La gran exigencia de calidad por parte de los clientes ha sido reconocida ampliamente como el motivo principal de la administracin de la calidad

en las empresas. Sin embargo, por s solo, el desarrollo de tcnicas y servicios, ya no es suficiente para satisfacer esa demanda. Ms bien es el sistema de administracin como un todo, desde los ms altos niveles hasta los operarios del piso, quienes deben comprometerse al logro de las directrices y objetivos de la empresa. La Administracin de la calidad total (ACT) se introdujo a escala mundial como una opcin que brindaba un nuevo entendimiento de la administracin de la calidad. Mediante esta prctica administrativa, las compaas mejoran su calidad en trminos no slo de productos y servicios, sino tambin de sus recursos humanos y sus relaciones. La ACT busca la calidad en una perspectiva de largo plazo, a travs de un fuerte compromiso de los empleados de todos los niveles, a favor del ogro de los objetivos corporativos. La ACT es el conjunto de actividades sistemticas realizadas por toda la organizacin con el fin alcanzar de manera efectiva y eficiente los objetivos de la compaa de modo que pueda ofrecer productos y servicios con un nivel de calidad tal que satisfaga a los clientes, en el momento idneo y al precio adecuado. Comnmente se denomina a la Administracin de la calidad total como Excelencia en los negocios. Es una metodologa de administracin cientfica que valora la calidad de las compaas y de las organizaciones calidad no slo en los productos, sino tambin en los procesos y en su organizacin para la administracin de la calidad. La administracin de la calidad es un mtodo de administracin en el cual se exige calidad en todas sus formas, para satisfacer los requerimientos del cliente. Involucra el compromiso diario de todos los empleados de la oficina, lo cual diferencia a la administracin de la calidad de otros sistemas de administracin. Aqu, el trmino todos implica a todos los niveles de la organizacin, desde los operarios de piso hasta los mandos intermedios y los gerentes y directores. Todos los procesos y mtodos de resolucin de problemas realizados por todas las partes contribuyen a fortalecer la capacidad organizacional y la administracin de la compaa. La administracin de calidad no es un programa. Es una estrategia, un modo de hacer negocios, una forma de administrar, una forma de ver a la organizacin y sus actividades. Por lo tanto, el xito de la Administracin de la calidad se mide no slo por sus resultados tangibles, sino tambin por el establecimiento de la estructura organizacional as como por los procesos para lograr los objetivos corporativos.

A travs de la ACT las compaas estarn listas para lograr valores tales como:

Para la implementacin exitosa de la ACT, es importante que la gerencia establezca una visin clara de la compaa y que presente varios objetivos y directrices como gua de direccin de sus empleados. El papel de la direccin y la gerencia en la administracin de la calidad El Compromiso directivo y gerencial es indispensable para consolidar los logros de la administracin de la calidad en una empresa. Este compromiso se dirigir a los empleados, a los clientes y a quienes de algn modo estn relacionados con la empresa. Cmo se organiza la ACT? El proceso de implementacin de la ACT es muy variado, dependiendo de diversos factores como el tamao, los cambios en el entorno de negocios y la misin de la compaa. No obstante, es importante mencionar que el proceso de implementacin requiere de un flujo general bsico. La siguiente imagen

muestra las etapas obligadas que la gerencia deber seguir, as como algunos elementos relevantes cuando una compaa va a implementar la Administracin de Calidad por primera vez.

Para satisfacer a los clientes, la calidad debe imprescindiblemente liderarse y gerenciarse a travs de toda la red de valor para lograr la satisfaccin y el deleite de los clientes. La calidad, que la Real Academia Espaola define como "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor.", nace en el mercado, en los clientes, en sus necesidades y en sus expectativas, pero para satisfacer a los clientes, la calidad debe imprescindiblemente liderarse y gerenciarse a travs de toda la red de valor para lograr la satisfaccin y el deleite de los clientes. Si se analiza la totalidad de aquello que no funciona exitosamente, las causas pueden ser el personal, los procesos, los sistemas, etc., pero la causa principal y la responsabilidad central, tanto de los aciertos como de los desaciertos, es

de

aquellos

que

ocupan

el

mas

alto

liderazgo.

Los resultados, que generan altos costos de no calidad y de improductividad, producto de no eliminar esos hechos son: 1. Desmotivacin. 2. Prdida total de credibilidad, confiabilidad e identificacin. 3. Fuerte desmejoramiento de la relacin interna empresarial. 4. Interrupcin del flujo de informacin importante y completa a los lderes. Cualidades de Liderazgo Ligadas a El liderazgo del equipo de direccin esta abierto en dos: la Calidad

1. Involucrarse Facilidades Motivadores de mejoramiento Participacin en las - Apoyo a la cooperacin y a los esfuerzos continuos 2. Valores:

Compromiso: visiblemente constantes continuo actividades

- La calidad total es el eje central de la cultura cooperativa - Crear y sostener valores claros, visibles comunicados y uniformados - Integracin de esos valores creados en el management, en el personal, en la planificacin, en la gestin, en la accin y en el mejoramiento de la calidad Cabe destacar que la calidad es construida, sostenida y mejorada por todos los integrantes de la organizacin, pero tambin hay que tener muy en cuenta que la calidad comienza y continua siempre con educacin y capacitacin, y se debe iniciar ineludiblemente en la alta direccin.

Se define como valores de calidad de la empresa al sistema de creencias y comportamientos que resultan realmente importantes, primero para los clientes externos e internos, y luego para la organizacin, as como el alto grado de compromiso, respeto y cumplimiento, desde la ms alta jerarqua hacia abajo y hacia los costados y no al revs. Establecer los valores, as como su fiel cumplimiento, es responsabilidad de directores y gerentes.

Lo que las compaas buscan alcanzar en secuencia jerrquica a travs de su administracin de negocios. El credo de la administracin puede irse desglosando hasta llegar a la administracin del trabajo diario. Es crucial que la gerencia desempee un papel clave en el establecimiento de los objetivos jerrquicos y dirija a los empleados. Una compaa puede lograr los objetivos y guiar a los empleados hacia la misin y visin de la gerencia en sus operaciones cotidianas, que se explican a continuacin. En primer lugar, es importante que el gerente tenga su propio credo. Credo se define como un sistema organizado o declaracin de creencias o principios, etc. Es una filosofa de ejecucin de negocios y un slido fundamento tico. Es en este nivel donde la administracin se compromete con una disciplina firme. En segundo lugar, el credo se incorpora dentro de la misma misin. La misin es un asunto o tarea especfica que se le encarga a una persona para que lo lleve a cabo.

ADMINISTRACIN DE RIESGOS Evaluar riesgos, implica en primer lugar asumir a que se est expuesto, cun probable es que me ocurra un suceso, y si sucede que impacto o consecuencias puede tener.

Muchas veces, quienes conducen o toman decisiones tienen presente en su cabeza cierta cantidad de situaciones amenazantes, pero no forman parte de un proceso decisorio tcnico avalado por mtodo o procedimiento estndar. En consecuencia, no constan datos o registros estadsticos que permitan obtener proyecciones sobre cul sera la probabilidad de que un suceso se materialice. PROCESO DE EVALUAR RIESGOS Ciertas organizaciones, (industriales-automotrices, bioqumica, farmacutica, servicios, etc.) no poseen un rea destinada a tal anlisis, sino que en sus procesos de calidad (quienes poseen certificaciones en normas ISO u otro sistema de calidad), utilizan extractos de la metodologa de riesgos solo para prevenir hitos en particular, estando ms vinculado al cumplimiento de la norma que a las amenazas de todo el sistema de la empresa.

TRATAMIENTO DE LOS RIESGOS En una compaa o cualquier tipo de institucin el tratamiento de los riesgos puede ser, Pasivo o Activo. *Tratamiento Pasivo: ejemplo el que puede darse en Institutos Educativos, donde se establecen o clasifican los distintos tipos de riesgos, como ser los distintos eventos desafortunados de probable concrecin relacionados con los accidentes de alumnos y/o docentes y luego los pedaggicos, relacionados con la responsabilidad directa de los docentes y su responsabilidad sobre problemticas fsicas y/o cognoscitivas sobre los alumnos. Decimos pasivos porque primero se deben consignar los riesgos globales del establecimiento mediante charlas con los docentes y directivos, y analizar los factores que potencian esos riesgos; luego se efecta un paneo pormenorizado de toda la escuela para identificar los riesgos fsicos en forma tangible para finalmente dimensionar y/o ponderar el nivel de riesgo del establecimiento. La connotacin de pasivo surge cuando una vez aplicados los controles o pautas de mitigacin de riesgos, no resulta necesario efectuar procesos de anlisis y evaluacin de riesgos de manera diaria o constante, ya que para las condiciones de ese momento una vez mitigada la amenaza el riesgo estara administrada. Slo debera efectuarse un nuevo anlisis si las condiciones del establecimiento se vieran modificadas por la innovacin, incremento de

alumnos o dficit de docentes, entre otros factores. En pocas palabras, podemos decir, que no necesita revisiones permanentes de evaluacin de riesgos. Esto mismo, con sus variables y diferencial de actividad se aplica en sectores empresariales, ya sean productivos o de los denominados de servicios.

*Tratamiento Activo: est dirigido a situaciones donde dadas las caractersticas de la entidad o empresa, se requiere un anlisis constante y permanente de la evolucin del riesgo. Un ejemplo de esto son las empresas que poseen certificaciones en Normas ISO 9001, donde de manera constante se generan las llamadas No Conformidades.

Cuando se evalan riesgos se conoce donde se est posicionado y poder as decidir. Por otro lado, se logran detallar los alcances del riesgo en una Organizacin, a saber: Prdida econmica. Deterioro de la Imagen Institucional. Problemas Legales. Deterioro de confianza en inversores. Deterioro de confianza en clientes. Deterioro de reputacin organizacional. Probabilidad de fraude. Otros Riesgos. MATRIZ DE RIESGOS. Se utiliza una matriz para cada tipo de riesgo como la que se detalla (ver recuadro: Matriz de Riesgo), y una que abarca a todos los riesgos; y as, de manera ponderada o con pesos especficos se va representando la situacin general de la empresa.

BIBLIOGRAFA: Manual de la administracin de la calidad total y crculos de control de calidad. http://www.inacal.org.uy http://www.conductitlan.net Administracin de riesgos, visin, tcnica y su compatibilidad con las normas ISO 9000 http://www.limpiezaprofesional.net Administracin exitosa de proyectos. Gido.