PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva.

Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin.

Definir la prioridad para atender el problema

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

Generar las opciones de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida. Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

David Catagua.

Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.

Eleccin de la mejor opcin

En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:    Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.

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Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como: 1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. 2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica. 3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje. 4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo. 6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones. 8. Retroalimentacin (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

David Catagua.

Fundamento y contenido de la negociacin.

Los procesos de negociacin. A. Definicin. La negociacin es un proceso que desarrollan varios sujetos por medio del cual intentan llegar a un acuerdo respecto a un tema o cuestin sobre el que tienen posiciones diferentes. Notas esenciales de los procesos negociadores: 1. Busca la solucin de conflictos de forma pacfica. 2. Usa el dilogo como instrumento bsico para llegar a un acuerdo.

B. Tipos de negociacin. Si nos fijamos en el nmero de partes que intervienen en el proceso, la negociacin ser: y Bilateral, si slo intervienen dos partes. y Multilateral, si intervienen ms de dos partes. Si tenemos en cuenta la estrategia que se utilice, la negociacin puede ser: y De competicin o distributiva, cuando la negociacin se desarrolla como una confrontacin de poder. y De cooperacin o integradora, si se afronta como un proceso en el que ambas partes tienen que conseguir beneficios. y Mixta, si se combinan ambos tipos de negociacin. Si tenemos en cuenta quin se sienta en la mesa de negociacin, podemos distinguir entre: y La negociacin que realizan las personas directamente implicadas en el asunto. y La negociacin que se realiza por delegacin o representacin. Las negociaciones se desarrollan en todos los aspectos de la vida. Por ello, junto a la propiamente empresarial se puede distinguir entre: y Negociacin poltica o internacional. Suele ser llevada a cabo por expertos en poltica o relaciones internacionales. y Negociacin comercial. Es la ms frecuente y quiz la ms cercana para todos, puesto que intervenimos en ella constantemente. y Negociacin laboral. Es la negociacin que se realiza en las empresas entre los trabajadores y los empresarios. Este tipo de negociacin permite establecer las condiciones de trabajo que van a tener los trabajadores en las empresas. Componentes de los procesos negociadores. Se denominan sujetos de la negociacin a las personas que debaten sobre un asunto. Es muy frecuente en la negociacin el llamado fenmeno de la delegacin. Fines de la delegacin: y Permitir que el acuerdo sea tomado por personas expertas en el objeto de la negociacin. As las posibilidades de xito son mayores. y Reducir el nmero de personas que participan en los procesos. Una misma persona puede representar a mucha gente. El objeto de la negociacin es la cuestin sobre la que las partes pretenden obtener una posicin comn. La controversia es el asunto sobre el que las partes tienen posiciones u opiniones diferentes. La negociacin puede concluir de dos maneras diferentes: bien con un acuerdo o bien sin l. Los acuerdos pueden documentarse por escrito. La documentacin del acuerdo puede adoptar, entre otras, la forma de contrato escrito o convenio, y de tratado, el tratado es tambin un documento en el que se hacen constar los acuerdos tomados. Principales factores que influyen en la negociacin. Entre los factores personales o internos podemos citar: la formacin, la capacidad de dilogo y la intuicin. y Las empresas requieren trabajadores que adems de ser excelentes profesionales en su campo especfico, posean ciertas habilidades sociales. Un sujeto ser buen negociador si adems de estar bien formado posee aptitudes negociadoras. y Dialogar supone conversar de manera emptica.

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y La intuicin es la capacidad que tiene un sujeto de anticipar ideas, sentimientos, o acontecimientos que pueden ocurrir. Puede ser sustituida en algunas personas por una gran agilidad mental para desarrollar razonamientos lgico-mentales que ayudan a anticiparlas posturas de los dems negociadores. Entre los factores externos a los sujetos negociadores nos encontramos con: y La informacin que haya sido capaz de conseguir cada parte ser decisiva en el proceso. y El grado de dominio que pueda imponer una parte sobre la otra u otras. y El grado de dependencia o independencia respecto al objeto sobre el que se negocia, cuando una de las partes negocia con la necesidad de lograr de forma imperiosa un objetivo buscar una solucin lo ms rpida posible. y El entorno en el que se realiza la negociacin, incluye las condiciones sociales, polticas, econmicas o legislativas que pueden influir en muchos procesos. y Los expertos en negociacin suelen referirse al tiempo de que se dispone para lograr un acuerdo, disponer de mucho tiempo puede alargar la negociacin de manera indefinida hasta cansar a las partes; por otro lado, disponer de poco tiempo puede dar como resultado acuerdos no satisfactorios. Aspectos que se deben tener en cuenta en el inicio de una negociacin. La forma. En cuanto a la forma, siempre debemos recordar que: y Conviene negociar con quienes tengan capacidad de decisin sobre el objeto en cuestin. y Debemos tomarnos nuestro tiempo, tanto para preparar como para proponer decisiones, no debemos consentir que nos avasallen, conseguir el equilibrio es difcil, pero no imposible. y Tenemos que crear un clima de confianza. El fondo. En cuanto al fondo, conviene no olvidar que: y Hay que conocer el objetivo concreto. y Debemos tener clara nuestra postura y distinguir qu es lo irrenunciable y a qu se puede renunciar. y Tenemos que hacer alguna concesin al principio, crear un clima amistoso. y Conviene ser flexible en ocasiones. y Es necesario recopilar datos sobre los interlocutores para poder anticipar sus posturas. y No olvidemos que lo importante son los acuerdos, el objeto no es buscar el enfrentamiento. Etapas del proceso de negociacin. Los procesos negociadores requieren una serie de pasos planeados y ordenados cronolgicamente. A. fase de preparacin de la plataforma. No podemos enfrentarnos a una negociacin sin un estudio previo de los que hay que hacer. y El objetivo que queremos conseguir, su viabilidad y su dificultad. No deben imponerse metas imposibles. Los expertos sealan respecto a los objetivos, lo siguiente: Deben ser claros, que no permitan la posibilidad de hacer dobles interpretaciones. y Deben delimitarse los objetivos que romperan la negociacin. y Conviene jerarquizar los objetivos. y La recopilacin de informacin sobre la parte contraria, hay que pensar qu objetivos se plantea lograr la parte contraria y la estrategia que puede utilizar. Los negociadores debern pensar en lo siguiente: y Los medios con los que cuentan para desarrollar el proceso con xito. y La estrategia que se va a utilizar. y Fijar el calendario de reuniones que tendrn lugar en la negociacin, as como elegir el sitio fsico. B. Fase de discusin. Conocimiento de las partes. y Es frecuente que en esta etapa no se muestre toda la informacin que se posee, puede ser til jugar una buena carta un poco ms adelante. Tendremos que estar especialmente atentos a lo que nos dicen.

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Etapa de discusin propiamente dicha. y En esta fase las partes intercambian opiniones e ideas sobre sus demandas. Una vez que cada parte ha expuesto sus posturas, tratarn de acercar sus respectivos objetivos. Se trata de una fase muy delicada, cada parte deber defenderse con argumentos slidos. Para no romper el clima de cordialidad ser conveniente sealar aquello que beneficia a ambas partes. C. Fase de acercamiento de posturas o intercambio. En esta etapa el proceso negociador, las partes debern empezar a acercar posturas, puesto que ya saben cules son los objetivos que pretende conseguir cada negociador, con vistas a lograr un acuerdo que satisfaga a todos. D. Fase de cierre. No conviene prolongar en el tiempo esta etapa del proceso, puesto que puede provocar la sensacin de que no se desea obtener un acuerdo que satisfaga a todos. La negociacin acabar sin acuerdo si se rompe el proceso, o bien con un acuerdo. Las partes plasman en un acta todos los acuerdos que se han tomado. Actitudes psicologa de un buen negociador. Respecto al tiempo: y Ser puntual y Aprovechar al mximo el tiempo de las reuniones no discutiendo por cosas que no son esenciales. Respecto al lenguaje: y Hablar con correccin y propiedad tratando respetuosamente a nuestros interlocutores. y Si una de las partes no habla nuestra lengua utilizar un traductor. y Cuidar el lenguaje no verbal, pues los gestos son tan importantes como las palabras para hacer que la gente se sienta a gusto. y Exponer claramente nuestras posiciones. Otras actitudes a tener en cuenta son: y Ser flexibles si queremos llegar a un acuerdo. y Intentar no transmitir nervios y ser pacientes. y Escuchar las opiniones de las personas con las que negociemos. La personalidad influye en los procesos, los tipos ms caractersticos de personalidades. y Autoritario: Tendera a imponer sus opiniones e intentar conseguir todos sus objetivos. Asumir la negociacin como un proceso de competicin en el que necesita ganar siempre. Si no consigue todos sus objetivos puede sentir frustracin al pensar que ha sido un fracaso. y Desconfiado: Negocia como si le tendieran trampas. Necesita comprobar cada dato que le contraparte aporte en el dilogo. Esta desconfianza puede atrasar las decisiones y hacer que el proceso se prolongue innecesariamente. y Confiado: Puede darse una postura completamente contraria a la anterior, ya que el exceso de confianza puede provocar una situacin en la que, findose de todo, renuncie a aspectos esenciales a los que otro negociador con distinta personalidad nunca cedera. y Conciliador: El negociador conciliador utilizar el intercambio de opiniones y el dilogo como base del proceso. Afronta la negociacin como un todos ganan. Tratar de conseguir sus objetivos pero entendiendo que esto le llevara a ceder en ocasiones, pero crear un clima de concordia y confianza e intentar que nadie se sienta de derrotado. Con personas conciliadoras, las negociaciones suelen discurrir con fluidez. y Asertivo: Este tipo de negociador defiende su postura, opiniones, objetivos y derechos, pero sin agredir al resto de los negociadores. Estrategias de negociacin. A. La estrategia como base del xito La estrategia como la postura que asume una parte en el proceso negociador para lograr un buen resultado. Si las partes entienden que una negociacin es un proceso en el que se enfrentan a adversarios, la actitud que tendrn en el proceso ser netamente defensiva. Un proceso con los siguientes caracteres: y Los sujetos viven el proceso como una lucha.

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y En la lucha, cada parte intentar lograr el mximo xito para s misma sin preocuparse por el resultado. y Se utilizar una comunicacin agresiva y medios poco tolerantes, especialmente cuando una de las partes tenga mucho poder. y La consecuencia lgica de lo anteriormente expuesto es que una parte sentir un triunfo. Esta actitud se conoce como estrategia distributiva o de competicin. Si por el contrario las partes entienden que la negociacin es un proceso que debe beneficiar a todos, tendrn una actitud muy cooperativa. y Los sujetos que intervienen viven el proceso como una situacin en la que todos tienen que colaborar. y Cada parte ser consciente de que tendr que ceder algo a cambio de conseguir los objetivos. y Se utilizar una comunicacin asertiva y medios tolerantes. y La consecuencia lgica de todo lo expuesto es que ninguno de los sujetos que intervienen en el proceso se sienten derrotados. Esta actitud se conoce como estrategia integradora o de cooperacin. Junto a las dos actitudes extremas se encuentra una tercera que integra parte de cada postura, se llama actitud o estrategia mixta. La eleccin de la estrategia a utilizar puede depender de mltiples factores; entre ellos podemos citar: y La psicologa de las personas que participen en el proceso. y El poder que tenga cada parte. y La etapa en la que se encuentre el propio proceso negociador. B. Las tcticas negociadoras Si la estrategia es la actitud general y la tctica es el medio o la accin concreta que va a utilizar puntualmente. Una vez que nos disponemos a negociar, puede ayudarnos a potenciar el efecto de nuestra estrategia el uso de las siguientes tcticas: y El nmero de participantes en una negociacin es fundamental. Un grupo muy numeroso puede bloquear los procesos. y Elegir el lugar adecuado para la negociacin. y Fijar las fechas adecuadas en las que todos los sujetos implicados puedan participar. y Respecto al inicio de la negociacin debemos saber: y Mantener posturas poco flexibles puede generar en la parte contraria una actitud defensiva. y Ser el primero en hablar en el proceso puede ayudar a manifestar la actitud que se tiene y la postura ante el tema. y El logro de unos acuerdos que satisfagan a las partes suele requerir varias sesiones de negociacin. y Al finalizar una sesin se deber fijar el da y la fecha de la siguiente. y Utilizar estrategias de comunicacin asertiva que puedan ayudar. y Conviene pensar bien las contraofertas. y Si algn sujeto dispone de informaciones que pueden ayudar a dirigir el curso de la negociacin en uno u otro sentido convendr utilizarlas cuando resulte ms provechoso. y Los acuerdos parciales pueden modificarse a lo largo del proceso hasta que se firme el acuerdo final. y Cuando la decisin que ha de tomarse es de vital importancia puede pararse la negociacin para consultar con expertos o con los representados. Tcticas cuando la negociacin llega a un punto conflictivo: y No abandonar nunca la negociacin cuando de ella se deriva un sentimiento de frustracin. y Hacer ver las consecuencias que para todos va a tener la decisin que una parte pretende imponer. y No usar amenazas. y Negociar siempre aunque una de las partes est en condiciones de ganar.

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Negociacin Colectiva
La negociacin colectiva es aquella que se realiza entre los trabajadores de una empresa o sector, normalmente (aunque no siempre) reunidos a travs de un sindicato o grupo de sindicatos y la empresa o representantes de empresas del sector. La finalidad de la negociacin es llegar a un acuerdo en cuanto a las condiciones laborales aplicables a la generalidad de los trabajadores del mbito en el que se circunscribe la negociacin (contrato o convenio colectivo de trabajo). En ocasiones, como medida de presin para la negociacin y para hacer cumplir los acuerdos cuando consideran que no han sido cumplidos, los trabajadores pueden acudir a la huelga. La negociacin colectiva es una manifestacin particular del dilogo social, y est considerado como un derecho fundamental bsico integrante de la libertad sindical. Mundialmente se encuentra garantizado en el Convenio 98 y 154 de la OIT.

Contenido
La negociacin puede abarcar todos los aspectos de la relacin laboral (salarios, jornada, descansos, vacaciones, licencias, condiciones de trabajo, capacitacin profesional, rgimen de despidos, definicin de las categoras profesionales, promociones, etc.), as como determinar reglas para la relacin entre los sindicatos y los empleadores (representantes en los lugares de trabajo, informacin y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos para los dirigentes sindicales, resolucin de conflictos, etc.). Entre otros sistemas que cumple la negociacin colectiva en comercio ambulante ya que este solo cumple con algunas de las funciones mencionadas.

Arreglo directo.
El arreglo directo es una forma de negociacin colectiva, que se da con la sola intervencin de las partes o sus representantes, con el fin de solucionar sus diferencias, previo a iniciar un conflicto colectivo. Se trata de una accin recproca de dilogo. El arreglo directo tiene varias caractersticas, entre ellas:   Es una solucin directa. Basta la intervencin de las partes y su deseo de negociar la solucin a diferencias avenidas en las relaciones laborales. Es extrajudicial, pues no intervienen dependencias jurisdiccionales.

Efectos del arreglo directo    En la medida que beneficie al trabajador, se incorporan sus condiciones en los contratos de trabajo existentes. Pone trmino a los conflictos laborales. Da fin a las medidas de presin.

Convenio colectivo de trabajo

El convenio colectivo de trabajo es un tipo peculiar de contrato celebrado entre un sindicato o grupo de sindicatos y uno o varios empleadores, o un sindicato o grupo de sindicatos y una organizacin o varias representativas de los empleadores. Tambin, en caso que no exista un sindicato, puede ser celebrado por representantes de los trabajadores interesados, debidamente elegidos y autorizados por estos ltimos, de acuerdo con la legislacin nacional.

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CONFLICTO EN LA EMPRESA.
Por conflicto se entiende aquella situacin en la que dos o ms partes estn en desacuerdo entre s. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organizacin, dicho conflicto genera dos consecuencias bsicas: ineficiencia e inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mnima en las operaciones de la compaa, hasta la aparicin de serias disfunciones que atentan contra la efectividad de la organizacin (obstaculizacin en el logro de los objetivos propios de la organizacin a travs de los procesos internos que le son propios). Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusin en cuanto a las causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a confundirse. De cualquier modo, dentro de este trabajo dicha dificultad ser obviada y se expondr cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto particular y a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes envueltas en la confrontacin. A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organizacin son: 1. Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias. 2. Conflictos entre jefes de departamento. 3. Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa). 4. Conflictos entre personas de un mismo departamento. 5. Conflicto entre los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales de sus miembros. 6. Conflicto entre el individuo y su trabajo. Conflictos Entre La Sede Central Y Sus Subsidiarias. Este conflicto tiene que ver con las interacciones que se dan entre una compaa "matriz" (o central) y sus compaas subsidiarias. El criterio de empresa subsidiaria, aunque se limita a cuestiones financieras relacionadas con la propiedad de una empresa sobre otra, no ser tenido en cuenta dentro de su significado completo y en aras de ampliar la discusin el trmino se podra ampliar a compaas satlites a una empresa mayor, y que se dediquen ya sea a la prestacin de servicios generales o especializados, o a la puesta punto de productos, su manejo y su distribucin. Esta es una caracterstica comn a los negocios de hoy en los que una empresa central difumina su produccin o partes de sus procesos dentro de un grupo de empresas ajenas (estrategia conocida como "outsourcing"). Tales empresas pueden ser de propiedad de la compaa central o entidades separadas con las que se establecen estrechos vnculos funcionales. Conflictos Entre Jefes De Departamento En un contexto en el que "los individuos dotados de responsabilidades y poderes similares, pero adscritos a departamentos diferentes, tienen que vivir y organizarse conjuntamente" (Chalvin y Eyssette, 1992), puede aparecer el conflicto entre los jefes de departamento. La presencia de un objetivo comn a la organizacin puede dar una visin unitaria, por lo menos para quienes desempean cargos de autoridad; sin embargo, una organizacin consta de

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funciones y departamentos creados alrededor de los requerimientos de especializacin, y cada uno puede desarrollar una visin distinta de sus objetivos y de su posicin dentro del marco global de la organizacin. Tales intenciones pueden circunscribirse a esferas internas y externas de la organizacin. La creciente especializacin puede llevar a que algunos departamentos crezcan y se fortalezcan de modo tal que tiendan a interferir con los objetivos de otros y en consecuencia llevar al surgimiento de tensiones entre los jefes de los distintos departamentos que ven amenazada su autonoma por la influencia que pueda tener el jefe de otra dependencia. Conflictos Entre El Jefe Y Sus Subordinados (Y Viceversa) Este tipo de conflictos al interior de la organizacin tiene que ver, principalmente, con asuntos tales como la remuneracin, productividad y las condiciones generales de trabajo. No obstante, estas discrepancias tambin se pueden presentar cuando los subalternos desean participar en los procesos de toma de decisiones que pueden afectarlos directamente. Conflictos Entre Personas De Un Mismo Departamento La definicin de este tipo de conflicto es clara: "en el interior de un grupo, de un servicio o de un departamento, colegas de un mismo nivel jerrquico sufren o provocan luchas internas que repercuten de una u otra manera sobre el responsable del grupo" (Chalvin y Eyssette, 1992) y sobre la dinmica misma del grupo. Conflicto entre los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales de sus miembros "Los objetivos de la corporacin se relacionan con la organizacin como una entidad total (como un sistema); esto no significa que cada uno de sus integrantes est de acuerdo con dichos objetivos. Cada individuo tiene sus propias metas y no todas se relacionan con la organizacin, aunque sta pueda servir como medio para alcanzar, por lo menos, algunas de ellas. Las diferencias en cuanto a la identificacin de objetivos y su cumplimiento, plantean la posibilidad de conflicto" (Bryans y Cronin, 1983). Conflicto Entre El Individuo Y Su Trabajo Este tipo de conflicto puede presentarse debido a las presiones econmicas por desempearse laboralmente a como de lugar (por necesidad) y ser socialmente productivo. "El resultado puede ser un trabajo que ofrece muy pocas oportunidades para la creatividad y el sentido de realizacin, y conducir al sufrimiento, la frustracin y la alienacin porque las necesidades del sistema social de la organizacin con incompatibles con las del sistema tcnico" (Bryans y Cronin, 1983).

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Medio de Solucin
Autotutela. La Autotutela se constituye en aquella forma por medio de la cual se obtiene una solucin de carcter privada a los conflictos sociales que puedan existir entre los individuos. Se caracteriza esta forma de solucin de conflictos, por la utilizacin de la fuerza por parte de los individuos que son parte del respectivo conflicto. Ac las personas lo que buscan es hacerse justicia por s mismas sin recurrir a un tercero para que dirima el problema. La llamada Autotutela, vale decir la reaccin directa y personal de quien se hace justicia con manos propias, se halla normalmente prohibida por la ley, la que incluso ha llegado a ser tipificada como delito por las legislaciones del mundo; pero a su vez, es preciso sealar que ella no siempre es ilcita, sino que se encuentra permitida, como ocurre en el caso de la guerra o enfrentamientos blicos, o en el caso de la legtima defensa. Por ltimo es preciso sealar que en las situaciones en que se produce la Autotutela o solucin privada de los conflictos, no se encuentra desarrollado un proceso previo para la solucin del mismo, como s ocurre en el mbito jurisdiccional. Por medio de la Autotutela se da una solucin privada y parcial del conflicto, por medios no pacficos sin que intervenga un tercero (juez) en dicha solucin. La prohibicin de la autotutela, salvo en los casos sealados anteriormente, se basa en el principio de que el Estado asume la responsabilidad de dirimir los conflictos que se suscitan en su mbito territorial. Constituye precisamente una funcin del Estado, mantener el orden social y hacer respetar el ordenamiento jurdico establecido. De all que el Estado deba contemplar un sistema de resolucin de los conflictos fundado en el ordenamiento jurdico establecido. La Autocomposicin. La Autocomposicin se puede definir como aquella forma por medio de la cual se da solucin a los conflictos que pueden generarse entre los individuos de una sociedad, y que consiste en un acuerdo que fijan las partes involucradas. Esta manera de dar solucin a los problemas entre personas se caracteriza por el hecho que en ella no existe una utilizacin de la fuerza como s ocurre en el caso de la Autotutela. Ac en cambio, lo que se busca es llegar a un acuerdo entre las partes involucradas en el conflicto. La autocomposicin, por su parte y a diferencia de lo que ocurre con la autotutela no est prohibida en forma genrica. De hecho el Estado interviene propiciando o fiscalizando la autocomposicin o acuerdo en caso de conflicto en los casos donde estn involucradas partes que no estn en igualdad de condiciones (por ejemplo, el acuerdo a que llega un empleador con sus trabajadores) o en que existen intereses superiores que resguardar (por ejemplo, el derecho de visita que tiene un padre respecto de sus hijos). Ahora bien, es preciso mencionar que dentro de la denominada Autocomposicin es posible encontrar diversos tipos de manifestacin de la misma. Dentro de ella se encuentran: el Avenimiento, la Conciliacin y la Transaccin. El avenimiento constituye el acuerdo que se da en el transcurso de un proceso judicial y en que la iniciativa del acuerdo se origina entre las partes en conflicto que deciden no seguir el juicio y arreglar el asunto respectivo. En dicho caso el tribunal se limita a aprobar este acuerdo (por ejemplo, en el juicio de alimentos ya iniciado la madre de los nios llega a un acuerdo con el padre en cuanto al monto de dinero que va a otorgar mensualmente para sus hijos). En la conciliacin, si bien el resultado tambin es un acuerdo entre las partes en conflicto, la iniciativa parte del tribunal (por ejemplo, en el mismo caso de los alimentos, en una audiencia el tribunal le indica a las partes que las posiciones estn tan cercanas una de otra que sera ms beneficioso ponerse de acuerdo y no seguir el juicio y les propone por ejemplo un monto a ambas y es aceptado por ellas). En la transaccin tambin se produce un acuerdo pero sin necesidad que exista un proceso judicial iniciado, el acuerdo es adoptado fuera del tribunal por las partes y slo para darle mayor seguridad en cuanto a su cumplimiento se somete al tribunal para que le d su aprobacin, y as en caso de incumplimiento el tribunal podr obligar por los medios que prev la ley (en el ejemplo de los alimentos, los padres se ponen de acuerdo sin que la madre haya

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recurrido antes al tribunal y llevan a ste el documento donde consta el monto de dinero que el padre entregar mensualmente. En caso que el padre no entregue la suma acordada en un mes, la madre podr recurrir al tribunal quien llamar al padre para que pague y en caso de no hacerlo dispondr la orden de arresto para obligarlo). Jurisdiccin. Como ya se ha dicho la autotutela est prohibida y la autocomposicin requiere acuerdo de las partes en conflicto, pero existirn siempre situaciones en las cuales el acuerdo no es posible o bien existen intereses superiores que resguardar y en los cuales no se puede dejar a los particulares su decisin porque el Estado se ha reservado el derecho de resolver. Es el caso, de las normas de orden pblico que son aquellas que establecen derechos y obligaciones que no pueden ser modificados por los particulares. Por ejemplo, en Chile el matrimonio es indisoluble, por lo cual el mero acuerdo entre las partes no es suficiente para declarar su disolucin. Por otra parte, existen las normas de derecho pblico donde existe una lesin a una norma de convivencia, como por ejemplo en el caso de los delitos. Si una persona mata a otra a travs del juicio criminal no se busca slo establecer la responsabilidad para que indemnice a los parientes, sino tambin se busca castigar una conducta que lesiona una norma bsica de la convivencia de la comunidad. Por ello en el caso de los delitos no se requiere, en general, que el ofendido asista al juicio, basta que el Estado tome conocimiento de que se ha cometido un delito para que inicie la investigacin y el proceso judicial para sancionar al culpable. De all que el Estado tenga dentro de sus funciones esenciales la obligacin de prever un sistema de solucin de conflictos que implica la existencia de funcionarios dedicados a esta tarea (tribunales que ejercen la funcin jurisdiccional) y normas que sealen la forma cmo deben ser llevados los juicios para encontrar soluciones (procedimientos judiciales) conforme al ordenamiento jurdico existente (conjunto de normas establecidas por el Estado que regulan las relaciones entre los integrantes de la comunidad y que en definitiva establecen los derechos y obligaciones de las personas). Se denomina jurisdiccin a la facultad de conocer de las causas civiles y criminales, resolverlas y hacer ejecutar lo juzgado (artculo 73 de la Constitucin). En trminos generales, podemos sealar que los tribunales estn facultados en forma exclusiva para: A. Intervenir en los asuntos contenciosos, esto es, aquellos que implican la existencia de un conflicto. Se distinguen tres atribuciones: a) Conocer de las causas civiles y criminales. Slo los tribunales sealados por la ley pueden intervenir en la resolucin de conflictos que se susciten entre los particulares o entre stos y la administracin del Estado, or a las partes contendientes, recibir las pruebas, decretar las medidas necesarias para la marcha del juicio. En definitiva, tramitar el juicio. b) Resolverlas. Un tribunal debe necesariamente pronunciarse, fallar, sentenciar todos los asuntos de que conozca. Al respecto la Constitucin Poltica de la Repblica establece que reclamada la intervencin de un tribunal en la forma legal y en asuntos para los que est facultado conocer, no puede excusarse de ejercer su autoridad ni an por falta de ley que resuelva la contienda o asunto sometido a su decisin. En caso de existir un vaco en la legislacin, esto es, que no haya un precepto legal que regule una situacin concreta, el tribunal debe decidir por analoga o bien, segn los principios de la equidad. c) Hacer ejecutar lo juzgado. El tribunal no slo puede conocer y resolver conflictos, sino que adems, est facultado para hacer cumplir su decisin, la sentencia. Esta atribucin se denomina "imperio". La Constitucin seala que los tribunales ordinarios y especiales que forman parte del poder judicial, para hacer ejecutar sus resoluciones y practicar o hacer practicar los actos de instruccin que decreten, pueden impartir rdenes directas a la fuerza pblica o ejercer los medios de accin conducentes de que dispusieren. B. Conocer de los asuntos no contenciosos. Corresponde a los tribunales intervenir en todos los actos no contenciosos en que una ley expresa requiera su intervencin. La legislacin define los actos judiciales no contenciosos como aquellos que requieren la intervencin del juez y en que no se promueve contienda alguna entre partes, esto es, que no exista un conflicto. Sin embargo, si alguien se opone a la gestin, ella pasa a ser un asunto contencioso.

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