El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) constituye una de las herramientas ms eficaces para implementar y llevar a la prctica el plan

estratgico de la Compaa. Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar nicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un nfasis excesivo en la consecucin de resultados a corto plazo. Se hace necesario utilizar indicadores no financieros que apoyados en la metodologa del Balanced Scorecard nos ayuden a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a medio y largo plazo. Tradicionalmente las organizaciones no se suelen enfrentar a grandes dificultades para definir su estrategia, sino para su implementacin

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) El CMI es un instrumento o metodologa de gestin que facilita la implantacin de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuados para comunicar o traducir la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento, los cuales permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visin se haga explcita, compartida y que todo el personal canalice sus energas hacia la consecucin de la misma. En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy, porque afectan al desarrollo de maana. Por tanto, se basa en tres dimensiones: ayer, hoy y maana (Figura 1). Figura N 1

Fuente: Elaboracin propia, 2009 CARACTERSTICAS DEL CMI Sirve para la identificacin y previsin de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestin colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolucin de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptndolas a los objetivos estratgicos de esta ltima. Se encuentra en conexin con la estrategia de la empresa y, adems, es un instrumento para la puesta en prctica de la organizacin. Esto es importante, porque sita en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos. Carcter sinttico, ya que contiene nicamente la informacin esencial para una buena interpretacin de las tendencias y su evolucin. Presentacin de la informacin de una forma sinptica y carcter de permanencia, al objeto de observar las tendencias.

APORTACIONES DEL CMI Pretende traducir la estrategia de una organizacin en un conjunto de indicadores que informan de la consecucin de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. Establece un sistema de comunicacin de abajo-arriba y de arribaabajo, que posibilita canalizar las habilidades y conocimientos especficos, a travs de la fijacin de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo stos estar ligados a una poltica de incentivos coherente con la cultura de la organizacin y el perfil de los empleados.

Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable tenga una visin ms rica de su situacin interna y externa. Adems, los indicadores de una seccin no son definidos por la Direccin General, sino que son locales pero coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser transferido de un mbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratgico.

CONSIDERACIONES PREVIAS A LA ELABORACIN DEL CMI Para elaborar el CMI, es recomendable primeramente responder a cuestiones como: Para qu se quiere? En qu Departamento de la empresa se debe empezar? Cundo llevarlo a cabo? Por dnde se debe empezar su desarrollo? Quines deben ser los responsables de su elaboracin? Para qu tipo de empresas?

PARA QU SE QUIERE? Normalmente, el planteamiento debe utilizar el CMI como instrumento que facilite la implementacin de la estrategia de la empresa a toda la organizacin. Si esto se hace de manera adecuada se convertir, adems, en un modelo de gestin. Si no se tiene cuidado, al final, el CMI ser simplemente un instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo. EN QU DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA SE DEBE EMPEZAR? La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamao y la situacin de la empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrir el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedar afectada y el ritmo en que se introducirn los indicadores. Se puede considerar lo siguiente: Empresas de tamao pequeo: Crear un CMI para toda la organizacin. Empresas de mayor dimensin: Comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aqulla que cuente con gente deseosa de participar en el proyecto.

CUNDO LLEVARLO A CABO? Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte de la Direccin. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una filosofa de gestin que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energas hacia la consecucin de la estrategia de la empresa. POR DNDE SE DEBE EMPEZAR SU DESARROLLO?

Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer planteamiento puede resultar, en la mayora de las ocasiones, el ms ventajoso. Consiste en desarrollar un CMI del ms alto nivel y que luego se descomponga en forma de cascada por las distintas secciones de la empresa. Es decir, el CMI de ms alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo cmo contribuye a la realizacin de la visin y los objetivos estratgicos de la empresa y a partir de l, se va generando un desglose del CMI e indicadores por unidad organizativa. Tambin algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es, establecer el CMI a partir de la experiencia de los cuadro de mando que tuvieran las distintas reas funcionales, pero incorporndoles el enfoque estratgico. QUINES DEBEN SER LOS RESPONSABLES DE SU ELABORACIN? na de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboracin de los trabajadores, de forma que participen en el anlisis y discusin conjunta de la situacin y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratgicas, los factores de xito y las relaciones causaefecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, el nmero de empleados que participen se deben incrementar. PARA QU TIPO DE EMPRESAS? Esta herramienta permite la formulacin e implantacin de la estrategia en cualquier tipo de organizacin tanto privada como pblica, fundaciones, etc. Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que tambin es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificacin estratgica y su control de gestin. El tamao y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos grandes propsitos del CMI: Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organizacin. No complicar el mapa estratgico con demasiados objetivos y una limitacin de indicadores que facilita un control de gestin, dilogo cara a cara y un feedback.

FASES DE ELABORACIN DEL CMI Figura N 2

Fuente: Elaboracin propia, 2009