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Unidad 1.

Teora de la decisin

1.1 Introduccin 1.2 Ambientes y criterios para la toma de decisiones 1.3 Toma de decisiones bajo modelos de certidumbre, incertidumbre y riesgo 1.4 Toma de decisiones bajo riesgo 1.5 Enfoque cuantitativo en la toma de decisiones 1.6 La utilidad como un criterio 1.7 La obtencin de datos para la toma de decisiones 1.8 rboles de decisin

1.1 Introduccin

En la vida real, y tanto en el mbito profesional como el personal, nos vemos enfrentados a multitud de situaciones en las que tenemos que decidir entre varias alternativas. La propia optimizacin no es ms que una forma de tomar una decisin entre unas alternativas factibles. As, en su dimensin ms bsica, un proceso de toma de decisin puede entenderse como la eleccin de lo mejor entre lo posible. Ahora bien, segn se defina qu es lo mejor y qu es lo posible nos enfrentaremos a distintas situaciones de decisin. La optimizacin clsica tiene como caracterstica general que lo mejor, el objetivo, es nico y est claramente determinado (excepto en optimizacin multiobjetivo) y que lo posible, las soluciones factibles, no vienen expresadas explcitamente sino en forma de restricciones y sin incertidumbre (excepto en optimizacin estocstica, que no es precisamente clsica) Pero adems de estos contextos de decisin de optimizacin clsica, existen otros que configuran lo que se suele denominar en trminos amplios la teora de la decisin. Tres grandes bloques son los que se suelen abordar en este anlisis: a) La teora de la decisin con incertidumbre o riesgo, en la que se analiza la toma de decisiones con aleatoriedad o incertidumbre en los resultados, de modo que las consecuencias de una decisin no estn determinadas de antemano, sino que estn sujetas al azar. b) La decisin multicriterio, en la que si bien dada una decisin sus consecuencias estn perfectamente determinadas, lo que no est definido tan claramente es qu es lo mejor, existiendo varios objetivos en conflicto. c) La teora de juegos, en la que las consecuencias de una decisin no dependen nicamente de la decisin adoptada, sino, tambin de la que elijan otros jugadores. En este contexto, los problemas de decisin con aleatoriedad del bloque anterior suelen ser denominados juegos frente a la naturaleza.

1.2 Ambientes y criterios para la toma de decisiones

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables. Criterios. Pasos en el proceso de la toma de decisiones a. Determinar la necesidad de una decisin: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. b. Identificar los criterios de decisin: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.

" Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc" c. Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.

d. Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.

e. Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa se efecta analizndola con respecto al criterio ponderado. f. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con otras marcas. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta. 1.3 Toma de decisiones bajo modelos de certidumbre, incertidumbre y riesgo Ambiente de certidumbre (certeza) Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad estndar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso. La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin para la mayora de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera lnea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de produccin puede obligar a un administrador de primera lnea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certeza. Tambin puede prever con alto grado de certidumbre el nmero de las unidades adicionales que pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.

Ambiente de incertidumbre Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

1.4 Toma de decisiones bajo riesgo

La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales. Este modelo, incluye aquellas decisiones para las que las consecuencias de una accin dada dependen de algn evento probabilista. El riesgo o la eliminacin del mismo es un esfuerzo que los gerentes deben realizar. Sin embrago, en algunos casos la eliminacin de cierto riesgo podra incrementar riesgos de otra ndole. El manejo efectivo del riesgo requiere la evaluacin y el anlisis del impacto subsiguiente del proceso de decisin. Este proceso permite al tomador de decisiones evaluar las estrategias alternativas antes de tomar cualquier decisin. El proceso de decisin se describe a continuacin: 1. El problema est definido y todas las alternativas confiables han sido consideradas. Los resultados posibles para cada alternativa son evaluados. 2. Los resultados son discutidos de acuerdo a su reembolso monetario o de acuerdo a la ganancia neta en activos o con respecto al tiempo. 3. Varios valores inciertos son cuantificados en trminos de probabilidad. 4. La calidad de la estrategia ptima depende de la calidad con que se juzgue. El tomador de decisiones deber examinar e identificar la sensibilidad de la estrategia optima con respecto a los factores cruciales. Cuando el decisor posee algn conocimiento sobre los estados de la naturaleza puede asignarle a la ocurrencia de cada estado alguna estimacin subjetiva de probabilidad. En estos casos, el problema se clasifica como de toma de decisiones con riesgo. El decisor puede asignar probabilidades a la ocurrencia de los estados de la naturaleza. El proceso de toma de decisin con riesgo es el siguiente:

a) Use la informacin que tenga para asignar su parecer personal (llamado probabilidades subjetivas) sobre el estado de la naturaleza, p(s); b) Cada curso de accin tiene asociado un determinado beneficio con cada uno de los estados de la naturaleza, X(a,s); c) Calculamos el beneficio esperado, tambin llamado riesgo o R, correspondiente a cada curso de accin como R(a) = Sumas de [X(a,s) p(s)]; d) Aceptamos el principio que dice que deberamos actuar para minimizar (o maximizar) el beneficio esperado; e) Ejecute la accin que minimice R(a). Ejemplo Suponga que tiene un pequeo local de ventas de pinos para Navidad. La primera tarea es decidir cuntos pinos ordenar para la siguiente temporada. Supngase que se debe pagar $3.5 por cada rbol, se pueden ordenar solo lotes de 100 y se planea venderlos a $8 cada uno. Por supuesto, si no se venden, no tienen valor de recuperacin. Se estudian los registros de ventas pasadas en la iglesia y se analiza el crecimiento potencial de las ventas con otros vendedores, llegando a las siguientes estimaciones para la siguiente temporada:

Venta de pinos
100 200 300

Probabilidad 0.3 0.3 0.4

Con estos datos se puede calcular la ganancia para cada combinacin de cantidad ordenada y ventas eventuales. Por ejemplo, si se ordenan 300 pinos y se venden slo 200, la utilidad neta ser de $4.5 por cada rbol vendido menos una prdida de $3.5 por los rboles no vendidos, es decir: 200($8-$3.5)-100($3.5)=$900-$350=$550 Si se hace esto para cada una de las combinaciones y se obtienen los resultados mostrados en la tabla de decisiones siguiente o tambin llamada matriz de pagos:

Eventos (demanda de rboles) 100 (0.3) Alternativas de decisin 100 200 300 $450 $100 $-250 200 (0.3) $450 $900 $550 300 (0.4) $450 $900 $1.400

El resultado ms importante de la teora de decisiones bajo riesgo es que debe seleccionarse la alternativa que tenga el mayor valor esperado. 1.5 Enfoque cuantitativo en la toma de decisiones

Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que gue, ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solucin deseada al problema de la mejor forma, mediante la divisin de problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el diagnstico. Las tcnicas cuantitativas facilitan el diagnstico de problemas pero no permite el anlisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en trminos numricos. La toma de decisiones no es fcil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro. Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Matriz de resultados rboles de decisiones Modelos de tamaos de inventarios Programacin lineal Teora de colas Teora de redes La programacin entera La simulacin El anlisis de Markov

1.6 La utilidad como un criterio El criterio del valor monetario esperado es una gua til en muchas ocasiones, sobre todo si las cantidades involucradas no son muy grandes o si la decisin es repetitiva. La utilidad es el grado de satisfaccin que se obtiene ante un cierto resultado. Desde este enfoque las decisiones se toman para maximizar la utilidad esperada, en lugar del valor monetario esperado. Se selecciona una alternativa en lugar de otra porque proporciona una mayor utilidad. Es necesario aplicar un procedimiento para cuantificar la funcin de utilidad que los bienes o el dinero tienen para una persona, de modo que pueda maximizar la utilidad total. Este enfoque plantea curvas de utilidad, cuya forma refleja la posicin de los individuos ante el riesgo. Este enfoque es mejor, pero ms complejo de llevar a la prctica, sobre todo por las dificultades prcticas para cuantificar la utilidad. 1.7 La obtencin de datos para la toma de decisiones Para tomar decisiones acertadas, es mejor basarse en la frialdad y objetividad de los datos, ms que intuiciones, deseos y esperanzas. Los datos, plantean varios problemas: El modo de obtenerlos Su fiabilidad Darles una interpretacin adecuada. Otro problema que presentan los datos, es su aceptacin por parte de los miembros de la organizacin. Los datos, son fros y basados en hechos reales. Por tanto, son objetivos. Quien no quiera aceptar los resultados, debe de realizar un esfuerzo para mejorar por si mismo los datos, hasta obtener el resultado esperado o exigido. No hay que perder el tiempo, ni perderse en recriminaciones si los datos son negativos. Los miembros de la organizacin, han de autoanalizarse con la ayuda del resto del colectivo para intentar mejorar los resultados. Conseguir las metas y objetivos marcados en el plan de la organizacin. No hay que tener reparo en tratar estos temas, ni sentir vergenza. El intercambio de informacin, positiva o negativa, debe de fluir por la organizacin. Han de sealarse los defectos y poner un pronto remedio sin perjudicar a ningn miembro o proceso de la organizacin. Los hechos, son los hechos. Y es responsabilidad de todos aceptarlos y ponerles remedio. Es habitual que se omita que en esta definicin en el procedimiento, aunque est implcito: la informacin es la herramienta o materia prima fundamental al tomar

decisiones de la empresa. A mayor calidad de la informacin, mejor calidad en las resoluciones. Se pueden seguir criterios analticos cuantificables y exactos, si se tiene informacin perfecta. La informacin, vale tanto como el beneficio, o ausencia de prdidas que se obtengan en base a esa informacin. Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo. 1.8 rboles de decisin El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qu condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y as sucesivamente. Este mtodo permite mostrar la relacin que existe entre cada condicin y el grupo de acciones permisibles asociado con ella. Un rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basndose en el valor de cada una de ellas, para determinar la accin a ser tomada.

Los rboles de decisin son normalmente construidos a partir de la descripcin de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visin grfica de la toma de decisin necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qu acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisin ser efectuada. Cada vez que se ejecuta un rbol de decisin, solo un camino ser seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Se recomienda el uso del rbol de decisin cuando el nmero de acciones es pequeo y no son posibles todas las combinaciones. Uso de rboles decisiones. El desarrollo de rboles de decisin beneficiado analista en dos formas. Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difcil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisin, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los rboles tambin obligan a los analistas a considerar la consecuencia de cada una de las decisiones a tomar. Se ha demostrado que los rboles de decisin son eficaces cuando es necesario describir problemas con ms de una dimensin o condicin. Tambin son tiles para identificar los requerimientos de datos crticos que rodean al proceso de decisin, es decir, los rboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El tomador de decisiones debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisin, aunque el rbol de decisin no muestra todo los datos. Si los rboles de decisin se construyen despus de completar el anlisis de flujo de datos, entonces es posible que los datos crticos se encuentren definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si nicamente se usan rboles de decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisin cada dato necesario para tomar la decisin. Los rboles de decisin no siempre son la mejor herramienta para el anlisis de decisiones. El rbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamao considerable. El gran nmero de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye ms un problema que una ayuda para el anlisis. En estos casos los analistas corren el riesgo de no determinar qu polticas o estrategias de la empresa son la gua para la toma de decisiones especficas. Cuando aparecen estos problemas, entonces es momento de considerar las tablas de decisin.