Huancayo, octubre - 2013

supervision y administracion de recursos

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LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN PUEDE DEFINIRSE COMO EL CONJUNTO
DE TODAS LAS FORMAS EN QUE SE DIVIDE EL TRABAJO EN TAREAS DISTINTAS,
CONSIDERANDO LUEGO LA COORDINACIN DE LAS MISMAS.

Para estructurar una empresa hay que:

Conocer la divisin del trabajo que predomina.
Analizar como se coordinan las diferentes tareas.
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Formas de estructura:
Lineal
Funcional
Lnea staff
Matricial
Por proyectos
Libres de forma
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Las formas de estructuras
Se agrupan a las unidades organizativas, segn:
Las Funciones
Las Zonas geogrficas
El Producto
El Cliente
El Tiempo
La Operacin a desarrollar
Varan segn:
Si hay una lnea de mando varas
Se acepten especialista no en la organizacin
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Qu hay en una organizacin?:
Personas
Grupos de trabajo
Grupos formales
Grupos informales
Grupos ad hoc
Flujos de trabajo
Flujos de informacin
Flujos de decisiones
Flujos de control
Flujos de autoridad
Procesos decisin ad
hoc
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Diseos organizativos
a) El diseo de estructuras clsico
La estructura jerrquica pura lineal
La estructura funcional
La estructura mixta, lnea-staff consultiva
b) Diseos organizativos modernos
La estructura matricial
Diseos por proyecto
Diseos libres de forma
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La estructura jerrquica pura lineal
G H
C D
I J
E F
B
A
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La estructura jerrquica pura lineal
Caractersticas:
Cada persona recibe ordenes de un solo jefe.
Prevalece el principio de jerarqua y de subordinacin absoluta a su
inmediato superior.
Inconvenientes:
Sobrecarga a personas con deberes y responsabilidad
Excesiva rigidez que no permite que se implanten las ventajas de la
especializacin
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La estructura funcional
Director General
Produccin Ventas Financiacin Personal
Fabrica 1 Fabrica 2 Fabrica 3
Produccin Personal Ventas
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La estructura funcional
Caractersticas:
Se basa en la idea de F. W. Taylor segn la cual la mayor
productividad de un obrero se alcanza rompiendo la
unidad de mando.
Se proporciona autoridad a los especialistas en las tareas
que son de su especialidad, haciendo ms fluida la
estructura.
Subordinado recibe ordenes, asistencia e instrucciones de
varios jefes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin
particular.
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La estructura funcional
Inconvenientes:
Se sacrifica el principio de la unidad de mando
dando lugar a:
Posibles conflictos de competencias
Dificultad para atribuir potestad de decisin
Retrasos en la accin debido al fraccionamiento de
control y responsabilidades
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La estructura mixta, lnea-staff
consultiva
Director General
D. Financiero D. Comercial D. Produccin D. Informtica D. RR. HH.
Fbrica 1 Fbrica 2 Fbrica 3
Asesor Jurdico
Mtodos y t.
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La estructura mixta, lnea-staff
consultiva
Caractersticas:
Se basa en la idea de Hery Fayol quien sugiri la
incorporacin de estados mayores compuestos de
asesores especialistas, preservando la unidad de mando.
No se proporciona autoridad a los especialistas para dar
ordenes a nadie de lnea.
Subordinado recibe ordenes, asistencia e instrucciones de
un solo jefe, que toma decisiones tras escuchar las
opiniones de los asesores especialistas.
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La estructura matricial
Jefe Producto 4
Jefe Producto 3
Jefe Producto 2
Jefe Producto 1
D. Produccin D. Ventas D. Financiero D. Compras
D. General
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La estructura matricial
Caractersticas:
Solucin de compromiso entre estructura
departamental, funcional y por producto.
Necesidad de objetivos precisos: roles claros,
equilibrio de poder, prioridad a los conocimientos y a
la informacin, gerentes experimentados y con
liderazgo.
Necesidad de definir controles respecto a costes,
tiempo, calidad y resultado.
Necesidad de recompensas adecuadas.
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La estructura matricial
Inconvenientes:
Conflictos entre gerentes funcionales y de producto
cuando tienen recursos limitados.
Ambigedad de roles que ocasiona estrs.
Falta de equilibro entre autoridad y poder entre los
directivos funcionales y los de producto.
Incremento de costes de administracin al tener que
dejar las cosas claras por escrito.
Necesidad de reunirse a menudo.
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4: La Estructura:
i. Partes fundamentales de una organizacin
ii. Los mecanismos de coordinacin
iii. La organizacin como sistema de flujos
iv. El diseo y el establecimiento de la
estructura
v. Los factores de contingencia
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El diseo y el establecimiento de la
estructura
Grupo de diseo Parmetros de diseo
Diseo de Puestos Especializacin del cargo
Formalizacin del comportamiento
Preparacin y adoctrinamiento
Diseo de la superestructura Agrupacin de unidades
Tamao de la unidad
Diseo de los enlaces laterales Sistemas de planificacin y control
Dispositivos de enlaces
Diseo del sistema de toma de
decisiones
Descentralizacin vertical
Descentralizacin horizontal
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Las configuraciones estructurales
La organizacin empresarial estructura simple
La organizacin maquinal burocracia maquinal
La organizacin profesional burocracia profesional
La organizacin diversificada forma divisional
La organizacin innovadora adhocracia
La ideologa y la organizacin misionera
La poltica y la organizacin poltica
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Mecanismo Parte clave Tipo
Configuracin fundamental de la de Estrategia Fuerza Neurosis
coordinacin organizacin descentralizacin
Organizacin Supervisin pice Centralizacin Visionaria Presin para Drmatica
Empresarial Directa Estratgico Vertical y Horizontal Liderar
Organizacin Normalizacin Tecno Descentralizacin Deliberada Presin para Compulsiva
Maquinal Procesos Estructura Horizontal limitada Planificada Racionalizar
Organizacin Normalizacin Ncleo de Descentralizacin Profesionales Presin para Paranoide
Profesional Habilidades Operaciones Horizontal Colectivos Profesionalizar
Organizacin Normalizacin Lnea Descentralizacin Corporativa Presin para Depresiva
Diversificada Outputs Media Vertical limitada Anlisis cartera Balcanizar
Organizacin Adaptacin Staff de Descentralizacin Aprendizaje Presin para Esquizoide
Innovadora Mutua Apoyo Selectiva Colaborar
Organizacin Normalizacin Ideologa Descentralizacin Misin Ideologa: Megalmana
Misionera Reglas Aglutinante
Organizacin Ninguno Ninguna Varios Poltica: Todas
Poltica Segregante
Las configuraciones estructurales:
Resumen
Anlisis del flujo del trabajo
Reingeniera del proceso empresarial
No es un ajuste rpido, sino un replanteamiento fundamental
y un nuevo diseo radical de los procesos empresariales para
lograr mejoras considerables en los costos , calidad, servicio y
velocidad
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El trabajo desde la perspectiva en
grupo
Un equipo depende de sus propios miembros en cuanto a
la definicin de su liderazgo y direccin.
Equipos autodirigidos
Fundamentalmente aplicados para mejorar la calidad
y productividad y para reducir los costos operativos
Estos se pueden responsabilizar del proceso
completo de produccin de un componente , un producto
o servicio
Otros equipos
Equipo de solucin de problemas (representantes de
departamentos para cerrar acciones correctivas )
Equipo con un objetivo especifico (Comisin de seguridad e
higiene calidad de vida en el trabajo)
Equipo virtual (profesores universitarios
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Practicas de gestin de RH
Son los propios compaeros los que deben evaluar el rendimiento de cada
empleado

Las practicas remunerativas deberan pasar de una remuneracin por
antigedad o por rendimiento individual a una remuneracin del
rendimiento del equipo.

Los miembros del equipo deberan tener un considerable poder de
desicin en la contratacin de nuevos empleados , en vez de depender
exclusivamente de las desiciones de los directivos y los encargados de RH.

Surgirn lideres de equipo de una forma espontnea.
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La motivacin es el deseo de una persona por hacer su
trabajo lo mejor posible o por hacer el mximo esfuerzo para
realizar las tareas asignadas.
El trabajo desde la perspectiva
individual
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Teoria de los 2 factores

Identifica y explica los factores que los empleados consideran satisfactorios e
insatisfactorios sobre su trabajo
Motivadores
De higiene o factores de
mantenimiento
La naturaleza del trabajo
La realizacion
El reconocimiento
La responsabilidad
Las oportinidades de promocion
Politicas de la empresa
Condiciones laboralres
Seguridad laboral
Salario
Prestaciones
Relaciones con supervisores y directivas
Relaciones con los companeros
Relaciones con los subordinados
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Teora del ajuste laboral
La motivacin y la satisfaccin laboral puede hacer que un
empleado se vea motivado y retado , pero no conseguir los
mismos efectos en otro trabajador (trabajo repetitivo
trabajo de investigacin)

No todos los empleados quieren verse implicados en la toma
de desiciones .
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Teora del establecimiento de
objetivos
La motivacin es un comportamiento dirigido a
objetivos, los objetivos claros y difciles tendrn
como resultado una mayor motivacin para el
empleado que aquellos objetivos fciles y ambiguos
Los empleados estarn mas motivados para
rendir cuando tienen objetivos claros y especficos.
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Teora de las caractersticas del trabajo.
El trabajador estar mas satisfecho con su trabajo en tanto
tenga determinadas caractersticas esenciales.

Variedad en la cualificacin (grado en que una persona realice cosas distintas
y utilice diversas cualidades, habilidades y talentos)

Identidad de la tarea (grado en que una persona puede realizar el trabajo de principio a
fin con un resultado visible)

Relevancia de la tarea (impacto significativo)

Autonoma (libertad , independencia y discrecin que el empleado ha de tener como por
ejemplo programacin del trabajo, como realizar el trabajo).

Retroalimentacin (grado en que el trabajo ofrece al empleado
una informacin clara y directa sobre su rendimiento y resultados ).
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Teora de las caractersticas del
trabajo.
Variedad en la cualificacin
Identidad de la tarea
Relevancia de la tarea
Autonoma
Retroalimentacin
Significatividad del trabajo



Responsabilidad



Conciencia de los resultados
de las actividades
laborales
Alta motivacin laboral interna


Alta calidad del rendimiento
laboral

Alta satisfaccin en el trabajo

Baja rotacin y absentismo
laboral
La fortaleza de estas relaciones
depende de la intensidad de la
necesidad de crecimiento del
empleado
Caractersticas esenciales de
trabajo
Estados psicolgicos crticos Resultados personales y
laborales
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El diseo del puesto de trabajo
y el anlisis de la tarea
El diseo del trabajo es el proceso mediante el cual se
organiza el trabajo en la tareas necesarias para
realizarlo.
Cinco enfoques del diseo del trabajo son:
Simplificacin del trabajo
Ampliacin del trabajo
Rotacin del trabajo
Enriquecimiento del trabajo
Diseo del trabajo en funcin de equipos
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Simplificacin del trabajo
El trabajo puede definirse en tareas simples y
repetitivas que maximizan la eficiencia. La
simplificacin del trabajo puede utilizar la mano de
obra eficazmente para producir una gran cantidad de
productos estandarizados.
Ampliacin y rotacin del trabajo
Se utiliza para volver a disear los puestos de trabajo y reducir
la fatiga y el aburrimiento de los trabajadores que realizan un
trabajo simplificado y altamente especializado
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Enriquecimiento del trabajo
Aplica directamente la teora de las caractersticas del trabajo
para hacer que los trabajo sean mas interesantes y mejorar la
motivacin de los trabajadores. El enriquecimiento del trabajo
une tareas especializadas de forma que una persona sea la
responsable de la produccin de un servicio o producto
completo.
Diseo del trabajo en funcin de equipos
Se trata de que un equipo realice una tarea completa. Los
miembros del equipo tienen la capacidad de decidir entre
ellos de cmo van a realizar el trabajo.
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