Teora de Restricciones Aplicadas a la gestin Integral

Proceso de mejora continua

utilidades

Tiempo

Crecimiento exponencial y sostenible

Es posible estar en la curva roja?

Necesitamos un cambio de filosofa de gestin. Filosofa de gestin tradicional: el mximo desempeo global se consigue a travs de los mximos desempeos locales. Filosofa de gestin TOC: el mximo desempeo global se consigue a travs de una perfecta coordinacin entre los elementos del sistema. Es imposible alcanzar el mximo desempeo global persiguiendo los ptimos locales.

Que filosofa usamos en la empresa? Ser la causa fundamental de nuestros problemas

Variables operativas
Actual
Ventas MP/Gastos 1.00 M 0.40 m

Futuro 4 aos

Thoughput Gastos oper

til

0.60 m 0.50 m
0.10 m

Se podr lograr el objetivo bajando gastos? Mundo del throughput Vs mundo gasto

Crecimiento exponencial y sostenible

Condiciones necesarias (obj en 4 aos) Para que alcance el objetivo su troughput debe crecer y continuar creciendo a mucha mayor velocidad que los gastos operativos. Agotar los recursos de la compaa y/o tomar riesgos muy altos, daan severamente la oportunidad de alcanzar el objetivo.

Bienvenido gastos que generen mas ingresos

Crecimiento exponencial y sostenible

Estrategia: Construir una ventaja competitiva decisiva y la habilidad para capitalizar en ello, en mercados suficiente mente grandes sin agotar los recursos y sin tomar riesgos reales.

Como se logra una ventaja competitiva decisiva? Una ventaja competitiva decisiva se logra a travs de satisfacer una necesidad significativa del cliente, a un nivel tal, que ningn competidos significativo pueda.

Quien debe encontrar la necesidad significativa del cliente? Quien debe generar la oferta al mercado en funcin de la necesidad identificada?

Mmm

Crecimiento exponencial y sostenible

Como garantizar que la competencia NO nos copie la oferta irresistible?

La Tecnologa? El precio? No es riesgoso? El producto? No es riesgoso?

Estr.Op, cambiar de paradigmas!

Crecimiento exponencial y sostenible

Nuestros vendedores venden productos? o Relaciones de negocios? Que % del mercado ocupamos? Explotar a mis recursos no es sostenible en el tiempo

TOC Teora de restricciones

Teora -> no sirve Nombre antimarquetero. Restricciones -> Existe un punto en el que las restricciones te permiten generar mayores utilidades

Etapas: 1. Identificacin de la necesidad y construccin de la oferta.

* Marketing

Respuesta confiable, Bienes de consumo, proyectos

-

Cuando la mayora del efectivo esta atado a los inventarios y la disponibilidad es todava un problema, mejorar la rotacin de inventarios es una necesidad significativa del cliente.
La mejora productiva no necesariamente es mejora de la empresa, toda mejora debe impactar en los beneficios de la compaa. Rotacin de inventarios: Suficientes clientes aceptan realizar negocios por una rotacin de inventarios mucho mayor a buen precio.

Etapa 2: La construccin de la ventaja competitiva

La empresa es capaz de operar en un modo que sea conducido por el consumo y no por los pronsticos. Los pronsticos son inexactos, en toc no se maneja con pronsticos.

Etapa: 3. La capitalizacin
Para la venta de un acuerdo de negocio, la fuerza de ventas, adems de conocer las ventajas del producto fsico, debe conocer muy bien las causas y efectos subyacentes del entorno del prospecto ( cliente). Conocer al cliente Vender relaciones de negocios y no productos.

El soporte Logstico

Cuando tratamos de mejorar una organizacin necesitamos adoptar un enfoque sistmico/holstico. Por que? Cambiar parte del sistema puede tener implicaciones significativas (tanto positivas como negativas) en las otras partes del sistema. Por lo tanto debemos tener una visin completa del sistema cuando lancemos una iniciativa de mejora. Por cada cambio debemos medir el beneficio.

Prcticamente hay infinitos lugares que pueden mejorarse, las actividades requieren recursos que son limitados, priorizar. Por lo tanto debemos identificar los elementos del sistema en los que los esfuerzos de mejora son claves. Muchas mejoras locales no mejorar el rendimiento de la empresa como un todo. (o o o o o ) = o (o o 0 o o ) = 0? . o?

Operaciones

Descubrir la capacidad escondida de planta. Entregar a tiempo Entregar en menores plazos Flexibilizar la produccin. Tener un mecanismo sencillo de control. Reducir Gastos. Existen recursos dependientes. Existencia de la incertidumbre (murphy)

operacin
OP 100 lt Despacho 100 lt
Cap. 100 Lt envasado facturado

Ad. Despacho 20 lt

20 X

Esperar otra op, o prod malogrado, o perdida del 20%

Flujo de la operacin

Distribucin, logstica y supply chain management

Tener cero faltantes, cero roturas de stocks. Reducir la inversin en inventarios. Aumentar la cartera de productos Reduccin de gastos. Los recursos algunas veces descansan Sacar los excesos de cola. La velocidad de la rotacin debe ser coordinada Cliente / Proveedor Trabajar en funcin a la demanda real

Operaciones supply chain Recursos humanos

Estrategia y decisiones Gestin de proyectos

Marketing Ventas

FIN