INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE COATZACOALCOS

INGENIERIA MECATRONICA

MANTENIMIENTO

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES DEL MANTENIMIENTO

6TO. A

SALVADOR ENRIQUE LOPEZ DURAN HECTOR ENRIIQUE CELL LEMARROY IVAN TRUILLO HERRERA JOSE LUIS SAVION SALINAS FERMIN ESPINOZA SUIGA

20 DE FERERO DEL 2012

INDICE INTRODUCCION3

UNIDAD DE MANDO.3

AMPLITUD DE CONTROL...3

HOMOGENEIDAD DE TAREAS.4

DELEGACION DE AUTORIDAD Y RESPONSAILIDAD.4

REQUERIMIETOS DE LA FUERZA DE TRABAJO.5

POLITICAS GENERALES DEL MANTENIMIENTO.6

POLTICAS CON RESPECTO A LA FUERZA DE TRABAJO8

LA DISPONIBILIDAD..10

EMPRESA Y ORGANIZACIN.11

LA FUNCIN DE MANTENIMIENTO..13

BIBLIOGRAFIA16

INDICE INTRODUCCION 3 3 UNIDAD DE MANDO 3 AMPLITUD DE CONTROL 4 HOMOGENEIDAD DE TAREAS 4 DELEGACION DE AUTORIDAD Y RESPONSAILIDAD 5 REQUERIMIETOS DE LA FUERZA DE TRABAJO 6 POLITICAS GENERALES DEL MANTENIMIENTO

8 POLTICAS CON RESPECTO A LA FUERZA DE TRABAJO

LA DISPONIBILIDAD EMPRESA Y ORGANIZACIN LA FUNCIN DE MANTENIMIENTO

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BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCION Conceptos bsicos No hay una organizacin de mantenimiento bsica que pueda ser utilizada en todos los casos. La organizacin, en general, es una combinacin voluntaria de personas y recursos, diseada para satisfacer situaciones especficas tcnicas, geogrficas y de personal, dirigida a la conservacin de objetivos y fines y caracterizada por un sistema de interrelaciones que se producen entre los elementos que la componen.Las personas que se ocupan recientemente del anlisis de organiza cin demantenimiento consideran que sta es una accin dinmica dada al propio movimiento empresarial y el alto desarrollo industrial, por lo que es difcil llegar a una conclusin debido al infinito nmero de detalles que implica la subdivisin de trabajo que hay que hacer con, el objeto de alcanzar los fines propuestos a un costo total de operacin mnimo A pesar de esto, la tendencia de la mayora es la de considerar que se debe cumplir con algunos principios generales que permitan asegurar el buen funcionamiento de la organizaciones de mantenimiento. Bibliografa especializada considera que estos principios pueden agruparse en unidad de mando, amplitud de control, homogeneidad delas tareas y delegacin de autoridad y responsabilidad. Unidad de mando Para que una organizacin sea eficaz, se debe asegurar la mxima uniformidad posible en la emanacin de las rdenes y directrices a fin de facilitar el control de su cumplimiento y permitir determinar exactamente la responsabilidad de cada quin. La puesta en prctica de lo planteado se puede llevar a cabo si se respetan algunas normas ya establecidas: Cada subordinado debe saber quin es sujete y que slo tiene uno. Cada jefe debe saber quines son sus subordinados. Todas las funciones han de estar definidas y deben desarrollarse basadas en flujo gramas preparados para los sistemas de operacin o para las actividades propias del mantenimiento: a esto deben incluirse los sistemas de control. La jefatura de mantenimiento debe hacer previsiones especficas en todas las actividades.
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Amplitud de control El rea a cubrir por los espacios de control debe ser tan amplia como sea posible,pero restringida convenientemente a cada uno de los componentes de l a empresa dotados de funciones de responsabilidad. Es decir, que se debe adaptar a lasn ecesidades prcticas de la organizacin. Existen algunas limitaciones, a saber: De personal. Se considera que la cantidad ptima de personas que se pueden controlar es de 3 6, y como excepcin de 10 a 12. Todo esto depende de lacomplejidad, variedad y afinidad de los trabajadores que le sonencomendado s. De distancias. Cuando los controles se imparten desde lejos, stos son intiles e irracionales. De tiempo. Los controles deben ser oportunos y constantes, A esto es necesario agregar que cada escalafn jerrquico adicional dificulta la realizacin de una direccin comn y deforma los objetivos, crea nuevasfuentes de tensin y nuevos puntos de inercia, por tanto, stos debema ntenerse a un nivel mnimo prctico, artificialmente burocrtico, pero no obstaculizante. Homogeneidad de las tareas Las funciones encargadas a cada uno de los miembros de una organizacin de mantenimiento deben tener un contenido homogneo posible y asignado de tal manera que no existan solapamientos o interferencias de responsabilidad, es decir, duplicidad de esfuerzos. Finiey recomienda que la estructura de mantenimiento debe mantenerse tansim ple como sea posible, y consistente en principios sanos. En la asignacin de las tareas especficas a cada individuo se han de tener en cuenta los lmites de eficiencia y onerosidad del trabajo a realizar. Delegacin de autoridad y responsabilidad Est demostrado que la causa de muchas fricciones y conflictos dentro de las organizaciones reside en la poca clara e insuficiente determinacin de las funciones, atribuciones, responsabilidades y autoridad, las cuales, por lo menos con respecto a los principales cuadros de ella, conviene que stos queden definidos por escrito. En lo que atae a la responsabilidad y autoridad, se debe tratar de que se delegue tan cerca como sea posible del punto donde es necesaria la accin o la ubicacin de la decisin, dndole correspondencia a los dos, es decir, que tenga la misma extensin. Delo contrario sera

responsabilizar a personas de hechos y situaciones sobre las que no tienen posibilidades de influir. En lo que atae a la responsabilidad y autoridad, se debe tratar de que se delegue tan cerca como sea posible del punto donde es necesaria la accin o la ubicacin de la decisin, dndole correspondencia a los dos, es decir, que tenga la misma extensin. De lo contrario sera responsabilizar a personas de hechos y situaciones sobre las que no tienen posibilidades de influir. El subordinado ha de disponer de suficiente autoridad delegada para emprender todos los deberes que se le han asignado y por los cuales ha aceptado responsabilidades. A pesar de esta delegacin de labores, la direccin sigue ejerciendo susrespon sabilidades a travs de la supervisin, orientacin y control del subordinado al cual ha delegado la autoridad. En la prctica, el grupo de Ingeniera de Mantenimiento debe informar a una persona que tenga autoridad sobre las operaciones que deben efectuarse .El propsito perseguido de dar rdenes, instruir, aleccionar, ensear y supervisar alos subordinados, es el de coordinar el modo de alcanzar los objetivos en forma ms eficiente. Es importante destacar que la ejecucin basada en la autoridad no puede ser tan efectiva como la que se basa en el esfuerzo cooperativo. Si el esfuerzo que se gasta enasegurar una autoridad sagrada o estricta se usa para establecer una relaci ninterdepartamental adecuada, la cooperacin resultante mejorara la efectivida d deldepartamento de Ingeniera de Mantenimiento como miembro del equipo de produccin.

Requerimiento de la fuerza de trabajo Un requisito fundamental para conseguir mi mantenimiento adecuado es disponer de un nmero suficiente, pero no excesivo, de operarios en cada especialidad para hacer frente a la demanda mxima. En algunas ocasiones, el traslado provisional de algunos operarios desde la produccin al mantenimiento puede eliminar la necesidad de mantener un personal permanente. Al estimar el nmero de personas necesarias para cubrir el mantenimiento de una organizacin, se deben considerar varios puntos de vista. Kneigh considera que con mucha frecuencia se ha afirmado que la relacin del personal de mantenimiento con respecto al de produccin, es una medida de adecuacin y eficiencia relativa del Departamento de Mantenimiento, pero esta afirmacin puede conducir a errores debido a que una planta con mxima instrumentacin y equipos requiere cantidad mnima de personal de produccin y puede requerir un alto nmero de tcnicos de mantenimiento o personal especializado.

Mientras que una planta que emplee una gran cantidad de personas en labores manuales con un mnimo de mquinas, puede funcionar con una fuerza de mantenimiento que sea slo una fraccin de personal deproduccin. As que el tipo de maquinaria y equipos implcitos en una organizacinpueden t ener una gran influencia en los requerimientos de la fuerza de trabajo ymanteni miento.Uno de los factores ms utilizados para estimular los requerimientos de la fuerza de trabajo en mantenimiento es su relacin con el costo anual de mantenimiento y la inversin de la planta promedio. Para una planta nueva, Kneigh recomienda que esta relacin debe estar entre el 7% al 15%, tomando en cuenta el valor del equipo a losprecios actuales. Mientras que con referencia al mantenimiento de edificios, l a cifrarecomendada por Kneigh deber variar entre el 1 1/2 al 3% de la inversin anual. Experiencias practicadas recomiendan que este porcentaje debe relacionarse con el costo de los inmuebles aprecio actual, sin incluir el costo de los terrenos. En Venezuela, la Fiscala General de Mantenimiento recomendaba invertir el 5% del situado a presupuesto de los entes. Teniendo presente lo anterior, se estima que el costo de la mano de obra, eliminando gastos, estara entre el 40 y 60% del total de ellos. Polticas generales de mantenimiento Las grandes directrices son necesarias a implementar en una organizacin demantenimiento son llamadas polticas, y se pueden traducir en objetivos y m etaspropuestos por el sistema para ser puestas en prctica. Kneight recomienda que estas polticas generales puedan agruparse en cuatro categoras generales, por ejemplo, con respecto a: La asignacin del trabajo La fuerza de trabajo Las relaciones entre los departamentos Al control Se presentarn algunos aspectos y comparaciones a fin de presentar las distintas alternativas que permitan tomar decisiones en cada una de las categoras. Categora general con respecto a la asignacin del trabajo El aspecto bsico a decir en este punto es si se debe o no programar. La programacin se puede considerar como una herramienta efectiva, de granayuda para aumentar la eficiencia de cualquier organizacin. Segn Kneight, "la planeacin es una forma de programar, y estima que debe haber tanta planeacin como sea necesaria para aumentar la eficiencia total hasta que esa inversin arroje mejores resultados que el costo de operar sin ella".
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Una diferencia notable entre la planeacin y la programacin es que la primera es de aspecto esttico y la segunda es dinmica. El aspecto de la planeacin puede ser un medio para ejercer un mejor control (horas-hombre y material utilizado), as como un instrumento de reduccin de los costos de operacin. Una actividad importante dentro de la programacin es la relacin con el registro y con el manejo de informacin concentrada en las historias de los elementos del sistema considerado, ya que su utilizacin permite conocer el comportamiento general y es un medio para rectificar los planes de mantenimiento. Segn Newbroght, se deben tener presentes los siguientes principios bsicos cuando se est programando: Los programas deben basarse en lo que es ms probable que ocurra, ms que en lo deseable. Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios al programa. El programa es un medio para conseguir un fin, y no un fin en s mismo. Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para conseguir material, efectuar trmites y planear, as como obtener mquinas y mano de obra adecuada. Los registros de carga de trabajo o acumulacin de rdenes pendientes correspondientes a mquinas, departamentos o grupos de personal, debencomprender el mnimo de detalles necesarios para predecir entregas y suministrar un plan de accin. Materiales, herramientas, personal y accesorios tienen que hallar oportunamente en cada uno de los puntos de control. se

Todo programa tiene que fundarse en un estudio de costos ms bajo, as como de la fecha de entrega.

Las limitaciones en el alcance de la programacin son debidos a la cantidad de emergencias que se pueden presentar, esto disminuira la importancia que tiene esta accin. Un buen indicador de esto es el siguiente: Si las realizaciones estn en un porcentaje adecuado, por ejemplo del 60% al 80% de adhesin al programa de operaciones normales, se puede considerar que la programacin es efectiva.

El elemento bsico a controlar es las horas-hombre disponibles para efectuar las labores de mantenimiento, considerndose que un porcentaje de esta carga no debe programarse para ser utilizado en las emergencias, sin olvidar la reflexin anterior. Una pregunta que a menudo se hace el programador es referente a la duracin del proceso de programacin. Una solucin es hacerlo funcionar semanalmente, pero con posibilidades de modificarlo diariamente. Todo esto est sujeto al anlisis que se haga en cada organizacin. Polticas con respecto a la fuerza de trabajo La referencia principal de este prrafo es la de tratar la conveniencia de utilizar contratistas externos a la organizacin de mantenimiento o usar fuerza de trabajo propia Los factores de anlisis estn en funcin directa con el costo mnimo, sin olvidar otros factores como tipo y calidad de trabajo, tiempo requerido, experiencia de la organizacin propia o externa, grado de especializacin, disponibilidad de los ejecutores del trabajo de mantenimiento y posibilidad de dejar al descubierto las debilidades y procedimientos de la organizacin cuando se utiliza personal externo.

La referencia principal de este prrafo es la de tratar la conveniencia de utilizar contratistas externos a la organizacin de mantenimiento o usar fuerza de trabajo propia. Los factores de anlisis estn en funcin directa con el costo mnimo, sin olvidar otros factores como tipo y calidad de trabajo, tiempo requerido, experiencia de la organizacin propia o externa, grado de especializacin, disponibilidad de los ejecutores del trabajo de mantenimiento y posibilidad de dejar al descubierto las debilidades y procedimientos de la organizacin cuando se utiliza personal externo. Si se tiene presente que supervisar y manejar un grupo de trabajadores en cualquier actividad significa un costo fijo por los sueldos y prestaciones que se tienen que pagar constantemente, y a esto se le debe agregar que cada ao que pasa, las exigencias de los trabajadores son mayores. Por tanto, se hace necesario un anlisis cuidadoso de la distribucin de la fuerza de trabajo.

La mayora de las veces, esta distribucin es del tipo fluctuante (ver ejemplo en la figura 1.2), y al analista de esta situacin se le presentan cuatro alternativas.

Tratar de tener impersonal para cubrir las necesidades mayores situacin no prctica y costosa (nivel mximo). 2. Mantener una fuerza de trabajo constante un poco mayor que el nivel medio, o sea, la fuerza media, para tratar de que la organizacin siempre est ocupada. 3. Puede suceder, teniendo en consideracin la alternativa anterior que la naturaleza de trabajo durante los perodos de gran acumulacin sea tal que no pueda diferirse o adelantarse para nivelar los perodos flojos. Es este caso se debe analizar la conveniencia de utilizar contratistas externos (base intermitente). Cuando se usa esta posibilidad, se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad fija de tcnicos de planta, conservndose an flexibilidad en las operaciones y tambin la posibilidad de manejar los picos de la carga de trabajo o de los trabajos de emergencia. 4. La ltima alternativa est dirigida a escoger un nivel mnimo de trabajo de personal propio y utilizar al contratista sobre una base de rutina, es decir, que la administracin del personal propio se minimiza en lo referente a la organizacin de mantenimiento. Todos los aspectos relacionados con el

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personal supervisin, pago y despido de empleados, son responsabilidad del contratista, la organizacin de mantenimiento slo necesita disponer de una fuerza tcnica de supervisores para planear y coordinar los trabajos con el. O los contratistas, y asegurar buena calidad de trabajo. Al efectuar comparaciones de costo puede resultar que el costo de utilizar contr atistas sea ms alto que el uso del personal propio, ya que el contratista debe pagar salarios ms altos hacerse cargo de sus gastos indirectos de operacin y obtener su utilidad. Pero al escoger esta ltima alternativa de la organizacin se est evitando una serie de problemas a susejecutivos y prdidas de tiempo de concentracin, lo q ueredunda en que los directivos aumentan su creatividad y logran incrementar l aproductividad de las actividades de la organizacin. En el caso de que se considere la necesidad de utilizar contratistas, ya sea con base intermedia o de rutina, teniendo siempre en cuenta la necesidad de la organizacin en cuanto a equipos de trabajo, tcnicas, supervisores y capacidad requerida, se deben estudiar todos los contratistas de la zona con posibilidad de ser seleccionados dentro de l rea que se est necesitando. Segn Star, los contratos deben responder a diferentes requerimientos, a los cuales pertenece: La disponibilidad. El contratista debe estar disponible cuando se le necesita :

Organizacin. El secreto del xito en cualquier tarea se ha definido como organizacin. El contratista es tan efectivo como la organizacin que dirige. Carcter. Los contratistas seleccionados deben ser confiables y seguros, de tal forma que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un programa establecido. Experiencia, Uno de los factores ms importantes es el referente a laexperiencia que tiene el contratista en el tipo de trabajo considerado. Cada contratista debe agregar un resumen de los trabajos y organizaciones para lasque han sido ejecutados, experiencia de las principales personas de suempr esa, as como una lista del equipo que tiene disponible su compaa. Financiero.

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El contratista debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras de un trabajo. Una buena regla es que el capital de activos lquidos y fijos debe ser igual aproximadamente al veinticinco por ciento de todos los trabajas contratados, incluyendo la obra en consideracin.

Administrativas. En este punto se deben considerar las habilidades administrativas de los contratistas, mtodos de trabajo en lo que se refiere a estimaciones, toma de tiempo, cargo, relaciones con los trabajadores, seguro, y a veces otros aspectos. Empresa y Organizacin Todo el mundo est consciente de que una empresa es una organizacin de personas, es decir, que est formada por personas que trabajan, coordinadas de algn modo, para conseguir unos objetivos que a todos interesan, aunque ese inters pueda deberse a motivos muy diferentes. Cuando falla el lado humano de la empresa, el problema reside en que no funciona adecuadamente como tal organizacin humana que es, y no debe buscarse la razn del fallo en aquellas propiedades o aspectos de la empresa que la convierten en un tipo particular de organizacin, como podran ser el nmero de sus componentes, el tipo de actividades que desarrolla o las caractersticas delos procesos. Para que exista organizacin no basta con que exista el conjunto de personas ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan un propsito comn. Lo verdaderamente decisivo es que esas personas se organicen, coordinen su actividad, ordenando esa accin conjunta hacia el logro de unos resultados que todas quieren alcanzar. Organizar es estructurar y dar forma a un complejo previamente planeado, disponiendo los recursos de la empresa (hombres, mquinas, materiales, etc.), de tal forma que sta pueda funcionar segn lo previsto en la planificacin. La forma de una organizacin es tan importante para su funcionamiento como las capacidades del personal que la componen. La persona ms competente se frustra y se hace inefectiva en una organizacin fragmentada donde las partes separadas operan en pugna. Tan solo cuando existe cohesin y esfuerzo unificado puede desarrollar el personal su potencial completo. Tradicionalmente, se enuncian tres puntos considerados como las tareas o funciones esenciales de una organizacin.

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1. Formulacin del propsito de la organizacin. Definicin de unos resultados que puedan ser verdaderamente alcanzados a travs del sistema de operaciones, y cuyo logro permita aplicar los incentivos de modo que las personas reciban aquello que esperaban de la organizacin.

2. Comunicacin del propsito. Que las personas que actan en la organizacin sepan y sean capaces de llevar a cabo las acciones necesarias para el logro de los objetivos.

3. Motivacin. Que las personas de la organizacin quieran efectivamente llevar acabo las acciones encaminadas a la consecucin de los resultados y se esfuercen en conseguirlos.

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La Funcin de Mantenimiento La funcin do Mantenimiento dentro de una industria cualquiera, es una funcin deservicio de la misma, que le permite a sta conservar y/o modificar las instalaciones y equipos de manera que se obtenga un mejor rendimiento o porcentaje de disponibilidad que resulte en un mayor beneficio final, econmico o utilitario, al combinarlo con la necesidad de utilizacin operacional.Esto indica que para cumplir esa funcin, la organizacin de Mantenimiento requiere conocer una serie de factores propios y externos que le conduzcan a determinar las acciones necesarias para "Atender todos los servicios de todo lo que es preciso para conseguir todos los fines propuestos"; es decir se hace imperante conocer: Qu y dnde se mantiene? (Inventario) Cmo se mantiene? (Poltica de mantenimiento) Cundo se mantiene? (Programa de servicios) Cuan cualitativo es el mantenimiento? Qu variante puede aplicarse en el mantenimiento para reducir los costos o aumentar el beneficio final de la empresa?

Todo lo anterior implica la necesidad de establecer una organizacin que permita levar a cabo las tareas de recoleccin, anlisis y emisin de informacin, para lograr de una manera ptima la funcin de mantenimiento. Es muy comn que dentro de la gestin de mantenimiento se incluyan, adems delas actividades tendientes a asegurar la disponibilidad mxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atencin de los servicios al establecimiento. Como tales, se entienden los servicios requeridos para disponer de la energa elctrica, calrica bajo sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia), agua (enla industria alimenticia potable), aire comprimido, refrigeracin, vaco, etc. e n lascantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y, tambin de la colecta, tratamiento y disposicin de los residuos slidos, lquidos y gaseosos que se generan en ella. Incluso, en algunas plantas, mantenimiento
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tambin es responsable de las tareas de limpieza, higiene y sanitizacin del establecimiento. En consecuencia, la organizacin del mantenimiento deber contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeo eficiente, eficaz y al menor costo. En relacin al mantenimiento de los equipos e instalaciones de una empresa y en atencin a su organizacin, existen una serie de funciones que se relacionan de una manera directa con los mismos; estas funciones se titulan OPERADOR, ASESOR y MANTENEDOR. A continuacin se definen estos conceptos indicando sus objetivos. Operador Es la persona encargada de la operacin o manejo del equipo y/o instalacin. Es quien inicia o solicita el trabajo que deber ejecutarse. El objetivo del Operador es reducir al mnimo el costo total de produccin, incluyendo las perdidas por operaciones, el mantenimiento y las inversiones de capital. Asesor Proporciona los conocimientos tcnicos necesarios para el desarrollo y ejecucin de los proyectos de Ingeniera requeridos para cumplir con los niveles de produccin aprobados. Proporciona la pericia necesaria para solucionar los problemas que le presenta Mantenimiento u Operaciones. Mantenedor Es la persona encargada de mantener el equipo. Son los que reciben lassolicitu des de trabajo, las planifican, programan su ejecucin y las ejecutan. El objetivo de los mantenedores es asegurarse que los equipos e instalaciones satisfagan los requerimientos disponibilidad especificados por el operador, a un costo mnimo. La actividad de los mantenedores se divide en varias funciones principales, las cuales son esenciales para obtener ptimos resultados, estas funciones son: a. Funciones puramente operacionales Toda la actividad de mantenimiento debe ir encaminada a alcanzar unos objetivos especficos, que debern ser los fijados al realizar el enfoque inicial del departamento. Muchas veces, habr que solventar exigencias encontradas como pueden ser:

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1. Revisiones frecuentes de las mquinas y un mnimo de interrupciones en la produccin. 2. Una buena calidad de servicio y un presupuesto no muy grande demant enimiento. 3. Maximizar la vida de la instalacin a la vez de tratar de mantener laobsol escencia de la maquinaria dentro de unos lmites econmicos deoperaci n y en equilibrio con la estructura financiera de la empresa. b. Funciones de Registro Para controlar y contratar la labor a realizar se debe tener al da el inventario de todo el activo fsico de la empresa. Esto se materializar en el archivo de fichas de mquinas e instalaciones, en el cual se recogern todos los datos e incidentes referentes a las mismas. c. Funciones Organizativas Para la ejecucin material de los trabajos de mantenimiento, se agruparn los efectivos en equipos que podrn ser profesionales (por especialidades) o funcionales (segn los trabajos) dependiendo del tamao y caractersticas de la empresa, y de manera que el tipo de organizacin adoptada contribuya a que los mencionados trabajos se realicen con la mxima, garanta de calidad, en el tiempo ms corto posible y al costo ms bajo compatible con dicha calidad. d. Funciones de Planificacin Se deber calcular, prever y distribuir la carga de trabajo entra los efectivos disponibles, equilibrando en lo posible las reparaciones de urgencia y los trabaj os irregulares con los servicios regulares de rutina, revisiones planificadas de las mquinas y as ampliaciones o modificaciones previstas. Adems se deber coordinar el uso de los otros departamentos, tales como Transporte y Materiales, con el fin de hacer el mejor empleo de los recursos de la Empresa. e. Funciones Administrativas El departamento de Mantenimiento tiene que llevar toda la labor administrativa necesaria para el buen funcionamiento del sistema, como es el registro de toda clase de datos, el establecer los calendarios de mantenimiento, la puesta al da de los manuales, la gestin de stocks de piezas de repuestos, etc., as como el seguimiento y control de los costos de mantenimiento.

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f. Funciones de Control El control es la comprobacin de que las personas o artefactos estn llevando acabo lo planeado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. El control en si es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeacin, que es cuando se establecen las normas o estndares derivados de los presupuestos y que se continan durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinmico.

El control se facilita con la invariabilidad en las polticas, con la simplificacin de la produccin y con la estandarizacin de procedimientos, tiempos o actividades, ayudando todo esto a obtener una mejor coordinacin y mejorando, consecuentemente, los rendimientos.

BIBLIOGRAFIA:
Http://es.scribd.com/doc/47367383/ORGANIZACION-DE-MANTENIMIENTO

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