MOTIVACION Y LIDERAZGO

Porqu ser que, ante una situacin aparentemente idntica, algunas personas demuestran una decidida voluntad de actuar a favor de la organizacin para la que trabajan, mientras otras, por el contrario, miden al milmetro sus obligaciones,..............?

Porqu un mismo individuo adopta actitudes contrapuestas y comportamientos dispares hacia su trabajo en momentos diferentes de tiempo ?
Qu mecanismos internos o externos activan o desactivan la voluntad de hacer; Cmo surge el entusiasmo?,.....

Estas y otras muchas incgnitas han estado presentes en la mente de los tericos de la administracin desde el mismo instante en que apareci la necesidad de otorgar a los individuos algo mas que reglas y procedimientos formales para conseguir que hicieran su trabajo con los niveles necesarios de calidad y cantidad Segn The Louis Business Journal (1995), las compaas americanas gastan 19.5 billones de dlares en motivar a sus trabajadores. Se establece que, el grado de motivacin que tiene una persona depende en buena medida de cules sean sus caractersticas individuales o sus necesidades . Pero tambin hay factores externos como el poder, las metas que se le asigne, el entorno de trabajo, etc.

Qu es Motivacin?
- Impulso interior que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigindola al logro de un objetivo determinado - La verdadera motivacin implica algo mas profundo que la simple voluntad de hacer. Para una organizacin, la autntica motivacin de cualquiera de sus empleados debera suponer tambin la existencia de otras actitudes como : entusiasmo, deseo de participar, compromiso, fidelidad, orgullo de pertenencia, etc. - Se presentan teoras sobre la motivacin como intentos de encontrar el modo apropiado de estimular a las personas para que acten en una determinada direccin y con sentimientos. (Al menos 8 teoras)

La Motivacin en la historia de la administracin

Ha pasado por 4 etapas histricas bien definidas: -Antiguamente: La motivacin era un fenmeno irrelevante, para alcanzar metas organizacionales -Para los seguidores de la administracin cientfica (Taylor, 1911): El mecanismo de la adm. Cientfica no vale nada sino se cuenta por parte de directores y obreros , con una buena motivacin y buen estado de nimo 1920: La motivacin haba que buscarla en dar satisfaccin a las necesidades del empleado - 1950: Haba que disear los trabajos de tal manera que contuvieran una amplia gama de factores de motivacin.

-1980: Se ha intentado profundizar y ampliar el enfoque de la motivacin; tratando de no limitar sus implicaciones al diseo del trabajo, sino hacerlas llegar tambin hasta todos los rincones de la organizacin, creando un clima adecuado(alta satisfaccin y alto rendimiento) - Ya no se habla slo del diseo de puestos motivantes, sino se pone nfasis en la consecucin de organizaciones de calidad total: Satisfaccin del personal, acertada gestin de recursos humanos y materiales, buen liderazgo, mejora continua, permanente control y redefinicin de los procesos clave y de apoyo.

La Teora de Maslow
1. Las necesidades del ser humano se agrupan en 2 grandes bloques: Necesidades de orden inferior (necesidades fisiolgicas y de seguridad) y Necesidades de orden superior (necesidades sociales, de estima, y de autorrealizacin)

Las de orden inferior se cubren con medios materiales; mientras que la de orden superior son no materiales y nunca pueden satisfacerse por completo.
2. Las necesidades se presentan en forma escalonada, de manera que no se busca la satisfaccin de la siguiente necesidad sin haber satisfecho previamente, al menos de manera suficiente, las de niveles inferiores.

3. Establecida la jerarqua de necesidades, la intensidad con que se puede sentir cada una de ellas puede variar sustancialmente de una persona a otra.
Fisiolgicas -- De seguridad -- Sociales --- Estima ---Autorealizacin

La jerarqua de necesidades de Maslow(1943) sigue siendo en la actualidad un esquema intuitivamente sugerente, para explicar los comportamientos humanos en trminos de motivacin.

Teora bifactorial de Herzberg

Verifica que los esquemas motivacionales clsicos no se ajustaban a la realidad que las personas vivan en las organizaciones: Tradicionalmente, la motivacin de un individuo se asociaba a la cobertura o no de sus necesidades; ello conduca a la realizacin del esfuerzo necesario.

Herzberg (1959), plantea que la satisfaccin e insatisfaccin no eran los dos extremos; como siempre se haba pensado: La reduccin de la insatisfaccin no implica necesariamente el aumento de la satisfaccin. Herzberg seala que, el extremo opuesto de la insatisfaccin es la no insatisfaccin; anlogamente para la satisfaccin.
Su estudio(encuestas) se basa en el anlisis de respuestas que lo lleva a la conclusin de que los factores que generaban la satisfaccin eran radicalmente distintos a los que ocasionaban la insatisfaccin. Herzberg, establece los factores que determinan la mayor o menor insatisfaccin: Factores higinicos.- En funcin de la presencia o no de la persona en el lugar: Seguridad, retribucin, formas de supervisin, condiciones de trabajo, relaciones con otros, estatus.

Los factores que determinan la mayor o menor satisfaccin: Factores Motivadores.- La sensacin de logro, el reconocimiento por parte de los dems, el atractivo al trabajo en s, la responsabilidad, la posibilidad de tomar iniciativas y de autorealizarse, etc.
Hay un paralelismo entre las teoras de Maslov y la de Herzberg: Los factores de higiene del segundo seran las necesidades de nivel inferior de Maslov. Y los motivadores de herzberg son similares a las necesidades de orden superior de Maslov.

La teora de herzberg, es tambin utilizada en la actualidad como referente vlido para tratar de justificar o explicar determinadas actuaciones humanas.

La Teora del reforzamiento de la conducta

Propuesta por B.F. Skinner (1953): La conducta futura de un individuo ser congruente con las consecuencias que se derivaron de sus actuaciones pasadas. Todo comportamiento humano produce un efecto externo para el sujeto que lo lleva a cabo, comportamiento que tiene a repetirse cuando de l se deriv placer, y a evitarse cuando caus infelicidad o dolor. El hombre es un ser que aprende de sus actos.

Siempre que la direccin pueda suscitar en el individuo, que comportamiento lleva a cierta consecuencia; bastar para gobernar y manipular sus actuaciones (motivar)

ESTRATEGIA DE MOTIVACION EFECTIVA

Estrategias comunes : mejores sueldos, premios, viajes y bonos. Una estrategia muy efectiva es: El Reconocimiento Una empresa sin motivacin es como un campo seco, sin vida y con un pozo con agua sin utilizar. El pozo de la motivacin es el reconocimiento. Esta no tiene un costo econmico, pero es una de las estrategias de motivacin menos utilizada. Porqu? -Los jefes y directivos estn concentrados en resolver problemas. Si las personas estn haciendo buenos trabajos y contribuyen excepcionalmente, les es difcil (nos es difcil) reconocer estos logros -Muchos ejecutivos alegan que les falta tiempo, para reconocer

- El acto de reconocer y agradecer es un acto de humildad y cario que nos beneficia a nosotros mismos. Es un acto alineado con nuestra esencia espiritual - Graham Gerald, en una investigacin con 1,500 empleados, encontr: Que el motivador mas importante era que el jefe personalmente felicitara a sus empleados por un buen trabajo; es decir el reconocimiento directo.

ESTRATEGIA PARA AUMENTAR EL RECONOCIMIENTO:

-Llevar un registro diario de los reconocimientos que hace a su personal. Llegar a hacerlo efectivamente. -Puede usarse tarjetas personales que es mas impactante que un correo electrnico.

-Programar en la agenda la necesidad de reconocer para acordarse hacerlo.

-No dejar de reconocer a los que reconocen Las personas olvidarn lo que dijiste. Las personas olvidarn lo que hiciste. Pero nunca olvidarn como las hiciste sentir

LA CONFUSION
Cualidad ms o menos desconocida que hace que la gente lo siga. Especialmente en poltica, en religin, en la guerra

Concepto Tradicional (del ingls leader)

Carisma

En general competencias: Aplicacin mas o menos indiscriminada en las organizaciones Define propsitos Obtiene atencin, confianza e inters Motiva y reconoce Brinda direccin

Administracin o Conduccin

LAS BASES DEL PODER

El poder sustentado en la organizacin COACCION

Lder organizacional (Formal)

RECOMPENSA
REFERENCIA

LEGITIMIDAD
SEGUIDORES ESPECIALIDAD METAS

El poder sustentado en cualidades personales reconocidas por el grupo

Lder social (Informal)

LA BASE DEL PODER: CONSECUENCIAS

Lder social (Informal)

El poder proviene del grupo humano que sigue al lder en su causa

Si deja de ser seguido puede ser un idelogo o un intelectual. Constiturse en la base de pensamiento de algn otro lder

Lder organizacional, Conductor o Manager (Formal)

El poder es recibido de una organizacin y el conductor mismo, as como quienes le reportan estn includos en el sistema de poder de tal organizacin

Si el poder le es quitado, se v de la organizacin. El grupo de ms o menos buena gana, sigue trabajando con el prximo manager.

LA DIFERENCIA
En la sociedad hay lderes y en las organizaciones administradores, conductores o gerentes

Por la diferencia en el origen del poder

Los especialistas en administracin se han empeado en utilizar el concepto ya que este tiene una fuerza especial. Suena ms atractivo que directivo o gerente y por consiguiente es ms vendible
Las organizaciones piden a sus dirigentes que tengan comportamiento de lderes lo que a veces provoca contradicciones entre los comportamientos individuales y organizacionales Un jefe puede ser querido y seguido por su empata, respetado por su conocimiento y seriedad o no estimado por su carcter. No podemos afirmar que es lder ya que su poder no emana de sus subordinados

ALGUNAS DIFERENCIAS
Director, gerente... Empresario Emprendedor

Persona que ocupa una posicin jerrquica en una organizacin y que est inscripto en una profesin poco discriminada an, que tiene por responsabilidad coordinar personas para el logro de objetivos

Quien lleva adelante una empresa de cualquier tipo a su propia cuenta y riesgo. El riesgo que asume es fundamental en la definicin del trmino

Persona con iniciativa que lleva adelante negocios y que por su espritu de emprendimiento se ha ganado esa calificacin. Puede estar tanto por su cuenta como en relacin de dependencia

GERENTES Y LIDERES

Gerente

Lder

Gerentes que no son lderes

Gerentes que adems son lderes

Lderes que no son gerentes

Los gerentes eficaces con el tiempo terminan convirtindose en lderas

CUALIDADES
Comportamientes comunes en lderes sociales tradicionales Una fuerte conviccin Enfasis en comunicarla hacia abajo Comportamientos exigidos a lderes organizacionales modernos Conocimientos y experiencia Autoconocimiento, autoconfianza, empata y saber comunicar

Preocupacin por saber que ocurre y que piensan abajo

Astucia y capacidad de tomar riesgos (especialmente los militares)

Definir propsitos y lograr involucracin con los objetivos

Establecer direccin, alinear y motivar Disear estrategias, administrar recursos, organizar y dirigir Acotar riesgos. Resultados Tomar decisiones acertadas y oportunas

Preocupacin por organizar y codificar. Creacin de cultura

Distribur premios y castigos con generosidad y dureza

DURACION
Circunstancia o Emergencia

Plazos ms largos
Establecen condiciones o doctrinas Duran al menos tanto como la vida del lder La situacin interesa al conjunto de la sociedad Causa consistente que implica un plan de largo plazo Trascienden el presente Desarrollan fuertes valores que son compartidos por los dems Crean cultura

Emergencia: incendio, naufragio Situaciones crticas o lmite. Guerras, Crisis.

Necesidad de salvador o hroe

El grupo corre riesgos Finalizada la situacin, reciben agradecimientos pero el grupo deja de seguirlos En el mejor de los casos se los recuerda con respeto y cario

REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
Son diferentes en funcin del nivel del puesto.

No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los que trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una funcin global, una organizacin, dirigir a quienes dirigen una organizacin, varias organizaciones o a quienes dirigen varias organizaciones
Empleado
Supervisor Jefe Gerente Director Gte. General Vicepresidente Presidente

Primera lnea Mandos medios

Alta direccin

ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO

INTERRELACION DE 4 VARIABLES

Caractersticas personales del lder

Actitud, necesidades y aspectos personales del grupo

Naturaleza propia de la organizacin: propsitos, estructura, tareas...

Entorno social, poltico, econmico...

LA CONDUCCIN

Funciones Bsicas
Planificar Organizar Coordinar

Condiciones Mnimas

Elegir a su personal Asignarle funciones Evaluarlo y recompensarlo Transferirlo o despedirlo

Controlar

ADMINISTRACION EN UN MUNDO COMPLEJO

Anlisis de furzas globales y del entorno Planeamiento e implementacin

ESTRATEGIA TOMA DE DECISIONES

Obtencin y asignacin de recursos

Etica y responsabilidad social Bases y recursos para las decisiones tomadas Diseo organizacional adecuado

ORGANIZACION

Asignacin de recursos humanos

Motivacin del desempeo y recompensas

DIRECCION

Liderazgo y Trabajo en equipo Cultura, aprendizaje y comunicacin Negociacin y manejo del conflicto Reportes y Auditoras

CONTROL

Tablero de comando Sistemas de informacin

LAS FUNCIONES SEGN HENRY MINTZBERG

AUTORIDAD FORMAL
Status Conductor

FUNCIONES INTERPERSONALES

Lder, gua Enlace Monitor

FUNCIONES DE INFORMACION

Diseminador Interlocutor

Emprendedor

FUNCIONES DE DECISION

Manejador de conflictos Asignador de recursos Negociador

LAS FUNCIONES SEGN EDWARD WRAPP

MANTENERSE BIEN INFORMADO
Evitar la tendencia a empantanarse en asuntos operativos en desmedrode los temas clave para la organizacin Ocuparse especficamente de los asuntos, decisiones y problemas que requieren su atencin personal tener claro donde actual para manejar positivamente apoyos y oposiciones Dar sentido de direccin sin comprometerse pblicamente con objetivos muy especficos Vislumbrar relaciones y oportunidades entre el flujo de problemas operativos y decisiones

MANEJAR ADECUADAMENTE TIEMPO Y ENERGIA

JUGAR EL JUEGO DEL PODER

DOMINAR EL ARTE DE LA IMPRESICION

SALIR DEL PASO CON UN PROPOSITO

LAS FUNCIONES SEGN PHILIP SELZNICK

LA DEFINICIN DE LA MISION Y FUNCION INSTITUCIONALES
Definicin de metas superiores. Los verdaderos compromisos de la organizacinacordes con las necesidades internas y externas Integracin de las polticas a la estructura de la organizacin. Configura el carcter de la misma respecto de cmo piensa y responde

LA CONFORMACION INSTITUCIONAL DE PROPOSITOS

LA DEFENSA DE LA INTEGRIDAD INSTITUCIONAL

La supervivencia de la organizacin entendida como la preservacin de los valores e identidad propios Obtener el equilibrio de poder adecuado para la realizacin de las metas principales y cumplimiento de compromisos primordiales

LA MEDIACION EN CONFLICTOS INTERNOS

RELACIONES Y POLITICA

ARRIBA (Apoyo para su gestin)

COSTADO (Externas)
ABAJO (Colaboracin de los subordinados)

COSTADO (Internas)

POLITICA Y ALIANZAS

ACUERDO TECNICO SI SI HONESTIDAD NO NO

Aliados (Cultivar)
Mala gente (Ignorar)

Oponentes (Respetar)
Adversarios (Eliminar)

TENDENCIAS BASICAS DE CONDUCCION Investigacin de Farkas y Wetlaufer

Los estrategas (20%)
Los orientados a los RH (20%) Los Expertos (15%) Los Normativos (30%) Los orientados al Cambio (15%)
Entienden su tarea centrada en el futuro y dirigen su actividad a recolectar y analizar informacin
Creen que lo fundamental es la comunicacin cara a cara. Ocupan mucho tiempo en visitas para transmitir y recibir Creen que la diferencia competitiva est en el conocimiento especfico. Ponen su energa en investigacin, organizacin y desarrollo

Lo esencial son las normas claras. Se orientan a las auditoras, controles financieros, evaluaciones, etc.
Creen indispensable el cambio. Se dedican a enfatizar su necesidad y a obtener consenso para el mismo

PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS

Rensis Lickert (Univ. De Michigan) Universidad de Ohio Roberto Blake y Jane Mouton Liderazgo Administrativo Robert Tannenbaum y Warren Schmidt Contingencias de Fred Fiedler Robert House y Terence Mitchell Paul Hersey y Kenneth Blanchard
Sistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritario benevolente, Consultivo y Participativo
Consideracin (Orientacin a las personas) y Estructura Inicial (Orientacin hacia el Trabajo)

Matriz gerencial: Cinco estilos bsicos Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y Liderazgo Eficz Contnuo de comportamientos desde autoritario hasta democrtico Relacin lder-miembros, Estructura de la tarea y Posicin de poder del lder Ruta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, De realizacin Experiencia del lder y madurez de los subordinados: Dirige, Persuade, Participa, Delega

DIRECCIN Y RECURSOS HUmanos

1. organizacin de la funcin de administracin de personal. 2. Planeacin de personal. 3. Reclutamiento, seleccin y contratacin. 4. Capacitacin y Desarrollo. 5. Evaluacin del desempeo. 6. Remuneracin, incentivos y prestaciones. 7. Seguridad y Relaciones Laborales. 8. Liderazgo y poder. 9 Comunicacin.

10 Motivacin y manejo del conflicto.

Organizacin de la funcin de administracin de personal.

A fin de lograr sus propsitos y objetivos, la administracin de personal, obtiene, desarrolla, utiliza, evala y mantiene la calidad y el nmero apropiado de trabajadores activos. Para aportar a la organizacin una fuerza laboral adecuada.

Sociales:

Corporativos

OBJETIVOS DE A. R. H.

funcionales

personales

SOCIALES:
1. Cumplimiento de las leyes. 2. Servicios que presta a la sociedad. 3. Relaciones con la comunidad.

CORPORATIVOS:
1. Planeacin 2. Relaciones Industriales. 3. Capacitacin

4. Evaluacin.
5. Ubicacin. 6. Valuacin.

FUNCIONALES:
1. Valuacin inicial. 2. Ubicacin. 3. Evaluacin del desempeo.

PERSONALES:
1. Capacitacin 2. Evaluacin. 3. Compensacin.

Departamento de Personal

Departamento de Relaciones Industriales

Diversas denominaciones en un Departamento de Recursos Humanos.

Departamento de Servicios al personal

Departamento de R. H.

Capacitacin y Desarrollo

Evaluacin del Desempeo

Auditoria de Personal Sueldos y Salarios

Planeacin
Seguridad y Salud

Outsourcing

FUNCION O ACTIVIDAD
Empowerme nt
Relaciones Laborales

Accountant
Aspectos Fiscales

Benchmarki ng
Negociacin de Conflictos

PLANEACIN DE PERSONAL

La planeacin de recursos humanos, es una tcnica para determinar de forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin , al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios.

Es el proceso de revisar sistemticamente los requerimientos de recursos humanos con el fin de asegurar que el nmero requerido de empleados, con las habilidades requeridas, est disponible cuando se necesite.

Reclutamiento

Seleccin

PLANEACIN

Contratacin

Induccin

RECLUTAMIENTO
ATRAER PERSONAL QUE SE SE CONVIERTAN EN CANDIDATOS

Tipos:
Internos - Externos

Requisicin
Perfil Descripcin

Canales:
t.v., periodico, radio,

volantes, perfoneo, internet, bolsas de trabajo, agencias de colocacin, etc.

SELECCIN

Entrevistas
Referencias

Examenes
Pruebas Contratacin del Candidato Idneo

Contrato Individual (art. 20 LFT)

Contrato Colectivo (art. 386 LFT) Contrato Ley (Art. 404 LFT)

CONTRATACIN

Tiempo determinado (art 37) Tiempo indeterminado (art. 35) Obra determinada (art. 36)

Contrato Individual (art. 20 LFT)

Es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado, mediante el pago de un salario.

Contrato Colectivo (art. 386 LFT)

Convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de establecer las condiciones segn las cuales debe prestarse el trabajo en una o mas empresas o establecimientos.

Contrato Ley (art. 404 LFT)

Convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de establecer las condiciones segn las cuales debe prestarse el trabajo en una rama determinada de la industria, y declarado obligatorio en una o varias Entidades Federativas.

Induccin

Orientacin

Ubicacin

Capacitacin y Desarrollo

DNC

Cumplimiento legal (art. 153 A-W)

Formacin de Comisiones Capacitacin

La capacitacin puede definirse como AYUDAR A LAS PERSONAS PARA QUE APRENDAN Y APREHENDAN.

DETERMINACIN DE NECESIDADES O DIAGNSTICO DE NECESIDADES 1. Anlisis de necesidades por puesto. Conceptualizacin ejemplificacin cdula de necesid.

2. Anlisis de necesidades genricas. Programa por familia de puestos, programa por niveles por proyectos especiales. generales

3. Fijacin de objetivos. de los programas, de los temas, de los cursos.

4. Determinacin de contenidos Temticos, didcticos, participantes, instructores.

BENEFICIOS para la empresa:

1.

Conduce a una rentabilidad ms alta del capital humano.

2.
3 4. 5. 6. 7. 8.

Mejora el conocimiento del puesto.

Eleva la moral de la fuerza activa del trabajo (lase trabajadores). Mejora la relacin entre los jefes y los subordinados. Ayuda en la preparacin de guas de trabajo. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes. Incrementa la productividad y calidad en el trabajo. Se promueve la comunicacin.

9.

Alienta la cohesin de los grupos.

10. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad de vida laboral.

BENEFICIOS para la fuerza laboral:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ayuda al individuo para tomar decisiones adecuadas y solucionar conflictos. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas. Alimenta la confianza, precisin y acertividad en el trabajo. Logra la identificacin con su empresa.

EVALUACIN DEL

DESEMPEO

Es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituyendo as una funcin que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin que se precie de ser moderna.

Capacitar Panorama de la empresa

Sueldos y Salarios

Promociones Mejora el desempeo

Evaluacin del Desempeo

Debilidades y fortalezas

Transferencias

Ascensos

Descensos

Estndares de desempeo

ADMON POR OBJETIVOS

Mediciones del desempeo

Escalas de puntuacin

Mtodos de
Lista de verificaciones

Evaluacin del Desempeo

Evaluacin comparativa

Comparacin de pares

PUNTOS

Comparacin de puestos

COSAS QUE DEBE EVITAR EL EVALUADOR

Los perjuicios personales:
Sostener a priori opiniones personales del futuro evaluado anterior a la evaluacin.

El efecto de acontecimientos recientes:

La tendencia a la medicin central:

Evitan calificaciones muy bajas o muy altas en la evaluacin.

Efecto de halo o aureola:

Evaluacin basada en la simpata.

O en la antipata.

Remuneracin, incentivos y prestaciones

Remuneracin: la retribucin en dinero que recibes por un trabajo (sueldo salario) ART. 82 LFT

INCENTIVOS
Por mritos

Unidades de produccin

Comisiones

DIA DE DESCANSO ARTS. 69 AL 75 LFT

VACACIONES ARTS. 76 AL 81 LFT

PRESTACIONES
PARTICIPACION UTILIDADES ARTS. 117 AL 131 LFT

Seguridad y Salud

Campaas

Cumplimiento legal

Formacin de Comisiones de Higiene y Seguridad

Revisin de Contratos

Huelgas
Relacion con el IMSS

Relaciones Laborales
Relacin con la STPS Relacion con Juntas de Conciliacion y Arbitraje Conflictos con el sindicato

Auditoria de Personal

IMSS

Aspectos Fiscales

Scria. Del Trabajo y Previsin Social

LIDERAZGO Y PODER

LIDERAZGO
Es la actividad de influir en la gente para que trabaje y colabore de buena gana en el logro de los objetivos.

LIDERAZGO
Es el dn de guiar y dirigir.

LIDERAZGO
Es el arte de guiar a los dems.

LIDERAZGO
Es la influencia personal ejercida en una situacin.

COMUNICACIN

Contexto:
Ambiente o lugar donde se da la comunicacin. Incluye caractersticas del lugar donde se da la comunicacin, clima, distancia entre los interlocutores, relaciones interpersonales, antecedentes, sentimientos, actitud, creencias, valores, normas, etc., que tienen los participantes en este proceso.

Participantes:
Personas que se comunican y que fungirn como transmisores y receptores de la comunicacin.

Mensaje:
Es lo que se comunica. Sus elementos son significado (ideas y sentimientos), smbolos (palabras, sonidos, acciones dibujos, figuras)

TCNICAS PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES ASERTIVA S

EN LA COMUNICACIN

AUTOREVELACIN:
Implica aceptar la discusin acerca de los aspectos positivos y negativos de nuestra personalidad, nuestro comportamiento, nuestro estilo de vida, con objeto de ampliar la comunicacin y reducir la manipulacin.

INFORMACIN GRATUITA:
Consiste en escuchar activamente la informacin que nos dan los dems sin habrselas pedido y de all partir para solicitar mas datos y seguir la conversacin.

TRANSMISIN BILATERAL:
Se trata de verificar si la otra persona entendi lo que dijimos. Nos permite comprobar si nuestra comunicacin lleg realmente al receptor y evaluar la propia efectividad como comunicadores.

RECEPCIN ACTIVA:
Consiste en verificar si uno entendi bien lo que le dijeron. Nos facilita reducir el exceso de subjetividad al interpretar una informacin

COMUNICACIN ESCRITA:
Escribir ordenadamente.

Escribir correctamente.
Uso de trminos comunes. Receptores claros. Claridad en los temas. Evitar la obviedad.

Debe ser legible.

Claro, Conciso y Corts.

COMUNICACIN VERBAL:
Preparar la exposicin.

Uso apoyos visuales.

Expresin con claridad. Ver a los ojos a los oyentes. Hablar con sinceridad. No piense por su auditorio.

Use adecuadamente su voz.

Cuide su postura.