FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS

Prof. Ing. David Checa

2013 - II

ESTRUCTURA DEL CURSO

PRIMERA UNIDAD Leccin N 1: Marco Conceptual Leccin N 2: Procesos Leccin N 3: Gestin Integracin Leccin N 4: Gestin de Alcance SEGUNDA UNIDAD Leccin N 5: Gestin Leccin N 6: Gestin Leccin N 7: Gestin Leccin N 8: Gestin Humanos

del Tiempo del Costo de la Calidad de los Recursos

TERCERA UNIDAD Leccin Leccin Leccin Leccin N N N N 9: Gestin de las Comunicaciones 10: Gestin de los Riesgos 11 Gestin de las adquisiciones 12 Gestin de los Interesados

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS

PRIMERA UNIDAD Leccin 01: Marco Conceptual

Prof. Ing David Checa 2013 - II

CONTENIDO LECCIN 01

Esta leccin define varios trminos clave e identifica los factores externos del entorno del proyecto as como los factores internos de la organizacin, que giran en torno al xito de un proyecto o tienen alguna influencia sobre el mismo.

Objetivos de la Leccin 01
A. B. C. D. E. F. G. H. I. Generalizaciones del PMI Diferencia entre proyecto y trabajo operativo Contexto del proyecto Oficina de direccin de proyectos (PMO) Interesados Sistemas de organizacin Objetivos y restricciones del proyecto Ciclo de vida del proyecto OPM3: Modelo de maduracin de la direccin de proyectos J. reas del conocimiento de la direccin de proyectos
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Introduccin

El Project Management Body of Knowledge (PMBOK) es la suma de conocimientos con la cual trabaja la profesin de la Administracin de Proyectos. Identifica y describe el conjunto de conocimientos en Administracin de Proyectos.
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Introduccin

Es reconocido como una buena prctica y proporciona puntos de vista generales. Promueve un lenguaje comn para discutir, escribir y aplicar la Administracin de Proyectos.

A. Generalizaciones Top 10
1. Polticas y procesos definidos en la direccin de proyectos. 2. Informacin histrica disponible para un futuro proyecto. 3. El DP tiene poder y autoridad, previene no trata problemas. 4. El trabajo e interesados identificados antes del proyecto. 5. Base: Estructura de desglose del trabajo (EDT). 6. Tiempo y costo dependen de un anlisis de riesgo. 7. El DP mide la calidad. 8. reas del conocimiento: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados. 9. Plan realista. 10. Lecciones aprendidas.

B. Diferencia entre proyecto y trabajo operativo

Qu es un proyecto?

Qu es un trabajo operativo?

La fabricacin de un automvil para ti puede ser un proyecto dado que es un evento que normalmente no realizas, sin embargo para una armadora de autos que los fabrica uno tras otro todo el tiempo, deja ser un proyecto para convertirse un trabajo operativo.

Hacer una hamburguesa puede ser todo un proyecto, sin embargo para el cocinero de un restaurante de comida rpida, es un proceso habitual.

B. Diferencia entre proyecto y trabajo operativo

Qu es un proyecto?

Es un esfuerzo temporal que se lleva acabo para crear un producto, servicio o resultado nico.
Qu son las operaciones?

Operaciones continuas que producen servicios, resultados o productos repetitivos.

Es Proyecto o es Operacin? Reconstruir el Teatro Municipal Hacer una torta Construir un edificio de apartamentos Hacer una encuesta de intencin de voto
En muchos casos ser necesario analizar la unicidad o el grado de rutina.
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 Reconstruir el Teatro Municipal siempre es un proyecto, mantenerlo a travs de los aos (pintarlo, cambiar un foco, etc.) es operacin continua. Hacer una torta puede ser cualquiera de las dos, segn el contexto. Si la torta es una de las miles que produce la fabrica es operacin continua, si es una torta nueva y est buscando la receta adecuada para su posterior fabricacin masiva es un proyecto. Construir un edificio de apartamentos es un proyecto. An cuando se usen los mismos planos que otro ya realizado, ya que se construyen en otro lugar, con accionistas, clientes, vecinos, medio ambiente, proveedores y subcontratos diferentes. Hacer una encuesta de intencin de voto es un proyecto porque cambian los candidatos, la situacin poltica y las preocupaciones de la gente en los distintos momentos del tiempo.

Conclusin:
La definicin de proyecto no depende de la complejidad o magnitud del mismo, sino de las caractersticas de nico y temporal. Podra ser un proyecto simple como organizar una reunin familiar o algo muy complejo como construir una gran central hidroelctrica.

C. Contexto de la Administracin de Proyectos

Plan estratgico Portafolios Programas Proyectos Subproyectos

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Programa, Portafolio y Subproyecto

Portafolio: conjunto de proyectos o programas (no necesariamente relacionados) y otros trabajos que se agrupan para facilitar la gestin efectiva y cumplir los objetivos estratgicos del negocio Programa: proyectos relacionados con direccin coordinada para lograr beneficios y controles que no se obtendran si se dirigieran individualmente Subproyectos: subdivisin de los proyectos en componentes para facilitar la gestin. Pueden ser considerados como proyectos y dirigidos como tales
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EJEMPLO Los portafolios pueden agrupar, por ejemplo, emprendimientos de una misma lnea de negocio, o segn niveles de riesgorecompensa. Por ejemplo un Director de Informtica en una gran empresa gestiona: Programa: Mejorar la imagen en internet de la empresa Proyectos: Implantacin de un sistema integral de gestin de RRHH y Modificar el sistema de gestin de pedidos para que acepte los pedidos ingresados por Internet Operaciones continuas: atender las consultas de los usuarios respecto a las herramientas de ofimtica, cambiar el tner de las impresoras, hacer los respaldos, etc.)

EJEMPLO Un programa: Mejorar la imagen en internet de la empresa y ese programa esta constituido por los siguientes 3 proyectos: Modificar el sitio web, Desarrollar el ingreso de pedidos por Internet Implantar un sistema de correo institucional dentro de un dominio propio.

Objetivos estratgicos del negocio

Ejemplo de relaciones entre portafolio, programas, proyectos y subproyectos

Proyecto x.A Proyecto x.J
Subproy x.A.1 Subproy x.A.2 Subproy x.A.2.1 Subproy x.A.2.2 Subproy x.A.2.3

Portafolio x

Programa x.K

Subproy x.N.1.1

Proyecto x.N.1 Proyecto x.N.n

Subproy x.N.1.n

Programa x.N Otros x.O Otros ... Proyecto w.A

Portafolio w
Proyecto w.B

Subproy w.B.1 Subproy w.B.2

Como se muestra en ella, lo que se trabaja en la organizacin siempre debe estar vinculado a los objetivos del negocio. Quien dirija cualquiera de estos emprendimientos debe tener en cuenta que lo que no contribuye a algn objetivo del negocio, muy probablemente tendr poca vida por falta de apoyo. Esto significa que siempre hay que estar atento a cual estamos contribuyendo y como lo hacemos.

MS EJEMPLOS

D. Oficina de direccin de proyectos (PMO)

Es una unidad de la organizacin para centralizar y coordinar la direccin de proyectos a su cargo.

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D. Oficina de direccin de proyectos (PMO)

Roles del PMO: Proveer metodologas de direccin de proyectos Dar soporte para gestionar proyectos (ej.: capacitacin) Asignar directores de proyectos y ser responsable del xito o fracaso de los proyectos

D. Oficina de direccin de proyectos (PMO)

Actividades de la PMO: 1. Gestionar las interdependencias entre proyectos 2. Proveer lecciones aprendidas a nuevos proyectos 3. Colaborar en la asignacin de recursos compartidos 4. Involucrarse en los procesos de inicio del proyecto

Tipos ms comunes de PMO

Tipo Soporte Bajo Recomienda el uso de metodologas Control Medio Asegura que se implementen metodologas Directivo Alto Ejecuta los proyectos con metodologas

Control sobre el proyecto:

Metodologas de Direccin de Proyectos

E. Interesados (Stakeholders)
Personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto; o cuyos intereses pueden verse afectados o beneficiados como resultado de la ejecucin del proyecto.
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E. Interesados (Stakeholders)
Identificar interesados de un proyecto real en el que ests trabajando.

Patrocinador, Cliente, Usuario, DP, Trabajadores, Gobierno, Comunidad , etc.

Rosario Morelli, PMP

Es el primer contacto del Proyecto

Departamento Legal Cliente Arquitecto Programadores Testeadores Documentadores rea de Seguridad Funcionario

Prensa Depto. Financiero

Gerencia

Proveedores
Auditoria

Veamos un ejemplo para marcar la diferencia entre Patrocinador, Cliente y Usuario. Una editorial solicita a una empresa de informtica que desarrolle un software para un nuevo libro electrnico. El presidente de la empresa de informtica asigna a un director de proyecto para que se haga cargo del desarrollo del proyecto software. Patrocinador: presidente de la empresa de informtica Cliente: la editorial Usuario: persona que compra el libro electrnico en el mercado.

MS EJEMPLOS

La gestin de los interesados es un tema complejo, hay ciertos pasos bsicos que se deben seguir:
1. Identificarlos a todos. Aquellos que aparezcan con el proyecto en ejecucin podran solicitar cambios y esto implica tiempo y dinero. 2. Determinar sus necesidades y expectativas, y convertirlos en requisitos del proyecto. 3. Comunicarse con ellos. 4. Gestionar su influencia en relacin con sus requisitos, en la medida de lo posible, para lograr un proyecto exitoso.
El DP deber tomar decisiones que no complacern a todos los interesados. Cuando esto ocurra no pierdas nunca de vista al Cliente ya que a l debers complacerlo para alcanzar un proyecto exitoso.

Ejercicio 1 Gestin de los Interesados El director del proyecto debe gestionar muy bien a los interesados para lograr un proyecto exitoso. En la Tabla a continuacin marca cules son las actividades que llevas a cabo en tus proyectos en relacin a la gestin de los interesados.

F. Estructura de la Organizacin
En las empresas existen tres tipos de estructuras organizacionales: 1. Orientada a proyectos (Projectized) 2. Funcional (Functional) 3. Matricial (Matrix)

Organizacin funcional
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Organizacin por Proyectos

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Organizacin matricial dbil

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Organizacin matricial balanceada

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Organizacin matricial fuerte

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1. Matricial Fuerte: si el DP tiene ms poder que el gerente funcional 2. Matricial Dbil: si el gerente funcional tiene ms poder que el DP 3. Matricial Equilibrada: cuando el DP y el gerente funcional comparten el poder y las decisiones.

Estructura Organizacional
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Ejercicio 2 Estructuras de la organizacin En base a tu experiencia, completa en la tabla a continuacin las ventajas y desventajas de las distintas estructuras organizacionales en relacin a la direccin de proyectos.

Respuesta ejercicio 2

G. Objetivos y restricciones del proyecto

Las principales caractersticas de los objetivos de un proyecto son los siguientes: Se establecen al Inicio Se perfeccionan durante la Planificacin Son responsabilidad del Director del Proyecto Son claros, alcanzables y transferibles

H. Ciclo de vida del proyecto

Ciclo de Vida del Proyecto

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Ciclo de Vida del Proyecto

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Ciclo de Vida del Proyecto

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Rosario Morelli, PMP

Ciclos de vida
Ciclo de vida del producto: entre que se aprueba la creacin del producto hasta que se desecha Ciclo de vida del proyecto: entre fecha de inicio y fin del proyecto (que genera o modifica al producto) Fases: divisin en partes del ciclo de vida del proyecto con el objetivo de facilitar su control Ciclo de vida del producto
Idea Fase inicial Fase xxx Fase yyy
Fase www

Fase final

Operacin y

Ciclo de vida del proyecto

mantenimiento

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Rosario Morelli, PMP

Fases de un Proyecto
Ejemplo: construccin de una mquina embotelladora

Fase
Ciclo de vida del Proyecto
Factibilidad Diseo Prototipo Construccin Prueba

Entregable
Documento Planos, clculo veloc., costos Prototipo construido Embotelladora construida Documentos de resultados, propuestas de cambio

Instalacin

Embotelladora en la fbrica
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El conjunto de fases constituye el ciclo de vida del Proyecto

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Proceso de ejecucin
Proceso de planeacin

Nivel de Actividad

Proceso de inicio Proceso de control

Proceso de cierre

Inicio

Tiempo

Terminacin

Interaccin de Grupos de Procesos

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I. OPM3: Modelo de maduracin de la direccin de proyectos

Herramienta en base a encuestas que permite analizar qu grado de madurez organizacional tiene una empresa en relacin a la direccin de proyectos.

Esta herramienta se denomina OPM3, por sus siglas en ingls: Organizational Project Management Maturity Model

Se han desarrollado 586 buenas prcticas reconocidas que sirven para evaluar el nivel de madurez de una empresa.

J. reas del conocimiento de la direccin de proyectos

Estructura del PMBOK
Secciones Estructura Norma para la Administracin de Proyectos de un Proyecto reas de conocimiento
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Estructura del PMBOK cont. Seccin I: Estructura

Trminos y visin general Organizacin y ciclo de vida de los proyectos

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Estructura del PMBOK cont. Seccin II: Norma para la Administracin de Proyectos de un Proyecto

Grupos de procesos

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Estructura del PMBOK cont.

Seccin III: reas de conocimiento

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reas de conocimiento

La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de direccin de proyectos.
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reas de conocimiento cont.

La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyecto con xito.
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reas de conocimiento cont.

La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusin del proyecto a tiempo.

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reas de conocimiento cont.

La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en la planificacin, estimacin, preparacin del presupuesto y control de costos para que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado.

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reas de conocimiento cont.

La Gestin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos para determinar la poltica, los objetivos y las responsabilidades relacionadas la calidad.

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reas de conocimiento cont.

La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen los miembros del equipo del proyecto. El equipo del proyecto est compuesto por las personas a quienes se han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto.
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reas de conocimiento cont.

La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar la generacin, recopilacin, distribucin, almacenamiento, recuperacin y disposicin final oportuna y apropiada de la informacin del proyecto.
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reas de conocimiento cont.

La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la planificacin, identificacin y anlisis de los riesgos; las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto.

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reas de conocimiento cont.

La Gestin de la Procuracin del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.

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reas de conocimiento
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K. Rol del Director del Proyecto

El gerente funcional generalmente se dedica a gestionar algn rea de la empresa y a resolver problemas. El director del proyecto se enfoca en alcanzar los objetivos del proyecto asignado y a ser pro-activo para evitar problemas.

 El gerente funcional depende del gerente general o CEO de la empresa. El DP podra depender del gerente de programa o del gerente de portafolio. En una organizacin matricial dbil, el DP puede depender directamente del gerente funcional.

Los DP exitosos tienen excelentes capacidades de coordinacin general y comunicacin, combinando sus conocimientos, su capacidad de gestin y sus habilidades interpersonales. Habilidades interpersonales ms importantes del DP : liderazgo trabajo en equipo motivacin comunicacin toma de decisiones conocimientos negociacin.

SINTESS DE APRENDIZAJE

A. B. C. D. E. F. G. H. I.

Generalizaciones del PMI Diferencia entre proyecto y trabajo operativo Contexto del proyecto Oficina de direccin de proyectos (PMO) Interesados Sistemas de organizacin Objetivos y restricciones del proyecto Ciclo de vida del proyecto OPM3: Modelo de maduracin de la direccin de proyectos J. reas del conocimiento de la direccin de proyectos