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Trout propone ser ms simples en la empresa

El sentido comn ayuda a simplificar las cosas

l antdoto contra el temor a lo simple es el sentido comn. Lamentablemente, la gente suele dejarlo en casa cuando va al trabajo. El sentido comn es la sabidura que todos compartimos, es lo que registra una verdad obvia para una comunidad. Las ideas simples tienden a ser obvias porque suelen ser reales. Pero la gente no se fa de su instinto, piensa que siempre hay una respuesta oculta ms compleja. Es un error: lo que es obvio para usted es obvio para muchos. Por eso, en los negocios, una solucin obvia suele funcionar bien. El sentido comn no tiene prejuicios emocionales ni sutilezas intelectuales, no depende de ningn conocimiento especial. Con l se ven las cosas como son, se siguen los dictados de la fra lgica, eliminando el sentimiento y el inters propio en cualquier decisin. Nada hay ms simple.

Gestionar no es tan complejo

El marketing, la planificacin y la competitividad de una empresa no dependen necesariamente de una estrategia compleja. A veces, lo ms sencillo es la garanta del xito.
ecnologas en permanente desarrollo, comunicaciones cada vez ms rpidas, una economa global ms virtual que real y un ritmo en los negocios que se acelera sin parar han dado lugar a un entorno empresarial terriblemente complejo. Pero, como dice Bill Gates, hacer negocios no es tan complicado. Consiste en vender ms de lo que gastas, invertir un poco y que todava quede dinero: as de simple. Sin embargo, hay demasiada gente que los complica. En El poder de lo simple, su autor, Jack Trout, desmitifica la complejidad como sinnimo de eficacia o como factor inevitable en la actividad empresarial. Y repasa algunos de los ms complejos aspectos de esta actividad, demostrando que la mejor forma de combatir la complejidad es ser simple, como siempre lo han sido los grandes genios. Por qu la gente teme tanto ser o parecer simple? Hoy, ser considerado simple o sencillo no es una ventaja. Es como ser

Imaginemos que preguntamos a diez personas cmo se vendera un Rolls Royce que se pareciera a un Renault. Lo que diran sera: No muy bien. Y esa gente slo estara utilizando el sentido comn. No tendran datos ni haran una investigacin que apoyara sus conclusiones. En cambio, Volvo present hace aos un precioso coche deportivo, el 480, cuando ms hincapi haca en la seguridad; y sta no casa con la velocidad. Y Masseratti quiso entrar en el segmento de grandes berlinas, cuando una imagen de prototipo no encaja con el concepto familiar. Para pensar en trminos simples y sencillos, de sentido comn, se deberan seguir estas pautas: q Dejar a un lado el ego. q Evitar las ilusiones. q Escuchar mejor. q Ser algo cauto. Confe en su sentido comn, le dir lo que debe hacer.

Volvo realiz el lanzamiento de un coche deportivo cuando mayor hincapi haca sobre la seguridad. Jack Welch es un firme defensor de la simplicidad en el directivo.

El lenguaje complejo puede nublar la mente de las personas.

El lenguaje se complica cada vez ms y la gente no se priva de probar palabras nuevas y poco utilizadas. La buena escritura y el buen discurso tienen que ser claros, comprensibles. Por qu la gente de negocios habla tan misteriosamente? Da la impresin de que creen que al usar estas palabras pomposas pare-

cen ms inteligentes. Y lo nico que logran es que nadie les entienda. Jack Welch, presidente de General Electric, los describi en una entrevista en la Harvard Business Review: Los directivos inseguros crean la complejidad. Asustados y nerviosos, usan libros de planificacin muy gruesos y complicados y diapositivas con todo lo que han aprendido desde su infancia. Los lderes de verdad no nece-

sitan confundir, deben tener confianza en s mismos para ser claros, precisos, y estar seguros de que cada empleado entiende el objetivo bsico del negocio. Pero no es fcil. Es increble lo difcil que es ser simple para la gente; cunto miedo le da ser sencilla. Les preocupa que piensen que son tontos. Y es justo al revs: la gente con la mente ms clara y preparada es la ms simple.

ingenuo o, incluso, tonto o necio. Por tanto no sorprende que la gente tenga miedo de parecerlo.

Psicologa de lo simple
John Collard, psiclogo de la Universidad de Yale, considera el temor a ser simple una consecuencia del temor a pensar. Hay una sensacin de que hace falta cubrir todas las opciones porque alguien podra ponernos en evidencia en cualquier momento. Reconocer el problema. La formacin empresarial nos ensea a gestionar cada variable, explorar cada opcin y analizar cada perspectiva posible. Esto nos lleva a una complicacin enloquecedora. Y los que parecen ms inteligentes son los que hacen las propuestas y recomendaciones ms complejas. Trout plantea, sin embargo, que lo fundamental es reconocer el problema correcto a resolver. Demasiada informacin. La complejidad en los negocios se debe a una cantidad cada vez mayor de informacin. Pero

El poder de lo simple

Jack Trout

Editorial McGrawHill PVP: 3.700 ptas.

para que la mente trabaje a mxima velocidad y eficiencia hay que reducir el volumen de aqulla. Para ello, Trout sugiere: q Aceptar que no se puede absorber todo lo que uno cree que debe saber. Hay que priorizar y saber delegar. q Determinar qu fuentes de informacin son importantes y cmo obtenerlas. q Cuando se comunica, hay que ser lo ms econmico posible. q Crear filtros es una ayuda. Permiten priorizar los mensajes de personas clave.

Los consultores
La ayuda externa aporta objetividad y es muy til para centrar adecuadamente los problemas del da a da de forma rpi-

da y eficaz, sin distraer la atencin de la actividad bsica del negocio. Pero algunas consultoras se preocupan ms de mantener su facturacin que de dar soluciones eficaces a sus clientes. Adems, ha surgido una nueva especie de consultor, los tecncratas de laboratorio y acadmicos tericos, que no tienen experiencia en el mundo real. As los define The Economist: Consultor/a es alguien que puede explicar cien formas diferentes de hacer el amor, pero l/ella no conoce a ninguna chica/o. Lo ms importante para un directivo es saber cundo y para qu necesita un consultor. Y elegirlo bien. Hay que darse cuenta de que la complicacin es la base del negocio de los malos consultores. Creen que las empresas no pagarn mucho por algo sencillo. Y que cuanto menos se entienda el informe que se recibe, ms se pagar por l, o que el nmero de pginas determina su calidad.

La consultora bien entendida y aplicada es muy til. Los buenos consultores aportan un elemento vital: objetividad. Tienen experiencia y una perspectiva de los temas que los de dentro a veces no tienen ni pueden tener. Al asesor externo hay que pedirle su opinin, no contratarlo para que confirme la nuestra.

El liderazgo
Se podra suponer que, una vez que los responsables de una empresa entienden cul es su verdadera estrategia de diferenciacin, es muy simple sentarse y convertirla en una misin. No se lo crea! q La misin. Es un fenmeno relativamente nuevo en las empresas. Actualmente se cree que la misin ayuda a definir lo que la empresa quiere ser cuando sea mayor. Pero si se analiza a fondo esta nueva forma de pensar, se observa que se ha establecido un proceso ms o menos generalizado para crear estas

declaraciones pomposas. Un enfoque ms simple es olvidarse de lo que se quiere ser y centrarse en lo que se puede ser. Es mucho ms productivo. Esto significa que hay que incluir la estrategia bsica del negocio en el texto de la misin. Hay que acotar la idea diferenciadora y explicar cmo con esa idea estaremos en mejor posicin para ganar a los competidores. El nico propsito de una misin es asegurarse de que todo el mundo en la empresa la entienda y se sienta partcipe. Una misin confusa es indicativa de que una empresa no sabe adnde va. q Liderar el ataque. La estrategia, la visin y la misin dependen de que usted sepa adnde va para que le puedan seguir. Drucker lo define as: El fundamento del liderazgo eficaz es pensar sobre la misin de la organizacin, definirla y establecerla claramente. El lder fija las metas, marca las prioridades y fija y mantiene los estndares.
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Convertir ideas simples en estrategias

i el presidente de una empresa dirige la sinfona, el marketing se ocupa del arreglo de la partitura. Del marketing se puede escribir con cierta facilidad; pero es muy difcil de gestionar con eficacia.

Qu es el marketing?
Podramos resumir la esencia del marketing en dos frases: s Es responsabilidad del marketing cuidar de que todos toquen una sola meloda al mismo comps. s Su tarea es convertir esa meloda o idea diferenciadora en una direccin coherente de marketing. En cuanto a la idea diferenciadora, la podramos definir como un ngulo mental competitivo. Una idea diferenciadora debe tener un ngulo competitivo para disponer de alguna posibilidad de xito. Pero, adems, ese ngulo tendr un carcter mental. Es decir, que la batalla se libre en la mente de los

clientes. Los competidores que no existen en la mente de los clientes son ignorados. Pero una idea no es suficiente, hay que convertirla en estrategia (la idea es un clavo, la estrategia es el martillo). Hacen falta ambos para lograr una posicin en la mente.

Las nuevas ideas.

Las ideas nuevas mueven los negocios, son el carburante para el xito futuro. Pero encontrar una nueva idea es tan complejo como algunos pretenden? O es un proceso simple que lo hacen parecer complejo? La construccin de una nueva idea se desarrolla en tres pasos: preparacin (la persona se sumerge en el problema y le dice a su mente que se ponga a trabajar); incubacin (el inconsciente le da vueltas y el cerebro yuxtapone ideas, combina caractersticas y canaliza ideas), e iluminacin (cuando la idea nueva finalmente aflora). Esto es lo que ocurre. Cmo ocurre es otra cuestin. Por eso, la forma ms simple de solucionar un problema es utilizar, modificndola, una idea existente.

obsesin por alcanzarlas aparta a la gente de la realidad. Fijar metas tiende a crear una falta de voluntad de aceptar el fracaso y la gente deja de preocuparse por hacer lo correcto. Adems, crea rigidez, se tiende a perder oportunidades.

Lo simple, base del xito.

stos son algunos ejemplos: s Benetton. Slo dos ideas tejer en crudo y teir segn demanda, y crear la tienda sin mostrador fueron las bases de su imperio. s Palm Pilot. Ser un complemento del PC, no su sustituto de bolsillo, fue la idea simple que le dio el xito mientras otros fracasaron. s Chupa Chups. Un simple caramelo esfrico con un palito para no mancharse las manos le ha convertido en una o, tal vez, la marca espaola ms renombrada.

Qu es una estrategia?
s No es una meta, es una direccin coherente de marketing. Una vez que la estrategia se ha establecido, la direccin no deber cambiarse. s Debe llevar aparejadas actividades de marketing coherentes. El producto, el precio, la distribucin y la publicidad deben enfocarse de manera coherente con la tctica y la idea competitiva. s La responsabilidad del marketing es apoderarse de esa idea y construir con ella una estrategia para que desarrolle toda su potencia. Primero la idea determina la estrategia. Luego la estrategia conduce la idea. Es la relacin entre las dos la que condiciona el xito.
Benetton (en la foto de la derecha), Palm Pilot y Chupa Chups, tres ejemplos del xito de una idea simple.

Establecer metas.
Las metas echan a perder los planes de marketing. La

La batalla del marketing se libra en la mente del cliente

Para ser un gran estratega debe poner
su mente en el mercado real, inspirarse en el frente, en el vaivn de las grandes batallas de marketing que tienen lugar en la mente del cliente potencial. Los mejores lderes saben que dirigir no es suficiente, deben ser tambin narradores de historias, motivadores y facilitadores.

Planificar a largo plazo

Un plan estratgico a largo plazo es intil, a menos que al mismo tiempo se conozcan los de los competidores. Sin embargo,
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muchos directivos lo creen fundamental si una empresa quiere cumplir con los objetivos expresados en su misin. Ms all de frivolidades, el fallo en la planificacin a largo plazo se debe al hecho simple y sencillo de que no se puede predecir el futuro. La historia est llena de pronsticos valientes, pero absolutamente equivocados. Estar muy atento a las tendencias a largo plazo es lo mejor que se puede hacer con relacin al futuro del negocio. Lo sensato en la planificacin es incorporar algo de simplicidad en el proceso. As podra ser un enfoque mejor, ms simple, para la planificacin estratgica: q Informar a los empleados de que predecir el futuro es un ejercicio de ilusin y que el anlisis de escenarios estratgicos muy detallados es una prdida de tiempo.

q Comunicar que el valor real de la pla-

nificacin estratgica est en fijar la direccin coherente del negocio y estructurar los medios para ganar a la competencia. q El personal de planificacin discutir con los ejecutivos de operaciones sobre esa direccin coherente, bajo distintas suposiciones econmicas. q Enfatizar que lo que se est buscando es un plan de vuelo que sirva de gua, algo sencillo y poco esotrico: los buenos deseos tienen que ver con cuentos de hadas. Hay que tratar con la realidad.

Organizacin
Una buena organizacin conduce al comportamiento estratgico correcto. Desgraciadamente, las grandes organizaciones suelen ser tan complejas que una parte deshace lo que hace la

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Competidores, estrategia y orientacin

os negocios, hoy, no tienen que ver slo con la reingeniera o la mejora continua. Tienen que ver con la guerra. Para lograr el xito hay que orientarse a los competidores, buscar sus puntos dbiles y atacarlos con armas de marketing.

un rea que no est en disputa y concentrarse en ella, evitando la batalla principal. s Guerrilla. Habitual de las empresas pequeas. Se trata de encontrar un mercado suficientemente pequeo para poder defenderlo.

Tipos de guerra
Segn el tamao de la empresa, se pueden dar cuatro tipos de guerra con la competencia: s Defensiva. La guerra defensiva es la que libran los lderes del mercado. s De ataque. Es la estrategia para el segundo o tercero de una categora. Debe evitar la fortaleza de la posicin del lder, buscar un punto dbil y centrar all su ataque. s F l a n q u e o. Los competidores ms pequeos o l os nuevos deben buscar

Estrategia: una cuestin de diferenciacin

El concepto estrategia se aplica a casi cualquier cosa, desde la poltica al ftbol. En el mundo de la empresa es an peor. A ello contribuyen ciertos gurs que hablan muy bien, pero lo que dicen sirve de poco en realidad. Es el caso de Michael Porter, que en su libro La ventaja competitiva, en el que identificaba las cinco fuerzas competitivas, propona tres estrategias para controlarlas. Pues bien, todo se resuma en una verdad muy simple: hay que dar a los clientes una razn para que nos compren a nosotros, no a nuestros competidores. Si no existe esa razn, entonces hay que tener un precio muy, muy bueno. La mejor forma de que

los clientes conozcan y acepten como buena esa razn es utilizar como referencia una palabra o una idea simple que permita ocupar un espacio diferencial y preferente en el verdadero campo de batalla de los negocios: las mentes de los clientes. se es el objetivo del posicionamiento. Los tres pasos de un proyecto de posicionamiento son: s Encontrar una idea simple que nos diferencie de la competencia. s Contar con las credenciales o el producto que la haga real y creble. s Un programa de comunicacin para que los clientes actuales y potenciales conozcan la diferencia. Qu tiene que ver esto con los planes estratgicos clsicos? El problema de la mayora de esos planes es que tienen mucho de lo que hay que hacer y poco de cmo hacerlo. Es aqu donde los consultores acadmicos suelen fallar, no llegan a entender la percepcin de la diferenciacin en las mentes de los clientes, que son las que mandan.

La orientacin al cliente
Los gurs y acadmicos han creado una industria casera sobre la orientacin al cliente. El gran mito del marketing es que la base del juego es slo servir al cliente. Mucha gente cree en la fantasa del mercado virgen, que el marketing es un juego de dos participantes: la empresa y el cliente. En esta fantasa, una empresa desarrolla un producto o servicio para satisfacer las necesidades y deseos del consumidor, y luego utiliza el marketing para recoger la cosecha. Pero no existen mercados vrgenes. La realidad es que un mercado est formado por consumidores ya vinculados a distintas empresas que compiten entre s. Una campaa de marketing consiste en retener a los propios clientes, mientras se intenta atraer a los de los competidores. En trminos ms sencillos, el servicio al cliente se basa en dos ideas de sentido comn: hay que tratar a los clientes para que compren ms y se quejen menos.
Michael Porter, terico de estrategia empresarial y profesor de la Universidad de Harvard. A la derecha, modelo de videograbadora Betamax, que marc un hito en la industria audiovisual.

Trabajar ms no es tan eficaz como trabajar mejor

otra. No es suficiente con tener la mejor estrategia, o el mejor sistema financiero, o que una parte de la organizacin sea de lo mejor del mundo, a menos que todas trabajen juntas de una forma correcta. La analoga ms simple es la de Peter Drucker: compara una organizacin con una orquesta sinfnica. Tiene que haber un director para el que cada solista toca directamente. Es decir, no debe haber intermediarios entre los especialistas y el gestor principal. Este enfoque elimina el organigrama rgido y jerrquico.
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Pero lo ms importante para que una organizacin funcione eficazmente es que todo el mundo est centrado en la misma hoja de la partitura. En esta economa global hipercompetitiva es demasiado difcil intentar tocar muchos tipos de msica a la vez. Por eso, las empresas renuncian a sus complejas organizaciones y vuelven a una meloda ms sencilla. Sin direccin estratgica clara ni enfoque, no hay msica, slo ruidos.

sentimiento de lealtad. El frgil vnculo entre la organizacin y el empleado se ha roto. Los empleados quieren saber lo que diferencia a su empresa. La motivacin empieza con una idea como arma y luego con un desafo a las tropas que le dan vida. Se trata de dar la batalla en el mundo real, no en el mundo ideal del rendimiento ptimo. Trabajar ms no es tan eficaz como trabajar mejor.

Motivacin
El esfuerzo solo no es la respuesta. Esforzarse ms est sobrevalorado. Motivar a los empleados no va a integrarlos en la empresa: probablemente ya saben que la seguridad en el empleo es algo del pasado. Esta ola de fusiones y reestructuraciones no ha ayudado a fomentar un

Effective Management,
Resmenes de Gestin.

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