NO PUEDE HABER GRANDES

DIFICULTADES CUANDO ABUNDA LA

BUENA VOLUNTAD
NICOLAS MAQUIAVELO











LIDERAZGO




CRNL. S.P. REN VSQUEZ BRIONES Msc.
Capitulo 1:

QUIN ES UN
LIDER?
Objetivos de aprendizaje
Describir los 5
elementos claves
del liderazgo
Identificar funciones
administrativas
Interrelacion entre
niveles de analisis
de liderazgo
Semejanzas y
diferencias entre
teorias de liderazgo
de rasgos
Interrelacion entre
teorias de rasgos y
por contingencia
Definir terminos
clave
Temas
El liderazgo
asunto de todos
Funciones
administrativas
del liderazgo
Niveles de
analisis de la
teoria del
liderazgo
Paradigmas de
la teoria del
liderazgo
Objetivos del
libro
Organizacion
del libro
EL LIDERAZGO ASUNTO DE TODOS
Las dificultades no
crean lideres, solo
muestran la clase
de lideres que
tenemos
Muchas compaias
estan enfrentando
crisis de liderazgo
El liderazgo es el
proceso de influencia
de lideres y
seguidores para
alcanzar objetivos de
la organizacion
mediante el cambio
Elementos
de la
definicion
de
liderazgo
Influencia
Objetivos de
la
organizacion
Gente Cambio
Lideres
seguidores
Los buenos
seguidores tambien
desempean
funciones de
liderazgo
Un lider siempre
puede influir sobre
los demas
Un seguidor es
alguien que recibe
la influencia de un
lider
Influencia: Proceso de comunicar ideas por parte de un lider,
obtener su aceptacion y motivar a sus seguidores para apoyar y
llevar a la practica las ideas mediante el cambio
Liderazgo compartido:
diferentes integrantes
del grupo desempean
funciones de liderazgo
Coliderazgo: cuando el
poder y el credito se
reparten sin partapisas
en la organizacion
Objetivos de la
organizacion: Los lideres
influyen en seguidores para
que piensen en funcion de
los intereses de la
organizacion
Cambio: Las
organizaciones necesitan
modificarse de continuo
para que puedan adaptarse
a un ambiente global que se
transforma con rapidez
Gente: liderar es sinonimo
de dirigir individuos
El lider nace o se hace?
Lideres eficasez no
solo nacen con
cierta capacidad,
sino ademas la
cultivan
Los lideres nacen y
tambien se hacen
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL
LIDERAZGO
Se han identificado 10 funciones administrativas que los
lideres realizan, las cuales estan agrupadas en tres
categorias.
Funciones interpersonales Funciones informativas Funciones decisorias
Representacion Supervision Emprendedor
Lider De difusion De manejo de problemas
Enlace Portavoz De asignacion de recursos
Negociador
NIVELES DE ANALISIS DE LA TEORIA
DEL LIDERAZGO
3
niveles
Analisis
individual
Analisis grupal
Analisis
organizacional
El desempeo del
grupo y la
organizacion se
basan en el
individuo
El enfoque grupal
permite comprender
mejor la eficacia del
liderazgo
El exito tiende a ser
contagioso
PARADIGMAS DE LA TEORIA DEL
LIDERAZGO
Teoria de liderazgo:
explicacion de algun
aspecto relacionado con el
liederazgo
Clasificacion: de rasgos, de
comportamiento, por
contingencia e integral
Paradigma de liderazgo:
planteamiento compartido
que representa una forma
fundamental de pensar,
percibir, estudiar, investigar
y entender el liderazgo
OBJ ETIVOS
Los principales objetivos son: teoria, aplicacion y
desarrollo de habilidades.
Ensear al lector la
teoria y los conceptos
de liderazgo
Desarrollar su
habilidad para aplicar
la teoria del liderazgo
mediante
razonamiento critico
Hacer que adquiera
destrezas de liderazgo
y sepa aplicarlas en su
vida personal y
profesional
ORGANIZACION

Parte I: los
individuos
como lideres
Parte II:
liderazgo de
equipos
Parte III: El
liderazgo
organizacional
Capitulo 2:
RASGOS Y
ETICA DEL
LIDERAZGO
Objetivos de aprendizaje
Listar los beneficios
de clasificar los
rasgos de
personalidad
Describir las 5
grandes dimensiones
de la personalidad
Explicar la
importancia que los
administradores
posean dominio
Relacion y
diferencias entre
teoria x y teoria Y
Describir como se
recurre a las
actitudes para
fomentar liderazgo
Comparar los tres
niveles de desarrollo
moral
Explicar metodo de
los terceros
interesados para
determinar conducta
etica
Definir terminos
clave
Temas
Los rasgos de
personalidad y
el liderazgo
Rasgos de los
lideres eficaces
Perfil de
personalidad de
los lideres
eficases
Actitudes en el
liderazgo
Liderazgo etico
LOS RASGOS DE LA PERSONALIDAD Y
EL LIDERAZGO
Busca identificar
que atributos
poseen los buenos
lideres
Rasgos:
caracteristicas que
distinguen a las
personas
Personalidad:
combinacion de
rasgos que definen
el comportamiento
de un individuo
La personalidad se
basa en factores
geneticos y
ambientales
Clasificacion de la
personalidad: cinco
grandes
dimensiones de la
personalidad
Cinco grandes dimensiones de la
personalidad
Rasgos de la
personalidad
Emocionalidad
Empatia
Ajuste Escrupulosidad
Apertura a la
experiencia
Perfiles de la
personalidad:
identifican rasgos
individuales fuertes y
debiles
Rasgos de un
liderazgo mal
orientado: codicia,
resistencia al cambio,
narcicismo destructivo
RASGOS DE LOS LIDERES EFICASES
Dominio

Gran
energia
Locus de
control
interno
Integridad Flexibilidad
Sensibilidad
hacea los
demas
Inteligencia
emocional
Estabilidad
Confianza
en si mismo
PERFIL DE PERSONALIDAD DE LOS
LIDERES EFICACES
Teoria de
la
motivacion
de logro
Necesidad
de logro
Necesidad
de poder
Necesidad
de
afiliacion
Teoria de
perfil de
motivacion
del lider
Poder
Poder
socializado
Logro
Afiliacion
ACTITUDES EN EL LIDERAZGO
Actitudes: son sentimientos
positivos o negativos hacea
la gente, las cosas y los
asuntos
Las actitudes no son juicios
que podamos modificar con
facilidad, asi esta es una
decision personal
Teoria X y teoria Y: tratan
de explicar y predecir el
comportamiento y el
desempeo en el liderazgo
con base en la actitud del
lider hacia los seguidores
Teoria X: jefes sostienen
que a los empleados les
disgusta el trabajo, hay que
vigilarlos en forma estrecha
Teoria Y: jefes sostienen
que a los empleados los
gusta su trabajo y no hay
que vigilarlos de forma
estrecha
El efecto Pigmalion
Las actitudes de los lideres hacia los seguidores y
las expectativas de estos, y el trato que les dan,
explican y predicen su comportamiento y
desempeo
Autoconcepto
Se refiere a
actitudes positivas o
negativas que tiene
la gente sobre si
misma.
La confianza es una
caracteristica de la
efectividad personal
LIDERAZGO ETICO
Etica: conjunto de
normas que rige la
conducta en
terminos de lo que
es o no correcto
La etica va mas alla
de los requisitos
legales
Rasgos y
actitudes de la
personalidad
Desarrollo moral Situacion
Metodo de los terceros interesados
Para determinar si
una conducta es etica
Se crea un asituacion
de ganar-ganar para
los terceros a los que
podria afectar la
decision
Me siento orgulloso
de decirle a todos los
interesados
pertinentes cual es mi
decision?
COMPORTAMIENTO Y
MOTIVACIN EN EL
LIDERAZGO
Comportamiento y estilos de liderazgo
Es importante comprender que la
conducta de los lderes se funda en
sus rasgos y destrezas
La teoria de rasgos del liderazgo
influye en la teora conductual
Estilos de liderazgo
Liderazgo
autocrtico
El lder autocrtico toma
decisiones, informa a los
empleados lo que deben hacer
y los supervisa muy de era
Liderazgo
democrtico
El lder democrtico alienta la
participacin de los
trabajadores en las decisiones
trabaja con los empleados y
no los supervisa muy de cerca.
Comportamiento centrado en el trabajo y
en los empleados
Estilo de liderazgo centrado en el
trabajo: cuenta con escalas par
medir los dos comportamientos
orientados al trabajo, es decir, la
del nfasis en los objetivos y la
facilitacin del trabajo
Estilo de liderazgo centrado en los
empleados: tiene escalas para
medir dos clases de
comportamiento orientados al
personal: el liderazgo de apoyo y
facilidades para la interaccin.
Este estilo de liderazgo es
sinnimo del estilo entrado en el
trabajo, pues se enfoca en hacer
que se cumpla la tarea.
Estructura
de inicio
Similar al estilo de liderazgo
centrado en el empleado ya que
procura satisfacer las
necesidades de los individuos y
fomentar las relaciones
interpersonales
Comportamiento
de consideracin
El modelo universal identifica cuatro
estilos de liderazgo:
De estructura
baja y
consideracin
alta
De estructura y
consideracin
altas
De estructura y
consideracin
bajas
De estructura alta
y consideracin
baja
REJ ILLAS DE LIDERAZGO
La rejilla de
liderazgo se
basa en dos
dimensiones
Inters por
la
produccin
e inters por
la gente
Estilos de liderazgo segn la rejilla
1.- Lder
empobrecido
2.- Lder de
autoridad y
obediencia
3.- Lder de
medio
camino
4.- Lder de
equipo
5.- Lder de
club
campestre
1.-
Se interesa poco por la produccin y la gente
2.-
Muestra gran inters por la produccin y poco
por la gente
3.-
Mantiene un inters equilibrado e intermedio
entre la produccin y la gente
4.-
Muestra gran inters por la produccin y por la
gente
5.-
Tiene alto inters en la gente y muy bajo en la
produccin
LIDERAZGO Y LAS PRINCIPALES
TEORASDE LA MOTIVACIN
Motivacin: es
todo aquello que
influye en el
comportamiento
cuando se
busca obtener
cierto resultado
Proceso :
durante el
proceso de
motivacin la
gente pasa de la
necesidad de
motivar un
comportamiento
para lograr la
satisfaccin o
insatisfaccin
Necesidad Motivo
comportamiento Consecuencia
Satisfaccin o
insatisfacin
Teoras del contenido de la
motivacin se entran en explicar
y predecir el comportamiento
basado en las necesidades de
motivacin de los empleados
Teoras del proceso de la motivacin se
enfocan en entender la forma en que los
empleados eligen comportarse para
satisfacer sus necesidades
La teora del reforzamiento propone
que las consecuencias del
comportamiento motivan a las
personas a actuar de determinada
manera.
TEORAS DE
LA
MOTIVACIN

Qu es el poder ?
Poder es la capacidad potencial
que tiene una persona (A) de
influir en la conducta de otra (B)
de forma tal que esta ltima (B)
acte en concordancia con los
deseos de la primera (A). Se
establece una relacin de
dependencia.
Liderazgo es el arte de movilizar a otros para que
quieran luchar por aspiraciones compartidas.
BASES DEL PODER
Poder formal
Se basa en el puesto
que ocupa un individuo
en la organizacin
Poder
personal
Se deriva, no del puesto
que ocupa un individuo,
sino de las caractersticas
nicas de ste.
Poder formal:
Poder coercitivo: logro de conformidad mediante
amenazas o castigos reales.
Poder de las recompensas: logro de conformidad
mediante retribuciones prometidas o reales.
Poder legtimo: logro de conformidad a travs de la autoridad
formal. Aceptacin por parte de los miembros de la organizacin
por la autoridad de la posicin.
Poder de la informacin: poder que procede del acceso a
la informacin y el control de la misma.
Poder personal :
Poder de expertos: logro de conformidad a
travs de los conocimientos o habilidades que
se poseen.
Poder referente: influencia basada en la
posesin de recursos deseables o ciertos
rasgos de personalidad.
Poder carismtico: logro del acatamiento a
travs del carisma o atraccin personal.

Tcticas de Poder (Acciones concretas)

Razn: uso de cifras y datos para presentar
las ideas de manera lgica o racional
Amistad: uso de halagos, creacin de un
ambiente agradable, etc. antes de pedir algo
Coalicin: obtener el apoyo de otras
personas para respaldar la solicitud
Negociacin: concertar mediante el
intercambio de beneficios o favores
Asertividad: exigir obediencia, repetir
recordatorios, etc.
Autoridad mayor: obtener el apoyo de los
niveles superiores
Sanciones: aplicar castigos y recompensas
Cuando los gerentes influyen
en sus superiores

Razn
Coalicin
Amistad
Negociacin
Asertividad
Autoridad mayor
Cuando los gerentes influyen
en sus subordinados

Razn
Asertividad
Amistad
Coalicin
Negociacin
Autoridad mayor
Sanciones
+
-
Variables contingentes: poder relativo del gerente, objetivos para querer
influir, expectativas sobre la disposicin a obedecer por parte del
individuo, la cultura de la organizacin y las diferencias interculturales
Poltica Organizacional: El poder en
accin
La poltica organizacional se refiere a actos
intencionados de influencia para mejorar o proteger los
intereses personales de individuos o grupos.

La conducta poltica se refiere a las actividades que no
se requieren como parte de la funcin formal en la
organizacin pero que ejercen una influencia o pretenden
ejercerla, en la distribucin de ventajas y desventajas en
la empresa.
Niveles de Accin Poltica

Nivel de
red
Nivel de
coalicin
Nivel
individual
Bsqueda cooperativa de intereses
personales generales
Bsqueda cooperativa de intereses
de grupo sobre asuntos especficos
Bsqueda individual de intereses
personales
Tcticas polticas ms frecuentes

1. Atacar o acusar a otros
2. Usar la informacin como arma poltica
3. Crear una imagen favorable
4. Desarrollar una base de apoyo
5. Alabar a otros
6. Formar coaliciones de poder con aliados fuertes
7. Asociarse con personas influyentes
8. Crear obligaciones (reciprocidad)
Percepciones de la poltica organizacional

Percepciones de la
poltica
organizacional
Menor satisfaccin laboral
Mayor ansiedad
Mayor rotacin
Menor desempeo



PRODUCTOS

NEGOCIACIN
Las negociaciones son procesos a travs de los
cuales dos o ms partes tratan de reducir o
terminar un conflicto entre ellos. Una
negociacin exitosa es entonces cuando las
partes suscriben un compromiso. Una
negociacin no implica el uso de la fuerza bruta,
por tanto las partes deben hacer concesiones,
comunicarse y persuadir para alcanzar un
compromiso
Qu busca toda negociacin?
Qu busca toda negociacin?
Cumplir uno o ms de estos objetivos
Satisfacer una necesidad
Resolver un problema
Aadir valor
Cul de estos
objetivos le
pertenecen a
la otra parte?
Cul de estos
objetivos le
pertenecen a
usted?
Negociacin
Reconocer coincidencias
Opciones
Alternativas



PRODUCTOS

Qu habilidades
necesitamos
para negociar?



PRODUCTOS

Punto fundamental:
Manejo de las emociones



PRODUCTOS




PRODUCTOS

ETAPAS
DE LA
NEGOCIACION
EFECTIVA



PRODUCTOS

DESARROLLO
APERTURA
PREPARA-
CION
CIERRE
CONTACTO
SEGUI-
MIENTO
ETAPAS DE LA NEGOCIACION
TEORA DEL LIDERAZGO
POR CONTINGENCIA
C
A
P
I
T
U
L
O

5

TEORIAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO
POR CONTINGENCIA
Tanto la teora de rasgos como la teora del
comportamiento del liderazgo constituyeron
esfuerzos por encontrar el estilo adecuado para
todas las situaciones. Los administradores
necesitan adaptar los diferentes estilos de
liderazgo a diversas situaciones. Por lo tanto, la
teora del liderazgo por contingencia se convirti
en el tercer paradigma importante y los estilos
utilizados en sus modelos se basan en las teoras
del comportamiento sobre la materia.

Comparacin entre teoras y modelos de
liderazgo
Las teoras son planteamientos generales en que
abundan explicaciones sobre las variables y los
estilos de liderazgo que se utilizan en una
determinada situacin contingente. Las teoras
tratan de explicar que estilo de liderazgo resulta
conveniente segn el lder, los seguidores y las
circunstancias.
Variables de la teora por contingencia

Contingencia significa dependencia. Algo que est
subordinado a otra cosa, y para que un lder sea eficaz
debe haber una adecuada correspondencia entre el
comportamiento y estilo de lder, los seguidores y la
situacin.

Diferentes grupos prefieren tambin diferentes tipos de
liderazgo. Los lideres muestran diversos
comportamientos en distintas situaciones porque el
liderazgo esta moldeado principalmente por factores
contextuales
Liderazgo por contingencia global
Es til darnos cuenta que el liderazgo por contingencia en la
economa mundial de nuestros das es muy importante.
Empresas como McDonalds son ejemplos de dicha
importancia.
periodos ms largos de empleo
un proceso de toma de decisiones ms colectivo
mayor responsabilidad colectiva
procesos ms lentos de evaluacin y promocin de
empleados
mecanismos de control ms implcitos
trayectorias profesionales menos especializadas
inters ms integral por los empleados

ESTILOS DE LIDERAZGO
DIRECTIVO: El lder proporciona una gran estructura. El
liderazgo directivo es adecuado cuando los seguidores desean
un lder con autoridad.

DE APOYO: el lder ofrece una gran consideracin. El
liderazgo de apoyo es conveniente cuando los seguidores no
desean un lder autcrata

PARTICIPACIN: El lder integra las aportaciones del
empleado en la toma de decisiones. El liderazgo participativo
es adecuado cuando los seguidores quieres que se les incluya.

ORIENTADO AL LOGRO: El lder establece objetivos difciles,
pero alcanzables, por lo que los seguidores se desempean al
mximo.

HABILIDADES PARA LA
COMUNICACIN, EL COACHING Y EL
MANEJ O DE CONFLICTOS
C
A
P
I
T
U
L
O

6

Comunicacin
Es el proceso que consiste en
transmitir informacin y significado.
La comunicacin eficaz es una de la
capacidades medulares de los
lideres, ya que forma parte de la
estrategia de liderazgo.

Una parte importante de la
comunicacin en las organizaciones
es comunicar la misin, visin y
valores de la institucin de manera
que todos los empleados entiendan
que es lo que se desea lograr.

COMUNICACIN
Enviar mensajes, amerita de una planificacin
minuciosa, respondiendo las siguientes
preguntas:

* Cul es el objetivo del mensaje?
* Quin recibir el mensaje?
* Cmo enviar el mensaje?
* Cundo se transmitir el mensaje?
* Dnde se transmitir el mensaje?

PROCESO DE TRANSMISIN DE
MENSAJ ES ORALES

1) Generar empata. Haga que el receptor se sienta cmodo.

2) Definir el objetivo de la comunicacin. Si el objetivo es influir
conviene que el receptor sepa el resultado final del mensaje
antes de comunicarle los pormenores.

3) Transmitir el mensaje. Informe lo que desea que se haga y fije
plazos, si el objetivo es informar, comunquele el mensaje.

4) Verificar que el receptor ha entendido. Cuando se transmiten
emociones no es necesario verificarlo.

5) Lograr el compromiso del receptor y darle seguimiento.

PROCESO DE TRANSMISIN DE
MENSAJ ES ORALES
Escuchar. Es prestar toda la atencin al emisor
del mensaje.

Anlisis. Es el proceso de pensar, decodificar y
evaluar el mensaje.

Prueba de compresin. Es el proceso de
retroalimentar al emisor.

RETROALIMENTACION
Es el proceso de verificar los
mensajes y determinar si se estn
cumpliendo los objetivos. Preguntar,
parafrasear y dar pie a que se hagan
comentarios o sugerencias son
formas de retroalimentacin que
ayudan a verificar si se ha
comprendido lo que se ha dicho.

La retroalimentacin de 360 grados se basa en la recepcin de
evaluaciones de desempeo por parte de mucha gente.
Cuando la evaluacin final de un empleado viene de diversas
fuentes es mucho ms objetiva que la que realiza solo el
superior.
COACHING
Es el proceso de aportar una
retroalimentacin motivadora para mantener
y mejorar el desempeo. Este est diseado
para maximizar las fortalezas del empleado y
reducir al mnimo sus puntos dbiles.

LAS PAUTAS PARA UN MODELO
BASADO EN EL COACHING
Establezca una relacin laboral de apoyo.
Elogie y reconozca los meritos
Evite culpar y apenar a otros
Concntrese en el comportamiento, no en la persona
Haga que los empleados evalen su propio desempeo
Ofrezca retroalimentacin especfica y descriptiva
Proporcione una retroalimentacin basada en el coaching
Ofrezca modelos y capacitacin
Retroalimente de manera oportuna, pero flexible
No critique

Los pasos del modelo coaching
Describir el desempeo deseado
Formalizar un compromiso de
cambio
Dar seguimiento
Describir el desempeo actual
Manejo de conflictos
Un conflicto existe siempre que alguien no est de
acuerdo y se opone a otra persona.
Un contrato psicolgico lo constituyen las expectativas
implcitas no escritas de cada participante. Los
conflictos surgen cuando se rompe el contrato
psicolgico.
El conflicto puede estar orientado a los problemas o las
relaciones.
Hay cinco estilos de manejo de conflictos
organizacionales y se basan en dos dimensiones de
intereses; el enfocado en las necesidades de los dems
y el enfocado en las necesidades propias.

LOS PASOS DEL MODELO DE INICIO DE
SOLUCIN DE CONFLICTOS
Planear una frase CRE (conducta, repercusiones y
emociones) que establezca la raz del problema
Presentar la frase CRE y ponerse de acuerdo respecto
al conflicto
Pedir y ofrecer alternativas de solucin al conflicto
Llegar a un acuerdo de cambio

En ocasiones, las partes en conflicto no pueden resolver
sus diferencias por s solas. En tales casos, debe
intervenir un mediador para ayudar a resolver el conflicto.
Cul es la importancia de escuchar a
las personas?
Escuchar de manera paciente a los dems te permite tener
una idea concreta de lo que piensan y los haces sentir
valorado. Te permite establecer una mejor relacin y genera
empata que favorece la comunicacin efectiva.

Funciona la crtica?

Segn Farvey no existe la crtica constructiva, toda crtica es
destructiva. En tal sentido, considero que hay formas de
utilizarla de manera que la persona no se sienta agredida,
sencillamente invitndola o motivndola a hacer aquello de
manera correcta.

CAPITULO 7
RELACIONES DIDICAS, SEGUIDORES Y
DELEGACION
EVOLUCIN DEL ENFOQUE DIDICO
Las interacciones individualizadas entre lder y
seguidor crean miembros que son incluidas en
el grupo y otros que son excluidas
TEORIA DE LA
VINCULACION
DIDICA VERTICAL
(VDV)
Se enfoca en la calidad de cada diada y su
efecto en, los resultados organizacionales al
paso del tiempo.
TEORIA DEL
INTERCAMBIO
ENTRE LIDER Y
MIEMBRO (ILM)
Los lideres pueden aspirar a construir
relaciones positivas con todos, los seguidores,
no solo con uno cuantos individuos especiales.
FORMACIN DE
EQUIPOS
SISTEMAS Y REDES
Creacin de relaciones didicas positivas ms
halla de los lmites tradicionales para incluir a
una rede mayor de participantes.

Relaciones Didicas
Una didica es una relacin entre un lder y cada
seguidor en una unidad de trabajo.
Una teora didica es un enfoque del liderazgo que
intenta explicar porque los lderes varan su
comportamiento con distintos seguidores. Un buen
liderazgo efectivo consiste en buenas relaciones entre
los lderes y los seguidores.
La delegacin es asignar autoridad a una persona para
llevar a cabo actividades especficas, si no existiera la
delegacin, una sola persona tendra que hacer todo.
SEGUIDORES Y DELEGACIN
La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo
actividades especficas, si no existiera la delegacin, una sola persona
tendra que hacer todo.
DELEGACION
Los lideres son ms visibles que los seguidores; el liderazgo efectivo requiere de
haya seguidores efectivos hacen ms que sujetarse a la visin dispuesta por el
lder. Los seguidores competentes son esenciales para el grupo de trabajo de
cualquier lder. Los seguidores efectivos hacen ms que sujetarse a la visin
dispuesta por el lder, y contribuyen a crear dicha visin. Asumen la
responsabilidad de cumplir con su trabajo tomando la iniciativa para resolver
problemas cuestionando a los lderes cuando se cree que estn equivocados.
SEGUIDORES
Evolucin del enfoque Didico.
Se han estado desarrollando
enfoques basados en las
relaciones basados en las
relaciones sobre la teora del
liderazgo, el enfoque didico se
centra en la heterogeneidad de
las relaciones didicas, Hay
cuatro etapas de la evolucin del
enfoque didico que son:
Concepto
la teora de la vinculacin didica
vertical (VDV), l
a teora del intercambio entre lder
y miembro (ILM),
la construccin de equipo y la
teora de sistema de redes,
Clasificacin
Esta teora postula un alto grado
de influencia y responsabilidad
mutuas entre lderes y seguidores
en donde una relacin as llevara
a resultados positivos, esta teora
examina las caractersticas de las
relaciones como la rotacin del
personal, la satisfaccin en el
puesto, el desempeo, el
ambiente de trabajo, el
compromiso y las caractersticas
de los seguidores.
Teora del
intercambio entre
lder y miembro.
LA CONDICIN DEL SEGUIDOR.
En una empresa o una organizacin no puede haber lderes
sin seguidores, un seguidor es quien sigue las opiniones o
enseanzas de otra persona. Los buenos seguidores hacen
aportaciones que influyen a los administradores son vitales
para cualquier organizacin, un buen resultado se puede
esperar en una organizacin de un liderazgo eficaz, y
siempre los buenos lideres cuentan con buenos seguidores.
Los seguidores competentes y motivados son esenciales
para el grupo de trabajo y el equipo de cualquier lder se
desempee, los seguidores son parejas pasivas en la diada
constituidas por el lder y le seguidor, hasta que reciben
instrucciones del lder y las proceden sin cuestionarlas.
Delegacin.
La delegacin es una
transferencia de tareas,
funciones, atribuciones y
autoridad, que se realiza entre
una persona que ocupa un
cargo superior, a un
inferior jerrquico para que
opere en un campo limitado y
acotado, normalmente con un
objetivo especfico.
Delegar es el poder es la
capacidad y habilidad para
influir en los individuos y
grupos, mediante decisiones. La
delegacin de autoridad lleva
asignada la responsabilidad
correspondiente a la autoridad
delegada, los derechos tienen
que ser acompaados de
obligaciones y objetivos.
Concepto
La autoridad sin responsabilidad
es el principio del fin de toda
organizacin y de abusos
incontrolados. La autoridad y
responsabilidad delegada es un
compromiso para el
subordinado y tiene que
desempear su trabajo de la
forma ms relajada posible.
Objetivo
CAPITULO 8
LIDERAGO DE EQUIPO
Liderazgo de equipo.
Un equipo es un conjunto de personas
que realiza una obra comn, lo cual
los vinculas, los organiza y orienta
hacia objetivos compartidos. Los
equipos en ambientes de trabajo,
poseen un nmero ms reducido de
personas, pueden intercambiar
funciones y actividades con flexibilidad
de mutuo compromiso entre el equipo
y la organizacin, y han aprendido a
manejar sus diferencias de opinin o
de enfoque.
Concepto
Los equipos proponen cambios,
proyectos e innovaciones y las llevan
a cabo, resuelven problemas,
conflictos, toman decisiones y los
xitos o fracasos de las organizacin,
dependen mucho de los esfuerzos de
sus participantes. El trabajo de un lder
de un equipo consiste en manejar
lmites externos del equipo, y facilitar
el proceso de equipo.
Objetivo
Los lderes de grupo son enlaces de
grandes grupos externos, estos
abarcan la gerencia, clientes o
proveedores. Aclara las expectativas
de los dems, recaba informacin del
exterior y comparte es a informacin
con el equipo. Los lderes de equipo
son encargados de la solucin de
problemas, contribuye y ayuda al
equipo para expresar los problemas y
obtener los recursos necesarios para
resolverlo.
COORDINACIN
EL USO DE EQUIPO EN LAS
ORGANIZACIONES.
Una organizacin est formada de equipos que coordinan su
trabajo directamente con los clientes para lograr las metas en
la organizacin. El trabajo en equipo siempre funciona bien
mediante la formacin de una cultura de apoyo se enfoque en
la colaboracin del equipo.
El trabajo en equipo en las organizaciones implica el
desarrollo y el fomento de un espritu de cooperacin entre
los miembros de los grupos con objetivos comunes, por
medio de ejercicios y actividades que se centran en puntos
tales como la gestin de los conflictos, la solucin de
problemas, el establecimiento de metas, maximizar los
recursos y el apoyo de unos a otros, los miembros del equipo
aprenden a trabajar juntos de manera ms eficaz y
productiva.
CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS
EFECTIVOS
Todo equipo efectivo tiene un propsito claro, actos
definidos para llegar a la meta o el objetivo.
Sus metas son el mejoramiento y la efectividad de los
diversos equipos dentro de la organizacin, estn
dirigidas hacia cuatro reas de una importancia esencial:
diagnstico, logro de tareas, relaciones de equipo, y
procesos de equipo y de la organizacin.
Hay comunicacin abierta entre ellos, en la toma de
decisiones se hacen por medio de un consenso nunca por
votaciones, tambin el equipo se detiene peridicamente
para examinar lo bien que est funcionando.
En el equipo debe haber un trabajo equitativo, sin
desacuerdo, los miembros emplean la participacin, el
liderazgo compartido y la autoevaluacin.
TIPOS DE EQUIPOS
Los grupos de trabajo interactan principalmente para
compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a
cada miembro a realizar su trabajo con eficiencia y
eficacia. Por otro lado los equipos de trabajo son grupos
cuyos miembros trabajan intensamente, en un objetivo
comn y especfico, con la responsabilidad individual y
mutua, Todos los equipos realizan tareas especficas y
una diversidad de cosas, disear productos, proporcionar
algn servicio, negociar acuerdos, etc.
Las cuatro clases ms comunes de equipos son: equipo
para la solucin de problemas, equipo de trabajo auto
dirigido, equipo inter funcionales, y equipos virtuales.
TIPOS DE EQUIPOS
Equipo para resolver problemas:
Este es un equipo de 5 a 12 empleados del mismo departamento o
rea funcional que realizan esfuerzos para mejorar las actividades de
trabajo o resolver problemas especficos
Equipo de trabajo auto dirigido
Este equipo opera sin un gerente y es responsable de completar un
proceso o segmento de trabajo
Equipos inter funcionales
Es un grupo combinado de individuos expertos en diversas
especialidades y que trabajan juntos en diferentes tareas.
Equipos virtuales.
Este equipo utiliza la tecnologa de cmputo para vincular miembros
fsicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo comn.
CREATIVIDAD DEL EQUIPO.
La creatividad de las personas son aspectos positivos
para el mejoramiento del mbito laboral del equipo de
trabajo, y el ahorro de tiempo. Para el proceso de la
resolucin de problemas se pueden enfrentar
obstculos importantes, es donde se usa la creatividad
que es un factor importante para resolverlos.
El lder debe ayudar a fomentar el desarrollo de esas
ideas, y el resto del equipo deber de ayudar con
preguntas, y sugerencias para prestar su apoyo y
animarlo para as continuar pensando en forma creativa.
Un buen equipo necesita tener creatividad que es como
una fortaleza insustituible, los resultados esta en
generar un buen equipo de trabajo desde el punto de
vista individual, en cuanto a su originalidad, calidad de
respuestas, flexibilidad.
Toma de decisiones en equipo.
La toma de decisiones en una organizacin es
importante, mas si realmente se quiere trabajar
en equipo. Se debe empezar por hacer una
seleccin de decisiones, y esta seleccin es
una de las tareas de gran trascendencia.
Los administradores consideran a veces la toma
de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quin hade hacerlo, cundo y dnde.
La toma de decisiones slo es un paso de la
planeacin, incluso cuando se hace con rapidez
y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.
Habilidades de liderazgo en reuniones.
Las habilidades del liderazgo son muy
importantes ya que es un componente que
favorece al lder para que compartan
conocimientos y habilidades grupales que
favorezcan su participacin en el grupo y
entre los miembros.
Habilidades
En las reuniones suponen un reto personal,
ya que se deben poner en prctica las
habilidades y competencias, se afrontan en
base a la experiencia, a la capacidad social
con bastante paciencia, en donde su
aplicacin diaria ser en el lugar de trabajo
donde se refuerza lo aprendido.
Habilidades
Direccin de equipos auto
administrados.
En las organizaciones existen
muchas clases de equipos, en
donde primero se disea un equipo
que es el primer paso para
cualquier proyecto de equipo y
generalmente es responsabilidad e
un gerente o lder de equipo.
En los equipos auto administrados
estn constituidos por integrantes
de departamento o unidades
diferentes de una organizacin a
quienes se les confiere autoridad y
responsabilidad para que tomen
decisiones administrativas a fin de
lograr los objetivos del conjunto.
Entendiendo la auto administracin.
En las organizaciones se
requiere de individuos
integrales, que no solo sean
grandes a nivel de
conocimientos sino tambin
grandes a nivel personal y de
destrezas o habilidades que
posea.
Concepto
La auto administracin requiere
que un individuo maneje de
liberadamente estmulos,
procesos internos y respuestas,
para lograr resultados de
comportamiento personal. Los
procesos bsicos involucran la
observacin del
comportamiento propio, su
comparacin con la norma y el
premiarse a uno mismos i el
comportamiento satisface la
norma.
Concepto
De esta manera se puede dar
una garanta de estar realizando
lo que mejor podemos hacer,
permitiendo un crecimiento
personal y de todas las esferas
de la dimensin humana, pues
mientras se realice bien lo que
me gusta y en lo que me siento
cmodo los resultados no tiene
otra opcin que ser los mejores.
Concepto
EQUIPOS AUTO ADMINISTRADOS
EFECTIVOS.
Un equipo auto administrado se define
como un grupo de personas que
trabajan juntas continuamente y que
planean, efectan y controlan su trabajo
para lograr un resultado definido
Los equipos auto administrados pueden
ser muy efectivos si se ajustan a la
tecnologa, se implantan con cuidado y si
la gente en las organizaciones se
encuentra a gusto con estas ideas. Las
ventajas de estos equipos incluyen
mejoras en productividad, calidad,
satisfaccin del cliente al igual que
compromiso del personal
Etapas de crecimiento del equipo y el
liderazgo.
El lder es capaz de transformar la organizacin o la
entidad social de la que forma parte. Las etapas
identificadas para representar la tendencia general
del crecimiento y los equipos pueden desarrollarse
pasando por ciclos repetidos, pero en estas son de
forma lineal, en donde cada etapa revela asuntos
primarios que enfrentan los miembros del equipo.

Etapas:
1. Formacin:
Durante esta etapa un equipo de trabajo se centra en la orientacin hacia sus metas
y procedimientos, la cantidad de informacin y la manera son cruciales para el
desarrollo del equipo de trabajo.

2. Problemas:
Esta etapa comienza cuando surgen comportamientos competitivos o de tensin, al
principio implica resistencia e impaciencia al progreso.

3. Normalizacin:
En esta etapa los miembros se vuelven cada vez ms positivos respecto al equipo,
a los otros miembros como individuos y a lo que est haciendo el equipo, los
miembros del equipo comienzan a desarrollar un sentido de pertenencia y de
compromiso, donde los problemas se resuelven atreves de la cooperacin y la
comunicacin abierta.

4. Desempeo:
Los miembros han llegado a confiar y aceptarse entre s, y estn enfocados a lograr
sus metas, en donde se apoyan y se alientan dispuestos a arriesgarse a presentar
ideas sin temor a ser reprimidos por el equipo. El liderazgo es flexible y puede
cambiar entre los miembros en funcin de quien es ms capaz de resolver un
problema en particular.

NO PUEDE HABER GRANDES
DIFICULTADES CUANDO ABUNDA LA
BUENA VOLUNTAD
NICOLAS MAQUIAVELO











LIDERAZGO




CRNL. S.P. REN VSQUEZ BRIONES Msc.
DIRECCION DE EQUIPOS
AUTOADMINISTRADOS
EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
En las organizaciones existen muchas clases de
equipos, en donde primero se disea un equipo que es
el primer paso para cualquier proyecto de equipo y
generalmente es responsabilidad e un gerente o lder de
equipo. En los equipos autoadministrados estn
constituidos por integrantes de departamento o unidades
diferentes de una organizacin a quienes se les confiere
autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones
administrativas a fin de lograr los objetivos del conjunto,
el equipo entero participa en el diseo, el diseo de
equipo implica formular metas por lograr, definir tareas
para realizarlas e identificar el personal necesario para
ello.
NATURALEZA DE LOS EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
Un equipo auto administrado es un grupo muy
capacitado de empleados, generalmente entre 6 a 18.
Caractersticas:

Tienen autoridad para compartir diversas funciones
gerenciales y de liderazgo.
Planean, controlan y mejoran procesos de trabajo.
Establecen sus propias metas.
A menudo crean sus propios programas y revisan su
desempeo.
responsabilidades.
NATURALEZA DE LOS EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
Claves para un grupo exitoso:
1. Claridad en las metas del equipo
2. Un plan de mejora
3. Papeles claramente definidos
4. Comunicacin clara
5. Comportamientos benficos del equipo
6. Procedimientos de decisin bien definidos
7. Participacin equilibrada
8. Reglas bsicas establecidas
9. Toma de conciencia del proceso del grupo
10. Uso del procedimiento cientfico.
DIFRENCIA ENTRE EQUIPOS TRADICIONALES Y
EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
S
Caractersticas Equipos Auto
administrados
Equipos Tradicionales
Liderazgo Dentro del equipo Fuera del equipo
Papel de miembro del
equipo
Intercambiable Fijo
Rendicion de cuentas Equipo Individual

Esfuerzo de trabajo Cohesivo Dividido
Diseo de la tarea Flexible Fijo
Habilidades Habilidades Multiples Especializadas
EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS EFECTIVOS
Un equipo autoadministrado se define como un
grupo de personas que trabajan juntas
continuamente y que planean, efectan y
controlan su trabajo para lograr un resultado
definido. Los equipos autoadministrados pueden
ser muy efectivos si se ajustan a la tecnologa,
se implantan con cuidado y si la gente en las
organizaciones se encuentra a gusto con estas
ideas. Las ventajas de estos equipos incluyen
mejoras en productividad, calidad, satisfaccin
del cliente al igual que compromiso del personal


ETAPAS DE CRECIMIENTO DEL EQUIPO
Y EL LIDERAZGO
El lder es capaz de transformar la organizacin o la
entidad social de la que forma parte. Las etapas
identificadas para representar la tendencia general del
crecimiento y los equipos pueden desarrollarse pasando
por ciclos repetidos, pero en estas son de forma lineal,
en donde cada etapa revela asuntos primarios que
enfrentan los miembros del equipo
ETAPAS DE CRECIMIENTO DEL EQUIPO
Y EL LIDERAZGO
Etapas
1. Formacin:
Durante esta etapa un equipo de trabajo se centra en la
orientacin hacia sus metas y procedimientos, la
cantidad de informacin y la manera son cruciales para
el desarrollo del equipo de trabajo.
2. Problemas:
Esta etapa comienza cuando surgen comportamientos
competitivos o de tensin, al principio implica resistencia
e impaciencia al progreso

ETAPAS DE CRECIMIENTO DEL EQUIPO
Y EL LIDERAZGO
3. Normalizacin:
En esta etapa los miembros se vuelven cada vez ms positivos
respecto al equipo, a los otros miembros como individuos y a lo que
est haciendo el equipo, los miembros del equipo comienzan a
desarrollar un sentido de pertenencia y de compromiso, donde los
problemas se resuelven atreves de la cooperacin y la
comunicacin abierta.
4. Desempeo:
Los miembros han llegado a confiar y aceptarse entre s, y estn
enfocados a lograr sus metas, en donde se apoyan y se alientan
dispuestos a arriesgarse a presentar ideas sin temor a ser
reprimidos por el equipo. El liderazgo es flexible y puede cambiar
entre los miembros en funcin de quien es ms capaz de resolver
un problema en particular.

EL PAPEL CAMBIANTE DEL LIDERAZGO EN LOS
EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS.
Los equipos proporcionan la oportunidad a los
individuos de resolver problemas que por s
mismos no podran resolver, los equipos pueden
llevar a cabo una diversidad de actividades de
solucin de problemas, como el desarrollo de un
diagrama de flujo para estudiar un proceso, una
tormenta de ideas para descubrir oportunidades
de mejora, seleccionar proyectos, recomendar
acciones correctivas y llevar control de la
eficacia de las soluciones.
EL PAPEL CAMBIANTE DEL LIDERAZGO EN LOS
EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS.
El papel cambiante del liderazgo en los
equipos autoadministrados tienen las siguientes
caractersticas: El lder o gerente da autoridad para compartir
diversas funciones gerenciales y de liderazgo con los
miembros del equipo, planeando, controlando y mejorando
sus propios procesos de trabajo. Dejan que los miembros
establezcan sus propias metas e inspeccionan su propio
trabajo, a menudo los lderes crean sus propios programas y
revisan su desempeo como grupo. Cuando este papel
de lder lo tiene un miembro del equipo es cuando asumen la
responsabilidad de la calidad de sus productos y servicios,
mejorando para el bien propio y de la organizacin
El liderazgo carismtico y
el liderazgo
transformacional
CARISMA
La palabra carisma significa don de inspiracin divina,
tiene una gran relacin en las organizaciones con el
liderazgo. El carisma es una forma de influencia que se
basa en la percepcin de los seguidores de que el lder
posee un don divino o cualidades sobre naturales. Con
el lder el carisma se define como relacin social entre el
lder y el seguidor en la que el lder presenta ideas
revolucionarias, imgenes que llevan ms all de lo
inmediato o lo razonable, mientras que el seguidor
acepta este curso de accin ,porque acepta las
cualidades del lder

LIDERAZGO CARISMATICO DE WEBER
En el quehacer diario se observan lderes persuasivos, inteligentes,
vendedores de ideas que pueden convencer a las personas que les
rodean. Este tipo de lder se conoce como lder carismtico. El
origen del concepto carisma se le atribuye a Max Weber y su uso
fue limitado a las Ciencias Sociales por los desacuerdos surgidos
acerca de su definicin y aplicacin (Dow, 1969). Segn Weber, la
autoridad carismtica existe cuando un individuo reclama poderes
excepcionales, sobrenaturales o sobrehumanos y es reconocido por
los dems como una razn vlida para su participacin en un
programa de accin en el que se busca remediar problemas
extraordinarios o garantizar el xito de medidas extraordinarias.
LOCUS DEL LIDERAZGO CARISMTICO
Acadmicos de distintas disciplinas han comentado
sobre el concepto de liderazgo carismtico de Weber.
La controversia mas grande se centra en el locus del
liderazgo carismtico. Considera que el carisma es
resultado:
1) De la situacin o el clima social que enfrenta el lder,
2) De las cualidades extraordinarias del lder, o
3) De una interaccin entre la situacin y las cualidades
del lder?
LOCUS DEL LIDERAZGO CARISMTICO
Los partidarios del planteamiento de que el liderazgo carismtico
podra no tener lugar a menos que la sociedad viviera una crisis
sostienen que antes que un individuo con cualidades extraordinarias
pudiera percibirse como lder carismtico, la situacin social debera
ser tal que los seguidores reconocieran la necesidad de las
cualidades del lder.
Otros han argumentado que el liderazgo carismtico es resultado
sobre todo de los atributos del lder y no solamente de la situacin.
Entre stos se encuentran una visin clara del futuro, habilidades
excepcionales de comunicacin, honradez, confianza en s mismo
inteligencia acentuadas, as como una gran energa y orientacin a
la accin.
Por ltimo, hay quienes consideran que el liderazgo carismtico no
depende de las cualidades del lder ni de la presencia de una crisis
nicamente, sino que se trata de un fenmeno provocado por
interacciones, planteamiento que tiene cada vez mayor aceptacin.
CARACTERISTICA DE LOS LIDERES CARISMASTICOS
Muchos estudios han identificado las caractersticas que diferencian a los
lderes carismticos de los que no lo son, y han descrito los
comportamientos que coadyuvan a que los lderes carismticos logren
resultados notables. Se cree que estos comportamientos no se observan
en el mismo grado en cada lder.
Las caractersticas de los lideres carismticos son.
a. Visin de futuro
b. Habilidades de comunicacin excepcionales
c. Confianza en si mismo
d. Capacidad para inspirar confianza
e. Orientacin al riesgo
f. Gran energa y capacidad de accin
g. Base de poder fundada en las relaciones
h. Conflicto interno mnimo
i. Delegacin de autoridad en los dems
j. Personalidad autopromovida

CARACTERISTICA DE LOS LIDERES CARISMASTICOS
VISION DE FUTURO
Los lderes carismticos orientan su mirada y sus
acciones hacia el porvenir. Tienen la capacidad de
articular una visin identificada del futuro
significativamente mejor que el presente.
La visin es la capacidad de imaginar diferentes y
mejores condiciones y la forma de conseguirlas.
Una visin debe motivar y atraer a los dems; para esto,
la misin debe ser resultado de un esfuerzo de
colaboracin. Los lderes carismticos formulan su visin
sintetizando aspectos, valores y problemas en apariencia
dispares provenientes de muchas fuentes de la
organizacin.

HABILIDADES DE COMUNICACIN EXCEPCIONALES
Adems, los lderes con carisma poseen la capacidad de comunicar ideas y
objetivos complejos de manera clara y convincente, de modo que todos,
desde la alta direccin hasta las bases de la organizacin, entiendan y se
identifiquen con su mensaje. Sus maneras elocuentes, imaginativas y
expresivas aumentan los niveles emocionales de los seguidores y los
inspiran a sumarse a su visin.

CONFIANZA EN S MISMO Y CONVICCIN MORAL
Los lder carismticos generan confianza en su liderazgo merced a su
inquebrantable confianza personal, fe, slida conviccin moral y capacidad
de sacrificio.

CAPACIDAD PARA INSPIRAR CONFIANZA
Los lideres carismticos se ganan el respaldo y la confianza mostrando su
compromiso con las necesidades de los seguidores por encima del inters
personal. Esta cualidad inspira a los seguidores y genera una confianza
mutua entre el lder y quienes lo siguen.
CARACTERISTICA DE LOS LIDERES CARISMASTICOS
ORIENTACIN AL RIESGO
Los lderes carismticos idealizan el riesgo y la gente admira el valor de
quienes "se la juegan". El que estos lderes se pongan en peligro es una
forma de defender personalmente su visin y, como secuencia, obtienen la
admiracin y el respeto de sus seguidores.

GRAN ENERGA Y ORIENTACIN A LA ACCIN
Los lderes con carisma estn Ilenos de energa y sirven como modelos para
hacer que las cosas se realicen a tiempo. Logran que sus emociones se
involucren en su vida laboral cotidiana, lo que alimentar de energa, y
entusiasma y atrae a los dems. Los lderes carismticos suelen ser
expresivos emocionalmente, pero recurren sobre todo a una expresividad no
verbal constituida por ademanes o gestos, movimientos, tono de voz, contacto
visual y expresiones faciales llenos de calidez.

BASE DE PODER FUNDADA EN LAS RELACIONES
Una dimensin medular del liderazgo carismtico es que ste conlleva una
relacin o interaccin entre lder y los seguidores. No obstante, a diferencia de
otras formas de liderazgo, el carismtico se basa profundamente en las
relaciones y casi por completo en el poder experto y de referencia, incluso
cuando el lder ocupa una posicin formal en la organizacin.
CARACTERISTICA DE LOS LIDERES CARISMASTICOS
CONFLCTO INTERNO MNIMO.
Por lo comn, los lderes con carisma estn convencidos de hallarse en lo
correcto en cuanto a su visin y estrategias, lo que explica por qu persisten y
aguantan hasta el final los reveses. Por su conviccin, experimentan una
menor culpa e incomodidad al presionar a los seguidores a que resistan
aunque enfrenten amenazas.

DELEGACIN DE PODER EN LOS DEMS.
Los lderes carismticos entienden que no pueden hacer que la visin se d
sola necesitan ayuda y respaldo de sus seguidores. Por tanto confieren
autoridad a los dems y con ello fortalecen la efectividad personal de los
seguidores.

PERSONALIDAD AUTOPROMOVIDA.
Aun cuando nadie haga suya la causa de los lderes carismticos, con
frecuencia stos promueven su personalidad y su visin. Los lderes con
carisma no temen reconocer sus propios logros.
CARACTERISTICA DE LOS LIDERES CARISMASTICOS
COMO CULTIVAR CUALIDADES CARISMTICAS





Hay estrategias para adquirir o mejorar las cualidades
carismticas:

Con prctica y disciplina.
Mustrese franco: La persona carismtica por lo regular es
sincera, sin llegar a parecer insensible, al evaluar una
situacin, sea en forma positiva o negativa.
Manifieste una actitud clida positiva y humanista hacia la
gente, y no negativa, fra e impersonal.
Usted puede forjarse una personalidad entusiasta,
optimista y llena de energa.


CARISMA: UN ARMA DE DOBLE FILO
La mayora concuerda en que el carisma es un arma de dos filos
capaz de producir resultados positivos y negativos.
Un mtodo para diferenciar entre carisma positivo y negativo
consiste en percibir los valores y la personalidad del lder. La
pregunta clave para determinar de qu tipo de carisma se trata es si
los lideres se orientan principalmente a sus propias necesidades o a
las de los seguidores y la organizacin.
Los lderes con carisma negativo ponen nfasis en la devocin por
ellos mismos antes que por los ideales; sus decisiones a menudo
van orientados a obtener provecho personal: y !os logros del grupo
los emplean para glorificarse a s mismos.
Los lderes con carisma Positivo buscan infundir devocin por la
ideologa ms que por su persona. Ponen nfasis en la
interiorizacin en lugar de en la identificacin personal. por lo que
los resultados de su liderazgo suelen ser benficos para los
seguidores y la sociedad.

CARISMA: UN ARMA DE DOBLE FILO

Los planteamientos y hallazgos de algunos acadmicos
que han. investigado el liderazgo, concuerdan con esta
nocin de carisma positivo y negativo, y proponen que los
lderes con carisma negativo muestran una orientacin al
poder personalizado, mientras que los positivos, al
socializado
El liderazgo carismtico personalizado persigue
objetivos impulsados por el lder y promueve, entre los
seguidores, obediencia, dependencia y sumisin.
El Iiderazgo carismtico socializado persigue objetivos
impulsados por la organizacin y promueve la delegacin,
el crecimiento personal y la participacin igualitaria de los
seguidores


EVALUACIN Y EFECTOS DEL LIDERAZGO
CARISMTICO EN EL XITO DE LAS ORGANIZACIONES

La teora sobre el carisma destac la importancia de los
sentimientos y reacciones emocionales de los
seguidores hacia los lderes; los primeros
planteamientos tericos pusieron el acento en los
aspectos cuantitativos y funcionales de las relaciones
entre lder y seguidor.
Los procesos racionales y predictivos no siempre los
explican el vnculo entre lderes carismticos y
seguidores, sino los procesos colectivos y sociales,
como lo reconocieron algunas de las teoras sobre el
carisma
En ltima instancia, son las evaluaciones subjetivas de
stos en relacin con el afecto el cario, la confianza y
el respeto por su lder las que determinan su condicin
de carismtico o no carismtico.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo transformacional se centra en los logros de
los lderes, ms que en sus caractersticas personales y
las reacciones de los seguidores.
Examinaremos las semejanzas y diferencias entre el
liderazgo carismtico, transaccional y transformacional;
el proceso de transformacin, y los atributos de los
lderes transformacionales.
COMPARACIN ENTRE LIDERAZGO CARISMTICO Y
TRANSFORMACIONAL

El carisma es una condicin de liderazgo transformacional, pero que no basta
para dar cuenta de! proceso de transformacin. En otras palabras, todo lder
transformacional es carismtico, pero no todos los lderes carismticos son
transformacionales. EL liderazgo transformacional sirve para cambiar de
statu quo, pues articula los problemas en el sistema actual y una visin
convincente o que podra ser una nueva organizacin para los seguidores.

Los lderes transformacionales son similares a los carismticos; se forman
una visin convincente del porvenir y, para respaldarla, influyen en los
seguidores haciendo que experimenten fuertes emociones.

Los lderes transformacionales provienen de distintos niveles de la
organizacin; por tanto en una empresa pueden haber muchos lderes de
esta clase. Por el contrario los lderes carismticos son poco numerosos. Es
ms probable que stos surjan durante una crisis, cuando dentro de una
organizacin se vive una absoluta confusin debido a la difcil convivencia de
sistemas de valores y creencias encontradas.
ATRIBUTOS DE LOS LDERES
TRANSFORMACIONALES

Se dice que los buenos lderes transformacionales
poseen ciertos atributos:
Se conciben como agentes del cambio.
Son visionarios y confan en su intuicin.
Corren riesgos, pero no de manera irresponsable.
Son capaces de articular un conjunto de valores
medulares que miden su comportamiento.
Poseen capacidades cognoscitivas excepcionales y
analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar.
Creen en la gente y muestran sensibilidad a sus
necesidades.
Son flexibles y estn abiertos a aprender de la
experiencia.
COMPARACIN ENTRE LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL

El liderazgo transformacional se entiende mejor cuando se compara con el
liderazgo transaccional. Un mismo lder puede recurrir a ambas en distintos
momento y en diferentes situaciones.
El liderazgo transaccional buscar mantener la estabilidad en lugar de promover el
cambio en una organizacin mediante intercambios econmicos y sociales
regulares con los que se consiguen objetivos especficos tanto para los lideres
como para los seguidores.
El lder transaccional establece convenios contractuales con los seguidores a
cambio de cumplir con determinados objetivos o realizar ciertas tareas, el lder
ofrece beneficios que satisfagan las necesidades y las expectativas de los
seguidores.
El liderazgo transaccional suele ser transitorio puesto, que, una vez realizada la
negociacin, la relacin entre las partes termina o se redefine.
El liderazgo transformacional es ms duradero, en especial cuando el proceso de
cambio est bien diseado e instrumentado.
Los lderes transaccionales promueven la estabilidad, mientras los
transformacionales generan cambios significativos tanto en los seguidores como
en las organizaciones.
El liderazgo transformacional inspira a los seguidores a supeditar el inters propio
en aras de los del grupo.
El transaccional busca satisfacer las necesidades individuales de los seguidores
como recompensa por realizar una determinada operacin.
PROCESO DE TRANSFORMACIN
Liderazgo
de Apoyo y
de Servicio
LIDERAZGO DE APOYO Y LIDERAZGO DE
SERVICIO
Estos liderazgos representan un cambio en el paradigma del liderazgo
hacia los seguidores. La tesis de esta modificacin es que el liderazgo tiene
menos que ver con dirigir a los otros y ms con servirlos.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO DE APOYO Y DEL
LIDERAZGO DE SERVICIO

El liderazgo de apoyo es un estilo de liderazgo enfocado en el empleado
que confiere autoridad a los seguidores para que tomen decisiones y
ejerzan control sobre su trabajo.
El Liderazgo de servicio es un estilo de liderazgo que trasciende el inters
personal para resolver las necesidades de los dems, ayudndolos a
crecer profesional y emocionalmente.
ESQUEMA DEL LIDERAZGO DE APOYO

En las modalidades de liderazgo fundadas en el liderazgo de apoyo se percibe una
relacin entre lderes y seguidores en la que aqullos dirigen a stos sin dominarlos o
controlarlos

Marcada orientacin al trabajo en equipo. El liderazgo de apoyo funciona
mejor en situaciones en las que equipos autoadminitrados de empleados clave
y lder trabajan en conjunto para formular objetivos y estrategias en un
ambiente y un mercado cambiantes.
Toma de decisiones y poder descentralizados. El liderazgo de apoyo se
ejerce cuando la autoridad y la toma de decisiones se descentralizan en forma
descendente hacia donde se realiza el trabajo y los empleados interactan
con los clientes.
Premisa de igualdad. El liderazgo de apoyo funciona mejor cuando se
percibe igualdad entre lderes y seguidores. Se trata de una asociacin de
iguales ms que de una estructura de mando de lder sobre seguidores.
Premisa de recompensas. El liderazgo de apoyo pone una gran
responsabilidad en manos de los empleados; por tanto, para que sea exitoso,
la organizacin debe redisear el sistema de compensaciones para que
correspondan al desempeo real.
ESQUEMA DEL LIDERAZGO DE SERVICIO

Los lderes de servicio dan al liderazgo un enfoque marcadamente moral. Operan
con la premisa de que todos tenemos un deber moral unos con otros. El liderazgo
se percibe como una oportunidad de servir a los niveles bsicos y no como de
dirigir desde la cima.

Ayudar a los dems a descubrir su espritu. La funcin del lder de servicio es
ayudar a los seguidores a descubrir la fuerza de su espritu y su potencial para marcar
la diferencia, lo cual exige de estos lderes empata por las circunstancias de los
dems. Los lderes de servicio no temen mostrar su vulnerabilidad.
Ganarse y mantener la confianza de los dems. Los lderes de servicio se ganan la
confianza de los otros al ser sinceros y fieles a su palabra. No tienen agendas ocultas,
y estn dispuestos a dar poder, recompensas, reconocimientos y control.
Servicio por encima del inters personal. El sello distintivo del liderazgo de servicio
es el deseo de ayudar a los dems y no de conseguir poder y control sobre ellos.
Hacer lo correcto para los dems est antes que proteger la propia posicin.
Buenos escuchas. Los lderes de servicio no imponen su voluntad al grupo, sino que
escuchan con atencin los problemas que enfrentan los dems y luego logran que el
grupo se comprometa y participe en la busca de un mejor curso de accin. Los lderes
de servicio afirman su confianza en los otros
Captulo 11:
El Liderazgo estratgico, el manejo de la
crisis y el cambio.
LIDERAZGO ESTRATGICO.
Es el proceso de ofrecer la direccin e inspiracin
necesarias para crear una visin, misin y las estrategias
para lograr los objetivos organizacionales.

Por lo tanto;

Los resultados organizacionales dependen de las
decisiones que tomen los lderes, no se dan al azar.

Funciones de los Lderes Estratgicos:
Establecen la direccin organizacional en medio de una
visin y estrategia.





Su responsabilidad es analizar el entorno laboral,
considerando varios factores entre ellos el futuro.
Realizan la visin y misin de la organizacin con los
valores claves y el propsito de la existencia de dicha
organizacin.
Formulan la estrategia y estn a cargo de la
administracin e implementacin de la misma.
Deben guiar a la eleccin de la mejor opcin para
alcanzar las metas de la organizacin.
Evalan la estrategia tomada para su organizacin.

El xito de la administracin estratgica est determinado por las
acciones y decisiones que los lderes toman durante su proceso.





ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO.

El lder debe fijar un camino para crear un futuro para la
organizacin.

Por lo cual;

1. Se deben formular estrategias, en las cuales se
aprovechen las oportunidades externas y se evite su
efecto negativo.

Esto se logra observando la conducta de los clientes,
proveedores y vendedores, las acciones de la competencia,
las tendencias de mercado, las condiciones econmicas, polticas
gubernamentales y adelantos tecnolgicos.





2. En lo que respecta al entorno interno se centra en:

La evaluacin que la organizacin ocupa en el
mercado.
Condiciones financieras.
Capacidades, competencias clave, cultura y estructura.
Estos 3 puntos sacan a la luz las fortalezas y
debilidades de la organizacin.

El anlisis combinado del entorno externo e
interno se llama el anlisis de la situacin o
FODA.
VISIN ESTRATEGICA
Es un punto de vista ambicioso del futuro, en que todo
el mundo en la organizacin puede creer.

La visin contesta la pregunta de En qu deseamos
convertirnos?
La misin contesta Cul es nuestro negocio?
La visin y misin pueden facilitar el proceso de
llegar a un acuerdo en cuanto a las estrategias.
El xito organizacional depende de un punto de
equilibrio entre estos temas.
RELACIONES ENTRE LAS ESTRATEGIAS Y LOS
OBJ ETIVOS.

Los objetivos son los resultados que una organizacin
busca alcanzar para sus diversas instancias
interesadas.

Las estrategias son los medios por los cuales se
lograran los objetivos.

La misin y los objetivos de la organizacin deben
darse antes de que se establezca el modelo de
administracin estratgica.
IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DE
ESTRATEGIAS
La evaluacin estratgica es el ultimo paso de la
administracin estratgica y es el medio principal para
determinar la efectividad de las decisiones tomadas.

La evaluacin estratgica requiere de 3 pasos:

1. Revisin de los factores internos y externos que son la
base de la estrategia.
2. Medicin del desempeo en funcin de los objetivos
sealados.
3. Puesta en prctica de acciones correctivas.


LIDERAZGO EN CRISIS

En la actualidad se necesitan lderes que puedan actuar en
todos los mbitos de la vida.

De lo mencionado se desprende que existan lderes con
habilidades y destrezas para dirigir en tiempos de crisis.

Ellos estn encargados de la planeacin previa a la crisis,
para lo cual deben formar y ser:
Un equipo de manejo de crisis.
Un lder que exija, vigile y coordine a sus empleados en
tiempos de crisis.
Adems de ser el encarado de evitar que surjan mas crisis.

PASOS PARA EVALUAR EL RIESGO DE CRISIS

1. Identificacin del riesgo.

2. Evaluacin y jerarquizacin del riesgo.

3. Estrategias para reducir el riesgo.

4. Simulaciones para la prevencin de la crisis.

5. Manejo de la crisis





PROCESO DE CAMBIO
Se divide en 3 fases:
1. Descongelamiento
2. Cambio
3. Recongelamiento

En la primera fase el lder establece la necesidad de cambio
al presentar los problemas relacionados con la situacin
actual.

La conciencia de la necesidad del cambio y la aceptacin de
una nueva visin es lo fundamental para el cambio en la fase
2.

El recongelamiento consiste en entablar la nueva visin en la
cultura organizacional para que no se d marcha atrs en el
cambio despus que se haya implementado.


RESISTENCIA AL CAMBIO

El cambio es una propuesta que puede traer consigo
problemas de diferentes tipos.

Entre dichos problemas tenemos que algunos empleados
son descendidos, reubicados o incluso despedidos.

Con todas estas posibilidades negativas, la reaccin de la
mayora de empleados es resistirse a las modificaciones.

Algunas de las principales razones de resistencia son;
sentirse amenazados, no piensan que el cambio es
necesario, desconfan del lder, etc.,


DIRECTRICES PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Se deben tomar en cuenta acciones que vayan destinadas tanto
hacia a la gente como a la tarea que realizan.

Acciones relacionadas a la gente.
Mantener informados a los empleados, conservar su apoyo y
motivarlos respecto al cambio.
Ayudar a la gente a superar el trauma aparejado al cambio, mantener
una buena y eficaz comunicacin.

Acciones relacionadas a la tarea
Reunir una buena coalicin de partidarios dentro y fuera de la
organizacin.
Recurrir a personas preparadas y calificadas para dar forma y
respaldo a las actividades de implementacin.

Captulo 12: El liderazgo relacionado con la
cultura, la diversidad y la organizacin que
aprende.
EL PODER DE LA CULTURA EN EL PROCESO DE
EJ ECUCIN DE LA ESTRATEGIA.

Una cultura fundada en valores, prcticas y normas acordes
a la exigencia estratgica motiva a realizar un trabajo mas
eficaz.

El cumplimiento de la estrategia es un proceso mas factible
cuando la cultura de la organizacin esta en sincrona.

La cultura cumple 2 funciones:

1. Crea una unidad interna.
2. Ayuda a que la organizacin se adapte al ambiente
externo.

Los valores culturales adecuados aseguran una rpida
respuesta a las tendencias que surgen.
COMPARACIN ENTRE CULTURAS DBILES Y FUERTES

Las culturas son dbiles cuando hay poco o nulo consenso entre
sus integrantes respecto a valores y normas de comportamiento.

No presentar los valores significa que los miembros no muestran
sentido de identificacin con:

1. Visin
2. Misin De la empresa.
3. Estrategia

La cultura es fuerte cuando los valores y normas son compartidos
por todos los niveles de la empresa.

En las culturas fuertes los valores estn fuertemente arraigados y
no cambian mucho incluso si un nuevo lder asume el mando.



CARACTERSTICAS DE LAS CULTURAS DE BAJ O
Y ALTO DESEMPEO
Las caractersticas de culturas de bajo desempeo:
1. Pensamiento Subjetivo
2. Resistencia al cambio
3. Ambiente interno muy politizado
4. Prcticas de promocin y progreso mal planificadas
Las caractersticas de culturas de alto desempeo:
1. Aprecian a sus empleados
2. Estn muy orientados a los resultados
3. Destacan la excelencia en el desempeo cotidiano
4. Cuentan con diversos elementos para reforzar la
cultura
5. Forman un gran ambiente de comunicacin interna




ACCIONES DE LIDERAZGO SIMBOLICAS Y
SUSTANTIVAS PARA CONFORMAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.
Las acciones de liderazgo simblicas son valiosas por los
mensajes que el lder transmite en relacin al desempeo.

Los lideres fungen como modelos de funcin adecuados
para los empleados.

Las acciones sustantivas del liderazgo son pasos concretos
y visibles para mostrar el compromiso de la administracin.

Esto demuestra que la administracin esta comprometida
con crear una cultura que se plantee grandes reformas.

TIPOS DE VALORES CULTURALES

1. Cultura cooperativa

2. Cultura adaptativa

3. Cultura competitiva

4. Cultura burocrtica

Estos tipos de culturas se dan por la interaccin
del grado de inestabilidad ambiental y el enfoque
estratgico organizacional.


MARCO DE DIMENCIONES DE VALOR PARA
ENTENDER LAS DIFERENCIAS CULTURALES
Las culturas nacionales se distinguen por los valores
que exponen.
Segn Geert Hotstede se pueden identificar 5
dimensiones de valores para entender las diferencias
culturales:

1. Individualismo Colectivismo
2. Alta Baja evasin de incertidumbre
3. Alta Baja distancia al poder
4. Orientacin a corto largo plazo
5. Masculinidad- Feminidad

RAZONES PARA ADOPTAR LA DIVERSIDAD
Los cambios demogrficos y la globalizacin han
modificado la composicin de la fuerza laboral.

Existen ms mujeres e integrantes de grupos
minoritarios que constituyen la actual fuerza laboral.

La fuerza laboral diversificada ofrece una ventaja
competitiva, ya que entiende a los diferentes clientes.

Los grupos de trabajo heterogneos son ms
creativos e innovadores que los grupos homogneos.


INICIATIVAS DE LIDERAZGO PARA CONSEGUIR UNA
DIVERSIDAD COMPLETA

El concepto de diversidad debe arraigarse en la estrategia
organizacional.

La diversidad en la estrategia da a todos los empleados iguales
oportunidades de aportar su talento.

Para lograr una diversidad completa se deber mostrar el compromiso
y estar dispuesto para que se de esto.

Se reconocen tres pasos fundamentales para lograr diversidad:

1. Eliminar todo obstculo personal y organizacional
2. Implementar una cultura que fortalezca la diversidad
3. Hacer que los empleados participen en programas de capacitacin
para cobrar conciencia de diversidad y liderazgo



FUNCIN DEL LDER EN LA CONFORMACIN DE
UNA CULTURA QUE FAVOREZCA LA DIVERSIDAD
Los lderes tienen el desafo de conformar una cultura
que asegure a todos sus empleados de tener las mismas
oportunidades de ascender en la escala corporativa.
El lder desempea el papel de cerciorarse de que las
siguientes caractersticas formen parte de la cultura:
1. Apoyo y compromiso de alta direccin
2. Prcticas de recursos humanos en pro de la diversidad
3. Una filosofa corporativa sobre la diversidad
4. Comunicaciones organizacionales regulares sobre la
diversidad
5. La diversidad como criterio para medir el xito




LA ORGANIZACIN QUE APRENDE Y SU CULTURA

La organizacin que aprende es experta en crear, adquirir y
transferir conocimientos, que modifique su forma de hacer las
cosas y que tenga la capacidad de discernimiento adquiridos.

EL PAPEL QUE DESEMPEA EL LIDERAZGO EN LA
CREACIN DE UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE

La organizacin que aprende representa un cambio de
paradigma en las relaciones internas y externas de la
empresa.

Las organizaciones deben transformase en empresas que
aprendan en forma activa o pueden desaparecer.
Para lograr el aprendizaje deben ser proactivas y
anticiparse a los acontecimientos.

Los lderes son parte importante en este proceso de
aprendizaje.

Sin un buen lder desde la cima organizacional,
costar mucho trabajo tener xito.

Los lderes deben alentar el pensamiento creativo y
establecer un clima laboral en donde se ofrezcan
incentivos a quienes aprendan e innoven.

Los lderes deben crear una cultura que conduzca al
aprendizaje individual y en equipo.




Apendice A
LIDERAZGO Y ESPIRITUALIDAD EN EL
LUGAR DE TRABAJO
Espiritualidad en el Lugar de Trabajo
Significado
Principios
Utiles en el
Desarrollo
Bibliografia
La Espiritualidad es un
estado de intima relacin de
valores y moralidad
superiores con el yo interno.
Es un reconocimiento de la
naturaleza interna de la
gente
Tiene que ver con aprender
a ser mas bondadosos y
compasivos con los
colegas,empleados,jefes
etc. Es ser integro al nivel
de vivir nuestros valores
donde laboramos.
Principios tiles Normas para Dirigir
con Espiritualidad
AUTOCONOCIMIENTO
Conciencia de las
actitudes propias en
funcin de las
circunstancias.
Reflexionar sobre la
medida en que uno es
congruente con sus
valores
Principios tiles Normas para Dirigir
con Espiritualidad
AUTENTICIDAD
Ser uno mismo, congruente
con valores, y no representar
papeles.
Esto alienta el compromiso
con el trabajo y muestra la
humanidad
Crear ambiente donde
empleados sean autnticos
(expresar emociones)

Principios tiles Normas para Dirigir
con Espiritualidad
RESPETO A LOS DEMAS
Crear un clima de
confianza y fomentar la
aceptacin a ideas
distintas de las propias
Respeto de las creencias
distintas
Empleados sepan que no
se imponen creencias
Principios tiles Normas para Dirigir
con Espiritualidad
CONFIANZA
Confianza en uno mismo
Confianza en Dios
PRACTICA ESPIRITUAL
Convivir con la
naturaleza, meditacin
Fomenta tranquilidad,
mejora el trato con los
clientes