UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

CAPTULO I

LA ADMINISTRACION Y LAS ORGANIZACIONES

NDICE
1.1. Concepto y definiciones de administracin 1.2. Funciones administrativas 1.3. Principios de administracin 1.4. El gerente 1.4.1. Niveles Gerenciales 1.4.2. Habilidades de los gerentes generosos 1.4.3. Roles gerenciales 1.5. Organizacin 1.5.1. Concepto y definiciones 1.5.2. Tipos de organizaciones 1.5.3. Objetivos organizacionales 1.5.4. Organizacin como sistema

Captulo 1. La Administracin

1.1. Concepto y definiciones de Administracin

La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, en la actualidad, la palabra administracin tiene un significado distinto y mucho ms complejo porque incluye (dependiendo de la definicin) trminos como "proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado radicalmente su significado original.

Segn varios autores, la administracin se puede definir de las siguientes maneras:

Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales". Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas".

Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin".

En resumen, podemos definir a la administracin como el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o las metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.

Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a continuacin: Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de actividades o funciones de forma secuencial, que incluye: o Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr. o Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones.

o Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin. o Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin de stas. Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de recursos que dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y de informacin. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en la organizacin y que al igual que los recursos, son indispensables para el logro de los objetivos establecidos. Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la realizacin de actividades, no son realizados al azar, sino con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
PRODUCCIN.- Bienes y servicios SOCIAL.- Fuentes de trabajo ECONMICOS.- Utilidades

FUNCIONES ORGANIZACIONALES

PRODUCCIN.- Obtener un rendimiento en la produccin a bajo

costo

FINANZAS.- Busca la forma de solventar un proyecto. MERCADOTECNIA.- Conseguir mercados para los productos que la empresa fabrica. RELACIONES HUMANAS.- Se encarga del conglomerado
humano de la organizacin.

1.2. Funciones Gerenciales

PLANEACIN

ORGANIZACIN

DIRECCIN

CONTROL

PLANEACIN
Es el proceso de definir tanto las metas y objetivos como las
Son algunas actividades de
planeacin: El anlisis diagnstico (FODA). La determinacin de objetivos. La decisin del tipo de

estrategias de accin que permitan

alcanzarlos. Da respuesta a las siguientes

interrogantes:
Qu hacer? Cundo hacerlo? Dnde hacerlo? Cmo hacerlo?

actividades. La eleccin de estrategias.

La

determinacin

de

los

recursos necesarios para lograr las metas de la organizacin.

ORGANIZACIN
Implica el diseo de la estructura ms adecuada para llevar a cabo los planes. Esta funcin determina: Las actividades por realizar, Cmo se agruparn, Quin las desempear y, Seala claramente los puestos y las jerarquas dentro de la organizacin
Algunas actividades organizacin son: de la Dotar de personal competente a la organizacin, mediante las acciones de reclutamiento, seleccin, induccin, capacitacin y desarrollo. Especificar las responsabilidades del puesto. Agrupar tareas en unidades de trabajo. Dirigir y distribuir recursos y crear condiciones. Dotar de personal competente a la organizacin

Direccin
Comprende el contacto cotidiano y cercano con la gente para orientarla e inspirarla hacia el logro de las metas del equipo y la organizacin. La direccin incluye: La motivacin, El liderazgo, La comunicacin efectiva y La negociacin y manejo de conflictos. Es el

Control
seguimiento de las

actividades para asegurarse que se

estn realizando de acuerdo con lo planeado. Supervisa el progreso y ejecuta los cambios necesarios. Entre las actividades de control se cuentan:

Identificar
Proporcionar

problemas

de

desempeo y corregirlos.

retroalimentacin.

1.3. Principios de Administracin

Unidad de Direccin Relacionados con la DIRECCIN

Subordinacin de los intereses individuales al inters general

Centralizacin y Descentralizacin

UNIDAD DE MANDO

RESPONSABILIDAD

RELACIONADOS CON EL MANDO

JERARQUIA

UNIDAD DE MANDO

REMUNERACIN

RELACIONADOS CON LA MOTIVACIN

EQUIDAD

INICIATIVA

UNIN DE PERSONAL

DIVISIN DE TRABAJO

RELACIONADOS CON LA EFECTIVIDAD

ORDEN

ESTABILIDAD DE PERSONAL

A continuacin se explica el alcance de estos principios. Para facilitar su enumeracin se han agrupado relacionndolos con 4 aspectos: DIRECCIN, MANDO, MOTIVACIN, EFECTIVIDAD.

PRINCIPIOS RELACIONADOS CON LA DIRECCIN

1. Unidad de direccin: Todos los departamentos de una organizacin deben estar coordinados para seguir un solo objetivo general. Cada rea debe estar bajo el mando de un solo gerente y con un solo plan. 2. Subordinacin de los intereses individuales al inters general: Es decir, los intereses de un empleado o de un grupo de empleados no deben ser ms importantes que los de la organizacin en su conjunto. 3. Centralizacin: Centralizacin es la concentracin de las decisiones en manos de la gerencia. Descentralizacin es la participacin en las decisiones, por parte de los subordinados. Lo ideal no es la centralizacin ni la descentralizacin, sino encontrar el equilibrio ptimo para cada situacin.

PRINCIPIOS RELACIONADOS CON EL MANDO:

4. Unidad de mando: Un empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es decir,

nadie puede tener dos jefes inmediatos. Caso contrario habra conflicto en las instrucciones que recibe y con la autoridad de sus jefes. 5. La autoridad y la responsabilidad: La autoridad tiene dos naturalezas: la formal y la personal. La autoridad formal es el nombramiento que recibe el empleado de parte de la empresa; sta le otorga el derecho de dar rdenes. Sin embargo, para lograr el pleno respeto y obediencia de los subalternos, es necesario agregar la autoridad personal tambin llamada autoridad moral (obtenida por el respeto brindado, la experiencia demostrada, etc.). Responsabilidad es el deber, que tiene toda persona, de responder por sus funciones, sus actos o sus subalternos. No puede haber autoridad sin responsabilidad y viceversa. Se puede delegar la autoridad, pero no la responsabilidad. 6. Jerarqua: Es la cadena o lnea de autoridad que debe ir desde la alta gerencia hasta los niveles bajos. Las intercomunicaciones (no seguimiento de la cadena) son permitidas solamente si todas las partes estn de acuerdo y los superiores estn informados. 7. La disciplina: La disciplina (el respeto a las reglas que rigen la organizacin) es el resultado de un conjunto de normas, reglas y polticas, aplicadas en forma justa y oportuna.

PRINCIPIOS RELACIONADOS CON LA MOTIVACIN: 8. Remuneracin: La remuneracin debe ser justa, equitativa y debe satisfacer necesidades. 9. Equidad: Los gerentes deben ser justos y deben dar un trato adecuado a sus subordinados. 10. Iniciativa: Los empleados se esfuerzan mucho ms si tienen libertad para aportar con ideas y demostrar su capacidad de innovacin y creatividad. 11. Unin del personal: Es la solidaridad y la sensacin de unin que permite disfrutar de armona en la organizacin. PRINCIPIOS RELACIONADOS CON LA EFECTIVIDAD: 12. La divisin del trabajo: La divisin del trabajo genera la especializacin, con lo que se consigue que los empleados sean ms efectivos y que se incremente la produccin. 13. Orden: Las personas y los materiales deben estar en el momento oportuno y en el lugar adecuado. (En el caso de las personas significa ocupar el puesto adecuado). 14. La estabilidad del personal en sus puestos: La rotacin elevada de trabajadores es ineficiente. La estabilidad crea experiencia y lealtad hacia la empresa.

1.4. El Gerente
Definicin de Gerente:
Se designa con el trmino de gerente a aquella persona que en una determinada empresa u organizacin tiene la responsabilidad y las tareas de guiar a los dems, de ejecutar y dar rdenes y de lograr que las cosas se hagan para poder cumplir cierta y correctamente con el objetivo y la misin que promueve la organizacin. Si bien la misin que detente un gerente depender en gran medida del tipo de industria y las caractersticas del contexto en el cual opera, entre sus habilidades y responsabilidades bsicas se encontrarn las siguientes: incrementar el estado de la tecnologa de la empresa, darle una determinada orientacin y direccin a la organizacin, perpetuar la misma, trabajar siempre a favor de la productividad, satisfacer y mantener una cordial relacin con los empleados y satisfacer los deseos y las demandas que le exija la comunidad en la cual est inserta la organizacin.

Las funciones del gerente:

Se destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo. En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin.

Un gerente efectivo es aquel que:

Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organizacin. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y solucin de problemas. Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin. Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin. Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus colaboradores. Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.

Generalmente en empresas de gran tamao existen tres niveles de administracin:

1.4.1. Niveles Gerenciales

ALTO NIVEL

NIVEL INTERMEDIO

MANDOS INFERIORES

Gerentes de nivel alto

Es un nmero pequeo de ejecutivos que supervisa directamente a gerentes de nivel medio. La Alta Gerencia es la responsable de la implantacin de los planes y programas y del control de la organizacin en su conjunto y de la interaccin de esta con su medio. o Son los ejecutivos snior y los responsables de la administracin general. o Se les conoce como gerentes estratgicos. o Se concentran en aspectos de largo plazo: supervivencia, crecimiento y eficacia. o Interactan con personas y organizaciones externas. o Los lderes de alto nivel eficaces tratan a las personas como miembros valiosos de la organizacin.

Gerente de nivel medio

Es aquel que supervisa al personal de un rea o actividad especfica, tienen autoridad, responsabilidad y control; brindan apoyo al nivel bsico. La responsabilidad principal del nivel medio es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. A veces se les llama de gerentes tcticos. Son responsables de traducir los objetivos, metas y planes generales en objetivos, metas y actividades ms especficas. Controlar y asesoran el desarrollo de los subordinados. Garantizar que sus subordinados mantengan el equilibrio entre los objetivos operativos a corto plazo y los estratgicos a largo plazo.

Gerente de nivel bsico

Es aquel que supervisa el personal operativo de una determinada organizacin. Son las personas responsables del trabajo de las dems que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin.
o o o o Son llamados gerentes operativos. Supervisan las operaciones de la organizacin. Se involucran directamente con los empleados. Implementan los planes especficos desarrollados por los gerentes medios. o Son el enlace con el personal administrativo.

1.4.2. Habilidades de los Gerentes

exitosos
Para alcanzar la posicin de gerente en alguna organizacin o bien para mantenerla, segn corresponda el caso, la persona deber ostentar tres tipos de habilidades: tcnica, humana y conceptual. La primera puede obtenerse a travs de la educacin formal o bien a travs de la experiencia y supone la capacidad para utilizar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios ms adecuados para llevar a cabo las tareas que antes mencionamos y la capacidad analtica para transformar todo esto en resultados positivos para la empresa en la cual se desempea. La habilidad humana es la que le permitir desenvolverse con naturalidad y de manera efectiva como parte de un grupo, logrando, por ejemplo, la cooperacin del resto con su causa y propsito. Y por ltimo, la habilidad conceptual ser aquella que le permitir visualizar a la empresa como un todo, con sus componentes, las interrelaciones entre estos y pensar, llegado el caso de introducir cambios, cmo afectarn estos el funcionamiento de la misma.

En resumen, las habilidades son capacidades especficas que resultan del conocimiento, la informacin, la prctica y la aptitud. Se destacan tres: o Habilidades conceptuales, de diseo y de toma de decisiones. o Habilidades humanas o interpersonales y de comunicacin. o Habilidades tcnicas. Habilidades conceptuales y de toma de decisiones Es la capacidad del gerente para reconocer aspectos complejos y dinmicos, de analizar los numerosos y conflictivos factores que stos conllevan y resolver los problemas en beneficio de la organizacin y de sus miembros. Tales decisiones tienen un efecto profundo en el xito de la organizacin.

Habilidades interpersonales y de comunicacin

Estas habilidades se relacionan con el trato con las personas; la capacidad de ser lder, de motivar y de comunicarse eficazmente con los dems. Es la capacidad que debe tener un gerente para interactuar con muchos tipos distintos de personas y de intercambiar informacin con ellas.

Habilidad tcnica
Es la capacidad de realizar una tarea especializada que comprende un mtodo o proceso determinado. Los gerentes dependen menos de sus habilidades tcnicas bsicas mientras ms suben en una organizacin, pero stas le dan los antecedentes necesarios para sus nuevas responsabilidades.

Las habilidades administrativas o gerenciales

ALTO NIVEL

NIVEL INTERMEDIO

MANDOS INFERIORES

1.4.3. Roles Gerenciales

El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de informacin y que habitualmente acta basndose en mtodos, tcnicas y procedimientos cientficos.

Henry Mintzberg, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar que esa visin no era muy cierta ni muy til. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la accin y en forma poco reflexiva. Realizan, adems, actividades rutinarias, buscan informacin por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuicin en la toma de decisiones.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o posicin social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de informacin que permite la toma de decisiones en la organizacin o la unidad que dirige.

ROLES GERENCIALES
LOS ROLES GERENCIALES SE DIVIDEN EN 3 CATEGORAS: ROLES INTERPERSONALES ROLES INFORMATIVOS ROLES DE TOMA DE DECISIN

As, Mintzberg (1986), estableci diez roles que todo gerente desempea cotidianamente. Los agrup en tres conjuntos:

ROLES DE RELACIN INTERPERSONAL

LIDER

ENLACE

REPRESENTANTE LEGAL

Roles interpersonales
Estos papeles estn asociados con la interaccin del gerente con otros miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organizacin. Representante legal: Como cabeza de la organizacin o la unidad, la representa formal y simblicamente tanto interna como externamente.

Lder motivador: Como responsable del trabajo de las personas que integran su organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organizacin.
Enlace: Como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones.

ROLES DE INFORMACIN

Monitor

Difusor

Vocero

Roles informativos
Son los roles relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo. Monitor: Recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera verbal e informal. Difusor: Comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su unidad informacin til proveniente de sus contactos externos. Vocero: Enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En otras palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organizacin.

ROLES DE TOMA DE DECISIONES

Empresario

Negociador

Asignador de recursos

Solucionador de conflictos

Roles de Toma de Decisiones

Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la informacin disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.
Empresario: genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo. Solucionador de conflictos: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota de un donante importante, desastres o accidentes, por ejemplo. Asignador de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo. Este papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

1.5. La Organizacin
Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas. En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos. Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propsitos.

1.5.1 Concepto y definiciones

Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formada por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la existencia de aquella. Una organizacin slo existe cuando: 1. 2. 3. Hay personas capaces de comunicarse, Estn dispuestas a actuar conjuntamente y, Desean obtener un objetivo comn.

Las organizaciones son una de las ms complejas y notables instituciones sociales que el hombre ha construido. No hay dos organizaciones iguales pues siempre difieren en tamao y estructura organizacional. Las organizaciones varan en cunto a tipo de actividades y tecnologas, adems operan en ambientes diversos, experimentando varias restricciones y contingencias.

1.5.2. Objetivos Organizacionales

Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos. 1. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 2. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin. 3. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos. 4. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de la organizacin importantes parmetros para la accin en reas como: 1. Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qu direccin deben apuntar. 2. Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. 3. Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeacin efectiva. 4. Gua para la evaluacin de desempeo: el desempeo de todo el personal de una empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parmetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan ms al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros ms productivos de ella.

1.5.3. Organizacin como sistemas

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Existen dos tipos de sistemas: Sistemas abiertos y Sistemas cerrados.

Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin, energa, materia. Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminados. Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva el producto resultante al ambiente externo.

Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto).

Importante: Denominado tambin mecnico o determinista. No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema depende en alguna medida del ambiente. La Organizacin como sistema abierto es antigua.

CAPITULO II
ESTUDIO DE LOS RECURSOS HUMANOS

En este capitulo veremos todo lo relacionado a la Administracin de los Recursos humanos (ARH) es una rea de estudio relativamente nueva. El profesional de recursos humanos es un ejecutivo que se encuentra en organizaciones grandes y medianas. Sin embargo, la ARH es perfectamente aplicable a cualquier tipo y tamao de organizacin.

La ARH se relaciona con una multiplicidad enorme de campos del conocimiento. Los asuntos que se tratan se refieren tanto a aspectos internos de la organizacin, como a aspectos externos o ambientales. Las tcnicas se aplican directamente a las personas que constituyen los sujetos de su aplicacin, o se aplican indirectamente a las personas, ya sea por medio de puestos que desempean o programas globales o especficos.

2.2. DEFINICION Recursos humanos

Es el conjunto de conocimiento racionales aplicables a la administracin e integracin de los recursos humanos al fin de alcanzar rendimiento en la produccin, eficiencia en el trabajo, bienestar de los trabajadores y cordialidad entre la relaciones obrero patronales.

La administracin de las recursos humanos consiste en conquistar y mantener personas en la organizacin que den lo mximo de si mismo, con una actitud positiva y favorable.

2.4.Las Relaciones Industriales

En relacin con:

Psicologa Sociologa Antropologa Derecho Economa Etc.

La Psicologa
Utiliza mtodos cientficos para:

Comprender mejor las causas del comportamiento humano; Para medir las habilidades y las actitudes; Encontrar causas de motivacin, conflicto y frustracin; Etc.

Nota
La Psicologa trata entre otras cosas, de adaptar e integrar mejor a las persona dentro de la organizacin y a la inversa.

psicologa en el rea ARH es sumamente

valiosa en campos tales como:

Seleccin de personal Entrenamiento y capacitacin Orientacin profesional Test psicolgicos Conceptos y modelos de actitudes y motivacin Reduccin de conflictos, Etc.

La Sociologa
Es la ciencia que estudia las relaciones reciprocas de grupos de individuos. APORTACIONES IMPORTANTES Todo lo que se refiere al estudio de los grupos formales e informales. Tcnicas sociomtricas para integrar buenos equipos de trabajo. Anlisis de autoridad, burocracia, movilidad, etc.

La Antropologa
Es el estudio de las Costumbres, los mitos, la tecnologa, etc. Imperantes (dominares) en diversos grupos sociales

El Derecho
Son los principios que deben regir en las relaciones obrero-patrones. (Cdigos Laboral)

La Economa
La Adm. RRHH se ha enriquecido con trminos tales como capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo, etc. Igualmente los estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de Educacin en la Economa, etc., Son contribuciones de tal ciencia a la Adm. RRHH.

APLICACIN DIRECTA A LAS PERSONAS

Reclutamiento Entrevista Seleccin Induccin Evaluacin del desempeo Capacitacin Desarrollo del personal

2.5.TECNICAS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

PROGRAMA GLOBALES O ESPECIFICOS

Anlisis y descripcin de puesto Valuacin del puesto Higiene de seguridad

APLICACIN INDIRECTA A LAS PERSONAS

PLANES GENERICOS

Planeacin de recursos humanos Banco de datos Plan de prestaciones sociales Plan de vida Administracin de sueldos y salarios

Decisiones basadas en datos

Admisin del personal Establecimiento de estndar de produccin Asensos Transferencias Readmisiones Desvinculacin Determinacin de salario Supervisin

Obtencin y suministro de datos

Anlisis y descripcin de cargos: 1. Reclutamiento y seleccin 2. Entrevista Estudio de tiempos y movimientos Evaluacin del desempeo: 1. Base de datos 2. Entrevista de desvinculacin 3. Registros de rotacin de personal 4. Registros de quejas y reclamos Evaluacin del desempeo: Encuesta salarial Capacidad de supervisores

2.6.Administracin de los
recursos humanos como proceso
Produce impactos profundos en las personas y las organizaciones
Aspectos fundamentales Es la forma de saber tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas, orientarlas, hacerlas trabajar, recompensarlas y controlarlas.

Los cinco procesos bsicos en la administracin de personal

PROCESO OBJETIVO
Quin ira a trabajar en la organizacin Qu harn las personas en las organizaciones Cmo mantener a las personas trabajando en la organizacin Cmo preparar y desarrollar a las personas Cmo saber quienes son y que hacen las personas

ACTIVIDADES COMPRENDIDAS
Investigacin de mercado de RRHH Reclutamiento de personal Seleccin de personal Integracin de personas Diseos de cargos Descripcin y anlisis de cargos Evaluacin del desempeo Remuneracin y Compensacin Beneficios y Servicios sociales Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales

PROVISIN

APLICACIN

MANTENIMIENTO

DESARROLLO SEGUIMIENTO Y CONTROL

Capacitacin Desarrollo Organizacional

Base de datos o sistemas e informacin Controles Frecuencia Productividad Balance social

2.7.OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

La administracin de recursos humanos consiste Planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, Conquistar y mantener personas en la organizacin. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas. Al mismo tiempo la organizacin representa el medio que les permite alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y distribucin de algn producto o la prestacin de algn servicio, Los principales objetivos de la A R H son: Crear, mantener y desarrollar, un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin,. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

PROVISION DE RECURSOS HUMANOS

INVESTIGACION DE MERCADO DE RRHH. RECLUTAMIENTO SELECCION INTEGRACION

Investigacin y anlisis del mercado de RRHH. Donde reclutar

Como reclutar Prioridad del reclutamiento interno sobre el externo

Criterios de seleccin y estndares de calidad tcnicas de seleccin

planes y mecanismos de integracin d los nuevos participantes en el ambiente interno de las organizaciones

APLICACION DE RECURSOS HUMANOS

ANALISIS Y DESCRIPCION DEL CARGO PLANEACION Y DISTRIBUCION DE RRHH. PLAN DE CARRERAS EVALUACION DEL DESEMPENO

Establecimiento de los requisitos bsicos de la fuerza laboral para desempear las funciones

Determinacin de la cantidad necesaria de recursos humanos y su distribucin

Determinacin de la secuencia optima de carreras, definiendo las oportunidades de progreso que ofrece la organizacin

Planes y sistema para la evaluacin continua de la calidad y adecuacin de los recursos humanos

MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

ADM. SALARIOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

RELACIONES LABORALES

Evaluacin y clasificacin de cargos Investigaciones salariales

Planes y sistema de beneficios sociales

Criterios de creacin y desarrollo

Normas de procedimiento sobre las relaciones con los empleados

DESARROLO DE RECURSOS HUMANOS

CAPACITACION DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Diagnostico y programacin de la preparacin y rotacin de los recursos humanos

Mejoramiento de los recursos humanos disponibles

Aplicacin de estrategias de cambio con miras a mejorar la salud y la excelencia organizacional

SEGUIMIENTO, EVALUACION Y CONTROL DE

LOS RECURSOS HUMANOS

BASE DE DATOS SISTEMA DE INFORMACION

AUDITORIA DE RRHH.

Anlisis cuantitativos y cualitativos de los recursos humanos disponibles

Medios y vehculos de informacin adecuados a las decisiones sobre RRHH.

Criterios de evaluacin y adecuacin de las polticas y procedimientos de RRHH.

2.8.DIFICULTADES BASICAS DE LA ARH

a)La ARH est relacionada con medios, recursos intermedios y no con fines; cumple una funcin de asesora, cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar. b) La ARH maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y variables: las personas, estos recursos que vienen del ambiente hacia el interior de la organizacin v crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posicin y de valor. c) Los RH no pertenecen solo al rea de la ARH, sino que estn distribuidos en las diversas dependencias de la organizacin, bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus subordinados. La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. d) La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficacia. e) La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que tiene poco poder y control f) Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados y varan segn el nivel jerrquico. g) La ARH no trata directamente con fuentes de ingresos . h) La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos mas crticos. La ARH esta llena de riesgos y desafos no controlados y no controlables , que no siguen un estndar determinado y son imprevisibles, es un terreno poco firme en donde la visin es borrosa y pueden cometerse errores crasos, aunque con la certeza de que acta de manera correcta. La ARH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia, sino que este se transfiere a otras reas que adquieren prioridad e importancia engaos

2.9.CARACTERSTICAS DE LOS RRHH

1.

Los recursos humanos no son propiedad de la organizacin. Las actividades de las personas en la organizacin son voluntarias Las habilidades, iniciativa, esfuerzo, actividades, aptitudes, etc. De las personas son intangibles.

4.

2.

Los recursos humanos con que cuenta la empresa se pueden incrementar los conocimientos de las personas. Los recursos humanos son escasos ( conocimientos)

5.

3.

2.10. FUNCIONES OPERATIVAS DE RRHH

Adquisicin, consecucin del RH. consigue el personal por medio del reclutamiento y la seleccin del personal. Desarrollo de RH; capacitacin, entrenamiento . Remuneracin de RH; Pago que se hace a los trabajadores con el anlisis del puesto y la evaluacin del puesto.

Mantenimiento de RH; seguridad e higiene industrial Induccin de RH; Interaccin fsica y psicolgica de los trabajadores de la capacitacin (dar conocimiento y desarrollo de habilidades. Puesto: conjunto de actividades; gerente, conserje, guardiana.

CAPITULO III
EL COMPORTAMIENTO HUMANO

INDICE:
EL COMPORTAMIENTO HUMANO CONDUCTA QU ES LA SENSOPERCEPCIN? PRINCIPIOS DE LA SENSOPERCEPCIN CONFLICTOS PSICOLGICOS CICLO MOTIVACIONAL QU ES LA FRUSTRACIN? REACCIN A LA FRUSTRACIN MOTIVACIN HUMANA ESCALA DE LAS NECESIDADES MASLOW FACTORES HIGIENICOS HERZBERG DEFINICIN DE GRUPOS QU SON LOS GRUPOS SOCIALES? CLASIFICACIN DE LOS GRUPOS QU ES UN LIDER? ACTITUDES DE LIDER

El comportamiento humano
El comportamiento humano es el conjunto de comportamientos exhibidos por el ser humano e influenciados por la cultura, las actitudes, las emociones, los valores de la persona y los valores culturales, la tica, el ejercicio de la autoridad, la relacin, la hipnosis, la persuasin, la coercin y/o la gentica. El comportamiento de la persona (as como de otros organismos e incluso mecanismos), cae dentro del rango de lo que es visto como lo comn, lo inusual, lo aceptable y por fuera de los lmites aceptables.

QUE ES LA CONDUCTA?
Conducta
La conducta es el conjunto de comportamientos observables en una persona. Es el resultado de una actividad psquica entera. La conducta de una persona en un momento dado depende del estmulo, del mecanismo biolgico, del medio ambiente, de las experiencias pasadas y de la personalidad.

Qu es la SENSOPERCEPCIN?
Sensacin: La sensacin es lo que sentimos como respuesta a la informacin que nos llega a travs de los rganos sensoriales. La sensacin es la respuesta de cualquiera de nuestros rganos de los sentidos frente a un estmulo. Percepcin: La percepcin es la manera como el cerebro organiza las sensaciones para darles sentido. Sensopercepcin: Consiste en la captacin de estmulos externos para ser procesados e interpretados por el cerebro.

Se presenta en 3 fases: deteccin, transmisin y procesamiento. En la deteccin el estmulo es captado por alguno de los rganos sensoriales, en la transmisin los rganos sensoriales transforman la energa proveniente del estmulo en seales electroqumicas que son transmitidas como impulso nervioso al cerebro y en el procesamiento el estmulo llega al cerebro donde es interpretado.
EN POCAS PALABRAS PODEMOS DECIR QUE LA SENSOPERCEPCION ES LA RECEPCIN, ANLISIS E INTERPRETACION DE LOS ESTIMULOS

PRINCIPIOS DE la SENSOPERCEPCIN
PRINCIPIO DE SELECCIN

Seleccin psicolgica.- Asimila los estmulos que el individuo desea recibir y desecha los estmulos que no desea asimilar.

Limite de los sentidos.-Esta dado por las caractersticas particulares de cada uno de los sentidos

PRINCIPIOS DE la SENSOPERCEPCIN
PRINCIPIO DE AJUSTE Prejuicios.- el individuo recepta el estimulo, pero no lo analiza debidamente y lo ajusta a su creencia. Estereotipias.- Se aplica a grupos. Es la percepcin que se tiene de ciertos grupos sociales.

CONFLICTOS PSICOLGICOS
ESTMULO

Cualquier factor capaz de provocar una reaccin

ATRACCION - ATRACCION

ESTIMULO POSITIVO (agradable) EL INDIVIDUO TRATA DE ACERCARSE.

ESTIMULO

ESTIMULO

CONFLICTOS PSICOLGICOS
EVASION - EVASION ESTIMULO NEGATIVO (desagradable) EL INDIVIDUO TRATA DE EVADIR EL ESTIMULO.
ESTIMULO ESTIMULO

ATRACCION - EVASION
UN ESTIMULO PUEDE SER AGRADABLE Y PUEDE CAUSAR PREJUICIO

ESTIMULO

CICLO MOTIVACIONAL
El ciclo motivacional surge cuando se presenta una necesidad. Cada vez que la misma aparece esta rompe el estado de equilibrio provocando un estado de tensin, insatisfaccin y frustracin. Cuando se presenta la frustracin la tensin provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera, y el organismo busca una va indirecta bien sea mediante la agresividad, indiferencia, apata.

QU ES LA FRUSTRACIN?
Es una barrera psicolgica que impide al individuo alcanzar sus objetivos.

REACCION A LA FRUSTRACION
1. AGRESION: Puede ser fsica y psicolgica; estas se dividen en: DIRECTA, DESVIADO, DIFERIDO. 2. EVASION: Consiste en alejarse del objeto Frustrante: Parcial FISICA Total

PSIQUICA.-Esta fsicamente en la Empresa pero esta pensando en otra cosa.

 3.- AISLAMIENTO: Alejarse de los grupos sociales. 4.- RACIONALIZACION: Encontrar falsas justificaciones. 5.- REGRESION: Consiste en regresar a etapas psicolgicas ya superadas. 6.- RESIGNACION: Acostumbrarse a la Frustracin. 7.- SUBLIMACIN: Es la nica reaccin positiva de la frustracin. Consiste en encontrar la verdadera causa de la frustracin y superarla.

MOTIVACIN HUMANA
Esta constituida por todos aquellos

factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta de un individuo hacia un objetivo. Las necesidades varan de individuo a individuo y producen diferentes patrones de comportamiento.

PREMISAS 1. El comportamiento es causado 2. El comportamiento es motivado 3. El comportamiento esta orientado hacia objetivos.

ESCALA DE LAS NECESIDADES - Maslow

Maslow defini en su pirmide las necesidades bsicas del individuo de una manera jerrquica, colocando las necesidades ms bsicas o simples en la base de la pirmide y las ms relevantes o fundamentales en la cima de la pirmide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la ltima fase se encuentra con la autorrealizacin que no es ms que un nivel de plena felicidad o armona.

ESCALA DE LAS NECESIDADES

FACTORES HIGIENICOS - herzberg

FACTORES INTRINSECOS (Propios del Puesto) PRESENTES AUSENTES Causan Satisfaccin Originan Insatisfaccin

FACTORES EXTRINSECOS (Ajenos al Puesto)

PRESENTES AUSENTES

No originan Satisfaccin Causan Insatisfaccin

FACTORES INTRINSECOS
Factores Intrnsecos, estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Cuando son ptimos provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan.

 Factores Extrnsecos, estn relacionados con la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc. Cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados.

FACTORES EXTRINSECOS

CAPITULO IV
LAS TEORIAS GERENCIALES

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Concepto De Teora Gerencial. Teora Gerencial En La Actualidad. Teora X O Tradicional. Teora Y O Relaciones Humanas. Teora Z O Sistema Participativo. Efectos Administrativos De Las Teoras Gerenciales.

 Los estilos de administracin estn determinados por los supuestos existentes en la organizacin sobre la naturaleza humana (Teoras Gerenciales). Las organizaciones se disean y administran segn las teoras que predominen, utilizando varios principios y presupuestos que configuran la manera como se administrarn las organizaciones y sus recursos.

Adems la aplicacin de estos supuestos determina los condicionamientos del comportamiento humano, que deben prevalecer en las organizaciones.

Las Teoras

X Y

Son dos maneras excluyentes de:

La Teora X y Y
Se determina que para que la empresa logre sus objetivos, el gerente tiene que saber ubicar al personal segn su tipo de conducta.

Percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para:

Motivar A los empleados

Obtener una alta productividad

Las teoras gerenciales que se utilizan en la actualidad son: Teora X o tradicional Teora Y o moderna Teora Z Son aquellas que utilizan las organizaciones para poder manejar y administrar sus recursos humanos con el fin de lograr el objetivo de la empresa.

 Esta teora se basa en ciertas concepciones y distorsionadas acerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron durante dcadas en el pasado. Considera al trabajo como una forma de castigo o como dicen por ah trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno lo cual presenta dos necesidades urgentes: La supervisin y la motivacin.

En la teora X.- Administrar consiste en lograr que las personas ejecuten las tareas.

 El Hombre naturaleza.

es

indolente

por

Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad y prefiere que lo dirijan. Es intrnsecamente egocntrico e indiferente a las actividades organizativas. Reacio al cambio.

La mayora de los individuos deben ser forzados, controlados y amenazados con castigos para conseguir que trabajen.

Supuestos

Polticas
Disear tareas simples y repetitivas. Supervisin rgida y controles estrechos.

Expectativas

A las personas no les gusta trabajar.

Controlada estrechamente.

La gente trabaja solo por dinero. La gente es irresponsable, sin iniciativa.

Establecer reglas y sistemas rutinarios.

La gente alcanzar los estndares que se le han fijado.

Segn McGregor, estas presuposiciones y creencias todava determinan el aspecto humano de muchas organizaciones en que cree que las personas tienden a comportarse conforme a las expectativas de la teora X con:
Resistencia a los cambios Falta de responsabilidad

Pasividad

Tendencia en crecer en la demagogia (Gobierno Tirano)

Negligencia

Excesivas exigencias beneficios econmicos

Este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna experiencia negativa en alguna organizacin.

 Considera que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que siempre se esforzarn por lograr los mejores resultados para la organizacin, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores a favor de dichos resultados. Se basa en un conjunto de supuestos de la teora de la Motivacin Humana.

 El Hombre comn no siente que sea desagradable trabajar.. Tiene de ambicin, aprende acepta la responsabilidad. y

Posee motivacin, tiene capacidad de desarrollo.

Se adapta al cambio. Las personas pueden ejercer el autocontrol y autodirigirse, si pueden ser convencidas de comprometerse a hacerlo.

Supuestos
La gente tiene iniciativa y es responsable. Ayuda a lograr objetivos que considera valiosos. Es capaz de ejercitar autocontrol y auto direccin. Posee ms habilidades de las utilizadas en su trabajo.

Polticas

Expectativas

Crear un ambiente adecuado .

La calidad de las decisiones mejorar.

Los subalternos deben participar de las decisiones.

Su satisfaccin se incrementar como resultado de su gestin.

Permitirles las prcticas de autocontrol y auto direccin.

Utilizaran sus potencialidades en objetivos de la organizacin.

No crea la motivacin

Ni el potencial de desarrollo La Administracin Ni la capacidad de asumir responsabilidades Ni de dirigir el comportamiento

Para alcanzar el objetivo de la organizacin.

La administracin es responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por s mismas esas caractersticas.

Tambin llamada mtodo japons, es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pscale.
La Teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi: Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas

La teora de McGregor esta basada fundamentalmente en dos concepciones:

Primera.- Determina sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y Motivar. Segunda.- En la tesis de Abraham Maslov, sobre la jerarqua de las motivaciones. La teora Z destaca en sentido de responsabilidad comunitaria como la base de la cultura organizacional.

Supuestos
La gente quiere sentirse importante

Polticas
Ensalzar por un trabajo bien hecho Informas a los subordinados

Expectativas
Un trabajador satisfecho producir ms
Los subordinados cooperarn de buen grado Los trabajadores tendrn una resistencia menor a la autoridad.

Ser informada

Lograr que la gente se sienta importante Establecer un espritu de gran familia Vender las ideas

Pertenecer a grupos

Que se le reconozcan sus mritos

El jefe debe explicar el porque de las ordenes

Las filosofas gerenciales- adoptadas, ya sean explcita e implcitamente pueden dar lugar a organizaciones diferentes. Equivalentemente, el gerente diseara una organizacin con un centro de decisin en la cumbre. Creara probablemente una organizacin vertical: es decir, una pirmide muy alta con un elevado nmero de jerarquas, cada una de las cuales sirve de control a la anterior la rigidez caracterizara a tal estructura: no puede ver cambios en los sistemas, sin que antes sean aprobados por la superioridad. En cambio como es probable que el gerente "Y"' disea una organizacin horizontal, con pocos niveles y varios centros de decisin, la unidad tendr una gran flexibilidad- pero corre el riesgo de caer en la falta de coordinacin. Las comunicaciones juegan un papel ms importante que en otro tqjo de organizacin aunque son ms difciles y requieren ms tiempo. Claro, uno puede perderse en argumentaciones a favor y en contra de la teora "Y". Las ya mencionadas hacen referencia a la "'naturaleza humana"; sin embargo es necesario tomar en cuenta el ambiente cultural. Entendemos aqu por cultura un patrn de modo de comportamiento aprendido. Cada medio cultural ensea a sus

CAPITULO V
RELACIONES LABORALES

Movimientos Laborales
La nocin de movimientos laborales designa el conjunto de prcticas sociales, organizaciones Sindicales de la clase obrera en distintos pases Europeos del siglo XIX ,quienes expresan en sus orgenes que la situacin de trabajo de los obreros industriales se corresponda estrechamente con su exclusin manifiesta del sistema poltico y con una marcada diferenciacin social y cultural producto de la expansin industrial y del trabajo asalariado. En Inglaterra, primera nacin industrial, la primera y ms importante empresa del capital, que iniciaba sus pasos en el ramo del textil, surgi el movimiento revolucionario extendido ampliamente entre 1810 y 1820 y conocido bajo el nombre de luddi.

Asociacin de trabajadores
LAS ASOCIACIONES SON PERSONAS COLECTIVAS, estructuradas orgnicamente para la consecuencia de los fines de defensa de sus intereses y, que al obtener el reconocimiento jurdico Adquieren la personera Jurdica con atributos para su determinacin y capacidad civil relativa para ejercer derechos y obligaciones, por medio de Representantes Legales. El estudio de las Asociaciones Profesionales, comprende: los principios que las fundamentan, el objeto y los fines, las formas de organizacin, el contenido de los estatutos, reconocimiento jurdico y disolucin. La propuesta de estudio, discrimina lo concerniente a los Sindicatos y al Comit de Empresa, aun cuando las diferencias no son trascendentes.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Los principios fundamentales que garantizan las Asociaciones de Trabajadores, son: la Libertad de Asociacin, la proteccin del Estado y el Reconocimiento Jurdico, manifestado en la Constitucin Poltica de la Repblica y el Cdigo de Trabajo. LAS ASOCIACIONES PROFESIONALES. Se refiere a las Asociaciones de Trabajadores o Sindicatos, al Comit de Empresa y otras clases de Asociaciones. Se constituyen al manifestar su voluntad en Asamblea General y tiene como objeto social, la defensa de los intereses econmicos y sociales de los miembros.

Fines de las Asociaciones de Trabajadores, en general

a). Capacitacin Profesional; b). El desarrollo y el fomento de la cultura y la educacin en general y en particular aplicada a la correspondiente rama de trabajo; c). El apoyo mutuo, mediante la formacin de cooperativas o cajas de ahorro; y, d). Las dems que entraan en el mejoramiento econmico y social de los trabajadores y la defensa de los intereses de clase.

EL COMITE DE EMPRESA

Fines Especiales del Comit.

Es una forma de Asociacin de Trabajadores, tiene como funciones especficas el representar a los trabajadores en la celebracin de contratos colectivos y en los conflictos colectivos.

a). Defender los derechos de clase, especialmente cuando se trate de sus afiliados; b). Propender al mejoramiento econmico y social de sus afiliados; c). Representar a los trabajadores afiliados en la negociacin y la celebracin de los contratos colectivos; d). Representar a los trabajadores afiliados en los conflictos colectivos del trabajo; e). Resolver todos los asuntos que se presenten entre los miembros del Comit, el Directorio y la Asamblea General, de conformidad con los estatutos; y, f) Intervenir en la defensa de los asuntos de inters particular de los afiliados, sea judicial o extrajudicialmente, cuando lo prefiera el interesado.

Art. 458 OTRAS FORMAS DE ASOCIACION

1. 2. 3. 4. Las Asociaciones de Sucursales.- Cuando una Empresa tuviera varias agencias o sucursales en diferentes domicilios o jurisdicciones, los trabajadores de cada una de ellas tiene el derecho para constituirse en Asociacin, Sindicato o Comit de Empresa, siempre que cumpla los requisitos legales. Las Asociaciones de Trabajadores del Sector Pblico.- La legislacin laboral reconoce el derecho de constituir asociaciones de trabajadores a quienes presten sus servicios en el sector pblico. Se deber tener en consideracin el ltimo inciso del Art. 125 de la Constitucin Poltica de la Repblica. Las Asociaciones de Empleadores.- Se reconoce el derecho de asociarse a los Empleadores con fines de defensa de sus intereses. Las Federaciones y Confederaciones.- Las asociaciones se clasifican atendiendo la forma de expresar el consentimiento: - Son de primer grado: cuando el consentimiento es manifestado por la persona natural. - Son de segundo grado: cuando lo manifiesta la Asociacin o persona jurdica. Las Federaciones y Confederaciones Sindicales, son organizaciones de segundo grado, que se conforman con la participacin o la afiliacin de sindicatos y de federaciones sindicales. Con respecto al mbito de accin, no existe diferenciacin; sin embargo, es ms propio denominar federacin a las organizaciones y confederacin a las organizaciones sindicales.

El C. de T. reconoce el derecho de asociacin a las asociaciones profesionales de constituirse en Federaciones Sindicales y en Confederaciones, nacionales e internacionales. Para la constitucin y reconocimiento jurdico se sujetarn a las disposiciones generales.

CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO

Es el acuerdo o pacto que se celebra entre dos partes, que es el patrono y el trabajador, en el cual el trabajador se compromete a prestar sus servicios lcitos y personales a cambio de una remuneracin. Se celebra escrito, verbal o tcito.

CONTRATO COLECTIVO OBLIGATORIO DE TRABAJO

Cuando en una provincia, en una rama de Industria, existe un Contrato colectivo entre las 2/3 partes de patrono y trabajadores y la otra 1/3

parte estar obligado, por el Decreto Ejecutivo.

El objetivo es igualar los niveles de competencia.

La negociacin colectiva es aquella que se realiza entre los trabajadores de una empresa o sector, normalmente (aunque no siempre) reunidos a travs de un sindicato o grupo de sindicatos y la empresa o representantes de empresas del sector. La finalidad de la negociacin es llegar a un acuerdo en cuanto a las condiciones laborales aplicables a la generalidad de los trabajadores del mbito en el que se circunscribe la negociacin (contrato o convenio colectivo de trabajo). En ocasiones, como medida de presin para la negociacin y para hacer cumplir los acuerdos cuando consideran que no han sido cumplidos, los trabajadores pueden acudir a la huelga. La negociacin colectiva es una manifestacin particular del dilogo social, y est considerado como un derecho fundamental bsico integrante de la libertad sindical. Mundialmente se encuentra garantizado en el Convenio 98 y 154 de la OIT.

El convenio colectivo de trabajo es un tipo peculiar de contrato celebrado entre un sindicato o grupo de sindicatos y uno o varios empleadores, o un sindicato o grupo de sindicatos y una organizacin o varias representativas de los empleadores. Tambin, en caso que no exista un sindicato, puede ser celebrado por representantes de los trabajadores interesados, debidamente elegidos y autorizados por estos ltimos, de acuerdo con la legislacin nacional.

CLASIFICACIN Y ESTRUCTURA ASOCIACIONES DE TRABAJADORES Sindicato Legales Comit de Empresa Comit Especial

DE

LAS

conformado por 30 trabajadores mnimo

30 trabajadores mnimo y 50% mas 1 del total de trabajadores

Sociales Club Cooperativas Asociaciones de Empleados

financiacin
Ordinarias.- Es el 1% mnimo del total de la remuneracin y la pagan todos los trabajadores afiliados y no afiliados. Extraordinaras.- Cualquier cantidad que se fija en la asamblea y slo la pagan los afiliados. Generalmente la otorga el propio patrono

Cuotas

Ayudas

Donaciones

La da cualquier persona o institucin

FUNCIONES DE LA ASOCIACIN DE TRABAJADORES

Hacer declaratoria de Huelga Resolver conflictos colectivos Representar a los trabajadores

OBJETIVOS DOCTRINARIOS DE LA ASOCIACIN DE TRABAJADORES

Defender

los intereses de la clase trabajadora al desarrollo de los trabajadores de los trabajadores

Propender

Capacitacin Cultura

general

Se realiza cuando se tiene varias ramas de actividades. Es una forma de Asociacin de Trabajadores, tiene como funciones especficas el representar a los trabajadores en la celebracin de contratos colectivos y en los conflictos colectivos.

EL COMITE DE EMPRESA

FINES ESPECIALES DEL COMIT.

a). Defender los derechos de clase, especialmente cuando se trate de sus afiliados; b). Propender al mejoramiento econmico y social de sus afiliados; c). Representar a los trabajadores afiliados en la negociacin y la celebracin de los contratos colectivos; d). Representar a los trabajadores afiliados en los conflictos colectivos del trabajo; e). Resolver todos los asuntos que se presenten entre los miembros del Comit, el Directorio y la Asamblea General, de conformidad con los estatutos; y, f) Intervenir en la defensa de los asuntos de inters particular de los afiliados, sea judicial o extrajudicialmente, cuando lo prefiera el interesado.

COMIT ESPECIAL
Esta conformado por representantes de cada una de las diferentes asociaciones

huelga
Es la paralizacin de actividades por parte de los trabajadores coaligados (asociados). CAUSAS PARA QUE UNA HUELGA SEA DECLARADA LEGAL?
Si presentado el pliego de peticiones el patrono despide a uno o varios trabajadores. Si presentado el pliego de peticiones el patrono no contesta o contesta negativamente. Si presentado el pliego de peticiones no se reune oportunamente el Tribunal de Conciliacion y Arbitraje. Si reunido el Tribunal de conciliacion y arbitraje no dictare el fallo.

Que no hacer en la negociacin de un contrato colectivo de trabajo

Tipos de Contrato de Trabajo

No llegue al limite de sus ofertas de inmediato, su adversario siempre pensar que usted pueda llegar ms all. Evite siempre llegar a un no absoluto Nunca falte a la confidencialidad, si la otra parte respeta su discrecin usted tiene un punto a favor Obtener un arreglo demasiado rpido puede conducir a sospecha y desconfianza Impida que su adversario intente saltarlo, para acudir a un funcionario de mayor nivel jerrquico.

Por tiempo indefinido: Se forma cuando el trabajo que se va a ejecutar es de naturaleza permanente, tiende a satisfacer las necesidades que son propias y habituales de la empresa y se ejecuta todos los das laborales (Arts. 26-28) Por cierto tiempo: Se forma cuando el trabajo que se va a realizar es de naturaleza temporal, por ejemplo en la construccin de un edificio, se forma entre el ingeniero constructor y sus obreros. Sindicato: Asociacin formada para la defensa de los intereses de un grupo de empleados y especialmente de grupos de obreros.

Por qu se sindicalizan los empleados?

Insatisfaccin con la direccin, en lo relativo a ascensos, transferencias y polticas relacionadas con el trabajo.

Aspectos sociales y de Status, los empleados frustrados, se unen a estos como un medio de satisfacer estas necesidades Por presin de los compaeros

Si el proyecto no involucra proveedores externos, tanto este aparte como el siguiente se pueden saltar. Sin embargo, dado que el auge por el outsourcing, en especial en materia de conexin a Internet e implementacin de software de refiere, incluimos los dos apartes como tercer y cuarta habilidad requerida.

El contrato es el documento que rige las condiciones bajo las cuales se adquiere un bien y/o servicio. En el caso de los bienes, es mucho ms fcil medir la entrega de lo adquirido, situacin que se dificulta cuando son servicios. Por esto es recomendable tener una lista de "entregables" que se esperan obtener de los servicios recibidos. Entre ms tangibles los entregables, ms fcil de administrar el cumplimiento.

Hay dos temas fundamentales en la administracin de un contrato:

La entrega de los resultados (entregables) El cumplimiento de las fechas para estas entregas.

Para ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten controlar el cumplimiento de los dos temas. Ojal el pago est amarrado a los entregables a satisfaccin por el contratante, lo que aporta un factor motivador para el cumplimiento. En resumen, la administracin del contrato involucra el control de los entregables, los pagos, y el manejo del tiempo del proyecto.

CAPITULO VI
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Definicin de Auditoria

Es un examen objetivo, minucioso y lgicamente fundado, de los objetivos, las polticas, los sistemas, los controles, la aplicacin de recursos y la estructura de la organizacin que tiene a su cargo la responsabilidad de los recursos humanos; constituye, entonces un instrumento de la funcin de control.

La auditoria permite verificar: Hasta qu punto la poltica de recursos humanos se basa en una teora aceptable. Hasta qu punto la prctica y los procedimientos son adecuados a tal poltica y a tal teora.

En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en las actividades de mayor o menor prioridad, como: Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formacin de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneracin, beneficios sociales, relaciones sindicales. Clarificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en trminos de cantidad, calidad, tiempo y costo.

Empleo de recursos y resultados obtenidos.

Contribucin de la ARH en las objetivos y los resultados de la empresa.

Ventajas de la Auditora de Recursos Humanos

Permite detectar el inicialmente. exceso de costes sociales o la identificacin de costes no contemplados

Permite anticipar posibles problemas futuros, con la posibilidad de reacciones para su prevencin (por ejemplo, un mando intermedio con habilidades y competencias para desempear un puesto superior puede estar desmotivado con los consiguientes problemas de productividad que se pueden ocasionar). Por eso es vital una correcta valoracin de puestos de trabajo.

otras ventajas de la utilizacin de la funcin auditora:

a) Permiten analizar una evaluacin general de la gestin de Recursos Humanos.

b) Permite que los mandos intermedios y la direccin sean conscientes de la responsabilidad compartida dentro de la gestin de los RR.HH. de la empresa y gua su propia evolucin en este papel.

c) Sita al Departamento de Recursos Humanos como facilitador y suministrador de servicios al resto de la empresa.

d) Habilita un espacio para evaluar las polticas y funciones de Recursos Humanos que permita describirlas, analizarlas y mejorarlas buscando la innovacin permanente.

e) Favorece el cambio. La auditora proporciona informacin muy importante a la direccin y permite identificar situaciones problemticas y emprender medidas correctivas.

f) Es una herramienta que favorece los programas de calidad total.

g) Supone una incuestionable herramienta de marketing que permite evidenciar la tangible aportacin del Departamento de RR.HH. a la evolucin de la empresa en su conjunto.

Beneficios que aporta la Auditora de

Recursos Humanos
Identifica y mejora la imagen de los RR. HH. en la organizacin Obliga a los Dptos. de RR. HH. A asumir mayor responsabilidad y actuar al mas alto nivel de profesionalismo Esclarece las responsabilidades y los deberes

Facilita la uniformidad de las prcticas y las polticas

Detecta problemas latentes potencialmente perjudiciales para la organizacin

Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales

Reduce los costos mediante mejores prcticas

Promueve los cambios necesarios en la organizacin

PERFIL DEL AUDITOR

Muy buen nivel intelectual Capacidad de organizaci n, planificaci n y previsin Capacidad de coordinaci n Capacidad de anlisis y sntesis Juicio critico Capacidad para detectar necesidades

Aptitudes para trabajar bajo presin

Flexibilidad

Seguridad y firmeza en su posiciones

Capacidad de control

Capacidad de supervisin y direccin

Iniciativa, ejecutividad , meticulosid ad

Capacidad para resolver situaciones crticas

Muy estricto ajuste a las normas tico laborales

Compromis o organizacio nal

Tacto reserva

Responsabil idad, confiabilida d

Capacidad de comunicaci n y relacionami ento

Estabilidad emocional

Ubicacin de la auditoria de recursos humanos dentro

de la auditoria administrativa

La auditoria administrativa, es un examen constructivo y amplio de la estructura orgnica de una compaa, institucin o dependencia gubernamental, o de cualquier componente de ellas (como una divisin o un departamento) y de sus planes y objetivos, sus mtodos de control, sus medios de operar y su utilizacin de los recursos humanos y fsicos. Si bien la auditoria de recursos humanos es solo una de las reas que cubre la auditoria administrativa, constituye tambin el mbito vital y crtico de la investigacin. En los diversos mtodos de auditoria administrativa, se analizan diferentes factores que intervienen en la organizacin y entre ellos siempre se destaca el factor de los recursos humanos, como un elemento integrador y dinmico.

Existen dos tipos del mencionado mtodo: Desde el punto de vista operativo corresponde al departamento de recursos humanos controlar sus propios programas y polticas. Ventajas:

Auditoria Interna.-

Desventajas:

Menos costosa. Conocimiento previo de los procesos.

No es totalmente independiente Compromisos con compaeros de trabajo

Es mas costosa No conoce el ambiente de trabajo

Desventajas:

Tiene mayor independencia de criterio. Juicio mas objetivo Ms confiable.

En ocasiones es preciso recurrir a elementos ajenos a la organizacin para realizar las auditorias. Ventajas:

Auditoria Externa.-

Pasos de una Auditoria

El primer paso consiste en la determinacin del campo que va a cubrir el procedimiento. Puede ser esta general o especfica.

El segundo paso consiste en determinar las fuentes de informacin, de las cuales sern obtenidos los datos. Puede recurrirse tambin a encuestas y entrevistas.

El tercer paso es recabar los datos, procesarlos estadsticamente y se comparan con los objetivos fijados. Debe elaborarse un informe final.

Tabulacin de la informacin. Los cuales se procesan estadsticamente y se comparan con los objetivos fijados.

Anlisis, conclusin y recomendaciones.

Obtencin de los datos e informes:

Los dos principales aspectos previos de esta auditoria son:

o El diseo de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan mas fcil la investigacin, la recoleccin y la precisin de los datos. o El adiestramiento de las personas que habrn de recoger estos datos. o Para ese efecto se sugieren dos formulas: La cuantificacin indirecta ver nuestra obra sobre administracin por resultados. La ayuda de preguntas tales como las que les voy a mencionar: o Es importante que cada empresa sepa bien definir que es lo que quiere ya que el tipo de preguntas va a depender de acuerdo a lo que la empresa quiere o necesita que se audite.

Los Objetivos de la Auditoria

Introducir los mtodos estadsticos de investigacin ms comunes que se emplean en las Ciencias del Trabajo. Presentar los diversos tipos de auditorias socio laborales con sus correspondientes mtodos estadsticos.

Aplicar la metodologa cuantitativa y cualitativa a situaciones reales, detectando irregularidades contables o problemas de gestin de los recursos humanos.

Trabajar con diferentes instrumentos de recogida de informacin claves para la realizacin de auditorias.

ser utilizados para las auditorias

Entrevista "conversac in que se sostiene con un propsito definido

Encuestas de opinin: Es la realizacin de sondeos, mediante cuestionari os serios con los cuales se puede obtener informaci n

Anlisis de registros de recursos humanos: Llevados a cabo para asegurarse que se estn cumpliendo con las polticas de la organizaci n

Realizac in de auditori as internac ionales

Obtene r y sobre todo aceptar sugeren cias del persona l

Realizacin de comparacio nes para la obtencin de informaci n externa, para revisar que tan lejos o cerca de la competenci a.

Realizacin de experiment os en caso que no se encuentre solucin a algn problema

 Existen una serie de tcnicas las cuales son mtodos prcticos de investigacin y puede que el auditor para lograr la informacin y comprobacin necesaria para poder emitir su opinin profesional.

Tipos de tcnicas que existen

De enfoque comparativo: este debe realizarse con alguna entidad la cual es considerable que esta obteniendo mejores resultados Consultor Externo: Para que sea esta persona la que pueda ver mas a profundidad dallas que estn sucediendo dentro de la empresa Enfoque Estadstico: Esto con el fin de obtener de manera porcentual y cuantitativa sucesos que estn afectando el funcionamiento de la empresa

 Enfoque Retrospectivo de logros: para verificar aspectos del pasado y sobre todo aspectos legales. Enfoques por Objetivos: para verificar que se esta trabajando y ver si las metas establecidas estn siendo cumplida

Existen tambin tipos de auditoria donde es importante conocer cada una apara as saber la importancia. La Auditoria como Herramienta de control puede ser desarrollada por los empleados de la empresa u organizacin, lo cual se significara que estamos en presencia de una Auditoria Interna

reas a Auditarse Frecuentemente

Puede decirse que en toda organizacin existen algunas reas que caractersticamente reciben una atencin constante en lo referente a la auditoria interna ya que esas se consideran como sistemticas de algunos problemas.
Procesos de seleccin y colocacin Relaciones con el personal y el sindicato

Anlisis de puestos

Sistemas de retribucin

Entrenamiento y capacitacin

Medicin del desempeo

Calificacin de meritos

Higiene industriales

Accidentes de trabajo

Servicios y prestaciones

ndices de rotacin

ndices de ausentismo

Retardos

Comunicaciones

Aptitudes y moral del trabajo

CAPITULO VII
EL DESARROLLO GERENCIAL

GERENCIAS DE RECURSOS HUMANOS

7.1 Naturaleza y propsito del desarrollo gerencial. 7.2 El proceso de desarrollo gerencial. 7.3 Capacitacin Gerencial en el puesto. 7.3.1 La rotacin de puestos 7.3.2 El mtodo de asesora y reemplazo 7.3.3 Paneles de gerentes en entrenamiento 7.3.4 Aprendizaje de accin 7.4 Tcnicas de Desarrollo fuera de puesto. 7.4.1 Juegos Gerenciales 7.4.2 Programas relacionados con universidades 7.4.3 Interpretacin de papeles 7.4.4 Modelo de comportamiento 7.4.5 Mtodos de estudios de casos 7.4.6 Seminarios Externos 7.4.7 Centros internos de desarrollo 7.5 Estudio de casos 7.6 Seminarios externos 7.7 Centros Internos de desarrollo

En un principio no se utilizaba la palabra gerencia, sino estrategia, esta palabra tiene origen griego y serbia para designar la funcin administrativa del generalato. El estratega o estrategista era el comandante militar que formulaba y proyectaba las maniobras necesarias para la consecucin de un fin especfico. Desde su origen, aproximadamente 500 aos a.C., el concepto de estrategia siempre estuvo asociado a la perspectiva militar.

Continuacin NATURALEZA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente.

En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.

PROPSITO Consiste en mejorar el desempeo de los gerentes mediante la imparticin de conocimientos, cambio de actitudes o el mejoramiento de habilidades a travs de programas internos y programas profesionales.

7.2 Proceso del Desarrollo Gerencial

El proceso del desarrollo gerencial consiste en: Planificacin y Prediccin de Necesidades de Personal (Gerencial) Proyectar las posiciones del personal Comparar las vacantes proyectadas Presentar Programas de Desarrollo Gerencial.

Anlisis y desarrollo de las necesidades del Gerente:

Rotacin de puestos Programas de Desarrollo Ejecutivo Centro Interno de Desarrollo Gerencial

La capacitacin en el puesto es uno de los mtodos de desarrollo ms comn. Tcnicas importantes incluyen: La rotacin de puestos El mtodo de asesora y reemplazo Paneles de gerentes en entrenamiento Aprendizaje de accin

Ventajas Proporciona una experiencia de capacitacin muy amplia para cada persona Ayuda a evitar el estancamiento mediante la introduccin constante de nuevos puntos de vista en cada departamento Puede mejorar la cooperacin interdepartamental Se entienden mejor los problemas de los dems Propicia la familiarizacin de la persona en entrenamiento con los gerentes.

La capacitacin en el puesto es uno de los mtodos de desarrollo ms comn. Tcnicas importantes incluyen la rotacin de puestos, el mtodo de asesora y reemplazo, paneles de gerentes en entrenamiento y aprendizaje de accin.
Desventajas Alienta la generalizacin Tiende a ser ms apropiada para desarrollar gerentes generales de lnea que especialistas de staff funcional Se requiere evitar el olvidar inadvertidamente a una persona en entrenamiento para ocupar algn puesto que quede vacante.

En el mtodo de asesora y reemplazo, el empleado en capacitacin trabaja directamente con la persona a la que va a reemplazar, y sta a su vez es responsable del asesoramiento de la persona en capacitacin. Para que sea eficaz, el ejecutivo deber ser un buen instructor y asesor. Adems la motivacin para capacitar a su reemplazo depender de la calidad de la relacin entre ellos.

Es el mtodo que busca proporcionar al personal de nivel gerencial medio, la experiencia para analizar los problemas de la compaa invitndolos a participar en un panel junior de directores, y formular recomendaciones sobre las polticas generales de la compaa. El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas en capacitacin de nivel medio para el anlisis de alto nivel sobre los problemas generales de la compaa y la formulacin de polticas para resolverlos. En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se reune con el panel oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel como la estructura organizacional, la compensacin a ejecutivos y los conflictos interdepartamentales, con lo que se familiarizan en la solucin de los problemas a nivel organizacional.

Es la tcnica de capacitacin mediante la cual las personas en entrenamiento gerencial trabajan tiempo completo en el anlisis y solucin de problemas de otros departamentos o agencias del gobierno.

Proporciona a las personas de gerencia media en capacitacin, el tiempo libre para trabajar horario completo en proyectos, en el anlisis y solucin de problemas en departamentos que no le son propios. Las personas en capacitacin se renen peridicamente con el grupo de proyecto con quienes se analizan y discuten los resultados y progresos.
Las ventajas de esta tcnica son que proporciona al personal la experiencia real con problemas verdaderos lo que propicia el desarrollo de capacidades en el anlisis y solucin de problemas y la planeacin, adems de que se suelen encontrar soluciones importantes. La principal desventaja es que al permitir que los capacitados trabajen en proyectos externos, la empresa pierde en cierto sentido los servicios de tiempo completo de un gerente competente.

 Juegos Gerenciales Programas relacionados con universidades Interpretacin de papeles Modelo de comportamiento Mtodos de estudios de casos Seminarios Externos Centros internos de desarrollo

Es la tcnica de desarrollo en la que grupos de gerentes compiten entre ellos mediante la toma de decisiones computarizadas en relacin con compaas reales pero en simulacros. En este juego gerencial las personas en capacitacin son divididas en compaas de cinco a seis personas cada una de las cuales debe competir con la otra en un mercado simulado.

VENTAJAS Las personas aprenden mejor al participar decididamente en una actividad. Desarrolla sus habilidades para solucionar problemas Centra su atencin en la necesidad de planeacin. Desarrolla la capacidad de liderazgo

DESVENTAJAS El juego puede ser costoso en su desarrollo y aplicacin.

Los colegios y universidades ofrecen tres tipos de actividades para el desarrollo gerencial. Primero, muchas escuelas ofrecen programas de educacin continua en liderazgo, supervisin y otros. Se trata de programas que duran de uno a cuatro das o inclusive programas de desarrollo ejecutivo que duran de uno a cuatro meses. El programa utiliza casos y conferencias para proporcionar al talento gerencial de alto nivel de una empresa las recientes habilidades administrativas, as como prctica en el anlisis de complejos problemas organizacionales. La mayora de estos programas aleja a los ejecutivos de sus empleos y los coloca en un ambiente de aprendizaje universitario durante el tiempo que dura el programa.

Es la tcnica de capacitacin en la que los empleados representan un papel de personas en una situacin gerencial real. La intencin de ste mtodo es crear una situacin real y posteriormente hacer que las personas en entrenamiento asuman las partes de actuantes especficos en esa situacin. La idea del ejercicio es resolver el problema que se tiene a la mano y de esa manera desarrollar habilidades en reas como las de delegar responsabilidad y liderazgo. La interpretacin de papeles puede ser una manera agradable y poco costosa de desarrollar nuevas experiencias. Esta tcnica tiene algunas limitaciones. Un ejercicio puede durar una hora o ms y es posible que los participantes lo consideren una prdida de tiempo si el instructor no prepara una explicacin completa de lo que debera aprender.

Es la tcnica de capacitacin en la que los empleados observan primero las tcnicas gerenciales en una pelcula y posteriormente actan una situacin simulada, para que luego se les proporcione retroalimentacin y elogios por parte de sus supervisores. Esta tcnica trata de mostrar a las personas en entrenamiento la manera adecuada de hacer algo y permite que la persona practique el modelo correcto y posteriormente ofrece retroalimentacin en relacin con su desempeo.

PROPOSITOS Capacitar a supervisores de primera lnea Capacitar a los gerentes medios Capacitar a los empleados y sus supervisores

7.5 ESTUDIO DE CASOS

Se presenta al gerente una descripcin escrita de un problema organizacional para su diagnostico y solucin. El mtodo tiene como objetivo proporcionar a los aprendices la experiencia real en la identificacin y anlisis de problemas complejos en un medio en el que sus progresos pueden ser guiados sutilmente por un moderador capacitado.

CARACTERSTICAS Uso de problemas organizacionales reales. Participacin mxima posible de los participantes en la presentacin de sus puntos de vista. Un grado mnimo de dependencia de los instructores Adoptan la posicin de que muy pocas veces hay respuestas acertadas o errneas Se esfuerzan porque el mtodo de estudio de casos sea tan atractivo .

7.6 Seminarios externos

Seminarios externos Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias especiales dirigidas a proporcionar capacitacin para desarrollar capacidades en sus gerentes en reas como: Administracin general Recursos humanos Ventas y mercadotecnia Administracin internacional Finanzas, etc. Los cursos van desde como mejorar sus habilidades para redactar documentos de negocios, hasta planeacin estratgica y capacitacin para gerentes.

7.7 CENTROS INTERNOS DE DESARROLLO

Mtodo realizado en la compaa, para exponer a los prospectos de gerentes a ejercicios reales, a fin de desarrollar mayores habilidades gerenciales. Algunas empresas han establecido estos centros. Estos generalmente combinan el aprendizaje en aulas (por ejemplo, conferencias y seminarios) con otras tcnicas como los centros de evaluacin, y la interpretacin de papeles para ayudar al desarrollo de los gerentes.

Capitulo viii
Seguridad e Higiene Industrial

8.1. INTRODUCCIN

La Seguridad Industrial: es la encargada del estudio de normas y mtodos tendientes a garantizar una produccin que contemple el mnimo de riesgos tanto del factor humano como en los elementos (equipo, herramientas, edificaciones, etc.). Las constantes discusiones acerca de la competitividad de las empresas han girado en torno a varios elementos distantes de la produccin salvo contadas excepciones. Sirva esta oportunidad para tratar uno de los puntos clave que se pueden considerar como caracterstica de la empresa competitiva. La seguridad industrial y el mantenimiento de los equipos. Por otro lado y tal vez mas importante es el correcto montaje y aplicacin de la seguridad industrial para evitar accidentes entre los empleados, puesto que este tipo de traumatismos afectar a la empresa en muchos aspectos, como perder al trabajador y con l su experiencia y la prdida de tiempo para el cumplimiento de los pedidos. En fin son muchos los puntos crticos.

8.2.DEFINICIN DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL Seguridad Industrial es el conjunto de normas que desarrollan una serie de prescripciones tcnicas a las instalaciones industriales y energticas que tienen como principal objetivo la seguridad de los usuarios, por lo tanto se rigen por normas de seguridad industrial reglamentos de baja tensin, alta tensin, calefaccin, gas, proteccin contra incendios, aparatos a presin, instalaciones petrolferas, etc., que se instalen tanto en edificios de uso industrial como de uso no industrial. La Higiene Industrial sera la disciplina encargada de identificar, evaluar y controlar los contaminantes de origen laboral. Existen tres tipos de contaminantes: Contaminantes Fsicos. Contaminantes Qumicos. Contaminantes Biolgicos. La higiene industrial se centra principalmente en los contaminantes fsicos y qumicos, mientras que los contaminantes biolgicos entraran en el campo de la medicina.

8.3.ASPECTOS FUNDAMENTALES DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Tiene por objeto establecer las medidas necesarias de prevencin de los accidentes y enfermedades de trabajo, tendientes a lograr que la prestacin del trabajo se desarrolle en condiciones de seguridad, higiene y medio ambiente adecuados para los trabajadores, conforme a lo dispuesto en la Ley Federal del Trabajo y los Tratados Internacionales celebrados y ratificados.

8.4.FACTORES DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL El objetivo principal de la seguridad e higiene industrial es prevenir accidentes laborales consecuencia de las actividades de produccin. Una buena produccin debe satisfacer las condiciones necesarias, tomando en consideracin los 4 elementos indispensables: SEGURIDAD, HIGIENE, PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS PRODUCTOS. FACTOR DE RIESGO - RIESGOS DEL AMBIENTE FSICO En todo lugar de trabajo existe un ambiente fsico que rodea a las personas trabajando. Entre el ambiente y las personas se produce una interaccin que puede causar dao si se sobrepasan determinados niveles de equilibrio normal. Los procesos de trabajo, en general, adems producen una modificacin del ambiente, muchas veces aumentando factores de riesgo. Los principales factores del ambiente fsico que interesa conocer son: Ruido Vibraciones Iluminacin Condiciones de temperatura (calor-fro) Radiaciones

8.5.FACTORES DEL ACCIDENTE DE TRABAJO Los accidentes de trabajo no son fruto de la casualidad, los accidentes se causan. Creer que los accidentes son debidos a la mala suerte es un error; seria como pensar que lo que se haga en favor de la seguridad en el trabajo es intil y aceptar el fenmeno del accidente como algo inevitable. Sin embargo, todos sabemos que el accidente de trabajo se puede evitar. Factores personales: Falta de capacitacin para desarrollar el trabajo que se tiene asignado. Falta de motivacin o motivacin inadecuada. Intentar ahorrar tiempo o esfuerzo y/o evitar incomodidades. Lograr la atencin de los dems, expresar hostilidad. Existencia de problemas o defectos fsicos o mentales en el trabajador. Factores de trabajo: Falta de normas de trabajo o normas de trabajo inadecuadas. Diseo o mantenimiento inadecuado de las mquinas y equipos. Hbitos de trabajo incorrectos. El uso y desgaste normal de equipos y herramientas. Uso inadecuado o incorrecto de equipos, herramientas e instalaciones de trabajo.

8.7.COSTOS OCULTOS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO 1. Prdida de Tiempo (Causas Directas) Incapacidad por una lesin mayor o actividades restringidas Incapacidad por una lesin importante Fatalidad Prdida de tiempo por reinicio de operaciones despus de un accidente Distraccin de los trabajadores durante el accidente (tiempo) Asistencia necesaria que se debe brindar en el lugar del accidente Bajo nivel moral del personal despus de un accidente 2.- Costos de Contingencia Incapacidad de seguir operando despus de un incendio o explosin Daos a equipos, vehculos y herramientas que afectan el reinicio de operaciones Alta rotacin de personal debido a la falta de percepcin de seguridad Mala imagen corporativa (falta de compromiso con los empleados) Incremento de Primas de Seguro debido a la severidad y frecuencia 3.- Perdida de Tiempo (Causas Indirectas) Contratacin y capacitacin de nuevos empleados que cubran las plazas Prdida de tiempo por reparacin de maquinaria Reubicacin de estaciones de trabajo

8.6.CAUSAS Y SUBCAUSAS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO Hay dos grandes causas de accidentes, las personas y el medio ambiente de trabajo. -Los trabajadores causarn accidentes cuando lleva a cabo o trabajan con acciones subestndares. -El medio ambiente de trabajo causar accidentes cuando existen condiciones subestndares. Es normal que en un accidente encontremos no slo una, sino varias causas actuando al mismo tiempo, las que podemos graficar de la siguiente manera:

Causa humana de los accidentes.- A las causas humanas de los accidentes las hemos llamado acciones subestndares. En general, las acciones subestndares se definen como cualquier accin (cosas que se hacen) o falta de accin (cosas que no se hacen) que pueden llevar a un accidente. Es la actuacin personal indebida, que se desva de los procedimientos o metodologa de trabajo aceptados como correctos, ya sean escritos o entregados en forma de instruccin verbal por la supervisin.

Factor Social

Factor Personal

Condic. Inseguras

Actos Inseguros

Accidente

Lesin

Muerte

CAUSAS INDIRECTAS O SUBCAUSAS DE LOS ACCIDENTES.

Desobediencia Intencional Deseo Predimitado De lesionarse Descuido o distraccin Exceso de confianza Demostracin actitud viril Precaucin impuestas no discutidas con los trabajadores Subsidios Indemnizaciones Temperamental Problemas Juegos

Actitud impropia (no se quiere)

CAUSAS INDIRECTAS

Falta de conocimiento ( no se sabe)

Seleccin inadecuada Entrenamiento Falta de un programa Permanente de motivacin sobre seguridad e higiene industrial

Incapacidad Fsica ( no se puede)

Visin defectuosa Audicin defectuosa Debilidad Fatiga

PRINCIPALES TIPOS DE ACCIN CORRECTIVAS DE ACCIDENTES.

Revisiones tcnicas peridicas Chequeos mdicos peridicos Seleccin adecuada de personal Entrenamiento adecuado al personal Disciplina

Orientacin psicolgica para quien lo requiere

Educacin sistemtica Reubicacin del trabajador.

Las causas y subcausas vendrn establecidas tanto por el medio como por el individuo, de modo que podemos distinguir: Causas ambientales: son propias de la zona o ambiente de trabajo, y se caracterizan por las interacciones del trabajador con el entorno debidas al trabajo. Causas del medio fsico: todo aquellos que rodea al trabajador aunque no tenga interaccin con el medio. Causa del trabajo: Tiempo de trabajo: los trabajadores son mas sensibles y susceptibles de sufrir accidentes a determinadas horas, generalmente, a primera y ultima hora del da, a principio y final de la semana de trabajo y en los meses de invierno. Trabajo a turnos: aparecen problemas de comunicacin entre los distintos turnos. Trabajo a destajo: Las mquinas: hay mquinas que no ayudan mucho al operario ( mandos escondidos, mala posicin del operario frente a la mquina... Trabajo en si: hay trabajos que dan lugar a ms accidentes que otros Comodidad del trabajo: la postura del operario en el puesto de trabajo y la incomodidad de tipo ambiental, ( no es lo mismo estar en una oficina, que limpiando un horno que est caliente.) Atencin del trabajo: los trabajos que requieren mucha atencin son los ms propensos a los accidentes, porque el cerebro se desconecta en un momento determinado.

4. Daos a Equipos y Materiales Por causa de un accidente Por trabajadores que no ponen atencin a sus tareas Por alterar, eliminar o eliminar dispositivos de seguridad (guardas, paros de emergencia) Por uso del personal de nuevo ingreso Falta de mantenimiento. 5. Afectacin a la Operacin Equipos irreparables a causa de accidentes Decremento en la operacin por operadores lastimados Decremento en la operacin por operadores inexpertos. Estos costos son adicionales a los pagos por: Pensiones por incapacidades permanentes, gastos de tratamientos mdicos especiales, aumento a las cuotas del Seguro Social. Normalmente son costos que no se ven porque se cargan a las cuentas de Operacin y Mantenimiento cuando existen daos, pero es importante aclarar que estos costos pueden eliminarse si se cuenta con un buen sistema de reclutamiento y seleccin, si existen programas de induccin adecuados, si existe un buen sistema de mantenimiento PREVENTIVO y si la persona conoce su equipo, los dispositivos de seguridad, conoce los instructivos de seguridad, utiliza su EPP y sobre todo: TIENE UNA ACTITUD Y COMPORTAMIENTO SEGUROS.

8.8. MEDICINA E HIGIENE INDUSTRIAL La medicina del trabajo es la especialidad mdica que se dedica al estudio de las enfermedades y los accidentes que se producen por causa o consecuencia de la actividad laboral, as como las medidas de prevencin que deben ser adoptadas para evitarlas o aminorar sus consecuencias. " La medicina del trabajo es la especialidad mdica que actuando aislada o comunitariamente, estudia los medios preventivos para conseguir el ms alto grado de bienestar fsico, psquico y social de los trabajadores en relacin con la capacidad de stos, con las caractersticas y riesgos de su trabajo, el mbito laboral y la influencia de ste en su entorno, as como promueve los medios para el diagnostico, tratamiento, adaptacin, rehabilitacin, y calificacin de la patologa producida o condicionada por el trabajo."

CAPITULO IX
BENEFICIOS SOCIALES

CAPITULO IX

BENEFICIOS SOCIALES

9.1.OBJETIVOS DE LOS BENEFICIOS SOCIALES 9.2. TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES 9.3.PRINCIPIOS RELATIVOS A LOS BENEFICIOS SOCIALES

INTRODUCCIN.- Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente. Estos beneficios constituyen medios indispensables para el mantenimiento de la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad

9.1 OBJETIVOS DE LOS BENEFICIOS SOCIALES

PARA LA EMPRESA: Elevar la moral de los empleados Elevar la lealtad de los empleados con la empresa Aumentar el bienestar de los empleados Facilitar el reclutamiento y la retencin del personal PARA EL TRABAJADOR: Aumentar la satisfaccin en el trabajador(mejorar ingresos) Inducir el ahorro a los trabajadores Retener a los trabajadores capaces

9.2 tipos de beneficios sociales

Legales
Estn sealados en el cdigo de trabajo y ordena a que se cumplan ej. 13ero y 14to, fondo de reserva

Voluntarios

Lo que recibe el trabajador en efectivo porque el patrono as lo quiere de manera voluntaria ej. por antigedad, por produccin, por carga familiar, transporte, por navidad

9.3.Principios relativos a los beneficios sociales

Principio de retorno a la inversin.- El patrono da este servicio a los trabajadores siempre y cuando este servicio retorne a la empresa de diferente manera. Principio de responsabilidad compartida.- Significa que los costos de los servicios debe ser responsabilidad del patrono y de los trabajadores Principio de beneficios para la mayora.- Los servicios que se otorga a los trabajadores deben de ser de beneficio para la mayora Principio de beneficios de utilidad real.- Esto significa que los beneficios sociales se los otorga a los trabajadores , realmente los beneficie

Principios relativos a los beneficios sociales

Principio de beneficios con financiamiento solido.Debe estar debidamente financiado por el patrono Principio de beneficios sin connotacin de paternalismo.- los servicios entregados a los trabajadores no deben tener connotacin de paternalismo

CAPITULO X
ADMINISTRACION DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

INDICE
10.1 Introduccin 10.2 Convenios alternativos de Trabajo
10.2.1 Horarios Flexibles 10.2.2 Semana laborable de 3 y 4 das

10.3 Cmo utilizar los programas de Crculos de Calidad 10.4 Programas para el logro de calidad total
10.4.1 Tres caractersticas fundamentales del programa

10.1 Introduccin
Programas que tienen como finalidad obtener el mejor esfuerzo de los trabajadores, al cederles responsabilidad y dar la oportunidad de utilizar sus aptitudes para solucionar problemas en el trabajo.

10.2 Convenios Alternativos de Trabajo

Consiste en permitir a los empleados disear sus das o semanas laborales en forma flexible que se adapte a las necesidades y preferencias personales de los trabajadores.

10.2.1 Horario Flexible Los empleados forman su da laboral, determina su horario de inicio y de suspensin de labores. a) Horario Flexible en la prctica Permite a los empleados una libertad limitada en relacin con las horas de trabajo. Ventajas y Desventaja Se pierde menos tiempo por retardos y aumenta el ndice de horas trabajadas por horas pagadas. Reduce el ausentismo por enfermedad, tiempo utilizado para asuntos personales. Es complicado de aplicar y podra ser imposible en donde grandes grupos de trabajadores deben trabajar en forma independiente.

Condiciones para el xito Programa de enseanza de inspeccin; particularmente al nivel de supervisin. Suele funcionar mejor en puestos de oficinas, profesionales y gerenciales, y menos aplicable en puestos de manufactura. La experiencia seala que en cuanto mayor flexibilidad, mayor beneficio reportar. Se debe nombrar un director del proyecto de horario flexible. Se debe realizar reuniones entre supervisores y empleados. Es aconsejable un estudio poltico. El horario flexible podra ser especialmente valioso cuando el grupo debe compartir recursos limitados.

Otros Convenios Flexibles de Trabajo Las compaas tambin han tomado otras medidas para adaptarse a las necesidades de los empleados. Puesto compartido Concepto que permite que dos o ms personas compartan un solo puesto de tiempo completo. Trabajo Compartido Reduccin temporal en las horas de trabajo por parte de un grupo de empleados, durante las dificultades econmicas, para evitar despidos. Lugar flexible Convenio flexible de trabajo en el que permite o estimula a sus empleados a trabajar en oficinas satlite ms cercanas a su domicilio. Ao Flexible Convenio Flexible de trabajo en el que permite o estimula a los empleados a trabajar en las oficinas satlites ms cercanas a su domicilio.

10.2.2 Semana laboral, semana de trabajo u horario semanal laboral. Es el computado de trabajo durante una semana. En el cmputo de la semana laboral influye la jornada de trabajo efectiva, la reduccin de la jornada, y el perodo de descanso, habitualmente durante el fin de semana.

Cmputo de la semana laboral.

La semana laboral se computa tanto en das laborales a la semana (5 das laborales y 2 de descanso; 4 das laborales y 3 de descanso) como en horas laborales semanales que debe realizar un trabajador durante una semana (40 horas laborales semanales; 30 horas laborales semanales). La reduccin o ampliacin de la semana laboral tiene implicaciones en la jornada laboral y viceversa, as, en una semana laboral de 5 das, 40 horas suponen una jornada laboral de 8 horas diarias y 30 horas suponen una reduccin de la jornada laboral a 6 horas diarias.

Semana laboral de lunes a viernes.

En la mayora de pases del mundo, tanto europeos, americanos, africanos como asiticos que no son musulmanes- la semana laboral es de lunes a viernes con descanso el fin de semana (sbado y domingo). Hay que entender que es la semana laboral estndar ya que dependiendo del trabajo la semana laboral puede alargarse a 6 das (lunes a sbado) o incluir el domingo en trabajos como sanidad, seguridad, hostelera, as como numerosas industrias que mantienen su actividad ininterrumpidamente.

10.3 Cmo Utilizar Los Programas De Circulo De

Calidad
Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntariamente y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implementacin.

Principios de los crculos de trabajo.

Reconocimiento de todos los niveles de que nadie conoce mejor un tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. Referencia de temas relacionados con el trabajo. Actividades de un crculo de calidad. Solucin de problemas. Fundamentalmente el crculo es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solucin de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de tcnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:

 Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la tcnica de brainstorming para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visin ajustada del estado actual del rea de trabajo. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el crculo elige un problema que tratar de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas ms importantes. Clasificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste; dirigido a eliminar la causa que lo produca. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto.

 Identificar y evaluar soluciones. El Circulo tratar de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, sern evaluadas por el grupo en funcin de determinados criterios. Desarrollar un plan de implementacin de la solucin. Este plan debe explicar cmo ser ejecutada la solucin elegida. Presentar el plan a la direccin. Es recomendable incluir un clculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto. Implementar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentndolo. Los miembros del circulo se responsabilizarn de su implementacin en su rea de trabajo.

 Evaluar los resultados de la solucin propuesta. Desde su implementacin el Crculo recoge y analiza informacin sobre los resultados que el plan de implantacin de la solucin depara. Optimizar los resultados de la solucin. No se trata nicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an no los han sufrido. Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solucin de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.

La administracin de la calidad total (ACT) exige seguir las siguientes normas caractersticas:
Considere la necesidad de mejoramiento y busque una razn que lo obligue a adoptar un proceso de ACT. Disee una estructura organizacional para manejar la "jornada" de calidad.

Establezca claramente la poltica de calidad de su empresa y muestre a todos en la empresa que la gerencia est comprometida con ella. Invente formas para buscar la retroalimentacin del cliente en forma continua. Mida las actitudes de los empleados, identifique las "brechas" de calidad e idee los medios para cerrarlas.

Utilice los grupos de mejoramiento de calidad para identificar y solucionar los problemas de calidad. Considere el mejoramiento de la calidad como parte de su proceso de planeacin total.

Aclare que cada gerente se encuentra en ese puesto para ofrecer el apoyo y la asistencia que sus subordinados necesitan para mejorar la calidad y dar un mejor servicio a los clientes. Haga que todos los grupos empleen el ciclo, planee, realice, verifique, acte.

La ACT requiere de amplia capacitacin y reafirmacin para todos los empleados. Incluya continuamente a los gerentes en el proceso de mejoramiento de la calidad para asegurarse de que tambin estn comprometidos.

Celebre sus xitos y haga reconocimientos a sus hroes. Obtenga el compromiso de sus vendedores hacia el proceso de la administracin de calidad total.

Caractersticas fundamentales del programa de mejoramiento de la calidad.

Los programas de mejoramiento de la calidad renen a los empleados para trabajar en equipos, y que se comprometan en la solucin de los problemas de la calidad.

El despliegue de la poltica

Los grupos de mejoramiento de la calidad.

La calidad en el trabajo diario.

Es el proceso por medio del cual la gerencia de la compaa trabaja para dirigir los recursos a la satisfaccin del consumidor. Un problema con los que se tropiezan los programas tradicionales de calidad es la ausencia de direccin de los crculos. El proceso comienza por averiguar lo que sus consumidores realmente desean y registrarlo en una tabla de necesidades del consumidor.

El despliegue de la poltica

Lo importante del proceso de despliegue de la poltica, de acuerdo con la compaa, es concentrar los recursos en algunos problemas prioritarios. Posteriormente, estos objetivos se traducen en trminos medibles, que se traducen como polticas, que son entonces anunciados a todos los empleados en lo que se llama la Gua Anual para la Excelencia Corporativa. En resumen, todo impulso para el mejoramiento de la calidad en FPL consiste en identificar las necesidades del consumidor y satisfacerlas.

Los equipos funcionales. Los equipos de tareas

Estn formados por empleados voluntarios que por lo general trabajan juntos como unidades naturales de trabajo y en forma cotidiana. Estn comprendidos por miembros designados por uno o ms departamentos para trabajar en problemas especficos. Son equipos continuos que se forman para manejar problemas que rebasan los lmites organizacionales. Son encabezados por un vicepresidente u otro gerente y sirven como comits directivos para las actividades de los equipos que funcionan en su rea. La capacitacin

Clases de grupos
Los equipos de funcin cruzada Los equipos lderes

Equipos de Mejoramiento de Calidad

Aglutinan a los empleados para trabajar en equipos, y que se comprometan en la solucin de los problemas de la calidad

Cuatro caractersticas importantes de los equipos de mejoramiento de la calidad

Los mediadores La computarizacin Los proyectos del mejoramiento de la calidad

Significa "que cada empleado aplica las prcticas de mejoramiento de la calidad a todas sus actividades para mejorar la calidad de los productos y servicios". Adems de emplear los grupos de mejoramiento de la calidad, FPL utiliza la "calidad en el trabajo diario" (CTD) para difundir el dogma de satisfacer las necesidades del consumidor por toda la compaa. Se exhorta a los empleados a identificar a sus "clientes" y sus necesidades, recordando que el cliente puede ser externo o interno (es decir, dentro de la compaa). Tambin se subraya que los empleados deben comprender su responsabilidad en el puesto y los criterios de calidad que se deben cumplir. El impulso fundamental de la CTD. es alentar a los empleados a adoptar individualmente el enfoque del mejoramiento de la calidad en el trabajo.

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

Ing. Com. Antonio Viteri Prez