Acompetencias Ad - RRHH

CURSO
GESTION DE RECURSOS HUMANOS

BASADA EN COMPETENCIAS
EPN - Quito - Ecuador
Contenido
I. II. Qu son las Competencias Modelo de Competencias: Fases para su Construccin III. Mtodos y Herramientas Fundamentales IV. Aplicacin del Modelo de Competencias
Objetivo del Curso

Presentar conceptos y afianzar las habilidades bsicas requeridas para establecer una Gestin de Recursos Humanos basada en Competencias
I.
Qu son las Competencias
Nuevas Conductas y Habilidades Requeridas

Pasado
Satisfacer al Jefe Ser una Superestrella Seguir Instrucciones Desempear actividades Ser un Tcnico Experto
Presente
Satisfacer al Cliente Ser miembro de Equipo Ser proactivo y empoderado Contribuir al xito Entender el negocio
Hacer Reales los Valores
Palabras
Conductas
Disculpe, usted tiene toda la razn
Del Desempeo a la Contribucin

Desempeo
Ejecutar una accin
Contribucin
Actuar como un factor determinante Compartir la responsabilidad por algo Ser parte significativa en la consecucin de un fin o resultado
Llevar a cabo algo establecido por los procedimientos Llenar un requerimiento
Competencia
Tener los conocimientos, habilidades y conductas apropiadas
...para algn propsito.
Competencias
Comportamientos que demuestran la aplicacin de conocimientos, habilidades y actitudes, que distinguen a la gente con un desempeo superior

Conjunto de conductas personales que han demostrado tener relacin con el desempeo sobresaliente en un cargo - rol -reto determinado, en una organizacin especfica.
Son observables, medibles y claramente vinculadas al desempeo

Marcan la diferencia entre un desempeo excelente y uno simplemente bueno o adecuado. Se encuentran en personas cuyo rendimiento es superior, las hacen con ms frecuencia, en mayor nmero de situaciones y con mejores resultados que las personas promedio.
Aptitudes y + Experiencia personalidad
Competencias
Resultados
Las competencias son fruto de la experiencia, pero se adquieren a condicin de que estn presentes las aptitudes y rasgos de personalidad

Atributos
Conocimiento Entendimiento Habilidad Comunicacin
Motivacin Actitud
Personalidad
Competencias
Conductas
Entorno de Trabajo Resultados
+
Aplicacin
=
Desempeo Efectivo en el Trabajo
Las competencias buscan cerrar la brecha que ha existido entre los atributos que poseen la personas y el desempeo efectivo (resultados) que se espera de ellas. Es una propuesta para aumentar la posibilidad de que las nuevas competencias conduzcan efectivamente a un resultado superior de la organizacin La calificacin se refiere a la capacidad potencial para realizar determinadas tareas o actividades, la competencia se refiere a la capacidad real de realizarlas

El grado de efectividad en la aplicacin de las competencias depende del cambio que se de en el entorno del trabajo (sistemas de gestin de la empresa, clima laboral, estmulos) y de la capacidad de articular las competencias con estos sistemas
Las competencias deben ser deducidas de la estrategia global del negocio, de su trayectoria de innovacin tecnolgica y organizativa y de su gestin de recursos humanos. No importa cualquier resultado, sino aquel que est en concordancia con los objetivos y el contexto global de la organizacin
Los trabajadores deben ser capaces de identificar e interpretar la estrategia de competitividad y productividad de la empresa, pues ello posibilita orientar el desarrollo de sus competencias en funcin de los objetivos globales de la empresa, tomando en cuenta su entorno tecnolgico, organizativo y cultural Se puede hablar de competencias bsicas como aquellas que le permiten a una empresa tener una base slida para lograr sus competencias claves que las hacen destacar en el mercado
El acuerdo de trabajo Define Nuevas Expectativas

Un justo da de trabajo por un justo da de pago Mismo trabajo, ms riesgo, misma paga Una relacin mutuamente benfica
Viejo Acuerdo
Si Usted:
Es leal Trabaja duro Hace lo que le dicen
Nuevo Acuerdo Percibido

Permanece Hace su trabajo ms algo de otro Voluntario en equipos de trabajo
Nuevo Acuerdo
Desarrolla las competencias que nosotros necesitamos Las aplica de manera que nos ayuden a lograr el xito Se conduce de acuerdo con nuestros nuevos valores
Nosotros: proveeremos
Un trabajo Seguro Incremento constante en el salario Seguridad Financiera
Un trabajo, si podemos Gestos que dicen nos importan El mismo pago
Un ambiente de trabajo retador Soporte para su desarrollo Retribucin por su contribucin
Las competencias pueden enviar el mensaje correcto

Las personas, no los cargos, son nuestra fuente de ventaja competitiva.
La contribucin de cada uno es importante en el logro de las estrategias de negocios y en la vivencia de nuestros valores. Son crticos el crecimiento y amplitud de las habilidades y perspectiva.
Promociones no son el nico plan de carrera.
Competencias: Plataforma para todos los Sistemas de RH
Bsqueda y Seleccin
Entrenamiento y Desarrollo
Desarrollo de Carrera
Gestin de Desempeo
Salario y Recompensas
Competencias
Competencias v.s. Caractersticas de Personalidad

Competencias
Caractersticas de Personalidad
Pueden Ser

Identificadas Desarrolladas Medidas
Son difciles o imposibles de:

Identificar Cambiar Medir
Incluyen

Habilidades Conductas Conocimientos Demostrados
Incluyen:

Motivos Actitudes Rasgos Estados mentales
Objetivos de la Aplicacin de Competencias

Mejorar habilidades/competencias
Desarrollar un fuerza de trabajo flexible Reforzar conductas que soportan los valores organizacionales Reclutar y retener empleados con competencias crticas Definir en el largo plazo el progreso o carrera profesional en la organizacin Reducir el nfasis en promociones /jerarqua
II. Modelo de Competencias:
Fases para su Construccin
Equipo Central de Trabajo

Se requiere un equipo multidiciplinario para el diseo e implantacin de un proceso de esta naturaleza. Este equipo establecer las pautas bsicas para el desarrollo del proyecto. Est compuesto por:
El equipo de Recursos Humanos, con conocimientos buenos sobre el tema
Un equipo de empleados de alto nivel, de diversas reas, especialistas en puestos o familias de puestos
Consultores externos de la empresa que facilitan el desarrollo del modelo y el entrenamiento del equipo de RH y de las diversas reas de la empresa
Se deben conformar equipos ms especficos para la resolucin de problemas tcnicos concretos
Proceso de Diseo
Estrategia de la Empresa Anlisis Modelos Previos Modelo Inicial Validacin Modelo Final Clasificacin Grupos de Referencia Excelentes Promedio Entrevistas de Eventos Conductuales Evaluacin
Panel de Expertos
Aplicacin
Retroalimentacin
Planes de Desarrollo
Modelos de Competencias Fases para su construccin

Fase 1 Clarificar la Estrategia y Evaluar Capacidades Fase 2
Disear el Modelo de competencias

Fase 1
Clarificar la Estrategia y Evaluar Capacidades
Evaluar el Estado de Preparacin Clarificar la Estrategia Identificar Evaluar Capacidades Organizacionales
Evaluar Estado de Preparacin

Preguntas Crticas
La Gerencia realmente cree que las personas son una fuente de ventaja competitiva? La organizacin tiene una estrategia de negocios claramente articulada? Se esta reestructutando la organizacin para incrementar la autonoma, los equipos interfuncionales de trabajo y lograr procesos de trabajo orientados al cliente ms fluidos? Hay un apoyo fuerte de la Gerencia por un enfoque de gestin de personal basado en la estrategia de negocios y en las capacidades organizacionales? La comunicacin es abierta?. Estn los empleados motivados a involucrarse en la toma de decisiones y en el diseo del programa? Los directivos de las dem reas de la empresa y los de gestin humana trabajan juntos adecuadamente?

Fase 1
Clarificar la Estrategia y Evaluar las Capacidades
Evaluar el Estado de Preparacin Clarificar la Estrategia Identificar y Evaluar Capacidades Organizacionales
Qu aporta la Clarificacin de la Estrategia

Clara definicin y entendimiento de la estrategia
Consenso sobre las capacidades requeridas
Punto de partida sensible para el desarrollo de competencias
Qu es una Estrategia ?
La estrategia competitiva consiste en ser diferente; significa escoger en forma deliberada ciertas actividades (o procesos) que entreguen al cliente una exclusiva mezcla de valor, de manera sostenible.
Compaa Area
Itinerarios con bajas tarifas entre grandes y medianas ciudades . Aterriza en aeropuertos medianos, cubre rutas de corta distancia, para comerciantes, familias y estudiantes; sus tarifas bajas compiten con el bus y el carro. Sus perodos en plataforma son cortos (20 minutos) lo que le permite hacer ms vuelos diarios. Su mantenimiento de los aviones es bueno. No ofrece comidas abordo, ni conexiones, ni sillas numeradas, ni servicio de primera clase, no hace reservas pues vende sus pasajes directamente en el aeropuerto.
Empresa de Muebles para el Hogar

Sus procesos son nicos, basados en catlogos que contienen cualquier clase de modelos y estilos de muebles para el hogar.Una vez el cliente escoge a su medida y estilo el producto (prcticamente l lo disea), la compaa lo manda fabricar a terceros, entregandole al cliente su producto 6 semanas despus. El servicio exclusivo lo basan en precios altos y cada cliente es nico. Ofrece horarios extendidos, guardera para nios y atencin especializada entre semana a matrimonios de ejecutivos.
El posicionamiento estratgico segmenta a los clientes y puede provenir de tres enfoques o de una mezcla de ellos
Variedad de productos Por ejemplo, una empresa puede ofrecer un solo producto y no ofrece nada adicional, con procesos exclusivos en los cuales es la mejor. No tienen usuarios especficos. Los clientes no esperan ms que esto. No se expanden ofreciendo lo que no hacen bien
Satisfacer Necesidades de un Grupo

Se atiende a un mismo cliente que tiene distintas necesidades, la empresa que se ajusta al cliente y lo atiende dnde y cmo el lo necesita; por ejemplo, el viajero que es turista pero a la vez hombre de negocios
Acercamiento Geogrfico y Procesos Exclusivos Se facilita el acceso cercano al producto o servicio a clientes remotos, como los cajeros automticos, o se hacen procesos exclusivos como la distribucin de peridicos
Propuesta de Valor Agregado a los Clientes

Representa los atributos que las empresas proveedoras suministran, a travs de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados
Atributos Generales
Atributos de los Productos: Relacin con Clientes: Imagen y Prestigio: Funcionalidad, precio y calidad Magnitud de la respuesta, plazo de entrega, sensacin de la compra Definicin de s misma que hace una empresa, que busca generar lealtad y preferencia por parte del cliente con base en el poder de la imagen

Modelo genrico Valor =
Atributos del producto/servicio
+ Imagen
Tiempo
+ Relaciones
Funcionalidad
Calidad
Precio

Ejemplo: Banco Propuesta de valor agregado
Imagen
Informado Acceso
Atributos del producto/servicio

Extensin de la oferta Sin errores Servicios sin problemas
Relaciones
Asesor personal Sensible
Indicadores estratgicos
Servicio Fallo Indice Solicitud Satisfaccin Tiempo Incremento de nuevos clientes Retencin de cliente
Indicadores-clave de los clientes

Encuesta a clientes Cuota de mercado muy satisfechos
La estrategia (Estr) marca la forma como una empresa realiza sus particulares actividades y organiza toda su cadena de valor, lo cual la hace nica y diferente La estrategia significa desarrollar actividades diferentes a la competencia con un valor exclusivo para el cliente o, en el peor de los casos, desarrollas actividades similares pero mejor y en diferente forma En cambio, la Efectividad Operacional (EO) significa desempear actividades similares a la competencia pero de mejor forma, lo cual incluye la eficiencia y efectividad de sus procesos. En la EO se trata de mejorar la operatividad.
Cadena de Valor
Actividades de Apoyo
Tecnologa Gestin de Personal Finanzas Suministros Infraestructura
Actividades Primarias
Las Necesidades del cliente han sido identificadas Identificacin del mercado Creacin del producto / Oferta de servicio Servicio al cliente (mantenimiento) Las Necesidades del cliente estn satisfechas
Construccin de los productos / servicios
Entrega de los productos / Servicios
Tiempo que se tarda en llegar al mercado Proceso de innovacin: Diseo del producto Desarrollo del producto
Cadena de suministro Procesos operativos: Fabricacin Marketing Procesos Post-venta Servicio post-venta
La Efectividad Operacional (EO) se basa en un conjunto de herramientas gerenciales y administrativas que buscan la productividad, la calidad y la rapidez; incluyen la calidad total, el benchmarking, el justo a tiempo, el outsourcing, el partnering, el empoderamiento, la reingeniera Por ello, no se puede confundir al EO con la estrategia; las dos son importantes para un mejor desempeo de la empresa pero funcionan de distinta manera y con diferentes agendas Quienes ha percibido los resultados de la EO son los clientes y proveedores de tecnologa; pero el esfuerzo no se ha reflejado en un incremento de las ganancias. Esto se debe en gran parte a la popularizacin de las mejores prcticas y mtodos de trabajo de la EO, como resultado de su rpida difusin por parte de los consultores, del benchmarking y el outsourcing Las empresas sobrevivientes son aquellas que han logrado mantenerse con algunas diferenciaciones, por ms pequeas que sean
Incluye un plan bien razonado para lograr objetivos concretos; igualmente incluye la forma que debe tener la organizacin, las acciones generales a seguir, etapas de trabajo especficas, recursos, tiempos estimados y responsables
Sus resultados son medibles a travs de indicadores de gestin. Su impacto debe ser consistente con las necesidades de la organizacin Los objetivos deben ser integrales, lo cual implica definir resultados econmicos y financieros, de orientacin al cliente, de funcionamiento interno de sus procesos y de productividad y compromiso de sus empleados
Definicin del Rumbo a Seguir Plan de Desempeo

Objetivos Objetivos
Financieros
Crecer Participacin en el Mercado Incrementar Satisfaccin del Cliente Mejorar Eficiencia de los Procesos
Indicadores Indicadores Metas Metas Iniciativas Iniciativas

Tasa de Crecimiento Indice de Percepcin Nivel de Errores Crecer 30% 80% de favorabilidad Reducir en 5% $ 50 por unidad Ampliar red de Distribucin y Publicidad Crear proceso atencin reclamos (0) Sistematizar Facturacin
Clientes
Procesos Aprendizaje
Aumentar Productividad del Personal
Produccin / Costo Laboral
Capacitar y mejorar condiciones de trabajo
Plan de Desempeo Evaluacin

PLAN DE DESEMPEO Y RESULTADOS Objetivo Peso Indicador Meta Acciones Resultado Logro Ponderacin
Modelos de competencias Fases para su construccin

Fase 1
Clarificar la Estrategia y Evaluar las Capacidades
Evaluar el Estado de Preparacin Clarificar la Estrategia Identificar y Evaluar Capacidades Organizacionales
Identificar y Evaluar Capacidades Organizacionales

Qu son las Capacidades Organizacionales
Las capacidades organizacionales son las habilidades y atributos que debe poseer la empresa para llevar a cabo la estrategia Esas capacidades deben ser colectivas, institucionalizadas, de largo plazo, orientadas a los resultados y no una lista de atributos deseables Proveen la ventaja competitiva pues son la mezcla apropiada de los recursos correctos: activos, capital y personas.
si nosotros podemos hacer estas cosas muy bien, no puede suceder otra cosa que ser exitosos

Si ... Entonces ...
Capacidades Organizacionales
Entrevistas Documentos Investigacin Clientes Estrategia de Negocios Anlisis Financieros Sesiones de Grupo
Necesarias para ganar
Necesarias para actuar

ESTRATEGIA
Una compaa de ventas al detal compite con base en bajo costo
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
Ello exige ser excelente, entre otros, en los procesos de compras y de distribucin

ESTRATEGIA
Una compaa de tecnologa compite con base en el diseo de productos de punta
Esto demanda, entre otras cosas, una capacidad superior en investigacin y desarrollo
COMPETENCIAS
Innovacin Toma de riesgos Conocimiento Experto (ingeniera, diseo, anlisis de sistemas)

Evaluar las Capacidades Organizacionales
Dnde est la empresa con relacin a dnde debera estar, en trminos de las capacidades organizacionales? Si no se logran los niveles deseados, definir qu hacer para llenar los vacos encontrados Hay capacidades excedentes en reas que no son crticas para la ejecucin de la estrategia? De ser as, estas se deben redistribuir o usar para crear nuevas reas de ventaja competitiva
Alinear Programas de la gente con Estrategias y Capacidades

Ejecucin relacionada con la gente
Estrategia de Negocios Capacidades Organizacionales Procesos Estructura Cultura
Gente

Fase 2
Identificar Competencias Individuales Establecer Arquitectura del Modelo Definir Conductas Requeridas Crear y Validar Perfiles de Competencias
Principios de Diseo

Las competencias deben estar basadas en cada estrategia de negocios y conjunto de valores No hay un conjunto universal de competencias Las competencias deben soportar toda la plataforma de RH
Las competencias no son un reemplazo de los resultados

El nmero de competencias debe ser precisado Las competencias deben ser validadas Las competencias deben ser renovadas
Vnculo entre la Estrategia de Negocios y las Competencias
Personas Actuales
Conductas prevalecientes actualmente en la empresa, desvinculadas de la estrategia
Personas Requeridas
Conductas necesarias para llevar a la prctica exitosamente la estrategia
Estrategia
Mirando hacia atrs
Mirando hacia adelante
Traducir Capacidades Organizacionales en Competencias de los Empleados

Si ... Entonces ...
Capacidades
Organizacionales
Entrevistas Lluvia de ideas Investigacin Clientes Prcticas de liderazgo Sesiones de Grupo Expertos Valores
Competencias de los empleados
Identificar Competencias Organizacionales

ESTRATEGIA
Una compaa detallista compite con base en un excelente servicio al cliente
La relacin con el cliente es una capacidad organizacional clave

COMPETENCIAS
Capacidad de Escucha Solucin de Conflictos Trabajo en Equipo Conocimiento del Producto
Ejemplos de Competencias
Compaa de Desarrollo de Nuevos Productos

Innovacin Uso de Recursos Toma de decisiones / perspectiva Trabajo en equipo Satisfaccin del cliente
Comunicacin
Habilidad tcnica (Experticia Dominante)
Ejemplos de Competencias
Compaa de Productos de Consumo

Responsabilidad Entendimiento del Negocio Orientacin al cliente/consumidor Orientacin empresarial Comunicacin basada en hechos
Efectividad de equipo
Experticia Dominante
Mtodo: Panel de Expertos

El equipo central de trabajo tiene como responsabilidad transformar la estrategia de la empresa en conductas. Para ello lleva a cabo el siguiente proceso: 1. Clarificar la Estrategia
Discutir y clarificar la estrategia ( fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, Misin, Visin, Objetivos, Indicadores, Iniciativas. Planes de Accin) y los retos futuros
2. Definir Aporte de los Cargos / Roles

Definir cul es el aporte de los cargos, familias de cargos, roles o el grupo de personas que se analicen en este Panel El perfil del cargo / rol es determinado a partir de las actividades bsicas que este realiza: son actividades predictoras de competencias

3. Identificar Competencias
Identificar las competencias y conductas concretas que se requiere de esas personas, con base en el paso anterior; para ello se pueden emplear los siguientes mtodos:
Revisin de un inventario de competencias [cuestionario o lista de comprobacin] Sistema experto con una extensa base de datos
4. Establecer Muestra Representativa

Identificar un nmero de empleados de la empresa que ya muestran las competencias y conductas necesarias, segn los resultados de este Panel, para participar en la siguiente etapa de diseo como ejemplos de conductas de la vida real.

Aplicacin a Cargos Especficos
Descripcin Cargo
Empleado Excelente
Jefe Directo
Competencias Cargo
Recursos Humanos
Cliente Interno
Procedimiento: 1. Definir criterios del desempeo esperado (resultados) del puesto 2. Definir tareas a realizar en el puesto 3. Identificar ocupantes del puesto con el mejor desempeo, de acuerdo con los criterios anteriores 4. Realizar entrevistas de eventos conductuales a empleados exitosos y de desempeo medio: alternativamente, hacerlos participes directos en los anlisis del panel 5. Elaborar Modelo de competencias
Definicin de Responsabilidades
EMPRESA XYZ Responsabilidades del Cargo
IDENTIFICACION Titulo: Superior Inmediato: Area: Fecha:
MISION
Resultados Esperados
Acciones Principales
Indicadores de Gestin
Definicin de Responsabilidades
Responsabilidades del Cargo
Toma de Decisiones:
Retos de Mejoramiento:
Perfil:
Organigrama:
Cargo
Mtodo: Evaluacin Grupos de Referencia

Mediante el desarrollo de Entrevistas de Eventos Conductuales, se compara una muestra de empleados con desempeos excelentes o superiores, con una muestra de empleados con desempeos medios
El proceso de carrera de los entrevistados se puede establecer claramente y se puede hacer una estimacin de cundo, dnde y cmo adquirieron sus competencias La muestra debe tener una mayora de personas excelentes que de personas medias pues siempre se aprende ms de los individuos de desempeo superior La muestra debe tener un nmero superior a 20 personas (12 excelentes y 8 medios) para poder hacer anlisis estadsticos sencillos La informacin obtenida puede facilitar el desarrollo de materiales de formacin muy adecuados
Mtodo: Anlisis Modelos Previos

Diccionario de Competencias
EFECTIVIDAD PERSONAL * LIDERAZGO: AUTOCONTROL: AUTOCONFIANZA: FLEXIBILIDAD: AUTODIRECCIN: INTEGRIDAD: RELACIONES INTERPERSONALES * INFLUENCIA: FACILITACION DE GRUPOS: TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN: NEGOCIACION: ENTENDIMIENTO INTERPERSONAL: CONSTRUCCION DE RELACIONES: COMUNICACION: ORIENTACION DE SERVICIO AL CLIENTE:
HABILIDADES DE SUPERVISIN * RECLUTAR Y SELECCIONAR A OTROS: ADMINISTRAR EL DESEMPEO: DESARROLLAR A OTROS: HABILIDADES ADM. Y GERENCIALES * IDENTIFICAR METAS ESTRATEGICAS: ADMINISTRAR RECURSOS: DIRIGIR PROYECTOS: ADMINISTRAR EL CAMBIO: CONOCIMIENTO * PENSAMIENTO ANALITICO / SOL. PROB. PENSAMIENTO ESTRATEGICO: MULTIFUNCIONALIDAD: INNOVACION:
Mtodo: Investigacin del Cliente

Atributos del Servicio
Disponibilidad: grado en que un servicio esta disponible siempre Accesibilidad: Cortesa: grado en que se consigue contactar al proveedor grado en que se demuestra un comportamiento respetuoso y corts Agilidad: Confianza: grado en que se satisface la solicitud de los clientes grado en que el cliente cree que su solicitud ser
satisfecha
Competencia: grado en que el proveedor demuestra poseer las habilidades y conocimientos necesarios Comunicacin: grado en que se comunica a los clientes en un lenguaje simple, claro y fcil de entender
Anlisis de Datos
Las entrevistas se graban y transcriben La descripcin de situaciones y conductas reales hecha por las personas entrevistadas, sirven como ejemplos para la conceptualizacin de las competencias
Se analizan los contenidos para tener una clara comprensin y descripcin de las competencias que sern utilizadas; se puede utilizar la matriz de anlisis de datos
Se redactan los significados de cada competencia y las conductas que conforman cada nivel, para as obtener el Modelo de competencias deseado
Competencias Seleccionadas
Orientacin a Resultados
Estrategia de la
Empresa
Orientacin al Logro Compromiso de Aprendizaje Innovacin
Solucin de Problemas
Anlisis Modelos Previos
Pensamiento Crtico Uso de Recursos Sentido Estratgico del Negocio
Liderazgo
Investigacin del Cliente
Liderazgo Desarrollo de Personal
Habilidades de Relacin
Grupos de Referencia Excelentes Promedio
Comunicaciones Orientacin al Cliente Influencia Trabajo en Equipo

Fase 2
Arquitectura del Modelo de Competencias

2 Enfoques
Basado en Roles
Ejecutivo Gerencial Profesional
Aprender Aplicar Guiar Formar
Basado en la contribucin
Soporte
Caractersticas del Modelo basado en Roles
Los Roles pueden ser ampliamente definidos:

Ejecutivo Gerencial Profesional Soporte
Los Roles pueden ser estrechamente definidos como una progresin dentro de familias de cargos Ej: Mantenimiento electromecnico
Maestro
Especialista
Tcnico Aprendiz
Modelo Basado en Roles
Ms cercanamente parecido al modelo de pago basado en cargos Puede fcilmente hacerse la transicin a un modelo de pago basado en las personas
Nivel de Competencias
Profesional Soporte
Ejecutivo Gerencial
Rol Organizacional

ALTA DIRECCION
Tienen a su cargo alguna o algunas de la grandes reas o unidades de negocios (Ej: Operacin, Comercializacin, Aseo, Administracin y Finanzas) en las cuales se pueden dividir la Empresa. La planeacin se orienta al mediano y largo plazo y requiere la definicin de principios, directrices y polticas especficas para ser usados por otros en la empresa. El control que se ejerce esta ms orientado a evaluar los resultados obtenidos que al seguimiento estrecho de programas de trabajo detallados. Las decisiones se toman a nivel estratgico, lo cual implica establecer los caminos generales por los cuales va a transitar la Empresa para lograr la supervivencia y xito del negocio. Estas decisiones estn sujetas a los objetivos, metas y polticas generales emanados de la Junta Directiva o Gerencia General de la Empresa, de la cual dependen directamente. Se tiene la responsabilidad de liderar grupos de trabajo heterogneos integrados por funcionarios de nivel gerencial, profesional, tcnico y operativo

GERENCIA MEDIA Tienen a su cargo alguna o algunas de las funciones o procesos que forman parte de reas o unidades de negocios de la empresa. La planeacin se orienta al mediano y corto plazo y requiere la definicin de proyectos y programas de trabajo para ser usados por otros en la empresa. El control que se ejerce est ms orientado al seguimiento estrecho de programas de trabajo. Las decisiones se toman al nivel tctico, lo cual implica establecer los mtodos de trabajo para llevar a la prctica las estrategias o caminos generales definidos por la alta direccin. Estas decisiones estn sujetas a los objetivos, metas y polticas especficas para el rea o unidad de negocios en la cual se encuentra el cargo y provienen de la alta direccin de la Empresa. Se tiene la responsabilidad de liderar grupos de trabajo relativamente homogneos integrados por funcionarios de nivel profesional, tcnico y/u operativo.

PROFESIONAL Tienen a su cargo alguno o algunos subprocesos que forman parte de funciones o conjuntos de procesos mayores de la Empresa. La naturaleza del trabajo puede implicar, entre otras actividades, la obtencin anlisis de informacin, la evaluacin de situaciones, el diseo de alternativas propuestas, la elaboracin de informes en los cuales se emiten conceptos recomendaciones de carcter tcnico profesional, as como la presentacin sustentacin de las mismas. y y y y
La supervisin que se recibe es ms general, lo cual implica un seguimiento global a las actividades realizadas y a los resultados obtenidos. Se Cumplen con programas de trabajo de corto plazo que les han sido asignados. El control que se ejerce sobre otras personas est ms orientado al seguimiento diario de actividades muy concretas. Se tiene la responsabilidad de programar su propio trabajo y/o los de su equipo, lo cual implica definir cronogramas de corto plazo. Las decisiones se toman al nivel procedimental, lo cual implica establecer la forma de cmo se van a llevar a la prctica los mtodos de trabajo establecidos. Estas decisiones estn sujetas a los las tecnologas y procedimientos de trabajo para el rea o unidad de negocios en la cual se encuentra el cargo y provienen de la alta direccin de la Empresa. En algunos casos se tiene la responsabilidad de liderar grupos de trabajo muy homogneos, integrados por funcionarios de nivel profesional, tcnico y/u operativo. Este liderazgo puede implicar la coordinacin temporal de sus esfuerzos o la asignacin permanente de un grupo de trabajo. Se requiere formacin profesional a nivel universitario, ms en algunos casos, programas de formacin para lograr un mayor nivel de especializacin.

La naturaleza del trabajo implica realizar tareas rutinarias y repetitivas para operar los sistemas productivos y administrativos de la Empresa, lo cuales OPERARARIOS puede implicar manipular y controlar el funcionamiento de equipos, sistemas de informacin o actividades administrativas. Esas tareas se basan en Y procedimientos establecidos por la Empresa. AUXILIARES Estos cargos estn sujetos a estrecha supervisin, personal o de un sistema, basado en ordenes directas y detalladas. Se tienen generalmente controles para verificar la calidad y cantidad de la produccin del cargo. Sus decisiones estn sujetas a manuales e instructivos especficos que se han diseado para la realizacin del trabajo. Su marco de accin esta limitado por reglas detalladas. Requieren formacin primaria, secundaria y tcnica, de acuerdo con su grado de especializacin. No tienen la responsabilidad de liderar grupos de trabajo pero pueden formar parte de equipos formales, permanentes o temporales. Algunos de estos cargos estn expuestos a riesgos de accidente o enfermedad por las condiciones de trabajo en las cuales laboran.
Modelo de Roles
Desarrollar un Perfil Objetivo de Competencias para Cada Rol
Competencia Nivel de Competencia Requerido por el Rol
3
Descripcin
Comunicacin
Anticipa las inquietudes e intereses de los escuchas para ayudar a presentar informacin de la forma ms efectiva Presenta opiniones sobre la base de su propia experiencia, explicando las alternativas e implicaciones asociadas Contribuye al establecimiento y logro de las metas del equipo, soportando y guiando a sus compaeros cuando es necesario Resuelve problemas tcnicos / especializados y acta como una fuente de experticia para otros
Influencia [+ , participativa]
2 Trabajo en Equipo 3 Solucin de Problemas
Caractersticas del Modelo basado en la Contribucin
Las Competencias de los empleados se comparan con una estructura de 4 escenarios de contribucin
Cada escenario de contribucin define las competencias necesitadas por una persona para moverse hacia la formacin de la estrategia de la organizacin
Los escenarios de contribucin no estn atados a un rol o rango concreto
Modelo Basado en la Contribucin
Aprender Aplicar Guiar Dar Forma Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4

Operacional Enfoque Primario Cargo/ especializacin tcnica Direccin de la Influencia La organizacin influencia al individuo La Organizacin El individuo influencia a la organizacin Tctico Estratgico
Temas psicolgicos
Aprender cmo trabajar
Aplicar y Empoderar a otros desarrollar ms all y dejarlos ir habilidades en su dandoles libertad propia rea
Lidiar con lo desconocido

Tarea Central Desarrolla subtareas bajo supervisin Ayudante Establece Competencias Distintivas Contributor Individual Gua Desarrolla Integra Mentor Integrador Moldea la Direccin de la Organizacin Director Patrocinador Estratega Asume la responsabilidad por la organizacin
Rol Primario
Relacin Fundamental
Dependencia
Independencia
Asume la responsabilidad por otros

Enfoque de Competencias Relacionadas con el Aprendizaje
Aprender actividades / tareas asociadas con su propio trabajo / rol
Tcnicas y operacionales
Demostrar total competencia / maestra en su propia rea de trabajo Hacer contribuciones significativas al equipo de trabajo Es un solucionador de problemas / tomador de decisiones independiente; trabaja sin gua significativa
Orientadas a las relaciones humanas
Conceptuales y relacionadas con los negocios
Comparte su propia Provee liderazgo experiencia para el bien estratgico y visin de la de la organizacin organizacin
Algunas conductas Aprender a trabajar / claves cooperar con colegas

Depender de otros para instrucciones, gua y direccin
Desarrollo, tutora y entrena a otros
Promueve el desarrollo y crecimiento de la organizacin Identifica y patrocina futuros lderes de la organizacin
Trata con terceros que estn interesados en la organizacin

Funcin: Ventas Competencia: Conocimiento tcnico y de la Industria
Aprendiz
Llega a conocer las unidades de negocios, sus polticas y procedimientos
Hacedor
Aplica la teora y los conceptos sobre el negocio de diseo electrnico de productos para llegar a las necesidades del cliente
Mentor
Es visto por otros como un mentor en la gua profesional y de manejo de informacin tcnica
Lder Estratgico
Mira ms all de la lnea de productos actual; puede ver aplicaciones y oportunidades para nuevos conceptos sobre productos que rompan esquemas Es visto por la alta gerencia como un asesor en criterios de negocios y nuevos productos Es buscado por otros [distribuidores, clientes] como la fuente interna ms conocedora del mercado y de la aplicacin de los productos
Aprende sobre el mercado de la empresa y cmo sus productos soportan las necesidades de sus clientes
Est familiarizado con la lnea de productos competitivos y conoce sus fortalezas y debilidades
Aprende las diferencias entre las ofertas de productos competitivas
Presenta argumentos para usar los productos de la empresa en lugar de la competencia
Aplica los productos a las necesidades conceptuales del cliente [costos, informacin gerencial, rediseo de puestos de Trabajo]; identifica nuevas aplicaciones que amplen las lneas de productos actuales
Cul Enfoque es Mejor ?

Proceso de Trabajo Roles
Contribucin
El trabajo se organiza alrededor de roles definidos El titular de un rol asume la responsabilidad
El trabajo se organiza alrededor de equipos o grupos de trabajo El equipo asume la responsabilidad
Cul Enfoque es Mejor ?

Estructura de Trabajo Roles

Contribucin

Se quiere alguna jerarqua Desarrollo enfocado a ganar competencias para el rol actual
Plana / no jerrquica Desarrollo enfocado a ganar las competencias requeridas para hacer una gran contribucin al logro de la estrategia de negocios Las contribuciones individuales son valorados - sin hacer relacin a los roles
Los roles son valorados
Categoras de Competencias
Competencias Habilitantes
Son esenciales para la realizacin de la estrategia de negocios o los valores organizacionales

Tpicamente son conductas y habilidades crticas Generalmente son relevantes para todos los empleados
Competencias Dominantes
Son requeridas para el xito en una familia de cargos particular Tpicamente involucra conocimientos en un rea tcnica, profesional, ocupacional, vocacional o de procesos
Categoras de Competencias ( Ejemplo)

ORGANIZACIONALES: TODA LA ORGANIZACIN
SATISFACCIN DEL CLIENTE: Conoce a su cliente. Gana su

respeto. Lo escucha. Aprende de ellos. Entrega resultados.
ORIENTACIN A RESULTADOS: Logra resultados y propsitos

con base en altos estndares de calidad, desarrolla practicas y procedimientos que agilicen el tiempo de respuesta, eliminen el trabajo innecesario e incrementen significativamente la productividad, eficiencia y desarrollo de actividades. GERENCIALES: TODOS LOS CARGOS DE GERENCIA
ORIENTACIN GLOBAL: Demuestra habilidad para pensar

en un contexto amplio y de valorar en forma realista las implicaciones de sus decisiones.
ORIENTACIN AL CAMBIO: Ve los cambios como

oportunidades para mejorar y mantener la organizacin vital y renovada.

FUNCIONALES: CADA UNIDAD DE NEGOCIO
GESTIN DE SERVICIOS DE ASESORA Y SOPORTE A LA

EMPRESA: Apoya a la Empresa para el logro de su competitividad superando las expectativas de sus clientes, mediante servicios de asesora y soporte con oportunidad, calidad y efectividad. ESPECIFICAS: CADA CARGO De acuerdo con las descripcin de resultados, responsabilidades y actividades que hay sobre el cargo

Funcionales Roles
Direccin
Comercial
Operaciones
Administracin
Coordinacin
Ejecucin
Cargo:Ingeniero
Soporte

Fase 2
Definir Conductas Requeridas

COMPETENCIA
INFLUIR A OTROS
CONDUCTA
SER AMABLE
CONDUCTA OPERATIVA
SONREIR MIRAR A LOS OJOS
Medicin de las Competencias
Alto
Medio
Bajo
Niveles de competencias (ejemplo)

Entendimiento del Negocio Efectividad del Equipo

Aprender sobre los productos / servicios de la organizacin Aprender los fundamentos de la industria Aprender los conceptos bsicos de utilidades y perdidas Aprender a examinar las opciones organizacionales desde varios puntos de vista Conocer los productos y servicios de los competidores, as como sus fortalezas y debilidades relacionadas con los productos y servicios de la compaa Entendimiento y aplicacin de los fundamentos del negocio [ej: utilidades, prdidas, participacin en el mercado, entre otros] Tomar acciones que sean consistentes con la estrategia total de la compaa
Desarrollar relaciones con los miembros del equipo Respetar y apreciar la diversidad de otros Aprender las habilidades de los equipos efectivos Contribuir al logro de las metas del equipo
Aplicar las habilidades de los equipos efectivos en trabajo con los miembros del equipo
Entendimiento total de la estructura, propsito y dinmica de un equipo y aplicar ese conocimiento

Demostrar buena voluntad de poner a un lado la agenda personal por el bien del equipo
Niveles de las Competencias
2. Com unicacin: H abilidad del individuo para escuchar lo que otros dicen y com unicar en form a oral y/oescrita loque piensa en form a clara.
N ivel 1 N ivel 2 H abilidad para dar yrecibir H abilidad para percibir e inform acin en form a clara y identificar los m ensajes no precisa, en form a oral yescrita. verbales im plcitos enla com unicacin yser capaz de identificar las necesidades de otros. N ivel 3 H abilidad para presentar y argum entar sus puntos de vista m anejando un discurso estructurado, estar abiertos a puntos de vista diferentes a los suyos yser capaz de enfrentar diferentes niveles de interlocutores. N ivel 4 H abilidad para em itir inform acin en form a afirm ativa ysegura, haciendo respetar su posicin sin agredir a otros, convencer con sus argum entos y m anejar auditorios am plios yde diversa naturaleza.
Niveles de Competencias
NIVELES
BASICO: MINIMO PARA EL DESEMPEO DEL CARGO REQUERIDO: NECESARIO PARA EL DESEMPEO EXITOSO
EN EL CARGO
EXCEPCIONAL: NIVEL DE DESEMPEO MADURADO
Unidad de Apoyo COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
COMPROMISO E IDENTIDAD Emprende con vitalidad, entereza y autocontrol todas y cada una de las actividades propias del trabajo, para lograr objetivos de calidad de acuerdo con la visin, misin y objetivos de la Empresa.
COMPETENCIA
BASICO
REQUERIDO
EXCEPCIONAL
1. DIRECCIN
Desarrolla acciones que permitan Busca permanentemente nuevas Pone en prctica estrategias lograr los objetivos de la oportunidades en beneficio de la para integrar las acciones de las Vicepresidencia. empresa y asume los riesgos y diferentes vicepresidencias con responsabilidades que ello conlleva. miras a lograr objetivos institucionales.
2. COORDINACIN Conoce el plan estratgico de la Desarrolla estrategias que aseguren el Conoce el plan estratgico de la
Direccin y desarrolla acciones para alcanzar el logro de los objetivos. cumplimiento de los objetivos del rea acordes con el plan estratgico de la Vicepresidencia. Empresa y de acuerdo con l, propone alternativas para mejorar la contribucin de la Vicepresidencia al logro de los objetivos corporativos.
3. EJECUCIN
Conoce los objetivos de su rea y con su actuacin contribuye al logro de los mismos.
Desarrolla procedimientos que Conoce los objetivos de la aseguren el cumplimiento de los Direccin y propone acciones objetivos del rea. para contribuir en el logro de los mismos.
Evaluacin Contra el Perfil Objetivo

No alcanza el estndar Alcanza en parte estndar Cubre el estndar Supera el estndar Supera en mucho el estndar
La comunicacin es ineficaz. Informacin errnea distorsionada. O sobrecarga a otros con informacin innecesaria, o la ofrece insuficiente. No escucha o no acepta las opiniones. Poca capacidad para expresin ora; o escrita
Logra que la informacin ms importante se comunique con regularidad. Informa a los niveles de direccin apropiados, de forma regular y continua. Hace preguntas para obtener informacin de retorno. Demuestra buena capacidad de escucha. Habla y escribe de forma clara y concisa. En todas las presentaciones las ideas estn bien estructuradas y presentadas.
Toma iniciativas para informar y solicita aportes de otros.La comunicacin muestra un elevado nivel de creatividad, confianza en s mismo y capacidad de persuasin. En situaciones problemticas emplea tono de comunicacin cooperador y no acusatorio. Recibe con agrado informacin de retorno de otros y responde a ella como norma. Explica el porqu y el cmo se hacen las cosas. Este empleado es considerado como uno de los mejores en comunicacin oral o escrita.

Fase 2
Modelo de Competencias
Manufactura Comercial
Nivel 1-5 Nivel 6-9
Competencias Orientacin a Resultados

Orientacin al Logro Compromiso de Aprendizaje Innovacin
Nivel 1-5
Nivel 6-9
3 2 3
3 2 4
3 2 2
3 2 3
Solucin de Problemas
Pensamiento Crtico Uso de Recursos Sentido Estratgico del Negocio
3 2
1 3 3 3 3 3 4
3 3
3 4 4 2 4 4 4
3 3
3 3 3 3 4 3 4
4 3
3 5 5 3 5 5 5
Liderazgo
Liderazgo Desarrollo de Personal
Habilidades de Relacin
Comunicaciones Orientacin al Cliente Influencia Trabajo en Equipo
Perfil Objetivo
ROL: Gerencial AREA: Comercial
Perfil Competencias
1
Comunicacin Influencia Trabajo Equipo Solucin Problemas
Nivel
2 3 4
Validacin del Modelo

El modelo de competencias se debe validar mediante una segunda serie de Entrevistas de Eventos Conductuales con un nuevo grupo de personas y comprobar si las competencias identificadas se relacionan efectivamente con un desempeo superior, tal como lo identific el Panel de Expertos
Validacin de Competencias: el Panel de Expertos es Crtico
Planteamientos (en orden aleatorio)

1. Promueve el sentido de urgencia dentro del equipo 2. Da forma vigorosamente al modo como la organizacin debe operar 3. Aprender las bases del negocio de servicio al cliente
Cul Competencia ?
Cul Nivel de Competencias ?
Es Observable ?
III. Mtodos y Herramientas Fundamentales
Identificacin y evaluacin de Competencias

Entrevista de Identificacin de Competencias Centros de Evaluacin Test Observacin de Conductas

Identificacin de Conductas Codificables
Supervisor Colegas Clientes Subordinados
Identificacin de Competencias Asociadas
Determinacin del Nivel que Corresponde
Perfil del Individuo
El proceso de Identificacin y Evaluacin de competencias termina con la definicin del perfil del individuo
Entrevista de Identificacin Competencias

La entrevista de identificacin de competencias enfatiza la diferencia entre los conceptos de una persona sobre lo que garantiza el xito en un rol y lo que una persona realmente hace
La entrevista de identificacin de competencias es investigativa no reflectiva: su objetivo es recolectar la informacin ms precisa posible sobre lo que la persona ha hecho, no sobre lo que ha podido hacer en circunstancias similares Va ms all de los valores expresados, o lo que la gente piensa que hace, comparado con lo que realmente hace Al concentrarse en incidentes crticos, la tcnica permite obtener el 10% de las conductas que hacen el 90% de la diferencia
Como instrumento de validacin, la entrevista debe ser grabada. Como tcnica de seleccin y desarrollo, la grabacin puede ser poco prctica; el registro escrito debe ser fiel y literal
Codificacin de Competencias
La codificacin es una tcnica destinada a analizar datos de las entrevistas en bsqueda de evidencias que permitan detectar la presencia o no de competencias
La codificacin es un mtodo de valorar el desempeo de un individuo en una variedad de eventos reportados
La codificacin provee reglas claras para decidir lo que constituye evidencia de una competencia; si las conductas no satisfacen estos criterios, son evidencias insuficientes de que una persona posee una competencia
Las habilidades asociadas a las tcnicas de codificacin no son fciles de adquirir
La Codificacin requiere:
Cuidadosa atencin a lo que se dice en la entrevista Evitar reacciones emocionales a lo que se dice Evitar la interpretacin de las palabras del entrevistado Conocer e interiorizar los principios de una codificacin efectiva Enfocarse en hechos especficos, evitando generalidades
La codificacin implica normalmente una nueva forma de escuchar para la generalidad de las personas
El codificador debe atender al contenido especfico de lo que se dice y si se ha dicho en una forma codificable, es decir: El entrevistado est diciendo lo que hizo en una situacin dada (conducta, por lo tanto codificable) o describe cmo acta por lo general (teora, por lo tanto no codificable)
Si un material es codificable, entonces el codificador debe registrarlo, ya sea tomando notas en la entrevista o resaltando el pasaje en la transcripcin
Posteriormente, el codificador compara el material codificado (conducta) con los indicadores en el modelo de competencias para determinar si el material expresado suministra realmente evidencias de una competencia
Hay dos principios bsicos empleados en la codificacin de entrevistas de identificacin de competencias
Una conducta (pensamiento, palabra, accin) reportada en una transcripcin de entrevista, es potencialmente codificable, si y solo si:
es similar lgicamente a los indicadores conductuales incluidos en el modelo de competencias, y satisface estndares de especificidad que sern definidos a continuacin
Las conductas codificables representan pensamientos, sentimientos y acciones manifestadas por un individuo ante situaciones reales
Ejemplo de Conductas Codificables:
Yo pens que lo mejor era hablar primero con su jefe El reporte sali a tiempo..... Mi jefe siempre hace que yo prepare los reportes trimestrales El me dijo que quera utilizar el mtodo antiguo; yo le dije: ste es ms eficiente, djame mostrarte
Ejemplo de Conductas No Codificables:
Lo que yo hago usualmente es Yo recoger el reporte con suficiente tiempo la prxima vez Yo pienso que se debera hacer esto
A continuacin se muestran ejemplos de los niveles de especificidad de aquellas conductas que son codificables a travs de entrevistas CODIFICABLE
NO CODIFICABLE
Aseveraciones que comiencen con Yo describiendo lo que el entrevistado hizo, dijo, pens o sinti; ejemplo: Yo pens que lo mejor era hablar primero con su jefe. Aseveraciones en primera persona singular en la cual el entrevistado describa su involucramiento en una situacin; ejemplo: El jueves por la maana llam a Eduardo.
Aseveraciones en las que la persona dice: nosotros, el, nuestro equipo. Problema: Cmo contribuy el entrevistado con el esfuerzo grupal Aseveraciones que comiencen: lo que yo hago, usualmente yo, tpicamente yo. Problema: Estas son generalizaciones de cmo la persona ve situaciones o prefiere actuar. Son muy generales para codificar. Aseveraciones vagas acerca de acciones, pensamientos, interacciones o resultados en las cuales no es claro quin jug qu rol; ejemplo: El se convenci al final. Problema: todos los entrevistados son poco claros en algn punto cuando intentan describir quin hizo qu. Al me nos que el entrevistador indague para clarificar la aseveracin o el entrevistado agregue ms detalles, este no obtendr el crdito por la accin vagamente descrita.
Aseveraciones que, aunque no especifican al actor, dejan claro que el actor es el entrevistado; ejemplo: El reporte sali a tiempo.... Mi jefe siempre hace que yo prepare los reportes trimestrales.
CODIFICABLE
NO CODIFICABLE
Aseveraciones en las cuales el entrevistado describe sus actividades en detalle; por ejemplo: Yo le ped a Mara que no me pasara llamadas; entonces me sent en mi escritorio y dije: este seor me debe una explicacin. Aseveraciones que incluyen una explicacin clara de los roles jugados en una situacin particular; ejemplo: Pablo era mi jefe; yo le dije claramente que sus ideas eran psimas.
Aseveraciones en las que la persona usa trminos poco especficos para describir su actividad; ejemplo: nos reunimos y logr que l me explicara. Problema: no se sabe qu hizo, pens, dijo, sinti. Aseveraciones en las cuales no est claro quin estaba involucrado; ejemplo: Yo le dije a l que su idea era psima. Problema: una aseveracin es ambigua si las personas involucradas no se especifican. Decirle a un subordinado que sus ideas son psimas es muy diferente a decirselo al jefe.
Aseveraciones sobre sentimientos, palabras o acciones en las que el entrevistado voluntariamente responde a una pregunta que no necesariamente implica una respuesta particular; ejemplo: Qu estabas sintiendo? Me sent abandonado. Yo contaba con l.
Aseveraciones confirmando las expectativas del entrevistador; ejemplo:As que te sentiste abandonado? Si, efectivamente. Problema: an cuando las expectativas del entrevistador sean correctas, el entrevistador puede estar dando la respuesta esperada a fin de complacer al entrevistador.
CODIFICABLE
NO CODIFICABLE
Reconstrucciones especficas del dilogo; ejemplo: El me dijo que quera utilizar el mtodo antiguo; yo le dije: ste es ms eficiente, djame mostrarte.
Descripciones del contenido o flujo de la conversacin sin un dilogo especfico; ejemplo: Yo habl sobre lo que a mi juicio era la mejor forma de hacerlo. Problema: este tipo de informacin no necesariamente refleja lo que fue dicho en realidad. Las reconstrucciones especficas del dilogo, en contraste, especifican lo que la persona en realidad dijo. Aseveraciones de sentimientos o pensamientos actuales sobre el pasado; ejemplo: Yo pienso que fue una situacin muy difcil. Problema: estos son pensamientos o sentimientos despus de los hechos. Aseveraciones sobre lo que el entrevistado podra hacer en el futuro; ejemplo:Yo recoger el reporte con suficiente tiempo la prxima vez. Problema: no hay conducta porque el evento an no ha pasado.
Aseveraciones de lo que el entrevistado sinti o pens durante una situacin que est describiendo; ejemplo: En ese momento, yo no quera tener que ver en nada con l. Aseveraciones describiendo lo que el entrevistado hizo en el pasado; ejemplo: Yo recog el reporte tres horas antes de la reunin, lo le cuidadosamente e hice una serie de notas; as me fui muy preparado a la reunin.
Para registrar eficientemente las citas codificables se puede emplear una hoja de clculo que asocie este material con competencias y sus niveles
CITAS CODIFICABLES La persona de finanzas necesitaba esos nmeros..... Yo decid indagar en la planta Yo planifico con una anticipacin de por lo menos 6 meses.... Yo saba que el impacto del informe iba a ser inmenso Me sent profundamente herido cuando... COMPETENCIAS NIVEL
Este material permite dar inicio al mantenimiento de una base de datos de material codificable y su asociacin con competencias
Test Psicomtricos
Corresponden a dimensiones psicolgicas identificadas gracias a investigaciones con base cientfica y permiten medir aptitudes y personalidad Las actividades o preguntas que en ellos se plantean, son a menudo muy diferentes de las actividades y conductas propias de la vida profesional; por ello son predictores de las conductas, pero no permiten asegurar cules son las conductas que realmente posee el evaluado
Su calidad se basa en estudios mtricos y metodolgicas que garantizan su significado Los test tienen ms un carcter predictor del xito profesional; no juzgan al cocinero por la forma como prepara la sopa; predicen que el cocinero puede llegar a preparar la sopa Los test a utilizar deben ser seleccionados tomando como base el modelo de competencias establecido por la empresa; por ello, no hay un nico instrumento, sino un conjunto de ellos de acuerdo con las necesidades de ellos
Test Psicomtricos
Inteligencia General
A pesar de que existen controversias sobre su capacidad para identificar aptitudes y personalidad, los test ms tiles en el contexto de la medicin de competencias son los que miden la inteligencia general; es decir, la aptitud para identificar problemas, analizarlos y resolverlos. Las cualidades intelectuales son cada vez ms importantes pues el progreso tecnolgico elimina lo simple y hace cargos ms complejos; adems, el reto de aprender continuamente, especialmente nuevas competencias, est fuertemente ligado a la inteligencia
Test Psicomtricos
Aptitudes
Los test que miden aptitudes (ej: verbal, numrica, razonamiento
espacial, motriz) solo se deben utilizar si el anlisis de cargo / rol ha mostrado que esas aptitudes son claves para la actividad profesional o para la adquisicin de competencias para esa actividad
Test Psicomtricos
Personalidad
Los test que buscan describir la personalidad son controvertidos; sin embargo, se deben utilizar si el anlisis de cargo / rol ha mostrado que un rasgo de personalidad concreto es clave para la actividad profesional o para la adquisicin de competencias para esa actividad
Muestras de Comportamiento
Son situaciones simplificadas que tiene lugar en un perodo de tiempo reducido y que son semejantes a las actividades profesionales claves. Son muestras del comportamiento de las personas. Son llamados tambin test situacionales y se pueden agrupar de acuerdo con las competencias que miden. Estas experiencias requieren expertos en lo que se refiere al cargo/rol involucrado, capacitados para preparar los ejercicios y evaluar los comportamientos
Ejercicios de Grupo
Se orientan a evaluar la competencia social del individuo para desenvolverse en situaciones de esta naturaleza, particularmente en la capacidad de trabajar en grupo Son grupos sin un lder formal, con escolaridad y responsabilidades homogneas, a los cuales se les encarga realizar un trabajo concreto, cuya tarea es escogida sin dar ventaja a nadie, en condiciones igualitarias, o en condiciones de competencia. Son grupos pequeos de 5-10 personas con un observador por cada 2-3 evaluados; los ejercicios pueden durar entre 1 y 2 horas
Bandeja de Entrada
Permiten evaluar competencias como comunicacin escrita, capacidad de organizar el trabajo, iniciativa, decisiones, capacidad de delegar y flexibilidad Su estructura es muy similar en la mayora de los casos: se le pide al evaluado que sustituya a alguien inesperadamente. Su trabajo consiste en atender todos los problemas representados por documentos que se encuentran en la bandeja de correo Los ejercicios deben ser creados para cada cargo o conjunto de cargos. Esto implica investigar las actividades y los documentos reales del cargo, seleccionar, elaborar los documentos que se colocarn en la bandeja de correo de acuerdo con las competencias que se desea observar y definir el sistema de calificacin que se va a emplear Estos ejercicio son costosos pues requieren tiempo para su creacin en cada caso, tiempo para aplicarlo a cada persona del grupo evaluado, dedicacin al anlisis y calificacin de los resultados y retroaliemntacin al evaluado
Juego de Roles
Permiten evaluar competencias como anlisis de un problema, comunicacin oral, relaciones interpersonales y la estabilidad emocional Su estructura se basa en enfrentar situaciones que son protagonizadas por actores que tienen un libreto previamente explicado y estudiado; el evaluado debe planear su actuacin y ser observado por un experto El libreto se debe desarrollar con base en las condiciones reales y preparado por expertos que conozcan el cargo
Presentaciones Orales
Permiten evaluar competencias como comunicacin oral, organizacin del trabajo y estabilidad emocional Su estructura se basa en presentar oralmente un tema que ha escogido el evaluado, que se le ha impuesto o que ha seleccionado de una lista de temas Igual que en los caos anteriores, es necesario definir los criterios de calificacin y contar con observadores expertos
Presentaciones Escritas
Permiten evaluar competencias relacionadas con la comunicacin escrita
Referencias
Se parte de la idea que hay una coherencia de comportamientos, lo cual permites usar informacin de comportamientos pasados para describir comportamientos futuros Biografas
Los datos de la biografa o autobiografa de una persona es analizado para agrupar los comportamientos en categoras (ej: intereses profesionales, uso del tiempo libre, actividades sociales) para deducir las competencias que los justifican. Se debe conservar aquella informacin que est ligada al xito profesional en el cargo / rol de que se trate
Historial de Logros
Se entrega a los evaluados una lista con definiciones de competencias requeridas para un cargo / rol y se les pide que describan, siempre que sea posible, uno de sus logros pasados que pruebe que posee la competencia considerada. Sus respuestas son analizadas y valoradas para identificar posibles competencias
Referencias
Observacin de Competencias
Se basa en el principio de que las competencias son observables y medibles, por lo cual se puede indagar sobre ellas a las personas que se relacionan directa y frecuentemente con el evaluado; esto es, jefes, subordinados, compaeros y clientes
Se aplica comnmente mediante el uso de cuestionarios con preguntas sobre

los comportamientos de una persona; buscan describir sus competencias, a partir de las percepciones de sus interlocutores
En el proceso de evaluacin del desempeo, es un poderosa herramienta de

retroaliemtacin
Metodolgicamente se puede usar el enfoque de 360 Grados
Evaluacin de Competencias Qu es el Circulo Total

1. La organizacin identifica y valida competencias
1 2
2. Los empleados nominan a otros para evaluar su desempeo

3. Los empleados se evalan as mismos y a cada uno de los otros 4. Los empleados regresan los formatos diligenciados 5. Los empleados reciben la retroalimentacin de sus resultados 6. Empleados y supervisores desarrollan metas y planes de accin
5
4 3
Ventajas de la Retroaliemntacin del Circulo Total
Provee una segura y justa evaluacin

Empodera y compromete a los empleados Desarrolla a los empleados
Apoya el cambio
Motiva a los empleados Fomenta el trabajo en equipo y la comunicacin
Evaluacin de 360 Grados

Jefe Pares
Retroalimentacin de parte de:
Miembros Equipo
Si mismo
Colaboradores
Clientes

El concepto de evaluacin de 360 grados es muy simple. Gerentes, colegas,
miembros del equipo, subordinados y clientes internos y externos diligencian cuestionarios evaluando las habilidades y desempeo. Los resultados de los cuestionarios son sumarizados, se retroalimenta al individuo y se usa para tomar decisiones sobre desarrollo personal, prcticas gerenciales, desempeo actual y futuro. El trmino 360 grados es usado porque las personas se benefician de la retroalimentacin de todas direcciones
Los empleados se benefician de otros compaeros que estn arriba, abajo o al mismo nivel que ellos en la organizacin. Esta evaluacin cambia las actitudes y conductas al proveer una clara y fuerte evidencia de un rango amplio de fuentes. Cuando varios de sus colegas y clientes dicen que usted debe cambiar, es muy difcil disputar con ellos. Disear un proyecto de 360 grados es tener un fuerte y claro mecanismo de retroalimentacin que ayude a las personas a estar de acuerdo con las crticas constructivas y cambiar su conducta para mejorase a s mismos y al ambiente de trabajo

Aplicaciones
La evaluacin de 360 grados es fundamentalmente para mejorar el desempeo actual; sin embargo, tiene una amplio rango de aplicaciones a todos los niveles de la organizacin. Esas aplicaciones se pueden agrupar en cuatro grandes reas: Organizacin y Cambio Cultural
La clave para el cambio efectivo es convencer a los individuos de que necesitan cambiar. La evaluacin de 360 grados puede cambiar realmente a los individuos; puede explicar el cambio en la vida real en trminos prcticos y resaltar las cosas que el individuo necesita hacer diferente. Con la evaluacin de competencias de 360 grados podemos conocer hasta qu punto vivimos la cultura que queremos para nuestra empresa y cules son las competencias concretas que cada persona debe desarrollar

Se obtiene clara informacin de las fortalezas y debilidades del individuo; una
slida informacin sobre necesidades de entrenamiento es algo que frecuentemente

hace falta a los jefes y sus colaboradores. Se obtiene una base objetiva para los planes de desarrollo
Coaching, Tutora y Consejera
Se obtiene un conocimiento real de las conductas y el desempeo. Esto puede resaltar exactamente cules conductas detalladas causan problemas o sacar a la luz las auto percepciones cuestionables de los individuos (personas, participantes )
Evaluacin y Revisin del Desempeo
Apoya el difcil proceso de la evaluacin. Provee datos cruciales adicionales para revisar y explorar el desempeo. No tiene lmite sobre el tipo de gente que puede ayudar. Gerentes, compaeros, proveedores, clientes pueden ser beneficiados

Pros y Contras
Pros
Los sistemas de multi-calificacin son ms confiables, precisos y vlidos predictivamente que aquellos de calificacin simple Las organizaciones que han usado este sistema han encontrado que los trabajadores comparten voluntariamente informacin con sus jefes. Siente que es irresponsable ignorar informacin de otros trabajadores No es el jefe el que ve la necesidad de cambiar; son sus compaeros en conjunto con su jefe quienes quienes identifican el problema y ayuda a cambiar Menos sesgo, ms precisin y ms perspectiva Se est ms dispuesto a mirar la retroalimentacin como creble y valiosa

Pros y Contras
Contras
Cuando se utiliza para evaluar a la Gerencia, puede haber temor a que calificar negativamente a la gerencia afecte su carrera y nivel salarial
Inflar las calificaciones para no afectar la carrera o el pago de sus colegas
La amistad o enemistad pueden alterar las calificaciones

Se puede crear un ambiente de trabajo hostil por creer que los otros le han querido hacer dao

Mtodo de Trabajo (Ejemplo)
Participantes Jefes 2 Colegas 4 1 Autoevalucin
6
Subordinados

Reporte de Resultados
PROACTIVIDAD Y PENSAMIENTO VISIONARIO Perfil
1 2 3 4 5 6
2. Anticipa los problemas y eventos antes de que ocurran
Anlisis
Eva. Pro. Imp. Dif. Frec. Auto 5.0 6 1 1 Jefe 3.0 6 2 2 Sub. 3.75 6 2.25 6 Col. 3.71 6 2.29 4 Promedio 3.72 Diferencia 2.28

Reporte de Resultados
5 PEDRO PEREZ EVALUACION JUNIO 2000
4.5
CALIFICACIONES
3.5
2.5
ORIENT DESARR COMUNI PENSA TRABAJ MANEJO LIDERAZ INICIATIV INFLUEN FLEXIBIL NEGOCI CONFIA ACION OLLO CACION MIENTO O EN PROYEC GO A CIA IDAD ACION NZA RESULT OTROS ES ESTART EQUIPO TOS 4.1 3.819444 4.041667 3.375 4.027778
ETICA 4.5
AUTOEVALUACION 4.111111 4.363095 4.333333 2.857143 4.130952 3.833333 3.847222 SUBORDINADOS JEFES COLEGAS
4.176869 3.889294 3.781636 2.394867 3.627709 3.476752 3.416738 3.139739 3.349387 3.687765 3.099022 3.255848 3.896382 4.166374 4.158614 4.047493 3.11123 3.664456 3.953508 3.831456 3.386667 3.479615 3.945017 3.261005 3.72093 3.878363 4.413841 4.394281 4.093144 3.116563 3.963073 4.107187 3.99882 3.933476 3.852312 3.935732 3.868161 3.775789 4.197829
Centros de Evaluacin
Es un programa de evaluacin de competencias que involucra varios de

los instrumentos vistos anteriormente y se utiliza sobre todo en la evaluacin de personas para cargos gerenciales y profesionales
Estn destinados a identificar competencias actuales, evaluar el potencial y las capacidades de desarrollo individual, con el fin de tomar decisiones de contratacin externa o de carrera profesional en la empresa
Estas sesiones en general tienen una duracin de 1 a 3 das, para grupos pequeos (5-10) de personas, con un observador por cada 2-3 evaluados, los cuales deben estar calificados para este proceso
Cuando se utilizan en los procesos de desarrollo, se da retroalimentacin
a cada participante
Los responsables de organizar el Centro deben definir qu se va a medir
(competencias, aptitudes, rasgos de personalidad), para lo cual deben analizar el cargo o rol de que se trata y las competencias que se le han definido
Los centros implican siempre test y ejercicios, cada uno de los cuales mide varias dimensiones
De otra parte, un principio de construccin de estos centros exige que cada competencia, aptitud o rasgo sea medida por varios test o ejercicios
Los centros de evaluacin tienen un contenido flexible, adaptado a cada empresa y a los cargos o roles involucrados
Lo que debe interesar al evaluador no es tanto la superacin del ejercicio como la
identificacin de las competencias y aptitudes mostradas en los comportamientos
Evaluacin contra el Perfil

ROL: Gerencial AREA: Comercial
Objetivo Persona
Evaluado: Pedro Prez

Vaco: Necesidades de Desarrollo
Competencias
1 Comunicacin Influencia 2
Nivel
3 4
Trabajo Equipo
Solucin Problemas
Evaluacin Contra el Perfil Objetivo

No alcanza el estndar Alcanza en parte estndar Cubre el estndar Supera el estndar Supera en mucho el estndar
La comunicacin es ineficaz. Informacin errnea, distorsionada. O sobrecarga a otros con informacin innecesaria, o la ofrece insuficiente. No escucha o no acepta las opiniones. Poca capacidad para expresin oral; o escrita
Logra comunicar con regularidad la informacin ms importante. Informa a los niveles de direccin apropiados, de forma regular y continua. Hace preguntas para obtener informacin de retorno. Demuestra buena capacidad de escucha. Habla y escribe de forma clara y concisa. En todas las presentaciones las ideas estn bien estructuradas y presentadas.
Toma iniciativas para informar y solicita aportes de otros.La comunicacin muestra un elevado nivel de creatividad, confianza en s mismo y capacidad de persuasin. En situaciones problemticas emplea un tono de comunicacin cooperador y no acusatorio. Recibe con agrado informacin de retorno de otros y responde a ella como norma. Explica porqu y cmo se hacen las cosas. Este empleado es considerado como uno de los mejores en comunicacin oral o escrita.
IV. Aplicacin del Modelo de Competencias
Seleccin por Competencias
Bsqueda y Seleccin
Gestin de Desempeo
Competencias
Seleccin - Etapas del Proceso

Perfil del Cargo / Rol Clasificacin del Talento
Investigacin
Seleccin
Actividades
Definicin del trabajo (Misin)
Definicin de los roles y las responsabilidades

Definicin del Perfil de Competencias Definicin del Perfil de Conocimientos Empresa
Investigar posibles candidatos Producir una lista de candidatos Proporciona informacin sobre datos bsicos de la persona, experiencia laboral y situacin actual Empresa / Terceros
Anlisis de la lista de candidatos Seleccionar entre 5 y 10 personas de la lista general segn hoja de vida Clasificacin en orden de prioridad
Realizar entrevistas de identificacin de competencias Completar el perfil utilizando test especficos para las competencias de la empresa Seleccionar el mejor candidato Empresa
Responsables
Empresa / Terceros
Seleccin - Herramientas Bsicas

Entrevista de Eventos Conductuales
La herramienta bsica y principal son las entrevistas de identificacin de competencias, pues no se conoce a la persona entrevistada
En este proceso deben participar miembros de la empresa entrenados para este propsito y que probablemente vayan a tener contacto laboral con la persona en el futuro
Una vez concluidas las entrevistas, los entrevistadores se renen para compartir los resultados y tomar una decisin unnime
Seleccin - Herramientas Bsicas

Son procesos costosos por la preparacin que requieren y la calificacin de los observadores; por ello no es una herramienta aplicable en todos los casos; debe ser utilizada selectivamente para cargos claves
Test Psicomtricos
Se utilizan test de aptitudes y personalidad en los casos en los cuales estos factores son claves para la adquisicin de competencias, pero en todas maneras tienen un carcter eminentemente predictor
Desarrollo por Competencias
Bsqueda y Seleccin
Gestin de Desempeo
Competencias
Desarrollo de Competencias
Modelo Educativo
ENSEAR Determina por cursos, el programa, los objetivos pedaggicos, la didctica; Evoluciona de manera previsible; Los resultados de la accin son identificados con precisin; Trata al grupo de capacitados como una poblacin homognea
Estilo Pedaggico

APRENDER Considera como determinante el deseo y la dinmica del aprendiz; Trata a cada persona como un caso particular; Privilegia a la indagacin, el camino y los procedimientos de cmo adquirir los conocimientos Evoluciona de manera no totalmente previsible; los resultados secundarios son a veces igual de importantes que los objetivos iniciales
EDUCAR Responde a objetivos permanentes, amplios o mltiples; Se le atribuye dar la capacidad de una adaptacin automtica a la persona a lo largo de su vida; Vehculo del saber; da el conocimiento de cualquier cosa FORMAR Orienta a un objetivo de operacin, la tarea y el empleo; Se adapta a las condiciones de la organizacin en las que se desarrolla y aplica; Vehculo de la prctica y da el saber hacer de cualquier cosa
Modelo de la Didctica Acadmica Modelo de Aprendices
Modelo de la Pedagoga Activa

Modelo de Aprender a Aprender
El proceso de aprendizaje y cambio personal

Hay tres enfoques fundamentales asociados con el aprendizaje y cambio personal. Cada organizacin debe definir un enfoque adecuado a sus propias circunstancias, el cual es comunmente es una mezcla de varios de ellos.
Aprendizaje Social
Educacin de Adultos Basada en la Experiencia
Cambio Auto-Dirigido
Cambio Personal
Educacin de Adultos con base en la Experiencia

Este enfoque plantea que los adultos aprenden ms efectivamente si son expuestos a cuatro tipo de vivencias
Conceptualizacin [ Intelecto ] Lectura Clases magistrales

Observacin Reflexiva
Aprendizaje
Experimentacin Activa
Experimentacin Activa

Reflexin sobre el pasado
Simulaciones Ejercicios
Retroalimentacin sobre Ejercicios
Aprendizaje Social
Este enfoque plantea que las personas adquieren competencias a travs del modelaje de conductas
El aprendizaje ocurre a travs de la observacin e imitacin de otras personas que demuestran o modelan una conducta exitosa en una situacin especfica Los mtodos de modelaje muestran al aprendiz pelculas, videos o ejemplos vivos de una persona exhibiendo competencias especficas en una situacin real Los aprendices entonces imitan o hacen un juego de roles donde hacen los mismos gestos o pronuncian las mismas palabras, con similar entonacin
Se fomenta la exageracin del juego de roles, pues ayuda a romper las inhibiciones al ensayar nuevas conductas
Cambio Auto-dirigido
Este enfoque se basa en la premisa de que el cambio es eminentemente personal; conocerse a s mismo es la esencia del cambio personal
Los adultos cambian cuando tres condiciones estn presentes:
Insatisfaccin con una condicin existente

Claridad acerca de la condicin deseada Claridad sobre lo que hay que hacer para pasar de la condicin actual a la deseada
La gente cambia si y solo si considera que el proceso de cambio redundar en su beneficio

Las personas tiene que sentir esa brecha, o tensin creativa, lo cual les provee la energa y direccin necesarias para el cambio
Estrategia para el Aprendizaje de Competencias

Etapas de la Estrategia
Reconocimiento Comprensin
Retroalimentacin
Experimen- Planes de tacin Accin
Seguimiento

Reconocimiento
El propsito de esta etapa es la formacin de conceptos claros de las conductas, habilidades, conocimientos y pensamientos deseados, asociados con una competencia y la creacin de la tensin creativa para un cambio
Una forma de lograr el reconocimiento de la competencia es a travs de un proceso conocido como Comparacin y Contraste, el cual, a travs de un caso, permite al aprendiz diferenciar lo que distingue a un excelente de un promedio en la ejecucin de un trabajo. Al aprendiz se le pregunta:
Cul es la diferencia entre el promedio y el excelente? Por qu?
Los aprendices podrn observar, por ejemplo: la persona exitosa piensa a menudo en hacer las cosas bien y toma acciones an cuando est bloqueada ... Nunca se paraliza La otra forma es involucrar a los aprendices en situaciones de simulacin retadoras

Comprensin
En esta etapa se explica el concepto de la competencia: cmo se relaciona con el desempeo y el tipo de situaciones que requiere mostrar la competencia
Normalmente se emplean lecturas que proveen el modelo conceptual de la competencia
Pueden usarse adems videos y demostraciones en vivo que provean

modelaje de la competencia en determinadas situaciones

Retroalimentacin
En esta etapa las personas deben conoce cules son sus niveles de competencias actuales y cules son los vacos en relacin al desempeo ptimo en el trabajo
Esta es la etapa individual ms importante en el desarrollo; los lderes tienen que adquirir maestra en su ejecucin
El objetivo fundamental es que el lder y su colaborador alcancen un acuerdo en relacin con la presencia y magnitud de los vacos y que el colaborador las interiorice
Como el proceso de cambio es fundamentalmente personal, el colaborador debe decidir cules competencias tiene ms disposicin y energa para adquirir

Experimentacin
En esta etapa, las personas practican en situaciones de simulacin las conductas asociadas a competencias
El propsito de esta etapa es comparar el desempeo logrado en la
prctica con los estndares de desempeo excelente y obtener

retroalimentacin sobre cmo hacerlo mejor
Aqu se provee una oportunidad nica de ensayar nuevas conductas, lo cual implica experimentar con formas de pensamiento y accin diferentes a aquellas tpicamente usadas por el individuo o expandir el rango de pensamiento/accin relacionado con la competencia

Planes de Accin
En esta etapa, las personas establecen objetivos y desarrollan planes de accin relacionados con la forma como van a usar las nuevas conductas en el trabajo
El establecimiento de metas claras incrementa notablemente la
probabilidad de lograr cambios
Las metas efectivas son especficas, medibles, retadores y con plazos definidos
En esos planes las personas pueden anticipar los recursos y obstculos que pudieran impedir el cabal logro de sus metas

Seguimiento
En esta etapa, se busca establecer una red de apoyo que facilite las actividades de seguimiento del plan de accin establecido
Es implica compartir objetivos y planes con el supervisor, tutor (mentor, consejero, gua) y pares en la organizacin y contratar con los mismos el coachig y asistencia en el uso de las nuevas conductas Es necesario mantener reuniones peridicas de progreso en las cuales los aprendices reportan el progreso en el logro de metas, comparten lo que ha trabajado y lo que no, obtienen ideas adicionales de su red de apoyo y consiguen apoyo de otras personas Se requiere establever grupos de referencia de gente entrenada en competencias, como masa crtica de personas que hablen el mismo lenguaje y puedan apoyarse entre s.
Herramientas para el Desarrollo Basado en Competencias

Como alternativas para el diseo de herramientas para el desarrollo basado en competencias, se puede seleccionar dentro de un conjunto de opciones disponibles
Centros de Desarrollo
Recursos de Auto-desarrollo
Lee estos libros Realiza estas actividades Son prescripciones individuales
Apoyo de Video y Computadora

Sistemas que permiten aprender competencias interpersonales usando modelaje conductual
Asignaciones de Trabajo
Asignaciones que permiten la exposicin de los individuos a situaciones de trabajo para desarrollar competencias
Actividades Externas
Sesiones donde los participantes son observados en ejercicios y se les da retroaliemtacin
Cursos, Seminarios para el desarrollo de conocimientos y ciertas habilidades
Herramientas para el Desarrollo Basado en Competencias

Ejemplo Gerencial
Una opcin muy efectiva es la participacin activa del nivel gerencial de la empresa en actividades de formacin; se enva un mensaje muy claro a la organizacin sobre la importancia que la gerencia otorga al desarrollo individual
Formacin de Gerentes como formadores internos en desarrollo de competencias Participacin de la Alta Gerencia (Presidente, Vicepresidentes) en procesos de entrenamiento especficos Acompaamiento de su lder inmediato (jefe, coordinador) en la puesta en practica de competencias; que el lder vaya a la cancha, muestre cmo se hace, permita la experimentacin y de retroalimentacin, dentro de un plan especfico y concreto
Elaboracin del Plan de Desarrollo

Elementos bsicos para construir un plan de Desarrollo Vaco
Diferencia que existe entre las Competencias que exhibe el individuo y las requeridas por el nivel de carrera correspondiente, expresadas en trminos conductuales Actividades concretas que estn destinadas a llenar el vaco establecido
Opciones
Acciones
Descripcin de las acciones sugeridas, incluyendo detalles que permitan hacer seguimiento y control apropiado Indica los resultados y / o productos finales que se deben obtener en fechas especficas que permitan hacer conclusiones sobre el progreso alcanzado en la ejecucin de la actividad y llenado del vaco detectado Se refiere a la calificacin que se atribuye a la efectividad con la cual se llen el vaco. La calificacin se asigna evaluando al individuo al final del ciclo anual
Resultados
Evaluacin

Elementos bsicos para construir un plan de Desarrollo
Diferencia que existe entre las Competencias que exhibe el individuo y las requeridas por el nivel de carrera correspondiente, expresadas en trminos conductuales Ejemplos Orientacin al Servicio al Cliente:el evaluado muestra una fuerte orientacin al cliente pero no siempre es capaz de de anticipar en forma adecuada las necesidades del cliente. En ocasiones no trabaja con perspectiva de largo plazo
Vaco
Opciones Acciones
Resultados
Evaluacin
Liderazgo de Equipo: acta para lograr un clima de cooperacin y promueve la reputacin del equipo ante terceros; sin embargo, no es capaz discutir abiertamente los conflictos del equipo. Evita y / o esconde el problema

Elementos bsicos para construir un plan de Desarrollo Vaco Opciones Acciones
Actividades concretas que estn destinadas a llenar el vaco establecido
Ejemplos Orientacin al Servicio al Cliente:
Realizar encargos en posiciones distintas al que est ocupando Recibir entrenamiento formal en reas especficas Participar en actividades de consultora interna Formar parte de un equipo liderado por una rsona de comprobada efectividad Participar en charlas y seminarios Recibir entrenamiento formal Leer publicaciones especilizadas Liderar proyectos especiales de caractersticas predefinidas
Liderazgo de Equipo:
Resultados
Evaluacin

Para la seleccin de diversas opciones es necesario mantener un men actualizado de estas
Opcin de Desarrollo Propsito
Actividades
Planear una reunin, una conferencia o una convencin fuera del lugar de trabajo Manejar una negociacin con un cliente Trabajar con un equipo encargado de cerrar una planta industrial
Impacto e influencia
Ser parte de un equipo de un proyecto especial
Trabajo en Equipo y cooperacin Liderazgo de Equipo Motivacin al Logro
Salir del lugar de trabajo para detectar y analizar problemas existentes (ej: lidiar con un cliente insatisfecho
Lanzar un nuevo programa o producto Desarrollar equipos de trabajo donde los miembro sean expertos y la persona no Manejar una crisis del negocio (ej: una huelga) Asignar proyectos imposibles (donde la ltima persona que lo intent fracas) Supervisar un proyecto de reduccin de costos
Motivacin al Logro Desarrollo de Relaciones Liderazgo de Equipo Trabajo en equipo y Cooperacin Iniciativa Innovacin
Tareas sobre resolucin de problemas

Elementos bsicos para construir un plan de Desarrollo
Vaco
Opciones
Descripcin de las acciones sugeridas, incluyendo detalles que permitan hacer seguimiento y control apropiado
Ejemplos
Orientacin al Servicio al Cliente: Asignacin de tres meses a la Gerencia de Mercadeo, en actividades que impliquen trato directo con el cliente Participacin en el proyecto de mejora del clima organizacional de la empresa con un equipo multifuncional Participacin en proyectos liderados por R. Gmez, de quien recibir apoyo continuo Asistencia del programa de Gerencia de Equipo de Alto Desempeo ofrecido por la U. Javeriana Fecha Inicio Fecha Final
Acciones
Resultados
Evaluacin

Elementos bsicos para construir un plan de Desarrollo Vaco Opciones
Indica los resultados y / o productos finales que se deben obtener en fechas especficas que permitan hacer conclusiones sobre el progreso alcanzado en la ejecucin de la actividad y llenado del vaco detectado
Ejemplos
Orientacin al Servicio al Cliente:
Acciones
Al concluir la pasanta por la Gerencia de Mercadeo, en la fecha indicada, el individuo implemento un sistema que permite monitorear de forma continua la satisfaccin de los clientes
Resultados
Evaluacin
El individuo complet el programa de Gerencia de Equipos de Alto desempeo en el tiempo planeado

Elementos bsicos para construir un plan de Desarrollo Vaco Opciones
Se refiere a la calificacin que se atribuye a la efectividad con la cual se llen el vaco. La calificacin se asigna evaluando al individuo al final del ciclo anual
Ejemplos
Orientacin al Servicio al Cliente:
Acciones
Pasanta en Mercadeo: el individuo ha mostrado progresos evidentes en su orientacin de servicio al cliente que se manifiestan en conductas antes no exhibidas y cuya nueva evaluacin muestra un aumento en la escala de un punto
Resultados
Programa de gerencia de Equipos de Alto Desempeo: el individuo concluyo el programa con altos honores y con un aumento en la evaluacin de competencias de 5% Particip en un equipo de trabajo y apoyo continuo: an existen algunas reas de mejora, no aumento el porcentaje de ajuste al perfil
Evaluacin

PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL
Nombre Fecha
Cargo
Vaco Opciones Acciones
Supervisor
Fecha Inicio Fecha Final Resultados Nuevo Vaco
Plan de Carrera
Bsqueda y Seleccin
Gestin de Desempeo
Competencias
Plan de Carrera
Es el mapa de trayectorias que une los diferentes puestos de trabajo que se pueden encadenar durante el ciclo de vida profesional de las personas en una empresa
Modelos de Carrera
Lineal
Los modelos de carrera tradicionales estn asociados a la linealidad; se entienden como subir una escalera hasta la cima
Flexible
La realidad de hoy (estructuras planas, flexibilidad, retos permanentes, empoderamiento, aprendizaje) hace necesario un enfoque multidiciplinario, no lineal, en el cual se pueden dar movimientos en cualquier sentido, facilitando a las personas la oportunidad de adquirir conocimientos, desarrollarse personalmente y poner en prctica su libertad de accin
Plan de Carrera
Modelos de Carrera
Organizacin Auto Diseada
Hoy se estn viendo ya organizaciones que son capaces de enfrentarse

a entornos cambiantes a travs de la improvisacin, de personas ms generalistas, basados en redes de servicios; estas organizaciones se
centran en las capacidades y procesos organizacionales y/o en las

competencias que las personas deben adquirir para gestionar el cambio, en lugar e fijarse en los puestos de trabajo
El esquema de trabajo que se seleccione debe apoyar la mejora de los resultados financieros de la empresa y conseguir la realizacin profesional de los individuos
MOVILIDAD DE CARGOS
IMPACTO ESTRATEGICO NIVELES

ALTA DIRECCION GERENTES SERVICIOS FINANZAS COMERCIAL OPERACION
PROFESIONALES
TECNICOS
OPERATIVOS AUXILIARES
Plan de Carrera
Este mtodo para el desarrollo de futuras competencias que se basa en la colocacin de personas en puestos de trabajo cuidadosamente seleccionados para ofrecerle oportunidades para desarrollar las competencias de puestos ms altos Implica analizar los puestos de trabajo en trminos de las actividades que desarrolla y de las conductas necesarias Se identifican familias de cargos y estos se conectan entre s, especificando las competencias caracterizan a cada uno de ellos y que a su vez marcan una diferencia clara entre los pasos de esta cadena
Para pasar de un puesto a otro se deben dominar las competencias presedentes
Plan de Carrera
Supervisor Operacin Orientar a otros Inters por el Orden
5
Director Unidad 1 Orientar a otros
Director Unidad 2 Orientar a otros
5
4
Ingeniero Junior Razonamiento Analtico Inters por el Orden
Ingeniero Razonamiento analtico Inters por el Orden
Ingeniero Senior Persuasin Logros
Director Programa Confianza en s mismo Autocotrol Influencia Direccin Grupos Flexibilidad

3
Director Investigacin Utilizacin conceptos Logros Iniciativa Tenacidad Desarrollo de otros
Vendedor Tcnico Jr Razonamiento Analtico Flexibilidad
Vendedor Tcnico Razonamiento Analtico Flexibilidad
Ascensos permitidos en caso de que poseanlas siguientes competencias:

3 1 2
Inters por el orden Inters por el orden Desarrollar a los otros Confianza en s mismo Autocontrol
4
Impacto personal Confianza en s mismo Flexibilidad Autocontrol Direccin Grupos Confianza en s mismo Autocontrol Razonamiento analtico
Director Ventas Desarrollar a otros Conciencia interper. Impacto personal Logros Iniciativa
Director de Planta Tenacidad. Desarrollar a otros
Plan de Carrera
Estructura del Plan de Carrera
Un Plan de Carrera incluye:
Descripcin de las responsabilidades y/o tareas requeridas Modelo de competencias para los cargos incluidos en el Plan Descripcin detallada de los comportamientos incluidos en cada competencia Perfiles de cada cargo incluido
Mapa de carreras dentro de la empresa

Vacos encontrados al comparar a las personas frente a los cargos Recomendaciones de formacin o seleccin para cada competencia del Plan
Plan de Sucesin
El Plan de Sucesin es un mecanismo para llevar a la prctica el modelo de competencias seleccionado y busca la mejor adecuacin entre las personas y los puestos claves de la empresa, buscando garantizar que siempre exista un reemplazo para las personas claves que salen de la organizacin o cambian a otras posiciones .
Se centra en la identificacin de los candidatos ms idneos y con mayor potencial para los cargos de mayor valor agregado para la organizacin Es importante que la sucesin se base en conceptos duraderos que estn fuertemente relacionados con la misin y valores de la empresa: las competencias llenan esta necesidad pues relacionan la estrategia de la empresa con las conductas que distinguen a los mejores Los vacos de competencias de los empleados con potencial incluidos en un plan de sucesin, permite establecer un plan de desarrollo tanto para las necesidades actuales como para las futuras que se visualizan el Plan de Sucesin
Plan de Sucesin
CARGO: Vicepresidencia AREA: Comercial TITULAR: R. Rojas Cargo Director Area Norte Titular Evaluacin Desempeo A. Gmez Sobresaliente Edad Evaluacin Potencial 37 Alto Pasos de Carrera Listo Plazo Director Estudios Mkt 12-18 meses Reemplazo Nombre/Puesto Listo Plazo B. Acosta si Cargo Director Ventas Titular C. Rico Edad 45 Pasos de Carrera Evaluacin Desempeo Sobresaliente Evaluacin Potencial Alto Listo Plazo Si Plazo 12 meses Cargo Director Estudios Marketing Titular P. Home Edad 38 Pasos de Carrera Evaluacin Desempeo Buena Evaluacin Potencial Alto Listo Plazo Si Plazo
Reemplazo Nombre/Puesto Listo A. Gmez/Director Area Norte Si Cargo Director Area Oeste
Reemplazo Nombre/Puesto Listo B. Acosta /Director Area Oeste A. Gmez/Director Area Norte Si
Titular Evaluacin Desempeo B. Acosta Buena Edad Evaluacin Potencial 35 Alto Pasos de Carrera Listo Plazo Director ventas 12 meses Director Area Norte Si Reemplazo Nombre/Puesto Listo Plazo D.caro/Vendedor Senior Si
Evaluacin del Desempeo
Bsqueda y Seleccin
Gestin de Desempeo
Competencias
Desempeo
El objetivo fundamental de toda organizacin es producir resultados para asegurar el cumplimiento de su misin
Modelo de Desempeo
Causas
Factores Individuales Factores Empresariales Factores Externos
Desempeo
Cargo/ Rol
Consecuencias
Logro de Objetivos Cumplimiento de Funciones
Grupo Individuo
Plan de Mejoramiento
Reconocimiento
Factores Individuales Conocimientos Experiencia Competencias Creencias y Valores Condiciones Fsicas Nivel Social y Cultural Capacidad de aprender
Factores Empresariales Filosofa Objetivos y polticas Estrategias Estructura Procesos Recursos Cultura Organizacional
Factores Externos Economa Poltica Mercados Competencia Sociedad Tecnologa Regulaciones
Planeacin, Mejoramiento y Evaluacin del Desempeo
Es un proceso gerencial que busca asegurar el logro de los objetivos de la empresa, de sus distintas reas, de los equipos de trabajo y de los empleados. Se realiza con base en el anlisis y comparacin de los resultados esperados frente a los logros obtenidos, as como en la identificacin y puesta en prctica de acciones de mejoramiento. Exige planear, acordar, controlar, evaluar y, finalmente, recomendar acciones de mejoramiento para el empleado
Propsitos del Proceso
Desarrollar un proceso que facilite la mejora permanente del desempeo en el trabajo, de manera que se puedan alcanzar los objetivos establecidos en el plan acordado Contribuir a la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente interno y externo, mediante la identificacin y puesta en prctica de acciones que permitan mantener altos niveles de servicio
Aplicar una herramienta gerencial que fortalezca la planeacin y administracin de la organizacin, basada en los objetivos y metas de los equipos y / o cargos
Propsitos del Proceso (Continuacin)
Apoyar en el desarrollo personal y profesional de las personas, mediante la identificacin de sus fortalezas y reas de desarrollo y la puesta en marcha de las acciones de mejoramiento personal dentro del cargo Fortalecer la relacin de trabajo entre los lideres y sus colaboradores directos, mediante una clara comunicacin del aporte esperado y la gua constante en el desempeo de las funciones
Retribuir el desempeo de las personas con base en su contribucin al xito de la organizacin, mediante la asignacin de remuneraciones basadas en el logro de objetivos pactados
Polticas de la Empresa
Ejemplos de polticas generales de una empresa:
En toda la compaa se evaluar por resultados y se definirn las competencias para la organizacin y/o para cada cargo Se har una planeacin y acuerdo del desempeo, con base en la definicin de las responsabilidades para cada equipo / cargo
Lder y colaborador acordarn las metas para cada perodo
Polticas de la Empresa (Continuacin)
La evaluacin la har el jefe inmediato apoyndose en la informacin del cliente, sus compaeros, colaboradores y la auto-evaluacin del funcionario Se evaluar el desempeo una vez al ao / semestre y los resultados servirn de base para establecer un reconocimiento econmico como estmulo a la productividad
Se har en forma independiente de perodos anteriores

Participaran todos los trabajadores de la empresa
Polticas de la Empresa (Continuacin)
Se har seguimiento permanente al desempeo para establecer los correctivos que sean necesarios La evaluacin se utilizar como apoyo para otros procesos de mejoramiento individual, grupal y organizacional tales como: seleccin, desarrollo y salarios Los indicadores de logro para la organizacin, equipo y / o el cargo estarn relacionados con el plan estratgico de la empresa
Etapas del Proceso de Mejoramiento del Desempeo
Planeacin y Acuerdo
Seguimiento y Mejoramiento Evaluacin
Seis meses
Etapas del Proceso
Primera etapa: planeacin y acuerdo

Planeacin del desempeo Establecer qu se espera de las personas en un perodo especfico; implica convertir el plan estratgico de la compaa y de cada rea, en planes especficos para definir la contribucin de cada funcionario Acuerdo del desempeo Acuerdo entre jefe y colaborador en el cual se comunica, analiza y aclara cules deben ser los resultados a alcanzar en el perodo y la forma de alcanzarlos
Etapas del Proceso
(continuacin...)
Segunda etapa: seguimiento y mejoramiento

Realizar un seguimiento peridico, con el fin de analizar la evolucin del plan, identificar las causas y razones de los resultados obtenidos, identificar y poner en prctica acciones de mejoramiento
Etapas del Proceso
(continuacin...)
Tercera etapa: evaluacin del desempeo

Establecer el nivel de logro de los resultados esperados, una vez finalizado el perodo en que se deban producir y analizar los factores que influyeron en ese logro, para definir acciones de mejoramiento
Preparacin de la evaluacin Obtener la informacin necesaria y diligenciar los formatos establecidos Entrevista de evaluacin Presentar y analizar los resultados con el evaluado Planeacin y acuerdo perodo siguiente Planear y contratar el desempeo del perodo siguiente
Gestin Integral de Desempeo

Misin
Estrategia de la Empresa Cultura y Valores
Objetivos
Plan Grupal / individual de Desempeo

Competencias
Objetivos de la Empresa Descripciones de Conductas
REVISION
ENSEANZA PRACTICA
Plan de Desempeo
Definicin del Rumbo a Seguir
Objetivos Indicadores
Financieros
Metas
Iniciativas
Clientes
Procesos Aprendizaje
Alinear los equipos a la Estrategia Organizacional

Se requiere traducir la misin de la empresa en el propsito del equipo / individuo
Organizacin
Misin Filosofa Objetivos
Estrategias Polticas Normas
Demandas Propsito Equipo / Individuo Objetivos Proceso Responsables
Plan de Desempeo
Objetivos
Peso
Indicadores
Metas
Acciones
Plan de Desempeo
Objetivos
Resultados esperados permanentemente en el cargo
Peso de cada Resultado

Importancia de cada objetivo dentro del total del cargo
Indicadores de Resultados
Expresin cuantitativa que permite medir el nivel de logro de las metas establecidas
Metas
Cuantificacin de los objetivos para un perodo especfico
Plan de Desempeo
Evaluacin
Plan de Desempeo y Resultados
Objetivo Peso Indicador Meta Acciones Resultado Logro Ponderacin
Plan de Desempeo
(continuacin....)
Resultado Obtenido
Meta obtenida en el perodo evaluado
Nivel de Logro
Porcentaje en que se ha alcanzado la meta esperada
Ponderacin de Resultados
Contribucin de cada meta obtenida con relacin al resultado final del cargo
Resultado Final
Cifra que representa el nivel de desempeo total obtenido en el cargo
Nivel de Desempeo
Grado de xito o fracaso, de acuerdo con el resultado final obtenido
Ejemplo
Resultado Esperado
Peso
Indicador
Meta
Resultado Obtenido
Logro
Ponderacin
Lograr nivel de ventas
70%
obtenido/ presupuestado
50
40
80%
56%
Crecimiento base clientes
20%
obtenido/ presupuestado
20
20
100%
20%
Cartera sana
10%
das rotacin
30
36
80%
8%
RESULTADO FINAL
84%
Plan de Desempeo
Evaluacin
Objetivos/Resultados
Causas
Acciones de Mejoramiento
Niveles de Desempeo
Extraordinario
Los resultados obtenidos en el desempeo del cargo muestran un esfuerzo y productividad excepcionales. La Empresa analiza las capacidades sobresalientes del individuo para un plan de carrera especial
Muy Bueno
Los resultados obtenidos en el cargo son claramente superiores a los esperados normalmente; su desempeo, esfuerzo y productividad son superiores al comn de los empleados
Adecuado
Se alcanzan los resultados que normalmente se esperan dentro del cargo; se cumple con las metas definidas
Insuficiente
Los resultados obtenidos estn claramente por debajo de lo esperado normalmente para el cargo; se deben tomar acciones correctivas inmediatas y mejorar sustancialmente el desempeo a corto plazo.
Deficiente
Los resultados obtenidos en el cargo son muy pobres para lo esperado normalmente. El titular del cargo debe salir de la Empresa
Niveles de Desempeo
Ejemplo
Nivel de Desempeo Rango de Variacin del Resultado Final
Extraordinario Muy Bueno Adecuado Insuficiente Deficiente
115% en adelante 105% a 114% 95% a 104% 80% a 94% menos de 80%
Evaluacin de Competencias Contra Perfil Objetivo

Objetivo Empleado
Competencias
1
Comunicacin Influencia Trabajo Equipo Solucin Problemas 2
Nivel
3 4
Ajuste al Perfil Objetivo
Perfil Competencias Objetivo Comunicacin Influencia Trabajo Equipo 2 3 2
Pedro 1 3 2
Pedro esta en el 92% del objetivo; Se encuentra dentro del rango de aceptacin
Solucin Problemas 2
Innovacin Promedio 3 2.4
3
2 2.2
Opcin: Ponderar Competencias
Acciones de Mejoramiento
Son los esfuerzos que realiza la Organizacin y sus colaboradores, tendientes a mejorar el desempeo empresarial e individual.

Procesos de auto-conocimiento Re-asignacin de roles Acompaamiento del Lder (Coaching) Empoderamiento Aprendizaje de las vivencias Asignacin de retos Capacitacin y Entrenamiento Mejoramiento de los procesos de trabajo
Responsabilidades
Los Lderes debern
Identificar los resultados esperados para cada rea Asignar a sus colaboradores las responsabilidades por los resultados propios Acordar las metas para el perodo y el modo de alcanzarlas Planear y programar las acciones determinantes del xito en la consecucin de las metas Controlar y evaluar el desempeo y tomar las acciones correctivas para mejorar los resultados Comunicar, motivar y reconocer en funcin de los objetivos organizacionales e individuales
Responsabilidades
Los colaboradores debern: Participar en la definicin y determinacin de los resultados y acuerdos de funcionamiento Acordar las metas y el modo de acordarlas Usar el auto-control como medio de mejorar el desempeo Tomar parte en las acciones correctivas
Responsabilidades
El rea de Recursos Humanos deber:

Coordinar el proceso Apoyar su aplicacin Asesorar a jefes y trabajadores Entrenar en las correspondientes fases Articular con otros procesos Mantener actualizado los datos del proceso Lograr el xito

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CURSO

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

EPN - Quito - Ecuador

Objetivo del Curso

Qu son las Competencias

Nuevas Conductas y Habilidades Requeridas

Hacer Reales los Valores

Del Desempeo a la Contribucin

Llevar a cabo algo establecido por los procedimientos Llenar un requerimiento

...para algn propsito.

Qu son las Competencias

Son observables, medibles y claramente vinculadas al desempeo

Qu son las Competencias

Aptitudes y + Experiencia personalidad

Qu son las Competencias

Qu son las Competencias

Qu son las Competencias

Qu son las Competencias

El acuerdo de trabajo Define Nuevas Expectativas

Nuevo Acuerdo Percibido

Un trabajo Seguro Incremento constante en el salario Seguridad Financiera

Un trabajo, si podemos Gestos que dicen nos importan El mismo pago

Un ambiente de trabajo retador Soporte para su desarrollo Retribucin por su contribucin

Las competencias pueden enviar el mensaje correcto

Promociones no son el nico plan de carrera.

Competencias: Plataforma para todos los Sistemas de RH

Competencias v.s. Caractersticas de Personalidad

Identificadas Desarrolladas Medidas

Son difciles o imposibles de:

Identificar Cambiar Medir

Habilidades Conductas Conocimientos Demostrados

Motivos Actitudes Rasgos Estados mentales

Objetivos de la Aplicacin de Competencias

II. Modelo de Competencias:

Fases para su Construccin

Equipo Central de Trabajo

El equipo de Recursos Humanos, con conocimientos buenos sobre el tema

Se deben conformar equipos ms especficos para la resolucin de problemas tcnicos concretos

Modelos de Competencias Fases para su construccin

Disear el Modelo de competencias

Modelos de Competencias Fases para su construccin

Evaluar el Estado de Preparacin Clarificar la Estrategia Identificar Evaluar Capacidades Organizacionales

Evaluar Estado de Preparacin

Modelos de Competencias Fases para su construccin

Evaluar el Estado de Preparacin Clarificar la Estrategia Identificar y Evaluar Capacidades Organizacionales

Qu aporta la Clarificacin de la Estrategia

Consenso sobre las capacidades requeridas

Punto de partida sensible para el desarrollo de competencias

Empresa de Muebles para el Hogar

Satisfacer Necesidades de un Grupo

Propuesta de Valor Agregado a los Clientes

Propuesta de Valor Agregado a los Clientes

Atributos del producto/servicio

Propuesta de Valor Agregado a los Clientes

Atributos del producto/servicio

Indicadores-clave de los clientes

Construccin de los productos / servicios

Entrega de los productos / Servicios

Definicin del Rumbo a Seguir Plan de Desempeo

Indicadores Indicadores Metas Metas Iniciativas Iniciativas

Aumentar Productividad del Personal

Produccin / Costo Laboral

Capacitar y mejorar condiciones de trabajo