ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y FORMULACIN ESTRATGICA

Hernandez, Hibban 1; Pinto, Amilcar 2; Salas, Ricardo 3. Maestra en Administracin de Empresas Mencin Gerencia. Postgrado FACES. Universidad de Carabobo. Valencia Estado Carabobo Venezuela. Email: hibban.hernandez@gmail.com Resumen: La formulacin de estrategias consiste en una seleccionar proyectos que formaran parte del plan estratgico corporativo y esto se realiza basndose en como aumentar la competitividad de la organizacin frente a retos inminentes y futuros, luego de la formulacin se requiere de la difusin de esa estrategia a travs de toda la estructura corporativa, todo este proceso tiene como objetivo que la creacin de una estrategia pueda ir desde la alta gerencia hasta el nivel operativo de la organizacin. Esta investigacin tiene por objetivo la revisin de la metodologa para la creacin de estrategias y como hacer que las mismas se difuminen por toda la organizacin con el fin de brindarle al lector una visin completa del proceso de formulacin de una estrategia hasta su puesta en marcha en el trabajo diario de las empresas. Se realiz una revisin bibliogrfica y electrnica contrastando teoras de diversos autores para llegar a las conclusiones. Palabras clave: Formulacin, Estrategia, Gerencia, Alineamiento, Mapa.

CORPORATE STRATEGY AND DEVELOPMENTSTRATEGY

Abstract: Strategy formulation is a select projects that were part of the corporate strategicplan and this is done based on how to increase the competitiveness of theorganization from imminent and future challenges, following the formulationrequires the dissemination of this strategy through the entire corporate structure, this process aims to create a strategy to go from top management to the operational level of the organization. This study aims at reviewing themethodologies for building strategies and how to make them fade throughout the organization to give the reader an overview of the process of formulating a strategy to its implementation in the workplace daily business. We conducted a literature review and electronics contrasting theories of various authors to reach conclusions. Key words: Formulation, Strategy, Management, Alignment, Map.

INTRODUCCIN En algn momento de la historia de la gerencia surgi la palabra estrategia como ente fundamental para enfrentar cambios y retos del futuro, y a lo largo del tiempo se han estado desarrollando diversas metodologas para comprender de qu manera se pueden formular las mismas dentro de una organizacin y como lograr que estas lleguen a la parte operativa de la empresa en cuestin. Es de primordial inters estudiar la bases de la metodologa usada en la formulacin de estrategias y como lograr mediante un liderazgo centrado en la estrategia un slido y estable plan corporativo estratgico. En este arqueo bibliogrfico se encontrarn los pasos a seguir en la formulacin de una estrategia y como el liderazgo influye de manera determinante en lograr que los colaboradores puedan sentirse comprometidos con el reto que se plantean en las dichas estrategias. FORMULACION ESTRATGICA Proyectos Estratgicos Despus de haber concluido el anlisis estratgico y el direccionamiento estratgico, la compaa inicia la etapa de formulacin estratgica, la cual consiste en seleccionar los proyectos estratgicos o reas estratgicas que han de integrar el plan estratgico corporativo. Los proyectos estratgicos son el resultado de analizar las opciones estratgicas y de dar prioridad a cada una de estas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeo debe tener un desempeo excepcional como condicin para lograr sus objetivos y, por ende, su misin y su visin. Los proyectos estratgicos son pocos pero vitales. Son en realidad los factores claves de xito de la compaa. Los proyectos estratgicos deben ser:

a. Explcitos: en cuanto a la consolidacin de la fortalezas, atacar las debilidades, aprovechar oportunidades y anticipar el b. Consistentes: los proyectos estratgicos deber ser consistentes con los objetivos globales y la misin. Por tanto, deben apuntar hacia esos objetivos y, por ende, hacia la visin. Deben ser absolutamente necesarios y consistentes con el negocio. As, cada objetivo debe concentrarse en uno o ms proyectos estratgicos. c. Pocos y vitales: los proyectos estratgicos deben ser pocos. Se aconseja no ms de cinco, con el fin de facilitar su monitoria y control. d. Dinmicos: los proyectos estratgicos deben conducir a la accin y, por tanto, deben empezar con la palabra Debemos o Necesitamos. Para la seleccin de los proyectos estratgicos deben tenerse en cuenta: a. La visin y la misin corporativa, El proyecto estratgico es consistente con la misin de la empresa y contribuye al logro de su visin. b. Los Objetivos corporativos, Los proyectos estratgicos permiten y facilitan el logro de los objetivos. c. Los proyectos estratgicos deben sealar hacia los pocos vitales. Como ya se dijo, deben apuntar hacia reas en las cuales la empresa debe tener un desempeo excepcional para asegurar su xito en el mercado. Son aquellas reas en las cuales las cosas tienen que ir muy bien. d. Los proyectos pueden coincidir con las reas funcionales o cubrir actividades transfuncionales. Por ello, los proyectos estratgicos deben ser

el resultado del consenso de alta gerencia sobre reas prioritarias de preocupacin. Matriz de Correlacin Los proyectos estratgicos tienen relacin directa con los respectivos objetivos. Una matriz de correlacin como el de la tabla 1 podra contribuir a este anlisis. La matriz de correlacin permite un anlisis de consistencia entre los proyectos estratgicos y los objetivos globales. Tabla N 1. Matriz de Correlacin
Objetivos Objetivo n 1 Objetivo n 2

de accin para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Para ello: 1. Establezca un indicador de xito global para los proyectos estratgicos. 2. Defina las tareas que debe realizar para hacer realidad cada estrategia. 3. Identifique el tiempo necesario para realizar la accin o tarea. Este debe definirse. 4. Especifique la meta que desea alcanzar, en trminos concretos, cualitativos y cuantitativos. 5. Seale el responsable de cada tarea o subactividad. 6. Especifique los recursos tcnicos, fsicos, financieros y humanos necesarios. 7. Limitaciones: seales las limitaciones u obstculos que puedan encontrarse en la ejecucin de la estrategia, con el fin de programar acciones contingentes. Presupuestacin Estratgica La elaboracin de los planes de accin debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecucin del plan. Utilizando las tcnicas de Presupuestacin, ampliamente conocidas, debe elaborarse un presupuesto de 3 a 5 aos, dependiendo del horizonte de tiempo de la planeacin estratgica e incorporarlo en las vigencias presupuestarias anuales de cada compaa. El Presupuesto estratgico es el verdadero plan estratgico; de nada vale elaborar planes si no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecucin. Por ello, un ejercicio de planeacin

Proyecto Estratgico Proyecto n 1 Proyecto n 2

Estrategias Para el proceso de cada proyecto deben definirse las estrategias mediante las cuales se desarrollar. Las estrategias son el cmo de los proyectos; son aquellas actividades que permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratgico. Las estrategias resultan de responder preguntas como: Qu debo hacer para alcanzar, para lograr la ejecucin cabal del proyecto A? Cules son las acciones bsicas que deben realizarse para lograr la realizacin del proyecto estratgico? Para cada proyecto debe definirse las estrategias y los responsables de cada estrategia. El responsable puede ser una unidad estratgica o una persona. PLANES DE ACCIN Plan operativo: En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratgicos debern desarrollar el plan

estratgica sin el de Presupuestacin es un esfuerzo terico, muchas veces, intil e innecesario. La monitoria estratgica y los ndices de gestin tendrn validez, si se basan en la ejecucin del presupuesto estratgico. Integrar la Presupuestacin estratgica, la monitoria estratgica y los ndices de gestin como partes gerenciales de la planeacin estratgica es avanzar y volver la planeacin estratgica en gestin estratgica y, por tanto, convertirla en una manera y un estilo de gerenciar la empresa, asegurando as una cultura anticipatoria y proactiva, condicin para desempearse exitosamente en los mercados actuales y futuros. Difusin Estratgica Previo a la ejecucin del plan, se considera fundamentalmente que el plan estratgico sea conocido por los diferentes niveles de la organizacin. Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la aprobacin al plan, debe disearse un programa para la venta interna del plan. La venta interna es una estrategia de mercadeo corporativo que tiene como objetivo: a. Consolidar el proceso de comunicacin interno en la organizacin. b. Estimular el compromiso de los colaboradores, a partir del conocimiento que tienen de los principios, visin, objetivos, proyectos estratgicos y planes de accin de la organizacin. c. Propiciar la participacin de colaboradores en el desarrollo de proyectos y planes de accin. d. Crear las condiciones para consolidar una cultura estratgica.

e. Facilitar y propiciar el trabajo en equipo. f. Facilitar la medicin de resultados con base en ndices de gestin a partir del conocimiento del plan estratgico. g. Estimular la retroalimentacin y la monitoria del plan. El plan estratgico no puede ser un documento para los anaqueles o para ser conocido solo por la alta gerencia. Su elaboracin parte del supuesto de la participacin y, por ende, el plan deber ser conocido e internalizado por quienes lo elaboraron y van a participar en su ejecucin. No se puede ambicionar conformar un equipo si los miembros de este no conocen para donde va la organizacin. El plan estratgico es la carta de navegacin de la compaa y debe ser conocido por todos los que participan y contribuyen para que la organizacin alcance sus metas. Protegiendo la informacin confidencial, la organizacin debe definir la profundidad de la divulgacin as como la informacin que debe llegar a cada nivel. Debe buscar, al definir la profundidad, que cada nivel reciba la informacin suficiente y necesaria para el desempeo eficiente y eficaz de sus responsabilidades laborales. Debe recordarse que un colaborador bien informado de para donde va la organizacin podr contribuir ms eficientemente al logro de sus metas y objetivos. Recuerde: Quien no sabe a dnde ir, cualquier camino lo lleva all. Para romper el paradigma de la incomunicacin y crear el nuevo paradigma de la comunicacin, se sugiere un proceso de divulgacin en

cascada de los niveles superiores hacia abajo y de ste hacia arriba. Tal como se muestra en la figura 1.

Muchas organizaciones tienen planes estratgicos, pero stos no se reflejan en el puesto de trabajo de cada colaborador. En mas, en muchas empresas uno es el direccionamiento estratgico y otra, bien distinta, la operacin diaria de las empresas. En otras, aun mas grave, hay falta clara de consistencia entre la formulacin estratgica y la realidad del da tras da de la institucin. Esta falta de consistencia ha sido una de los factores ms relevantes en las crisis empresariales, de las que tanto omos en estos das, pues afecta la credibilidad de la empresa, frente a los clientes y el mercado. Credibilidad interna y externa son, por tanto, un factor clave de xito ante un mercado cada vez ms turbulento y en crisis. Los aberrantes comportamientos de empresas como Enron, Arthur Anderson, World com, son una muestra de inconsistencia empresarial y por ello, de prdida de credibilidad frente a sus accionistas y sus grupos de referencia. La corrupcin corporativa, como ha sido llamado este fenmeno, afecta la supervivencia de las empresas, credibilidad se convierte en el factor clave de xito de las organizaciones. Pero si esta prdida de credibilidad externa es grave, qu no decir de la falta de credibilidad interna. Cuando una organizacin deja de creer en sus lderes, cuando sus acciones se contradicen lo que afirman, cuando las decisiones van en contrava de los principios que se pregonan, se pierde confianza y competitividad. Por tanto, alineamiento estratgico y consistencia son elementos centrales de la gestin moderna de las empresas. Definicin de Alineamiento Estratgico El alineamiento estratgico es el proceso mediante el cual una organizacin

Figura 1. Proceso de Divulgacin de la estrategia As, cada supervisor asumir la tarea de divulgar el plan estratgico a sus supervisados y stos en cadena a quienes supervisan, hasta llegar a todos los niveles de organizacin. La divulgacin en cascada es igualmente ascendente y debe servir de canal para retroalimentar el desarrollo del proceso. En consecuencia, peridicamente y en cascada debera difundirse el avance y los resultados del proceso. El resultado final de esta actividad ser lograr compromiso, pertenencia, participacin, iniciativa y creatividad. El verdadero rol del nuevo lder empresarial, ha dicho Peter Drucker, es difundir el direccionamiento de la compaa, lograr que lo internalicen sus colaboradores. ste debera ser el resultado de la difusin del plan estratgico, cuya responsabilidad compete al equipo gerencial de cada compaa. ALINEAMIENTO ESTRATGICO El Nuevo reto de la Gerencia Moderna Formular y elaborar un plan estratgico no es suficiente. No basta una buena estrategia. sta debe operacionalizarse e inspirar todo el sistema gerencial de la organizacin.

construye una visin compartida y la hace realidad en la gestin diaria de la empresa. Tipologa del Alineamiento Estratgico Existen tres tipos o categora de alineamiento: a. Vertical. b. Horizontal. c. Integral. a. Alineamiento vertical: Se entiende por alineamiento horizontal el conjunto de programas y acciones que una organizacin realiza para lograr que sus colaboradores conozcan e incorporen la estrategia de la empresa. Ejemplos de programas de alineamiento horizontal son aquellos que realizan las empresas para difundir su plan estratgico a toda la organizacin, con el objetivo de que todos sus miembros conozcan el direccionamiento de la organizacin. Talleres y eventos especiales son estratgicos, comnmente utilizados para lograr esta primera etapa de una visin empresarial compartida por todos los miembros de la organizacin. a. Alineamiento horizontal: el alineamiento horizontal busca compatibilizar los procesos con las necesidades y expectativas de los clientes. Para ello, las empresas definen la cadena del valor del negocio, identifican sus procesos clave y los de soporte y los integran con las necesidades y expectativas del cliente. Para Lograr este objetivo de alineamiento, las organizaciones revisan procesos, eliminan los destructores de valor y hacen reingeniera de dichos

procesos. Conocer al cliente es el punto de estos procesos de mejoramiento de procesos. b. Alineacin integral: independientemente, el alineamiento vertical y el horizontal no logran la integralidad que requiere la orientacin estratgica de una organizacin. Una visin compartida solo se logra cuando la estrategia, los procesos, los colaboradores y los clientes estn totalmente alineados. A estos procesos se les domina Alineamiento integral. Ver figura 2. Cuando una organizacin hace esfuerzos en el logro de solamente uno de los alineamientos, de desgasta y no alcanza todos los esfuerzos para tener una sola orientacin y objetivo. La estrategia Dentro de esta concepcin, la estrategia se convierte en el centro y motor fundamentalmente para lograr una visin compartida.

Figura 2. Alineamiento integral El ciclo de Alineamiento Estratgico Dentro del marco terico planteado anteriormente, el ciclo del alineamiento estratgico se cumple en cuatro etapas, a saber: a. Las planeacin: entendida como los procesos mediante los cuales una organizacin, a partir del conocimiento de sus competencias clave y de los factores clave de xito,

formula los principios corporativos, la misin, la visin, los objetivos, estrategias, las iniciativas estratgicas, los planes de accin y los indicadores de gestin. b. La difusin: procesos mediante el cual una organizacin comunica su estrategia a todos los miembros de la organizacin, los educa en esa estrategia y logra un aprendizaje en equipo que facilite su incorporacin por todos sus colaboradores. c. Operacionalizacin de la estrategia: la estrategia ah q traducirla en trminos que sea entendida por toda la organizacin y, por tanto, sea parte integral del trabajo diario de todos los colaboradores. Para ello, la colaboracin de mapas estratgicos, los protocolos de desempeo y los indicadores de gestin, tanto individuales como compartidos. Son mecanismos que permiten operacionalizarla en trminos relevantes para cada miembro de la organizacin. La remuneracin variable, unida a los resultados, es el medio para lograr que la gestin se oriente hacia el logro de la estrategia en trminos reales y cuantitativos. d. Evaluacin, revisin y ajuste: la ejecucin de la estrategia debe tener un sistema de seguimiento y monitoria claramente especificado. Por ello, peridicamente, la organizacin debe evaluar el desarrollo de la estrategia frente a un conjunto de indicadores que diagnostican el desempeo de la empresa frente al cliente y el mercado, sus grupos de referencia y sus accionistas. De este anlisis deben surgir los ajustes que requiera la estrategia. Este proceso

se enmarca dentro de una filosofa de mejoramiento continuo, el cual asegura una pro actividad empresarial, necesaria para preservar las ventajas competitivas de la empresa. PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIN CENTRADA EN LA ESTRATEGIA Robert Kaplan y David Norton, en su libro The strategic Focused Organization, plantean un conjunto de principios que debe cumplir una organizacin centrada en la estrategia. Segn estos Lineamientos tericos, los principios bsicos son los siguientes:

Liderazgo en la gestin del cambio El alineamiento estratgico es un proceso de cambio, y por ello requiere un liderazgo visible de todos los niveles gerenciales de la organizacin. La estrategia tiene que ser claramente difundida por los lderes de la organizacin. Los gerentes en todos los niveles deben involucrarse en este proceso de difusin como condicin para asegurar credibilidad en la estrategia. La consistencia de estos lderes que han difundido la estrategia, con su actuar diario, asegurar aun ms su liderazgo y capacidad de convocatoria. Ejemplos como el de Martin en Taco Bell, son claros testimonios de un liderazgo activo y visible en la difusin y educacin de la estrategia. Una vez que estuvo clara la estrategia, asumi el reto de difundir en persona la misin, la visin y las estrategias de su organizacin. En talleres dirigidos por l mismo, que recorri toda la organizacin haciendo entender a los colaboradores el direccionamiento estratgico de su compaa. Martin logr una visin compartida, su compaa alcanzo un

desempeo superior frente a sus clientes y el mercado. Fue consistente con las instrucciones que imparti a la organizacin, y por ello aseguro su permanencia y competitividad. El problema era que, en aquellos das, Taco Bell no saba realmente que era lo que quera, as que nuestra primera prioridad consista en formular una visin para la compaa. Como el nico camino que nos quedaba era ir hacia arriba, resolvimos pensar lo impensable, y ramos la visin de Taco Bell como un gigante en la industria de comidas rpidas, no solo lder en la categora mexicana sino una fuerza competitiva con lo cual tendran que habrselas todas la organizaciones de restaurantes en todas las categoras. Muchas personas en la industria de restaurantes, inclusive dentro de nuestra propia compaa, pensaron que la nueva visin era algo ms que visionaria. Descabellada era el calificativo que oamos con frecuencia. Pero Taco Bell estaba en una situacin en que las alternativas eran: O arriba o afuera: solo estbamos seguros de una cosa: de que tenamos que caminar en una forma verdaderamente grande. Hoy, cuando pienso en aquella primera visin y en la inmensa cantidad de cambios que tuvimos que efectuar para realizarla, me acuerdo de algo que dijo Robert Kennedy: Progreso es una buena palabra. Pero el cambio es Motivador, y el cambio tiene enemigos. Lo cual quiere decir que no se puede ir del punto A al punto B sin hacer frente cierto problemas. Adems de la difusin, la compaa debe estar educada en un proceso de aprendizaje compartido en las consecuencias organizacionales de la estrategia y esta debe ser materializada en protocolos y modelos de

gobernabilidad acordes con el direccionamiento estratgico. Un Conjunto de ndices de gestin estratgicos evaluaran el desempeo de la organizacin frente al cliente y sus mercados objetivos. Alinear el liderazgo con los principios de la organizacin Los valores organizacionales son el conjunto de creencias que una organizacin tiene sobre lo que hace. stos, que son el marco axiolgico de la empresa, deben ser conocidos y compartidos por todos los miembros de la organizacin, sus proveedores y sus clientes. El liderazgo en el proceso de cambio tiene que inspirarse en estos principios organizacionales con mucha fuerza y consistencia. La formulacin de los valores debe conducir al establecimiento de unas reglas de comportamiento hacia adentro de la organizacin, de un Cdigo de Buen Gobierno frente a los accionistas y la comunidad en general. Estos tienen que ser cumplidos y respetados por todos. Para asegurar la consistencia entre valores y el comportamiento de los colaboradores, los accionistas y los proveedores debe establecerse una instancia que dirima los conflictos de inters y la violacin de los cdigos de comportamiento. Esta puede ser un comit de tica o una organizacin similar con suficiente credibilidad y autoridad moral. Hacer de la estrategia un proceso continuo La formulacin estratgica no es de corto plazo y menos aun contingente. Una estrategia tiene que ser diferenciadora, sostenible en el largo plazo y generadora de valor. Concebida de otra manera no es estrategia. Por ello, la estrategia tiene

que ser un proceso continuo, flexible, revisable y ajustable, frente a las variables de su entorno, producto de un anlisis metdico y, por tanto, no improvisado. La estrategia tiene que convertir a la organizacin en una que anticipe y no en una empresa que slo reacciona. Es aqu donde est su bondad. Para hacer de la estrategia un proceso continuo, sta debe estar alineada con el modelo de gobernalidad, el cual determina las reglas del juego para la gestin empresarial. As mismo, el presupuesto requiere alinearse con la estrategia. Esto significa un gran viraje, pues la costumbre es la contraria: el presupuesto determina la estrategia. Cuando la estrategia orienta el presupuesto, la asignacin de recursos y las prioridades se determinan dentro del marco de referencia del direccionamiento estratgico. Este cambio de orientacin facilita que la gerencia se preocupe por el corto plazo, el trabajo diario, pero siempre teniendo como gua el largo plazo. La gerencia diaria tiene as sentido porque esta asegurable el crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad de la empresa en el largo plazo. Una empresa as concebida es proactiva, aprende de su propia gestin y por tanto, aseguro la generacin de valor para sus accionistas y sus grupos de referencia. La concepcin de la estrategia como proceso continuo requiere, adems, que la organizacin propicie el aprendizaje en equipo. Cuando Peter Senge define las caractersticas de la empresa inteligente identifica como uno de sus componentes el aprendizaje en equipo. Por ello, la organizacin aqu descrita debe crear los espacios para que los colaboradores tengan los espacios para aprender, analizar y ajustar las estrategias que les

permitan el logro de la estrategia. Este aprendizaje en equipo, ser el camino para que la empresa consolide una cultura orientada al pensamiento estratgico. Alinear la estructura organizacional con la estrategia Chandler, el gran pensador estratgico, afirmo que la estrategia sigue la estructura. Este principio toma en los tiempos modernos una mayor transcendencia. Algunos pensadores inclusive creen que existe un regreso a la importancia de la estrategia. Para alinear la estructura con la estrategia, la organizacin debe definir el modelo de negocio. En su libro, la disciplina de los lderes del mercado. Treacy y Wiserman identifican tres modelos de negocios, cada uno caractersticas diferenciales. Existen dentro de esta concepcin tres modelos de negocios, a saber: Los negocios cuya estrategia es el liderazgo en productos. Estas empresas son flexibles, ampliamente empoderadas, innovadoras. Primero, en el mercado, es condicin necesaria para su xito. Son segmentos de marcado muy selectivos en el cual el precio no es el factor diferencial. Como mercados de nichos muy exclusivos son de alto margen, pero tambin de ciclos de vida muy cortos. Negocios centrados en la intimidad con el cliente, los cuales son flexibles, a la medida del cliente. Por tanto, son altamente empoderados, con un conocimiento profundo de sus clientes y de sus necesidades. Sus nichos de marcado son muy exclusivos pero de altos mrgenes. En este modelo de negocios, la

atencin y satisfaccin del cliente en ms importante que el precio. Negocios cuya proposicin de valor es la excelencia operacional. En este modelo de negocio el cliente es altamente sensible al precio, son mercados masivos, de muy poco margen, con procesos estandarizados y con decisiones altamente centralizados. El proceso logstico es uno de los componentes centrales. Tiempo y oportunidad se vuelven parte fundamental del core.

debe estar orientada por procesos; as lo exige la ISO 9.000 versin 2.000. La gestin por procesos es un sistema de gestin que facilita la eficiencia de las interacciones en la cadena de valor, orientada hacia el mercado y el cliente, buscando generar un valor agregado superior para el cliente. Una organizacin por procesos es la visin sistemtica de la estructura organizacional de una empresa, que identifica los procesos y subprocesos bsicos, su interaccin y su independencia. Traducir La Estrategia A Trminos Operacionales La estrategia debe ser entendida e internalizada por todos los miembros de la organizacin y para ello, hay que disear mecanismos que permitan que la organizacin se oriente toda en la misma direccin. Para ello, la organizacin por procesos debe normalizarse en manuales de procesos, desarrollar y poner en ejecucin un sistema de protocolos y acuerdos de desempeo. Es indispensable introducir la gestin por competencias. Lgicamente, un sistema de medicin con indicadores claramente definido es supuesto fundamentalmente en la Operacionalizacin de la estrategia. a. Mapas estratgicos El mapa estratgico, como la afirman Kaplan y Norton, hace explcitas las hiptesis estratgicas de la organizacin; describe el proceso mediante el cual la interaccin de los procesos genera al final valor para la organizacin.

La identificacin de los modelos de negocio determinar cules son los procesos claves en cada uno de los mismos. La cadena de valor, as definida, la integran los procesos estratgicos, entendidos como aquellos que direccionan la institucin, claves (core), los inherentes al negocio, y los de soporte. Los core requieren una integracin horizontal generadora de valor en cada interaccin, mientras los de soporte tienen relaciones verticales con los procesos core, como facilitadores para que estos al final produzcan un margen o valor. Los procesos estratgicos son el marco de referencia de toda la organizacin y, por tanto, direccionan al desarrollo y actuacin de los procesos clave y los de soporte. Esta definicin logra que la estrategia sea un proceso. La claridad en la definicin del modelo de negocio y la cadena de valor permitirn disear una estructura organizacional con la estrategia. Tanto el modelo de negocios como la cadena de valor se soportan en una visin por procesos. Por tanto, y para ser consecuente, la organizacin debe tener una estructura por procesos, o al menos la gerencia

El mapa estratgico describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economa del conocimiento. El mapa estratgico de un cuadro de mando integral es una arquitectura genrica que sirve para describir una estrategia. La elaboracin de un mapa estratgico es un proceso en equipo que permite operacionalizar tanto las estrategias globales de una organizacin, como las especificas de cada unidad de negocio. Por tanto, es posible tener un mapa estratgico global para toda la organizacin, mapas estratgicos para cada una de las unidades estratgicas de negocio (UEN) y para las unidades estratgicas de servicios compartidos (UESC). Un mapa estratgico desarrollado en equipo identifica las estrategias globales, las estrategias especificas y establece la relacin causa/efecto entre las diferentes estrategias. Esta relacin causa/efecto es la que entrelaza en cascada las diferentes estrategias. b. Como desarrollar estratgico un mapa

2. Definir las perspectivas dentro de las cuales se va a monitorear la estrategia: La identificacin de las perspectivas depende de cada organizacin y, por tanto, no existe un solo modelo que defina cuantas y cules deben ser estas perspectivas. Para el objeto de este analisis, se utilizar las cuatro perspectivas bsicas definidas por Kaplan y Norton, a saber: a. La perspectiva financiera. Cmo se desempea la organizacin ante sus accionistas. b. La perspectiva del cliente y el mercado. Cmo se desempea la organizacin frente al mercado y al cliente. c. La perspectiva interna. Cul es la eficiencia, eficacia y productividad de los procesos internos. d. La perspectiva de la innovacin y del aprendizaje. Cmo aprende la organizacin para seguir creciendo. Estas perspectivas se colocan en el eje Horizontal de la matriz. 3. Identificar los objetivos globales de la organizacin: stos van en el eje vertical de la matriz. Estos objetivos globales deben obtenerse del direccionamiento estratgico de la empresa. 4. Iniciando en cascada de arriba abajo se definen las estrategias que corresponden al objetivo de cada perspectiva: Verticalmente, deben quedar las estrategias que corresponden al objetivo en cada una de las perspectivas. Horizontalmente, las estrategias que integran cada perspectiva.

1. Clasificar la estrategia: el punto de partida de un mapa estratgico es la estrategia corporativa formulada en el direccionamiento estratgico de la organizacin. Por tanto, la etapa inicial del desarrollo de un mapa estratgico es el claro entendimiento de la estrategia corporativa o de la unidad de negocio para la cual se elabora el mapa estratgico.

c. Como leer el mapa estratgico La construccin del mapa estratgico. Tal como se anot es de arriba abajo. Sin embargo, su lectura es de abajo arrida. As ser ms fcil identificar la relacin causa/efecto, a partir de la dimensin del conocimiento. d. Cmo lograr que el mapa sea de verdad un mapa El mapa estratgico debe ser el marco de referencia que guie el actuar de la organizacin. Para ello, es importante que la organizacin lo considere como su plan de vuelo organizacional, lo analice en equipo, lo mejores y especialmente lo mida, para lograr como producto final una empresa con una gerencia orientada hacia los resultados. Hacer de la estrategia parte integral del da tras da de los colaboradores Finalmente, la estrategia debe llegar al trabajo diaria de los colaboradores. Ellos deben orientar su trabajo en funcin de la estrategia. En este nivel se hace realidad la estrategia. El manejo de la cadena de suministro, los procesos logsticos, operativos y de produccin deben tener como marco de referencia la estrategia. La seleccin del talento humano y su desarrollo debe ser compatible con la estrategia. La gerencia de clientes, las polticas de calidad y las estrategias de mercado deben desarrollarse dentro de la estrategia. Solo as, la empresa consolidara su ventaja diferencial en el mercado. La consistencia entre el da tras da y la estrategia en la que asegura la construccin de una ventaja competitiva, difcilmente copiable, perdurable en el tiempo y rentable.

Como logran las empresas alinear la estrategia con el trabajo diario de su empresa Las empresas centradas en la estrategia: a. Gerencian su talento humano por competencias. Estas competencias deben definirse en funcin de la estrategia. b. Operacionalizan la estrategia en protocolos de desempeo, individuales y grupales. Les hace seguimiento y los miden con indicadores previamente establecidos. c. Cambian sus modelos de evaluacin del desempeo migrando a sistemas de 360 grados, los cuales facilitan una evaluacin integral del desempeo de los individuos o los equipos. d. Cambian los modelos tradicionales de compensacin de sus colaboradores. e. Establecen sistemas de reconocimiento para los colaboradores con mejores desempeos. Crean competencia por los resultados. f. Finalmente, disean cuadros de mando con indicadores grupales e individuales como conclusin para mantener alineada la empresa con la estrategia. Los seis principios de una organizacin, centrada en la estrategia, se convierten en el nuevo rumbo de la gestin en los tiempos modernos. Tener claridad sobre estos principios facilita en las organizaciones la realizacin del proceso estratgico. Conclusin

Las estrategias son parte fundamentales en el cambio de las organizaciones y en su evolucin o adaptabilidad frente al entorno cambiante, debido a esto la formulacin estratgica sirve como herramienta primordial para el ejecutivo de hoy en da como metodologa indispensable a la hora de seleccionar proyectos y de establecer direccionamientos de la organizacin ante nuevos retos. Sin embargo se pueden formular las mejores estrategias y todas pueden estar en lo cierto, pero si no existe un correcto proceso de difuminacin de la misma, dentro de la empresa, es como si tampoco existiera estrategia. Por lo tanto se establece como proceso clave en la formulacin de estrategias su difuminacin y esto a travs de un correcto entendimiento del mapa de procesos o flujo de valor de la empresa segn el negocio que maneje. El alineamiento estratgico como ciclo debe estar reforzado por los principios de una organizacin centrada en la estrategia cada organizacin de procurar desarrollar estos principios si es que pretende funcionar en base a formulacin de estrategias porque de lo contrario todo el proceso estara perdido debido a que no se podra hacer llegar efectivamente la estrategia a la parte operativa del proceso, si al menos uno de estos principios est con deficiencias. Es indispensable tener en cuenta que los principios son desarrollados por el liderazgo que promueve el cambio, estos principios deben traducirse en acciones que puedan crear una tendencia organizacional que facilite las adopciones de estrategias en cualquier instante para ello debe estar reforzado este pilar con la mayor cantidad de informacin posible acerca de las estrategias formuladas. REFERENCIAS

Treacy, Michael y Wiersema, Fred. The Discipline of Market Leaders. Perseus Books, Reading, Massachusetts, 1997. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. Como utilizar un cuadro de mando integral para implantar y gestionar su estrategia. Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 2001. Serna Humberto, Gerencia Estratgica Teora Metodologa Alineamiento, implantacin y mapas estratgicos ndices de gestin, 3R editores, 2008.