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Nombre: Garca Eligio Diego Alberto No. 09250138 CARRERA PLAN DE

Ingeniera Mecatrnica PRCTICA No. 1 LABORATORIO DE Manufactura

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ESTUDIOS Siglo XXI

NOMBRE DE LA ASIGNATURA Control y Automatizacin de Manufactura NOMBRE DE LA PRCTICA

CLAVE DE LA ASIGNATURA IMF0903 DURACIN

FUNDAMENTOS DE LEAN MANUFACTURING

2:00 h

Lean

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I. Marco terico LEAN MANUFACTURING Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio. El respeto por el trabajador: Kaizen. La mejora consistente de Productividad y Calidad.

Objetivos de Manufactura Esbelta Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta: Reduce la cadena de desperdicios dramticamente Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin Crea sistemas de produccin ms robustos Crea sistemas de entrega de materiales apropiados Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad-Beneficios La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.

Algunos de los beneficios que genera son: Reduccin de 50% en costos de produccin. Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de entrega (lead time) Mejor Calidad Menos mano de obra

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Mayor eficiencia de equipo Disminucin de los desperdicios Sobreproduccin Tiempo de espera (los retrasos), Transporte, El proceso, Inventarios, Movimientos, - Mala calidad.

Pensamiento Esbelto La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave. Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto 1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. 2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor 4. Produzca el "Jale" del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo 5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible. Las Herramientas de Manufactura Esbelta 5'S Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o
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casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son: Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri Ordenar: Seiton Limpieza: Seiso Estandarizar: Seiketsu Disciplina: Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Objetivo de las 5'S El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo. Beneficios de las 5'S La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son: Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados Mayor calidad Tiempos de respuesta ms cortos Aumenta la vida til de los equipos Genera cultura organizacional Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos-Definicin de las 5'S

Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. El concepto de Lean Manufacturing fue introducido originalmente en Japn en la dcada de los ochenta por Toyota Motor Company, uno de los mayores productores de automviles del mundo, bajo el nombre de Sistema de Produccin Toyota, el que fue rpidamente adoptado por otros fabricantes orientales, transmitindose despus de ms de una dcada al mundo occidental, principalmente Estados Unidos de N.A., donde se le conoce, por ejemplo, como Produccin Esbelta, Just in Time (JIT) y Lean Processes. Debido a los importantes logros en trminos de mejora en eficiencia, rapidez y costos, las grandes empresas occidentales difundieron estos conceptos al resto del mundo desarrollado, ya no slo orientado a la manufactura, sino como tambin a procesos administrativos y de ventas. Lean provee la metodologa, herramientas y tcnicas para posibilitar mejoras de tiempo de produccin o transaccin, mejoras en calidad de producto, eficacia en atencin a los clientes, disminucin de

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costos de procesos y en general aumento de eficiencia al interior de la organizacin, disminuyendo o eliminando los siete desperdicios claves, inherentes a toda operacin, cualquiera sea su actividad o giro : Transporte y costo de logstica oculto. Exceso de inventario fsico. Exceso de movimientos del trabajador. Tiempo de espera de clientes o al interior del proceso. Sobre produccin (Inventario no requerido) Reprocesos y/o Capacidad mal usada Productos defectuosos.

RESULTADOS Y EXPERIENCIAS UTILIZANDO MTODOS LEAN : En diversas empresas, independiente de su tamao y rubro, se han logrado resultados sorprendentes al aplicar mejoras utilizando esta poderosa metodologa y su conjunto de herramientas. El rango promedio de tiempo en la implementacin de un Proyecto de Mejora Lean, puede variar entre 2 y 4 meses y los resultados y/o sus beneficios econmicos pueden comenzar a materializarse a las pocas semanas o das segn sea el caso. Algunos ejemplos de mejoras que han obtenido entre 30 Mil y 2 Millones de dlares de ahorros y beneficios anualizados : Aumento de despachos a tiempo y completos a clientes de 64,5% a 91% en una operacin procesadora de papeles. Aumento en 70% en la eficiencia de un call center de un centro comercial en trminos de recepcin y respuesta a requerimientos 100% satisfechos. Aumento de 35% de eficiencia en el proceso de facturacin de una operacin. Disminucin de 50% de tiempos de espera de clientes por cuellos de botella en una operacin bancaria. Mejoras de 33% en la eficiencia de utilizacin de inventario de una planta de procesamiento de productos qumicos. Mejora de 65% en el ndice satisfaccin del cliente por concepto de servicio post venta de una empresa vendedora de automviles.

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II. Desarrollo de la prctica PRODUCCION POR LOTES.

Formar un grupo de trabajo compuesto por 5 personas (operadores A, B, C, D, E y F).

Identificar y asignarles su tarea. Iniciar la corrida de prueba para detallar el proceso. Formar equipos para toma de tiempos (cacera de mudas o desperdicios).
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Estacin 1 2 3 4 5 6 Total Promedio Promedio

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Toma de tiempos por estacin. Operacin 14.45 seg. 15.72 seg. 14.87 seg. 18.47 seg 60 seg. 15.37 seg. 138.88 seg 23.14 seg. Almacenaje 5 pzas. 5 pzas. 5 pzas. 5 pzas. 5 pzas. 5 pzas. 30 pzas. 5 pzas. Recorrido 0.80 mts. 0.80 mts. 0.80 mts. 0.80 mts. 0.80 mts. 0.80 mts. 4.80 mts. 0.80 mts Demanda D 1.05 seg. 1.23 seg. 81 seg. 25.7 seg. 78 seg. 2.38 seg. 189.36 seg. 31.56 seg.

Calcular el Tack Time tomando como demanda 1000 piezas diarias y 9 horas de trabajo. TT=T disponible por turno(s)/piezas por turno. 60 seg. X 60 min. X 9 hrs.= 32400 Seg / 1000= 32.4 TT= 32.4 seg.

Takt-time es calculado dividiendo el tiempo disponible de trabajo entre la demanda en ese mismo periodo de tiempo Sacar el promedio de los tiempos por estacin, separar el peor y el mejor tiempo por estacin. Operacin 23.14 seg. Almacenaje 5 pzas. Recorrido 0.80 mts Demanda D 31.56 seg.

Calcular la variabilidad por estacin. V. estacin= (T.promedio - mejor tiempo)/mejor tiempo. V. Estacin = (31.56 seg - 1.05 seg.) / 1.05 seg. = 29.05 seg

Listar las mudas encontradas.

Las actividades que no agregan valor se denominan Muda, es el nombre que se le da a todo tipo de desperdicio que se presenta en los procesos. Estacin 1 Mal colocacin de piezas (por consecuente, mayor tiempo de operacin) Solucin: Organizar el material de tal manera que al momento de la operacin no se pierda la posicin original de la pieza. Estacin 2: Tiempo de espera, prolongado por la estacin 1 Mal colocacin de piezas (por consecuente, mayor tiempo de operacin) Solucin: Organizar el material de tal manera que al momento de la operacin no se pierda la posicin

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original de la pieza. Estacin 3 Tiempo de espera, prolongado por la estacin 2 Mal colocacin de piezas (por consecuente, mayor tiempo de operacin) Acumulacin de piezas. Solucin: Organizar el material de tal manera que al momento de la operacin no se pierda la posicin original de la pieza. Estacin 4 Tiempo de espera, prolongado por la estacin 3 Mal colocacin de piezas (por consecuente, mayor tiempo de operacin) Acumulacin de piezas. Solucin: Organizar el material de tal manera que al momento de la operacin no se pierda la posicin original de la pieza. Estacin 5 Tiempo de espera, prolongado por la estacin 4 Mal colocacin de piezas (por consecuente, mayor tiempo de operacin) Acumulacin de piezas. Exceso de piezas Mayor tiempo de operacin Solucin: Organizar el material de tal manera que al momento de la operacin no se pierda la posicin original de la pieza.

Estacin 6 Demasiado tiempo de espera prolongado por cada una de las estaciones Tiempo de terminado de piezas prolongado. Solucin: Organizar el material de tal manera que al momento de la operacin no se pierda la posicin original de la pieza. Elaborar el diagrama de procesos.

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Estacin 1 2 3 4 5 6

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Elaborar el diagrama de carga.

Identificar el cuello de botella.

El cuello de botella se encuentra en la estacin 5 ya que esta estacin realiza dos operaciones con cada pieza. Balancear la lnea. Operacin 1 2 3 4 2.6 seg. 3.84 seg. 13.53 seg. 13.53 seg Almacenaje 5 pzas. 5 pzas. 5 pzas. 5 pzas. Recorrido 0.80 mts. 0.80 mts. 0.80 mts. 0.80 mts. Demanda D 0.87 seg. 0.73 seg. 6.3 seg. 6.3 seg.

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Calcular el nmero de operaciones fijas.

O.F.=T. total/TT TT=T disponible por turno(s)/piezas por turno. 60 seg. X 60 min. X 9 hrs.= 32400 Seg / 1000= 32.4 TT= 32.4 seg. O.F= 14.20 / 32.4 = 0.4382 Calcular el nmero de operadores caminando. O.C.= Tiempo total/peor tiempo. O.C = 14.20 / 6.3 = 2.25 operadores caminando

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Total Promedio

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33.5 seg 8.37 seg.

30 pzas. 5 pzas.

3.20 mts. 0.80 mts

14.20 seg. 3.55 seg.

Hacer corrida de prueba.

Segundo ciclo de produccin reduciendo estaciones Estacin 1 Se redujo el tiempo de demora o tiempo muerto de la estacin 1 en la operacin. Exceso de Produccin Mal colocacin de piezas (por consecuente, mayor tiempo de operacin)

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Estacin 2 Menor tiempo de espera con respecto a la estacin 1 Mal colocacin de piezas (por consecuente, mayor tiempo de operacin) Estacin 3 Se redujo el cuello de botella. Mal colocacin de piezas (por consecuente, mayor tiempo de operacin) Estacin 4 Mal colocacin de piezas (por consecuente, mayor tiempo de operacin) Solucin: posicin de ensamble

III. Resultados. En el desarrollo de la prctica de produccin se observo la forma en que se opera un sistema de produccin pudiendo observar varios aspectos tales como; Tiempos muertos, una mala organizacin, y un pensamiento de mejora, al fusionar las estaciones de trabajo

IV. Conclusiones Podemos concluir que esta prctica importante para nuestra formacin como ingenieros y as ponerlos en prctica en el mbito laboral y empresarial cuando surja una situacin similar. Lo anterior sirvi de gran ayuda para conocer ms, as como obtener un resultado del desarrollo de esta prctica educativa para que el alumno adquiera conocimientos mediante esta investigacin de campo. Tambin hay que recalcar que al adquirir estos nuevos conocimientos y poder comprenderlos, nos damos una idea de cmo es realmente el trabajo de un ingeniero en una empresa manufacturera, que por lo general las utilizan para poder realizar productos. Y mejorar la produccin enfocada, a todas las partes, desde el aspecto humano de los operadores, hasta la mejora continua en procesos, produccin y relaciones humanas.

V. Anexos. Lean Manufacturing. Lo que se busca es la reduccin o la desaparicin de: Los 6 tipos de desperdicios segn Ohno: (pensamiento esbelto) Errores que requieren rectificacin; cualquier trabajo repetido es buena indicacin de
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desperdicio. La produccin de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daos y obsolescencias en los productos. Las etapas intiles en los procesos, que podran eliminarse sin prejuicios del valor del producto final, son desperdicios. Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor. Las personas ociosas que esperan inventario son una indicacin de que la planta no est balanceada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo. Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted manufactura con demasiada anticipacin corre el riesgo de que no haya demanda de su artculo porque haya surgido uno mejor.

VI. Bibliografa. VI.

www.scribd.com www.wikipedia.org www.monografias.com Procesos de manufactura 3ra. Edicin Serope Kalpakjian, Steven R. Schmid, Ulises rev. tc Figueroa Lpez VII. Fecha y forma de reporte. Fecha de realizacin de la prctica: viernes 17 de febrero del 2012. Fecha de entrega: viernes 24 de febrero del 2012.

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