Seleccin de Personal Cap. 6 La seleccin de personal forma parte del proceso de provisin de persona y viene luego del reclutamiento.

ste y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin. La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin de eleccin, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y es restrictiva. El objetivo bsico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados a las necesidades de la organizacin. Concepto de Seleccin de Personal Es la eleccin del individuo adecuado para el cargo adecuado. Es escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos exigentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. De esta manera, busca solucionar dos problemas: a) adecuacin del hombre a cargo y b) eficiencia del hombre a cargo. Los individuos son diferentes psicolgicamente y fsicamente, se comportan y perciben de distinta manera en situaciones, esto lleva a que tengan menos o ms xito realizando sus funciones en la organizacin. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. Calcular antes el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin. El proceso selectivo debe suministrar no slo un diagnstico, si no tambin un pronstico de esas dos variables. El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la informacin que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de seleccin se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad, es dar mayor objetividad y precisin a la seleccin del personal para ese cargo. La seleccin configura un proceso de comparacin y decisin. La seleccin como proceso de comparacin La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan. La primera, la suministran el anlisis y la descripcin del cargo, la segunda, se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Cuando los requisitos son mayores que el perfil, el candidato rene las condiciones ideales para ocupar el cargo y en consecuencia es rechazado. Cuando los requisitos y el perfil son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo, entonces es aceptado. Cuando los requisitos son menores al perfil, el candidato tiene ms condiciones que las exigidas por el cargo, lo que implica q es superdotado para ese cargo. La Seleccin como proceso de decisin La decisin final de aceptar o rechazar los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este modo es siempre responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin del staff (prestacin de servicio por parte del organismo especializado). Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento:

1. Modelo de colocacin: cuando no se contempla el rechazo. Hay slo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l, sin objecin alguna. 2. Modelo de seleccin: Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Se comparan los candidatos con los requisitos, y puede ocurrir que se aprueba o rechaza, y si es rechazado slo sale del proceso hasta que otro ocupe el cargo. 3. Modelo de clasificacin: Hay varios candidatos para cada vacante, y varias vacantes para cada candidato. Se comparan a los candidatos con los requisitos del cargo y es rechazado o aceptado. Si es rechazado pasa a ser comparado con los requisitos de otros cargos vacantes hasta que stos se agoten, por eso se llama clasificacin. Es decir, cada cargo es pretendido por varios candidatos, pero uno slo podr ocuparlo, si es aceptado. Bases para la seleccin de personas La seleccin de recursos humanos se apoya en un estndar o criterio determinado para que tenga alguna validez, el cual se funda en las caractersticas del cargo vacante. El punto de partida es la obtencin de informacin sobre el cargo. Recoleccin de Informacin del cargo (cinco maneras) 1. Descripcin y anlisis del cargo: Inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo o factores de especificaciones) del cargo. 2. Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: Consiste en que los jefes anotan sistemticamente y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Esta tcnica identifica las caractersticas deseables (que mejoran el desempeo) en los nuevos candidatos, pero presenta el inconveniente de fundamentarse en la opinin del jefe inmediato. Adems es difcil definir con exactitud lo que el jefe considera comportamiento deseable o no deseable. 3. Requerimiento de personal: Verificacin de los datos consignados en el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las caractersticas del aspirante al cargo. 4. Anlisis del cargo en el mercado: Cuando se trata de un cargo nuevo, sobre el que la empresa no tiene una definicin a priori, ni el mismo jefe directo, existe la opcin de verificar en empresas semejantes los cargos comparables, su contenido, los requisitos y las caractersticas de sus ocupantes. 5. Hiptesis de trabajo: En cas de que no pueda aplicarse ninguna de las alternativas anteriores, debe recurrirse a la hiptesis de trabajo, es decir, una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante (requisitos y caractersticas necesarias), como simulacin inicial. La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profesiogrfica, que debe contener las caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado. La ficha profesiogrfica representa una especie de codificacin de las caractersticas que debe tener el aspirante a ocupar el cargo.

Eleccin de las tcnicas de seleccin (cinco grupos) a) Entrevista de seleccin: dirigidas (con formato preestablecido) y no dirigidas (sin derrotero o libres). 1. Pruebas de conocimientos o capacidad: generales (de cultura general) y especificas (de cultura profesional y conocimientos tcnicos). 2. Pruebas psicomtricas: de aptitudes (generales y especficas). 3. Pruebas de personalidad: expresivas (psicodiagnstico, miocintico), proyectivas (de rbol, rorschach, TAT, szondi) e inventarios (de motivacin, frustracin y de intereses). 4. Tcnicas de simulacin: psicodrama y dramatizacin (role-playing). Comnmente de elige ms de una tcnica de seleccin para cada caso. Cada una auxilia a las dems. Se denomina predictor a la caracterstica que debe tener una tcnica de seleccin para predecir el comportamiento del candidato, con base en los resultados alcanzados al ser sometido a esa tcnica. La validez predictiva de una prueba se halla aplicndola a una muestra de candidatos, a quienes se evala el desempeo e el cargo, despus de ser aceptados. Los resultados de esta prueba y los de la prueba de seleccin deben correlacionarse positivamente. Entrevista de Seleccin Es la tcnica de seleccin ms utilizada por pequeas, medianas y grandes empresas. Aunque carezca de bases cientficas y sea la tcnica de seleccin ms subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o rechazo de un candidato al empleo. La entrevista es un sistema de comunicacin entre dos o ms personas que interactan. Para disminuir ruido, distorsin, sobrecarga etc, se ha tratado de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista a travs del entrenamiento de los entrevistadores y una mejor conduccin del proceso de entrevista. 1. Entrenamiento de los entrevistadores: el entrevistador asume un papel importante en la entrevista. Muchas organizaciones estn entrenando a sus gerentes y equipos en la habilidad de entrevistar candidatos. Lo primero es remover barreras personales y prejuicios, y para alcanzar esta meta, se deben tener en cuenta estos aspectos examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado, evitar la formulacin de preguntas capciosas, escuchar atentamente al entrevistado y demostrar inters en l. Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa, evitar omitir opiniones personales, animar l entrevistado a preguntar acerca de la organizacin y el cargo, evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto de generalizacin): bueno, regular o psimo y evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con ms atencin al candidato. Cada equipo entrevista y escoge a sus futuros miembros, lo cual es el mejor estimulo para consolidar el espritu de equipo. 2. Construccin del proceso de entrevista: Dependiendo de la habilidad del entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conduccin de la entrevista, stas pueden clasificarse en cinco tipos, en funcin del formato de las preguntas y las respuestas requeridas:

a) Entrevista estandarizada por completo entrevista estructurada, cerrada o dirigida, con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipacin. Su ventaja radica en que el entrevistador no tiene que preocuparse mucho por los temas que ir a investigar junto con el candidato, ni en su consecuencia, ya que todos ellos estn preparados de antemano. b) Entrevista estandarizada slo en cuanto a las preguntas las preguntas se elaboran con anticipacin, pero permiten respuesta abierta o libre. El entrevistador recibe una lista de asuntos por preguntar y recoge las respuestas o informacin del candidato. c) Entrevista dirigida (entrevista estandarizada en cuanto a las respuestas) no especifica las preguntas, si no el tipo de respuesta deseada. El entrevistador debe saber formular las preguntas, de acuerdo con el desarrollo de la entrevista. d) Entrevista no dirigida no especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Se denominan entrevistas no dirigidas, no estructuradas. Son totalmente libres y su desarrollo y orientacin dependen por completo del entrevistador. Etapas De la Entrevista a) Preparacin: la entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera. Tendr un tiempo definido y requiere cierta preparacin Los objetivos especficos de la entrevista (que se pretende con ella), el tipo de entrevista (estructurara o libre) adecuada para alcanzar los objetivos, lectura preliminar del CV del candidato por entrevistar, la mayor cantidad posible de informacin sobre el candidato y acerca de cargo por proveer y las caractersticas esenciales exigidas por el cargo. b) Ambiente: es importante para neutralizar los ruidos o perturbaciones existentes; dos tipos 1. fsico (debe ser confortable y estar destinado slo a ese fin) 2. psicolgico (el clima debe ser ameno y cordial). c) Desarrollo de la Entrevista: La entrevista involucra a dos personas que inician un proceso de relacin interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser bastante elevado y sobretodo dinmico. El proceso de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos (material y formal) que estn relacionados. 1. Contenido de la entrevista (constituye el aspecto material, es el conjunto de informacin que el candidato suministra de s mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situacin familiar etc.) Y 2.Comportamiento del candidato (constituye el aspecto formal, es la manera como reacciona en una situacin: modo de pensar, sentir etc, es tener un cuadro de las caractersticas del candidato). d) Terminacin de la entrevista: Debe ser corts, el entrevistador debes hacer una seal clara para indicar que la entrevista termin. Informar al candidato de la accin futura y ser contactado. e) Evaluacin del candidato: a partir del momento en que el candidato sale del lugar, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn frescos en su memoria. Al final deben tomarse ciertas decisiones, con relacin al candidato, si fue rechazado o aceptado, y cual es su colocacin respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Pruebas de conocimiento 4

Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos exigidos por el cargo o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas. Clasificacin en cuanto a la manera de aplicarlas Orales: pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales, se formulan preguntas orales especficas que tienen como objetivo respuestas orales especficas. Escritas: pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. De realizacin: pruebas aplicadas mediante la ejecucin de un trabajo o tarea, e manera uniforma y en un tiempo determinado, como una prueba de digitacin, de diseo etc.

Clasificacin en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas Pruebas tradicionales: de tipo discursivo o expositivo, pueden ser improvisadas, no exigen planeacin. Abarcan un nmero menor de preguntas porque requieren respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden la profundidad de os conocimientos, pero examinan slo una pequea extensin del campo de conocimientos. Su evaluacin y correccin son subjetivas y exigen tiempo. Pruebas Objetivas: estructuradas en forma de exmenes objetivos, cuya aplicacin y correccin son rpidas y fciles. Son tests, y stos implican una planeacin cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en tems de prueba. Los principales tems son Test de alternativas simples, test con espacios abiertos para completar, test de seleccin mltiple y test de ordenamiento o apareamiento. Los tests permiten medir extensin y amplitud de conocimientos y posibilitan su aplicacin. Pruebas mixtas: utilizan preguntas discursivas e tems en forma de test.

Pruebas Psicomtricas Elo trmino designa su conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos. Las pruebas psicomtricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su funcin es analizar dichas muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con patrones estadsticos. El resultado de la prueba psicomtrica de una persona se compara con los estndares de resultados obtenidos por una muestra representativa de personas y se expresa en percentiles. Las pruebas psicomtricas se basan en las diferencias individuales ya analizan como y cuanto varia la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos tomado como patrn de comparacin. Las pruebas hacen nfasis en las aptitudes individuales. Existe gran diferencia entre aptitud y capacidad. La aptitud nace con las personas, es innata y representa la predispocin o potencialidad de la personas para aprender determinada habilidad de comportamiento. Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento y se adquiere a partir el desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento. Thurstone desarrollo el estudio de las aptitudes y propuso la Teora Multifactorial. La estructura mental de la persona conforma una cantidad relativamente 5

pequea de grandes factores ms o menos independientes entre s, cada uno de los cuales corresponde a una aptitud. Defini 7 factores especficos a los que aadi uno general (factor G) al que denomin inteligencia general, que rige y complementa a todas las aptitudes. 1. Factor V o comprensin verbal: Relacionado con la facilidad en el empleo adecuado de palabras. Las pruebas para medir este factor incluyen lectura, analogas verbales, ordenamiento de frases etc. 2. Factor W o fluidez verbal: fluidez verbal o facilidad de hablar. 3. Factor N o numrico: se relaciona con la rapidez y exactitud en la realizacin de clculos matemticos sencillos. 4. Factor S o relaciones espaciales: habilidad para visualizar relaciones espaciales en 2 o 3 dimensiones. 5. Factor M o memoria asociativa: Incluye facilidad de memorizacin, que puede ser visual o auditiva. 6. Factor P o rapidez perceptual: es la habilidad para percibir con rapidez y exactitud detalles visuales o reconocer con rapidez semejanzas o diferencias. 7. Factor R o raciocinio: puede ser raciocinio inductivo concreto o raciocinio deductivo. Las pruebas psicomtricas presentan dos importantes caractersticas, que las entrevistas no consiguen alcanzar: 1. Validez capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la variable que se pretende medir. Una prueba de seleccin es vlida cuando logra pronosticar el desempeo futuro de la persona en el cargo. 2. Precisin capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces a una misma persona. El desafo radica en lograr que los instrumentos empleados en el proceso de seleccin presenten caractersticas de validez y precisin. Pruebas de Personalidad Estas pruebas sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carcter o el temperamento. Esta categora incluye los inventarios de intereses, de frustracin y de motivacin. Se necesita un Ps. Para el anlisis e interpretacin. Tcnicas de simulacin stas tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo y del mtodo exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir un tablado, el momento presente, el aqu y ahora, el acontecimiento ms cercano a la realidad que se pretende estudiar y analizar. Se realiza un Role playing. La principal tcnica es el psicodrama, basado en la teora general de roles (cada persona representa los roles que ms caracterizan su comportamiento, bien sea de manera aislada o en interaccin con otra y otras personas. stas muestran de forma inmediata informacin acerca de los candidatos, las tradicionales se debe esperar a la

validez. La simulacin fomenta la retroalimentacin y favorece el autoconocimiento y la autoevaluacin. El proceso de Seleccin Esta compuesto por un proceso de varias etapas secuenciales que atraviesan los candidatos. 1. Seleccin en una sola etapa: Las decisiones se basan en los resultados de una sola tcnica de seleccin, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos. 2. Seleccin secuencial en dos etapas: proceso empleado cuando la informacin estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. 3. Seleccin secuencial en tres etapas: proceso de seleccin que incluye una secuencia de 3 decisiones tomadas con base en tres tcnicas de seleccin. 4. Seleccin secuencial en cuatro o ms etapas: emplea mayor cantidad de tcnicas de seleccin. Principal ventaja de los planes secuenciales radica en la disminucin del costo de la obtencin de la informacin, que se efecta por etapas, segn la necesidad del caso. Las entrevistas prevalecen sobre las pruebas en la seleccin de personas. Las pruebas no pierden su importancia y significado si no quq por el contrario, sirven de apoyo a a conduccin de las entrevistas y la toma de decisiones respecto de los candidatos. Tomada la decisin final de admitir al candidato, ste debe ir al examen mdico de admisin y se le revisa su experiencia laboral y profesional. Evaluacin y control de resultados El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que sean vlidas y precisas, agilizar la seleccin, contar con un mnimo de costos operacionales, involucrar las gerencias y sus equipos en el proceso de seleccin de candidatos, etc. La eficacia consiste en lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los mejores talentos hacia la empresa y sobre todo mejorar la empresa cada vez ms con las nuevas adquisiciones de personal. Para medir la eficiencia del proceso, deber establecerse la siguiente estructura de costos, la cual permite un anlisis adecuado: 1. Costos del personal: incluye el personal que administra los procesos de provisin de personal, sus salarios y beneficios sociales, as como el tiempo del personal de lnea (gerentes y sus equipos) aplicado en las entrevistas con los candidatos. 2. Costos de operacin: incluyen llamadas telefnicas, anuncios de diario, cartas, honorarios profesionales etc. 3. Costos adicionales: otros costos como equipos, software, mobiliario, instalaciones etc. Para medir la eficacia de proceso de seleccin es muy til el empleo del cociente de seleccin, calculado mediante la ecuacin.

A medida que el cociente de seleccin disminuye, aumenta su eficacia y su selectividad. En general, el cociente de seleccin experimenta cambios por la situacin del mercado de oferta y demanda de recursos humanos. Puede sugerirse otras mediciones de rendimiento del proceso de provisin de personal: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) Costo total de las operaciones de reclutamiento y de seleccin. Costo de admisin (per capita) Costo de admisin por fuente de reclutamiento Total de admisiones Total de admisiones por fuente de reclutamiento Calidad de reclutamiento por fuente Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente Anlisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente a los rechazados Anlisis de los resultados de las pruebas y tests de lo admitidos, frente al rendimiento observado. Total de admisiones por anuncio Costos diferenciales por fuente Costos total de las operaciones de reclutamiento y seleccin.

No obstante el elevado costo operacional, la seleccin de personal trae importantes y enormes beneficios a la organizacin. a) Acoplamiento de las personas al cargo y por ende, satisfaccin de stas con el empleo. b) Rapidez en la adaptacin e integracin del nuevo empleado a las nuevas funciones. c) Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la eleccin sistemtica de los mejores talentos d) Mayor estabilidad y permanencia del personal, y la consiguiente reduccin de la rotacin de personal. e) Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del personal f) Mejoramiento en las relaciones humanas, debido a la elevacin de la moral. g) Menor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad para aprender a realizar las tareas del cargo y las nuevas actividades exigidas por la innovacin. La seleccin de personal tambin deja importantes beneficios para las personas: a) Aprovecha al mximo las habilidades y caractersticas de cada persona en el trabajo. b) Lo anterior favorece el xito potencial en el cargo. c) Eleva la satisfaccin de las personas porque encuentra la actividad ms indicada para cada individuo. d) Evita prdidas futuras en la reubicacin o la sustitucin de personas debido al fracaso probable en el cargo.