En el siguiente texto detallamos el modelo planteado por Porter y Kramer para identificar temas sociales y alinear las acciones

de RSE a la estrategia corporativa. Dicho modelo fue publicado en el paper Strategy & Society. The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility escrito por Michael E. Porter y Mark R. Kramer, publicado en el Harvard Business Review de diciembre de 2006. Para ver el texto completo, ingresar a http://www.hbsp.org
Definiendo nuestra agenda de RSE En trminos generales, los promotores de la RSE han aludido 4 argumentos para defenderla: (i) (ii) Obligacin moral: implica alcanzar el xito comercial de formas que honren los valores ticos y respeten a las personas, las comunidades y el medioambiente. Sustentabilidad: enfatiza la necesidad de satisfacer nuestras necesidades hoy, sin comprometer la habilidad de que las futuras generaciones puedan satisfacer sus propias necesidades. Licencia para operar: esta nocin se deriva del hecho que cada compaa necesita permisos, tanto tcitos como explcitos, ya sea del gobierno, las comunidades u otros numerosos grupos de inters para poder desarrollar sus negocios. Reputacin: es utilizada por muchas compaas para justificar sus iniciativas de RSE, aludiendo mejora en la imagen, fortalecimiento de marca, enaltecimiento de la moral e incluso alza en el valor de sus acciones.

(iii)

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Estos 4 argumentos tienen una debilidad comn: se centran en la tensin entre negocio y sociedad, en vez de hacerlo en la interdependencia entre ambos. Cada uno de ellos crea una racionalizacin general que no est relacionada con la estrategia, operaciones o mbitos de accin de una empresa en particular. Consecuentemente, ninguna es suficiente para que una compaa logre identificar, priorizar y abordar los temas sociales ms relevantes o al menos aquellos en los que puede tener el mayor impacto, y por lo tanto, ninguna de ellas ayuda a directores y gerentes a tomar decisiones. Como resultado, muchas veces vemos un conjunto descoordinado de actividades de RSE y filantropa, desconectadas de la estrategia de la compaa que ni causan un impacto social relevante ni fortalecen la competitividad de la firma en el largo plazo. Cuando esto ocurre, vemos a nivel interno prcticas e iniciativas de RSE aisladas de las unidades operativas e incluso separadas de la estrategia corporativa. Y a nivel externo, el impacto social de la empresa se difumina entre numerosos esfuerzos no relacionados, cada uno respondiendo a las necesidades e inquietudes de un grupo de inters particular. Todo lo anterior genera una tremenda prdida de oportunidad. El poder de las corporaciones de crear beneficio social se disipa, as como tambin el potencial de las compaas de implementar acciones que puedan dar soporte tanto a las comunidades en que estn insertas como a sus objetivos de negocio. La interdependencia de una compaa y la sociedad, puede ser analizada con las mismas herramientas usadas tanto para analizar la posicin competitiva como para desarrollar una estrategia. De este modo, la empresa podr focalizar sus actividades particulares de RSE para obtener el mejor efecto. En vez de actuar bajo impulsos bien intencionados o reaccionar frente a presiones externas, la organizacin puede definir una agenda de RSE que produzca el mximo beneficio social y al mismo tiempo maximice ganancias para el

negocio. Estas herramientas son el enfoque de la cadena de valor y el del contexto competitivo. Ambas deben ser utilizadas de diferente forma. Mirada de adentro hacia fuera El anlisis de la cadena de valor desagrega todas las actividades en que una compaa se involucra mientras hace negocios. Este anlisis de adentro hacia fuera puede ser utilizado para identificar el impacto de esas actividades, ya sea positivo o negativo. Cuando una empresa usa la cadena de valor para identificar todas las consecuencias sociales de sus actividades, tiene, en efecto, un inventario de problemas y oportunidades en general relacionados a la operacin del negocio- que necesitan ser investigados, priorizados y abordados. En general, las empresas deben intentar eliminar la mayor cantidad posible de efectos negativos producidos por su cadena de valor. Algunas actividades de la empresa pueden ofrecer reales oportunidades para marcar una diferencia tanto social como estratgica.

Relacin con universidades Prcticas de investigacin tica (ej.: animal testing) Seguridad del producto Conservacin de materiales Reciclaje

Prcticas de reporte financiero Prcticas de gobierno Transparencia Uso del lobby

Educacin y entrenamiento Condiciones laborales Diversidad y discriminacin Seguridad social y beneficios Poltica de compensaciones

Adquisiciones y prcticas de cadena de valor (ej.: trabajo infantil, puntos de conflicto, pricing) Uso de determinados insumos (ej.: pieles de animales) Utilizacin de recursos naturales

Infraestructura (ej.: financiamiento, planificacin, relacin con los Administracin de los Recursos Humanos (ej.: reclutamiento, entrenamiento, sistema de compensaciones) Desarrollo tecnolgico (ej.: diseo de productos, testeo, diseo de procesos, investigacin Adquisiciones (ej.: componentes, maquinaria, publicidad y servicios) Logstica Logstica Servicios de Interna OperarioExterna Marketing y nes (ej.: y Ventas Post-Venta (ej.: (ej.: (ej.: instalacin, almacena(ej.: procesasoporte al cliente, miento de ensamblaje miento de fuerza de reparaciones) , insumos) ventas) ordenes)

Impactos en transporte (ej.: emisiones, congestin)

Desecho de productos obsoletos Manejo de los consumibles (ej.: aceite de motor, tintas para imprimir) Privacidad del consumidor

Emisiones y desechos Biodiversidad e impactos ecolgicos Energa y uso del agua Seguridad de los trabajadores y relaciones laborales Materiales peligrosos

Uso y desecho del envasado Impactos del transporte

Marketing y publicidad (ej.: no engaar, publicidad dirigida a nios) Prcticas de pricing (ej.: discriminacin entre consumidores, polticas anti competitivas) Informacin al consumidor Privacidad

Adicionalmente al entendimiento de las ramificaciones sociales de la cadena de valor, la RSE efectiva requiere entender tambin las dimensiones sociales del contexto competitivo de la compaa. Es este anlisis de afuera hacia adentro es el que afecta la habilidad de

la empresa de mejorar su productividad y ejecutar su estrategia. Esto puede ser mejor entendido utilizando el anlisis del diamante, que muestra cmo las condiciones de ubicacin de una compaa (como por ejemplo infraestructura de transporte o aplicacin honesta de la ley por parte de la polica) afectan su habilidad de competir. Al ampliar el marco de anlisis y considerar este contexto competitivo, las empresas no podrn abordar todas las reas del diamante. As pues, el desafo es identificar aquellas reas del contexto social que tienen el mayor valor estratgico. Una compaa debe escoger cuidadosamente de este men una o unas iniciativas sociales que tengan el mayor valor tanto para la sociedad como para su propia competitividad.
Contexto de estrategia y rivalidad

Condiciones de disponibilidad de factores productivos

Condiciones de la demanda local

Industrias relacionadas y complementarias

El contexto competitivo se puede analizar en torno a cuatro puntas de diamante: a) Cantidad y calidad de recursos productivos disponibles: recursos humanos, infraestructura de transporte, etc. b) Reglas e incentivos que gobiernan la competencia: polticas que protegen la propiedad intelectual, aseguran la transparencia, protegen ante la corrupcin e incentivan la inversin. c) Tamao y sofisticacin de la demanda local: influenciado por cosas como estndares de calidad y seguridad, derechos de los consumidores, transparencia en las compras del gobierno, etc. d) Disponibilidad local de industrias complementarias, tales como proveedores, productores de maquinarias, etc. La interdependencia entre una empresa y la sociedad toma dos formas. La primera tiene que ver con cmo la compaa afecta a la sociedad con sus operaciones. Este es el eslabn de adentro hacia fuera. Virtualmente todas las actividades en la cadena de valor de una empresa tocan la sociedad en la que opera, creando consecuencias positivas o negativas. A pesar de que las empresas son cada vez ms concientes del impacto social de sus actividades, ste puede ser ms sutil y variable de lo que muchos gerentes se imaginan. Por un lado, dependen de la locacin. La misma operacin manufacturera tendr consecuencias sociales muy diferentes en China que en EE.UU.

El impacto social tambin vara en el tiempo, a medida que los estndares sociales evolucionan y la ciencia progresa. El asbesto, hoy reconocido como un peligro para la salud, se crea inocuo a principios de siglo pasado, dado el conocimiento cientfico disponible en ese entonces. Se acu evidencia de sus riesgos durante ms de 50 aos antes de poder responsabilizar a una empresa de los daos causados. Muchas compaas que no fueron capaces de anticipar las consecuencias de esta investigacin se han visto en la banca rota con los resultados. Las empresas ya no pueden contentarse con monitorear slo los impactos sociales ms obvios del presente. Sin un proceso cuidadoso que permita identificar los efectos sociales del maana, las empresas pueden arriesgar incluso su supervivencia. No solo las actividades empresariales afectan a la sociedad, sino tambin las condiciones sociales externas influencian a las empresas, tanto para bien como para mal. Este es el eslabn desde afuera hacia adentro. Cada compaa opera dentro de un contexto competitivo, el que afecta significativamente su habilidad para ejecutar su estrategia, especialmente en el largo plazo. Las condiciones sociales forman una parte importante en este contexto. El entorno competitivo atrae menos atencin que la cadena de valor, pero puede tener una importancia estratgica mucho ms potente tanto para la empresa como para la sociedad. Cmo elegir qu problema social atacar? Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad o asumir el costo de hacerlo. En cambio, cada compaa debe escoger temas que intersectan su negocio particular. Otras agendas sociales son mejor dejarlas a aquellas compaas en otras industrias, ONGs o instituciones gubernamentales que estn en mejor posicin para abordarlas. La prueba de fuego que debe guiar la RSE no es si una determinada causa es o no digna de sostenerse, sino ms bien si hacerlo resulta en una oportunidad para crear valor agregado, esto es, un beneficio significativo para la sociedad que tambin es valorado por la empresa. Los temas sociales que afectan a una empresa pueden ser clasificados en: (i) Temas sociales genricos, que pueden ser importantes para la sociedad pero ni se ven significativamente afectados por las operaciones de la empresa ni comprometen su competitividad a largo plazo. Temas sociales afectados por la cadena de valor, son los que se ven significativamente afectados por las actividades ordinarias de la compaa. Dimensiones sociales del contexto competitivo: son los factores en el medio externo que afectan significativamente los generadores de competitividad en los lugares donde la compaa opera.

(ii) (iii)

Cada empresa deber clasificar los temas sociales en estas tres categoras para cada una de sus unidades de negocio y luego rankearlos en trminos del impacto potencial. A qu catgora pertenezca un determinado tema social depender de la unidad de negocio, la industria, el lugar. Incluso temas que se aplican en forma transversal en toda la economa, como la diversidad en la contratacin o la conservacin energtica, pueden tener mayor significancia para unas industrias que para otras. Los beneficios de salud, por ejemplo, representan un muy pequeo desafo para una empresa desarrolladora de software, donde la fuerza laboral tiende a ser pequea y muy bien compensada. En cambio, para empresas de consumo masivo, este es un tema muy relevante, pues hay involucrados muchos trabajadores con bajos salarios.

Dentro de una misma industria, tambin se pueden dar diferencias, producto de la posicin competitiva de una u otra empresa. Para una empresa, algunos temas sociales demostrarn ser importantes para varias de sus unidades de negocio o locaciones, ofreciendo oportunidades para crear iniciativas estratgicas de RSE a nivel corporativo. Categorizar y rankear los temas sociales es slo el inicio de una agenda de RSE. sta debe mirar ms all de las expectativas de la comunidad: debe lograr materializar oportunidades para alcanzar beneficios sociales y econmicos en forma simultnea. Debe pasar de ser un mitigador del dao a ser un refuerzo para la estrategia corporativa mediante el avance a nivel de condiciones sociales. Debe dar respuestas a los stakeholders, pero no puede terminar ah. Una proporcin importante de la atencin y los recursos corporativos deben migrar a una RSE verdaderamente estratgica. Es a travs de esta que las compaas lograrn el impacto social ms significativo y maximizarn sus beneficios econmicos. Empresa y Sociedad : Un enfoque estratgico Impactos Sociales Genricos Buena Ciudadana Impactos Sociales de la cadena de Valor Mitigar el dao causado por la cadena de valor Dimensiones Sociales del contexto Competitivo Filantropa estratgica que permite mejorar reas del contexto competitivo RSE estratgica (activa)

RSE reactiva (pasiva)

Transformar las actividades de la cadena de valor para beneficio de la sociedad, reforzando la estrategia.

RSE reactiva: es actuar como un buen ciudadano corporativo, respondiendo a los intereses sociales de sus stakeholders, mitigando o incluso anticipando efectos adversos producidos por sus actividades. RSE estratgica: para cualquier compaa, la estrategia debe ir ms all de las mejores prcticas. Se trata de escoger una posicin nica, hacer las cosas de diferente forma que los competidores, incorporando ambas dimensiones: de afuera hacia adentro y de adentro hacia fuera. Es slo entonces cuando las oportunidades para crear valor agregado surgen. Tanto el anlisis de la cadena de valor como el enfoque de diamante son herramientas poderosas para crear valor tanto econmico como social. Sin embargo, el impacto es aun mayor si ambas se trabajan en forma conjunta. Cuando las prcticas de la cadena de valor y las inversiones en el contexto competitivo estn completamente integradas, la RSE se vuelve difcil de aislar de la operacin diaria de la empresa. En el corazn de cualquier estrategia se encuentra una propuesta de valor nica; un conjunto de necesidades de sus consumidores que una compaa puede satisfacer y otra no. La RSE ms estratgica ocurre cuando una compaa aade una dimensin social a su propuesta de valor, haciendo del impacto social algo integral a su estrategia competitiva. Integrar el negocio y las necesidades sociales requiere ms que buenas intenciones y liderazgo. Requiere ajustes en la organizacin, en las relaciones de dependencias y en los incentivos. Pocas compaas han comprometido a la gerencia operativa en procesos de identificacin y priorizacin de temas sociales basada en el impacto operacional de la empresa y su contexto competitivo. Menos aun han unificado su filantropa con la administracin de sus esfuerzos de RSE. Y muchas menos han logrado agregar una dimensin social a su propuesta de valor. Hacer esto requiere un enfoque diferente al de hoy, donde el foco est puesto en la substancia y no slo en la imagen.