COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CAPITULO PRIMERO

Pensamiento sistmico
La base conceptual o

primigenia del pensamiento sistmico reside en la Teora General de Sistemas que se define como una nueva forma de comprender la realidad social que considera al sistema como un todo que no es igual a la suma de sus partes (lo que a su vez constituye el principio bsico de la Sinergia).

INVENTOS MAGNIFICOS
Para ver las cosas muy

pequeas y cercanas el MICROSCOPIO Y para ver las muy grandes y lejanas el TELESCOPIO Y para ver las complicadas?

PARA VER MEJOR LO COMPLICADO

El entendimiento

diferente Una forma nueva de pensar Salir de los esquemas tradicionales EL MACROSCOPIO Es el pensamiento sistmico

El comportamiento Organizacional
Es un campo de estudio en el que se investiga el

impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la efectividad de tales organizaciones

Personas

Organizacion Estructura

Tecnologa

 Las personas constituyen el sistema social de las empresas,

estas se organizan ya sea por individuos o grupos de diversa naturaleza y tamao. Existen grupos que no son formales ni oficiales y otros que s lo son. Los grupos son dinmicos pues se constituyen, cambian y se dispersan.
La estructura define la forma en que interactan las

personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes roles de trabajo para ejecutar todas las actividades de una organizacin.
La tecnologa, son los recursos con que cuentan las

personas para realizar el trabajo que desempean y mucho del comportamiento del personal se asocia a la disponibilidad de las herramientas de trabajo suficientes.

El comportamiento organizacional
Es una disciplina cientfica, a cuya base de

conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero tambin es una ciencia aplicada, ya que la informacin sobre prcticas efectivas en una organizacin puede extenderse a muchos otros campos.

Definicin: El Comportamiento organizacional

El Comportamiento organizacional es el

estudio de las conductas de los individuos en particular y en grupos y la conformacin que ellos dinamizan en las estructuras, logrando resultados que al ser analizados convenientemente pueden disearse, planificarse, monitorearse y lograr efectividad organizacional

ELEMENTOS CLAVE y VARIABLES

MOTIVACION
LIDERAZGO Y PODER COMUNICACIN

PERSONAS

PROCESOS
APRENDIZAJE ACTITUD DE DESARROLLO PERCEPCION PROCESOS DE CAMBIO CONFLICTOS
ORGANIZACIN

ESTRUCTURA Y TECNOLOGIA

Objetivos del C.O.

Sistemticamente cmo se comportan las personas

Por qu las personas se comportan, como lo hacen

Cundo las personas adoptarn un comportamiento determinado

Cmo hacer que las personas cumplan con los objetivos encomendados.

Por qu esos objetivos?

Describir comportamientos
Permite a los administradores se comuniquen en un lenguaje comn con los trabajadores

Entender comportamientos

Los administradores se frustraran si no pudieran entender las razones subyacentes de la conducta de sus trabajadores

Por qu esos objetivos?

Predecir comportamientos
Los gerentes podrn predecir cules de los empleados sern dedicados y productivos y cuales no.

Controlar comportamientos

Interesa a la organizacin establecer determinadas condiciones bajo las cuales acten todos los que forman parte de ella

MODELO DEL CO
VARIABLES INDEPENDIENTES VARIABLES DEPENDIENTES PRODUCTIVIDAD AUSENTISMO NIVEL DE GRUPO ROTACIN SATISFACCIN

NIVEL DE SISTEMA ORGANIZACIONAL

NIVEL INDIVIDUAL

SE TRATA DE IDENTIFICAR
Cmo los sujetos,

los grupos, el ambiente, etctera influyen en la conducta de los miembros de una organizacin.

Orgenes del comportamiento organizacional

No hay duda de que cientos de

personas plantaron las "semillas" de las que brot el "jardn" del comportamiento organizacional. Sin embargo, tres personajes fueron particularmente importantes porque postularon ideas que al cabo ejercieron una gran influencia en la determinacin de la direccin y los lmites del comportamiento organizacional: Adam Smith, Charles Babbage y Robert Owen.

ADAM SMITH
Los economistas citan a Adam Smith por sus

contribuciones a la doctrina econmica clsica, pero su disertacin en La riqueza de las naciones (publicada en 1776) incluye una brillante defensa de las ventajas econmicas que cosecharan las organizaciones y la sociedad de la divisin del trabajo (tambin llamada "especializacin laboral"). Smith concluy que la divisin del trabajo aumentara la productividad al incrementar la capacidad y la destreza de cada trabajador, al ahorrarse el tiempo que se pierde en cambiar de tareas y al fomentar el invento de equipo y maquinaria que no requirieran mano de obra. El notable avance durante el siglo XIX de los procesos de produccin en la cadena de montaje fue estimulado, sin duda, por las ventajas econmicas de la especializacin, que haba sealado dos siglos atrs Adam Smith.

CHARLES BABBAGE
Babbage sum las siguientes ventajas a

la lista de Smith sobre lo que se consigue con la divisin del trabajo: Se reduce el tiempo necesario para aprender en el trabajo. Se reduce el desperdicio de material en la etapa de aprendizaje. Se alcanza una gran destreza. Favorece una correspondencia ms cuidadosa entre las destrezas y capacidades de las personas y tareas especficas. Adems, Babbage propuso que los ahorros de la especializacin se consideraran tan pertinentes en el trabajo intelectual como en el fsico.

ROBERT OWEN
Robert Owen fue un empresario gals que fund su primera fbrica en

1789, a los 18 aos. Es importante en la historia del CO porque fue uno de los primeros industriales que reconocieron que el sistema fabril en auge rebajaba a los trabajadores. Conmocionado por las duras prcticas que vea en las fbricas (como el trabajo de nios que muchas veces no tenan ni 10 aos, jornadas de 13 horas y condiciones laborales miserables), Owen se convirti en un reformador. Regaaba a los dueos de las fbricas porque trataban mejor a su equipo que a sus empleados. Los criticaba por comprar las mejores mquinas y luego contratar la mano de obra ms barata para operarlas. Owen argumentaba que el dinero gastado en mejorar a los trabajadores era una de las mejores inversiones que podan hacer los ejecutivos de las empresas. Afirmaba que mostrar inters por los empleados era rentable para la administracin y tambin un alivio para la miseria humana.

ROBERT OWEN
Para su poca, Owen fue un idealista. Su propuesta era un centro de trabajo utpico en el que se reduciran los sufrimientos de la

clase trabajadora. Se adelant a sus tiempos en ms de un siglo cuando abogaba, en 1825, por horas de trabajo reglamentadas, leyes sobre el trabajo infantil, educacin pblica, comidas en el trabajo pagadas por la compaa y participacin de la empresa en los proyectos de la comunidad.

LA ERA CLSICA
La era clsica abarca el periodo de 1900 a mediados de la dcada de 1930, cuando surgieron las

primeras teoras de la administracin. Las principales contribuciones (de Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Mary Parker Follett y Chester Barnard) echaron los cimientos del ejercicio moderno de la administracin

LOS CUATRO PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE TAYLOR

Formular una ciencia para cada elemento del trabajo de un

individuo (antes, los trabajadores se valan de aproximaciones obtenidas por experiencia). Elegir cientficamente y luego capacitar, ensear y formar al trabajador (antes, los trabajadores escogan su trabajo y lo aprendan lo mejor que podan). Cooperar de buena gana con los trabajadores para garantizar que todo el trabajo se hace de acuerdo con los principios de la ciencia que se formul (antes, la administracin y los trabajadores estaban constantemente en conflicto). Dividir el trabajo y la responsabilidad equitativamente entre administracin y trabajadores. La administracin se ocupa de hacer aquello para lo que est mejor preparada que los trabajadores (antes, casi todo el trabajo y buena parte de las responsabilidades se arrojaban sobre los trabajadores).

LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL

Divisin del trabajo. Este principio es el mismo que la

divisin del trabajo de Adam Smith. La especializacin aumenta la produccin porque los empleados son ms eficientes. Autoridad. Los gerentes deben saber dar rdenes, pues la autoridad les da el derecho. Sin embargo, junto con la autoridad viene la responsabilidad. Siempre que se ejerza la autoridad, surge una responsabilidad. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen la organizacin. La disciplina es el resultado del liderazgo eficaz, una buena comprensin entre administracin y trabajadores en cuanto a las reglas de la organizacin y el recurso juicioso a los castigos por las infracciones a las reglas.

LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL

Unidad de mando. Cada empleado debe recibir

rdenes de slo un superior. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades de la organizacin que tenga el mismo objetivo debe estar bajo la direccin de un solo gerente con un nico plan. Subordinacin de los intereses individuales a los generales. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben prevalecer sobre los intereses de la organizacin en conjunto. Remuneracin. Los trabajadores deben recibir un pago justo por sus servicios.

LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL

Centralizacin. La centralizacin es el grado en que los

subordinados participan en la toma de decisiones. Que la toma de decisiones est centralizada (en la administracin) o descentralizada (en los subordinados) es cuestin de la proporcin adecuada. El problema est en dar con el grado ptimo de centralizacin para cada situacin. Escalafn. La lnea de autoridad de la direccin a las filas inferiores representa el escalafn. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. Sin embargo, si seguir la cadena genera retrasos, pueden tolerarse comunicados transversales si todas las partes aceptan y los superiores estn informados. Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar correcto en el momento adecuado.

LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL

Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos

con sus subordinados. Estabilidad del trabajo. La rotacin excesiva de los empleados es ineficiente. La administracin debe procurar una planeacin ordenada del personal y verificar que se dispone de sustitutos para cubrir las vacantes. Iniciativa. Los empleados se esforzarn ms si se les permite idear y ejecutar planes. Espritu de equipo. Promover el espritu de equipo fortalece la armona y la unidad de la organizacin.

TEORA ESTRUCTURAL
Weber describi un tipo ideal de organizacin al que llam burocracia, un sistema caracterizado por

la divisin del trabajo, una jerarqua bien definida, reglas y normas detalladas y relaciones impersonales. Weber reconoci que esta "burocracia ideal" no exista en la realidad, sino que representaba una reconstruccin selectiva del mundo real. Quera decir que haba que tomarlo como base para teorizar sobre el trabajo y sobre cmo efectuarlo en grupos grandes. Su teora se convirti en el paradigma de diseo de las organizaciones grandes.

BUROCRACIA IDEAL DE WEBER

Especializacin laboral. Los trabajos

se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas. Jerarqua de autoridad. reas y posiciones se organizan en una jerarqua en la que cada una es controlada y supervisada por una posicin superior. Seleccin formal. Todos los miembros de la organizacin deben elegirse segn las capacidades tcnicas que demuestren en capacitacin, educacin o exmenes formales.

BUROCRACIA IDEAL DE WEBER

Reglas y normas formales. Para garantizar la

uniformidad y regular los actos de los empleados, los administradores deben apegarse a las reglas formales de la organizacin. Impersonalidad. Las reglas y controles se aplican uniformemente evitando que se vean influidas por la personalidad y las preferencias particulares de los empleados. Orientacin profesional. Los gerentes son funcionarios profesionales, ms que propietarios de las unidades que dirigen. Trabajan por un salario fijo y desarrollan su carrera en la organizacin.

TEORA DEL "HOMBRE SOCIAL

Mary Parker Follett y Chester

Barnard, fueron dos tericos que vieron la importancia de los aspectos sociales de las organizaciones. Sus ideas llegaron tarde en el periodo de la administracin cientfica y no recibieron ningn reconocimiento considerable hasta la dcada de 1930

Mary Parker Follett

Mary Parker Follett se encontr entre

los primeros escritores que reconocieron que caba ver las organizaciones desde la perspectiva del comportamiento de individuos y grupos." Fue una escritora de transicin en la poca en que dominaba la administracin cientfica y una filsofa social que propuso ideas ms orientadas a las personas. Sus opiniones tenan implicaciones claras para el comportamiento organizacional.

Mary Parker Follett

Follett pensaba que las organizaciones deban basarse en

una tica de grupos ms que en el individualismo. El potencial de los individuos, argumentaba, no se materializaba si no se liberaba en la asociacin a un grupo. El trabajo del gerente era armonizar y coordinar los esfuerzos de los grupos. Los gerentes y los trabajadores deben verse como socios, como parte de un grupo comn. Por tanto, los gerentes tienen que apoyarse ms en su capacidad y conocimientos que en la autoridad formal de su posicin como lderes de sus subordinados.

Mary Parker Follett

Las ideas humanistas de Follett

influyeron en la manera de considerar la motivacin, el liderazgo, el poder y la autoridad en nuestros das. De hecho, mucho del acento actual que ponen las organizaciones sobre la cohesin de los grupos y los empeos de los equipos se origin en la obra de Follett.

Chester Barnard
Como Henri Fayol, Chester Barnard era un hombre de accin. Se uni en 1909 al sistema de

American Telephone and Telegraph y en 1927 se convirti en presidente de New Jersey Bell. Haba ledo a Weber y sus textos lo haban influido, pero a diferencia del pensador alemn, que sostena una postura mecanicista e impersonal sobre las organizaciones, Barnard pensaba que stas eran sistemas sociales que requieren la cooperacin de los seres humanos

Chester Barnard
Barnard consideraba que las organizaciones estaban compuestas por personas que

establecan relaciones sociales. Las principales funciones de los gerentes eran comunicar y estimular a los subordinados para que se esforzaran ms. Una parte importante del xito de una organizacin dependa de ganarse la cooperacin de su personal, as como de mantener buenas relaciones con personas e instituciones externas con las que la organizacin se relacionara continuamente.

Chester Barnard
Al reconocer que la organizacin depende de

inversionistas, proveedores, clientes u otras entidades externas, Barnard introdujo la idea de que los administradores tienen que observar su entorno y ajustar la organizacin para conservar el estado de equilibrio. As, por ejemplo, cualquiera que sea la eficiencia de la produccin de una organizacin, si la administracin no consigue aportar un suministro continuo de materia prima y abastos o no encuentra mercados para sus productos, se pone en peligro su supervivencia. Mucho del inters contemporneo en el efecto que ejerce el entorno en las organizaciones y en sus empleados se remonta a las ideas propuestas por Barnard.

La era conductual
El "lado de la gente" en las organizaciones se instal por sus

fueros durante el periodo que llamamos la era conductual. Como veremos, esta era se destac por el movimiento de las relaciones humanas y la aplicacin generalizada en las organizaciones de las investigaciones de las ciencias de la conducta. Aunque esta era comenz en la dcada de 1930, tres acontecimientos anteriores merecen una mencin breve porque tuvieron una parte importante en la aplicacin y el desarrollo del comportamiento organizacional:
El nacimiento de la "oficina de personal" hacia 1900, La creacin del campo de la psicologa industrial con la publicacin

del manual de Hugo Mnsterberg en 1913 La promulgacin de la Ley Wagner de 1935, que inici el crecimiento de los sindicatos de trabajadores.

NACIMIENTO DE "LA OFICINA DE PERSONAL

En respuesta al crecimiento del sindicalismo a la vuelta del

siglo XX, algunas empresas, como H.]. Henz, Colorado Fuel & lron e International Harvester, crearon el puesto de "secretario de bienestar", que se supona que deba sugerir a los trabajadores mejoras en sus condiciones laborales, vivienda, atencin mdica, instituciones educativas y recreacin. Estos secretarios, precursores de los directores actuales de personal o recursos humanos, fungan como intermediarios entre la organizacin y sus empleados. B.F.Goodrich Co. cre el primer departamento de empleo en 1900, pero sus responsabilidades se reducan a la contratacin. En 1902, la National Cash Register Company estableci el primer departamento general de mano de obra para administrar salarios, quejas, condiciones de empleo y trabajo, condiciones sanitarias, expedientes y mejoramiento de los trabajadores

NACIMIENTO DE LA PSICOLOGA INDUSTRIAL

Hugo Mnsterberg cre el campo de la psicologa

industrial con la publicacin en 1913 de su manual Psychology and Industrial Efticiency, en el que propugnaba el estudio cientfico del comportamiento humano para identificar pautas generales y explicar las diferencias individuales. Es interesante que Mnsterberg viera un vnculo entre la administracin cientfica y la psicologa industrial. En ambas se trataba de aumentar la eficacia mediante el anlisis cientfico del trabajo y mediante una mejor correspondencia entre las destrezas y capacidades de los individuos y las necesidades de los trabajos.

 Mnsterberg postul el uso de exmenes

NACIMIENTO DE LA PSICOLOGA INDUSTRIAL

psicolgicos para mejorar la seleccin de los empleados, el valor de la teora del aprendizaje en la preparacin de mtodos de capacitacin y el estudio del comportamiento para entender qu tcnicas son las ms eficaces para motivar a los empleados. Buena parte de lo que sabemos hoy de tcnicas de seleccin, capacitacin de empleados, diseo de puestos y motivacin procede de la obra de Mnsterberg.

LA CARTA MAGNA DE LOS TRABAJADORES

Luego del derrumbe de la bolsa de valores en 1929,

Estados Unidos y muchas economas del mundo entraron en la Gran Depresin. Para aliviar sus efectos en los trabajadores estadounidenses, el presidente Franklin Roosevelt respald la Ley Wagner, promulgada en 1935, y en la que se reconoci a los sindicatos como los representantes autorizados de los trabajadores, en posicin de negociar colectivamente con los patrones en inters de sus miembros. La Ley Wagner result la Carta Magna de los trabajadores. Legitim la funcin de los sindicatos y alent el aumento en la sindicalizacin.

RELACIONES HUMANAS
La esencia del movimiento de las relaciones

humanas era la conviccin de que la clave para aumentar la productividad en las organizaciones radicaba en incrementar la satisfaccin de los trabajadores. Adems de los estudios de Hawthorne, tres personajes representaron papeles importantes en la difusin del mensaje de las relaciones humanas: Dale Carnegie, Abraham Maslow y Douglas McGregor.

Los estudios de Hawthorne

Sin duda, es el aporte ms importante al movimiento de las

relaciones humanas en el contexto del comportamiento organizacional Las conclusiones de Mayo fueron: La conducta y los sentimientos estaban muy relacionados Las influencias del grupo pesaban intensamente en el comportamiento de las personas Los estndares del grupo determinaban la produccin de las trabajadoras en lo individual El dinero era un factor menos importante en la determinacin de la produccin que los estndares grupales, los sentimientos del grupo y la seguridad. Lo importante es que estimularon el inters en los factores humanos.

Dale Carnegie

El libro Cmo ganar amigos e influir en las personas fue ledo por millones de personas durante las dcadas de 1930, 1940 Y 1950. En el mismo periodo, decenas de miles de gerentes aspirantes y en ejercicio escucharon sus discursos y asistieron a sus seminarios de administracin. El tema esencial de Carnege era que se llegaba al xito consiguiendo la cooperacin de los dems. Aconsejaba a su pblico que: Hicieran sentir importantes a los dems mediante un aprecio sincero de sus esfuerzos Lucharan por causar una buena impresin inicial Para convencer a los dems de sus opiniones los dejaran hablar, fueran compasivos y "nunca le dijeran a un hombre que est equivocado" Cambiaran a la gente elogiando sus buenos rasgos y dndole la oportunidad al infractor de exculparse.

Abraham Maslow
Pocos estudiantes de edad universitaria no han tenido

contacto con las ideas del psiclogo humanista Abraham Maslow, que propuso una jerarqua de cinco necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin." Desde el punto de vista de la motivacin, Maslow argumentaba que cada nivel de la jerarqua debe cumplirse antes de alcanzar el siguiente y que una vez que una necesidad se satisface sustancialmente, deja de motivar el comportamiento. Adems, crea que la autorrealizacin (es decir, el acto de realizar todo el potencial de uno) era la cumbre de la existencia humana. Los administradores que aceptaban la jerarqua de Maslow trataban de modificar su organizacin y sus prcticas administrativas para reducir los obstculos hacia la autorrealizacin de los empleados.

Douglas McGregor

Se conoce a Douglas McGregor por su formulacin de dos conjuntos de premisas, la teora X y la teora Y, sobre la naturaleza humana. En resumen, la teora X parte de una opinin negativa de las personas. Supone que tienen pocas ambiciones, no les gusta el trabajo, quieren evitar las responsabilidades y es preciso dirigirlas estrechamente para que trabajen bien. Por su parte, la teora Y se funda en una imagen positiva de las personas. Presume que son capaces de auto dirigirse, de aceptar las responsabilidades y de considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar. McGregor pensaba que las premisas de la teora Y captan la verdadera naturaleza de los trabajadores y deben guiar el ejercicio de la administracin. En consecuencia, afirmaba que los gerentes deben liberar a sus empleados para que desaten todo su potencial creativo y productivo.

TERICOS DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA

La ltima categora de la era conductual abarca a un grupo de investigadores que, como hizo Taylor con la administracin cientfica, se valieron del mtodo cientfico para estudiar el comportamiento organizacional. A diferencia de los integrantes del movimiento de las relaciones humanas, los tericos de las ciencias de la conducta emprendieron la investigacin directa del comportamiento de las personas en las organizaciones. Se esmeraron por dejar fuera de su trabajo sus convicciones personales. Trataron de preparar diseos rigurosos de investigacin que otros expertos pudieran duplicar en la conducta, con la esperanza de erigir una ciencia del comportamiento organizacional. Una revisin exhaustiva de las aportaciones de los tericos de las ciencias de la conducta abarcara cientos de pginas, puesto que su obra representa una parte sustancial de las bases actuales del comportamiento organizacional. Pero para tener una idea de sus trabajos, vamos a resumir las contribuciones de algunos de los principales tericos.

 Pocos nombres de cientficos de la conducta

B.F.Skinner

son tan conocidos por el pblico general como

el de B.F.Skinner.
Sus investigaciones del condicionamiento

operante y la modificacin de la conducta tuvieron un efecto significativo en el diseo de programas de capacitacin y sistemas de recompensas.
Bsicamente, Skinner demostr que el comportamiento

depende de sus entorno.

Descubri que las personas exhibirn una conducta deseada si

reciben una recompensa por hacerlo, que estas recompensas son ms eficaces si siguen inmediatamente a la respuesta deseada y que una conducta no premiada o que es castigada tiene pocas probabilidades de repetirse.

David McClelland
El psiclogo David McClelland, para comprobar

la intensidad de la motivacin al logro pidi a sus sujetos que observaran imgenes un tanto ambiguas y que redactaran una historia sobre cada una. Basado en estas pruebas proyectivas, MeClelland encontr que era capaz de distinguir a las personas con ms necesidades de realizaciones (individuos con un deseo fuerte de tener xito o sobresalir en relacin con algn conjunto de criterios) de las personas con pocas necesidades de esta ndole. Sus investigaciones han sido fundamentales para que las organizaciones hagan corresponder mejor a las personas con los puestos y para redisear el trabajo de los grandes realizadores con el fin de maximizar su potencial de motivacin.

David McClelland
Adems, McClelland y sus colaboradores han podido capacitar con xito a individuos para aumentar su impulso por los logros. Por ejemplo, en la India las personas que

que fueron sometidas a esta capacitacin trabajaban ms horas, iniciaban ms empresas comerciales, hacan inversiones ms cuantiosas en bienes productivos, empleaban ms trabajadores y vean un mayor aumento en sus utilidades brutas que un grupo equivalente que no pas por esa

Fred Fiedler

El liderazgo es uno de los temas ms importantes y ms investigados del comportamiento organizacional. La obra de Fred Fiedler en la materia es significativa por su hincapi en los aspectos situacionales del liderazgo, as como por su intento de formular una teora general del comportamiento de liderazgo. Desde mediados de la dcada de 1960 hasta finales de la de 1970, el modelo de contingencia de Fiedler domin la investigacin del liderazgo. Fiedler prepar un cuestionario para medir la orientacin inherente al liderazgo de los individuos e identific tres variables de contingencia que, afirmaba, determinaban qu comportamiento de liderazgo era ms eficaz. Al comprobar su modelo, Fiedler y sus colaboradores estudiaron cientos de grupos. Docenas de investigadores han querido repetir sus resultados. Aunque algunos de los pronsticos del modelo de Fiedler no salen bien librados de un escrutinio atento, ha ejercido una influencia importante en las ideas y las investigaciones actuales del liderazgo.

Frederick Herzberg

Con la posible excepcin de los estudios de Hawthorne, ninguna lnea de investigacin ha socavado ms las recomendaciones de la administracin cientfica que la obra de Frederick Herzberg. Herzberg pretenda responder a la pregunta sobre qu quieren los individuos de su trabajo. A finales de la dcada de 1950 la formul a cientos de personas y analiz detenidamente sus respuestas. Concluy que las personas preferan un trabajo que les diera oportunidades de alcanzar reconocimientos, logros, responsabilidades y crecimiento. Los administradores que se interesaban por aspectos como las polticas de la compaa, la paga de los empleados, crear trabajos estrechos y repetitivos y establecer condiciones laborales favorables aplacan a sus trabajadores, pero no los motivan. De acuerdo con Herzberg, si los administradores quieren motivar a sus trabajadores, deben redisear los trabajos para permitirles que realicen ms tareas y ms variadas. Buena parte del inters contemporneo en enriquecer los trabajos y mejorar la calidad de la vida laboral puede remontarse a las investigaciones de Herzberg.

Richard Hackman y Greg Oldham

La obra de J. Richard Hackman y Greg Oldham a mediados

de la dcada de 1970 dio una explicacin de la influencia de los factores laborales en la motivacin y la satisfaccin de los empleados y ofreci un marco terico vlido para analizar los trabajos. Hackman y Oldham tambin descubrieron en sus investigaciones las dimensiones laborales fundamentales (variedad de habilidades, identificacin de la tarea, importancia de la tarea, autonoma y retroalimentacin) que han perdurado como guas en el diseo de los puestos de trabajo. En concreto, Hackman y Oldham encontraron que entre los individuos con fuertes necesidades de crecimiento, los trabajos que tenan una calificacin mayor en estas cinco dimensiones acrecentaban la satisfaccin y el desempeo de los empleados.

Probables ubicaciones del comportamiento:

Compromiso genuino

Cooperacin placentera Condescendencia voluntaria Obediencia maliciosa Rebelin o abandono

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN LA ACTUALIDAD

En tanto que en las dcadas de 1960 y 1970 surgen

nuevas teoras, desde entonces y hasta hoy el acento se ha puesto en: aclarar premisas anteriores, perfeccionar las que ya tenemos e identificar las variables contingentes relevantes. Es decir, los investigadores han tratado de identificar las variables del "qu" y de saber cules son relevantes para comprender los fenmenos de la conducta. Esto refleja la madurez del CO como disciplina cientfica. En el futuro inmediato, es probable que la investigacin del CO siga dedicada a perfeccionar las teoras actuales para entender mejor las situaciones en las que son ms tiles.

Caractersticas del Comportamiento organizacional

Es Intencional, con fines, con sentido. Se interesa en el estudio de la

conducta motivada. Es flexible, adaptable, modificable por aprendizaje. Estudia el comportamiento consciente, cognitivo, simblico y subjetivo; pero no siempre racional. Es un estudio bsicamente social al estudiar la conducta colectiva. No se aparta del anlisis y la interaccin con el contexto.

Valores del Comportamiento organizacional

Es humanista, primero la persona, el ser humano Convicciones bsicas acerca de que una conducta o estado final de

la existencia es, personal o socialmente, preferible a otra no preferible, opuesta o inversa. Contienen un elemento de juicio del individuo acerca de lo que es correcto, bueno o deseable. Otorga el valor al trabajador como ejecutor de la diferencia crtica cuando se trata de innovacin, desempeo, creatividad, dedicacin y competitividad para alcanzar el xito en la organizacin. Propone un anlisis cada vez ms aceptado de que el xito de la organizacin esta en la adecuada gestin del capital intelectual El compromiso del trabajador es prioritario El alineamiento es el resultado de unidad de objetivos Estudia fortalezas y competitividad para consolidar proyectos

A QUIEN VEMOS COMO

La figura ms importante en una organizacin?

QU PROBLEMAS TIENE EL GERENTE?

La principal

razn de fracaso son las habilidades interpersonales deficientes

QU HACEN LOS GERENTES?

Planean.- Definicin de metas,

establecimiento de estrategias y desarrollo de planes para coordinar actividades. Organizan.- Determinar las tareas que se han de realizar, quin las hace, quin reporta a quin y dnde se toman decisiones. Dirigen.- Seleccionan los canales de comunicacin e intervienen en los conflictos.

Qu porcentaje de nuestros actos son conscientes?

Slo el 5% son actos conscientes

Actos conscientes Actos inconscientes

Cmo se forman los hbitos?

Conocimiento

Actitud

Habilidad

QU HBITOS SON LOS INDISPENSABLES?

Las habilidades tcnicas son necesarias pero insuficientes para tener xito en la administracin. Se necesita tener los hbitos de magnficas relaciones con la gente.

EL GERENTE DE HOY DEBE

Facultar a la gente a

decidir y actuar Estimular la innovacin y el cambio Valorar la diversidad

Cul es el reto?
El reto para los

gerentes es estimular la creatividad de los empleados y la tolerancia para el cambio.

HBITOS Y HABILIDADES GERENCIALES:

Habilidad funcional. Lograr el xito en cualquier ambiente Planeacin. Desarrolla cursos de accin para alcanzar objetivos Organizacin: estructura y ordena recursos para cumplir el proyecto, planificado Control: observa con profesional atencin el cumplimiento del plan, en el seguimiento ser necesario, que se flexibilice para hacer las modificaciones pertinentes, para no perder de

vista el objetivo y conseguir los resultados deseados.

HBITOS Y HABILIDADES GERENCIALES:

Comunicacin oral: Transmisin de ideas en la emisin y recepcin de mensajes verbales, logrando procesos de codificacin y en codificacin efectivos Comunicacin escrita: Transmisin de ideas en la emisin y recepcin de mensajes escritos Comunicacin efectiva integral: reconocer que en toda comunicacin humana, prima el aspecto emocional. Orientacin empresarial: definicin de metas y polticas organizacionales Liderazgo: lograr que las personas se sientan motivadas a ser parte del proyecto

HBITOS Y HABILIDADES GERENCIALES:

Creatividad: disposicin a proponer y

resolver y encontrar alternativas diferentes Toma de decisiones: cerca de la informacin, anlisis de factores positivos y negativos y responsabilidad por los resultados Iniciativa: dar los primeros pasos en los proyectos Flexibilidad: adaptacin a los cambios gestionar la incertidumbre con xito.

ES IMPORTANTE
VALORAR LA DIFERENCIA CONSIDERAR:
Aumento del Trabajo temporal o a

tiempo parcial Disminucin de la lealtad de los empleados con las compaas y viceversa. Enfrentar los dilemas ticos

Tendencias actuales
La globalizacin, La administracin de la calidad total, Avances en la tecnologa de la informacin Desarrollo sostenible y sustentable; comportamiento tico en las organizaciones, Miembros de la organizacin de origen diverso, pluricultural, Desarrollo de competencias, participacin plena, alta rotacin, cambio permanente

NECESITAMOS APRENDER A:
Ser Autnticos Ser Vulnerables A Aceptar A Estar presentes A Ser tiles

GRACIAS