Guia GTalento Humano

Corporacin Transparencia por Colombia
Autopista Norte No. 114-78 Ofcina 101

PBX: + 57-1-2146870
www.transparenciacolombia.org.co
Deutsche Gesellschaft fr
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Cooperacin Tcnica Alemana al Desarrollo
Programa CERCAPAZ
Cooperacin entre el Estado y la Sociedad Civil
para el Desarrollo de la Paz
Carrera 13 No. 97 - 51 Ofcina 302
A.A. 89836
Bogot D.C., Colombia
Telfono: + 57-1-6361114
Fax: + 57-1-6351552
E-mail: gtz-kolumbien@gtz.de
Gua de Gestin
del Talento
Humano
Excelencia y transparencia en la seleccin,
capacitacin y gestin del desempeo de los
funcionarios municipales
Guas para una Gestin
Municipal Transparente
Guas para una Gestin Municipal Transparente
Gua de Gestin del Talento Humano
ISBN: 978-958-97535-7-6
Bogot, Colombia Octubre de 2009
Proyecto desarrollado con el apoyo fnanciero de:
Cooperacin Tcnica Alemana- GTZ- Programa CERCAPAZ
Corporacin
Transparencia por Colombia
Junta Directiva
Rodrigo Gutirrez Duque
Andrs Echavarra Olano
Alejandro Linares Cantillo
Rosa Ins Ospina Robledo
Gustavo Bell Lemus
Guillermo Carvajalino Snchez
Ramiro Santa Garca
Fernando Jaramillo Giraldo
Daniel Perea
Consejo Rector
Rodrigo Gutirrez Duque
Andrs Echavarra Olano
Alejandro Linares Cantillo
Rosa Ins Ospina Robledo
Gustavo Bell Lemus
Directora
Elisabeth Ungar Bleier
Coordinacin
Marcela Restrepo Hung
Preparacin de contenidos
Maria Cristina Olano
Ana Maria Pez Morales
Ana Paulina Sabbagh
Apoyo para la divulgacin:
Federacin Colombiana de Municipios
Direccin editorial, redaccin y edicin de textos
Bernardo Gonzlez
Ilustracin
Ximena Caizares
Diseo y Diagramacin
aZoma - Criterio Editorial Ltda.
Impresin
Gente Nueva Editorial Ltda.
PBX: (571) 2146870
transparencia@transparenciacolombia.org.co
3
Apreciados alcaldes, gestores del talento humano
y funcionarios municipales 5
Las personas, el activo ms importante de cualquier organizacin 7
Ser los mejores: una oportunidad y un desafo 8
Los tres grandes retos de la Gestin del Talento Humano 9
La Gestin del Talento Humano paso a paso 11
[1]
El proceso de Seleccin 13
[2]
El proceso de Capacitacin 25
[3]
El proceso de Evaluacin 31
Felicitaciones 35
La Gestin del Talento Humano paso a paso (diagrama) 36
[1] ANEXO
Mnimos y mximos exigibles por nivel de empleo 39
[2] ANEXO
Competencias 40
[1] FORMATO
Seleccin
Carta solicitud provisin de cargo 42
[2] FORMATO
Seleccin
Carta solicitud autorizacin para provisin o encargo 43
Contenido
Gua de Servicio al ciudadano
Gua de GeStin del talento Humano 4
[3] FORMATO
Seleccin
Diseo del proceso de evaluacin 44
[4] FORMATO
Seleccin
Convocatoria para seleccin 45
[5] FORMATO
Seleccin
Hoja de puntajes individuales de evaluacin 46
[6] FORMATO
Seleccin
Informacin pblica con resultados de proceso de seleccin 48
[7] FORMATO
Capacitacin
Criterios de evaluacin de propuestas de capacitacin 49
[8] FORMATO
Capacitacin
Convocatoria externa para solicitar ofertas de capacitacin 50
[9] FORMATO
Capacitacin
Evaluacin de ofertas de capacitacin 51
[10] FORMATO
Capacitacin
Informacin pblica sobre seleccin ofertas de capacitacin 52
[11] FORMATO
Capacitacin
Requisitos de participacin en capacitacin 53
[12] FORMATO
Capacitacin
Plan de Capacitacin 54
[13] FORMATO
Capacitacin
Formulario de inscripcin para cursos de capacitacin 55
[14] FORMATO
Capacitacin
Evaluacin de cursos de capacitacin 56
5 Guas para una Gestin Municipal transparente
Apreciados alcaldes,
gestores del talento
humano y funcionarios
municipales
Esta gua tiene por objetivo apoyarlos a ustedes y a sus administraciones en
el empeo de hacer ms transparentes y efcaces tres aspectos centrales de
la Gestin del Talento Humano: la seleccin, la capacitacin y la evaluacin
de sus funcionarios.
Hace nfasis en la visibilidad de tales procesos, ante la ciudadana y los fun-
cionarios de la Administracin, como una medida para lograr mayor transparen-
cia y, por ende, contribuir a controlar posibles riesgos de corrupcin.
El inters de la Corporacin Transparencia por Colombia en desarrollar esta
gua surge de los resultados arrojados en los ndices de Transparencia Municipal,
los cuales han mostrado problemas persistentes en los procesos de gestin del
talento humano, como falta de claridad en la forma de adelantarlos, secretismo
y discrecionalidad en los funcionarios e infuencia indebida de agentes externos
a la Administracin, lo cual exige buscar estrategias ms fuertes ante las amena-
zas de corrupcin.
Esta gua no es una receta, es ms bien un derrotero, un mapa orientador
que puede ser adaptado a las caractersticas tcnicas y administrativas especf-
cas y propias de cada municipio.
Transparencia por Colombia la ha preparado para municipios de menos de
100.000 habitantes, con la colaboracin del Departamento Administrativo de la
Funcin Pblica, la Comisin Nacional del Servicio Civil, la Escuela Superior de
Administracin Pblica, ESAP, y con la amable colaboracin de las administra-
ciones de La Esperanza, La Calera, Madrid, Zipaquir, Cajic, Sop, Gachancip
y Mosquera, en Cundinamarca; Marinilla en Antioquia y Pamplona en Norte de
Santander, como un aporte para el mejoramiento integral y progresivo de la
gestin del Estado.
Algunas refexiones valiosas para enfocar y orientar la importante labor de
la gestin del talento humano en el municipio.
Una orientacin detallada, paso a paso, sobre qu hacer, cmo, cundo
y quin en los procesos de seleccin, capacitacin y evaluacin de los
funcionarios.
Un conjunto de formatos y anexos para apoyar la realizacin de las labo-
res indicadas.
Algunas normas relevantes y vigentes sobre estos tres aspectos de la ges-
tin del talento humano.
Esta gua contiEnE
Las personas, el activo
ms importante de
cualquier organizacin
El Estado es, en su conjunto, una gran organizacin, una empresa
que debe producir resultados para todos los ciudadanos: bienes-
tar, seguridad, oportunidades y, por qu no, felicidad.
Y en esta, la mayor y ms importante empresa de un pas, el ac-
tivo ms valioso no es ni la Constitucin ni las leyes, ni los recursos naturales
sobre los que tiene monopolio, o las tierras, edifcaciones o medios de todo tipo
que posee.
Su recurso ms valioso son las personas. Aquellas que trabajan para hacer
posible la realizacin de su misin, maximizando las posibilidades de sus dems
recursos: sus funcionarios.
Esa afrmacin cobija por supuesto a cada uno de los 1.100 municipios co-
lombianos, que son la presencia estatal ms al alcance de los ciudadanos. Son
los municipios los que le ponen la verdadera cara al bienestar, y esa cara es la de
sus funcionarios.
Ya sea que planifquen, gestionen, ejecuten, evalen, apoyen, faciliten, con-
trolen o dirijan las labores, cada uno de los funcionarios es tan importante para
la Administracin Municipal como el mismo Alcalde elegido por los ciudadanos.
De cada uno de ellos depende la efciencia, la calidad, el buen servicio, la efcacia,
la transparencia y la equidad del aparato municipal, por lo que escoger, capaci-
tar y evaluar a los mejores es una tarea fundamental para la Administracin.
El recurso ms valioso del mu
nicipio son las personas. Aque
llas que trabajan para hacer po
sible la realizacin de su misin,
maximizando las posibilidades
de sus dems recursos: sus fun
cionarios.
Gua de GeStin del talento Humano S
Si servir a los ciudadanos es lo ms importante, cumplir los obje-
tivos que se traza cada administracin municipal no lo es menos.
Cada vez los gobiernos locales son ms visibles, los ciudadanos
ms organizados y vigilantes y las exigencias ms altas. Para hacer
la mejor administracin, la ms efectiva, la que cumple sus metas
y muestra resultados, su Alcalde debe rodearse de los mejores.
Y para rodearse de los mejores, los ms capaces y motivados, los ms persis-
tentes, hay que ir ms all de la Ley, superarla. Desarrollar estrategias de selec-
cin, capacitacin y evaluacin que ayuden a conformar un excelente equipo
humano que ser la ventaja competitiva del siglo XXI.
Adems, es preciso ser transparente: el acceso y la permanencia en el servi-
cio pblico deben fundamentarse exclusivamente en el mrito, la capacidad y
la tica.
Tal propsito exige emprender un proceso de cambio en la cultura que lleve
el manejo de informacin de lo privado a lo pblico; que pase de prcticas no
planeadas ni transparentes a criterios y reglas claras, que evolucione de la des-
confanza a la confanza en el potencial mejoramiento de la gente; de la inercia
a la oferta de oportunidades, de la impunidad a las decisiones transparentes en
la gestin del talento humano.
Es un desafo que implica mejorar la visibilidad de los procesos y los resulta-
dos, instaurar mecanismos de rendicin de cuentas y proveer acceso sufciente
a la informacin, que impida la discrecionalidad y el favorecimiento de intereses
particulares. Pero un desafo que est al alcance del Alcalde y de su equipo de
trabajo; ac le damos una mano para lograrlo.
Ser los mejores: una
oportunidad y un
desafo
Para rodearse de los mejores,
los ms capaces y motivados,
los ms persistentes, hay que
ir ms all de la Ley, superarla.
Desarrollar estrategias de se
leccin, capacitacin y evalua
cin que ayuden a conformar
un excelente equipo humano
ser la ventaja competitiva del
siglo XXI.
Los tres grandes retos
de la Gestin del Talento
Humano
Cada uno de los tres procesos centrales de la Gestin del Talen-
to Humano envuelve un reto, o mejor, un conjunto de retos, que
correctamente enfrentados ayudarn a la administracin muni-
cipal a conformar el mejor y ms slido equipo de trabajo. Y esto
ms que un gasto es una inversin muy valiosa para mejorar el
desempeo de la Administracin, la percepcin ciudadana y crear un lugar
ms atractivo y estimulante para trabajar.
En el proceso de seleccin esos retos tienen que ver con convocar
y elegir a los mejores desde criterios de idoneidad y transparencia.
Eso implica:
Analizar los retos de la Administracin Municipal para defnir las necesi-
dades y caractersticas del talento humano requerido para responder a
ellos.
Tomar decisiones a la vista de todos y garantizar igualdad de oportunida-
des a todos los posibles aspirantes
Defnir criterios objetivos de seleccin
Garantizar informacin pblica a todo lo largo del proceso, incluidos los
resultados de las convocatorias y evaluaciones,
Hacer de dominio pblico la informacin relacionada con la estructura de
personal y la nmina.
En el proceso de capacitacin es preciso garantizar a todas las
personas vinculadas laboralmente a la Administracin Municipal la
oportunidad de desarrollar sus competencias.
Estos se logra a travs de:
Identifcar con claridad cules son los retos del desarrollo del talento hu-
mano que hoy forma parte del equipo de la Administracin
Dar la oportunidad a todos por igual para acceder a su cualifcacin
Evaluar en forma permanente los logros alcanzados en los procesos de
capacitacin, los retos futuros y los ajustes que deben ser implementados.
1
2
En el proceso de gestin del Desempeo se debe reconocer en la
evaluacin de todos una oportunidad para mejorar y un insumo para
tomar decisiones claras frente a los resultados obtenidos. Para lograr-
lo es preciso:
Adelantar procesos de evaluacin de todo el talento humano vinculado a
la Administracin Municipal, independientemente de su cargo y tipo de
vinculacin
Asociar la evaluacin de la gestin individual con la gestin institucional
Hacer que los criterios, procesos y resultados de la evaluacin sean cono-
cidos por todos
Defnir e implementar acciones de mejoramiento (acuerdos de desem-
peo o de gestin, capacitacin, promocin) a la luz de los resultados y
Derivar las acciones (sanciones, despidos) a que haya lugar por los bajos
resultados obtenidos.
Cada uno de los tres procesos
centrales de la Gestin del Ta
lento Humano envuelve un reto,
o mejor, un conjunto de retos,
que correctamente enfrentados
ayudarn a la administracin
municipal a conformar el mejor
y ms slido equipo de trabajo.
3
La Gestin del Talento
Humano paso a paso
A continuacin queremos proponer un proceso que resulta sen-
cillo y que, si se sigue con atencin y cuidado, dar muy buenos
resultados. Esta gua plantea un camino directo, paso a paso hacia
el xito en la Gestin del Talento Humano.
Ha sido concebida y desarrollada desde la accin y desde la solucin de
problemas concretos, para producir resultados ciertos y transparentes. As
que lo nico que se debe hacer es seguirla con atencin y adaptarla con
imaginacin al contexto de cada municipio.
LA EVALUACIN
LA SELECCIN
LA CAPACITACIN
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Cada Administracin Municipal se enfrenta a tareas y objetivos
muy concretos que cumplir, ya sea porque estn previstas en
la ley o porque surgen del Programa de Gobierno propuesto.
Para dichas tareas se requieren personas con perfles especf-
cos, dictados por el tipo de funciones que realizan.
Ese universo de cargos y sus caractersticas bsicas debe estar defnido en la
planta de personal y en el manual.
Antes de cualquier proceso de seleccin, el Alcalde y el Jefe de Personal de-
ben haber defnido la planta de personal del municipio, donde se refejan los re-
querimientos del equipo humano necesario para que la Administracin pueda
ser efectiva en el desarrollo de sus funciones.
Cuando se crea un nuevo cargo para atender objetivos surgi-
dos en el Programa de Gobierno, por ejemplo, o es necesario
integrar a alguien porque quien ocupaba el cargo renunci, se
jubil o fue despedido, es preciso adelantar el proceso de se-
leccin. Ser necesario entonces buscar candidatos dentro de
la administracin, para promover a personas que estn desempeando otras
funciones, o fuera de ella, para integrar nuevos recursos.
Para adelantar esta actividad, el jefe inmediato identifca la necesidad y la co-
munica al Jefe de Personal de la Administracin
1
para que adelante el proceso.
El proceso de
Seleccin
PROCESO
[1]
Lo primEro:
una pLanta DE pErsonaL EstabLEciDa
paso
1
DEfina EL pErfiL quE nEcEsita
paso
2
Con la necesidad defnida, se establecen los objetivos que debe alcanzar
quien ocupe la plaza y las responsabilidades que deben ser atendidas. Acordado
lo anterior el Jefe de Personal deber revisar el Manual de Funciones, pues all
debe estar defnido ya el perfl que se busca.
Si no encuentra el perfl en el manual, ste debe defnirse con base en los
criterios establecidos en los Decretos 770 y 785 de 2005, teniendo en cuenta
dos aspectos: i) las competencias laborales y los requisitos mnimos y mximos
para el ejercicio de cada nivel de empleo y ii) las equivalencias entre estudios y
experiencia.
Para ayudarse en esta tarea puede utilizar
el documento del anexo 1: Mnimos y mximos
segn el nivel del cargo.
ESTAbLEzCA EL TIPO DE VINCULACIN
El jefe de personal deber tambin establecer el tipo de vinculacin que va a
emplear para el perfl que necesita. Si el perfl est en el manual all se determina
si es de carrera, de libre nombramiento y remocin o si requiere otro tipo de
vinculacin.
Si se tienen dudas al respecto se puede consultar al Departamento Admi-
nistrativo de la Funcin Pblica, DAFP, cuando se trate de cargos de gerencia
pblica, o a la Comisin Nacional del Servicio Civil, CNSC, cuando se trate de
cargos de carrera administrativa.
Recuerde que los cargos misionales no pueden ser desempeados por con-
tratistas.
GARANTICE LA DISPONIbILIDAD DE RECURSOS
El paso siguiente es identifcar la disponibilidad de recursos para esa vincu-
lacin y para pagar el costo que genere el proceso mismo de seleccin (ya sea
utilizando el apoyo de la CNSC, el DAFP o mediante proceso propio). Esta tarea
la adelanta el Jefe de Presupuesto, quien determina si existen los recursos para
proveer el cargo o para contratar el servicio.
Si el cargo que se va a proveer est en la planta, el presupuesto estar dispo-
nible, por lo que solo es necesario que el Jefe de Personal solicite el Certifcado
de Disponibilidad Presupuestal, CDP, al respectivo Jefe de Presupuesto.
1
A quien haga sus veces o a la Comi-
sin de Personal cuando la hay.
Antes de cualquier proceso de
seleccin, el Alcalde y el Jefe
de Personal deben haber def
nido la planta de personal del
municipio, donde se refejan
los requerimientos del equipo
humano necesario para que
la Administracin pueda ser
efectiva en el desarrollo de sus
funciones.
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En este punto se abren dos rutas:
1. Carrera administrativa: solicite apoyo a la Comisin
Nacional del Servicio Civil
2. Libre nombramiento: la Administracin
sola o con apoyo del DAFP
para La carrEra aDministrativa
(PRIMERA RUTA)
Cundo se trata de un ingreso o promocin de funcionarios en la carrera ad-
ministrativa el Alcalde puede solicitar apoyo a la CNSC, mediante una carta
o comunicacin directa, para realizar el proceso de seleccin de quien va a
ingresar a la carrera. Esta solicitud slo aplica cuando se ha presentado una
vacante defnitiva. Por solicitud del Alcalde, la CNSC producir una lista de
elegibles y se la har llegar.
El formato 1 propone un modelo de carta a la CNSC para
solicitar proceso de provisin de cargo
Orden de prioridad para la provisin de empleos
El Jefe de Personal debe revisar si se da alguna de las opciones previstas en el Decreto
1227 de 2005 en su artculo 7 para proveer el empleo.
Si hay urgencia
Si la necesidad de personal requiere ser atendida cuanto antes, mientras
la CNSC realiza el proceso de seleccin el Alcalde, en tanto nominador, puede
solicitar autorizacin ante la CNSC para nombrar en encargo o provisionalidad
(segn sea el caso) por seis meses renovables, a la persona seleccionada por la
Administracin.
Para ello se debe buscar dentro de los cargos de carrera administrativa a la
persona que puede ocupar la plaza bajo la fgura de encargo. Si no se encuentra
la persona, debe buscarse por fuera de la carrera para asumir el cargo en provi-
sionalidad.
iniciE EL procEso DE sELEccin
paso
3
En cualquiera de los dos casos debe sustentarse la decisin ante la CNSC,
adjuntando una certifcacin juramentada sobre la idoneidad de la persona es-
cogida. Apoyese para ello en la circular 029 de la CNSC. Es posible solicitar pr-
rroga a esta provisin o encargo haciendo la debida justifcacin tcnica.
El formato 2 propone una carta de solicitud de
autorizacin para provisin o encargo.
para cargos DE LibrE nombramiEnto
(SEGUNDA RUTA)
Cuando el perfl defnido no se encuentra dentro de la carrera
administrativa, el jefe de personal debe clarifcar cmo van a
adelantar el proceso de seleccin de postulantes.
Como en este caso se trata de un cargo de libre nombramiento y
remocin, podr adelantar solo el proceso, a menos que el cargo sea de geren-
cia pblica, para lo cual puede contar con apoyo del DAFP o de la gobernacin,
ya que ella debe estar al tanto de la seleccin de estos gerentes pblicos.
Sea cual sea la decisin, los criterios a emplear en la seleccin deben ser
objetivos, iguales para todos, conocidos por todos y relacionados con el perfl
que se busca.
Para la defnicin de los criterios es preciso tener en cuenta las competencias
comportamentales (actitudes, valores, habilidades, liderazgo) y funcionales (co-
nocimientos, aptitudes, destrezas para el cargo) que requiere el perfl.
Para establecer los criterios de seleccin utilice
el Formato 3.
cLarifiquE EL procEso DE sELEccin para
funcionarios quE no son DE carrEra
paso
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SI ES CON APOyO DEL DAFP (GERENTES PbLICOS)
En este caso el Alcalde solicita apoyo al DAFP para la realizacin
de pruebas, evaluacin de hojas de vida y evaluacin de candi-
datos. Esta alternativa, puede representar un importante soporte
para garantizar la idoneidad de la persona a ser seleccionada.
Sin embargo, es preciso contar para ello con los recursos necesarios para
sufragar los costos asociados (viticos y traslados del funcionario del DAFP, prue-
bas, etc.). Estos costos podran ser compartidos con otros municipios vecinos
que vayan a emprender procesos similares y requieran el apoyo del DAFP, por lo
que no sobra hacer los contactos necesarios para buscar esta opcin.
Como resultado del proceso, el DAFP entregar una lista de candidatos y el
Alcalde elegir de all la persona que ocupar el cargo.

SI LO HACE LA ADMINISTRACIN SOLA
Para cargos de libre nombramiento y remocin
Cuando el cargo a proveer es de libre nombramiento y remocin es preciso
hacer una invitacin que permita a los funcionarios de la administracin y a los
interesados externos participar en el proceso. A los funcionarios internos esta
medida les ofrece garantas o evidencias de que es posible desarrollar plena-
mente su talento dentro de la Administracin.
Los funcionarios de carrera administrativa tambin podrn participar en esta
invitacin interna; en tal caso deber ser claro para todos que existen dos op-
ciones: i) renunciar a sus derechos de carrera para ejercer cargos de libre nom-
bramiento y remocin ii) ejercer tales cargos por comisin manteniendo sus
derechos de carrera.
Con el fn de garantizar una amplia divulgacin del proceso que se abre, el
Jefe de Personal deber acudir por lo menos a dos mecanismos, uno interno y
otro externo:
La convocatoria interna puede hacerse mediante una reunin de Consejo
de Gobierno para informar sobre ella y pedir que cada directivo informe a
los miembros de su equipo y a travs de la publicacin de la misma en lu-
gares visibles como carteleras, circulares o memorandos con los trminos
de la convocatoria
Para la convocatoria externa podrn utilizarse pginas web, emisoras, pe-
ridicos o perifoneo, por ejemplo.
Cuando el perfl defnido no se
encuentra dentro de la carrera
administrativa, el jefe de per
sonal debe clarifcar cmo van
a adelantar el proceso de selec
cin de postulantes.
aDELantE EL rEcLutamiEnto
paso
5
Gua de GeStin del talento Humano 1S
En todos los mensajes debe consignarse informacin bsica del cargo, fe-
chas y lugares de convocatoria.
En el formato 4 se encuentra
un modelo de convocatoria.
RECIbA LAS INSCRIPCIONES
El Jefe de Personal deber recibir la inscripcin de los postulantes en los lu-
gares y fechas establecidos en la convocatoria. Lo mejor ser que tenga al me-
nos tres hojas de vida para que la seleccin sea del mejor entre varias opciones.
Se recomienda el uso del formato de hoja de vida
empleado para funcionarios pblicos
UNA NECESARIA PRESELECCIN
Cuando se hayan recibido las inscripciones es preciso interponer
un primer fltro para la preseleccin de los postulantes. Si el DAFP
est acompaando ellos lo contemplan en su proceso
Si lo hace solo:
Para ello el Jefe de Personal, junto con el jefe inmediato del cargo, deben
comparar la informacin de la hoja de vida con las referencias laborales y perso-
nales en funcin de las competencias requeridas para el perfl.
Asigne un puntaje que califque el cumplimiento de requisitos; as se podr
elaborar una lista de posibles candidatos con la cual adelantar la seleccin.
LOS MECANISMOS DE SELECCIN DE POSTULANTES
El Jefe de Personal o jefe inmediato deber decidir cul o cules pueden ser
los mecanismos que mejor pueden refejar lo que le interesa evaluar: si la entre-
vista de seleccin, las pruebas psicotcnicas, la entrevista con el jefe inmediato o
las pruebas tcnicas, o una combinacin de ellas. Tambin deber establecer los
aspectos que pueden ser analizados en cada mecanismo escogido.
Cuando el cargo a proveer es de
libre nombramiento y remocin
es preciso hacer una invitacin
que permita a los funcionarios
de la administracin y a los in
teresados externos participar
en el proceso.
aDELantE La sELEccin DE postuLantEs
paso
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Las necesidades de cada cargo impondrn el tipo de mecanismo a utilizar y
el peso que se dar a cada uno en el puntaje fnal.
Una vez se tiene la lista de candidatos preseleccionados, el primer paso ser
defnir cul o cules mecanismos de seleccin se van a emplear. Sea cual fuere
la decisin, lo importante es garantizar que el proceso defnido sea igual para
todos y conocido por todos.
Para tomar la decisin sobre los mecanismos de seleccin debe tenerse en
cuenta el tipo de cargo que se va a proveer, el tipo de informacin relevante
para cada cargo y la experiencia previa de la Administracin en estos procesos
(entrevistas y pruebas), entre otros aspectos. Los mecanismos que se describen
a continuacin pueden desarrollarse en forma conjunta o separada, total o par-
cial, no son una camisa de fuerza.
La entrevista
Si el inters es identifcar aspectos como: intereses, actitu-
des, valores, manejo en la solucin confictos, relaciones
interpersonales o referentes ticos, por ejemplo, la entre-
vista de seleccin puede aportar esa informacin.
Para ello la ofcina de Recursos Humanos o el Jefe de Per-
sonal debe disear las preguntas que orientarn la entre-
vista, en funcin de lo que se necesita indagar, y asignarle
a cada una un puntaje mximo.
Adems se le debe avisar al postulante, con sufciente an-
telacin el lugar, el da y hora de la entrevista.
Al realizar la entrevista de seleccin es aconsejable regis-
trar las respuestas y observaciones que puedan ser tiles
para califcar al candidato. El resultado de esta entrevista
habilita para continuar el proceso.
La prueba psicotcnica
Si el inters es ahondar en alguno de los aspectos men-
cionados para la entrevista, la bsqueda lo amerita y la
Administracin tiene experiencia en la aplicacin y anli-
sis de estas pruebas, ser de utilidad acudir a una prueba
psicotcnica.
Para adelantarla, el Jefe de Personal o la Comisin de Per-
sonal identifcan la prueba que sirve para arrojar la infor-
macin requerida y le asignan un mximo puntaje.
La prueba se puede hacer en la misma cita de la entrevis-
ta de seleccin. Sus resultados, sumados a los de la entre-
vista, van ayudando a clasifcar a los candidatos con cierto
orden de elegibilidad.
La entrevista con el jefe inmediato
Si se ha acudido a uno o dos de los mecanismos mencio-
nados, este recurso es de vital importancia para conocer
ms en detalle al postulante en las dimensiones mencio-
nadas, pero adems para explorar sus competencias la-
borales y experiencia previa.
Para ello se deben disear previamente las preguntas que
orientarn la entrevista, en funcin de lo que necesita in-
dagar y asignarles un mximo puntaje.
Es preciso avisar al postulante, con sufciente antelacin el
lugar, el da y hora de la entrevista.
Al realizar la entrevista, el registro de respuestas y obser-
vaciones ser muy til para defnir la califcacin. Su resul-
tado aportar ms insumos a la defnicin del orden de
elegibilidad de los postulantes.
En este momento del proceso los certifcados laborales
complementan la seleccin. Cuando se va a contratar un
servicio esta dimensin adquiere mayor fuerza.
La prueba tcnica
Si el tipo de funciones y responsabilidades que el pos-
tulante ira a desempear exige un conocimiento ms
profundo sobre sus habilidades, aptitudes y destrezas, es
aconsejable acudir a una prueba tcnica.
Para ello el jefe inmediato debe identifcar o disear la
prueba que sirva para arrojar la informacin que requiere
y asignarle un mximo puntaje.
Una vez aplicada, sus resultados sumados a los de los an-
teriores mecanismos ayudarn a completar el orden de
elegibilidad de los candidatos.
SELECCIONE EL MEJOR
Para hacer la seleccin defnitiva es til recoger en un solo cuadro por cada
postulante, los puntajes obtenidos en el empleo de los mecanismos que esco-
gi (entrevistas y pruebas).
Con la informacin compendiada el Alcalde (en los casos que lo amerite) el
Jefe de Personal o la Comisin de Personal junto con el jefe inmediato, pondera-
rn los resultados y seleccionarn al mejor de los postulantes.
En el formato 5 se proponen puntajes individuales de
seleccin. Este formato puede adptarse a las necesidades
especfcas del municipio pues es en realidad una
propuesta inicial de trabajo.
HAGA PbLICOS LOS RESULTADOS
Seleccionado uno de los postulantes para el cargo, Alcalde y Jefe de Personal
se deben asegurar de hacer pblicos los resultados del proceso de seleccin.
Para ello se puede acudir a diversos medios: prensa, emisoras, pgina web
del municipio, carteleras de la Administracin, o publicaciones en lugares pbli-
cos que permitan que la ciudadana conozca los resultados.
En el formato 6 se sugiere la informacin que se debe
hacer pblica con los resultados del proceso de seleccin.
Lo importante radica en, de una parte, haber defnido bien el perfl del cargo
que se necesitaba, qu tipo de persona poda ocuparlo, dnde conseguirla y
cmo evaluarla para su seleccin. Y de otra, lograr que el proceso sea claro para
todos y que est a la vista con criterios objetivos.
Cuando no hay inscripcin en la convocatoria externa, no hay
lista de elegibles o no hay seleccionado, es preciso producir
una comunicacin formal que declare desierta la invitacin o
la convocatoria. Tambin es necesario evaluar los motivos que
pueden explicar estas situaciones, en miras a mejorar el proceso.
El Jefe de Personal o jefe in
mediato deber decidir cul o
cules pueden ser los mecanis
mos que mejor pueden refejar
lo que le interesa evaluar: si
la entrevista de seleccin, las
pruebas psicotcnicas, la entre
vista con el jefe inmediato o las
pruebas tcnicas, o una combi
nacin de ellas.
rEvisE y ajustE EL DisEo DEL procEso
DE convocatoria
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Para ello, el equipo de la Alcalda debe revisar factores como la falta de re-
cursos, la defnicin de criterios muy altos o la posibilidad de una convocatoria
restrictiva, por ejemplo, para entender el fenmeno.
Con los resultados del anlisis se pueden ajustar los trminos de invitacin o
convocatoria, corregirlos y abrirla de nuevo.
Una vez existe un seleccionado (a) es preciso adelantar los tr-
mites necesarios para su vinculacin.
Para ello el Jefe de Personal o la Comisin de Personal deben so-
licitar al seleccionado la siguiente documentacin:
1. Certifcaciones de estudios
2. Formato diligenciado de la declaracin de bienes y rentas aclarando que
deber presentarla anualmente
3. Certifcado de antecedentes disciplinarios, emitido por la Procuradura
General de la Nacin
4. Certifcado de antecedentes fscales, emitido por la Contralora General
de la Repblica
5. Pasado Judicial, emitido por el DAS
6. Certifcado en el que consta que no se tienen procesos alimentarios en su
contra
7. Inscripcin a seguridad social (en caso de ser contratista presentar el pago
del mes o la frma del contrato de los aportes de seguridad social)
8. Tarjeta Profesional (si esta se requiere)
9. Copia de la Libreta Militar (si aplica)
CONSTRUyA UN ACUERDO PARA RESPETAR LA TICA DE LA
ORGANIzACIN
Una parte determinante del xito de la Administracin Municipal en el
cumplimiento de su misin tiene relacin con que todos los que la conforman
compartan los mismos referentes ticos, de cultura organizacional y de respeto
por la ley.
Por ello no se deben ahorrar esfuerzos por lograr acuerdos al respecto. Si la
Administracin no cuenta todava con un Cdigo de tica, el Alcalde y su equipo
de trabajo deben elaborarlo. En el Cdigo se establecer qu es lo que aceptan
y qu es lo que no para lograr un comportamiento ntegro de toda la Adminis-
tracin y de cada uno de los que la conforman.
vincuLE EL sELEccionaDo a La pLanta
paso
8
El Jefe Personal o el jefe inmediato deben entregar el Cdigo de tica para
lectura de cada nuevo miembro del equipo, discutirlo con l y hacerlo frmar
como una decisin absolutamente consciente y acordada.
ATIENDA LOS REqUISITOS LEGALES DE CONTRATACIN
A continuacin el Jefe de Personal o la Comisin de Personal, junto con la
Ofcina Jurdica deben elaborar el contrato y hacer las afliaciones respectivas al
Sistema General de Seguridad Social, SGSS (salud, pensiones, riesgos, cajas).
Haga frmar un acuerdo de gestin para funcionarios de gerencia pblica y
un plan de desempeo para los dems.
Una vez resueltos los temas contractuales es preciso ofrecer al
nuevo funcionario o funcionaria toda la informacin requerida
sobre la Administracin, sobre el municipio y sobre el cargo
para hacer bien su trabajo.
Para ello el Jefe de Personal y el jefe inmediato deben preparar y entregar infor-
macin sufciente y clara sobre la misin, los objetivos y la organizacin de la
Administracin, as como la especfca para desempear el cargo provisto.
Al fnalizar el periodo de prueba del nuevo funcionario, que
debe ser igual para todos los nuevos vinculados (seis meses),
es preciso disear y aplicar la evaluacin del mismo y decidir
sobre sus resultados.
La evaluacin de periodo de prueba se hace
con los mismos criterios y formatos que la evaluacin
usual de desempeo.
Realizada la evaluacin, se deben analizar los resultados y decidir sobre
la permanencia del nuevo funcionario. Cualquiera que sea la decisin de-
ber ser remitida a la CNSC en caso de que el cargo pertenezca a la carrera
administrativa.
Una parte determinante del
xito de la Administracin Mu
nicipal en el cumplimiento de
su misin tiene relacin con
que todos los que la conforman
compartan los mismos referen
tes ticos, de cultura organiza
cional y de respeto por la ley.
rEaLicE La inDuccin
paso
9
EvaLE EL DEsEmpEo
En pEroDo DE pruEba
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De ser positiva la decisin no olvide abrir un Portafolio de Evidencia para
cada uno de los funcionarios, con el fn de ir consignando all tambin los resul-
tados de las evaluaciones semestrales y las extraordinarias.
Para conservar la equidad y la transparencia de los procesos de
seleccin y gestin del talento humano, es importante publi-
car peridicamente (mximo cada seis meses) la informacin
relacionada con planta de personal, remuneraciones, vacantes,
convocatorias, a travs de la pgina web y/o las carteleras de la
Administracin, de medios periodsticos, eventos o impresos.
Sobre todo es preciso hacer pblica la estructura de planta de personal, la
nmina, al menos por cargos y rangos de salarios, y el Manual de Funciones.
Tambin es importante que el Jefe de Personal monte un sistema de infor-
macin de personal con datos bsicos de las hojas de vida.
Haga pbLica La informacin
rELacionaDa con La pLanta DE pErsonaL
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En todas las administraciones municipales debe haber un
equipo estable de capacitacin, responsable del plan espec-
fco en esta materia. El Jefe de Personal debe conformar este
equipo identifcando los perfles requeridos para planear, or-
ganizar, hacer seguimiento y evaluar el Plan Institucional de
Capacitacin.
La formacin y capacitacin al interior de la Administracin
Municipal es fundamental para fortalecer de manera constan-
te la efcacia, transparencia y profesionalizacin de su talento
humano.
El Plan Institucional de Capacitacin orientar las polticas municipales sobre
el tipo de capacitacin que se llevar a cabo durante cada vigencia. Por ello, es
necesario determinar los temas prioritarios y defnir los criterios de evaluacin
de postulantes internos y externos.
Para determinar los temas prioritarios de capacitacin el equipo del Plan de
Capacitacin junto con los jefes de dependencias deben:
Revisar qu nuevas competencias se requieren frente a nuevos retos (de
la Administracin, de ajuste legal, de fortalecimiento institucional) e iden-
tifcar las necesidades de desarrollar nuevos conocimientos, destrezas,
El proceso de
Capacitacin
PROCESO
[2]
Lo primEro: conformE un Equipo
rEsponsabLE DEL procEso
paso
1
DisEE un pLan institucionaL DE
capacitacin
paso
2
habilidades, valores, actitudes y aptitudes de sus funcionarios.
Revisar los acuerdos de desempeo de sus funcionarios para identifcar
necesidades de capacitacin
tener presentes las reas en las que ha promovido capacitaciones los lti-
mos aos.
Aqu es necesario tener en cuenta que ningn esfuerzo ser excesivo cuan-
do se trata de desarrollar una cultura de transparencia y comportamientos ti-
cos en el ejercicio de las funciones.
Una vez establecidas las prioridades, el Alcalde decidir sobre ellas.
Para defnir los criterios de evaluacin de postulantes internos y externos a
las capacitaciones, el equipo del Plan de Capacitacin deber establecer:
estudios y experiencia relacionados
propuesta metodolgica
propuesta econmica.
Para este proceso se puede utilizar el formato 7: Criterios
de evaluacin de propuestas de capacitacin.
En caso de que para algn tema en particular se disponga dentro de la Ad-
ministracin del conocimiento y del funcionario idneo para capacitar a sus
compaeros es deseable acudir a sus servicios. En ese caso, adems de los crite-
rios anteriores es preciso establecer su disponibilidad de tiempo y si el funciona-
rio, segn el concepto del jefe inmediato, tiene el liderazgo y el reconocimiento
necesarios para adelantar la tarea.
Esta opcin, si bien muestra que se reconocen y valoran sus capacidades,
presenta un riesgo que debe ser considerado: se pueden multiplicar conceptos,
mtodos o conocimientos que no son los mejores para fortalecer el trabajo.
En primer trmino, identifque ofertas existentes o de solicitud
de apoyo especfco
Cuando los temas y criterios estn defnidos y no existe en el entor-
no de la administracin quin o quines adelanten la capacitacin,
el equipo del Plan de Capacitacin debe pedir apoyo a la gobernacin e identi-
fcar las entidades gubernamentales que suelen ofrecer cursos de capacitacin
a los municipios. Tales entidades, y los cursos de capacitacin que ofrecen, se
pueden encontrar en Internet, o mediante contacto directo.
El Plan Institucional de Capa
citacin orientar las polticas
municipales sobre el tipo de ca
pacitacin que se llevar a cabo
durante cada vigencia. Por ello,
es necesario determinar los
temas prioritarios y defnir los
criterios de evaluacin de pos
tulantes internos y externos.
iDEntifiquE y coorDinE ofErtas DE
capacitacin ExistEntEs
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Es necesario entonces contrastar las necesidades planteadas por la lista de
prioridades frente a las temticas que ofrecen dichas entidades. Si la entidad
oferente atiende los criterios que la Administracin ha defnido, se la debe con-
tactar y concretar su apoyo. Algunas de esas ofertas suelen ser virtuales (si se
cuenta con la conectividad necesaria para acceder a ellas, se deben aprovechar);
otras son presenciales.
Entidades como la Escuela Superior de Administracin Pblica, ESAP, ofrecen
capacitacin en temas especfcos a todos los municipios, por tal motivo es ne-
cesario estar pendiente de sus convocatorias para participar con, al menos, un
funcionario, y comprometerlo para replicar este conocimiento entre sus compa-
eros. Es preciso subrayar que la clave del xito aqu radica en la pertinencia y va-
lor que puede representar un tema u otro para el desarrollo del talento humano.
Para solicitar apoyo a entidades pblicas en este proceso hay que tener en
cuenta lo siguiente:
Las gobernaciones tienen bajo su responsabilidad prestarle asistencia
tcnica a las administraciones municipales (Secretaria de Gobierno o Pla-
neacin).
A entidades como la ESAP, DAFP, los entes de control, contraloras, y cajas
de compensacin se puede acceder por medio de solicitud directa a la
seccional territorial correspondiente.
SOLICITE OFERTAS ESPECFICAS
Cuando forman parte del plan temas para los cuales no hay ofertas perma-
nentes se hace necesario buscar ofertas especfcas y pertinentes de capacitacin.
Para solicitar las ofertas, el equipo conformado para el Plan de Capacitacin
puede utilizar diferentes medios: las carteleras, el correo interno, la pgina web
de la Administracin o la comunicacin directa con las entidades pblicas o
privadas, las universidades o empresas que el equipo crea pueden proveer la
capacitacin.
Se deben revisar los recursos disponibles para estos fnes de manera que se
pueda establecer qu tipo de ofertas solicitar.
Hecho esto, debe entonces defnirse y publicarse la convocatoria para pos-
tularse como proveedor del proceso de capacitacin ante la Administracin,
con una fecha y lugar especfcos para entregar las propuestas.
El formato 8, Convocatoria externa para solicitar ofertas de
capacitacin, es un referente para hacer las convocatorias.
Utilizando este recurso se logra otro objetivo importante:
que se solicite y se ofrezca la misma informacin a todos.
Entidades como la Escuela Su
perior de Administracin Pbli
ca, ESAP, ofrecen capacitacin
en temas especfcos a todos
los municipios, por tal motivo
es necesario estar pendiente
de sus convocatorias para par
ticipar con, al menos, un fun
cionario, y comprometerlo para
replicar este conocimiento entre
sus compaeros.
El equipo del Plan de Capacitacin recibir las inscripciones en
el da sealado en la convocatoria y evaluar las propuestas en
funcin de los criterios de seleccin establecidos.
Para ello se puede utilizar el formato 9: Formulario de
evaluacin de ofertas de capacitacin.
Una vez defnido el oferente de la capacitacin, es preciso hacer pblico el
resultado de la evaluacin de propuestas.
Para ello se puede utilizar el formato 10
donde se sugiere la informacin que se debe hacer pblica
sobre seleccin ofertas de capacitacin.
Cuando los temas, modalidades y capacitadores estn defni-
dos, el equipo del Plan de Capacitacin debe identifcar los lu-
gares y necesidades logsticas para las capacitaciones.
Para ello debe revisar la disponibilidad de equipos, salas, conexiones, mate-
riales, refrigerios, etc. Aqu es muy importante anotar que no se debe priori-
zar la inversin de recursos en logstica por encima del costo del capacitador.
PRECISE REqUISITOS PARA ACCEDER A LAS CAPACITACIONES
Segn el tipo de capacitacin el equipo del Plan de Capacitacin debe esta-
blecer con los jefes de dependencias si la inscripcin puede ser abierta o cerra-
da. Los criterios defnidos deben ser claros y conocidos por todos.
En el formato 11 encontrarn requisitos de
participacin en capacitacin.
sELEccionE Las mEjorEs ofErtas
paso
4
organicE Las capacitacionEs
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HAGA PbLICO EL PLAN DE CAPACITACIN
A travs de carteleras, correo interno o la pgina web de la Administracin,
entre otros recursos, es preciso hacer pblico el Plan de Capacitacin.
Para estructurarlo puede utilizarse el formato 12:
Plan de capacitacin
Cundo el Plan de Capacitacin ha sido publicado, el equipo
del Plan debe promover, divulgar y convocar la capacitacin,
as como motivar la participacin de los funcionarios.
Para ello puede realizar un proceso abierto de inscripcin asegu-
rndose de que todo el mundo tenga la misma informacin. Es preciso subrayar
a los funcionarios y funcionarias que la capacitacin es un deber y un derecho
de todos los servidores pblicos.
El equipo debe entonces disear un formulario
de inscripcin (para lo que puede guiarse por el formato
13: Formulario de inscripcin) y recibir las inscripciones.
Con las inscripciones completas el equipo del Plan de Capacitacin, con los
jefes de los candidatos, debe proceder a fltrarlas a la luz de los requisitos esta-
blecidos para la participacin y hacerlo de acuerdo con reglas establecidas de
antemano, de manera que se reduzca al mximo la discrecionalidad.
Finalmente debe informarse claramente sobre los funcionarios y funciona-
rias escogidos, el lugar y condiciones de la capacitacin y cualquier posible ne-
cesidad para asistir.
Con todas las variables desarrolladas pueden entonces llevarse a cabo las
capacitaciones.
Segn el tipo de capacitacin el
equipo del Plan de Capacitacin
debe establecer con los jefes de
dependencias si la inscripcin
puede ser abierta o cerrada. Los
criterios defnidos deben ser
claros y conocidos por todos.
sELEccionE participantEs
paso
6
REALICE LA
CAPACITACIN
Cada vez que se realice una capacitacin el equipo del Plan
de Capacitacin debe preparar y aplicar una encuesta que
indague sobre los temas, la metodologa, la duracin del
evento y las calidades del o los capacitadores, con el fn de
evitar contratar de nuevo alguien que no haya cumplido con
las expectativas.
Para aplicarla, al terminar cada capacitacin debe disponerse un tiempo
propicio para ello. Los resultados de las evaluaciones aportarn insumos para
prximas convocatorias.
Los resultados deben hacerse pblicos.
Para esta tarea el equipo se puede apoyar en el
formato 14: Evaluacin de cursos de capacitacin.
EVALE EL IMPACTO DE LAS CAPACITACIONES
Cada vez que se realice una evaluacin de desempeo a los funcionarios el
equipo del Plan de Capacitacin, junto con la Auditora Interna, deber evaluar-
se el impacto de las capacitaciones sobre los avances del funcionario, en funcin
de los planes de desempeo acordados.
Para ello se deber analizar el impacto de las capacitaciones recibidas por
cada funcionario, en funcin del logro de los objetivos esperados en su plan de
desempeo.
EVALE EL PLAN DE CAPACITACIN
Cada semestre es preciso tambin evaluar el Plan de Capacitacin: acciones,
temas, benefciarios, capacitadores, medios, costos e impacto sobre la organiza-
cin y sus objetivos misionales.
Para ello el equipo del Plan, junto con los jefes de dependencias, defnirn las
variables a evaluar y harn una reunin para concretar la evaluacin. Esta evalua-
cin deber establecer qu tanto impacto tuvo el proceso de capacitacin en la
mejora de los servicios de la Administracin.
AJUSTE EL PLAN DE CAPACITACIN
Despus de cada evaluacin semestral el equipo del Plan de Capacitacin
debe ajustar el plan a la luz de la evaluacin realizada y hacer pblicos los resul-
tados de la misma.
Cundo el Plan de Capacitacin
ha sido publicado, el equipo del
Plan debe promover, divulgar
y convocar la capacitacin, as
como motivar la participacin
de los funcionarios.
EvaLE EL pLan
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La evaluacin es una herramienta fundamental de la ges-
tin del talento humano, pues no slo ayuda a hacer segui-
miento al desempeo de los funcionarios sino que ofrece la
informacin para fortalecer la gestin de la Administracin,
tanto del talento humano como de sus objetivos misionales.
Una caracterstica clave del proceso de evaluacin es su regularidad. Est
establecido que la evaluacin debe efectuarse dentro de los 15 das despus de
los periodos a evaluar; de esta manera la primera evaluacin debe realizarse del
1 al 15 de agosto, con el fn de evaluar el primer semestre del ao (1 de febrero
al 31 de julio) y la segunda se realiza del 1 al 15 de febrero, con el fn de evaluar
el segundo semestre del ao (1 de agosto al 31 de enero).
Tambin se podrn realizar evaluaciones extemporneas para periodo de
prueba o en forma extraordinaria por motivos diferentes a los ya estipulados.
Para adelantar la evaluacin es preciso atender a cuatro criterios fundamen-
tales:
1. Deben ser evaluados todos los funcionarios
2. En los momentos establecidos por las normas
3. Empleando los formatos que provee la CNSC (que deben ser probados
con anterioridad) o creando formatos propios (para los que se debe pedir
autorizacin)
4. Deben tomarse decisiones: estimular o promover a los bien evaluados y
retirar a los defcientes.
El proceso de
Evaluacin
PROCESO
[3]
DEcDasE a EvaLuar
paso
1
DISEE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
El Jefe de Personal, junto con el Jefe de Planeacin y el Alcalde deben dise-
ar la evaluacin del talento humano, ya que debe estar refejada en los planes
operativos del municipio. Para ello deben tener en cuenta que la CNSC ha dise-
ado el Sistema Tipo de Evaluacin, que se podr implementar en el municipio
inicialmente y que puede servir como referente para disear su propio sistema
en el futuro.
Para ello se deben defnir algunas tipologas de evaluacin, lo que no signif-
ca que existan cargos o niveles que deben ser excluidos de las mismas. Para este
efecto la CNSC propone una gua que debe ser aplicada a los cargos de carrera
administrativa, pero que adems puede ser aplicada a cargos de libre nombra-
miento y remocin, exceptuando a los de gerencia pblica, que deben ceirse a
las instrucciones del DAFP sobre los acuerdos de gestin.
DISEE EL INSTRUMENTO DE EVALUACIN
Para realizar esta tarea, el Jefe de Personal, junto con el Jefe de Planeacin,
deben establecer unos resultados mnimos para las competencias funcionales
y comportamentales, como base para la evaluacin. Para ellos ser muy impor-
tante utilizar como insumo el Manual de Funciones que ya se ha establecido
previamente para cada uno de los cargos.
Luego ser preciso analizar las competencias del cargo, para con esa infor-
macin disear el formulario de evaluacin. Para ello se puede tomar como refe-
rente el propuesto por la CNSC, instrumento que es til para cumplir el mandato
legal de evaluacin de personal.
Este proceso se puede complementar estableciendo un Portafolio de Evi-
dencias para cada funcionario, que se ir alimentando con los resultados de
cada una de las evaluaciones.
Una vez diseado el modelo de evaluacin es preciso publicar-
lo en los medios que utilicen para informarse los funcionarios:
carteleras, correo interno, pgina web. Esta tarea debe hacerla
el Jefe de Personal o el de Planeacin.
Haga pbLico EL moDELo
paso
2
La evaluacin es una herra
mienta fundamental de la ges
tin del talento humano, pues
no slo ayuda a hacer segui
miento al desempeo de los
funcionarios sino que ofrece la
informacin para fortalecer la
gestin de la Administracin,
tanto del talento humano como
de sus objetivos misionales.
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Utilizando los formatos establecidos, el Jefe de Personal ade-
lantar las evaluaciones en las fechas defnidas.
Hay que recordar que las evaluaciones de periodo de prueba de-
ben surtirse al fnal de los primeros seis meses de incorporacin
del funcionario, y sus resultados deben comunicarse a la CNSC en caso de que el
cargo evaluado sea de carrera administrativa. En los dems casos los resultados
de evaluaciones entran a formar parte del Portafolio de Evidencias.
Los formatos utilizados debern ser fexibles para el uso de todo el personal
y acordes a los lineamientos propuestos por la CNSC.
Despus de cada evaluacin y atendiendo a sus resultados es
preciso tomar decisiones. Cuando los resultados estn por en-
cima de los mnimos establecidos, el jefe inmediato, junto con
el Jefe de Personal o la Comisin de Personal, establecern con
cada funcionario acuerdos de desempeo o compromisos la-
borales con sus metas y apoyos requeridos.
Si los resultados son altos: puede haber incentivos, promociones, capaci-
tacin
Si los resultados son medios (aceptables, pero es preciso mejorar) debe
hacerse un plan de desempeo y capacitacin
Si los resultados son muy bajos: debe despedirse al evaluado
EstablEzca incEntivos por buEn dEsEmpEo
Promover y otorgar incentivos para aquellos funcionarios que se distinguen
en su evaluacin es un mecanismo muy til a la hora de fortalecer la motivacin
y mejorar el desempeo individual y global de la Administracin.
Para ello, el Alcalde, junto con el Jefe de Personal o la Comisin de Personal
debern revisar las capacidades del municipio y la disponibilidad de recursos
para determinar incentivos econmicos, de estudio, reconocimientos u otros.
Tambin se pueden buscar posibles promociones horizontales o verticales
por buen desempeo y potencial, para lo que el jefe inmediato o el jefe de per-
implemente el modelo
paso
3
tome decisiones
paso
4
sonal revisarn la planta de personal, sus encargos y/o provisionalidades para
determinar posibles promociones.
SI LOS RESULTADOS NO SON SATISFACTORIOS
Cundo los resultados obtenidos en la ltima evaluacin no alcanzan los
mnimos previstos para desempear el cargo es preciso revisar los resultados de
evaluaciones anteriores para determinar si los se han presentado en repetidas
ocasiones.
Si el resultado global defnitivamente no es satisfactorio, el jefe inmediato,
junto con el Jefe de Personal o la Comisin de Personal, y el Alcalde segn sea el
nivel jerrquico, debern tomar las decisiones correspondientes.
Tales decisiones, segn el tipo de vinculacin de la persona, consistirn en la
declaratoria de insubsistencia o en el despido inmediato.
HAGA PbLICOS LOS RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES
Tanto por razones de transparencia como por dejar clara la poltica de la
Administracin en materia de evaluacin, es muy importante que el Jefe de
Personal o la Comisin de Personal se ocupen de publicar los resultados de las
pruebas en diferentes medios, como carteleras, correo interno o en la pgina
web de la Administracin.
Al fnalizar el proceso es indispensable evaluar los resultados
del modelo para saber si se ajustan a las necesidades y expec-
tativas de la Administracin.
Para este propsito el Jefe de Personal elaborar un informe
global tomando como referente el modelo de gestin de de-
sempeo que dise. En l debe sealar el nmero de funcionarios evaluados
frente al total de funcionarios, los puntajes obtenidos y las decisiones derivadas
(capacitacin, reclutamiento de nuevo personal, acuerdos de compromisos o de
desempeo, incentivos, promociones, despidos y otros).
Si bien en las primeras oportunidades la Administracin podr utilizar el mo-
delo de evaluacin de la CNSC, posteriormente lo deber ajustar a sus nece-
sidades o disear su propio sistema, para cuyo uso debe pedir aprobacin
de la misma CNSC.
EvaLu EL moDELo
paso
5
Promover y otorgar incentivos
para aquellos funcionarios que
se distinguen en su evaluacin es
un mecanismo muy til a la hora
de fortalecer la motivacin y me
jorar el desempeo individual y
global de la Administracin.
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Al fnalizar los procesos de evaluacin de la presente vigencia hay
que solicitar su aprobacin por parte de la CNSC. Para ello es pre-
ciso recoger las evidencias del proceso que se implement y, con
base en los lineamientos propuestos por la misma CNSC, enviar
un informe del diseo implementado, la identifcacin de los ran-
gos de medicin y un ofcio solicitando la aprobacin del sistema.
Para este propsito, el Jefe de Personal elaborar un ofcio solicitando aproba-
cin, al que adjuntarn el informe, la prueba piloto y la evidencia de la sistema-
tizacin de este proceso dentro de la alcalda.
No hay que olvidar que como parte de las evidencias se deben adjuntar los
registros de una prueba piloto donde se evidencie el mejoramiento del sistema
adoptado frente al anteriormente establecido.
Felicitaciones
Al llegar a este punto de la gua el municipio seguramente
tendr montado un sistema de gestin del talento
humano que avanza hacia la equidad, la visibilidad y la
transparencia en todos sus procesos y que con ello reduce
la discrecionalidad, la infuencia negativa de intereses
internos y externos a la administracin y controla ms
efcazmente los riesgos de corrupcin.
impLEmEntE su propio moDELo, aprobaDo
por La cnsc
paso
6
Planta de personal
LA SELECCIN
La Gestin del
Talento Humano
paso a paso
Defna el perfl
Establezca el tipo de vinculacin
Garantice la disponibilidad de recursos
Inicie el proceso de seleccin
Carrera Administrativa
Si hay urgencia
Libre nombramiento
Clarifque proceso de seleccin para
funcionarios que no son de carrera
Adelante el reclutamiento
Con apoyo del DAFP
Administracin sola
Reciba las inscripciones
Preseleccin
Seleccione el mejor
Haga pblicos los resultados
Revise y ajuste el diseo del proceso
de convocatoria
Vincule el seleccionado a la planta
Construya acuerdo tico
Atienda requisitos legales
Evale el desempeo en perodo
de prueba
Realice la induccin
Haga pblica la informacin
Conforme un equipo
LA CAPACITACIN
Disee un Plan de Capacitacin
Identifque y coordine ofertas
Solicite ofertas especfcas
Seleccione las mejores ofertas
Organice las capacitaciones
Precise requisitos para acceder a las
capacitaciones
Haga pblico el Plan de Capacitacin
Seleccione participantes
Evale el Plan
Evale el impacto de las capacitaciones
Evale el Plan de Capacitacin
Ajuste el Plan de Capacitacin
Decdase
LA EVALUACIN
Disee el instrumento
Haga pblico el modelo
Implemente el modelo
Establezca incentivos
Declare insubsistencia o despido
Evalu el modelo
Disee la Evaluacin
Tome decisiones
Haga pblicos los resultados
Implemente su propio modelo
LA EVALUACIN
LA SELECCIN
LA CAPACITACIN
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ANEXO
[1]
Mnimos y mximos
exigibles por nivel de
empleo
REqUISITOS PARA EL EJERCICIO DE LOS EMPLEOS
(Decreto 785 de 2005)
1
Agrupa los niveles: Administrativo,
Auxiliar y Operativo
nivel de empleos mnimo mximo
Nivel Directivo
Ttulo de Tecnlogo o de profesional y
experiencia
Ttulo profesional, ttulo de postgrado y
experiencia.
Nivel Asesor
Al fjar el requisito especfco podr optar por
el ttulo de formacin tcnica profesional o
terminacin y aprobacin de tres (3) aos de
educacin superior
experiencia
Nivel Profesional Ttulo profesional
experiencia
Nivel Tcnico
Terminacin y aprobacin de cuatro (4) aos de
educacin bsica secundaria y curso especfco,
mnimo de sesenta (60) horas relacionado con
las funciones del cargo
Al fjar el requisito especfco podr optar por
ttulo de formacin tecnolgica y experiencia
o terminacin y aprobacin del pnsum
acadmico de educacin superior en formacin
profesional y experiencia
Nivel Asistencial
Terminacin y aprobacin de tres (3) aos de
educacin bsica primaria.
Diploma de bachiller en cualquier modalidad y
experiencia.
ANEXO
[2]
Glosario de
trminos
compEtEncias
Las competencias laborales se defnen como la capacidad de una persona para
desempear, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad
y resultados esperados en el sector pblico, las funciones inherentes a un empleo;
capacidad que est determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, va-
lores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado pblico.
compEtEncias funcionaLEs
Son funciones esenciales del empleo y capacidades que se identifcan a partir de
un anlisis del propsito principal del empleo y su desagregacin progresiva, con el
objeto de establecer las contribuciones individuales del empleo, los conocimientos
bsicos, los contextos en los que se debern demostrar las contribuciones individua-
les y las evidencias requeridas que demuestren las competencias laborales.
compEtEncias comportamEntaLEs por nivEL jErrquico
Conjunto de caractersticas de la conducta que se exigen como estndares bsicos
para el desempeo del empleo, atendiendo a la motivacin, las aptitudes, las actitu-
des, las habilidades y los rasgos de personalidad.
contribucionEs inDiviDuaLEs critErios DE DEsEmpEo
Es el conjunto de productos o resultados laborales que permiten medir o especif-
car lo esperado, en trminos de resultados observables como consecuencia de la
realizacin del trabajo. Describen en forma detallada lo que el empleado respectivo,
ejerciendo un determinado empleo, tiene que lograr y demostrar para comprobar
que es competente e idneo.
EviDEncias rEquEriDas
Es el conjunto de hechos o indicaciones precisas referidas a los productos, los ser-
vicios, el desempeo o el conocimiento, que permiten comprobar o demostrar por
parte de un empleado que alcanza las contribuciones individuales dentro de los
estndares esperados y defnidos para el empleo.
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conocimiEntos bsicos o EsEnciaLEs
Los conocimientos bsicos o esenciales comprenden el conjunto de teoras, prin-
cipios, normas, tcnicas, conceptos y dems aspectos del saber que debe poseer y
comprender quien est llamado al desempeo del empleo, para alcanzar las contri-
buciones individuales.
propsito principaL DEL EmpLEo
La identifcacin de la misin crtica que explica la necesidad de existencia del em-
pleo o razn de ser dentro de la estructura de procesos y misin encomendados al
rea a la cual pertenece.
actituDEs
Es la disposicin de actuar, sentir y pensar en torno a una realidad particular y con-
creta. Entre ellas pueden considerarse: entusiasmo, positivismo, optimismo, persis-
tencia, fexibilidad y bsqueda de la excelencia, entre otras.
vaLorEs
Corresponden a los principios de conducta, entre ellos se cuentan la tica, responsa-
bilidad, lealtad, sentido de pertenencia, adhesin a normas y polticas y orientacin
al servicio, entre otros
aptituDEs y HabiLiDaDEs
Caracterstica biolgica o aprendida que permite a una persona hacer algo mental o
fsico. Laboralmente es la capacidad y potencialidad de la persona para llevar a cabo
un determinado tipo de actividad.
Fecha
Seores
COMISION NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL
Bogot
Respetados Seores
Por medio de la presente quisiera solicitar sea abierto el proceso de convocatoria publica para proveer el cargo
de (segn sea el caso) que segn lo dispuesto en el manual de funciones y en el Decreto 785 de 2005, tiene las
siguientes caractersticas
Descripcin del Cargo: (SEGN SEA EL CASO)
Cdigo: (SEGN SEA EL CASO)
Grado Salarial: (SEGN SEA EL CASO)
Asignacin Bsica Mensual: (SEGN SEA EL CASO)
Para tal fn tambin hemos realizado el proceso por medio telefnico (6609773 - 6609776)
Estaremos atentos a la resolucin emitida por ustedes y la cuenta de cobro que surgir del proceso
realizado*.
Agradeciendo su atencin
Cordialmente
ALCALDE
* La CNSC se comunicar con la entidad con el fn de establecer los detalles del proceso, asi como los costos generados
por el mismo.
FORMATO
[1]
Seleccin
Carta solicitud
provisin de cargo
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Fecha
Seores
COMISION NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL
Bogot
Remitir al correo: autorizacionesgeneral@cnsc.gov.co
Ref: Solicitud de Autorizacin de nombramiento provisional o encargo de vacancia
Por medio de la presente y dando cumplimiento a los requisitos establecidos en el articulo 1 del decreto 3820 de
2005, nos remitimos a ustedes con el fn de que sea autorizado el nombramiento provisional o encargo (SEGN
SEA EL CASO)
Descripcin del Cargo: (SEGN SEA EL CASO)
Cdigo: (SEGN SEA EL CASO)
Grado Salarial: (SEGN SEA EL CASO)
Asignacin Bsica Mensual: (SEGN SEA EL CASO)
(En los casos de solicitudes de nombramientos provisionales, se debe de justifcar la no existencia de personal
inscrito en carrera administrativa que cumpla con los requisitos para que pueda ser encargado para solicitudes de
encargo, manifestar que el empleado cumple con los requisitos del empleo a proveer e identifcacin del empleo
del cual es titular)
En caso de ser encargo, se debe dar la justifcacin tcnica de la necesidad de la prestacin del servicio sealando,
con criterios sufcientes y objetivos la relacin de los procesos que se apoyaran en atencin a los compromisos
institucionales actuales)
La solicitud se realiza por la imposibilidad de distribuir cargas del trabajo o asignar funciones a empleos iguales o
similares.
Descripcin del procedimiento utilizado para la seleccin del candidato a ocupar el empleo en el cual recae la
autorizacin del nombramiento.
A continuacin sealamos quien es la persona escogida para tal fn:
Nombre
Edad
Cargo
Profesin
Estamos atentos a su autorizacin
Cordial Saludo
ALCALDE
FORMATO
[2]
Seleccin
Carta solicitud autorizacin
para provisin o encargo
Seleccin
Diseo del proceso
de evaluacin
El objeto de este formato es facilitar la labor del evaluador durante el proceso de seleccin, por medio
de la identifcacin de diferentes criterios, importantes para escoger el candidato o candidata ms
adecuada. As mismo, establece una base de evidencias para documentar el proceso de seleccin y
establecer que bajo los criterios defnidos se seleccion a la persona ms acorde con las necesidades
de la entidad, fjadas previamente. Hay que tener en cuenta que el formato es fexible en cuanto a los
subcriterios, todos ellos estn enmarcados en las tres grandes competencias necesarias para ocupar
un cargo, que estn alineadas al tema de profesionalizacin de los servidores pblicos.
compEtEncias comunEs
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- x x
- otras x x
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- x x
- otras x
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- x
- x x x
- otras x
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FORMATO
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Seleccin
Convocatoria para
seleccin
CONVOCATORIA No. .
Por medio del Acto Administrativo (NUMERO DEL ACTO ADMINSITRATIVO) se autoriz la apertura del proceso
de seleccin del siguiente funcionario (DESCRIPCION DEL CARGO A OCUPAR). Este acto se respalda por la ne-
cesidad de cumplir con los objetos y misiones de la alcalda (NOMBRE DE LA ALCALDIA) y tiene como fnalidad
contratar a una persona que colabore en la construccin de estos objetivos. A continuacin se seala la informa-
cin del proceso.
INFORMACION BSICA DE LA CONVOCATORIA
DEPENDENCIA: indquela
CARGO: indquelo
PROPOSITO: en atencin a los objetivos organizacionales y a las funciones del cargo, defna las accio-
nes principales y de apoyo que debe cumplir, los resultados esperados, el grado de autonoma en
toma de decisiones y el tipo de relacin con otros cargos de la entidad y con agentes externos.
TIPO DE VINCULACION: especifque si es libre nombramiento y remocin, temporales, prestacin de
servicios, otros.
SUELDO: sealar la asignacin mensual salarial para el cargo.
FECHAS Y LUGARES DE LA CONVOCATORIA
FECHAS DE POSTULACION: indique desde qu da/mes/ao hasta qu da/mes/ao
LUGAR DE POSTULACIN: Ofcina Jefe de Personal
PUBLICACION LISTADOS DE PRESELECCIONADOS: da/mes/ao
LUGAR DE PUBLICACIN: XXXXX (lugar fsico) y pgina web
DETALLES DEL PROCESO: Sealar si dentro de la convocatoria existen pruebas o entrevistas
DOCUMENTOS DE POSTULACIN
DOCUMENTOS DE POSTULACIN: Hoja de vida con estudios, experiencias y referencias
CRITERIOS DE SELECCIN
EDUCACIN Y EXPERIENCIA: indicar los mnimos y mximos establecidos por nivel del cargo segn el
Anexo 1 Seleccin GTH
CONOCIMIENTOS BSICOS O ESENCIALES: se refere a conocimientos adicionales deseables para el de-
sempeo del cargo, como manejo de herramientas Tecnolgicas de informacin, sistemas de ges-
tin e idiomas, entre otros
COMPETENCIAS LABORALES: se verifcan con pruebas, entrevistas y certifcados anexados a la HV
POR FAVOR EN CASO DE PRESENTAR OBSERVACIONES O INQUIETUDES AL PROCESO (ANTES, DURANTE O DESPUES),
O NECESITAR COMUNICAR ALGUNA SUGERENCIA, REQUERIMIENTO O ACLARACIN POR FAVOR COMUNIQUESE A
LA OFICINA DE PERSONAL A LOS SIGUIENTES TELFONOS: (TELFONOS)
_______________________________________
FIRMA DEL RESPONSABLE DEL PROCESO
Si quiere aportar ms elementos con el fn de que los interesados cuenten con toda la informacin necesaria para saber
si pueden o no postularse, podra tambin mencionar especfcamente cules son las competencias comunes, comporta-
mentales y funcionales relacionadas con el cargo para el que est convocando, basados en el Manual de Funciones que
se ha establecido en la entidad con anterioridad.(Ver Anexo 2)
FORMATO
[4]
Seleccin
Hoja de puntajes individuales
de evaluacin
Este formato apoya la labor del evaluador durante el proceso de seleccin por medio de la identif-
cacin de diferentes criterios, importantes para escoger el candidato o candidata ms adecuada. As
mismo, establece una base de evidencias para documentar el proceso de seleccin y establecer que
bajo los criterios defnidos se seleccion a la persona ms acorde con las necesidades de la entidad,
fjadas previamente. Este formato permitir sealar de manera detallada los puntajes que se obtu-
vieron en cada uno de los criterios.
EVALUACIN PARA CARGO:
NOMBRE:
C.C.
EDucacin puntajE obtEniDo
Primaria
Secundaria
Universitario
Post universitario
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- x
- x x x
- otras x
SUBTOTAL 100
SUMATORIA DE PUNTAJE TOTAL OBTENIDO:
Seleccin
Informacin pblica con
resultados de proceso de
seleccin
RESULTADO PROCESO DE SELECCIN PARA CARGO

Tras haber realizado el proceso de seleccin No. (indicar detalle del proceso), la
alcalda (nombre de la alcalda) comunica a todos los interesados, al cargo de
(nombre del cargo) se ha vinculado a (nombre de la persona).
postuLaDos
puntajE
compEtEncias
comunEs
puntajE compEtEncias
comportamEntaLEs
puntajE
compEtEncias
funcionaLEs
puntajE
totaL
FORMATO
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Capacitacin
Criterios de evaluacin de
propuestas de capacitacin
FORMATO
[7]
critErios DE EvaLuacin fuEntE*
puntajE
maximo
Estudios relacionados
Tiempo
Nivel universitario
Cursos de especializacin
Cursos cortos
Experiencia relacionada
Con el tema:
Tiempo de experiencia (por ej. De 6 a 12 meses, de 1 a 2 aos, de 2 aos a ms)
Entidades donde ha trabajado (mayor puntaje si ha sido en entidades territoriales
o al menos pblicas)
Tiempo de experiencia en capacitacin (docencia, formacin de grupos, etc.)
Enfoque del tema
Nmero de sesiones de trabajo
Organizacin de temas
Herramientas de apoyo (si aplica)
Disponibilidad de tiempo
Dependencia
Cargo
concepto del jefe inmediato
Responsabilidad
Liderazgo y reconocimiento grupal
Facilidad de expresin
*Sealar si la fuente es la hoja de vida, entrevista o concepto del Jefe, entre otras
Capacitacin
Convocatoria externa
para solicitar ofertas de
capacitacin
Fecha: ________________
Doctor _________________
Entidad ________________
La Alcalda, comprometida con el desarrollo y fortalecimiento de las competencias de sus funcionarios, est in-
teresada en recibir ofertas para desarrollar el plan de capacitacin interno. Considerando su amplia experiencia y
dominio del tema _____________________, solicitamos una propuesta para la capacitacin de # funcionarios de
la Administracin Municipal.
La propuesta debe ser entregada en la Ofcina de Recursos Humanos a ms tardar, el prximo da/mes/ao, con la
siguiente documentacin:
Propuesta metodolgica que incluya: Enfoque del tema, nmero de sesiones de trabajo, organizacin de te-
mas, herramientas de apoyo (si aplica)
Hoja de vida de los capacitadores especifcando estudios y experiencia de trabajo y docente relacionados con
el tema
Propuesta econmica
La Ofcina proceder a evaluar las ofertas con el fn de seleccionar las que renan las condiciones exigidas y estar
comunicando en 15 das los resultados de tal evaluacin.
Atentamente,
XXXXXXXXXXXXXXXX
1.
2.
3.
FORMATO
[8]
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critErios DE EvaLuacin
puntajE
maximo
Hojas de vida
Estudios relacionados
Tiempo
Nivel universitario
Cursos de especializacin
Cursos cortos
Experiencia relacionada
Con el tema:
Tiempo de experiencia (por ej. De 6 a 12 meses, de 1 a 2 aos, de 2 aos a ms)
Entidades donde ha trabajado (mayor puntaje si ha sido en entidades territoriales o
al menos pblicas)
Con la capacitacin
Tiempo de experiencia en capacitacin (docencia, formacin de grupos, etc.)
Enfoque del tema
Nmero de sesiones de trabajo
Organizacin de temas
Herramientas de apoyo (si aplica)
propuesta econmica
NOMBRE DEL OFERENTE:
(bien sea funcionario o proponente externo)
TEMA PARA EL CUAL SE POSTULA:
Capacitacin
Evaluacin de ofertas de
capacitacin
FORMATO
[9]
Capacitacin
Informacin pblica
sobre seleccin ofertas de
capacitacin
FORMATO
[10]
COMUNICADO
ASUNTO: RESULTADOS DE LA SELECCIN DE OFERTAS DE CAPACITACIN
DE: ADMINISTRACION MUNICIPAL
FECHA:
La Administracin Municipal en desarrollo de su plan de capacitacin, ha solicitado ofertas para capacitar en dife-
rentes temas, como se muestra en el cuadro siguiente. Se realiz una evaluacin de las ofertas recibidas arrojando
los siguientes resultados.
TEMA A CAPACITAR OFERENTES CONVOCADOS OFERTAS RECIBIDAS PUNTAJE OBTENIDO
A. 1. 1.
2. 2.
3. 3.
B. 4.
5. 5.
6. 6.
Con base en los resultados anteriores, hemos seleccionado a ___________ en el tema ____________ y a _______
_____________ en el tema __________________
Cordialmente,
XXXXXXXXXXX
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FORMATO
[11]
Capacitacin
Requisitos de
participacin en
capacitacin
CIRCULAR 2
Para: Funcionarios de la Alcalda
De: Alcalda Municipal de _________________
Asunto: Plan de capacitacin y requisitos de participacin
Fecha: da/mes/ao
En desarrollo del Plan de Capacitacin Institucional defnido por la Alcalda para contribuir al desarrollo y fortale-
cimiento de las competencias de todos sus funcionarios, pone en conocimiento pblico dicho Plan e invita a los
interesados a inscribirse en la Ofcina de Recursos Humanos.
El grupo benefciario de cada capacitacin ser seleccionado con base en los siguientes criterios:
Haber entregado en forma oportuna el Formulario de Inscripcin debidamente diligenciado
Haber obtenido permiso del Jefe inmediato
Estar ocupando un cargo relacionado con el tema de la capacitacin
Para mayor informacin por favor comunicarse con la ofcina de Recursos Humanos.
Cordialmente
XXXXXXXXXXXXXXXX
1.
2.
3.
Capacitacin
Plan de Capacitacin
FORMATO
[12]
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FORMATO
[13]
Capacitacin
Formulario de inscripcin
para cursos de capacitacin
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Capacitacin
Evaluacin de cursos
de capacitacin
FORMATO
[14]
Tema:
Nombre del Capacitador:
Entidad o Dependencia (si es interno):
califque cada pregunta que se le presenta a continuacin de 1 a 5.
tenga en consideracin que 5 es el mayor puntaje y 1 el menor.
prEguntas
caLif.
DE
1 a 5
1 El programa fue completo y claramente presentado por el capacitador al inicio de la capacitacin?
2 La metodologa de trabajo fue presentada con claridad?
3 El capacitador domina el contenido de la materia que imparte?
4 El capacitador propicia la atencin e inters de los participantes?
5 El capacitador abord y cumpli todos los temas propuestos del programa?
6 El capacitador muestra inters por el aprendizaje de los funcionarios?
7 Es el capacitador abierto al dilogo y propicia la participacin de los funcionarios?
8 El capacitador retroalimenta oportunamente las participaciones de los funcionarios?
9 Utiliza el capacitador material didctico adecuado y al alcance de los participantes?
10
Los materiales utilizados en el curso (textos, videos, video conferencias, hipertextos, etc.) apoyaron en
el logro de los objetivos de aprendizaje?

11
El capacitador promueve en los participantes la investigacin y/o consulta de otras fuentes para
apoyar el aprendizaje? (si aplica)

12
Estableci e inform el capacitador sobre los criterios de evaluacin del curso, al inicio de ste? (si
aplica)

PBX: + 57-1-2146870
Deutsche Gesellschaft fr
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Cooperacin Tcnica Alemana al Desarrollo
Programa CERCAPAZ
Cooperacin entre el Estado y la Sociedad Civil
para el Desarrollo de la Paz
Carrera 13 No. 97 - 51 Ofcina 302
A.A. 89836
Bogot D.C., Colombia
Telfono: + 57-1-6361114
Fax: + 57-1-6351552
E-mail: gtz-kolumbien@gtz.de

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