LIDERAZGO

Aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o el establecimiento de metas
.

Teora de los rasgos

Teora que trata de identificar las caractersticas especficas de Dependencia comportamiento relacionadas con el liderazgo.
Estabilidad emocional

Extroversin

Modelo de los cinco grandes

Afabilidad

Cultura o inteligencia

Teora de la conducta del lder

Propone los comportamientos especficos que diferencian a los lderes de quienes no lo son.
Estudios de la Ohio State University Estructura de iniciacin. Consideracin. Estudios de la Universidad de Michigan Orientado al empleado. Orientado a la tarea.

Estudios de la Ohio State University

Estructura de Iniciacin
Grado en que un lder define y estructura su rol y el de los empleados.

Consideracin

Grado en que una persona tiene relaciones en su trabajo.

Bsqueda del logro de las metas.

Confianza mutua.

Productividad

Satisfaccin de trabajadores tanto como motivacin y respeto a lder.

Estudios de la Universidad de Michigan

Orientado al empleado
nfasis en las relaciones interpersonales. Inters personal en las necesidades de empleados. Aceptacin de las diferencias individuales.

Orientado a la tarea
nfasis en los aspectos tcnicos. Cumplir con las tareas del grupo como objetivo principal. Empleados vistos como medios para este fin.

1973
Lder autocrtico: Tomar sus propias decisiones Lder democrtico : Mayor delegacin en las decisiones

Fuerzas en el gerente Fuerzas en la persona subordinada Fuerzas en la situacin

Necesidad de decisin inmediata bajo presin. Atenuada contra participacin.

FUERZAS A CONSIDERAR PARA LOS LDERES

PRESIN DE TIEMPO

VENTAJAS Gama de opciones

DESVENTAJAS

participacin Criterios para participacin y delegacin Centralizar responsabilidad Desarrollo del empleado y empoderamiento Es heurstico

Asignacin de una tarea. Asume que el gerente tiene suficiente informacin Entorno neutral Simplificar decisiones complejas

Es la herramienta que permite visualizar el equilibrio entre la orientacin hacia las personas y hacia la produccin.

*La grfica posee 9 posiciones en cada eje = a 81 estilos de liderazgo *Extremos (1,9- 9,1-1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5)

De acuerdo con las teoras de contingencias de liderazgo, cada situacin determina un estilo por usar.

Conocer estilo de liderazgo

Diagnosticar situacin particular

Buscar la coincidencia entre su estilo y la situacin especifica

Teoras de contingencias de Fiedler

El xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una situacin.

Teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Los niveles de conducta directiva y de apoyo de un lder deben basarse en el nivel de disposicin del personal.

Liderazgo transformacional o carismtico

Atienden las necesidades de los subordinados

Lder carismtico: inspiran a sus seguidores

TEORIA DE LOS RECURSOS COGNOSCITIVOS

Predice 4 puntos importantes

Habilidades cognitivas

Trabajos simples

Teora de los recursos cognoscitivos

Estrs

Experiencia

Modelos de Fiedler
Fred Fiedler desarroll el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo, a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Lder. Esta Teora situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e influencia.

CMP Cuestionario del Compaero Menos preferido

Contiene conjuntos de 16 adjetivos contrastantes (agradable-desagradable, eficiente- ineficiente, abierto-reservado, amistoso-hostil, etc)

Se pide que la persona que lo responda piense en todos sus compaeros de trabajo y describa a la persona con quien menos disfrutara trabajar calificndolo en una escala de 1 a 8, cada uno de los 16 conjuntos.

Si el compaero menos preferido es descrito en trminos positivos es decir obtiene una alta calificacin en el CMP, entonces el empleado que respondi se interesa sobretodo por tener buenas relaciones personales con dicho compaero.

Fiedler y sus asociados propusieron la hiptesis de que el tipo "correcto" de conducta del lder dependa de si la situacin del grupo era favorable o desfavorable para l (favorabilidad situacional).

Las relaciones lder-miembro

La estructura de tareas

La posicin y poder de un lder

En conclusin Fiedler afirma que: a) Los lideres orientados a la tarea se desempean mejor en situaciones de mucho o poco control. b) Los lideres orientados a la relacin solo en situaciones moderadamente favorables.

Teora de la trayectoria y meta House y Mitchell

Establece que las funciones del lder son aumentar la obtencin de recompensas personales a los subordinados, que les permitan alcanzar su satisfaccin, a travs de la obtencin de metas laborales.

De acuerdo con esta teora, el comportamiento de un lder es motivador segn el grado en que: 1-. Haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado dependa de su desempeo eficaz. 2-. Proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son necesarias para el desempeo eficaz.

Lder directivo

Lder apoyador

Lder participativo

Lder orientado a logros

TEORA DEL INTERCAMBIO ENTRE LDER Y MIEMBROS

Cuando lideres y seguidores tienen intercambios positivos, se sienten mejor, logran mejores resultados y la organizacin prospera.

Mejores relaciones de trabajo Patrnsubordinados El lder debe desarrollar interacciones de alta calidad con sus subordinados

In-Group (reciben ms informacin, influencia, confianza y atencin a los lideres)

Out Group (menos compatibles con el lder, menos motivados y menos enfocados)

Fortalezas: Utilidad:

El concepto central es la dialtica

Hace la relacin lder-seguidor el punto central

Debilidades: Crea una apariencia de discriminacin e injusticia

MODELO DE PARTICIPACIN DEL LDER EN LA TOMA DE DECISIONES VROOMYETTON/JAGO

Proceso ms Eficaz de Toma de Decisiones

Autocrtico (A1)

Grupo (G2)

Autocrtico (A2)

Consultivo (C2)

Consultivo (C1)

Atributos del Problema

Es importante una alta calidad o es absolutamente crtica una buena solucin?
A2: Informacin del lder respecto al problema

Como lder, tiene usted suficiente informacin para tomar la decisin por s mismo?

Est el problema estructurado de forma que est claramente definido, organizado y tiene soluciones reconocidas?
A3. Grado de estructuracin del problema

Atributo 4: Importancia de la aceptacin de la decisin por los subordinados para una puesta en prctica efectiva

Los miembros del equipo deben aceptar la decisin para que funcione?

A1: Importancia de la calidad de la decisin

 Si toma la decisin por usted mismo, est seguro que el grupo la aceptar?

Atributo 6: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados

Atributo 5: Probabilidades de que la decisin del lder sea aceptada por los subordinados

Estn alineados los miembros del equipo con los mismos objetivos que usted trata de alcanzar?

Es probable que haya desacuerdos en los miembros del equipo en la decisin a tomar?
Atributo 7: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados

rbol de toma de decisiones

POSICIONES CONTEMPORNEAS ANTE EL LIDERAZGO

El marco de los atributos se refiere a las condiciones en las cuales las personas aplican el liderazgo para explicar los resultados de la organizacin

Cuando una organizacin tiene un resultado en extremo negativo o positivo, las personas tienden a adjudicarle atributos al lder que explican ese rendimiento.

Teora del Liderazgo Carismtico

Un lder carismtico posee una meta ideal, una gran dedicacin a su meta, son seguros y tienen confianza en s mismos

Un lder carismtico conlleva a la satisfaccin y rendimiento de sus seguidores.

Son percibidos como poco convencionales y como agentes de cambios radicales

EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL EN COMPARACIN CON EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Liderazgo Transaccional
Motivan o guan a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarndoles los requisitos de los roles y las actividades.

Liderazgo Transformacional
Hacen que sus seguidores vayan ms all de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organizacin y que es capaz de provocar tal efecto profundo y extraordinario en sus seguidores.