Liderazgo

LIDERAZGO
Facilitador Mtro. Arturo Monzn Gonzlez
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Los maestros de la antiguedad decan "si quieres saber una cosa, estdiala. Si quieres conocer una cosa, practcala. Si quieres dominar una cosa, ensala".
Mtro. Arturo Monzn Gonzlez
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Poder
Es la capacidad para influr en las decisiones
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Fuentes de Poder
Coercitivo De recompensa Legitimidad Experto Referencia
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Fuentes de Poder
Coercitivo: poder que depende del miedo De recompensa: poder que se basa en la habilidad para dar algo que otras personas podrn apreciar. Legitimidad: poder con base en el puesto o funcin personal en una estructura organizacional. Experto: Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial o en los conocimientos de la persona. Referencia: poder que se basa en la identificacin con una persona que tiene recursos, o caractersticas personales deseables.
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Poder
historia
Permitame ilustrar lo que quiero decir cuando digo que usted tiene poder si percibe que lo tiene. Imagnese a un preso en la celda de castigo. Las autoridades le han quitado los cordones de los zapatos y el cinturn porque no quieren que se haga dao. El desafortunado va de un lado a otro de la celda cogindose los pantalones con la mano izquierda. No slo porque carece de cinturn sino porque ha perdido cinco kilos. La comida que le pasan por debajo de la puerta es psima y se niega a comerla. Pero, ahora, cuando se pasa los dedos por las costillas. Siente el olor de un cigarrillo malboro. Su marca favorita. A travs de una mirilla diminuta, observa a un guardia solitario que en el pasillo fuma con placer. Desesperado por el deseo de fumar un cigarrillo, el preso llama a la puerta respetuosamente con los nudillos de su mano derecha.. El guardi se acerca a desgana y pregunta con malos modos: Qu quiere? El preso contesta: Quisiera un cigarrillo, por favor...de la marca que est fumando, Malboro. Errneamente el guardia percibe al preso como un ser impotente, por tanto grue con desprecio y da media vuelta, el preso percibe la situacin de forma diferente. Tiene conciencia de sus opciones:
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Poder historia
Est dispuesto a probar sus posibilidades y correr riesgos, de modo que vuelve a llamar a la puerta con la mano derecha, esta vez de forma autoritaria.
El guardia, exhalando una nube de humo, gira la cabeza con irritacin, Ahora qu quiere? El preso contesta: Por favor, quiero uno de sus cigarrillos en los prximos 30 segundos. Si no me lo da, me voy a golpear la cabeza contra el muro de cemento hasta que pierda el conocimiento y est lleno de sangre. Cuando me recojan del suelo y me reanimen los funcionarios, jurar que usted lo hizo.
Seguramente no me creern, pero piense en todas las declaraciones que tendr que hacer y todas las comisiones ante las que tendr que rendir cuentas. Piense en los informes que escribir por triplicado. Piense en todo el papeleo en que estaba enredado, todo ello por no darme un miserable Malboro. Nada ms por un cigarrillo y le prometo no volver a molestarle. Pasa el guardia un cigarrillo por la mirilla? Pues,...Si. Le da fuego? Pues...Si. Por qu? Porque este ha hecho un rpido anlisis costo-beneficio de la situacin. Dentro de lo razonable, pues usted puede hacer lo que quiere si es conciente de sus opciones; si prueba sus posibilidades si se arriesga de forma claculada y basado en una slida informacin; y si se cree que tiene poder.
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Poder y eleccin de una estrategia

Habiendo esbozado a grandes rasgos una teora relativa al ejercicio del poder en los sistemas sociales, podemos ahora centrarnos en la cuestin de la eleccin de una estrategia.
Puesto que la aceptacin del cambio por parte de los destinatarios se lleva a cabo esencialmente a travs de un proceso de influencia, el agente deber prestar especial atencin a los procesos de influencia que operan dentro de su estrategia, para despus buscar los medios a los que habr de recurrir. Por lo tanto, ser conveniente para l interrogarse acerca de sus fuentes de poder, para evaluar en qu forma intentar repartir la influencia entre l mismo y los destinatarios.
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De acuerdo a la lgica de este cuadro, se entiende que mientras ms posea el agente recursos valorados por los destinatarios en relacin con la meta del cambio, ms poder tendr y, por consiguiente, ms libertad tendr para emplear estrategias cercanas a la imposicin. Inversamente, mientras menos posea el agente recursos valorados por los destinatarios, menos poder tendr y, por consiguiente, menor ser su libertad para emplear estrategias coercitivas.
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Cabe observar que la posicin de cada estrategia sobre el eje diagonal no corresponde a un porcentaje de absoluto poder. Ms bien indica una orden de magnitud que un nmero mgico, una zona ms bien que un lugar fijo.
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Siete estrategias en funcin del poder del agente

Imposicin 100
Persuasin
75
Consulta
Cogestin 50
Presiones
Sugerencias
25
0 25 50 75 100
Ayuda en lo referente al proceso
Parte de poder de los destinatarios

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AGENTE DE CAMBIO
Elige al mismo tiempo los objetivos, los medios y el escenario de implantacin. Informa a las personas de las decisiones tomadas, casi siempre justificndolas. Decide al mismo tiempo acerca de los objetivos, los medios y el esquema de implantacin; luego, intenta convencer a las personas de suscribir voluntariamente a su proyecto. En caso de no lograrlo, podr, dependiendo de su poder real y de sus disposiciones, exponerse a la influencia de las personas o recurrir a la imposicin.
ESTRATEGIA
Imposicin
DESTINATARIOS
Estn obligados a acatar estas decisiones y, por lo tanto, a aceptar los cambios anunciados, a no ser que puedan escabullirse Ven que se les presenta un proyecto, con una invitacin ms o menos explcita a aceptarlo. A travs de esta invitacin, las personas sienten relativamente poca libertad para ejercer influencia, con la sola opcin de tomar o dejar el proyecto.
Persuasin
Liderazgo
ESTRATEGIA
Consulta
AGENTE DE CAMBIO
Se reserva el poder de tomar la ltima decisin. Sin embargo, ofrece a los destinatarios la oportunidad de influir en esta decisin, invitndoles a formular sugerencias, opiniones y manifestar sus reacciones. Sin embargo, no se compromete a atenerse a dichas opiniones.
DESTINATARIOS
Se les invita a influir en una o varias eventuales decisiones. Sin embargo, carecen de control sobre esta influencia, porque no participan en la decisin final. Por lo tanto, no tienen ninguna garanta de que su opinin ser tomada en cuenta.
Cogestin
Comparte integralmente su poder de tal manera que los destinatarios tienen el mismo poder que l para elegir los objetivos y los medios de cambio. Por ello, se entiende que no habr decisin sino hasta que las dos partes hayan coincidido.
Comparten con el agente el poder de decidir acerca de los objetivos y procedimientos de cambio. En cierta forma tienen derecho de veto, ya que, en caso de no llegar a un acuerdo con el agente, tienen la posibilidad de neutralizar el eventual proceso de cambio.
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ESTRATEGIA
Presiones
AGENTE DE CAMBIO
No tiene la capacidad formal para orientar la eleccin de los objetivos y procedimientos del cambio. Sin embargo, goza de la suficiente influencia informal para encauzar la opinin de los destinatarios hacia la orientacin por l favorecida.
DESTINATARIOS
Tienen la capacidad para elegir los objetivos y procedimientos del cambio; sin embargo, persiben las sugerencias del agente como presiones para conformarse, por lo menos en parte, al punto de vista de ste. De ah concluyen que su poder no es del todo absoluto y se sienten un tanto incmodos al ignorar las presiones del agente.
Gozan de mucha libertad en cuanto a la eleccin de los objetivos y procedimientos de cambio y por consiguiente, perciben la informacin proporcionada por el agente como uno de tantos datos que podrn tomar en cuenta en el proceso de decisin.
Sugerencias
Al no disponer de mucho poder sobre los objetivos y procedimientos de cambio, se concreta a formular sugerencias, con la esperanza de que stas condicionen las decisiones de los destinatarios.
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ESTRATEGIA
Ayuda en lo referente al proceso
AGENTE DE CAMBIO
El agente prcticamente no tiene ningn poder sobre los objetivos y procedimientos del cambio (ya sea voluntaria o involuntariamente). Sin embargo, dispone de recursos que puede poner a disposicin de los destinatarios para encaminarlos hacia la toma de decisiones satisfactorias para ellos. Por lo tanto, interviene en lo relativo al proceso de toma de decisin
DESTINATARIOS
Disponen de un poder casi absoluto sobre los objetivos y procedimientos del cambio. Recurren a los servicios del agente para que ste los ayude a encontrar un procedimiento lcido y sistemtico para determinar los diferentes aspectos del cambio e implantar ste. Por lo tanto sin dejar de ser los dueos del contenido, se exponen a la influencia del agente.
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Autoridad
Es el derecho inherente a un puesto o funcin administrativa para dar rdenes y esperar que sean obedecidas.
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Ciclo del desempeo-satisfaccin-esfuerzo

Satisfaccin o Insatisfaccin
Desempeo
Recompensa
Percepcin de Equidad de las Recompensas
Esfuerzo
Mayor o Menor Compromiso
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Lder
Es aquella persona con capacidad de influr en otras
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Concepto de Liderazgo
Es el comportamiento que adopta el dirigente al ejercer su autoridad e influencia personal con sus colaboradores. Este comportamiento es la mezcla de sus cualidades innatas, su experiencia y su percepcin de las circunstancias en que debe realizarse la tarea.
FIORE, Michael; STRAUSS, Paul; How to Develop Dynamic Leadership, John Willey and Sons, New York, EUA, 1977.
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Proceso de Liderazgo
El lider identifica las Necesidades de los empleados Se establecen Metas adecuadas El lder relaciona Recompensas con metas El lder ofrece ayuda En la trayectoria del Empleado hacia Las metas
Empleados y organizacin Alcanzan mejor Sus metas
Existe desempeo eficiente
Los empleados estn Satisfechos y motivados Y aceptan al lder
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Perfil de los Lderes
Caractersticas personales que se requieren para un liderazgo efectivo en nuestros das.
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Perfil de los Lderes

Se supone que aquellas personas dotadas de esa caracterstica especial que es el liderazgo son figuras excepcionales que estn ms all de toda posibilidad de anlisis racional. Por otro lado proporcionar liderazgo efectivo no es tarea fcil, al menos en puestos importantes, porque de otra forma nos encontraramos con una enorme abundancia de lderes en la historia.
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Requisitos para un Liderazgo efectivo en la Alta Direccin

Conocimientos del sector industrial y la organizacin. Relaciones en la empresa y sector industrial. Reputacin e historial Potencial y habilidad. Valores personales Motivacin. Fuerte impulso rector.
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Caso de estudio: Ludovico el Loco

Hace unos 10 aos el ingeniero Ludovico Fullfeder organiz la Fullfeder Pen Company, de la cual l mismo fue presidente y gerente general. Al principio la empresa tena unos 12 empleados dedicados a la fabricacin y montaje de una lnea completa de bolgrafos de alta calidad, que Ludovico diseaba y patentaba. Al ampliarse las ventas, el gerente iba ensanchando las instalaciones de produccin y el personal de empleados para atender los nuevos pedidos, que provenan principalmente de clientes que queran plumas especiales para fines de publicidad. En 1973 la Macro Pen Industries compr la Fullfeder Pen. Esta fue reorganizada y Ludovico fue elegido presidente de la nueva compaa. Al mismo tiempo, la Macro Pen le recomend que desarrollara una estructura organizacional, cosa que el nunca haba considerado necesaria. Aqu el que piensa siempre he sido yo, le deca a un amigo.
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Ludovico es un hombre tenaz y est acostumbrado a manejar la fbrica de una manera informal, pero sin embargo acept a regaadientes y produjo un organigrama (ver cuadro 1) sin consultar con la administracin de la Macro Pen. Esta estructura organizacional se puso en vigor y durante un ao ms o menos pareci que funcionaba bien. Durante ese tiempo, Ludovico el Loco como lo apodaron los obreros por un programa de televisin relativo al rey de Baviera Ludovico II, trabaj frenticamente para hacer que el organigrama funcionara. Trabajaba de 12 a 14 horas diarias y pasaba gran parte de ese tiempo en la planta supervisando la lnea de produccin. Cuando no estaba vigilando el programa de manufactura, iba de un departamento a otro resolviendo diversos problemas.
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CUADRO 1
Presidente
Gerente Administrativo
Gerente de Ventas
Supervisor de diseo
Superintendente De la planta
Oficial de Control de Inventario
Supervisor de Control de calidad
Agentes de ventas
43 capataces 300 trabajadores De produccin
Coordinador de Produccin
Oficial de contabilidad
Gerente de publicidad
Supervisor de investigaciones
Gerente de compras
Supervisor de personal
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En un da tpico Ludovico:
1.
2. 3. 4.
Orden a Compras cambiar de proveedores del material plstico bsico para los tubos de las plumas.
Contrat a un nuevo empleado para que trabajara en la oficina en cuentas por cobrar. Revis y corrigi el texto de un anuncio para una revista del ramo. Aceler el despacho de plumas para un cliente viejo.
Despus de un ao de este tipo de administracin, Ludovico se dio cuenta de que la estructura no funcionaba adecuadamente. Se presentaban interrupciones continuas en la produccin, las ventas disminuan, y las utilidades bajaban; y, para colmo de males, el mdico le orden moderar su ritmo de trabajo.
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Ludovico crea que el problema estaba en le rozamiento que se haba producido entre los jefes de departamento, que no queran cooperar. Le pareca que solo haba una solucin: despedir a los dscolos que tenan a su cargo varios departamentos y reemplazarlos con personal nuevo y ms dispuesto a cooperar. Cuestionario
1. 2. Cul es el defecto bsico del organigrama de Ludovico el Loco? Se resolvera el problema despachando a varios de los dscolos? Supngase que usted es un consultor de administracin contratado por la Macro Pen. Qu recomendaciones especficas hara, incluyendo un nuevo organigrama?
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Todo es cuestin de modo

Un hombre decidi administrar dosis masivas de aceite de hgado de bacalao a su perro Dobberman, porque le haban dicho que era muy bueno para los perros. De modo que cada da sujetaba entre sus rodillas la cabeza del animal, que se resista con todas sus fuerzas, le obligaba a abrir el hocico y le verta el aceite por el gaote.
Pero un da el perro logr soltarse y el aceite cay al suelo. Entonces, para asombro de su dueo, el perro volvi dcilmente a l con clara actitud de querer lamer la cuchara. Fue entonces cuando el hombre descubri que lo que el perro rechazaba no era el aceite, sino el modo de administrrselo.
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Tres Estilos de Liderazgos Clsicos
Autocrtico
Democrtico
Laissez-Faire
Liderazgo
Autocrtico
Tres estilos de Liderazgo

Democrtico
1. Todas las polticas son cuestiones de discusin y decisin en grupo orientadas y animadas por el lder.
Laissez - faire
1. Completa libertad para la decisin de grupo o individual, con un mnimo de participacin del lder.
1. El lder es quien determina la poltica
2. La tcnica y los pasos de las actividades son sealados por la autoridad, uno por uno, de manera que los futuros pasos son siempre inciertos hasta cierto punto
2. Perspectiva de actividad adquirida durante el perodo de discusin. Se trazan los pasos generales para alcanzar metas del grupo, y cuando se requiere asesora tcnica, el lder sugiere dos o ms alternativas de donde se elige 3. Los miembros estn libres para trabajar con quien prefieran, y la divisin depender de la decisin del grupo. 4. El lder es objetivo o basado en hechos cuando alaba o critica y trata de incorporarse al grupo en cuanto a espritu, pero sin realizar gran parte del trabajo.
2. Diversos materiales proporcionados por el lder que aclara que l o ella habrn de dar informacin cuando se les pida. Mnima participacin en discusin de trabajo. 3. Muy poca participacin de parte del lder para determinar trabajos y compaeros de trabajo.
3. El lder por lo general seala la tarea o trabajo especfico y compaero de trabajo para cada miembro 4. El lder tiende a actuar de una forma muy personal para alabar y criticar el trabajo de cada miembro; se mantiene ajeno de participacin activa de grupo, excepto cuando haga una demostracin
4. Comentarios espontneos y poco frecuentes respecto a actividades de miembros, salvo que se le pida, haciendo muy poco intento de evaluar y regular el curso de los eventos.
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Estilos Clsicos de Liderazgo

Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en el trabajador
Autocrtico
Democrtico
Laissez-faire
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RETRATO DE UNA DECISIN Tal vez recuerde el pnico causado hace algunos Aos cuando alguien puso veneno en las tabletas De Tylenol en E.U., ocasionando la muerte de Varias personas sin saber cul haba sido la Causa. James Burke, JefeEjecutivo de J&J, Ca. Fabricante de Tylenol, se vi frente a una de las Decisiones ms difciles de su vida Debera Retirar las tabletas Tylenol de todos los Establecimientos? El costo que representara sera enorme y las complicaciones Legales eran como para enloquecer a cualquiera. Su decisin Fue retirar el producto. Burke la atribuye a los valores sobre los que descansa su compaa. El Lema de J&J comienza: Creemos que nuestra mayor responsabilidad es Con los doctores, enfermeros y enfermeras y con los pacientes, con las Madres y todos los que usan nuestros productos y servicios Burke es Un ejemplo de un lder que conoca sus valores y los us para tomar Su decisin. Adems mantuvo concentrada la visin a largo plazo J&J sufri grandes prdidas financieras ese ao, pero la Ca. Se Recuper siendo ms fuerte que antes y con mayor confianza de Sus clientes que la hubieran podido comprar Con millones de dlares en propaganda
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El arte del Liderazgo

Liderar es un arte y no basta por tanta para ejercerlo, con el instinto que ms o menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humansticas. (EL LIDER SE HACE)
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Tres problemas del Liderazgo

Psicolgico Pedaggico Moral
Por aplicarlo sobre seres humanos, dotados de inteligencia, voluntad, pasiones y sentimientos
Por entraar la instruccin y la educacin del subordinado
Por regular las conductas de los subordinados influyendo en su comportamiento
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Liderar NO es:
Simplemente, dar rdenes, aunque se den con mucha energa y con ademanes autoritarios.
Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados.
Doblegar voluntades
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Liderar es:
Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfeccin que la naturaleza humana lleva consigo. Instruir: Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para proporcionar a los subordinados los conocimientos especficos que necesiten para cumplir sus misiones. Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educacin e instruccin en el mbito colectivo, desarrollen la comprensin y cooperacin entre todos.
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Aspectos del Liderazgo

JEFE IDEAL
Gua a sus hombres Obtiene obediencia voluntaria Inspira confianza y despierta entusiasmo Dice "NOSOTROS" Llega antes de la hora sealada Seala la infraccin Ensea como hacer
Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo
JEFE AUTORITARIO
Los arrea La obtiene imponiendo su autoridad Inspira temor o inquietud Dice "YO" Dice: "presntese a tiempo" Seala la pena para la infraccin "Sabe" cmo se hace Hace penoso el trabajo
Dice vamos Piensa en los hombres y en el objetivo
Dice "vaya Vd." Se preocupa slo por el objetivo.
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Aptitudes del Lder

CONOCIMIENTO DE:
- Direccin de hombres. - Mtodos de trabajo. - Tcnicas de organizacin - Leyes y reglamentos. - Procedimientos de mando y control. - Material y equipo a su cargo.
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Aptitudes del Lder

HABILIDAD PARA: - Planear y organizar el trabajo. - Apreciar situaciones y tomar decisiones.
- Instruir.
- Crear situaciones deseables - Descubrir facultades - Conseguir disciplina espontnea, basada en el convencimiento.
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Aptitudes del Lder

ACTITUD:
- Responsable. - De justicia. - Voluntariosa. - De cooperacin. - Comprensiva.
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Cualidades o atributos de un Buen Lder
- Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que supervisa.
- Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino tambin el para qu, cuando las circunstancias lo aconsejen. - Da rdenes e instrucciones claras y se cerciora de que stas han sido bien comprendidas. - No repite sus rdenes por sistema, por revelar flaqueza y falta de seguridad.
- No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido.
Liderazgo
- Prev, planifica y delega cometidos, pero nunca responsabilidades. - Mantiene ocupados a sus subordinados del modo ms adecuado a las aptitudes de cada uno y a las necesidades del trabajo. - Observa una conducta estable en sus actuaciones.
- Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo juzga honestamente.
- Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superacin en el trabajo. - Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona.
Liderazgo
- Sabe interpretar los reglamentos. No hace concesiones a las faltas de disciplina y presta atencin a las reclamaciones justas. - Demuestra un inters personal por cada uno, es leal con todos, tanto con los subordinados como con los superiores. Asume las responsabilidades. - No culpa a otros. Est dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus subordinados cuando fuera necesario. - Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar.
- No tiene prejuicios y est siempre predispuesto a or las explicaciones de

otros, procurando comprender sus puntos de vista.
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Conozca a sus subordinados

QU CONOCE UD. DE CADA SUBORDINADO?
- Nombre completo. - Apodo por el que cariosamente se le trata, si lo tiene. - Edad - Lugar de nacimiento. - Estado civil. - Nmero de hijos y datos sobre ellos. - Tiempo de servicio. - Aficiones e intereses.
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DIGA DE ENTRE SUS SUBORDINADOS QUIEN ES: - El ms instruido. - El ms entusiasta. - El ms inteligente. - El ms alegre. - El ms querido por los dems. - El de ms confianza. - El de mayor edad. - El que ms coopera. - El que trabaja con ms rapidez. - El que tiene ms deseos de superacin. - El que tiene ms prestigio. - El que tiene mejores posibilidades para ser recompensado. - El que lleva ms tiempo en la empresa. - El que conoce mejor las obligaciones y responsabilidades de su cargo.
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APRENDA:
- A conocer el carcter de sus subordinados. - A distinguir entre el fuerte y el dbil. - A conocer la persona que responde: - A la razn. - A la fuerza. - Al afecto.
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Trtelos de acuerdo con este conocimiento y habr logrado la eficacia y alegra de sus subordinados
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Los subordinados quieren

- Que sus jefes se interesen por ellos.
- Que se les diga cual es su misin dentro del grupo. - Que se le reconozcan sus mritos. - Que se les dedique a tareas para las cuales tienen especial habilidad. - Que se es ensee como hacer su trabajo. - Que se les d un trato justo, imparcial y corts.
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- Que se les d la oportunidad para demostrar sus habilidades.
- Que se les escuche. - Que se les mantenga informados sobre los asuntos que les afectan. - Que se les deleguen ciertos cometidos. - Que se respeten sus sentimientos. - Que se cumplan las promesas que se les hacen.
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- Que se pongan en prctica incentivos apropiados. - Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen y sea oportuno. - Que se confe en ellos. - Que se les permita tomar algunas iniciativas.
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Deberes del Lder con sus Subordinados
- Reconocer sus mritos y ser comedido al reprender.

- Asignar misiones y distribuir medios con la mayor equidad, teniendo en cuenta sus capacidades y las necesidades del trabajo. Ser justo. - Considerar sus condiciones de persona, respetando sus creencias y sentimientos. - Tratarlos con respeto y cortesa. - Preocuparse por conocerlos individualmente.
- Instruirlos en sus respectivos cometidos, procurando su perfeccionamiento.
Liderazgo
- Escuchar sus quejas y procurar atenderlas lo antes posible. - Prevenir y eliminar toda situacin de malestar en el trabajo. - Comunicar a cada subordinado sus progresos en el trabajo, as como sus deficiencias y la manera de remediarlas. - Animarlos a superar las dificultades y estimular su iniciativa. - Apoyar la accin de sus subordinados, asumiendo la plena responsabilidad de las rdenes que ha impartido.
- Informar oportunamente a sus subordinados de toda disposicin o cambios que puedan afectarles.
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CONOCER, COMPRENDER Y GUIAR A SUS SUBORDINADOS ES DEBER DE TODO LIDER
Liderazgo
Deberes del Lder con su Empresa
- Conocer las normas de conducta que afectan a las relaciones humanas de la empresa. - Practicar - y hacer cumplir - todas las reglas establecidas. - Desarrollar la mxima integracin entre sus miembros. - Intentar conseguir y mantener el ms alto grado de rendimiento y entusiasmo en su trabajo y en el de sus subordinados.
Liderazgo
- Prever las circunstancias que puedan ocasionar dificultades. - Economizar medios evitando los gastos intiles. - Mantener, conservar y utilizar adecuadamente el material e instalaciones, como si fueran propios. - Exigir la puntualidad en el trabajo.
Liderazgo
- Velar por el prestigio y la buena reputacin de su departamento ante sus superiores y subordinados. - Sugerir ideas que permitan mejorar el funcionamiento del departamento a su cargo perfeccionando mtodos, mejorando las condiciones de vida de todos, etc. - Informar a su jefe inmediato sobre cualquier deficiencia o problema que no pueda resolver, por falta de autoridad, atribuciones o medios, para evitar que se conviertan en situaciones graves o irremediables.
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Las rdenes
Tipos de rdenes
Liderazgo
Tipos de rdenes
Terminante
Solicitada Sugerida Escrita Verbal
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Orden Terminante
Es la orden que se imparte en forma escueta, con tono de autoridad, sin permitir observaciones. Este tipo de orden es conveniente para:
- Los perezosos, indiferentes y descuidados. - El "objetador crnico" o protestn.
- Dar nfasis en los casos urgentes y de energa.
Su uso debe limitarse porque:

- Despierta antipata.
- Enfurece al nervioso.
- Resta entusiasmo al subordinado responsable y al que tiene iniciativa.
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Orden Solicitada
Es fcil comenzar la orden con frases tales como "podra Ud. hacer....", "hgame el favor de ..." Este tipo de orden es conveniente para:
- El susceptible, nervioso y sensible. - Probar las habilidades de nuevos subordinados.
- Los subordinados responsables, trabajadores y con iniciativa.

- Los subordinados de edad o con muchos aos de servicio. - Los subordinados nuevos y los que carecen de experiencia. - Ordenar un trabajo difcil, peligroso, detallado, etc.
Este tipo de orden suaviza a la gente irritable, no ofende al susceptible, ni al veterano, ni al responsable.
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Orden Sugerida
Consiste en la indicacin del problema, quedando implcita la invitacin para resolverlo.
- Este tipo de orden invita a quien la recibe a estudiar el problema y planear todo o necesario para resolverlo. - Se ha de impartir slo a personas de responsabilidad, iniciativa y conocimientos apropiados.
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Orden Escrita
Es una forma de presentar la orden "terminante" sin posibilidades de tergiversacin. Es conveniente para: - Impartirla a subordinados que estn en otros lugares. - Subordinados lentos en entender. - La orden que implica nmeros y detalles fciles de olvidar o de confundir. - Establecer responsabilidades.
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Orden Escrita
- Cuando el orden de los pasos a seguir es de importancia. - Ponerla en conocimiento de mandos superiores y de aquellos que colaboran en el cumplimiento de la orden. - Pormenorizar el significado de la orden y hacerla recordar.
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Orden Verbal
Es otra forma de presentar una orden "terminante", o bien una "solicitada" o una "sugerida" (obliga con la misma fuerza que la escrita).
Es conveniente para: - Trabajos simples de cumplimiento inmediato Permite: - Imprimir el estilo del jefe que la imparte. - Aclaraciones inmediatas.
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Peticin de Voluntarios
Aunque quien reciba la orden de desempear cualquier servicio lo deber hacer sin murmurar o poner dificultades, hay trabajos que implican "algo" cuya ejecucin no es "obligacin" de un departamento o individuo determinado. Pueden referirse entre otros casos, a tareas que implican grave peligro, molestias, mucho detalle o que requieren ser ejecutadas durante horas inconvenientes. La asignacin de tales trabajos pueden despertar en la personalidad del individuo, pensamientos de injusticia y como consecuencia, mala actitud para su cumplimiento. Cuando para estos casos se solicitan voluntarios, se suelen ofrecer los que quieren demostrar su habilidad, rehabilitarse o tener la satisfaccin de haber hecho algo difcil. Es obvio que en estos casos la orden que se imparte es del tipo "solicitud".
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Peticin de Voluntarios
El jefe deber tener los siguientes cuidados:
- No abusar de este mtodo para establecer QUIEN har el trabajo.
- Alguien puede pensar y comentar " que tiene miedo de mandar" y as restarle autoridad.
- Estar dispuesto a AYUDAR al voluntario, incluso en las horas ms intempestivas.
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Causas de mala interpretacin de las rdenes

- Falta de precisin en el lenguaje.
- Demasiado extensas o demasiado escuetas. - Demasiado complicadas.
- Suponer en quien recibe la orden ms capacidad de la que tiene.

- Ruido.
- Utilizar una terminologa desconocida para quien la recibe.

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Verificacin de le ejecucin de las rdenes

Se obtienen los siguientes beneficios: - Control de ejecucin de acuerdo con los planes y posibilidades de ajustarlas.
- Conocimiento de la aceptacin, cooperacin y entrenamiento del que la ejecuta.

- Conocimiento de las personas que necesitan ayuda por estar recargadas de trabajo y de las que estn escasas de l. - Conocimiento constante de la situacin.
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Verificacin de le ejecucin de las rdenes
Una orden no tiene valor Si no se vigila Su cumplimiento
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Emisin de rdenes efectivas

LO QUE SE DEBE HACER.
- Conozca exactamente QU se tiene que hacer y CMO quiere que se haga. - Considere la necesidad de dar la orden, su practicabilidad, seguridad y justicia. - Cuide que la forma de la orden responda claramente a los "seis interrogantes": QU? PARA QU? CMO? QUIN? DNDE? CUNDO?
- Tenga presente sus propias promesas.
Liderazgo

- Establezca responsabilidades y limitaciones en cantidad, calidad y tiempo.
- No se salte escalones de mando.

- Compruebe el cumplimiento de sus rdenes, siguiendo su ejecucin en la medida de lo posible.
Liderazgo

- Recuerde que en circunstancias normales, los individuos como las mquinas tienen lmites de capacidad. - Considere la mentalidad y la personalidad de quien va a recibir la orden. - Pngase en el caso de quien va a recibir la orden y medite en las condiciones en que Ud. la ejecutara. - Tambin piense en la aceptacin de la orden por quien la va a recibir.
Liderazgo

- Emplee la expresin correcta en forma CLARA, PRECISA, CONCRETA y COMPLETA, ya sea la orden verbal o escrita. - Siempre que sea posible "mire a los ojos" a la persona a quien se da la orden. - Hable con calma y sin levantar la voz ms de lo necesario.
- Use un tono de autoridad sin dejar de ser amable.
Liderazgo

- Sea corts. - D la orden como suya, personal. - Asegrese que su orden ha sido comprendida. Reptala si es necesario. Si es escrita, extensa o importante, dsela a leer a un colaborador inmediato suyo que no sepa nada de ella antes de difundirla para comprobar si es fcilmente comprensible.
Liderazgo
Lo que se debe evitar

- No emplee amenazas
- No se queje - No regae. - No ridiculice - No use sarcasmos. - No insulte - No llame por apodos que no sean gratos. - No vacile - No muestre indecisin. - No se alabe - No rebaje a los dems. - Nunca demuestre desacuerdo con lo que ordena. - Nunca se disculpe.
Liderazgo
Recuerde:
SIEMPRE QUE UNA ORDEN PUEDA SER MAL INTERPRETADA PUEDE ESTAR SEGURO DE QUE SERA MAL INTERPRETADA
Liderazgo
Aprender a delegar
Para dar al mercado las respuestas rpidas que exige, el rol del Directivo debe fundamentarse en conseguir resultados, aprovechando las capacidades de sus empleados. Delegar se ha convertido en algo imprescindible.
Hoy en da no basta con que unas personas se dediquen a pensar y otras a hacer, sino que se impone una manera mucho mas participativa de gestionar las empresas y por lo tanto, de delegar.
Liderazgo
Aprender a delegar
Delegar eficazmente aporta las siguientes ventajas: - Mas tiempo disponible. Al repartir el trabajo, el tiempo disponible para realizar tareas propiamente directivas aumenta. - Reducir el estrs. Los sntomas del estrs son un comportamiento desorientado, una acumulacin de papeleo y una agenda abarrotada. La mejor manera de ordenar el escritorio y la agenda es delegando. - Trabajadores eficaces. La capacidad de tu personal no se desarrollara salvo que les designes tareas que aumenten su experiencia y confianza.
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Aprender a delegar
- Empleados motivados. Una delegacin correcta supone una mayor responsabilidad de los empleados y esto les proporcionara un mayor nivel de motivacin. - Aumenta el orden. El equipo trabajara mejor en un ambiente estructurado, en el que todos sean conscientes de sus responsabilidades, y donde tengan los medios necesarios para realizar las tareas con eficacia. - Organizacin flexible. Los problemas necesitan ser resueltos no por un rgano centralizado, sino por las personas que estn directamente relacionados con el tema. Esto solo se consigue cuando se delega.
Liderazgo
Qu delegar
- Delegue cuantas tareas le sea posible.
- Establezca siempre un propsito al delegar. - Defina claramente los limites de la responsabilidad que delega y de las atribuciones que concede.
- Conceda el derecho al error.

- No desautorice a su gente si puede evitarlo y menos en publico. - Haga que cada decisin se tome en el nivel ms bajo posible. - Delegue por resultados, no por actividades.
Liderazgo
Qu delegar
- No requiera mas controles de los esencialmente precisos para vigilar el proceso. - Delegue siempre aquellas tareas: para las que no est especialmente capacitado y que un subordinado puede hacer bien o mejor que usted. que no le gustan -y que por consiguiente no hace bien- y que no es necesario que haga personalmente. que le ocupan demasiado tiempo (trabajo administrativo, rutinario, etc.) que pueden suponer una formacin conveniente para un subordinado o para su desarrollo para puestos de ms responsabilidad futuros que supongan una motivacin o refuerzo.
Liderazgo
Qu no delegar
- La definicin o planificacin de polticas de la empresa.
- El establecimiento de objetivos de la organizacin. - El liderazgo del grupo. - La asignacin de tareas.
- La coordinacin.
- El control. - Aspectos motivacionales y disciplinarios (premiar, felicitar, sancionar, ...) - El clima laboral. - El grado de informacin que slo se logra con el contacto directo con los empleados y las circunstancias reales de la empresa.
Liderazgo
Stephen Covey
Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren. Las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un xito mayor.
Liderazgo
Principales estudios del
Liderazgo
Clasificacin de la conducta del lder. Grid gerencial. Estilos de direccin. Liderazgo situacional.
Liderazgo
Historia sobre liderazgo

Un barco navegaba en la obscuridad de una noche de neblina; cuando apareci de repente una seal en la pantalla del radar. El objeto desconocido estaba justo enfrente del barco y amenazaba con chocar. La comunicacin entre el barco y el objeto desconocido fue la siguiente:
Desde el puente de mando del barco:

Cambie su curso 10 grados al norte La respuesta (que provena de la neblina):
Cambie su curso 10 grados al sur
Liderazgo
Historia sobre liderazgo

El puente de mando enva un segundo mensaje:
Soy el capitn. Cambie su curso 10 grados al norte.

La respuesta: Soy un marinero de segunda clase. Cambie su curso 10 grados al sur. El tercer mensaje del barco: Somos un barco de guerra. Le ordeno que cambie su curso de inmediato.
Y la respuesta:
Somos un faro. Le sugiero que cambie su curso lo antes posible
Liderazgo
Engrandezca sus pensamientos historia
Se cuenta que caminaba Scrates por las calles de Atenas, cuando se detuvo frente a unos albailes que estaban atareados con un edificio.
Qu es lo que haces? Pregunt a uno de ellos. Trabajo a cambio de un salario para poder comer contest.
Estoy labrando estas canteras, respondi el segundo, a quien le haba formulado la misma pregunta. Y al interpelar al tercero, este respondi: Estoy erigiendo un templo. Esta ancdota clsica, seala la diferencia entre un obrero, un artesano, y un artista.
Liderazgo
Engrandezca sus pensamientos

historia
En todas las actividades hay niveles, el nuestro est dentro de nuestra mente y limitado por nuestras propias aspiraciones. A travs de esta ancdota se infiere que el mayor o menor fervor con que la gente se desempea, no depende exclusivamente de la ocupacin que realice, depende en gran parte de la actitud o visin que se posee del trabajo. Una ocupacin sencilla como lo es barrer la calle, puede ser vista por el operario como vestir la ciudad. La vida de un director de empresa, puede se agnica, si no intenta realizarse y disfrutar sus ocupaciones diarias.
Liderazgo
Comienza contigo mismo
historia
Las siguientes palabras estaban escritas en la tumba de un obispo anglicano en las criptas de la abada de Westminster:
Cuando era joven y libre y mi imaginacin no tena lmites, soaba con cambiar el mundo. Cuando madur me volv ms sabio descubr que el mundo no cambiara, as que moder mis aspiraciones y decid cambiar nicamente mi pas. Pero tambin se pareca inamovible. Al llegar a mis aos crepusculares, en un ltimo intento desesperado resolv cambiar nicamente a mi familia, a los miembros ms cercanos a m, pero Ay!, de ninguna manera lo permitiran.
Liderazgo
Comienza contigo mismo

historia
Y ahora, yaciendo en mi lecho de muerte, de pronto caigo en la cuenta: Si tan slo me hubiera cambiado primero a m mismo, entonces con mi ejemplo habra cambiado a mi familia. Con su aspiracin y aliento, habra podido entonces mejorar a mi pas y, quin sabe, quiz podra haber cambiado incluso el mundo.
Annimo
Liderazgo
La teora X e Y de Douglas McGregor
Para Douglas McGregor (McGregor, Douglas, The Human Side of Interprise, Mc Graw-Hill, 1960) los gerentes parten de dos suposiciones bsicas sobre la naturaleza de sus colaboradores. Se utilizan los trminos de teora o enfoque X vs. teora o enfoque Y para evitar transmitir una valoracin sobre las mismas. Ver grfico N6.
Liderazgo
La teora X e Y de Douglas McGregor
Liderazgo
Supuestos de la teora X
1. El ser humano, en promedio, experimenta un disgusto implcito por el trabajo, y procurara evitarlo si puede.
2. A causa de esta humana caracterstica de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas tienen que ser controladas, dirigidas y amenazadas con sanciones para obtener de ellas que hagan los esfuerzos adecuados para el logro de los objetivos de una organizacin. 3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, trata de evitar las responsabilidad, tiene relativamente pocas ambiciones y desea la seguridad ante todo.
Liderazgo
1.
Supuestos de la teora Y
El gasto de energas fsicas y mentales en el hombre es tan natural en el trabajo como en el juego y en el descanso.
2.
El control externo y la amenaza no son los nicos medios para suscitar esfuerzos por unos objetivos determinados. El hombre puede ejercer control sobre s mismo al servicio de los objetivos que se ha comprometido a realizar.
El compromiso para cumplir determinados objetivos est en funcin de los logros asociados a los mismos.
3.
4.
5.
El ser humano promedio, aprende, dentro de condiciones adecuadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades.
La capacidad para ejercer la imaginacin, el ingenio y la creatividad en la solucin de los problemas est ampliamente distribuido en toda la poblacin, y no restringida a unos cuantos. Dentro de las condiciones prevalecientes en la vida moderna, las potencialidades intelectuales del ser humano solo son parcialmente utilizadas.
6.
Liderazgo
Ejercicio la escala X, Y
Objetivos: Analizar las actitudes en la supervisin y direccin de grupos. Desarrollo: a) b) c) Se reparte la hoja si yo fuera coordinador. Los participantes la contestan individualmente. El instructor reparte y lee los supuestos de las teoras X eY. Los participantes se clasifican en la escala diseada al final de la hoja de supuestos de las teoras. Los participantes clasifican el primer cuestionario de la siguiente manera: Puntuar en la progresin de 1 a 4 en los cuestionamientos 1,2,3,5,6,7,8, y 9. Puntuar en la progresin 4 a 1 en los cuestionamientos 4 y 10 Sumar el total de puntos conseguidos, Los participantes comparan su calificacin anterior con la que ellos mismos se dieron en la escala de calificacin. Se comenta el ejercicio.
Liderazgo
Escala de Clasificacin
Indique en la escala siguiente, dnde clasificara sus actitudes hacia sus subordinados en trminos de las teoras X e Y.
Teora X
10 20 30
Teora Y
40
Liderazgo
Instructivo
Se detallan a continuacin diversos tipos de comportamiento que un supervisor puede adoptar en relacin con sus subordinados. Lea cuidadosamente cada enunciado y ponga una marca en la columna correspondiente sealando as la forma en la que usted actuara.
Liderazgo
Si yo fuera el coordinador
1. Mantendra estricta vigilancia sobre mis subordinados a fin de que rindieran un trabajo ptimo 2. Fijara metas y objetivos a mis subordinados y los convencera del mrito de mis planes 3. Establecera controles para asegurarme que mis subordinados estn cumpliendo sus tareas. 4. Estimulara a las personas para que fijaran sus propias metas y objetivos 5. Me asegurara que el trabajo de mis subordinados ha sido cuidadosamente planeado para ello.
Hara todo lo posible por actuar as
Actuara as
No actuara as
Haras todo lo posible por no actuar as
Liderazgo
Si yo fuera el coordinador
6. Revisara diariamente la marcha del trabajo para determinar si quieren ayuda. 7. Intervendra tan pronto como los informes me indicaran que el ritmo de trabajo ha disminudo. 8. Si fuera necesario presionara a mis subordinados para cumplir con los programas 9. Celebrara frecuentes reuniones para enterarme de la marcha del trabajo. 10. Autorizara a mis subordinados a tomar decisiones de importancia. Total =
Hara todo lo posible por actuar as
Actuara as
No actuara as
Haras todo lo posible por no actuar as
Liderazgo
Aporte de Douglas McGregor

El aporte destacado de Mc Gregor consiste en recordar a toda persona con responsabilidades de conduccin la importancia de clarificar y verificar los supuestos o prejuicios que pueden estar condicionando su comportamiento respecto de sus colaboradores. Ahora bien, al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, a saber, ms o menos uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo.
Liderazgo
Liderazgo Situacional
Liderazgo
Al revisar la teora del Grid, con base en los estudios de madurez de un grupo, Hersey y Blanchard avanzan en el estudio de liderazgo al constatar que no hay un estilo ideal de liderazgo, sino que los lderes que triunfan son aquellos que pueden ajustar su conducta a las necesidades cambiantes de su propio ambiente.
La teora del ciclo de liderazgo est basada en la relacin que existe entre el comportamiento orientado a la tarea, el soporte emocional que el dirigente proporciona y la madurez de su grupo. Esta teora determina una relacin de congruencia entre el estilo del dirigente y el nivel de madurez de su grupo en una situacin especfica.
Liderazgo
Alto
ESTILOS DE DIRECCIN
Alta relacin y Baja tarea
Colaboracin
Coordinacin
Delegacin
Direccin
Baja tarea y Baja relacin
Alta tarea y Baja relacin
Comportamiento Orientado Bajo Hacia la tarea Nivel de madurez del grupo

Alto Medio Alto Medio bajo Bajo Alto
CICLO DE LIDERAZGO
Liderazgo
Al principiar con un comportamiento orientado a la tarea, apropiado para trabajar con subordinados o con grupos inmaduros, la teora del ciclo de liderazgo sugiere que el estilo del lder debe irse transformando desde: 1. Alta preocupacin por la tarea-baja preocupacin por la relacin, hacia,
2.
3. 4.
Alta preocupacin por la tarea-alta preocupacin por la relacin y de,

Alta preocupacin por la relacin-baja preocupacin por la tarea, hacia, Baja preocupacin por la tarea-baja preocupacin por la relacin, en la medida en que los subordinados avanzan de la inmadurez a la madurez.
Liderazgo
La teora del ciclo de liderazgo se enfoca a la efectividad del estilo de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los subordinados en cualquier situacin y para cualquier tarea especfica.
En la figura se han sealado niveles de madurez de 4 categoras: bajo, medio bajo, medio alto, y alto. La teora establece que cuando se trabaja con subordinados de poca madurez, para cumplir con una tarea especfica, un estilo orientado a la tarea (1) tiene la mayor probabilidad de xito; al trabajar con subordinados que tienen niveles medio bajo o medio alto de madurez los estilos orientados a la relacin (2) y (3) parecen ser los ms apropiados y un estilo orientado hacia baja tarea y baja relacin (4) tiene la mayor probabilidad de xito al trabajar con subordinados que tienen alta madurez.
Liderazgo
Liderazgo
Sin duda, el modelo situacional ms ampliamente difundido ha sido el de Hersey y Blanchard. Los autores reconocen que las variables intervinientes que determinan una situacin son muchas (cultura de la organizacin, exigencias de los superiores, tipo de tarea, riesgos, confidencialidad, etc.). Sin embargo, para la elaboracin de su modelo se centran en la madurez o grado de desarrollo de los colaboradores como la variable crtica. A su vez, para ellos la madurez se determina por dos aspectos igualmente importantes: la competencia tcnica (pericia y conocimientos) y el inters (motivacin y seguridad en s misma de la persona respecto de la tarea).
Liderazgo
Nuevo enfoque del Liderazgo Situacional
Al revisar la grfica del ciclo de liderazgo se advierte que el nivel de madurez del grupo est asociado directamente con el comportamiento del dirigente hacia la tarea, pero que no se vincula con su comportamiento hacia las personas. Por lo anterior, se ha planteado una revisin del ciclo de liderazgo al diferenciar la madurez del grupo de trabajo para la tarea de la madurez para la relacin.
En la grfica que aparece enseguida se combinan los estilos de direccin con los niveles de madurez de su grupo, para la tarea y la relacin.
Liderazgo
Nuevo enfoque del Liderazgo Situacional

Grupo inmaduro para tarea e Inmaduro para relacin
M A D U R E
Estilo 3
Mayor preocupacin relacin. Menor preocupacin tarea
4P
A R A
-1 -2 -3 -4 -5
Grupo inmaduro para tarea y relacin
Estilo 1
6 7 8 9
Mayor preocupacin tarea. Mayor preocupacin relacin
MADUREZ
PARA LA TAREA
Estilo 4
Menor preocupacin tarea. Menor preocupacin relacin Grupo maduro para tarea y relacin
R E L A C I O N
-6 -7 -8 -9
Estilo 2
Mayor preocupacin tarea. Menor preocupacin relacin Grupo maduro para relacin e inmaduro para tarea
Liderazgo
El Error de Un Milln de Dlares

historia
El presidente de la compaa Acme Manufacturing llam pidiendo habler con Roberto, quien por su parte, sabe por qu el presidente quiere verlo y se pregunta si debe comenzar a empacar sus cosas. l est a cargo del desarrollo de nuevos productos y durante todo el ao pasado estuvo trabajando en un producto especial, en el que hasta ahora se ha gastado ms de un milln de dlares en su desarrollo, produccin y mercadotecnia preliminar.
Liderazgo

historia
El producto sali al mercado hace tres meses y acaban de llegar las cifras del primer trimestre. Al parecer, es un fracaso total, sin esperanzas de que se venda en la cantidad anticipada. Un milln de dlares gastado intilmente y Roberto fue uno de los responsables ms importantes! Roberto entr en la oficina del presidente temiendo que fuera el fin de su carrera con la compaa Acme. Aunque durante varios aos contribuy mucho a la compaa, Un milln de dlares es un milln de dlares! Para apurar proto el trago amargo, Roberto le dice a su jefe: S por qu me mand llamar y comprendo su posicin. Esta tarde le entregar mi renuncia!
Liderazgo

historia
Pero el presidente interrumpe a Roberto dicindole: Clmese! Todos tenemos que llegar a la mejor conjetura al tomar una decisin, y estoy seguro de que ha aprendido mucho lanzando este producto al mercado! No podemos permitirnos el lujo de perderlo, hemos gastado un milln de dlares en educarlo
1. Qu cree usted que el presidente gan con este enfoque?
2. Cmo cree que esto afectar la actuacin futura de Roberto?
Liderazgo
Diferencia entre ser lder y ser jefe
Liderazgo
Nuevo Modelo de Liderazgo para el siglo XXI

Paradigma Anterior
Ser gerente Ser jefe Controlar a la gente Autoridad centralizada Microgerencia y definicin de objetivos Dirigir con reglas y reglamentos Establecer una posicin de poder y de jerarqua
Paradigma Actual y Futuro

Ser lder Ser formador y facilitador Darle empowerment a la gente Distribur el liderazgo Concenso con una visin y estrategia amplias Guiar con valores compartidos para triunfar y con cultura sana Desarrollar el poder de las relaciones y las redes de E.T.
Liderazgo
Nuevo Modelo de Liderazgo para el siglo XXI

Paradigma Anterior Exigir obediencia Centrarse en cifras y tareas Confrontar y combatir Hace hincapi en la independencia Estimula las redes de viejos camaradas Cambiar por crisis y necesidad Ser internamente competitivos Enfoque estrecho: Yo y mi organizacin
Paradigma Actual y Futuro Lograr compromiso Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente Colaborar y unificar Estimular la interdependencia Respetar, honrar y respaldar la diversidad Aprendizaje e innovacin continuados Ser globalmente competitivos Tener un enfoque amplio; mi comunidad, mi sociedad, mi mundo
Liderazgo
Liderazgo Efectivo
Historia
Era un da fro y crudo, el General George Washington, saliendo de su cuartel general, subi el cuello de su gran abrigo y baj su sombrero para proteger su cara del terrible fro. Conforme se diriga a donde los soldados estaban fortificando un campo, ninguno poda reconocer que la figura alta y encapotada era el Jefe Supremo del Ejrcito. Se acerc al campamento, detenindose para observar a una pequea compaa de soldados que, bajo el comando de un cabo, estaban edificando una trinchera de leos. Los hombres estaban arrastrando un leo muy pesado y el cabo, muy importante y superior, estaba parado a un lado, dando rdenes. Arriba con l!---gritaba---Ahora todos juntos!, Empujen!, Ahora!
Liderazgo
Liderazgo Efectivo Historia

Con un violento empujn, el leo estaba casi en su lugar, pero era demasiado pesado y justamente antes de alcanzar el tope de la estaca, se derrumb.
El cabo rugi nuevamente: Arriba con l! Qu pasa con ustedes? Arriba con l! Traten otra vez! Los hombres tiraron y se esforzaron nuevamente; el leo casi alcanz la cima, pero se zaf y una vez ms se derrumb. Levntenlo con fuerza! ---rugi el cabo--- uno, dos, tres!,
Ahora, y entonces justamente cuando el leo iba a derrumbarse por tercera vez, Washington corri hacia l, lo empuj con toda su fuerza, y el leo cay en su sitio.
Liderazgo

Los jadeantes y sudorosos hombres se volvieron para darle las gracias, pero Washington se dirigi hacia el cabo. Por qu no ayuda usted a sus hombres cuando necesitan una mano con esta dura tarea?---pregunt--Quiere saber po qu? ---contest el hombre--- No ve usted que soy cabo? Washington abri su gran abrigo y le mostr su uniforme, Yo soy slo el Jefe Supremo. La prxima vez que sus hombres tengan un leo tan pesado que levantar, Enve por m!
Liderazgo

El ejemplo anterior es una bella leccin de liderazgo. Ser jefe no capacita al hombre para solo dictar rdenes verbales. En cierta manera lo obliga a ser un ejemplo para su gente.
Los buenos dirigentes de grupos, por lo general no dicen hagan, sino ms bien hagamos. Si usted dirige personas en su trabajo, en su hogar o en el medio social, medite cuidadosamente su papel. Dirigir gentes es una tarea de tan alta responsabilidad, que hay personas que la evitan, al hacerlo, estn renunciando a su crecimiento integral.

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Facilitador Mtro. Arturo Monzn Gonzlez

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Ciclo del desempeo-satisfaccin-esfuerzo

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Es aquella persona con capacidad de influr en otras

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Empleados y organizacin Alcanzan mejor Sus metas

Existe desempeo eficiente

Los empleados estn Satisfechos y motivados Y aceptan al lder

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Perfil de los Lderes

Caractersticas personales que se requieren para un liderazgo efectivo en nuestros das.

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Perfil de los Lderes

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Requisitos para un Liderazgo efectivo en la Alta Direccin

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Caso de estudio: Ludovico el Loco

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Oficial de Control de Inventario

Supervisor de Control de calidad

43 capataces 300 trabajadores De produccin

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Tres Estilos de Liderazgos Clsicos

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Tres estilos de Liderazgo

1. El lder es quien determina la poltica

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Estilos Clsicos de Liderazgo

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El arte del Liderazgo

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Tres problemas del Liderazgo

Por entraar la instruccin y la educacin del subordinado

Por regular las conductas de los subordinados influyendo en su comportamiento