ADMINISTRACIN INDUSTRIAL.

Alejandro Andalaft Chacur Agosto 2010.

Parte I.

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. La Administracin es una ciencia social, tcnica y arte que se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control de las personas y otros recursos (financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento) de dichas organizaciones.

Algunas organizaciones, llamadas empresas, tienen nimo de lucro y otras, como los servicios pblicos de naturaleza gratuita y las entidades filantrpicas, no lo tienen.

La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administracin, independientemente de si sta se aplica en organizaciones con nimo de lucro o no.

Toda organizacin necesita ser administrada de modo adecuado para alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia.
Debido a sus limitaciones, el hombre necesita cooperar con otros hombres para alcanzar objetivos en conjunto y de este modo, enfrentar dificultades y desafos.

El administrador deber destacarse por sus habilidades (tcnicas, humanas y conceptuales), ligadas a la forma de relacionarse con personas y no slo por su brillantez acadmica.

Para lograr el xito profesional, adems de poseer las habilidades administrativas, se debe poseer competencias perdurables:
- Conocimiento: el Saber - Perspectiva: el Saber hacer (prctico en la solucin de problemas y situaciones) - Actitud: Lograr que las cosas sucedan, con una alta dosis de perseverancia, asertividad y conviccin profunda.

Contenido y objeto de estudio de la administracin

La Administracin: proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos.

El estudio de la administracin, vara segn la escuela considerada, las que sern objeto de estudio en esta asignatura.

Principales Teoras Administrativas

nfasis En las tareas Teoras Administrativas Administracin cientfica, 1903 Enfoques Principales Racionalizacin del trabajo en las operaciones Organizacin formal Principios administrativos Roles del administrador Organizacin formal burocrtica Racionalidad organizacional Organizacin formal e informal Anlisis intra e inter organizacional

En la estructura Teora clsica,1916 Teora neoclsica,1954 Teora de la burocracia,1909 Teora estructuralista,1947

Principales Teoras Administrativas

nfasis Teoras Administrativas Enfoques Principales
Organizacin informal Motivacin, liderazgo Comunicaciones y dinmicas de grupos Estilos de administracin, teora de las decisiones, objetivos organizacionales e individuales En las personas Relaciones humanas,1932

Comportamiento organizacional

Desarrollo organizacional, 1962

En el ambiente Teora estructuralista, 1947 Teora de la contingencia, 1972

Cambio organizacional planeado Enfoque de sistema abierto

Anlisis intraorganizacional y ambiental, enfoque de sistema abierto Imperativo ambiental y enfoque de sistema abierto

Principales Teoras Administrativas

Enfsis Teoras administrativas Enfoques principales

En la tecnologa
En la competitividad

Teora de la contingencia, 1972

Imperativo tecnolgico

Nuevos enfoques en la Caos y complejidad, aprendizaje administracin, 1990 organizacional y capital intelectual

ESTADO ACTUAL DE LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN,

Cada teora surgi como una respuesta a los problemas empresariales ms importantes de su poca y tuvieron xito. Todas las teoras administrativas son aplicables a las situaciones actuales y el administrador necesita conocerlas bien y as tener un abanico de alternativas adecuadas en cada situacin.

TAREAS

ESTRUCTURA

PERSONAS

AMBIENTE

TECNOLOGA

LAS SEIS VARIABLES BSICAS DE LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

La administracin en la sociedad moderna

Cada organizacin debe alcanzar objetivos en un ambiente de competencia, tomar decisiones, coordinar muchas actividades, dirigir personas, evaluar el desempeo, conseguir y asignar recursos. El administrador tiene una formacin amplia y variada, conoce disciplinas heterogneas, trata con personas que ejecutan tareas, planifican, organizan, controlan, asesoran e investigan en posiciones subordinadas, iguales o superiores a la suya.

El administrador es un agente de direccin, cambio y transformacin de las organizaciones, conducindola, por nuevos rumbos, procesos, objetivos, tecnologas y horizontes. Es un agente educador y orientador que modifica comportamientos y actitudes y deja huellas en la vida de las personas y en el comportamiento de consumidores, proveedores, competidores y otras organizaciones.

Perspectivas Futuras
- Crecimiento de las organizaciones. - Competencia mas aguda. - Sofisticacin de la tecnologa. - Presiones inflacionarias. - Globalizacin de la economa e internacionalizacin de los negocios. - Mayor visibilidad de las organizaciones.

- De opciones duales a opciones mltiples. - De la centralizacin a la descentralizacin en cuanto a mercados y negocios. - De la ayuda institucional a la autoayuda.

La administracin de las organizaciones al tratar de lograr eficiencia y eficacia se convierte en una de las tareas mas difciles y complejas. En administracin nada es absoluto ni definitivo, es relativo y depende de la situacin, del momento y de los objetivos por alcanzar.

Parte II
Evolucin e influencia del Pensamiento Administrativo Desde la filosofa. Desde la iglesia. Desde la organizacin militar. Desde la revolucin industrial. Desde los economistas. Desde los pioneros y empresarios.

Parte III
Enfoque clsico: Considera tanto la administracin cientfica a partir de los trabajos pioneros de Frederick Taylor y la teora clsica de Henry Fayol.

Origen del enfoque clsico

Crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas. Necesidad de aumentar la eficiencia de las organizaciones para obtener el mejor rendimiento y enfrentar la reciente competencia.

Administracin cientfica
Primer periodo de Taylor: 1. Objetivo de la administracin:
Pagar salarios altos, con bajos costos unitarios de produccin.
2.

Aplicacin de mtodos cientficos de investigacin y experimentacin, para formular principios y estandarizar procesos.

3.Empleados seleccionados cientficamente, en puestos de trabajo con condiciones adecuadas, para poder cumplir las normas. 4.Empleados entrenados cientficamente en la ejecucin de tareas y perfeccionar sus aptitudes.

5. La administracin establece una atmsfera de cooperacin con los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicolgico.

Taylor observa 3 males en las empresas: 1. Holgazanera sistemtica de los operarios. 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y al tiempo necesario para realizarlas. 3. Falta de uniformidad en las tcnicas y en los mtodos de trabajo.

Segundo perodo de Taylor

La administracin como ciencia. Organizacin racional del trabajo. 1.Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. 2. Estudio de la fatiga humana. 3. Divisin del trabajo y especializacin del operario. 4. Diseo de cargos y tareas.

5. Incentivos salariales y premios por produccin 6. Concepto del hombre econmico. 7. Condiciones ambientales de trabajo. 8. Estandarizacin. 9. Supervisin funcional.

Apreciacin crtica de la administracin cientfica

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8.

Mecanicismo de la administracin cientfica. Sper especializacin del operario. Visin microscpica del hombre. Falta de comprobacin cientfica. Enfoque incompleto de la organizacin. Limitacin del campo de aplicacin. Enfoque prescriptivo y normativo. Enfoque de sistema cerrado.

La obra de Henri Fayol (nfasis en la estructura)

1. Las seis funciones bsicas de la empresa. 2. El acto de administrar. 3. Proporcionalidad de las funciones administrativas. 4. Diferencia entre administracin y organizacin.

Teora clsica de la administracin

FUNCIONES TCNICAS

FUNCIONES COMERCIALES

FUNCIONES FINANCIERAS

FUNCIONES DE SEGURIDAD

FUNCIONES CONTABLES

LAS SEIS FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA

5. Principios generales de la administracin

1. Divisin del trabajo y especializacin de tareas. 2. Autoridad y responsabilidad. 3. Disciplina. 4. Autoridad nica. 5. Unidad de direccin. 6. Subordinacin de intereses personales a los generales. 7. Remuneracin del personal.

5. Principios generales de la administracin

8. Concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica. 9. Principio de mando o cadena escalar. 10. Un lugar para cada cosa (orden). 11. Amabilidad y justicia para la lealtad. 12. Estabilidad del personal. 13. Iniciativa. 14. Espritu de equipo.

Apreciacin crtica de la teora clsica

1. Enfoque simplificado de la organizacin formal, no considera aspectos sicolgicos ni sociales. 2. Principios que no confrontan la teora con la prctica. 3. Enfoque mecnico, lgico y determinista de la organizacin. 4. Omite interaccin y grupos informales. 5. Enfoque de sistemas cerrados.

Parte IV

Enfoque humanista de la administracin. Teora de las relaciones humanas e importancia de los grupos (el hombre social) Elton Mayo es su principal exponente

Contraste entre teora clsica y teora de las relaciones humanas

Teora clsica
Teora de las relaciones humanas Trata a la organizacin como grupos de personas Pone nfasis en las personas

Trata a la organizacin como una mquina

Pone el nfasis en las tareas Inspirada en sistemas de ingeniera Autoridad centralizada Lneas claras de autoridad

Inspirada en sistemas de la psicologa

Delega autoridad Autonoma del empleado

Contraste entre teora clsica y teora de las relaciones humanas

Teora clsica Teora de las relaciones humanas

Especializacin y competencia tcnica Acentuada divisin del trabajo

Confianza y apertura

nfasis en las relaciones entre las personas

Confianza en las reglas y en los reglamentos

Clara separacin entre lnea y personal

Confianza en las personas

Dinmica grupal e interpersonal

Temas a abordar

1. Influencia de la motivacin humana. El ser humano se motiva

por estmulos econmicos, pero tambin por recompensas sociales y simblicas.
Satisfaccin

Equilibrio

Estmulo

Necesidad

Accin

Tensin

En caso de fracaso, la persona se frustra o busca un mecanismo de compensacin, atenuando los efectos negativos de esa barrera.

Necesidades humanas bsicas

Necesidades fisiolgicas : alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo, proteccin y seguridad fsica contra los peligros. Necesidades sicolgicas : seguridad ntima, participacin, auto confianza y afecto. Necesidades de autorrealizacin: producto de la educacin y la cultura, es el impulso de cada persona para realizar su propio potencial y estar en continuo desarrollo.

2. Liderazgo
El liderazgo se puede decir que es toda capacidad que un individuo pueda tener para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.

Liderazgo
Se ha estudiado al menos desde 3 perspectivas: A) Teoras de rasgos de personalidad. (fsicas, intelectuales, sociales y relacionados con el trabajo) B) Teoras de los estilos de liderazgo. (autoritario, liberal y democrtico) C) Teoras situacionales de liderazgo (cada situacin requiere un tipo de liderazgo para liderar con xito los subordinados, que depende de la fuerza en el gerente, la fuerza en los subordinados y las caractersticas de la situacin).

3. Comunicaciones
Es el conjunto de informaciones entre las personas. Significa hacer comn un mensaje dentro de las personas; no existe una manera universal de comunicarse, puesto que varan segn la situacin y propsitos.

4. Organizacin informal:
Conjuntos de grupos espontneos que existen en toda organizacin y que condiciona fuertemente el comportamiento de sus miembros.

5. Dinmica de grupo: Kurt Lewin.

Interaccin dinmica de personas que se perciben sicolgicamente como miembros de un equipo, con un objetivo comn y con cohesin interna.

Valoracin critica de las relaciones humanas

Oposicin cerrada a la teora clsica. 2. Omiten la importancia del conflicto social. 3. Concepcin romntica e ingenua del operario. 4. Limitaciones del campo experimental.
1.

Valoracin critica de las relaciones humanas

En la empresa, no se puede olvidar que tambin debe producir bienes y generar ganancias. Las organizaciones continuaban vindose como sistemas cerrados, inmunes a la influencia externa del ambiente.

Segn Pfeffer, la clave del xito empresarial est en las personas y en el liderazgo, con el propsito de desarrollar confianza en las personas, estimular el cambio y evaluar lo que es importante y prioritario. En la actualidad, el administrador requiere de ciertas competencias bsicas, tales como : relacin interpersonal, comunicacin, liderazgo, motivacin y resolucin de conflictos, trabajando adems en equipos.

Parte V :

Enfoque neoclsico de la administracin : 1.- Enfatiza la prctica de la administracin. 2.- Reafirma los postulados clsicos. 3.- Enfatiza los principios generales de administracin. 4.- Enfatiza los objetivos y resultados. 5.- Presenta un eclecticismo conceptual.

Enfoque neoclsico

1.- Se destacan los aspectos prcticos de la administracin, el pragmatismo y los resultados concretos y palpables, sin descuidar la teora, la que tiene valor cuando se pone en prctica. 2.- Se reafirman los postulados clsicos como reaccin a las ciencias del comportamiento en la administracin. El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos y los actualizan con una configuracin ms amplia y flexible. El enfoque neoclsico utiliza los conceptos de estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin.

3.- Los administradores son esenciales en cualquier empresa dinmica y exitosa porque deben planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio. En las organizaciones las actividades involucradas , los problemas administrativos de seleccionar gerentes y personal, establecer planes y directrices, evaluar resultados de desempeo, coordinar y controlar operaciones para conseguir los objetivos deseados son comunes a todas las organizaciones.

En ocasiones, la aplicacin de alguno de los principios, puede ser incompatible con la aplicacin de otro. Las ventajas que se obtienen o incluso el sentido comn, debe ser el criterio que se aplique en la eleccin del principio ms adecuado en determinada situacin.

4.- nfasis en los objetivos y en los resultados. Si la operacin falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o simplemente se frustran. Uno de los mejores productos de la teora neoclsica es la administracin por objetivos (APO), que se estudiar ms adelante.

Teoras de la administracin

Administracin cientfica : Destaca los mtodos y la racionalizacin del trabajo. Teora clsica : su eje son los principios generales de la administracin. Teora neoclsica : Orientacin hacia objetivos y resultados. Es una teora clsica actualizada y recoge el contenido de otras teoras administrativas recientes.

Administracin como tcnica social

El ser humano necesita cooperar cada vez ms con otros seres humanos para alcanzar sus objetivos. La administracin es la coordinacin de actividades grupales. La administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de personas para lograr un objetivo comn.

Aspectos administrativos comunes a las organizaciones :

a) Objetivos : El objetivo de la organizacin es una contribucin especifica para el individuo y la sociedad. Deben definirse con claridad sus objetivos para evaluar resultados y eficiencia. Los objetivos son juicios de valor con escalas de prioridades en la atencin de las necesidades de la comunidad

b) Administracin: Son semejantes en cuanto a que exigen la reunin de muchas personas que deben actuar en conjunto en un esfuerzo comn. Deben adecuar los objetivos de la organizacin con la necesidad de flexibilidad y libertad individual.

c) Desempeo individual: Eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. Las personas ejecutan, deciden y planean. Cada vez es mayor el nmero de personas que debe ser eficiente para que la organizacin funcione y para que se auto realicen y satisfagan sus propias necesidades.

Las 3 funciones del administrador

1.

2.

Volver econmicamente productivos los recursos, minimizando riesgos y maximizando oportunidades. Lograr que las personas trabajen juntas sumando sus habilidades y conocimientos individuales, haciendo productivas sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades.

3. Desempear una funcin publica. Tiene una imagen en la comunidad, en que son necesarios calidad y competencia y corresponde tomar decisiones.

Eficiencia y eficacia.
Eficacia: Medida del logro del resultado. Eficiencia: Medida de la utilizacin de los recursos en ese proceso.

Diferencias entre eficacia y eficiencia.

EFICIENCIA nfasis en los medios. EFICACIA nfasis en resultados.

Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados.

Mantener las mquinas

Entrenar a los subordinados. Resolver problemas Jugar bien al ftbol

Mquinas en buen funcionamiento.

Proporcionar eficacia a los subordinados. Alcanzar objetivos. Ganar el partido.

Principios bsicos de organizacin formal.

1.- Divisin del trabajo. 2.- Especializacin. 3.- Jerarqua : Distribucin de autoridad y responsabilidad. a) Autoridad. b) Responsabilidad. c) Delegacin. 4.- Amplitud administrativa.

Diferentes niveles en la organizacin.

reas de autoridad en funcin de los niveles jerrquicos.

Centralizar versus descentralizar.

Nivel jerrquico donde se toman las decisiones. Centralizar: Toma de decisiones en la cpula. Descentralizar: Tomar decisiones en la base.

Centralizacin versus descentralizacin.

Centralizacin:

Centralizacin versus descentralizacin.

Descentralizacin:

Centralizacin versus descentralizacin.

1.- Centralizacin : Ventajas : Administradores poseen visin global de la empresa, en altas posiciones, mejor entrenados y preparados que quienes estn en los niveles inferiores. Desventajas : Tomadas en la cpula, lejos de los hechos y las circunstancias, con poco contacto con las personas y las situaciones involucradas. Puede haber mayores demoras y errores en la comunicacin de las decisiones.

Centralizacin versus descentralizacin.

2.- Descentralizacin: Ventajas: Se toman decisiones ms rpidas, quienes toman decisiones tienen ms, informacin sobre la situacin mayor participacin, ayuda a la motivacin. Desventajas: Falta uniformidad en la toma de Decisiones, al implantarse descentralizacin, deben proveerse entrenamiento, Puede crear la tendencia de que ya no se necesita la casa matriz

Correcciones y ajustes en el ciclo administrativo por parte del administrador

Las cuatro funciones administrativas

Funcin de planeacin en el proceso administrativo

Los 3 niveles de planificacin

Planeacin estratgica. La ms amplia de la organizacin, proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios aos. Considera a la empresa en su totalidad y se preocupa por alcanzar objetivos organizacionales. Est definida por la cpula de la organizacin, a nivel institucional y corresponde al plan general, a nivel genrico, sinttico y global al que estn subordinados los dems.

Planeacin tctica. Planeacin realizada en los departamentos, proyectada a mediano plazo, generalmente un ao. Cobija cada departamento, a nivel intermedio, abarca sus recursos especficos y se ocupa de alcanzar sus objetivos. Es menos genrica y ms detallada.

Planeacin operacional. Considera cada tarea o actividad. Se proyecta a corto plazo, es lo inmediato; considera a nivel operacional cada tarea o actividad particular y se ocupa de alcanzar metas especficas, siendo detallado y analtico.

Los cuatro tipos de planes

La funcin de organizacin en el proceso administrativo

La funcin de dirigir en proceso administrativo

La funcin de controlar en el proceso administrativo

Significados del trmino control:

1.- Funcin restrictiva y coercitiva. Es el control social. Se aplica en las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas. 2.- Control como sistema automtico de regulacin. Proceso de control automtico de las refinerias. Si algo est bajo control, est dentro de lo normal.

Significados del trmino control.

Control como funcin administrativa : Forma parte del proceso, del mismo modo que la planeacin, la organizacin y la direccin.

Evaluacin crtica de la teora neoclsica.

Se apoya en el proceso administrativo para explicar cmo deben desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones.
La concepcin de Fayol se limitaba a planificar, organizar, dirigir y controlar; si bien sto contina vigente, dado que todo cambia y las reglas son trastocadas por el cambio, se trata no slo de mantener la situacin, sino de innovar y renovar continuamente la organizacin.

Evaluacin crtica de la teora neoclsica.

En un mundo de cambio y transformacin constante, el proceso administrativo actual es flexible, maleable y adaptable a las diversas situaciones y circunstancias.

Tipos de organizacin.

Racionalidad de la organizacin formal. Organizacin lineal. Organizacin funcional. Organizacin lnea staff. Los comits. Apreciacin crtica de los tipos de organizacin.

Racionalidad de la organizacin formal

La organizacin formal se compone de capas jerrquicas (niveles funcionales) establecidos por el organigrama, con nfasis en las funciones y en las tareas. Esos niveles definen y diferencian el grado de autoridad delegada y la direccin de las rdenes, instrucciones y recompensas salariales.

Racionalidad de la organizacin formal

La caracterstica ms importante es el racionalismo, que afirma que, dentro de lmites tolerables, sus miembros se comportarn racionalmente, es decir, de acuerdo con las normas lgicas prescritas para cada uno de ellos.

Organizacin lineal

Es la estructura ms simple y antigua, tal como se organizaban los antiguos ejrcitos y la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas.

Caractersticas

Autoridad lineal o nica. La principal caracterstica es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados. Lneas formales de comunicacin. Las comunicaciones entre los rganos o cargos en la organizacin se hace solamente a travs de las lneas existentes.

Caractersticas

Centralizacin de las decisiones. Existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin.

Ventajas y desventajas
Ventajas.

Estructura simple y de fcil comprensin. Clara delimitacin de las responsabilidades, de los rganos y notablemente precisin de jurisdiccin. Facilidad de implantacin. Estabilidad. Tipo de organizacin indicado para pequeas empresas.

Desventajas

Estabilidad y constancia de las relaciones formales, puede llevar a la rigidez, dificultando la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones. Como las relaciones formales no cambian, la tendencia a mantener el status quo y el continuismo se hace inevitable. La organizacin lineal no responde a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.

Puede transformarse en autocrtica, provocando rigidez en la disciplina, limitando y dificultando la cooperacin y la iniciativa de las personas. Exagera la funcin de jefatura y de mando. Cada jefe es una especie de cuello de botella de entrada y salida de comunicaciones en su rea de actuacin por poseer el monopolio de las comunicaciones.

La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en nada. Adems del excesivo nfasis en la jefatura, la organizacin lineal impide la especializacin, pues acumula en los jefes todos los temas posibles dentro de la organizacin.

Campo de aplicacin

En la empresa pequea y que no requiere ejecutivos especializados en tareas tcnicas. En las etapas iniciales, despus de la creacin de la empresa. Cuando las tareas de la organizacin son estandarizadas, rutinarias y con raras modificaciones, permitiendo concentracin en las actividades repetitivas, una vez que la estructura es estable y permanente. Cuando la rapidez en la ejecucin del trabajo es ms importante que la calidad del trabajo.

Organizacin Funcional

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la organizacin de las funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: el germen del staff. Con la organizacin funcional, el maestro de produccin se hizo un especialista en temas de produccin, dejando de ser buscado por los operadores para cuidar de otros problemas.

Caractersticas

Autoridad funcional o dividida. Esta es relativa y se basa en la especializacin.

Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultneamente. Eso es la total negacin del principio de supervisin nica, tan importante para Fayol.

Caractersticas

Lneas directas de comunicacin. Las comunicaciones entre los cargos se efectan directamente. Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los cargos especializados que poseen conocimiento necesario para implementarlas mejor.

Organizacin lineal v/s funcional

Ventajas

Proporciona el mximo de especializacin en los diversos cargos de la organizacin. Permite la mejor supervisin tcnica posible, con la especializacin de todos los niveles. Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones, ms rpidas y menos sujetas a distorsiones de transmisin. Separa las funciones de la planeacin y de control, de las funciones de ejecucin.

Desventajas

Dilucin y consecuente prdida de autoridad Subordinacin mltiple Tendencia a la competencia entre los especialistas. Tendencia a la tensin y conflictos dentro de la organizacin.

Campo de aplicacin

Cuando la organizacin por ser pequea tiene un equipo de especialistas bien relacionados. Cuando, en determinadas circunstancias, la organizacin delega, durante un cierto perodo, autoridad funcional a algn rgano especializado sobre los dems.

Organizacin lnea-staff

Combina los tipos de organizacin lineal y funcional y se conoce tambin como organizacin del tipo jerrquico consultivo. Coexisten rganos de lnea (ejecutan) y de staff (asesora).

Estructura lineal v/s lnea-staff

Caractersticas

Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera. Coexistencia entra las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin. Separacin entre ejecutivos y asesores. Jerarqua versus especializacin.

Ventajas

Asegura asesora especializada e innovadora, manteniendo el principio de autoridad nica. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y rganos de staff.

Desventajas

Existencia de conflictos entre rganos de lnea y de staff. Dificultad en la obtencin y mantenimiento entre lnea y staff.

Comits

Reciben una variedad de denominaciones (comits, juntas, consejos, grupos de trabajo). Algunos desempean funciones administrativas, otros funciones tcnicas. Pueden asumir una variedad de formas y existir en perodos variados. Grupo de personas a quienes, como grupo, se da un tema a estudiar.

Caractersticas.

No constituyen un rgano de la estructura organizacional. Pueden asumir variedad de formas y duracin.

Ventajas.

Proporciona un proceso de decisin y de juicio en grupo. Se involucra y coordina a las personas, lo que facilita la transmisin de informacin.

Desventajas.

Prdida de tiempo en la toma de decisiones a medida que su tamao aumenta. Costo de tiempo y dinero de las personas que lo constituyen. La responsabilidad puede diluirse. Requieren de un coordinador eficiente.

Apreciacin crtica.

Hoy en da, las comisiones se sustituyen por un concepto ms dinmico y ms moderno : los equipos, que proporcionan flexibilidad y agilidad a las organizaciones.

Departamentalizacin y tipos existentes.

Departamentalizacin por funciones. Departamentalizacin por productos o servicios. Departamentalizacin geogrfica. Departamentalizacin por clientes. Departamentalizacin por procesos. Departamentalizacin por proyectos.

Concepto de departamentalizacin.

Especializacin vertical : Aumenta el nmero de niveles jerrquicos; proceso escalar. Especializacin horizontal : Aumenta el nmero de rganos del mismo nivel jerrquico; proceso funcional o departamentalizacin. Departamento puede ser una divisin, una seccin, una unidad organizacional o un sector geogrfico.

Especializacin vertical

Especializacin horizontal

Departamentalizacin por funciones

Departamentalizacin por funciones

Ventajas: - Permite agrupar a varios especialistas bajo una nica jefatura comn cuando su actividad es especializada. - Orienta a las personas a una actividad especfica, concentrando su competencia y simplificando la capacitacin.

Desventajas: - Reduce la cooperacin interdepartamental, pues exige una gran concentracin intradepartamental y crea barreras entre los departamentos debido al nfasis que se hace en las especialidades.

- Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias especialidades, en detrimento del objetivo global de la empresa.

Departamentalizacin por producto

Departamentalizacin por servicios

Departamentalizacin por productos o servicios.

Ventajas: - Establece la responsabilidad de los departamentos para un producto o lnea de producto o servicio. - Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos contribuyentes para el producto.

Departamentalizacin por productos o servicios.

Desventajas: - No se aconseja en empresas con pocos productos. - Tiene un costo operacional elevado.

Departamentalizacin geogrfica

Departamentalizacin geogrfica

Ventajas: - Cuando el xito de la organizacin depende de su ajuste a las condiciones o necesidades locales o regionales. - Cada divisin opera en un territorio como si fuera una empresa independiente y adaptada a las diferencias locales.

Departamentalizacin geogrfica

Desventajas: - Deja en segundo plano la coordinacin de los aspectos de planeacin, ejecucin o control de la organizacin como un todo.

Departamentalizacin por clientes

Departamentalizacin por clientes

Ventajas: - Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la organizacin.

- Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la tarea de satisfacer las necesidades y requisitos de los clientes.

Departamentalizacin por clientes

Desventajas: - Las dems actividades de la organizacin como produccin y finanzas pueden volverse secundarias o accesorias, en vista de la preocupacin compulsiva por el cliente. - Los dems objetivos de la organizacin como utilidad y productividad pueden ser puestos de lado en funcin de la satisfaccin del cliente.

Departamentalizacin por etapas del proceso

Departamentalizacin por etapas del proceso

Ventajas: - La tecnologa pasa a ser el foco y el punto de referencia para la posicin de unidades y posiciones. - Con nfasis en los procesos, surge la reingeniera.

Departamentalizacin por etapas del proceso

Desventajas: - Cuando la tecnologa utilizada pasa por un intenso desarrollo y cambios que alteran el proceso productivo, la departamentalizacin por proceso peca de absoluta falta de adaptabilidad y flexibilidad.

Departamentalizacin por proyectos

Departamentalizacin por proyectos

Ventaja: - Gran concentracin de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de inicio y trmino, con fechas y plazos determinados.

Desventaja: - Cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o paralizar maquinaria y equipos hasta contar con otro proyecto a la vista.

Nota
Es difcil encontrar en la prctica la aplicacin pura de un nico tipo de departamentalizacin en toda la organizacin. Es comn encontrar una conjugacin de varios tipos de departamentalizacin, ya sea en el mismo nivel o en los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.

Apreciacin crtica de la departamentalizacin

La departamentalizacin constituye todava el elemento fundamental en la estructuracin de muchas organizaciones. Esta compite con criterios como unidades estratgicas de negocio, alianzas estratgicas y redes integradas.

Departamentalizacin
Downsizing: tiene como base la reduccin del tamao de la organizacin. Outsourcing: tiene como base la subcontratacin de actividades no esenciales a terceros o a proveedores que pudieran hacerlas mejor y ms baratas. Reingeniera: la base fundamental es la sustitucin de departamentos aislados por equipos multifuncionales de procesos.

Administracin por objetivos (APO)

- Orgenes de la administracin por objetivos. - Caractersticas de la administracin por objetivos. - El establecimiento de los objetivos. - La estrategia organizacional. - El ciclo de la APO. - Apreciacin crtica de la APO.

Orgenes de la administracin por objetivos, APO.

La APO se inicia cuando Peter Drucker, padre del management, publica un libro sobre este proceso.

Caractersticas de la APO

Proceso en el cual el gerente y el ejecutivo definen metas; las responsabilidades se especifican para cada uno en funcin de los resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desempeo bajo los cuales se evaluar a ambos, considerando los resultados alcanzados.

El ciclo continuo de la APO

Evaluacin de los resultados alcanzados en comparacin con los objetivos departamentales

Establecimient o de los objetivos departamental es para el ao

Elaboracin del plan tctico del departamento

Revisin de los planes o alteracin de los objetivos

Desdoblamiento del plan tctico en planes operacionales

Caractersticas de la APO.

Interaccin entre Gerente y ejecutivo. Gerente y ejecutivo negocian entre ellos y establecen objetivos a alcanzar. Gerente y ejecutivo determinan criterios de evaluacin del desempeo. nfasis en el presente y el futuro. nfasis en los resultados y no en los medios.

Caractersticas de la APO.

Retroalimentacin frecuente y continua. Redefinicin peridica de objetivos departamentales. Objetivos relacionados con el trabajo actual y con la carrera futura del subordinado. nfasis en la medicin y en el control.

Fijacin de objetivos.
Objetivo: Es un enunciado por escrito sobre los resultados que sern alcanzados en un determinado perodo. El objetivo debe ser cuantificable y desafiante. Ejemplos : 1.- Posicin competitiva en el mercado. 2.- Innovacin y creatividad en los productos. 3.- Productividad, eficiencia y calidad.

Fijacin de objetivos.
4.- Utilidades. 5.- Calidad de la administracin y desarrollo de los objetivos. 6.- Responsabilidad pblica y social de la empresa. 7.- Satisfaccin del cliente. 8.- Competitividad en el escenario globalizado.

Jerarqua de objetivos.
-Objetivos estratgicos u organizacionales : Globalidad y largo plazo. -Objetivos tcticos : Departamentales y de mediano plazo. -Objetivos operacionales : Asociados a actividades o tareas, de corto plazo.

Estrategia organizacional.
Una vez definidos los objetivos globales de la empresa, se debe: 1.- Establecer la estrategia empresarial que se utilizar para alcanzar de manera eficiente aquellos objetivos. 2.- Escoger las tcticas y operaciones que mejor implementen la estrategia adoptada.

Estrategia y tctica.
1.- Estrategia: Organizacin como un todo. -Sun Tzu -Von Clausewitz. 2- Tctica: Considera componentes o departamentos en forma aislada.

Modelo clsico de planeacin estratgica.

1.- Formulacin de objetivos organizacionales. 2.- Anlisis externo del ambiente o auditora externa. ( Qu hay en el ambiente ? ). 3.- Anlisis interno de la empresa o auditora interna. ( Qu tenemos en la empresa ? ). 4.- Formulacin y seleccin de estrategias ( Qu haremos ? ). 5.- Desarrollo de planes tcticos y operacionalizacin de la estrategia.

Bases de la planeacin estratgica.

Matriz de anlisis interno vs. anlisis externo.

Matriz producto/mercado y sus alternativas.

Errores en la aplicacin de la APO.

1.- Exceso de regulaciones y de papeleo (burocracia). 2.- Autocracia e imposicin 3.- Motivacin negativa.

Aspectos a considerar:
1.- nfasis consciente en la formulacin de objetivos consensuales. 2.- Frecuente interaccin y retroalimentacin. 3.- Oportunidades de participacin.

Parte VI.
Modelo Burocrtico de Weber

Caractersticas y disfunciones de la burocracia

Los grados de burocratizacin

Dos modelos de organizaciones complejas.

Modelo racional de organizacin que adopta la lgica de sistema cerrado, en busca de la certeza y la previsin exacta, como en la Administracin cientfica de Taylor. Modelo natural de organizacin que adopta una lgica de sistema abierto, en la expectativa de la incertidumbre, una vez que el sistema contiene ms variables de lo que somos capaces de comprender, estando algunas de ellas sujetas a influencias que no podemos prever o controlar.

Teora de la burocracia.
Se preocupa de describir, analizar y explicar las organizaciones, con la finalidad de que el administrador selecciones la forma apropiada de tratar con ellas, tomando en cuenta su naturaleza, tareas, participantes, problemas, situaciones y restricciones.

Teora de la burocracia.
Este enfoque tiene la ventaja de proporcionar y conocimiento profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la solucin de los problemas, sin la preocupacin de confinarla a prescripciones o normas prefabricadas con el objeto de obtener una aplicacin universal

Teora de la burocracia.
A pesar de las crticas a su mecanismo, el enfoque metodolgico de la teora de la burocracia enfocada para la descripcin y para le explicacin de los hechos trajo un nuevo aporte a la teora administrativa que empez a liberarse de las cadenas hasta entonces impuestas por los estndares establecidos como dogmas de conductas del administrador.

Parte VII.
Enfoque del comportamiento en la Administracin
La teora del comportamiento trajo un nuevo enfoque dentro de la teora administrativa: El enfoque de las ciencias de la conducta, abandonando las visiones normativas y prescriptivas y adoptando posiciones descriptivas y explicativas. El nfasis permanece en las personas en un contexto organizacional ms alto.

Dentro de esta teora los principales autores son:

-

Chester Barnard Douglas Mcgregor Rensis Likert Chris Argyris

En particular en el campo de la motivacin humana se destacan Abraham Maslow y David McClelland.

Orgenes de la teora del comportamiento.

1.- Oposicin entre la teora de las relaciones humanas (nfasis en las personas) y la teora clsica (nfasis en las tareas y estructuras). Intento por sintetizar la organizacin formal con las relaciones humanas. 2.- Rechazo de las concepciones ingenuas de la teora de las relaciones humanas.

Teora del comportamiento.

3.- Anttesis a la teora de la organizacin formal, y a la posicin rgida y mecanicista de los autores clsicos. 4.- Inicio de la teora de las decisiones.

Jerarquas de las necesidades de Maslow.

Jerarqua de necesidades de Maslow.

Maslow asume como motivador de conducta el respectivo nivel de la pirmide, hasta que se satisface y se pasa al siguiente nivel; si se interrumpe la satisfaccin de alguna necesidad de nivel ms bajo, esta necesidad vuelve a ser la que predomina sobre la conducta, generando tensin en el organismo. sta teora es aceptada y es til para la actuacin del administrador.

Teora de los dos factores de Hertzberg.

Factores extrnsecos o de contexto.(insatisfaccin vs. No satisfaccin) Factores motivacionales o intrnsecos. (No satisfaccin o neutros vs. Satisfaccin ).

Satisfaccin y no satisfaccin de necesidades humanas.

Satisfactores y no satisfactores
FACTORES MOTIVACIONALES (SATISFACTORES) Contenido del cargo (Cmo se siente una persona en relacin con su cargo) FACTORES EXTRNSECOS (NO SATISFACTORES) Contexto del cargo (Cmo se siente la persona en relacin con su empresa)

1. Trabajo en s
2. Realizacin 3. Reconocimiento 4. Progreso profesional 5. Responsabilidad

1. Condiciones de trabajo
2. Administracin de la empresa 3. Salario 4. Relaciones con el supervisor 5. Beneficios y servicios sociales

Teora X y Teora Y de McGregor.

Mc Gregor compara dos estilos opuestos y antagnicos. La teora X, mecanicista, tradicional y pragmtica y la teora Y muestra un estilo de administracin abierto, democrtico y dinmico, en el cual administrar se vuelve un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstculos, motivar el crecimiento individual y proporcionar orientacin en cuanto a los objetivos.

PRESUPOSICIONES DE LA TEORIA X Las personas son flojas e indolentes. Las personas evitan el trabajo. Las personas evitan la responsabilidad, con la finalidad de sentirse ms seguras. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. Las personas son ingenuas y sin iniciativas.

PRESUPOSICIONES DE LA TEORA Y Las personas son esforzadas y gustan tener que hacer . El trabajo es una actividad tan natural como jugar o descansar. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. Las personas pueden ser automotivadas y autodirigidas. Las personas son creativas y competentes.

Sistemas de Administracin de Likert.

Likert, considera a la Administracin como un proceso relativo, en el cual no existen normas ni principios universales, vlidos para todas las circunstancias y situaciones. La administracin nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir caractersticas diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas existentes. Hay 4 perfiles organizacionales.

SISTEMAS DE ADMINISTRACIN
VARIABLES PRINCIPALES 1
AUTORITARIOCOERCITIVO
Proceso decisorio Centralizado en la cima de la organizacin

2
AUTORITARIO BENEVOLENTE
Centralizado en la cima, pero permite alguna delegacin. Relativamente precario, prevaleciendo comunicaciones descendentes. Son toleradas, con condescendencia.

3
CONSULTIVO
Consulta a los niveles inferiores, permitiendo participacin y delegacin. La cima busca facilitar el flujo en el sentido vertical y horizontal. Cierta confianza en las relaciones y en las personas.

4
PARTICIPATIVO
Totalmente descentralizado.

Sistema de comunicaciones

Solamente comunicaciones verticales y descendentes. Provocan desconfianza. Cargos confinan a las personas. Utilizacin de sanciones y medidas disciplinarias.

Fundamental la eficiencia para el xito de la empresa. Trabajo en equipos. Formacin de grupos es importante. Utilizacin de recompensas sociales y recompensas materiales y salariales.

Relaciones interpersonales.

Sistema de recompensas y sanciones

Similar al anterior, pero con menos arbitrariedades

Utilizacin de recompensas materiales. Raras sanciones

Desarrollo Organizacional.
El desarrollo organizacional (DO) constituye un proceso que lleva aos para cambiar una organizacin y que puede continuar indefinidamente. Para un programa de esta magnitud el apoyo de la alta direccin es esencial. Puede explicarse en las siguientes etapas : 1.- Decisin de la direccin de la empresa de utilizar el DO, como instrumento de cambio organizacional y escoger un consultor externo para coordinar el proceso.

Objetivos del DO.

1.

2.

3.

Creacin de un sentido de identificacin de las personas con la organizacin Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin e interaccin de las personas. Perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin.

Proceso de desarrollo organizacional.

Puede explicarse en las siguientes etapas : 1.- Decisin de la direccin de la empresa de utilizar el DO, como instrumento de cambio organizacional y escoger un consultor externo para coordinar el proceso. 2.- Diagnstico inicial. 3.- Recoleccin de datos. 4.- Retroalimentacin de datos y confrontacin.

Proceso de desarrollo organizacional.

5.- Planeacin de accin y solucin de problemas. 6.- Desarrollo de equipos. 7.- Desarrollo intergrupal. 8.- Evaluacin y acompaamiento.

Clima organizacional
Constituye el medio interno o la atmsfera psicolgica caracterstica de cada organizacin. El clima organizacional se relaciona con la moral y la satisfaccin de necesidades de los participantes. Puede ser saludable o enfermizo, caliente o fro, positivo o negativo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo los participantes se sienten en relacin con la organizacin

Cultura organizacional
Conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales tpicas de cada organizacin que tienen su propia cultura corporativa. Forma tradicional con la cual estn acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida por todos los miembros de la organizacin

Iceberg de la cultura organizacional

Componentes visibles y pblicamente Observables:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Estructura organizacional Ttulos y descripciones de cargos Objetivos y estrategias Tecnologas y prcticas operacionales Polticas y directrices de personal Mtodos y procedimientos Medidas de productividad fsicas y financieras

Iceberg de la cultura organizacional

Componentes no visibles y cubiertos:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Estndares de influencia y poder Percepciones y actitudes de las personas Sentimientos y normas de grupos Creencias, valores y expectativas Estndares de integracin informales Normas grupales Relaciones afectivas

Proceso de cambio, Kurt Lewin

1.

2.

3.

Descongelamiento de estndar actual de comportamiento. Cambios: descubrimiento y adopcin de nuevas actitudes, valores y conductas. Recongelamiento: incorporacin de un nuevo estndar de conducta, de modo que ese estndar se transforme en la nueva norma.

Fuerzas impulsoras y favorables

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Deseo de cambiar Ganas de mejorar Nuevas ideas Creatividad Innovacin Inconformismo con el presente o futuro

Fuerzas restrictivas
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Deseos de quedar Ganas de mantener Viejas ideas Conservantismo Rutinas Conformismo con el presente o pasado

Valores organizacionales DO
1. 2.

3.
4.

5.

6. 7.

8.
9. 10.

Concepcin del hombre como esencialmente bueno. Consideracin de los individuos como seres humanos. Visin del hombre como un ser en crecimiento. Aceptacin plena y utilizacin de las diferencias individuales. Posibilidad de expresin y uso eficaz de los sentimientos. Adopcin de conducta autentica y espontnea. Uso del estatus para alcanzar objetivos. Organizacionales. Confianza en las personas. Deseo y aceptacin de riesgos. nfasis en la colaboracin entre las personas.

Valores organizacionales administracin tradicional

1. 2.

3.
4. 5.

6.
7. 8.

9.
10. 11.

Concepcin del hombre como esencialmente malo Evaluacin negativa de los individuos. Visin del hombre como un ser estricto o definitivo. Resistencia a la aceptacin de diferencias individuales Utilizacin de los individuos en relacin con sus cargos. Supresin de la posibilidad de expresin de los sentimientos. Uso de mscara y representacin en la conducta. Uso de estatus para mantener poder y prestigio social. Desconfianza en relacin con las personas. Huir a la aceptacin de riesgos. nfasis en la competencia entre las personas

Parte VIII.
Enfoque sistmico de la organizacin Teora general de la administracin (TGA) : Evoluciona desde el enfoque clsico hasta el enfoque sistmico.

Enfoque clsico
El enfoque clsico posee 3 principios dominantes: 1. Reduccionismo: creer que todas las cosas pueden descomponerse y reducirse a sus elementos fundamentales simples, que constituyen sus unidades indivisibles. 2. Pensamiento analtico: descomponer el todo en sus partes ms sencillas que se solucionan parcialmente y luego se explica el todo. 3. Mecanicismo: relacin simple entre causa y efecto.

Teora general de sistemas

1.

2.

3.

Expansionismo: principio que sustenta que todo fenmeno es parte de otro mayor. Es una visin enfocada en el todo. Pensamiento sinttico: mayor inters en juntar las cosas que separarlas. Teleologa: la relacin causa efecto es simplemente probabilstica. Es el estudio del comportamiento con la finalidad de alcanzar objetivos.

Tecnologa y administracin
Hoy el capital no se acumula ms en el dinero, si no que en la informacin. La informtica es la responsable de la reestructuracin del capitalismo y dinamiza los procesos de productividad, competitividad, circulacin de mercancas, administracin de organizaciones y globalizacin de mercado, que no sera posible sin la red de conexiones entre los agentes financieros y econmicos de todo el mundo.

Soluciones de la era digital para el e-business y el e-commerce.

Como soluciones de la era digital se puede mencionar:

Cadena integrada de proveedores (SCM)

Se refiere a sistemas de informacin que relacionan la red de proveedores con al unidad de manufactura y la red de clientes.

E-Business

Negocios virtuales hechos por medio de los medios electrnicos (www). Considera portales de intermediacin de negocios, sitios para pagar bienes y servicios, software para oferta de capacitacin y conocimientos.

Intranet y correo electrnico

Intranet: Red interna que permite la comunicacin directa entre empresa o dentro de la misma empresa. Conectada a Internet, pero protegida de ella por un programa de seguridad que permite a los usuarios internos navegar en Internet.

Medios electrnicos: Promueven grupos de discusin, reuniones virtuales y trficos de documentos.

Homo digitalis.
Es aquel cuyas transacciones con su ambiente son efectuadas pero dominantemente por intermedio del computador

Teora matemtica de la administracin

Corresponde a la investigacin de operaciones que adopta el mtodo cientfico como estructura para la resolucin de problemas con fuerte nfasis en el juicio objetivo. Los autores provienen de la matemtica, de la estadstica, de la ingeniera y la economa y poseen una orientacin tcnico-econmica, racional y lgica.

Investigacin de operaciones

Aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a problemas que involucran las operaciones de un sistema a modo de proporcionar a los que controlan el sistema soluciones ptimas para el problema en cuestin.

Investigacin de operaciones
Tcnicas: Teora de juegos Teora de las colas Teora de los grafos Programacin lineal Programacin dinmica Anlisis estadstico y probabilidades

Teora de juegos: Formulacin matemtica para la estrategia y el anlisis de los conflictos. Teora de las colas: Optimizacin de arreglos en condiciones de aglomeracin y espera utilizando tcnicas matemticas.

Teora de grafos: Redes y diagramas de flechas para varias finalidades como tcnicas de planeacin y programacin por redes (CPM y PERT). Programacin lineal: Tcnica matemtica que permite analizar los recursos de produccin para maximizar las utilidades y minimizar el costo a travs de relaciones lineales.

Programacin dinmica: Se aplica en problemas que poseen varias etapas interrelacionadas, donde una decisin adecuada a cada una de las etapas debe adoptarse, sin perder el objetivo final.

Probabilidad y anlisis estadstico

Mtodo matemtico para obtener la misma informacin con la menor cantidad de datos.

Considera: Control estadstico de la calidad Calidad total. Six-sigma (tres defectos en un milln)

Estrategia organizacional

Capacidad de comprender la conducta competitiva como un sistema en el cual competidores, clientes, dinero, personas y recursos interactan continuamente. Cuadro de mando integral o balance score card: mtodo de administracin enfocado en el equilibrio organizacional y basado en 4 perspectivas bsicas: finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional.

Teora de sistemas

Busca integrar las ciencias sociales y naturales. Las premisas bsicas. Ejemplo: modelo sociotcnico en que la organizacin es un sistema abierto en interaccin constante con su ambiente. Incluye un subsistema tcnico y un subsistema social.

PARTE IX: Enfoque situacional de la administracin

El nfasis se coloca en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinmica organizacional. No existe una nica mejor manera (the best way) de organizarse. Todo depende (it depends) de las caractersticas ambientales relevantes para la organizacin.

Orgenes de la teora situacional

La estructura de la organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfaz con el ambiente externo. No existe una nica mejor forma de organizar sino que las organizaciones necesitan ser sistemticamente ajustadas a las condiciones ambientales. La organizacin es un sistema abierto e interacta con el ambiente.

Ambiente

Todo lo que involucra externamente una organizacin. Existen: - Ambiente general: condiciones tecnolgicas, legales, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas y culturales. - Ambiente de tarea: ambiente prximo, constituido por proveedores, clientes, competidores y entidades reguladoras.

CARACTERSTICAS
Estructura organizacional

SISTEMAS MECNICOS
Burocrtica, permanente, rgida y definitiva. Basada en jerarqua y mando. Definitivo. Cargos estables y definidos.

SISTEMAS ORGNICOS
Flexible, mutable, adaptable y transitoria. Basada en el conocimiento y la consulta. Provisional. Cargos mutables, redefinidos constantemente. Ocupantes polivalentes. Decisiones descentralizadas, aqu y ahora. Casi siempre horizontales.

Autoridad

Diseo de cargos y tareas

Proceso de decisin

Decisiones centralizadas en la cpula. Casi siempre verticales.

Comunicaciones

Confiabilidad en

Reglas y reglamentos formalizados. Principios generales de la teora clsica. Estable y permanente.

Personas y comunicaciones informales entre las personas. Aspectos democrticos de la teora de las relaciones humanas. Inestable y dinmico.

Principios predominantes

Ambiente

Adhocracia

Organizaciones orgnicas, innovadoras, temporales y antiburocrticas; es decir, estructura flexible capaz de amoldarse continua y rpidamente a las condiciones ambientales en mutacin. Se caracteriza por: equipos temporales y multidisciplinarios, autoadministrados, atribuciones y responsabilidades fluidas y mutables con pocas reglas y procedimientos.

Enfoque en redes

La organizacin desagrega sus funciones tradicionales y las transfiere hacia las empresas o unidades separadas con son interconectadas por medio de una pequea organizacin coordinadora que se transforma en el ncleo central.

Organizacin en redes

Ventajas: -Permite competitividad en escala global - Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad en hacer las tareas donde se hacen necesarias. -Costos administrativos reducidos. (jerarqua simple)

Organizacin en redes

Desventajas: - Falta de control global ya que dependen de contratos, coordinacin, negociacin y mensajes electrnicos con otras empresas para hacer que todo funcione en conjunto. - Mayor incertidumbre y potencial de fallas, ya que si una empresa subcontratada deja de cumplir un contrato, el negocio puede perjudicarse. - La lealtad de los empleados se debilita ya que las personas sienten que pueden ser sustituidas por otros contratos de servicio.

Aspectos crticos de la teora situacional

1. Relativismo en administracin 2. Bipolaridad continua 3. nfasis en el ambiente. 4. nfasis en la tecnologa 5. Compatibilidad entre enfoques de sistemas cerrados y abiertos. 6. Carcter eclctico e integrador.

Organizaciones exitosas
Se organizan alrededor de la lgica del cliente: Establecen metas elevadas. Seleccionan pensadores creativos con una visin incluyente. Motivan al emprendedor. Sustentan el aprendizaje constante. Colaboran con los socios.

Referencia Bibliogrfica.

Idalberto Chiavenato, Introduccin a la teora general de la administracin, Sptima edicin, Mc Graw Hill, 2004, ISBN 85-3521348-1.