Visin de futuro de la organizacin. Crea un modelo holstico de la estrategia. Se vincula con los individuos.

Las relaciones causa-efecto. Secuencia de declaraciones del tipo si/entonces. Los inductores de la actuacin. Reflejan la estrategia de la unidad de negocio. La vinculacin con las finanzas. Asociar las mejoras operativas con los resultados econmicos.

Problemticas: 1.- Dependencia excesiva de un solo producto. (depsitos) 2.- Estructura de coste que haca no rentable, trabajar con el 80% de sus clientes a tasas de inters imperantes. Estrategias: Crecimiento de los ingresos (productos adicionales) Productividad( banca electrnica)

Conclusin de los Ejecutivos: Si la nueva ESTRATEGIA del Banco tenia que tener XITO deban trasladar la percepcin que el cliente tenia del banco, de un procesador de transacciones como cheques y depsitos, a la de un ASESOR FINANCIERO.

Objetivo Financiero: Ampliar la variacin de los Ingresos.

Propuesta de valor al cliente: Aumentar su confianza en los consejos financieros.

La estrategia de incremento de los ingresos Reducir la volatilidad de ganancias ampliando las fuentes de ingresos desde los clientes actuales

La estrategia de productividad Mejorar la eficiencia operativa cambiando a los clientes a canales de distribucin ms efectivos

Mejorar los resultados Ampliar la mezcla de ingresos Incrementar la confianza de los clientes en nuestros consejos financieros Mejorar la eficiencia operativa Incrementar la satisfaccin de los clientes mediante un desempeo superior

Financiera

Clientes

Comprender segmentos de clientes

Desarrollar nuevos productos

Realizar ventas cruzadas

Cambiar a canales apropiados

Minimizar problemas

Suministrar respuesta rpida

Interna

Incrementar la satisfaccin empleados Desarrollo de habilidades estratgicas Acceso a informacin estratgica Alineacin con objetivos personal

Aprendizaje

Identificacin de tres procesos cruzados a travs de la Perspectiva Interna: 1.- Comprender a los clientes 2.- Desarrollo de nuevos productos y servicios. 3.- Venta cruzada de productos.
Nula cultura de Ventas Nuevo proceso de ventas Vendedor 10%de tiempo al cliente Asesor Financiero

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE METRO BANK OBJETIVOS

INDICADORES Efecto Causa

FINANCIERO Mejorar rendimientos, diversidad de ingresos, reducir costos

Rendimiento sobre inversin, ingresos, cambio del coste de servicio

Variedad de ingresos

CLIENTE satisfaccin del cliente, aumentar satisfaccin posventa

Cuota de segmento Retencin de los clientes

Profundidad de la relacin Encuesta de la satisfaccin

INTERNO, comprometer, clientes, productos innovadores, venta cruzada, canales rentables, servicio sensible

Ingresos procedentes de los nuevos productos, venta cruzada, tasa de error del servicio, tiempo de cumplimentacin de un servicio

Ciclo de desarrollo del producto Horas dedicadas a los clientes

Cobertura del trabajo estratgico. FORMACIN desarrollar habilidades, informacin estratgica, alinear objetivos Informacin estratgica. Satisfaccin del empleado Ingresos por empleado Disponibilidad Alineacin de metas personales

Cuntos indicadores pueden haber en un CMI? El CMI debe ser considerado como la instrumentacin para una sola estrategia, ser suficiente para medir sus operaciones. Indicadores de Diagnstico. Aquellos que siguen y controlan si el negocio sigue estando controlando y emiten seales cuando suceden cosas no habituales de inmediata atencin. Indicadores Estratgicos. Definen una estrategia diseada para obtener una excelencia competitiva.

El CMI debe ser algo mas que una variedad de entre 15 y 25 indicadores financieros y no financieros agrupado en cuatro perspectivas. Los mejores CMI contarn bien la historia de la estrategia que esta puede ser inferida gracias a la combinacin de objetivos e indicadores y a los vnculos existentes entre ellos.

El CMI refleja la estructura de la organizacin para la cual se ha formulado la estrategia. 1.- Empresas con unidades estratgicas de negocios. 2.- Empresas o sociedades conjuntas. 3.- Departamentos de apoyo en corporaciones. 4.- Empresas no lucrativas.

Las estrategias se definen para una unidad de la organizacin a la que se le denomina Unidad Estratgica de Negocio. La teora de tener una corporacin que consta de varias UEN diferentes es que las sinergias entre dichas UEN, permiten a la entidad corporativa ser ms valiosa que la suma de sus partes.

Las diversas UEN de una corporacin tienen fuertes interacciones entre ellas: Compartir clientes comunes Compartir una tecnologa comn.

Perspectivas del CMI:

Financiera: 1. Crecimiento agresivo 2. Mantener mrgenes generales

Clientes: 3. Lealtad del cliente 4. Lneas de productos completo

Proceso interno: 5. Construir la marca 6. Lder de moda 7. Producto de calidad 8. Experiencia de compra superior Crecimiento y aprendizaje: 9. Habilidad estratgica 10. Crecimiento personal

Alcanzar sinergias explcitas entre las UEN relacionadas dentro de una corporacin. Incentiva las relaciones de equipo, elevacin de habilidades funcionales conjuntas y equiparacin de incentivos para trabajos de integracin.

Proporcionan una ventaja competitiva cuando ofrece unas capacidades nicas que las unidades de negocio operativas no pueden adquirir un precio y calidad comparable y confiabilidad de proveedores independientes.

GRUPO II IMPULSADOS POR EL PRECIO

GRUPO I CON VALOR AADIDO

UNIDAD DE NEGOCIO CLIENTE

Objetivo Precio bajo Valor aadido UEN A x UEN B x x x x x UEN C UEN D UEN E UEN F

Calidad sin efecto

Relaciones Tecnologas innovadoras

x x

x x

x x

x x

Traduccin de Objetivos
Objetivos del Cliente Tecnologas Innovadoras Valor Aadido Calidad

Precio Bajo

Perspectivas Internas

Mejor Comprensin de Mercado

Reduccin de Tiempo de Introduccin de Producto Nuevo

Operaciones sin Errores

OBJETIVO Comprensin del Mercado Comprender mejor el mercado para generar productos, servicios y clientes futuros que no tenemos hoy. Desarrollo del Producto Reducir tiempo del ciclo de introduccin del producto. Operaciones sin Defecto alguno Proporcionar la implantacin y operaciones a un coste competitivo.

INDICADORES Porcentaje de ingresos procedentes de productos y servicios con menos de 2 ao de vida.

Tiempo del ciclo de desarrollo del producto.

Fiabilidad (nmero de defectos/tiempo unitario) Disponibilidad (tiempo medio para reparar)

El proceso del Cuadro de Mando Integral represent un papel vital en la conversin de Info Support en una organizacin enfocada a la satisfaccin de las necesidades de los clientes.

El xito de estas organizaciones debera medirse por cun eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios. Los objetivos tangibles deben ser definidos por los clientes y usuarios. Las consideraciones financieras tienen papel de restriccin pero no de objetivo primordial.

El CMI puede proporcionar a dems un enfoque sustancial, motivacin y responsabilidad en organizaciones gubernamentales y sin nimo de lucro.
Proporciona la razn principal de su existencia.

Comunica a partidarios externos y a los empleados los resultados y los inductores de la actuacin por medio de los cuales la organizacin conseguir sus objetivos estratgicos.