1.1.- ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN.

Entre las organizaciones que a la fecha perduran, estn las militares y religiosas que fueron creadas por el hombre como un mecanismo de defensa hacia otros semejantes y a lo desconocido. Para su funcionamiento, se hicieron necesarias la disciplina, las jerarquas y las obligaciones y cuando su continuidad se vio en peligro, por la trasgresin de un miembro del grupo, ste fue castigado hasta con la perdida de la vida en el rgimen militar y con la perdida de la vida eterna en el rgimen religioso. La base de los imperios de nuestra historia radicaba en la conjuncin del poder militar y religioso que, aunado a la ignorancia de muchos y el conocimiento de pocos, proporcionaba el entorno conveniente para esclavizar al hombre. El incremento de la comunicacin, iniciado con la imprenta en el siglo XIII, proporciona al hombre el conocimiento de su destino y por tanto le da conciencia de su libertad. La sancin tan inexplicable temida se tiene que sustituir por un convencimiento razonado. En los albores de la revolucin industrial del presente siglo, las organizaciones que pretenden perdurar se ven obligadas a racionalizar sus fines y lograr, sin amenazas ni sanciones, sus objetivos. A partir de este momento, el pensamiento sobre la administracin presenta un vertiginoso desarrollo hacia la bsqueda de teoras que satisfagan diversos niveles jerrquicos en diversos entornos socio-culturales, polticos y econmicos. Por tanto, es nuestra intencin compendiar en lo posible a los autores que durante este siglo han analizado el problema de la administracin, considerando que no podemos desechar a ninguno, dado que cualquiera de ellos aporta conceptos trascendentes, y cuya aplicabilidad depender del grado de desarrollo del conjunto humano que pretendamos analizar. En otras palabras, si en cualquier sociedad existen estratos de capacidades diferentes, a cada uno de ellos puede corresponder un nivel de teora administrativa. A continuacin se presentan algunos autores: FREDERICK WINSLOW TAYLOR Actividad Ingeniero Industrial Nacionalidad Norteamericano. Teora A travs de la observacin sistemtica de las actividades de todo procesos productivo, seleccionar "segn aptitudes a las personas para ocupar los puestos, recompensando tareas

ejecutadas y sancionando aquellas no realizadas estableciendo normas mnimas, medias y mximas, para calidad de materiales y productividad de la mano de obra. Objetivo Incrementar la productividad a travs de normas, premios y castigos. Forma de autoridad Rgida y severa. Motivacin El dinero como satisfactor nico. Puntos de apoyo  Observacin sistemtica de los hechos de la produccin.  Separacin de trabajos mentales y manuales.  Seleccin de las personas adecuadas a los puestos.  Definicin de rendimientos estndar.  Introduccin de los conceptos: tiempo y movimiento.  Establecimiento de una liga indispensable entre la produccin y la planeacin.  Establecimiento de una responsabilidad compartida entre la administracin y la mano de obra.  Establecimiento de una diaria tarea grande, con recompensa al efectuarla y con un castigo o sancin por no alcanzarla Aplicabilidad La posibilidad de convertirse a futuro en accionista de la empresa, donde presta sus servicios un ejecutivo, puede ser un elemento altamente motivador. Ms a nuestros operarios y peones, cuyas necesidades son ingentes y cuyo concepto de futuro (desafortunadamente) no rebasa en la mayora de los casos de 30 das, este tipo de motivacin es inoperante, lo que obligar al administrador a motivar a plazo inmediato y a travs de satisfactores que remedien necesidades primarias; por tanto, la recompensa prometida en este nivel, deber ser en efectivo para que, despus de cumplida repetidamente, podamos fundamentar la confianza suficiente, para motivar con recompensa a mayor plazo. Consecuentemente, esta teora corresponde en 1979 a nuestros mandos de primera lnea, tales como operarios y peones.

HENRY FAYOL Actividad Director de empresa minera. Nacionalidad

Francesa Teora Establecer en forma conceptual los principios de la administracin de cualquier gestin empresarial y definir tambin las funciones ms importantes de la misma. Objetivo Elevar a sistema, la practica administrativa. Forma de autoridad Conciliatoria. Motivacin A travs del trabajo en grupo. Puntos de apoyo A) Operaciones esenciales 1. Tcnicas: Produccin, Fabricacin y Transformacin. 2. Comerciales: Compra, Venta y Cambio. 3. Financieras: Bsqueda y Manejo de los capitales. 4. Seguridad: Balances, Costos, Inventarios, Estadsticas, etc. 5. Administrativas: Previsin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control. B) Bsicos 1. Divisin del trabajo: Principio de la especializacin que propugna un uso efectivo de los recursos humanos en una empresa. 2. Autoridad y responsabilidad: Principio de orden que nos muestra la mancuerna indisoluble que existe entre el puesto y la autoridad, la persona y la responsabilidad. 3. Disciplina: Principio del acuerdo entre subordinados y jefes, bajo ciertas normas. 4. Unidad de mando: Principio de comunicacin para establecer vnculos claros de instrucciones y quienes deben cumplirlos. 5. Unidad de direccin: Principio que seala la conveniencia de tener un solo plan y un solo jefe. 6. Subordinacin del inters individual al inters general. Principio de prioridad que busca la conciliacin de los intereses particulares de las personas o departamentos de una empresa y el inters institucional. 7. Remuneracin: Principio de reciprocidad que busca la ptima satisfaccin de los recursos humanos y la ptima satisfaccin en los resultados de la empresa. 8. Centralizacin: Principio de delegacin que propugna por analizar el grado en que debe delegarse o no, la autoridad conferida a un puesto en la empresa, a fin de obtener los mejores resultados finales.

9. Lnea de autoridad: Principio que muestra la lnea ascendente o descendente de jefes, a la cual deben ceirse los subordinados para comunicarse con ellos. 10. Orden: Principio de equilibrio que menciona la distribucin de cosas y personas en una empresa. 11. Equidad: Principio de justicia que busca la lealtad de los recursos humanos de la empresa por medio del trato justo de sus superiores. 12. Estabilidad en el trabajo: Principio de seguridad que seala los problemas que tiene que afrontar la empresa por la salida excesiva de personal, sea por renuncia o cese. 13. Iniciativa: Principio de creatividad que permite a los subordinados utilizar sus conocimientos, habilidades y experiencias en beneficio propio de la empresa. 14. Espritu de grupo: Principio de adicin, que busca la integracin de equipos de trabajo, haciendo nfasis en la comunicacin para lograrlo. C) Funciones principales del proceso administrativo 1.- Funcin de planeacin y determinacin del trabajo que debe ser realizado a travs de: a) Definicin de la razn de existir de la empresa (naturaleza y alcance del trabajo que debe ser realizado) b) Estimacin de lo que puede acontecer en el futuro (prediccin del futuro) c) Establecimiento de objetivos y metas deben ser alcanzados) (determinacin de los resultados que

d) Establecimiento de planes y estrategias de accin (formas de conseguir los resultados) e) Establecimiento de los requisitos de oportunidad en el logro de los objetivos (el tiempo en que deben ser alcanzados) f) Determinacin de los recursos requeridos predeterminados (la elaboracin de presupuestos) para obtener los resultados

g) Fijacin de normas de operacin, que nos permitan determinar las reglas o decisiones predeterminados (fijacin de polticas) h) Establecimiento de procedimientos (determinacin de mtodos y procedimientos sistemticos para realizar el trabajo. 2.- Funcin de organizacin o clasificacin y divisin del trabajo en unidades administrables a travs de: a) Estructuracin de la empresa agrupando el trabajo por su naturaleza para una produccin eficaz. b) Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un trabajo efectivo de grupo entre las unidades organizacionales. 3.- Funcin de integracin a determinacin de las necesidades de personas y asegurar su

disponibilidad para la ejecucin del trabajo a travs de: a) Anlisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitacin del personal que se requiere, b) Reclutamiento, seleccin e induccin a la empresa, de las personas que se han identificado dentro de las unidades organizacionales que componen la estructura de la empresa. c) Desarrollo de los recursos humanos o sea el ofrecimiento de oportunidades a los empleados y trabajadores para que desarrollen en sus propias capacidades en relacin con las necesidades de la organizacin. 4.- Funcin de direccin (liderazgo) o sea la toma de responsabilidad sobre el comportamiento humano necesario para el cumplimiento de los objetivos y las metas de la empresa a travs de: a) Asignacin a cada empleado y trabajador de las funciones y rutinas especificas encomendadas a ellos de tal manera que se delimite con precisin la responsabilidad de trabajo que tienen. b) Influir en las personas para que trabajen en la forma deseada o influir en su motivacin. c) Establecimiento de la comunicacin o sea la implantacin de un flujo efectivo de ideas y de informacin en todas las direcciones deseadas. d) Coordinacin o sea la consecucin de la armona del esfuerzo del grupo hacia el cumplimiento de los objetivos individuales y del grupo mismo. 5.- Funcin de control el cumplimiento efectivo de los objetivos: a) Establecimiento de estndares de tal manera que tengamos normas de ejecucin efectiva en la consecucin de los objetivos y metas propuestas. b) Evaluacin de lo realizado o alcanzado contra la ejecucin o resultados planeados o esperados Esta evaluacin implica necesariamente una medicin de la ejecucin. c) Toma de decisiones correctivas para lograr el mejoramiento en la ejecucin de los objetivos. D) Perfil del administrador 1.- Cualidades fsicas: Salud, Vigor y Habilidad. 2.- Cualidades intelectuales: Facultad de comprensin, Deseo de aprender, Juicio equilibrado y Agilidad mental. 3.- Cualidades morales: Energa, Firmeza, Valor, Iniciativa, Sacrificio, Tacto y Dignidad. 4.- Conocimiento general: En forma tal que su formacin cultural, lo coloque en un plano poco comn. 5.- Conocimiento administrativo: Que le permitan una concepcin particular de su empresa y de otras administraciones. 6.- Experiencia: Suficiente en el proceso productivo que su empresa lleva a cabo.

E) Funciones de la direccin 1.- Asegurar que el plan este juiciosamente preparado y sea estrictamente ejecutado. 2.- Cuidar que la estructura social y material sea consistente con los objetivos, recurso y requerimientos. 3.- Establecer una autoridad: nica, Competente y Vigorosa. 4.- Armonizar las actividades y coordinar los esfuerzos. 5.- Formular decisiones; claras, precisas y correctas. 6.- Procurar la eficiente seleccin del personal. 7.- Definir claramente las tareas. 8.- Fomentar la iniciativa y la responsabilidad. 9.- Remunerar equitativa y satisfactoriamente al personal, en funcin de los servicios prestados. 10.- Sancionar las faltas y errores. 11.- Mantener la disciplina. 12.- Cuidar la subordinacin del inters particular al inters general. 13.- mantener la unidad de mando. 14.- Vigilar el orden social y material. 15.- Mantener todo bajo control. 16.- Combatir el exceso de reglamentacin, formalismo burocrtico y papeleo. F) Preceptos que facilitan la direccin 1.- Conocer a fondo a su personal. 2.- Eliminar a los incapaces. 3.- Conocer los convenios que ligan a empresa y personal. 4.- Dar buen ejemplo. 5.- Realizar inspecciones peridicas del cuerpo social. 6.- Reunir a sus principales colaboradores en conferencias para que sean robustecidas la unidad de direccin y la coordinacin de esfuerzos. 7.- No absorberse en detalles. 8.- Tender a que reine en el personal la actividad, la iniciativa y el desempeo. Aplicabilidad Es indudable que los conceptos administrativos de Henry Fayol son comunes a todas las empresas y que en la industria de la construccin, sus "Principios Generales" se desarrollan en forma natural, su Perfil del administrador corresponde en un gran porcentaje a las caractersticas ideales del empresario de la construccin y sus preceptos para facilitar la direccin, tienen y tendrn una incuestionable vigencia.

ELTON MAYO Actividad Socilogo Nacionalidad Australiano Teora Las condiciones fsicas del trabajo, son secundarias en comparacin a las relaciones sociales dentro y fuera del mbito del mismo, asimismo la gran influencia que tiene en la productividad, el inters por la persona a dirigir. Objetivo Incrementar la productividad, a travs del anlisis y mejoramiento de las condiciones sicolgicas y sociales del individuo. Forma de autoridad La visita al lugar de trabajo de la empresa constructora, tiene a nuestro juicio tres objetivos principales. El primero es conocer el avance y calidad de la obra, el segundo prever futuros problemas y el tercero tal vez el ms importante (aunque desconocido por algunos ejecutivos), el de motivar al personal a travs de interesarse por el trabajo especifico de cada operario o grupo de operarios, que aunado al simple conocimiento de su nombre de pila establecer una identidad al trabajador y un deseo de comunicacin, si esto, adems, es realizado por el directivo en forma honesta y natural, lograr tambin que la persona se integre en mejor forma al equipo de trabajo. En los niveles medios y altos de la administracin, el inters del directivo por sus colaboradores es, a nuestro juicio, definitivo para el incremento de la productividad. A mayor abundamiento, recordemos aquel da en que el jefe mximo de nuestra empresa, nos dio una palmada amistosa por el buen desempeo de algn trabajo y meditaremos haca cunto tiempo no hemos llevado a cabo algo semejante con nuestros trabajadores. Por tanto, las teoras de Elton Mayo las consideramos aplicables a todos los niveles de la administracin de empresas constructoras. ABRAHAM H. MASLOW Actividad Psiclogo Industrial Nacionalidad Norteamericano Teora El dinero no es el mayor incentivo del hombre, los factores tales como el desafo laboral, las oportunidades de progresar y la autorrealizacion, son sus mayores motivadores. Objetivo

Incrementar la productividad a travs de la satisfaccin personal del individuo. Forma de autoridad Parte del propio individuo. Motivacin A travs de la autorrealizacin. Puntos de apoyo EI Dr. Maslow basa su teora en la idea que existe una jerarqua de necesidades con relacin a los seres humanos, dando su preferencia a la primera, y una vez que ha sido satisfecha, la segunda adquiere un carcter dominante y as sucesivamente. La lista de Maslow es la siguiente:  Necesidades fisiolgicas: Respirar, comer, beber, dormir, evacuar, gratificacin sexual y abrigo.  Necesidades de seguridad: Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas, tiende a emerger la necesidad de conservar la posicin que les est permitiendo cubrir dichas necesidades (las prestaciones en todas sus formas son satisfactorias de esta necesidad)  Necesidades de afiliacin o sociales: El hombre es un ente social, desea ser aceptado y pertenecer a uno o varios grupos, en los cuales podr dar y recibir amistad y cario. El tener empleo cubre una necesidad social, al sentirse miembro de ella reafirmndose en forma antagnica ante la desocupacin paterna, donde la familia puede mostrar falta de respeto, si sta se prolonga. Esta necesidad, inicia el grupo considerado por Maslow como superior, dado que a partir de este nivel, ninguna de ellas se consideran satisfechas plenamente por el individuo.  Necesidades de estimacin: La necesidad de estimacin se encuentra integrada por la autoestima, satisfecha por la confianza en s mismo, la independencia y el legro de las aspiraciones personales y la extra estima que no es otra cosa que el reconocimiento por los dems, de las metas conseguidas.  Necesidades de autorrealizacin: A pesar de estar relacionada en ltimo lugar, tal vez esta necesidad sea la ms importante de todas, es decir, cuando los 4 primeros grupos estn satisfechos, emerge fuertemente la necesidad de autorrealizacin. Las personas que se encuentran en este nivel de la pirmide, presentan caractersticas determinadas. Maslow observ a travs de estudios clnicos, que una persona saludable en este nivel presenta 13 caractersticas: 1.- Percepcin superior de la realidad. 2.- Mayor aceptacin del yo, de los otros y de la naturaleza. 3.- Mayor espontaneidad. 4.- Aumento en la capacidad de centrar los problemas. 5.- Mayor separacin de los dems y deseo de privada.

6.- Mayor autonoma y resistencia a la culturizacin. 7.- Mayor frescura en la apreciacin y enriquecimiento de las reacciones emocionales. 8.- Mayor frecuencia de experiencias cspide. 9.- Mayor identificacin con la especie humana. 10.- Cambio mejora en las relaciones interpersonales. 11.- Estructura de carcter ms democrtica. 12.- Aumento en la creatividad. 13.- Algunos cambios en el "sistema de valores". La autorrealizacin es un proceso continuo y dinmico; podra ser definida como una esperanza, un impulso, algo deseado, pero no alcanzado. Sin embargo, no debe considerarse como un estado en el cual se solucionan todos los problemas del individuo. Lo que sucede es que las personas se liberan de sus problemas infantiles o neurticos, para poder enfrentar los reales.

Maslow analiza los trminos salud, talento y productividad, y llega a la conclusin de que tienen significados diferentes. Al hablar de la creatividad considera que los resultados de una persona creativa no pertenecen a determinadas reas, consideradas hasta ahora como clsicamente creativas, como son la pintura, la escultura, la poesa, etc., sino que puede encontrarse en cualquier profesin u ocupacin "En otras palabras, el residente crea cuando disea un reporte, la secretaria crea cuando balancea una carta, el almacenista crea cuando dispone otro acomodo de herramienta, etc." Aplicabilidad Las teoras de Maslow con relacin a la imperiosa necesidad de satisfacer las necesidades fisiolgicas, antes de continuar con las de seguridad, afiliacin, etc., ratifican su aplicacin a la mano de obra de la industria de la construccin. Por otra parte, la necesidad de seguridad, est ligada directamente a la niez del individuo, donde una sobreproteccin minimiza la tolerancia, a la inseguridad y en contrapartida, una niez en un ambiente ms real (con menor mnimo y proteccin), devendr en una facultad amplia, para hacer frente a las situaciones que amenacen su seguridad. Por otra parte, la necesidad de seguridad, est ligada directamente a la niez del individuo, donde una sobreproteccin minimiza la tolerancia, a la inseguridad y en contrapartida, una niez en un ambiente ms real (con menor mnimo y proteccin), devendr en una facultad amplia, para hacer frente a las situaciones que amenacen su segundad. La necesidad de afiliacin a todos los niveles de nuestras organizaciones es manifiesta en la fantica afiliacin a un equipo de ftbol, circunstancias que sera deseable derivar hacia la empresa para la cual trabajamos, a travs de permitir el desarrollo de los grupos informales dentro de la misma y de polticas honestas, que satisfagan al empleado y al ejecutivo,

recordando la frase de Lincoln. "Se puede engaar a muchos por poco tiempo a pocos por mucho tiempo; pero nunca a muchos durante mucho tiempo". En referencia a las necesidades de estimacin o de reconocimiento el aparentemente simple, ascenso de un residente "B" a residente "A" cumple este objetivo. Por otra parte, la formacin de equipos deportivos y culturales, puede ser otra satisfaccin para el caso de empleados de actividades rutinarias. Los factores fsicos tales como: alfombra, tamao de escritorio, nmero de telfonos, son smbolos que actan positivamente, aunque comnmente se finja no percibirlos.

A la renuncia de alguno de nuestros ejecutivos, el directivo normalmente se cuestiona con relacin a la causa de dicha separacin, analiza el sueldo de la persona y concluye que es conveniente, revisa sus participaciones y tambin las considera adecuadas, evala sus prestaciones, club de golf, congresos, vacaciones, tarjetas de empresa, gastos de automvil y no encuentra razones lgicas de esa renuncia. Si adems el clima de la organizacin es de respeto profesional, de comunicacin y de libertad, slo a travs de Abraham Maslow podremos encontrar que tal vez el rea asignada si ejecutivo en cuestin, no presentaba un reto, que tal vez, nuestro profesionista analizado, no deseaba mayor sueldo, no deseaba mayor participacin, no necesitaba mayor motivacin, la nica razn de su cambio, era buscar un lugar donde pudiera demostrarse a s mismo que era capaz de aceptar y conseguir el triunfo. Ser por tanto nuestra recomendacin, recordar las teoras de Maslow, en el anlisis de los objetivos de empresa, para hacerlos concordar con los objetivos de los hombres que la integran. DOUGLAS MACGREGOR Actividad Profesor del Instituto Tecnolgico de Massachussets. Nacionalidad Norteamericano Teora El administrador debe aprovechar lo mejor de cada hombre, usar de sus puntos fuertes y no de sus puntos dbiles y no ir en contra de su naturaleza, a esta teora se le ha denominado tambin "Administracin por cualidades". Objetivo Modificar la posicin del gerente autocrtico y unilateral y supeditar las necesidades de la organizacin sobre las necesidades de los individuos. Forma de autoridad Balanceada

Motivacin Otorgar recompensas, generalmente econmicas para que el individuo acepte direccin y control. Puntos de apoyo Douglas McGregor, utiliza dos condiciones extremas del individuo. En una de ellas contempla al individuo aptico e irresponsable y, en el sentido opuesto, todo lo contrario segn:

Teora X  Supuestos: a) A la persona no le gusta trabajar. b) La gente trabaja nicamente por dinero. c) La gente es irresponsable y carece de iniciativa.  Polticas: a) Se debe dar a la gente tareas simples y repetitivas. b) Se debe vigilar muy cerca a la gente y establecer controles estrechos. c) Se deber establecer reglas y sistemas rutinarios.  Expectativas: a) Controlando estrechamente a la gente, alcanzar los estndares fijados. Teora Y  Supuestos: a) La gente tiene iniciativa y es responsable. b) La gente ayuda a alcanzar los objetivos que considera valiosos. c) La gente es capaz de auto controlarse y auto dirigirse. d) La gente posee mayores posibilidades que las que actualmente usa.  Polticas. a) b) Disear el ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organizacin. Los subalternos deben participar en las decisiones.

c) El jefe debe tratar que sus colaboradores amplen sus reas de autocontrol y auto direccin.  Expectativas

a) La administracin mejorar por las aportaciones de los subordinados. b) Los objetos de la empresa sern alcanzados en conjunto c) La satisfaccin de la gente se incrementar como resultante de su propia contribucin. Finalmente, Douglas McGregor, establece, la relacin entre dedicacin rendimiento. De donde podemos recapitular que "nunca nadie se ha dedicado en forma entusiasta a algo que no desea, que no le interesa o que no est dentro de sus aspiraciones. Aplicabilidad En algunas ocasiones, cuando uno de los ejecutivos de nuestra empresa cuyo perfeccionismo y consecuente falta de delegacin, nos provoca dificultades internas con otros tcnicos, pretendemos subsanarlas a travs de seminarios, cursos y laboratorios sicolgicos, para cambiar la forma de actuar de un hombre maduro, el cual despus de este intensivo programa de sealamiento de defectos, probablemente delegara sin control y sus trabajos pretendern ser tan ejecutivos que dejaran de ser tiles a nuestra empresa. Si por el contrario, en vez de analizar a nuestros colaboradores desde el punto de vista negativo, lo hacemos desde el positivo, fcilmente descubriremos que a travs de incrementar el acervo tecnolgico del ejecutivo, su perfeccionismo, que pudiese ser una limitante, se convertir en un gran potencial de desarrollo de otra rea. El cual debemos reubicar a nuestro elemento, diseando un grupo de ayudantes a los cuales supervise en forma directa, en vez de subgerentes que requieren una mayor libertad de actuacin. Las teoras de Douglas McGregor, deben apoyarse en las cualidades naturales del individuo e incrementarlas. Creemos que son indispensables para la consecucin rpida de metas grupales para la empresa constructora y si a esto aadirnos el concepto de complementacin y de responsabilidad compartida, es probable que dichas metas sean alcanzadas ms rpidamente. ROBERT R BLAKE Y JANES S. MOUTON Actividad Profesor universitario Nacionalidad Norteamericano Teora Considera que la organizacin es una cambiante red de trabajos personales interdependientes y que debe adaptarse a la dinmica actual de las condiciones internas externas. Define al directivo a travs de 2 parmetros principales, el inters por la gente y el inters por la produccin, considerando la mejor direccin, aquella que balancea ptimamente los 2 intereses. Objetivo Hacer que el director conozca sus propias tendencias gerenciales para mejorarlas o complementarlas.

Forma de autoridad Equilibrada

Puntos de apoyo Tomando como base las tendencias, inters por la gente, inters por la produccin Robert R. Blake y James S. Mouton, definen en forma cartesiana, las tendencias gerenciales segn los siguientes estilos de direccin: Direccin 1.9. Se anteponen las condiciones laborales (cmodas y amistosas) a la productividad. Direccin 9.1. Se antepone la necesidad de producir a cualquier otro inters. Direccin 1.1. Se atienden las necesidades del personal en forma mnima y en la misma escala las necesidades de produccin. Direccin 5.5. Se trata de considerar mediana importancia a las necesidades de la gente y mediana importancia a las necesidades de la produccin. Direccin 9.9. Los trabajadores y empleados deben estar formal y conscientemente involucrados en los objetivos de la empresa, tanto en productividad como en relaciones laborales. Aplicabilidad El definir a travs de las teoras de Robert R. Blake, cuales son nuestras tendencias gerenciales, nos permitir seguir las recomendaciones de Douglas McGregor, balanceando el departamento donde uno de sus ejecutivos sea un enfermo de productividad con un subgerente cuyo desempeo en relaciones pblicas sea notorio, moderados en la etapa de acoplamiento, por el director de la empresa, el cual podr sin invadir reas de responsabilidad inducir una adecuada complementacin. PETER F. DRUCKER Actividad Consultor Nacionalidad Norteamericano Teora Involucra en las organizaciones aspectos sociolgicos, sicolgicos, tcnicos y administrativos, en su entorno balanceado y global, fincando las bases filosficas de la administracin por objetivos. Objetivo

Contrarrestar la burocracia a travs de resultados. Forma de autoridad Balanceada y por convencimiento

Motivacin Logro de resultados tangibles a cambio de activismo. Puntos de apoyo.  Los ejecutivos deben trabajar menos tiempo, siendo ms efectivos.  Los ejecutivos deben dedicar todo su esfuerzo a aquello en lo que contribuyen ms, para los resultados de su empresa.  La mayora de los ejecutivos planea y vive en la perspectiva del pasado o del presente, raras veces en la del futuro.  La mayora de los ejecutivos dedica la mayor parte de su tiempo a la solucin de problemas, no obstante que el nico beneficio que se logra es volver a la normalidad. Sise dedicaran a desarrollar oportunidades serian ms eficaces.  Los ejecutivos tienen la tendencia a encerrarse en sus negocios corrigiendo errores, en vez de salir a buscar oportunidades Adentro solo hay fuentes de costo, afuera estn las utilidades.  Los ejecutivos trabajan mucho pero logran poco, porque no tienen conciencia de sus resultados  Las empresas lderes son aquellas que innovan ms.  Las empresas lideres son las que hacen crecer su mercado. Aplicabilidad Indudablemente los 8 puntos de apoyo de Peter F. Drucker, tienen una validez definitiva en la empresa constructora.

1.2. LA ADMINISTRACIN Y LA SOCIEDAD La creacin de una fuente de trabajo acarrea consigo responsabilidades de gran trascendencia, principalmente al aceptar que estar vinculada estrechamente a la supervivencia de un nmero de personas que aumentar conforme sta se consolide. El fracaso de una empresa no slo significa una prdida material, sino que sus repercusiones afectan a terceros en una forma a veces injusta, adems, en algunos casos, el fracaso de una empresa puede representar el fracaso personal y permanente de sus integrantes a nuestro parecer, la funcin principal del empresario es la creacin de un organismo estable, en continua superacin y tericamente perdurable.

Para cumplir con estos objetivos, ser necesario que la empresa produzca beneficios, entendindose stos en su forma ms amplia y donde el econmico es solo uno de ellos, desafortunadamente, el buen empresario, es en ocasiones mal administrador y por tanto su creatividad, valenta y trabajo pueden ser aunados por su falta de tcnicas de administracin, ser por tanto uno de nuestros objetivos, apoyar al hombre, que consideremos insustituible en la creacin de un pas. En el sistema econmico de la Repblica Mexicana, una parte del diferencial monetario entre costo y venta sostiene a travs de las cargas impositivas, al organismo estatal, cuya funcin primordial debera ser a nuestro juicio, el propiciar y normar el desarrollo de las empresas que el pas requiera con la finalidad de que stas sean permanentes, estables y lo suficientemente productivas para que el Estado pueda, como organismo administrador, cumplir con los servicios que sus nacionales demandes; como organismo compensador, destinar el sobrante de sus ingresos hacia inversiones de beneficio a las clases desprotegidas y cuya recuperacin no puede ser a corto plazo. No concebimos la empresa que no reporte beneficios (mediatos o inmediatos, tangibles o intangibles) Desde el "monumento" que produce un beneficio a nuestro juicio inmediato y esttico, pasando por la empresa estatal de "beneficio social", intangible y mediato, incluyendo "el parque" de beneficio sanitario inmediato hasta la empresa privada de beneficio tangible e inmediato. Todas ellas deberan producir utilidad, sta en cualquiera de sus formas, lo cual juzgamos irrenunciable. La nica diferencia entre una empresa privada y una pblica, es que la primera repartir sus utilidades a un nmero limitado de accionistas y la segunda sus beneficios a todos los integrantes de una nacin. Por otra parte, si aceptamos que el hombre totalmente aislado no puede sobrevivir y que para hacerlo, debe crecer dentro de una comunidad, el objetivo de todo administrador debera ser, el profundo estudio del desarrollo de grupos y su ordenacin para alcanzar metas comunes, lo ms rpidamente posible Ante una situacin imprevista, un grupo de hombres reacciona de muy diferentes maneras; el comn denominador de aquello que la superan est constituido por el desarrollo de cuatro acciones bsicas, planear, organizarse, dirigirse y controlar resultados. Basta recordar el suceso en el cual, un grupo de jugadores de rugby, accidentados en los Andes en 1975, pudo superar su catica situacin, considerando y tomando ejemplo de las acciones anteriores. Desde el hombre primitivo, que al agruparse inicia el proceso de culminacin de matas comunes, pasando por los constructores de las ciudades egipcias, olmecas, incas, mayas, etc.,

hasta los pases ms desarrollados, todos necesitaron planear, organizarse, dirigirse y evaluar resultados, y cuanto mejor lo realizaron, ms pronto alcanzaron sus fines. No debemos olvidar que a un pas los integran hombres, y si la condicin natural de stos es grupal, toda mejora del grupo, devendr particularmente hacia el individuo y genricamente hacia el conjunto de grupos que constituye un pas. Es por eso que, a una microestatal, trataremos de racionalizar estos principios naturales, para aplicarlos al organismo al que pertenecemos y con esto cumplir, en la parte que nos corresponde en la superacin de nuestros pases.

1.3 LA ADMINISTRACIN Y LA EMPRESA CONSTRUCTORA El ingeniero Frank Gilbreth, cuyo primer trabajo fue de albail, observ en los movimientos de los operarios experimentados, que muchos movimientos del cuerpo al ejecutar un trabajo de albailera podan ser combinados o eliminados, en forma tal que, se simplificasen y consecuentemente la produccin se incrementara. A travs del estudio de movimientos y simplificacin del trabajo, logr incrementar la produccin de colocacin de ladrillos en 200%. El concepto de que la administracin era el arte de hacer que "otros trabajen por uno" fue combatido por James Mooney en su obra "Principios de Organizacin", donde considera a la administracin como la tcnica de dirigir e inspirar a otra gente para lograr un objetivo comn ya la organizacin como interaccin de funciones en un todo coordinado. A travs de su libro Elementos de administracin, Lyndall Urwich sintetiza y combina las ideas de Taylor, Fayol y Mooney, en un marco conceptual nico. Los niveles de anlisis de Urwich son: 1. Investigacin cientfica. 2. Previsin. 3. Coordinacin. 4. Control. 5. Operaciones. Weber realiza en 1958 una investigacin entre la tica protestante y el capitalismo, donde se demuestra que la creencia de una vida frugal y un trabajo intenso lavarn el pecado original, por tanto, cumpliendo el castigo divino, el que ms trabaje asegurar la salvacin de su alma de tal suerte que las 2 condiciones anteriores son factores bsicos para la formacin de grandes capitales. En contraparte la tica del catolicismo, donde la pobreza es una cualidad, dado que "es ms fcil que pase un camello por el ojo de una aguja, que un rico entre en el reino de Dios", explica, en parte, lo excepcional de la formacin de grandes capitales bajo esta doctrina. La mayor aportacin que a nuestro juicio, introduce en la administracin, el socilogo alemn Max Weber, es el concepto del poder legtimo y el poder ilegtimo, consignando que cuando se alcanza el poder, los subordinados hacen suyas las normas de las que la alcanza por mritos

propios y que cuando el poder es otorgado sin mritos, se considera ilegtimo, esto distancia al trabajador y lo hace repudiar las rdenes recibidas de un jefe "ilegtimo". El maestro de obras en la edificacin es sin duda el ejemplo, donde la legitimidad del poder se manifiesta en la forma ms clara. El maestro de obras que de aprendiz pas a operario, de ah a "segundero" y finalmente ante la ausencia de maestros, se le encarg la primera obra, puede con el tiempo, integrar un equipo de "incondicionales" que lo seguirn durante muchos aos, aun cuando en ocasiones no tenga trabajo para ellos. Cuando tratando de incrementar el control de la produccin y evitar injusticias "se sustituye" al maestro de obras por un profesional universitario, la "legitimidad" del poder de ste, ante sus subordinados, ser cuestionada, entorpecida y a veces saboteada diariamente, haciendo crisis cada da de pago. El nombrar "Jefe de residentes" a un elemento nuevo en la empresa, provocar serias dificultades con los antiguos residentes, aun cuando este nuevo elemento rena tanto los mritos acadmicos, como la experiencia para este puesto. Su legitimidad de poder se cuestionar en funcin del tiempo de trabajo en la empresa. Por tanto, la solucin recomendable ser obligar al aspirante a iniciar sus labores como residente, en una posicin que le permita, lo ms rpidamente posible acumular dicha legitimidad que por sus capacidades sern integradas con mayor aceleracin que la de sus compaeros. Cabe sealar que un puesto ilegtimo puede afectar seriamente la productividad de una empresa constructora. En 1962, McClelland, recoge las ideas de Weber y forma su teora sobre las 3 motivaciones ms importantes del hombre: 1. La realizacin de un objetivo 2. La necesidad de afiliacin (reconocimiento) 3. La necesidad de poder El primer motivador permite sugerir que la felicidad del hombre consiste en conseguir lo que se propone, lo cual explica al directivo que habiendo satisfecho con creces todas sus necesidades primarias de afiliacin y de estimacin, an sigue trabajando incansablemente para lograr la meta propuesta. El segundo motivador, explica la actitud de las personas interesadas en forma primordial, a establecer contactos clidos y de reconocimiento de sus semejantes. El tercer motivador explica a las personas que olvidndose de las antipatas que adquieran en la carrera hacia el poder, consideran a ste como su mxima realizacin; "y explica tambin la angustia del vaco del poder que transforma a los que ocupan puestos de eleccin". McClelland considera que la educacin y la cultura son el camino para incrementar el deseo de la superacin del individuo, colocando acertadamente los recursos naturales de un pas como secundarios, con relacin a la motivacin de realizacin, que los individuos de esa nacin posean. Finalmente McClelland considera que los padres son la causa de la motivacin del poder y que a travs de confianza, libertad, afecto y responsabilidad, otorgados al nio, se gestar un adulto con alta motivacin de realizador.

En un artculo de la revista "Harvard bussines review", de marzo-abril de 1958, los autores disean un comportamiento gerencial en extremo interesante para relacionar la autoridad del dirigente y la libertad de los subordinados, el cual actualizan en la misma revista en el nmero de mayo-junio de 1973, segn se indica en la figura 1, donde se puede apreciar que en la empresa constructora, la posicin 1, se refiere a las rdenes de maestros de obra a operarios; la posicin 3 a las rdenes del residente al maestro de obras y la posicin 5 a las rdenes del director a los gerentes de reas y residentes, siendo esta ltima la que con mayor frecuencia produce los resultados deseados en dicha empresa.

Figura 1
En su libro Efectividad gerencial, W. I. Reddin, analiza las efectividades dividindolas en: a) Efectividad aparente: La que se refiere a los atributos que posee el dirigente y que hace que a los ojos de los dems parezca "efectivo". b) Efectividad personal, como aquella que lleva a cabo los objetivos personales sobre los objetivos de la organizacin. c) Efectividad gerencial, la que se define como la medida en la cual el dirigente logra las metas de su organizacin. El comportamiento gerencial es analizado por Reddin en un modelo semejante al de Robert R. Blake y J. S. Mouton, adicionndole una tercera dimensin, la cual va en el sentido negativo

hacia la ineficiencia y en el sentido positivo a la eficiencia, partiendo de lo que l llama estilos bsicos. Considerando que ejemplos de efectividad aparente abundan en la empresa constructora y, desafortunadamente, en la empresa mediana y grande, esta efectividad suele premiarse con ascensos injustificados a la luz del tiempo. Con relacin a efectividad personal, se llega a presentar en la empresa constructora en forma peligrosa, cuando un gerente por ejemplo de construccin, llega con sus residentes y maestros, con el nico objetivo de demostrar su eficiencia personal, por tanto, cuando llega a tener un conflicto con la organizacin, saldr de ella sin importarle la infurcin que lleva consigo y probablemente tratar de llevarse con l a otros elementos que le permitan mantener su aureola de efectividad y la segura confusin de su sucesor en el nuevo puesto. El gerente autntico, que no es otro que el directivo con efectividad gerencia es aquel que logra crear una organizacin que prcticamente no lo necesite para el desarrollo de las operaciones diarias, liberando tiempo para influir en las decisiones que afectarn a la empresa en el futuro. Por otra parte, desde nuestro punto de vista los "estilos apropiados" de W. J. Reddin, definen cualidades deseables segn: Estilos segn W. J. Reddin Burcrata Autcrata benvolo Promotor Ejecutivo Perfil segn puesto en la Empresa Constructora Residente Gerente de Planeacin Gerente de Construccin Director General

Finalmente W J. Reddin, recomienda la necesidad de que el dirigente tenga la flexibilidad de estilo, es decir, tener la capacidad de modificar su comportamiento, a fin de lograr actuar siempre con efectividad gerencial.

2. PLANEACIN 2.1 LA NATURALEZA Y PROPSITO DE LA PLANEACIN Conceptuamos a la planeacin como "El estudio y seleccin de alternativas sobre pronsticos de operaciones futuras", por lo cual y para el caso de empresas constructoras constar de tres etapas bsicas, la planeacin de su inicio, la de su consolidacin y la del desarrollo de la misma. La planeacin del a menudo es resultado de una evolucin natural. Para la mayor parte de las empresas nuevas o de aquellas que hayan disfrutado de un razonable xito, la calidad a menudo ocupa un lugar menos importante en relacin con el crecimiento de las ventas en la expansin de la capacidad, o el impulso a la produccin. En estas empresas, la planeacin estratgica generalmente se centra en estrategias y de mercadotecnia. Mediante el uso de la planeacin, las empresas pueden efectuar varias tareas de importancia: 1. Comprender las necesidades clave de los clientes y de la organizacin como una informacin para establecer directrices estratgicas. Este paso orienta las mejorar de los procesos actualmente en marcha hacia la direccin estratgica de la empresa. 2. Optimizar el uso de recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a corto y largo plazo, lo que puede suponer desembolsos de capital, capacitacin, etc. 3. Asegurar que se entiendan las iniciativas de calidad en los tres niveles clave de la organizacin: El nivel de empresa y organizacin, el nivel de procesos y el nivel individual. 4. Asegurar que las organizaciones y estructuras de trabajo efectivamente faciliten el logro de los planes estratgicos, y definir el escenario para la integracin de mejorar por adelantos tecnolgicos e incrementarlos.

2.2 OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y POLTICAS DE PLANEACIN El logro de la calidad y del liderazgo requiere de una visin a largo plazo del futuro. En primer lugar, la empresa debe encarar algunas preguntas estratgicas fundamentales: Quines son nuestros clientes? Cul es nuestra misin? Qu principios valoramos? Cules son nuestras metas a largo y a corto plazo? Cmo cumpliremos esas metas? La planeacin estratgica de los negocios debe ser impulsor de la mejora en la calidad en toda la organizacin. Las empresas deben hacer compromisos a largo plazo relacionados con interesados clave: clientes, empleados, proveedores, accionistas, pblico y comunidad. La planeacin necesita prever muchas modificaciones, como expectativas de los clientes, nuevas oportunidades de negocios, desarrollos tecnolgicos, nuevos segmentos en la clientela, requisitos cambiantes en reglamentaciones, expectativas de la comunidad y de la sociedad, y los embates de la competencia. Los planes, estrategias y asignacin de recursos deben reflejar estos compromisos y cambios. El cumplimiento de metas de calidad y desempeo de la empresa requiere una fuerza de trabajo totalmente comprometida, bien capacitada e involucrada. Los trabajadores de primera lnea necesitan tener habilidad para poder escuchar a los clientes; los trabajadores de manufactura necesitan habilidades especficas en el desarrollo de tecnologas, y todos los empleados necesitan comprender cmo utilizar los datos y la informacin para impulsar una mejora continua.

2.2.1 Proceso de planeacin estratgica

Vision

Misin Proceso de desarrollo de la estrategia

Establecer estrategias

Revisar las iniciativas Estratgicas y los factores Vitales del xito

Revisar los valores TPD y Establecer los indicadores de resultado clave

Proceso de planeacin

Desarrollar planes a Corto y largo plazo Proceso estratgico de difusin Proceso de prioridad empresarial

Difundir los planes

Revisar las medidas

Figura No. 2

Esto se logra conseguir a travs de la educacin y capacitacin apropiadas. Los sistemas de premios y reconocimientos refuerzan y motivan el logro de los objetivos de la empresa. Los factores que afectan la seguridad, la salud, el bienestar y la moral de los empleados influyen en su motivacin y son, por lo tanto, parte crtica de los objetivos de mejora continua y de las actividades de la empresa.

Un aspecto importante de la administracin de los procesos es el trabajo con proveedores -los proveedores externos de bienes y servicios- y con otros asociados internos y externos. Los proveedores juegan un papel cada vez de mayor importancia en el logro de un elevado rendimiento y bajos costos, as como en el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Los proveedores clave pudieran aportar capacidades nicas de diseo o de venta. Al asociarse con ellos, una organizacin puede mejorar su capacidad de satisfacer a los clientes y reforzar la productividad y la calidad. Uno de los aspectos crticos del liderazgo es la planeacin estratgica. A travs de la planeacin estratgica, los lderes moldean el futuro de una organizacin y administran el cambio al enfocarse a una visin ideal de cmo debera y podra ser la organizacin a cinco o diez aos en el futuro. En esta seccin, algunos conceptos bsicos de la planeacin estratgica se desarrollan y despus se relacionan con el proceso de administracin de la calidad total.

El concepto estrategia tiene diferentes significados para distintas personas, James Quinn caracteriza a la estrategia de la siguiente manera: Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas principales de una organizacin, sus polticas y las secuencias de accin en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a dirigir y asignar los recursos de una organizacin en una postura nica y viable en base a sus capacidades y a sus limitaciones internas relativas, a los cambios previstos en el entorno y a los movimientos contingentes de componentes inteligentes. Las estrategias formales contienen tres elementos: 1. Metas a conseguir. 2. Polticas que guan o limitan la accin. 3. Secuencias de accin o programas para lograr las metas.

Las estrategias efectivas giran alrededor de unos cuantos conceptos e impulsos -como la satisfaccin del cliente- que dan el enfoque. El objetivo de la planeacin estratgica es elaborar una postura tan fuerte en sus alternativas de seleccin que la organizacin pueda alcanzar sus metas a pesar de fuerzas externas no predecibles.

Henry Mintzberg, un pensador no convencional en lo que se refiere a la administracin, sugiri que la mayor parte de la planeacin estratgica corporativa es realmente programacin estratgica. Esta planeacin es movida por cifras y creada dentro de la organizacin por los planeadores, en lugar de ser impulsada por los ejecutivos superiores. Mintzberg deca que ser competitivo requiere ms pensamiento estratgico a nivel superior y menos programacin estratgica a nivel medio. Por lo que, los procesos verdaderos (ideal) de preparacin de la estrategia se puede describir como: Capturar lo que el gerente aprende de todas las fuentes (tanto discernimientos subjetivos de su experiencia personal y de la experiencia de otros en la organizacin, como datos formales de investigacin de los mercados y otros similares) y despus integrar este aprendizaje en una visin de la direccin que el negocio debe seguir. A pesar que Mintzberg no mencion especficamente la calidad total, su descripcin se ajusta a la sabidura convencional de la calidad total, que dice que en el proceso de planeacin estratgica y de administracin son vitales la visin y el liderazgo. 2.2.2 El papel de la calidad en la planeacin estratgica La literatura sobre estrategia competitiva sugiere que una empresa puede poseer dos tipos bsicos de ventajas competitivas: costo bajo y diferenciacin. Por ello, no es de sorprender que la planeacin estratgica del negocio girara tpicamente alrededor de metas financieras y del mercado. La planeacin estratgica de la calidad -procedimiento sistemtico para el establecimiento de metas de calidad- se ha concebido distinta e independiente de la planeacin estratgica del negocio. Tradicionalmente, la planeacin de la calidad ocurra a niveles bajos dentro de la organizacin y estaba enfocada a la manufactura y la tecnologa. El papel de la calidad en la estrategia del negocio desde 1980 ha dado dos pasos importantes: Primero, muchas empresas reconocieron que una estrategia movida por la calidad puede conducir a ventajas significativas en el mercado. Segundo, la lnea que separa la estrategia de la calidad y las estrategias genricas del negocio se hace cada vez ms borrosa. La calidad movida por el cliente y la excelencia del desempeo en la operacin son temas de mejora de calidad, como mejorar la satisfaccin del cliente, reducir los defectos y reducir los tiempos de ciclo de los procesos reciben ahora por lo general tanta atencin como los objetivos financieros y mercadotcnicos. La tendencia actual es integrar la planeacin de la calidad dentro de la planeacin normal del negocio, reconociendo que la calidad es la que impulsa al xito financiero y de mercadotecnia, de tal manera que la planeacin estratgica de la calidad es sinnimo de planeacin estratgica del negocio.

2.3 JUSTIFICACIN DE LA CREACIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA Como mencionbamos en el captulo 1, la creacin de una empresa, conlleva una seria responsabilidad, es por ello que en este captulo pretendemos analizar los elementos mnimos a considerar para que su creacin sea razonadamente factible y su continuidad, razonablemente posible. 2.3.1 Identificacin de necesidades (Demanda) En toda sociedad existen necesidades que se pueden satisfacer a travs de la ingeniera civil, ser por tanto necesario investigar en qu rea existe la mayor carencia desde el punto de vista: 1. Necesidad habitacional. 2. Necesidad de comunicacin. 3. Necesidad de infraestructura. 4. Necesidad de industrializacin. 5. Necesidad de servicios. 6. Necesidad de alternativas. 2.3.2 Definicin de satisfactor (producto o servicio) Detectadas las necesidades procederemos a definir los satisfactores de las mismas: Satisfactor de las Necesidades 1. Habitacional: Fraccionamientos, Casas unifamiliares, Edificios multifamiliares, Conjuntos habitacionales, etc. 2. Comunicaciones: Brechas, Terraceras, Carreteras vecinales, Autopistas, Helipuertos, Aeropuertos, Centrales camioneras, Puertos, Tneles, Puentes, Viaductos, etc. 3. Infraestructura: Presas de almacenamiento, Canales de riego, Desmontes, Centrales hidroelctricas, Pozos, Galeras, etc. 4. Industrializacin: Fbricas, Bodegas, Plantas qumicas, Termoelctricas nucleares, etc. 5. Servicios: Escuelas, Universidades, Comercios, Centros comerciales, Cines, Auditorios, Estadios, Hospitales, Iglesias, Centros de reunin, Campos deportivos, etc. 6. Alternativas: Proyectos de factibilidad, Arquitectnicos, Estructurales de cimentaciones, de hidrologa, de topografa, etc.

2.3.3 Anlisis de competencia (oferta) Creemos conveniente analizar tambin, la oferta en cada uno de los satisfactores al considerar que una ausencia de competencia en el rea escogida, garantizar la permanencia de la empresa, que una moderada competencia har necesario una mejora en el servicio de la misma, y que una acrecentada competencia obligar a una optimizacin mxima del mismo servicio. Cabe hacer notar que en los pases de alta demografa, cualquier empresa podr sobrevivir, empero su crecimiento estar limitado, si este no es planeado en forma adecuada.

2.3.4 Definicin de especializacin o innovacin Es indudable que siguiendo las reglas de la divisin del trabajo segn aptitudes, entre menos reas de produccin contemple una empresa, ms fcilmente alcanzar su especializacin y por tanto un incremento sustancial en su productividad por otra parte y aun considerando el caso de escoger un rea de servicio altamente competida, el factor de innovacin, puede ser decisivo para establecer una empresa permanente y en constante crecimiento. 2.3.5 nfasis competitivo de una empresa El concepto dinmico de las acciones de planear, organizar, dirigir y controlar, nos obligar en un futuro cercano a replantear nuestras consideraciones iniciales en funcin de nuestros recursos reales para el momento del replanteamiento. Para ello, se har necesario conocer los nfasis competitivos de nuestra empresa, en otras palabras en qu reas somos mejores que las dems, como por ejemplo: 1. Posicin preferencial en oportunidad. 2. Posicin preferencial en costos de adquisicin de materia prima. 3. Posicin preferencial en costos de adquisicin de mano de obra. 4. Posicin preferencial en tecnologa constructiva. 5. Posicin preferencial en tecnologa administrativa. 6. Posicin preferencial en disponibilidad de equipo. 7. Posicin preferencial en financiamiento. 8. Posicin preferencial en recursos humanos. 9 .Posicin preferencial en relaciones. 9. Posicin preferencial en cobranzas. 10. Posicin preferencial en mercado. 11. Posicin preferencial en cumplimiento de compromisos, etc., etc. Despus de investigadas nuestras verdaderas posiciones preferenciales y de acuerdo con las teoras Douglas McGregor, ser recomendable cultivar las cualidades para acrecentar stas en forma determinante.

2.3.6 Grupos de empresas Uno de los fenmenos ms importantes en el crecimiento de las empresas, es sin duda la formacin de grupos; donde se ha generado el fenmeno ms significativo, es en los EE.UU., en donde, de 6 millones de compaas, las 10 ms grandes toman el 21% del mercado, las 20 ms grandes el 33% , las 50 ms grandes: el 43%, las 500 ms grandes el 65 % y las 1,000 ms grandes el 72% dejan nicamente el 28% del mercado restante a 5999,000.00 empresas. Un fenmeno parecido ocurre en los bancos, donde de 14 mil bancos, los 5 ms grandes representan el 24% del dinero en depsito, los 20 ms grandes el 48%, los 50 ms grandes el 59%, los 100 ms grandes el 71% , los 200 ms grandes el 83% , dejando tambin 13,800 bancos para e117% del mercado total. En los grupos, el personal de staff son fundamentales y consideramos como indispensable que hayan alcanzado el poder en forma legtima. Por lo cual debemos pensar tambin, debe ser comn, el nfasis competitivo y por tanto la poltica de grupo. Cabe hacer notar que la reglamentacin fiscal en los EVA, permite balancear las prdidas y/o utilidades de un grupo "Holding" y que la empresa "Controladora" en la Repblica Mexicana no lo permite, por tanto esta tendencia en nuestro Pas, se desarrollar a nuestro juicio, con menor velocidad. 2.3.7 Elementos de la empresa constructora La empresa constructora al igual que toda empresa productiva, debe reunir 4 elementos, sin los cuales sera imposible su desarrollo los cuales se presentan a continuacin: 1. Clientes: Sin los cuales sera intil el producto o servicio. 2. Recursos de capital: Sin los cuales tambin, sera imposible la realizacin del producto o servicio. 3. Recursos humanos: Sin los cuales sera imposible la fabricacin o integracin del producto o servicio. 4. Conocimiento del proceso: Sin el cual sera antieconmica la realizacin del servicio.

En la empresa constructora, consideramos que conseguido los elementos humanos, los recursos de capital sern fciles de obtener, y en un pas de alta densidad demogrfica, el cliente, no representa una barrera determinante. En otras palabras, consideramos al elemento humano como definitivamente bsico, para una empresa constructora y que obtenido ste, el cliente llegar y el capital tambin.

2.3.7.1 Los clientes y su retribucin Es indudable que uno de los objetivos de la empresa, deber ser satisfacer la necesidad que pretende cubrir, por tanto el cliente demandar una retribucin a travs de un "servicio" eficiente en costo, en tiempo y calidad, y en caso de no poderlo llevar a cabo, no deber constituirse la empresa.

2.3.7.2 Los recursos de capital y su retribucin Es incuestionable tambin que el elemento capital representado por efectivo y bienes, tales como terrenos, edificios, maquinaria, equipo, instrumentos, mobiliario, transportes, materia prima, etc., etc., demanden una retribucin a travs de una "rentabilidad" sobre el capital invertido. Por tanto ser indispensable evaluar en forma realista el capital de riesgo indispensable para iniciar operaciones, as como tambin el verdadero crdito al que tenemos acceso, para posteriormente analizar cul ser la tasa de rendimiento de la empresa a niveles inmediatos y mediatos, y dado el caso de qu, razonadamente y despus de analizar diversas soluciones alternas y realistas, se concluye que la empresa no es, ni ser rentable, no deber constituirse.

2.3.7.3 Los recursos humanos y su retribucin El ms trascendente elemento de la empresa lo constituye el recurso humano que en la misma forma que el recurso de capital, debemos tener localizado en forma especfica, para tener la certeza (en lo posible) que dado el caso de necesitarlo podremos contar con l sin olvidar que, su retribucin desde un punto de vista simplista, pudiera ser nicamente "emolumentos" a travs de sueldos y salarios, empero y de acuerdo con Abraham H. Maslow, ser necesario que a ms de la satisfaccin por medio del trabajo de las necesidades fisiolgicas, nuestra empresa contemple, en segundas, terceras y cuartas etapas, la satisfaccin, las necesidades esenciales, de estimacin y de autorrealizacin y en caso de considerar como inalcanzables las etapas anteriores no deber constituirse la empresa.

2.3.7.4 Conocimiento del Proceso En la empresa constructora latinoamericana, los procesos patentados son la excepcin, de cualquier manera, una empresa sin el conocimiento constructivo, no ser econmica.

2.4 POLTICAS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA Considerando que la empresa ha definido la necesidad a satisfacer y garantizando dentro de los riesgos normales, la retribucin justa a los elementos de la empresa, creemos conveniente jerarquizar objetivos y por tanto definir las polticas de empresa, sea sta de servicios profesionales, de construccin a la orden, o de prefabricacin, ser necesario jerarquizar y otorgar.

2.4.1 Prioridades 1. Servicio al cliente. 2. Satisfaccin a recursos humanos. 3. Rentabilidad al capital. Con el personal adecuado y la definicin clara del objetivo primordial, creemos se deben dictar polticas consistentes, y si bien es cierto que los objetivos deben ser dinmicos, en una primera etapa, recomendamos, definir como objetivo primordial el servicio al cliente, dado que con esto iniciaremos la construccin del buen nombre de la firma, lo cual devendr en una segunda etapa, de satisfaccin, de recursos humanos y una tercera etapa de obtencin de alta rentabilidad. 2.4.2 Productividad El comn denominador de los objetivos empresariales, tanto pblicos como privados es a nuestro juicio, la productividad. En el mbito de cualquier economa lo que es valor de venta para el ofertante, viene a ser valor de costo para el adquirente, en una secuencia que termina, en el valor de un producto a nivel internacional, y se inicia en el costo de la materia prima del primer proceso de obtencin. El precio de venta de un concreto hidrulico ]0 constituyen los costos directos de sus agregados, su aglutinante, el agua para su hidratacin, el equipo para su mezclado, la mano de obra para su preparacin, los combustibles y lubricantes necesarios, etc., etc., incluyendo los costos indirectos por concepto de supervisin, administracin, servicios, rentas, amortizaciones, depreciaciones, consumos, etc., etc., a ms de los cargos por concepto de imprevistos, financiamiento, fianzas, impuestos repercutibles y la provisin asignada para la utilidad. Cualquiera de sus integrantes, como por ejemplo el agregado ptreo, estar a su vez integrado por sus propios costos directos, sus indirectos, sus cargos adicionales y su utilidad en una secuencia que definir nuestro valor investigado. Por otra parte nuestro concreto hidrulico puede ser a su vez, parte del costo de una columna, y sta de una estructura y sta de una nave industrial y sta de una planta de aprovechamiento y sta a su vez, significar parte del costo de un producto alimenticio. Considerando la cadena de costos anteriores, la responsabilidad de todos los integrantes de la misma, en relacin a su productividad, es a nuestro parecer definitiva para que, cada uno de los procesos, produzcan beneficios que aseguren a la empresa que los fabrique, su permanencia y estabilidad. Ms cuando la utilidad rebasa en exceso los lmites adecuados, o bien cuando la productividad se reduce en forma importante, los resultados tendrn carcter irreal, lo cual se har patente, en el momento en que el producto elaborado en ese plan industrial (por ejemplo) tenga valores fuera de toda competencia en el mbito internacional, lo cual impedir que sea adquirido por

otros pases, o bien en el mejor de los casos, se tendr que intercambiar productos con otros estados, cuya irrealidad econmica sea semejante a la nuestra, impidiendo la creacin de un supervit que nos permita adquirir lo que carecemos y disponer de un sobrante para investigaciones tecnolgicas, que en un futuro nos permitan producir los artculos que actualmente importamos. Por tanto en toda poltica de empresa, juzgamos indispensable la necesidad de una alta productividad independientemente de las prioridades de rentabilidad.

Transformacin

Recursos naturales

Figura No. 3

Exportacin

2.4.3 Capacitacin Analizando las formas de incrementar la productividad, podemos concluir que la ms adecuada es la capacitacin. A travs de ella, el hombre se agiganta y si capacitar es construir, una empresa sin una poltica definida de capacitacin, estara imposibilitada a desarrollarse. Desafortunadamente los hombres ms desamparados, las empresas ms pequeas y los pases subdesarrollados, son los que requieren mayor capacitacin. La nica diferencia entre un profesional y un paria, es a nuestro juicio la oportunidad de capacitarse. A travs de la comunicacin, la experiencia de otros hombres se puede acumular y en base a ella incrementarla con la propia, sta caracterstica ha permitido el desarrollo tecnolgico actual. Es indudable que la capacitacin en la industria de la construccin debiera dirigirse a sus mandos de primera lnea, empero, su estacionalidad, dispersin, y rotacin constante, la hacen muy difcil. Es nuestra creencia que la capacitacin de mandos altos a mandos intermedios y de stos a personal de primera lnea, pudiera ser la solucin en esta industria, siempre y cuando,

logremos implantar en los primeros, la consciente obligatoriedad de capacitarse y capacitar posteriormente, con la idea de iniciar una progresin geomtrica de enseanza. 2.4.4 Mandos altos y medios Si la capacitacin insume tiempo, si el tiempo es el recurso ms escaso, es nuestra experiencia, una mezcla de sacrificio de tiempo de trabajo de la empresa y sacrificio de tiempo de descanso del personal, permite la consecucin del objetivo, de tal manera que no se lesione momentneamente la productividad. Cursos mensuales de 3 o 4 horas como parte de un plan general, con apuntes entregados, dos semanas antes de su iniciacin, impartidos los sbados de 6 a 10 a.m. o de 2 a 4 p.m., son efectivos si no se interrumpen. Los temas a tratar, debern ser seleccionados en cada empresa, recomendando la secuencia y reas siguientes: a) Conocimiento profundo de la operacin de la empresa. b) Complementacin y reafirmacin de los conocimientos acadmicos indispensables. c) Exposicin de conocimientos actualizados necesarios. d) Exposicin de conocimientos actualizados convenientes. e) Intercambio de experiencias. f) Becas. 2.4.5 Personal de obra A la mitad de la semana y de 16 a 19 horas, puede ser conveniente para la capacitacin quincenal del personal de obras, con las reas y secuencias siguientes: a) Conocimiento general de la empresa. b) Alfabetizacin. c) Acondicionamiento social. d) Conocimiento del uso de la herramienta. e) Mtodos y procedimientos de trabajo. f) Becas.

2.5 PLANEACIN DE UNA EMPRESA 2.5.1 Diseo administrativo

Si bien aceptamos que es muy difcil definir en la etapa de planeacin, el diseo administrativo, definitivo y adecuado a nuestra empresa, consideramos importante indicar al lector las caractersticas comunes a la empresa edificadora. 1. Fabricar artculos a la orden. 2. No puede realizar "costos experimentales totales". 3. Es una industria artesanal en un 70%. 4. Su relacin ventas capital, es de las ms altas en la industria ( 4.51% a 59.15%) 5. La determinacin de sus activos, es siempre aproximada y con rangos de variacin muy grandes. 6. La cantidad de materiales elaborados y semielaborados que intervienen en su proceso productivo, varan desde aproximadamente 50 en el caso de la construccin pesada, a ms de 1,000 en el caso de la edificacin. 7. Sus ventas estn condicionadas a las polticas de gobierno en un 80%. 8. La rotacin de su personal es la ms alta en la industria latinoamericana. 9. El riesgo sobre la inversin es l ms alto en la misma. 10. Las dificultades en la evaluacin de su productividad, propician una competencia suicida por ignorancia y falta de control y por tanto una gran mortalidad y nacimiento de empresas. 2.5.2 Colapsibilidad Si bien el comportamiento de la demanda de servicios de construccin, tanto privados como pblicos es creciente con el tiempo, en los pases por nosotros investigados, se presenta un fenmeno cclico anual, por lluvias, inviernos o veranos muy severos, a ms de que, en muchos de ellos, se acrecienta por cambios polticos sexenales o cuatri anuales. Es por tanto recomendable, disear una organizacin de tipo "colapsable"; que pueda ampliarse en pocas de aumento de demanda y con posibilidades de reduccin en casos de disminucin de la misma, sin alterar su productividad. La forma ms comn para integrar una empresa de tipo "colapsable" es cubriendo; las pocas de mayor demanda con personal eventual ajeno a la misma (personal de "staff a contrato fijo, por tiempo o por obra), para que con una estructura mnima eficiente y con prcticas administrativas perfectamente delineadas, pueda alcanzar econmicamente las metas deseadas. 2.5.3. Seleccin de clientes En primera instancia, podra pensarse que definida la especialidad de la empresa, la seleccin de clientes sera automtica, empero la forma de pago, y los montos promedio de obra sern a nuestro juicio los argumentos ms importantes de alcanzar. Una empresa edificadora con personal tcnico-administrativo mnimo que realiza obras de montos importantes, por administracin o a precio alzado, con anticipo y con expedito sistema

de pagos, podr realizar obras hasta 50 veces su capita contable, en cambio otra empresa, con obras de montos pequeos que trabaje sin anticipos y con trmites de pago a ms de tres meses, an con un personal tcnico-administrativo mximo difcilmente realizar obra por 5 veces su capital contable. Por tanto, nuestra recomendacin a empresas con modestos recursos de capitales, no contratar obras donde el tiempo de pago sea largo. Cabe hacer notar que al cliente de la industria de la construccin, se le ha permitido confundir el carcter de la empresa constructora con el de la empresa financiera, circunstancia que ha llevado a muchas empresas a la falta de liquidez y a otras a la quiebra. Consideramos que en primera instancia son dos negocios muy diferentes la financiacin y la construccin y que se debera de iniciar una labor de convencimiento al cliente, del costo adicional que tiene una obra financiada y cuando esta situacin contine, anexar a la empresa constructora un departamento que; trole el financiamiento con las bases y garantas de una financiera. 2.5.4 Seleccin de controles Una empresa sin control de costos est destinada al fracaso, en consecuencia tendremos al planearla, que decidir cundo y hasta dnde llevaremos el control de costos, el cual depender primordialmente de la forma de contratacin dominante, no podr ser igual el control de una empresa que realiza en forma preponderante obras por administracin y otra que realice nicamente contratos a precio alzado, sin olvidar que un control que signifique ms del 10% del costo del elemento a controlar, puede ser inoperante. 2.5.4.1 Control por excepcin La comparacin peridica de todos los procesos que integran una edificacin, sera una tarea a todas luces irrealizable, por tanto, es nuestra recomendacin la aplicacin del control, seleccionando los procesos que segn la Ley de Pareto (captulo 4, inciso 4.530), definen el 80% de los efectos y slo cuando rebasen en ms o en menos los limites de la operacin normal, proceder a aplicar acciones correctivas.

2.5.4.2 Control por objetivos La mejor opcin de manejar en forma dinmica nuestro costo, es sin duda optimizando ste en forma continua, si obtenido el primero, definimos de comn acuerdo con las partes involucradas, las mejoras especficas y cuantificables, que sobre ese proceso debamos lograr en un lapso determinado y posteriormente en forma continua tambin evaluamos su consecucin, estaremos controlando por objetivos.

2.5.4.3. Costo estndar paramtrico Para iniciar el control, requerimos una serie de parmetros, obtenidos a travs de la operacin de compaas similares, las cuales aceptaremos en principio como metas para despus optimizarlas a travs del control por objetivos. Debemos hacer hincapi en que el concepto de costo estndar tambin es dinmico, es decir, no podramos comparar nunca los resultados (an para la misma empresa) de dos pocas muy lejanas.

2.5.4.4. Control contable La reglamentacin fiscal vigente en la Repblica Mexicana, nos obliga a registrar fenmenos econmicos de una empresa en forma exacta y veraz, a ms de consolidarla como mnimo una vez al ao, a travs de un balance del cual se derivan las obligaciones fiscales de la empresa. Otro objetivo paralelo es sin duda la informacin peridica a la empresa para toma de acciones correctivas. Desafortunadamente, la velocidad y variabilidad de ocurrencia de los fenmenos econmicos en la empresa edificadora, hacen que este control sea tardo, por lo cual sugerimos al lector el diseo de un control contable.

2.5.4.5. Control complementario El control contable dadas sus caractersticas de exactitud, veracidad y proceso inductivo, impide la toma de decisiones oportuna, a cada ciclo semanal de la empresa constructora, por lo cual sugerimos al lector un control complementario deductivo con caractersticas esenciales de aproximacin y oportunidad, con bases en el control por excepcin y por objetivos, que integrado a la contabilidad tradicional, nos permita un sistema consistente.

2.5.5 Liquidez Otro de los conceptos definitivos en la planeacin de una empresa, es el de liquidez, el simple balance de activo y pasivo no es en una compaa la parte medular de la misma, ya que el activo puede en ocasiones no representar efectivo disponible para cubrir compromisos inmediatos, y si bien aceptamos que el activo puede, en todas sus formas, cumplir con compromisos mediatos, debemos aceptar que existen obligaciones que estn directamente relacionadas con un tiempo perentorio. No podremos permitir nunca que se limite el uso inmediato de nuestro capital de trabajo, por tanto, nuestra seleccin de clientes y de obras, ser parte determinante para nuestra liquidez, finalmente, el capital de trabajo necesario, deber ser analizado a la luz de las condiciones especiales del mercado, en la poca del desarrollo, pero extrapolando siempre al probable mercado futuro. Una probabilidad prevista de antemano, nos permitir tomar decisiones de salvamento, tales como recorte de gastos fijos, reduccin de costos, solicitudes de financiamiento, etctera y en ltima instancia, el liquidar dicha compaa, sin afectar intereses de terceros.

2.5.6. Participacin El disociamiento estricto de capital y trabajo que en grandes empresas puede llevarse a cabo, en la empresa constructora pequea y mediana, es casi imposible y normalmente el directivo es el capitalista y viceversa, por tanto es nuestra opinin que la constructora media ideal sera aquella en la que todos sus integrantes sean capitalistas, pero de ninguna manera a ttulo gratuito, el ttulo de capitalista debe ser legitimo. Para ello consideramos contemplar la posibilidad de un sistema operativo que permita con trabajo comprar acciones de capital de tal suerte que el incremento en la productividad pueda ser presentado a todos los integrantes de una empresa. Si consideramos que los elementos que constituyen una empresa son: 1. Clientes. 2. Recursos humanos. 3. Recursos de capital. En base a ellos, sugerimos repercutir los resultados, tanto positivos como negativos, a las personas que realizando u obteniendo una o varias de las funciones anteriores, puedan complementarse y lograr los beneficios de la divisin del trabajo y el aprovechamiento de las cualidades de cada personal "El mando no se otorga, se gana", y de acuerdo con Max Weber, si este poder se legitimiza a travs del crecimiento de la empresa, se lograr una consolidacin del grupo humano que la forma. 2.5.7 Ante presupuesto de operacin En la planeacin de una empresa de construccin, existirn 2 grandes incgnitas: Cul podr ser el volumen de obra que podremos ejecutar? Cul deber ser la planta administrativa para atender su volumen de construccin esperado? Dado que nuestra teora en relacin a los elementos de la empresa, es que el recurso humano es la parte sustancial, sugerimos disear: Primero con el personal disponible, la estructura tcnica-administrativa, que sustentar la empresa y con posterioridad definir el volumen de ventas a realizar en forma eficiente. Para ello en forma enunciativa y no limitativa, mencionaremos los rubros que consideramos deban evaluarse para la determinacin del primer presupuesto de operacin haciendo notar, que en la primera etapa de la empresa constructora sera conveniente asignar a las personas involucradas (previo acuerdo con cada una de ellas), sueldos de supervivencia (mnimos posibles) y participacin (a largo plazo). Dado qu, es muy probable que en los primeros 2 3 aos de vida de la constructora se produzcan prdidas. Por lo tanto, tambin ser necesario contemplar las necesidades de maquinaria edificios, mobiliario y equipo, slo a nivel de indispensables y con el menor costo posible, para ello agruparemos dichos gastos operativos, en la forma siguiente:

2.5.7.1 Gastos tcnicos y/o administrativos Son aquellos que representan la estructura ejecutiva, tcnica, administrativa y de staff de una empresa, tales como: honorarios o sueldos de ejecutivos, consultores, auditores, contadores, tcnicos, secretarias, recepcionistas, jefes de compras, almacenistas, chferes, mecnicos, veladores, dibujantes, ayudantes, mozos para limpieza y envos, igualas por asuntos jurdicos, fiscales, etc. 2.5.7.2 Alquileres y/o depreciaciones Son aquellos gastos por concepto de bienes, inmuebles, muebles y servicios necesarios para el buen desempeo de las funciones ejecutivas, tcnicas, administrativas y de staff de una empresa, tales como: Rentas de oficina y almacenes, servicios de telfonos, luz elctrica, correos y tel, grafos, gastos de mantenimiento (para tener en condiciones inmediatas de operacin), del equipo del almacn, de oficina y de vehculos asignados a la oficina central, as como tambin, depreciaciones que debern apartarse para la reposicin oportuna de los equipos antes mencionados, al igual que la absorcin de gastos efectuados por anticipado, tales como: gastos de organizacin y gastos de instalacin. 2.5.7.3 Obligaciones y seguros Son aquellos gastos obligatorios para la operacin de la empresa y convenientes para la dilucin de riesgos a travs de seguros que impidan una sbita descapitalizacin por siniestros. Entre stos podemos enumerar: Inscripcin a la Cmara Nacional de la Industria de la Construccin, registro ante la Secretara de Programacin y Presupuesto y Cuotas de Colegios y Asociaciones Profesionales, Seguros de vida, de accidentes (automvil, camionetas), de robo, de incendio, etc. J Algunas empresas de construccin, consideran en el captulo de gastos tcnicos y administrativos, sueldos, sin incluir obligaciones, prestaciones ni derechos, y por tanto en este rubro incluyen para su mejor control, las cuotas patronales del Seguro Social, Infonavit, Guarderas, etc., del personal de oficina central. En los ejemplos expuestos en el captulo de control, los sueldos consignados en los gastos tcnicos y administrativos, incluyen prima vacacional, aguinaldo, cuota patronal al Instituto Mexicano del Seguro Social e Impuestos Sobre Remuneraciones Pagadas, Guarderas e Infonavit, segn la reglamentacin vigente en la Repblica Mexicana al mes de junio de 1979.

2.5.7.4 Materiales de consumo Son aquellos gastos en artculos de consumo, necesarios para el funcionamiento de la empresa, tales como: Combustibles y lubricantes de automviles y camionetas al servicio de la oficina central, gastos de papelera impresa, artculos de oficina, copias heliogrficas y xerogrficas, artculos de limpieza, pasajes, azcar, caf y gastos del personal tcnico administrativo, que para trabajos urgentes sacrifica el tiempo de comida con su familia y recurre a enviar por alimentos o bien usar un restaurante cercano, para satisfacer esa necesidad.

Indudablemente el gasto anterior no es de ninguna manera Gasto de Representacin, dado que ste se define como "Asignacin suplementaria anexa a ciertos cargos del Estado, para su ms decoroso desempeo". Por otra parte tampoco es un vitico como lo define el artculo 27, inciso XIV, de la Ley Federal del Impuesto Sobre la Renta, donde acepta nicamente como gas- tos deducibles loS de hospedaje, alimentacin, transporte, uso de automviles y pago de kilometraje, siempre que se demuestre que se aplicaron fuera de una faja de 50 kilmetros que circunde el establecimiento de la empresa a ms de demostrar una relacin de negocios en el lugar en que se trate, as como que, las personas a favor de las cuales se realice la erogacin, tengan relacin de trabajo con la empresa en los trminos de la Fraccin I del artculo 49 de esta Ley. Por tanto, creemos que este tipo de gasto debe considerarse como consumo necesario y asimilarlo en este rubro.

2.5.7.5 Capacitacin y promocin Creemos insoslayable como decamos anteriormente el derecho de todo colaborador a capacitarse y pensamos que en tanto ste lo haga, en esa misma medida 0 mayor an, la empresa mejorar su productividad, por lo que este cargo lo consideramos indispensable, debiendo estimarse segn las polticas de cada empresa. Por otra parte en la empresa constructora el captulo promocin, no es asemejable al de otras empresas y slo a travs de una continua seriedad en compromisos de tiempo, costo y calidad pactados, podr incrementarse las ventas de los servicios de la empresa, por tanto, el captulo: Propaganda y relaciones, deber ser en primera instancia con los obreros, empleados y ejecutivos de la misma, dado que stos son la base de las ventas. Otro gasto promocional a nuestro juicio importante es el de concursos ( que en un porcentaje muy alto no son ganados por la empresa ponente), a ms de los gastos de proyectos que despus de fuertes erogaciones no son realizados. Entre los gastos de capacitacin y promocin, podemos enlistar: Cursos a obreros y empleados, cursos y gastos de congresos a funcionarios, gastos de actividades deportivas, de celebraciones de oficina, de honorarios extraordinarios con base a la productividad, regalos anuales a clientes y empleados, atenciones a clientes, gastos de concursos no obtenidos y gastos de proyectos no realizados. 2.5.7.6 Volumen de ventas anuales esperadas En un sistema de libre competencia, se har necesario mantener a nivel competitivo a la empresa, tomando muy en .Cuenta el problema inflacionario, por ejemplo si para 1977 una empresa mexicana realiz $ 10'000,000.00 de obra y para 1978 realiz $ 12'000,000.00 esta empresa no esta creciendo, ni est aumentando su productividad, nicamente est conservando sus ventas, dado que el promedio de inflacin general mexicana para 1978 fue del

19 .33%. Por tanto, nuestras expectativas de crecimiento debern rebasar la cifra inflacionaria del ao anterior, ms la cifra inflacionaria del periodo por ejercer, ms el crecimiento deseado. Sin olvidar que el volumen de ventas, que una empresa edificadora puede llevara cabo, depender de su capacidad econmica, tcnica y del tipo o monto de obra a realizar, ratificando lo mencionado anteriormente, obras grandes, cercanas entre s, con anticipos y rapidez de pago inducirn un gran monto con relativamente poco personal y obras pequeas, distantes, con lentitud de pago, inducirn una empresa con reducido monto de ventas y abundancia de personal tcnico administrativo.

2.5.8 DIAGRAMA PARA LA PLANEACIN DE UNA EMPRESA

FORMACIN DE EMPRESA

Identificar necesidades

Definir satisfactor

Anlisis competencia

especializacin

Anlisis competitivo

Costo Servicio al cliente

si
Tiempo Calidad

no

Retribucin al capital

seguridad rentabilidad

si

no

Satisfaccin necesidades fisiolgica Retribucin al personal Satisfaccin necesidades superiores

si

Definicin de polticas de prioridad productiva y capacitacin

ANALISIS LEGAL

no

Diseo administrativo de contabilidad Seleccin de clientes Seleccin de controles Liquidez Participacin

Determinacin del ante presupuesto de operacin

Determinacin de volumen de ventas

Constitucin empresa

Figura No. 4

3.- CONSTITUCIN LEGAL 3.1 RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA Una empresa deber producir beneficios, entendindose stos en su forma ms amplia y donde el econmico es solo uno de ellos. Desafortunadamente, el buen empresario es en ocasiones mal administrador y por tanto su creatividad, valenta y trabajo pueden ser aunados por su falta de tcnicas de administracin, ser por tanto uno de nuestros objetivos, apoyar al hombre, que consideramos insustituible en la creacin de un pas. En el sistema econmico de la Repblica Mexicana, una parte del diferencial monetario entre costo y venta sostiene (a travs de las cargas impositivas) al organismo estatal, cuya funcin primordial debera ser a nuestro juicio, el propiciar y normar el desarrollo de las empresas que el pas requiera con la finalidad de que stas sean permanentes, estables y lo suficientemente productivas para que el Estado pueda, como organismo administrador, cumplir con los servicios que sus nacionales demandes; como organismo compensador, destinar el sobrante de sus ingresos hacia inversiones de beneficio a las clases desprotegidas y cuya recuperacin no puede ser a corto plazo. No concebimos la empresa que no reporte beneficios (mediatos o inmediatos, tangibles o intangibles). Desde el "momento" que produce un beneficio a nuestro juicio inmediato y esttico, pasando por la empresa estatal de "beneficio social", intangible y mediato, incluyendo "el parque" de beneficio sanitario inmediato hasta la empresa privada de beneficio tangible e inmediato. Todas ellas deberan producir utilidad, sta en cualquiera de sus formas, lo cual juzgamos irrenunciable. La nica diferencia entre una empresa privada y una pblica, es que la primera repartir sus utilidades a un nmero limitado de accionistas y la segunda sus beneficios a todos los integrantes de una nacin. 3.2 MARCO LEGAL DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA De acuerdo a la legislacin del Estado o Pas, donde se pretenda establecer la empresa se har necesario buscar la forma de sociedad ms adecuada para nuestros fines. Para la Repblica Mexicana y para 1979, se disponen de las siguientes opciones:

1. Sociedad en nombre colectivo y compaa ( y de C. V.) y sucesores (y de C. V.) 2. Sociedad en comandita simple y S. en C. (y de C. V.) 3. Sociedad de responsabilidad limitada y S. de R. L. (y de C. V.)

Sociedades

En el cuadro anterior se consignan las sociedades mercantiles reconocidas por la Ley General de Sociedades Mercantiles publicada en el diario oficial del 4 de agosto de 1934, y corregida el 28 del mismo mes y ao. El sentido interpretativo de esta ley es indudablemente una proteccin entre socios as como la proteccin de terceros y por esta razn, en l capitulo 1o. y en los artculos del 2 al 5, los puntos sobresalientes son:  Las sociedades mercantiles inscritas en el Registro Pblico de Comercio, tienen personalidad jurdica distinta de la de los socios.  Las sociedades no inscritas en el Registro Pblico de Comercio, que se hayan exteriorizado como tales frente a terceros, consten o no en escrituras pblicas, tendrn personalidad jurdica.  Los que realicen actos jurdicos como representantes o mandatarios de una sociedad (irregular), responden al cumplimiento de los mismos frente a terceros, subsidiarios solidaria e ilimitadamente sin perjuicios en la responsabilidad penal en que hubieran incurrido, cuando los terceros resulten perjudicados.  Los socios no culpables de la irregularidad podrn exigir daos y perjuicios a los culpables y a los que actuasen como representantes o mandatarios de la sociedad irregular.  Las sociedades que tengan un objeto ilcito o ejecuten habitualmente actos ilcitos, sern nulas y se proceder a su inmediata liquidacin a peticin, que en todo tiempo solicite cualquier persona, inclusive el Ministerio Pblico.  La liquidacin se limitar a la realizacin del activo social para pagar las deudas de la sociedad y el remanente se aplicar al pago de la responsabilidad civil.  La sociedades se constituirn ante Notario y en la misma forma se harn constar sus modificaciones.

En la Ley General de Sociedades Mercantiles, se indica tambin, que toda escritura constitutiva deber contener: 1. Nombre, nacionalidad y domicilio de los socios. 2. El objeto de la sociedad. 3. Su razn o denominacin. 4. Su duracin. 5. El importe del capital social. 6. Aportaciones de los socios (cuando el capital sea variable, se expresar indicando el mnimo fijado) 7. El domicilio de la sociedad. 8. La manera conforme a la cual habr de administrarse la sociedad y las facultades de los administradores. 9. El nombramiento de los administradores. 10. Forma de repartir las utilidades o las prdidas. 11. El importe del fondo de reserva. 12. Casos de disolucin. 13. Bases para liquidacin. 3.2.1 Sociedad de nombre colectivo. Es aquella que existe bajo una razn social y en la que todos los socios responden de modo subsidiario ilimitado y solidariamente de las obligaciones sociales. Como caractersticas principales de estas sociedades podemos decir, que la razn social se podr formar con el nombre de uno o ms socios. La persona que haga figurar o permita que figure en la razn social, quedar sujeta a la responsabilidad ilimitada y solidaria. Los asociados no pueden ceder sus derechos sin el consentimiento de todos los socios. La admisin de los socios tambin requiere del consentimiento total de los otros socios, salvo que en el contrato social se disponga, que es suficiente la mayora. Se permite la continuacin de la sociedad con herederos. 3.2.2 Sociedad en comandita simple Es la que existe bajo una razn social y se compone de uno o vahos socios comanditados que responden de una manera, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales y de uno o varios socios comanditarios que nicamente estn obligados al pago de sus aportaciones. 3.2.3 Sociedad en responsabilidad limitada

Es la que se constituye entre socios que slo estn obligados al pago de sus aportaciones. Este tipo de sociedad tambin viene a ser una variable de la Sociedad en Nombre Colectivo, en la cual, slo existen socios comanditarios. La ley seala tambin que una sociedad de responsabilidad limitada tendr hasta 25 socios, que el capital no ser inferior a $5,000.00 y que en todo caso las acciones sern por $100.00 o de un mltiplo de $100.00 El aumento de capital social en las sociedades de responsabilidad limitada no podr llevarse a cabo mediante suscripcin pblica. Para la constitucin de las sociedades el capital deber estar ntegramente suscrito y pagado o cuando menos el 50% de l. Para ese tiempo en la sociedad se consigna que la asamblea de socios es el rgano supremo de la sociedad, que sus resoluciones se tomaran por mayora de votos de los socios, que representen por lo menos la mitad del capital social, a no ser, que el contrato social exija una mayora ms elevada. 3.2.4 Sociedad annima Es la que existe bajo una denominacin y se compone exclusivamente de socios cuyas obligaciones se limitan al pago de las acciones. Debemos hacer notar, que por sus caractersticas, este tipo de sociedades, es el que presenta mayores ventajas para la constitucin de una empresa constructora, en la Repblica Mexicana. La ley seala que existan 5 socios como mnimo y que casa uno suscriba por lo menos una accin, que el capital social no sea menor de $25,000.00 y que est ntegramente suscrito. Que se exhiba el dinero en efectivo o cuando menos el 20% del valor de cada accin y el resto se garantice con bienes distintos del numerario. Para esta sociedad deber aadirse en la escritura constitutiva los datos siguientes: 1. La parte exhibida del capital social. 2. El valor nominal y naturaleza de las acciones del capital social. 3. Forma y trminos en que deber pagarse la parte insoluta de las acciones. 4. La participacin de utilidades concedidas a los fundadores. 5. El nombramiento de uno o varios comisarios. 6. Las facultades de la asamblea general. Para esta sociedad, la ley permite que se pueda constituir por suscripcin pblica, es decir, permite subastar las acciones al pblico. Los derechos concedidos a los fundadores sobre las utilidades, no excedern del 10% no abarcaran un periodo mayor de 10 aos a partir de la constitucin de la sociedad, ni tampoco podr cubrirse dicha participacin, sino despus de haber pagado a los accionistas un

dividendo del 5% sobre el valor exhibido de las acciones; y para acreditar la caracterstica de fundadores, se pueden emitir ttulos especiales llamados Bonos de Fundadores. Hemos mencionado ya que estas cinco formas de sociedades, pueden ser de capital variable, aclarando la ley, que a la razn social, se deben aadir las palabras Capital Variable las iniciales y de C. V. 3.2.5 Sociedad cooperativa La ley permite sociedades cooperativas de crdito, de produccin o de consumo regidas por legislacin especial y a las cuales no se le reconoce personalidad jurdica. Ahora bien, despus de analizar las caractersticas principales de las sociedades permitidas por la ley, estaremos en posibilidades de juzgar, cul es el vehculo legal ms conveniente para nuestros propsitos.

CAPITULO 4 ORGANIZACIN E INTEGRACIN

CAPITULO 4 ORGANIZACIN E INTEGRACIN 4.1 NATURALEZA Y PROPOSITO DE LA ORGANIZACION Creemos que la organizacin de empresas constructoras es La divisin lgica, ptima y ordenada de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronsticos definidos por la planeacin. La organizacin ha existido siempre, desde que el hombre se uni en la comunidad ms primitiva, se comunic y se dividi el trabajo, realiz labores de organizacin. El hombre es organizado de nacimiento, ms cuando trabaja en un grupo numeroso, su intuicin deja de ser eficiente, al no contar con la informacin necesaria. Para que un grupo de personas pueda trabajar efectivamente en la realizacin de ciertos propsitos, debe existir una estructura explcita de funciones y para el caso de empresas pequeas y medianas es recomendable, tomar muy en cuenta las cualidades de cada persona, y convertir la organizacin en un esquema elstico y dinmico, que sirva a las personas, en otras palabras, usar la organizacin en funcin del individuo. Para que un puesto o posicin individual exista, debe tener objetivos claros, un rea clara de autoridad o autonoma, un concepto definido de sus obligaciones y un entendimiento de las relaciones de esta posicin, con otras, con las que requiera coordinarse.

Las personas agrupadas en equipo (comunicadas) logran objetivos que quizs individualmente no podran obtener, sin embargo, existe otra razn de peso para crear una organizacin y es la limitacin que tiene el administrador para supervisar efectivamente. El nmero de subordinados que puede supervisar efectiva- mente un administrador, depende de aspectos tales como su habilidad, la naturaleza de su labor y otros factores bsicos que influyen en la distribucin de su tiempo. El lmite de supervisin efectiva, se denomina alcance de la administracin, de ah surge la necesidad de contar con diversos niveles de organizacin y adquieren importancia aspectos tales como: la delegacin y la determinacin de polticas generales.

4.1.1 Principios bsicos de la organizacin  Principio de la unidad de objetivo: Una estructura de organizacin es efectiva, si cada elemento de ella, ayuda a que los esfuerzos individuales contribuyan al logro de los objetivos grupales.  Principio de eficiencia: Una organizacin es eficiente si est estructura, da en tal forma, que los objetivos de la empresa se obtengan con el minino de costos de consecuencias imprevistas.  Principio de amplitud de mando: El nmero de subordinados depende de la habilidad, conocimientos y experiencias del administrador. Sin embargo, son interesantes los trabajos de Graicunas sobre las relaciones subordinado-superior, en los cuales nos demuestra que con 7 subordinados, el administrador tiene que supervisar 490 relaciones y con 8 subordinados se eleva a 1,080 relaciones.  Principio de limitacin de autoridad: Entre ms claras sean las lneas de autoridad, ms efectivos sern el proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la empresa.  Principio de delegacin: A cada administrador se le debe delegar autoridad suficiente para que pueda obtener los resultados que de l se esperan.  Principio de responsabilidad escalar y compartida: El subordinado tiene por sus actuaciones, responsabilidad absoluta ante su superior. As mismo, el superior es responsable por las actividades de su subordina, do dentro de la organizacin.  Principio de paridad de autoridad y responsabilidad: La responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que la correspondiente al grado de autoridad que se haya delegado y en forma indudable la toma de responsabilidades induce a una autoridad legtima.  Principio de paridad obligaciones derechos: A toda obligacin corresponde un derecho y viceversa, en forma directa y proporcional.

 Principio de la unidad de mando: La relacin operacional de cada individuo con un solo superior, evita conflictos en las instrucciones y da un sentido ms preciso a la responsabilidad individual.  Principios de divisin del trabajo: El trabajo debe dividirse o agruparse en actividades para contribuir ms efectivamente a la obtencin de los objetivos.  Principio de la definicin funcional: Se deben definir claramente los resultados que se esperan de cada individuo o departamento, las actividades que deben realizar, la autoridad que les ha sido delegada y las relaciones de autoridad e informacin con otros individuos o departamentos.  Principio de separacin: Si una actividad ha sido creada para controlar los resultados obtenidos de otra, quien realiza la primera de ellas no puede ejercer adecuadamente su responsabilidad, desde el departamento cuya actividad debe evaluar.  Principio de flexibilidad: La estructura de organizacin puede cumplir adecuadamente su propsito si dispone de mecanismos que la hagan flexible. ms

 Principio de oportunidad para el liderazgo: Si la estructura de la organizacin y de la delegacin de autoridad permite que el administrador disee y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo, se facilitar el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo.  Principio del cumplimiento: La promesa a un subordinado adquiere importancia en funcin de la diferencia de niveles de la jerarqua. 4.1.2. Comunicacin Hablar de organizacin es hablar de comunicacin, sin comunicacin cualquier intento organizativo sera irrealizable, ms an, la evolucin de un hombre est supeditada a la comunicacin con otros hombres, su condicin natural como decamos en captulos anteriores es el grupo. Para analizar adecuadamente las comunicaciones de una empresa, creemos conveniente iniciarlo desde sus orgenes.

4.1.2.1 El lenguaje La palabra es la sustitucin de un objeto; esto que para ninguno de nosotros es una novedad, es sin embargo, el punto de partida del nacimiento de la palabra. Por la tanto, la necesidad de ciertos smbolos que pudieron sustituir a los objetos, fue la que oblig al hombre primitivo a investigar la palabra, tener los objetos en la imaginacin o conservarlos en la memoria, es ya un progreso intelectual de consideracin, pero no exclusivo del hombre, sino tambin de algunos animales superiores aunque estos animales superiores no puedan independizar a su antojo cada una de estas imgenes, no pueden ordenarlas voluntariamente, y sobre todo, no pueden comunicar a otros sus experiencias, sino limitadamente. Por lo tanto, el paso entre el silencio de los animales y la primera posibilidad que tuvo algn "Neanderthal" de hacer entender a otro, lo que deseaba y ms tarde la que estaba pensando, representa el instante crucial en que se inici el naciente balbuceo del lenguaje. El lenguaje es la joya ms preciada del hombre porque sin l no habra existido: educacin y sin la educacin, no se hubieran aprovechado las experiencias y los conocimientos de todas las generaciones anteriores, ni esos conocimientos s hubieran podido impartir en la actualidad. Sin el lenguaje no podra existir ninguna forma para trasmitir los conocimientos y sin

conocimientos, no existira la civilizacin y la cultura. Como definicin de lenguaje se podra considerar la siguiente: "Funcin de expresin y comunicacin del pensamiento, con la utilizacin de signos que tienen idntico valor para todos los individuos de una misma especie (en su principio dentro de los lmites de una zona determinada). Se distinguen varias formas de lenguaje: Pasivo, el que se comprende sin poder emplearlo como por ejemplo el perro obedece la orden de su dueo. Activo, el que se utiliza para hacer comprender a otros. Indirecto, el que trasmite a travs de gestos, mmica y actitud frente a los dems (El cual en ocasiones, es ms expresivo que los anteriores). Los animales poseen sus propios medios de comunicacin, gritos, gruidos, danzas, gemidos o ronroneos que sirven para alertar, para manifestar disposiciones agresivas, para expresar dolor o placer; a diferencia de los animales, nosotros aprendemos nuestro lenguaje. Esta adquisicin, est condicionada por la maduracin y por la integracin del individuo en un grupo humano. En el ser humano la imitacin, desempea un papel de gran importancia, en la adquisicin individual del lenguaje. El nio por medio de la imitacin aprende el lenguaje, a los cuatro aos cuenta con un vocabulario de 2,000 palabras; a los seis aos 4,000 palabras (el vocabulario de un adulto medio es de unas 20,000 palabras). Estas adquisiciones presuponen naturalmente la integracin de los rganos nerviosos, sensoriales y motores, as Como aptitudes intelectuales suficientes. La palabra se elabora bajo la doble influencia de la maduracin y el condicionamiento social. El lenguaje sirve tambin para hacerse reconocer como persona por los dems y para librarse de tensiones interiores. El lenguaje es a la vez, el instrumento esencial del pensamiento y el fundamento de la vida social. Comunicacin: Cualquier relacin entre dos o ms individuos se plasma por medio de la comunicacin (ideas, sentimientos, emociones, conocimientos, es por ello que la comunicacin es el conjunto de procesos por los cuales se transmiten y se reciben datos, ideas, opiniones y actitudes, que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo comn. Por consiguiente, obtenemos como conclusin, que el problema fundamental de la comunicacin es reproducir en un punto un mensaje recibido o creado en otro punto.

4.1.2.2 Elementos de la comunicacin Los elementos bsicos para lograr una comunicacin efectiva son: a) Emisor (fuente de informacin) b) Mensaje (contenido) c) Canal (medio) d) Receptor (destino) e) Retroalimentacin (medida de entendimiento)

Emisor: El comunicante tiene o siente la necesidad de comunicar un pensamiento, una idea, una necesidad y en ese momento se convierte en una fuente de informacin. Mensaje: Una vez creada la fuente de informacin, es necesario saber perfectamente lo que se trata de comunicar (el contenido), el cual debe ser: Real para que elimine actitudes preconcebidas o predispuestas. til, para que se reciba con mayor atencin y facilidad. Claro, para que no existan dudas en la captacin de la idea. Consistente, para que podamos penetrar en la mente del receptor y as podamos vencer la resistencia, que ste establezca. Adecuado, para evitar las distorsiones o errores. Fcil, la comunicacin tiene la mxima efectividad cuando menor es el esfuerzo que realiza el receptor para captarla. Canal: Vehculo o medio que transporta la comunicacin (memorando, carta, telfono, radio, peridico, pelculas, revistas, etc.). Debemos elegir el canal adecuado y correcto para trasmitir nuestro mensaje. Distinguimos dos clases de canales: Formales, los cuales deben planearse y estructurarse y los informales, los que surgen espontneamente y pasan de una persona a otra, deformndose en ocasiones cada vez ms, entre ellas estn las comunicaciones y comentarios amistosos pero tambin los chismes y rumores. Entre las comunicaciones formales encontramos: Verticales descendentes: Se basan en la autoridad que tienen los que mandan a otros. Siempre provienen de un jefe y se dirigen a los subordinados, tales como rdenes, circulares, boletines, etc. Verticales ascendentes: Se basan en la necesidad de todo humano de expresarse y de la necesidad de que el jefe, se entere de los intereses y labores del empleado, tales como informes, quejas, sugerencias, etc. Horizontales o de coordinacin: .Se basan en la necesidad de intercambiar o transferir, dentro de un mismo nivel jerrquico, informacin sin deformacin, tales como ideas, puntos de vista, conocimientos, experiencias, etc. Estos tres elementos se complementan y por medio de stos se sirve el hombre en las organizaciones para:  Recibir y transmitir mensajes.  Obtener conclusiones.  Prever eventos.  Influir y dirigir a otras personas. El receptor: Es el que escucha, el observador. La precisin de la recepcin depender de todos los elementos anteriormente sealados y del mayor o menor grado de fidelidad con que fueron seguidos. Cuando las informaciones llevan un exceso de status (creencia, forma de pensar, etc.) en que se vive y se acta, se corre el riesgo de que sean rechazados rotundamente, producindose con esto barreras inconscientes que obstaculizan la asimilacin

de la informacin. En conclusin, la cultura, la situacin en el sistema social, su status y su conducta afectan a la percepcin e interpretacin de los mensajes. Fuentes de error, hay elementos que distorsionan la precisin o codificacin del contenido o mensaje de la comunicacin, a estos distorsionantes se les llama comnmente ruidos. Osea, que hay alteracin de la informacin original, que hace que se pierda el sentido de la palabra. El ejemplo clsico, y donde queda demostrado claramente, es el juego del "telfono descompuesto", en ste, Allpport y Postan, psiclogos, sealan que la informacin trasmitida, est frecuentemente contaminada, por el repertorio verbal, tanto del que escucha como del que habla. La retroalimentacin: Es la diferencia entre informar y comunicar, la televisin informa, el maestro debe comunicar y de su facilidad de comunicacin, depender su capacidad de enseanza. N. Wiener nos seala: Ignoro lo que he dicho, hasta que escucho lo que se me responde.

Retro alimentacin

Emisor fuente

Receptor Destino

Retro alimentacin

Figura No. 5

4.1.2.3. Barreras de la comunicacin Entendemos por barreras impuestas a la comunicacin todos aquellos factores que la impiden, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general de sta. Dentro de estas barreras encontramos las siguientes: Barrera semntica. Se refiere al significado de las palabras orales o escritas, cuando no precisamos su sentido, stas se refieren o se prestan a diferentes interpretaciones y as el receptor entiende, no lo que dijo el emisor , sino lo que su contexto cultural le indica. Por ejemplo, si el emisor dice: carta blanca (significando confianza, o crdito) puede originarse una barrera, al entender el receptor por ejemplo una marca de cerveza. Otro ejemplo es el trmino salario. En las discusiones relativas al contrato de trabajo, la palabra significa conquista del trabajador, mejor nivel de vida, etc., para una parte, mientras que para la otra implica elevacin de costos, reduccin de utilidades, y as sucesivamente.

Semntica es la ciencia de los cambios de significacin de las palabras.

BARRERAS A LA COMUNICACIN

Figura No. 6
Barrera psicolgica: Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea, algunos de ellos se presenta a continuacin: 1. No tener en cuenta el punto de vista de los dems. 2. Sospecha o aversin. 3. Preocupaciones ajenas al trabajo. 4. Timidez. 5. Explicaciones insuficientes. 6. Sobre valorizacin de s mismo. Todos stos factores, influyen en la persona que escucha para que acepte rechace las ideas que le han sido comunicadas. Para obtener resultados, se necesita algo ms que nicamente hablar. A una persona, generalmente es necesario explcarle, convencerla, observar su actuacin y tambin dejarle que ella le hable a usted. Esto nos trae a nuestro objetivo final, comunicar es tambin comprender a las personas, para hacerse entender es necesario saber mucho, acerca de las personas a quienes se habla, cmo reaccionarn? , Cules son las ideas que bullen en su mente?, etc. uno puede lograr respuestas a estas preguntas, si observa bien y le anima a un entendimiento mutuo, siendo amable y accesible.

De lo contrario, es como si se tratara de sostener una conversacin telefnica, sin llevarse el auricular al odo. En el caso de las empresas, las barreras psicolgicas pueden ser:

1. Alto status (ttulo o puesto). 2. Poder para emplear o despedir. 3. Actitud desptica. 4. Maneras demasiado formales. 5. Interrumpir a los dems cuando hablan. Barreras fisiolgicas: Este tipo de barreras son las que impiden recibir o emitir con claridad y precisin un mensaje, debido a los defectos fisiolgicos del emisor o del receptor. Tales defectos pueden afectar cualquiera de los sentidos, un ciego, un tartamudo, un mudo, un sordo, pueden ser " los ejemplos ms claros, pero tambin debemos considerar a las personas que sin llegar a esos extremos, tienen alguna falla y no ven, escuchan o hablan muy bien debido a algn defecto orgnico. Barreras fsicas: La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicacin as como las interferencias en el radio o en el telfono. Estos ejemplos de barreras fsicas que debemos tener en cuenta al comunicarnos, a fin de eliminarlas en lo posible. Barreras administrativas: Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales, con mala planeacin y deficiente operacin de los canales. Para cubrir el objetivo de este subcaptulo, slo enunciaremos una serie de recomendaciones que podran ayudar al administrador a salvar algunos de los tipos de barreras antes mencionadas:  Aclaracin anticipada de toda idea, antes de comunicarla.  Inters en la retroalimentacin, o sea verificar si el mensaje se recibi o no, o si la reaccin del receptor es la deseada. Esto sirve tambin para detectar las posibles barreras formadas durante el proceso de la comunicacin.  Precisar la verdadera finalidad de la informacin a comunicar.  Conocimiento entendidos. del significado preciso de los conceptos, para eliminar malos

 Utilizacin de lenguaje sencillo y claro.  Empleo de mltiples canales de comunicacin, para transmitir el mensaje pues las circunstancias emotivas en que se encuentre el receptor pueden alterar el contenido del mensaje.  Reforzar las palabras con hechos; sobremanera. por lo general, este punto se descuida

4.2 EVOLUCIN DE LAS ORGANIZACIONES Es en la empresa constructora, donde el fenmeno de crecimiento se presenta ms rpidamente, primero, por la incertidumbre de demanda futura, que en muchas ocasiones obliga al empresario a saturarse de trabajo como una poltica de provisin para pocas de ausencia de demanda. Por otra parte y dada su condicin de ejecutora de proyectos especficos, si stos son realizados en forma eficiente, el concepto que un cliente difunda de tal o cual empresa, inducir un desarrollo geomtrico en su grupo de influencia y cuando la opinin de diferentes grupos pudiese coincidir (en relacin al buen nombre de una constructora), la progresin sufre una aceleracin an mayor. Es por tanto nuestra recomendacin, disear desde el inicio de nuestra organizacin, las mecnicas operativas que permitan una evolucin lgica y debidamente planeada, sin olvidar la posibilidad de reduccin sin afectar la productividad. Convencidos de que son excepcionales en la industria de la construccin las empresas que nacen grandes, consideramos interesante analizarlas en funcin de su creciente nmero de tcnicos, segn la tabla siguiente, estudiando con posterioridad los problemas organizativos que a nuestro juicio son de esperarse en ellos. No. de tcnicos en la empresa 2a4 4a8 8 a 40 40 a 100 100 en adelante

ETAPA I II III IV V

Probable problema Asignacin de responsabilidad Divisin de trabajo Delegacin de autoridad Control Descentralizacin

4.2.1. Asignacin de responsabilidades (Etapa I) En la industria de la construccin latinoamericana, es muy frecuente el caso de la empresa de un solo hombre, as como tambin es normal que muy pronto ste se encuentre ante la necesidad imperiosa de allegar recursos humanos que le permitan continuar con su funcin empresarial. Con el objeto de ejemplarizar esta primera etapa, analicemos el caso de una incipiente empresa, donde un hombre orquesta debe abocarse sin ayuda alguna a las siguientes responsabilidades:

1. Bsqueda de clientes. 2. Obtencin de primera opcin del cliente. 3. Levantamiento y plano topogrfico del predio. 4. Elaboracin del anteproyecto. 5. Elaboracin del ante presupuesto. 6. Obtencin de la segunda opcin del cliente. 7. Fijacin de metas para proyecto. 8. Fijacin de metas para presupuesto. 9. Justificacin econmica del proyecto. 10. Justificacin econmica del presupuesto. 11. Valuacin de la oferta y la demanda. 12. Toma de decisin en relacin al riesgo. 13. Definicin del proyecto. 14. Definicin del presupuesto. 15. Obtencin del cliente. 16. Obtencin de licencias para la construccin. 17. Planeacin de pedidos y pagos inmediatos. 18. Planeacin de pedidos y pagos mediatos. 19. Organizacin del personal obrero. 20. Establecimiento de comunicaciones entre el personal. 21. Establecimiento de parmetros de produccin. 22. Establecimiento de parmetros de desperdicio. 23. Establecimiento de parmetros de tiempo. 24. Establecimiento de parmetros de calidad. 25. Control de costo de construccin. 26. Control de tiempo de construccin. .. 27. Control de calidad de construccin. 28. Coordinacin de sub-contratistas. 29. Toma de decisiones sobre factores no previstos. 30. Elaboracin de estimaciones y recibos. 31. Cobros al cliente. 32. Pago de mano de obra. 33. Pago de materiales. 34. Pago de alquileres de equipo.

35. Compra de equipo. 36. Pago de subcontratistas. 37. Pago de prestaciones obreros. 38. Pagos impositivos contra-actuales. 39. Pagos impositivos personales. 40. Atencin al cliente. 41. Motivacin de obreros. 42. Comparacin de erogaciones supuestas con reales. 43. Evaluacin de avances. 44. Aceptar, considerar, desechar y tomar decisiones. 45. Informar al cliente. 46. Atender quejas. 47. Manejar la cuenta bancaria. 48. Revisar los estados bancarios. 49. Obtener financiamientos. 50. Gestionar precios y descuentos. 51. Entregar la obra y volver a la bsqueda de nuevos clientes. Es indudable que ante esta carga de responsabilidad, nuestro propietario gerente realice muchas funciones ineficientemente, por tanto buscar un socio antes que un empleado, con quien compartir la responsabilidad y normalmente el empresario original toma la responsabilidad de la planeacin y el control, y el nuevo socio el problema de produccin viceversa. En esta primera etapa, es aconsejable que la definicin de funciones, sea elstica y sustitutiva. 4.2.2 Divisin del trabajo (Etapa II) Es en la segunda etapa donde la elasticidad de funciones provoca invasiones de las mismas, ser necesario iniciar el establecimiento de divisiones precisas de funciones, autoridad y responsabilidad, tomando en consideracin las siguientes sugerencias:  Que el trabajo se divida de tal suerte, que el empleado o trabajador se convierta en un especialista, que liberado del tiempo que le llevara la concepcin del problema, pueda dedicar sus esfuerzos al mejoramiento del mismo ya una superacin personal y por lo tanto de la empresa.  Que las cualidades personales sean aprovechadas al mximo, es decir un jefe de obra con mucha experiencia y algo desordenado, si es complementado con un residente joven, con gran sentido del orden, pueden llegar a ser, la mejor pareja de nuestra empresa. En otras palabras, creemos que la combinacin adecuada de cualidadesdefectos, y defectos-cualidades (que en todo ser humano existen), puedan capitalizarse, en bien de las personas y por consecuencia de la empresa.

 Los grupos de personas que forman departamentos o divisiones debern abarcar campos de actividades, realizables, homogneos y separados. 4.2.3 Delegacin de autoridad (Etapa III) Es ste a nuestro juicio, el paso ms crtico de algunas empresas constructoras, que abandonan su segunda etapa. Debemos aceptar que un empresario que trabaja de 8 a 14 horas diarias, le va a ser muy difcil delegar decisiones importantes, en empleados que trabajan nicamente 8 horas, a este respecto, pensamos que la solucin pueda ser la contratacin de ejecutivos con un sueldo garantizado y un inters en la produccin, mas no obstante esta alternativa, hemos encontrado una gran reticencia a la delegacin de decisiones. Entre los elementos que impiden la delegacin de autoridad por parte del delegado, socio o propietario gerente, podemos enlistar:  Preferencia por determinados asuntos.  Falta de experiencia en delegar funciones.  Temor al rechazo.  Temor a ser sustituido.  Desconfianza en los subordinados.  Inseguridad.  Perfeccionismo.  Incapacidad de explicar problemas.  Incapacidad de organizar y equilibrar cargas de trabajo.  Necesidad de exhibirse.  Falta de inters en el desarrollo de los subordinados.  Inmadurez personal.  Falta de personal.

Por otra parte, la persona a la cual se piensa delegar responsabilidad, tambin tiene sus limitaciones, tales como:  Falta de responsabilidad.  Falta de competencia.  Desorganizacin personal.

 Carga de trabajo excesiva.  Inmadurez personal. Como se podr apreciar, las barreras del delegador siempre son mayores a las barreras del delegado, pero creemos que un propietario gerente incapaz de delegar, limita su crecimiento a 10 15 empleados como mximo. El delegar la facultad de decidir, conlleva indudablemente la delegacin de la responsabilidad, mas nuestra experiencia nos seala la capital importancia de compartir la responsabilidad al considerar que los resultados de los subordinados, son los del ejecutivo y que ste se mide, a travs de la eficiencia de sus ayudantes, si el delegado no supera las 14 barreras mencionadas anteriormente, es imposible que obtenga buenos colaboradores. Un nuevo ejecutivo en nuestra opinin, debe integrarse al grupo ya travs de relaciones humanas guiar con posterioridad al grupo a su forma de pensar y actuar. Un jefe debe de razonar cerebralmente nunca visceralmente. La murmuracin y la crtica constante, es la mejor forma de lograr colaboradores ineficientes. A veces cometemos las mximas faltas de educacin, en aras de una mal entendida franqueza. Ahora bien, a fin de superar todas las barreras de delegacin de decisiones, debemos establecer a base de relaciones humanas, la conciencia de que, un error del integrante de un grupo, afecta al departamento, a la divisin y formalmente a la empresa que todos representan, es decir, si el jefe comparte los errores de sus subordinados, con toda certeza stos se reducirn y muy pronto compartir tambin sus aciertos. 4.2.4 Control (Etapa IV) Despus de delegar responsabilidades y por tanto definir los objetivos, misiones, funciones y rutinas del personal de la empresa, el problema de control se convierte en la mxima preocupacin de la empresa en la cuarta etapa. El delegar sin control es consecuentemente aceptar la necesidad de una mayor burocracia, dejando en ltimo trmino la sustitucin de funciones y obligando a que los reportes establecidos sean ejecutados con oportunidad y veracidad. Cabe hacer notar que en la primera y segunda etapas de una empresa constructora, el propietario gerente, tiene en mente, la contabilidad total de su empresa, sabe en algunos casos la cifra exacta que un cliente puede deberle, puede tener en mente el importe de la letra prxima a vencerse y ms an, en muchos casos corrige los datos contables, teniendo como base nica de juicio su intuicin y memoria. En la tercera etapa donde se mezclan socios y empleados empieza a perder la cualidad de memorizar todas las operaciones que se llevan a cabo, ser ste entonces el momento de olvidarse de los detalles, discriminar datos intrascendentes y cono centrarse nicamente en los conceptos que definan la supervivencia y el desarrollo de su empresa. Es indudable que en esta etapa el orden adquiere su mxima expresin sopea de perder el control total de la empresa.

4.2.5. Descentralizacin (Etapa V) Superadas las etapas anteriores, cada una de nuestras gerencias sern una pequea empresa, por tanto, pudiera ser aconsejable manejar nuestra empresa a base de resultados, consecuentemente la creacin de Vicepresidencias (segn reas homogneas) con plena libertad de decisiones, limitadas nicamente por polticas de grupo, pudiera ser la solucin para una mayor especializacin que diese como resultado una mayor productividad.

4.3 ORGANIGRAMAS DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS La representacin grfica de las reas de responsabilidad y las comunicaciones formales respectivas, se denomina comnmente organigrama, haciendo notar que los organigramas son simples armazones grficos, a los cuales, no se deben acoplar seres vivientes, por lo tanto, el organigrama real deber ser flexible, para adaptarse a las personas y no caer en ser criado de la organizacin, sino usarla como una herramienta para obtencin ordenada de un fin. En la empresa constructora pequea y mediana, si en su organigrama, los hombres claves no concuerdan con l, deberemos modificar el organigrama y disear otro aparato administrativo, que en lo posible contemple las caractersticas de los mismos, no olvidando que las decisiones conjuntas, tomadas a travs de comunicaciones fluidas, comparten la responsabilidad y permiten el alcance de los objetivos ms rpidamente, en otras palabras, superpongamos al organigrama formal, las comunicaciones informales y aprovechmoslas para lograr un organigrama eficiente. Para la evaluacin y conocimiento de las comunicaciones informales de toda empresa, puede utilizar el socio grama donde unimos grficamente a personas, a travs de sus grados de comunicacin (confianza) para detectar, lderes, reas incomunicadas, grupos, etc. ORGANIGRAMA PARA EMPRESAS CONSTRUCTORAS, ETAPA I

PLANEACION

PRODUCCION

CONTROL

DIRECTOR GENERAL

Figura No. 7

ORGANIGRAMA PARA EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA II

PLANEACION

PRODUCCION

CONTROL

CONSEJO ADMINISTRATIVO

DIRECTOR GENERAL

RECCEPCION

SECRETARIA

Figura No. 8

ORGANIGRAMA PARA EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA III PLANEACION PRODUCCION CONTROL

CONSEJO ADMINISTRATIVO

DIRECTOR GENERAL

RECCEPCION

SECRETARIA

PLANEACION

GERENTE DE PRODUCCION

CONTROL

SECRETARIA

RESIDENTES

CONTADOR

MOZO
PROYECTOS

SECRETARIA

COSTOS

PROGRA MACION

Figura No. 9
ORGANIGRAMA EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA IV

PLANEACION

PRODUCCION

CONTROL

CONSEJO ADMINISTRATIVO

AUDITORIA LEGAL

DIRECTOR GENERAL

AUDITORIA EXTERNA

RECCEPCION

SECRETARIA

PLANEACION

GERENTE DE PRODUCCION

CONTROL

SECRETARIA SECRETARIA

SECRETARIA

PROYECTOS

COSTOS

PROGRA MACION
AYUDANTE 2

O. LOCAL

O. FORANEO

CONTADOR

AYUDANTE 1

AYUDAN TE 1

FACTURACION
AYUDANTE 1

IMPUESTOS

AYUDAN TE 2

DIBUJANTE

SECRETARIA COMPRAS

AYUDANTE 1

Figura No. 10

ORGANIGRAMA EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA V

CONSEJO DE ADMINISTRACION

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

Figura No. 11

4.4 ORGANIGRAMAS DE OFICINAS DE OBRAS (CAMPO)

Como mencionbamos anteriormente, la estructura ejecutiva, tcnica, administrativa y de staff de una obra, es semejante a la de una empresa, con la limitante de su incontinuidad y tamao. A continuacin, a guisa tambin de ejemplo, sometemos a la consideracin del lector tres posibilidades de organigramas para obras, mnima, media y grande. OBRA MNIMA

GERENCIA DE OBRAS
INDIRECTO DE OPERACION INDIRECTO DE CAMPO JEFE DE OBRA

ALMACENISTA GENERALES

Figura No. 12

OBRA MEDIA

GERENCIA DE OBRAS
INDIRECTO DE OPERACION INDIRECTO DE CAMPO ING. TOPOGRAFO JEFE DE OBRA ING. LABORATORIO

CADENERO

ESTADALERO

JEFE ADMINISTRATIVO

AYUDANTE ADMINISTRATIVO

Figura No. 13

OBRA GRANDE
GERENCIA DE OBRAS

INDIRECTO DE OPERACION

INDIRECTO DE CAMPO

ING. TOPOGRAFO

JEFE DE OBRA

ING. LABORATORIO

CADENERO

AYTE.. LABORATORISTA

ESTADALERO

ESTADALERO

ESTADALERO

RESIDENTE FRENTE 2

RESIDENTE FRENTE 1

RESIDENTE FRENTE 3

JEFE ADMINISTRATIVO

AY. RESIDENTE

AY. RESIDENTE

AY. RESIDENTE

AYUDANTE ADMINISTRATIVO

CHOFER

CHOFER

ALMACENISTA GENERA

MECANICO

ELECTRISISTA

ALMACENISTA FRENTE 2

ALMACENISTA FRENTE 3

Figura No. 14

CAPITULO 5 DIRECCION Y CONTROL

CAPITULO 5 DIRECCION Y CONTROL 5.1 CONCEPTO DE DIRECCION Consideramos que la direccin de la empresa constructora debe conceptuarse como la responsabilidad absoluta sobre la coordinacin de recursos humanos y de capital de una empresa, para satisfacer en forma ptima al cliente, al accionista y al personal que la integra, en forma continua y perdurable" El directivo es la cspide de la jerarqua empresarial y contra lo que comnmente se cree, su condicin de poder no lo libera de presiones, por lo contrario, las multiplica sometindolo en el espacio de su actuacin, a todo tipo de ellas. De abajo hacia arriba por sus subordinados, en forma lateral con sus colaboradores y socios, de arriba hacia abajo por su consejo y sus accionistas, de atrs hacia delante por sus aspiraciones personales y su familia, y de frente hacia atrs por la competencia, en forma constante y creciente. Por otra parte, la responsabilidad de ese poder determina a veces condiciones de angustia ante un eventual fracaso donde los puentes mentales son inoperantes, dejando como nico camino el de vencer su contexto competitivo a travs y nicamente del xito en su actuacin. Los resultados que de una empresa constructora espera un cliente, sern sin duda, calidad, costo y cumplimiento del compromiso pactado, las que espera un accionista, sern seguridad y rentabilidad sobre su inversin, mas lo que espera el personal no puede definirse en una forma simplista y ser motivo de nuestra especial atencin.

Clientes y accionist as
5.2 EL RECURSO HUMANO (SENSIBILIZACIN MOTIVACIN)

Co El elemento ms importante de la empresa constructora, con cuyo concurso podr llevar a cabo la bo los ideales ms difciles y que sin el cual, su funcin es inoperante, deber ser su preocupacin ra a do mxima. i li res
Fa m

Clorence Francis encuadra en pocas palabras el sentido de la direccin hacia los recursos humanos, en la siguiente frase: Se puede pagar a un hombre por su tiempo, su presencia a los actos mecnicos que realiza para cumplir con su trabajo Sin embargo, no se puede comprar su entusiasmo, su iniciativa o su lealtad, pues stos son cosas que deben ganarse. La comunicacin, por tanto, ser nuevamente el principal recurso del que dispone el directivo, para obtener el entusiasmo, la creatividad y la lealtad de su personal, siempre y cuando, esta comunicacin sea verdadera, consistente y seria. Una direccin con mentiras inconsistente, no podr obtener entusiasmo o lealtad. ia

nc ete mp Soc Copromesa no cumplida, puede afectar radicalmente el clima de la organizacin. Ser Una io recomendable tambin, que nuestro directivo adopte su forma de direccin a la personasdirigida,

es muy probable que la forma eficiente de comunicar una orden inspirar una motivacin a un maestro de obras, sea totalmente ineficaz ante un gerente de rea. An ms, en un mismo nivel jerrquico, nunca se podrn esperar resultados idnticos en 2 personas diferentes, ante una misma forma de comunicacin. Por ltimo desearnos hacer notar la vital importancia que para nuestro director tiene el saber escuchar y el tratar de comprender a sus subordinados, antes de dictar cualquier orden. La mejor y ms rpida forma de hacer fracasar a un director, es gritando rdenes que parezcan provenir de sus vsceras y no de su intelecto, debemos influir, convencer y tratar de motivar antes de ordenar. Empleados 5.2.1 MECANISMOS DE INFLUENCIA

Figura No. 15

Si se define como influencia, a la capacidad de modificar el comportamiento de otra persona, podemos considerar 2 tipos de influencia, la positiva, cuando se logra la modificacin que se desea y la negativa, cuando se logra la modificacin pero en sentido contrario. El poder, es la facultad de influenciar a otras personas, y la autoridad es el poder legitimizado, por tanto, una persona puede tener poder sin tener autoridad y autoridad sin poder, el primero sera el caso de un maestro de obras que indicara a su residente los procesos constructivos a ejecutar, el segundo, otro maestro de obras, impuesto por la empresa y el cual no tuviese ningn dominio sobre sus oficiales y peones. Para ejercer la influencia en el sentido positivo se considera existen cuatro caminos principales.

Evaluacin. Por ejemplo, el caso de un directivo que aconseja a un residente que contine sus estudios profesionales hasta su culminacin.

5.2.1.1 Convencimiento Esta forma de influencia indudablemente presupone la evaluacin de alternativas de ambas partes, enfatizando por parte del influenciador, los resultados que se pueden obtener a travs de unas u otras, y demostrando cules son las ventajas de la que se propone. El proceso masivo de informacin al que se ve sujeto el hombre moderno, lo ha ubicado en su contexto real. 1 En las organizaciones del pasado, bastaba que el jefe ordenara, para que la orden se ejecutara de inmediato. En el mundo actual la simple orden no es suficiente, en la actualidad tenemos que evaluar en conjunto con nuestro colaborador, las causas del problema, las alternativas de solucin y finalmente la aceptacin de la orden de comn acuerdo.

5.2.1.2 Coercin El ltimo de los mecanismos para tratar de modificar actitudes, es sin duda la coercin, ya sea tcita o explcita y sera deseable no usarla, aunque con algunas excepciones, como por ejemplo: ante la falla inminente de una cimbra, el nico camino lgico para el residente, sera la orden tajante de desalojar la obra y de ninguna manera, el convencer a cada uno de los trabajadores del inminente peligro. Resumiendo, ser conveniente que nuestros directivos conozcan y usen sus canales de influencia y su ejemplo para que sus rdenes sean aceptadas 'como razonables y con ello y su autoridad s consolide, evitando las rdenes basadas en la capacidad de sancionar. Comnmente pensamos que una persona no se realiza porque carece de voluntad, ste trmino significa una motivacin para algo, pero para que una persona se realice, no basta nicamente que est motivada, sino que posea los recursos de comportamiento necesarios para que su realizacin. sea eficaz y estos recursos sean las aptitudes. Una aptitud es una dotacin gen tica, ya sea en cuanto o capacidad muscular, salud fsica o capacidad para emocionarse y tambin para resolver problemas, dotacin que ha sido desarrollada a travs de la experiencia aprendida, en una palabra ms simple, se trata de la manera como han sido educados sus recursos naturales. Una persona motivada que no tiene las aptitudes correspondientes para lograr el xito u objetivo, generalmente se encuentra en un estado de ansiedad. Acabamos de anotar que la realizacin corresponde a una consecucin exitosa, ello se debe a que todos los motivos tienen dos componentes, una fuente de motivacin y un objeto satisfactor de la motivacin.

La frase de La voluntad mueve montaas, no es a nuestro juicio, ms que un buen deseo, la motivacin a un invidente para que se convierta en piloto aviador, slo provocar angustia y frustracin en el motivado. Las actitudes conceptuadas como una herencia gen tica, debern ser tomadas muy en cuenta para que la motivacin no logre resultados negativos en el individuo, segn los estudios de Thompson y Humicult (1944), la alabanza motiva a los nios introvertidos y la censura a los extrovertidos, lo cual re fuerza nuestra recomendacin anterior, de conceptuar la comunicacin en forma diferente para cada individuo. El campo de la motivacin es por tanto peligroso para los directivos que no ten- gamos slidas bases sicolgicas, mas consideramos en forma genrica, que si el directivo es honesto consigo mismo y con sus colaboradores, su motivacin difcilmente ser lesiva al individuo. En forma conceptual la motivacin empresarial se encuadra bajo las siguientes caractersticas: Principio de la integracin: La motivacin necesaria para alcanzar resultados tangibles, tiende a aumentar si se conocen los recursos humanos, si se despierta un sentimiento de propiedad de la empresa y se estimula el trabajo en equipo. Ocho enemigos de la motivacin: 1. Excluir o tratar framente a sus recursos humanos. 2. Presionarlos excesivamente. 3. Permitirles que cometan errores. 4. Dirigir a capricho o estado de nimo del administrador. 5. Fijar metas demasiado altas y, convencer a sus recursos humanos de que son alcanzables, cuando en realidad, l mismo sabe que no lo son. 6. Fijar metas demasiado bajas. 7. Escatimar medios para lograr los objetivos bajo un supuesto de austeridad o economa mal entendidos. 8. Reconocimiento insuficiente.

Estimulo

En forma conceptual el modelo grfico de motivacin puede representarse corro se seala en la figura, donde entendemos por reforzamiento, la recompensa el resultado cuando el sujeto acta en el sentido sugerido.

5.2.1.3 La necesidad y su satisfaccin Si la necesidad es todo aquello de lo cual, no se puede prescindir, la motivacin puede ser la creacin de una necesidad y si, segn Maslow, las necesidades, en un principio fisiolgicas, van transformndose al contacto de otros hombres en necesidades superiores, sugerimos dividirlas segn su origen, en, primarias, de medio ambiente y personales, ya su vez segn las consecuencias que su ausencia provoque, en vitales y no vitales, de acuerdo con la figura 31. Haciendo notar al lector, que en un utpico paraso terrenal todos los satisfactores primarios, vitales y no vitales seran obtenidos en forma gratuita, y que en nuestra sociedad el agua, el alimento, el vestido, la casa, el sexo y la proteccin se pueden obtener a la saciedad a travs del dinero (lo que lo convierte, por esta nica razn en satisfactor vital) Empero en los satisfactores no vitales de medio ambiente, una verdadera compaera, un trabajo deseado y la obtencin de reconocimiento y preponderancia, no siempre se pueden lograr a travs del dinero y definitivamente, la seguridad en s mismo, el dominio del aprendizaje, la superacin personal, la factibilidad de creacin y el logro son conceptos imposibles de obtener a travs del dinero. El hombre en esta 3a. etapa, nicamente desea obtener lo que se propone y bajo sta teora, podemos explicamos el caso de hombres con todas sus necesidades primarias cubiertas en exceso y que sin embargo trabajan de 12 a 16 horas diarias, no con el fin de obtener ms dinero, tampoco con el fin de obtener mayor poder, sino nicamente por obtener lo que se propusieron, con la caracterstica que una vez conseguido, la seguridad en s mismo se incrementar para fijar otra meta, y otra en forma infinita, la no-vitalidad de los satisfactores personales, en virtud de que, en muchos casos, hemos constatado la muerte anmica de los ejecutivos retirados sin posibilidades de realizacin personal. Durante mucho tiempo se crey que la nica motivacin de un hijo adolescencia ser la premeditada carencia de satisfactores, y el desarrollo de aptitudes, para su posterior obtencin. A la fecha, se cree que existe otro tipo de motivacin que puede ser tal vez, ms eficiente.

5.2.1.4 La motivacin por crecimiento Si la motivacin por carencia es una lucha por conseguir aquello que falta, la motivacin por crecimiento es totalmente distinta, ya que no es lucha sino desarrollo y maduracin, como expresin del individualismo dentro de la colectividad, para decirlo en una palabra Autorrealizacin.

En la autorrealizacin, el individuo busca lograr la expresin de su potencial, que es diferente en cada ser humano, que pretende nicamente, convertirse en aquello en que puede convertirse; ser lo que puede ser. Cari R. Rogers no habla de autorrealizacin, sino de vida plena, y al referirse a ella, dice: Desde el punto de vista de mi experiencia, una vida plena es el proceso de movimiento en una direccin que el organismo humano elige cuando, interiormente es libre de moverse en cualquier sentido resulta profundamente estimulante ver, cuando el ser humano disfruta de libertad interior elige, como la vida ms satisfactoria, este proceso de llegar a ser. Este llegar a ser de Rogers comporta las siguientes implicaciones: 1. Una mayor apertura a la experiencia: El Individuo es ms capaz de vivir de manera plena las experiencias de su organismo sin verse obligado a impedirles el acceso a la conciencia. 2. Tendencia al vivir existencial: Consiste en una mayor tendencia a vivir ntegramente cada momento. 3. Mayor confianza en el organismo A medida de que puede abrirse ms a todas sus experiencias, descubre que puede confiar en sus reacciones comprende que sus reacciones internas han sido sorprendentemente eficaces para lograr una conducta encaminada al buen xito. Para concretar estas ideas, Rogers anota: Al parecer, la persona que goza de libertad psicolgica tiende a convertirse en un individuo que funciona ms plenamente; puede vivir en y con todos y cada uno de sus sentimientos y reacciones; emplea todos sus recursos orgnicos para captar la situacin existencial, externa e interna, con toda la precisin de que es capaz; utiliza, de manera consciente, toda la informacin que su sistema nervioso puede suministrarle, pero sabe que su organismo puede ser ms sabio que su percepcin, ya menudo lo es; permite que todo su organismo funcione libremente y con toda complejidad al seleccionar, entre mltiples posibilidades, la conducta que en este momento resultar ms satisfactoria; puede confiar en este funcionamiento de su organismo, no porque sea infalible, sino porque, por el contrario, se encuentra dispuesto a aceptar las consecuencias de cada uno de sus actos ya corregirlos, si stos demuestran no ser satisfactorios. Obviamente, dado que cada persona realiza -en ese llegar a ser lo que se puede ser su individualidad, la conducta de los sujetos no resulta predecible en manera alguna. Rogers comenta que la conducta de la persona en funcionamiento total (pleno) sera con fiable y, tras el hecho, entendible o post-dictable, pero no sera predecible. La razn de no poder predecirse es que, este tipo de persona, respondera en forma ntegra a la singularidad y particularidad de estmulos, externos, internos, que operan en ese momento.

5.2.1.5 La motivacin de grupos

Las motivaciones son tantas como los individuos mismos, y para estimular adecuadamente, se requiere de un profundo conocimiento y de su personalidad. El problema de motivar en las organizaciones, ser por tanto maysculo, al tener que hacerlo con decenas de personas, lo que ha originado diversas teoras de motivacin de grupos, de las cuales las de O. Garca M., Sayles, y Haiman, a nuestro juicio son las ms trascendentes y de las cuales podemos condensar. a) Grupos formales e informales Dentro de las organizaciones, nos encontramos con dos tipos fundamentales II grupos: formales e informales.. Los grupos formales son aquellos estructurales con el propsito especfico de alcanzar una serie de objetivos que se relacionan con las metas de la organizacin como conjunto (departamentos de proyectos, cuantificacin, costos, etc.) Los grupos informales, por otro lado, surgen gracias a la existencia de los grupos formales. Es decir, para que exista un grupo formal en el cual, se supone, los individuos colaboran por objetivos comunes, existen una serie de facilidades de comunicacin informal emanados de la necesidad de la comunicacin formal. Esta facilidad para tener comunicacin informal interpersonal, acta como catalizador en la formacin de grupos informales. Tanto sta como las anteriores razones hacen que, dentro de los grupos informales, los ms frecuentes sean los de tipo horizontal, formados por individuos de similar posicin jerrquica dentro de la organizacin (residentes, dibujantes, etc.), a aunque esto no quiere decir, en manera alguna, que los de tipo vertical y mixto no existan, sino, simplemente, que estos ltimos necesitan de algunas caractersticas adicionales para su formacin, comparativamente con los horizontales. Los grupos informales pueden o no apoyar a la organizacin formal. Leonard R. Sayles afina que para que los grupos informales coadyuven con la organizacin formal, sus miembros "tienen que creer que las organizaciones que los emplea tienen metas legtimas y medios para alcanzarlas. Esto explica por qu los programas de relaciones pblicas estn diseados para presentar.'Una imagen valiosa de la corporacin al pblico y especficamente a los miembros de la organizacin. Cuando esta imagen es aceptada, entonces los miembros de la organizacin tienen una base para desarrollar predisposiciones morales y un sentido de obligacin hacia la organizacin que los emplea.

Por qu los individuos se sienten atrados hacia los grupos? Para explicamos esto, es necesario que regresemos al concepto del hombre como animal social, que requiere de los dems para satisfacer la gran mayora de sus necesidades. Necesidades que van desde la alimentacin y vestido, hasta la afiliacin y pertenencia. Los grupos son fuente de satisfaccin, para las personas, en muchos y muy variados aspectos; entre los que se incluyen, como ms importantes: 1. Extra estima. Que satisface la necesidad de amistad, relacin y amor. 2. Afiliacin. Que apoya la sensacin de formar parte de algo, mayor y ms importante.

3. Autoestima. Por medio de las anteriores, el individuo confirma algunas de sus vivencias, se otorga un determinado "status" y esto aumenta la estimacin que tiene de s mismo. 4. Seguridad. El contacto con otros sirve como medio para confinar su vala y, en momentos de tensin, el grupo resulta ms vigoroso, que el individuo aislado. 5. Podero. ntimamente relacionado con la seguridad. Recurdese el viejo adagio la unin hace la fuerza. Hay que tomar en cuenta que los mismos grupos representan, para distintas personas, diferentes satisfacciones. Por ejemplo, un obrero de sexo masculino puede encontrar cubierta su necesidad de extra estima en la familia; afiliacin en el trabajo; autoestima en el billar; y seguridad y podero en el sindicato. Una mujer, ama de casa, podra ejemplificarse al obtener extra estima, seguridad y podero, en la relacin familiar; afiliacin en la iglesia; y autoestima en su relacin con otras amas de casa en su vecindario. Por otro lado, la satisfaccin total de cada uno de estos aspectos, difcilmente se logra en un solo grupo, tal como parecen dejar ver los ejemplos anteriores. En realidad, todos los grupos a los cuales se pertenece, satisfacen parcialmente cada una de las necesidades mencionadas. Es nuestra teora que si en una empresa pueden satisfacerse una mayora de los cinco aspectos anteriores, los objetivos de sta, sern alcanzados aceleradamente. Por otra parte y de acuerdo a los licenciados O. Garca M. y Flor de Mara Martn T. el estudio del comportamiento de los individuos dentro de los grupos, y el de los grupos en s, llev a enfatizar los conceptos de motivacin social en que se localizan la alabanza y la reprobacin, el reconocimiento de los resultados alcanzados y la ignorancia sobre los mismos, el desenvolvimiento individual, en grupo y la competencia, la amenaza a la autoestima, la conformidad aceptacin de normas de grupo, etc. Al respecto, anotaremos las conclusiones fundamentales a que se ha llegado, despus de experimentos hechos para estudiar tales situaciones: 1. La alabanza y la reprobacin, ambas, mejoran la actuacin de los enjuiciados. La alabanza lo logra mejor en mayor medida y con ms amplia duracin que la crtica 2. Conocer los resultados de logro, es un factor positivo en el desarrollo de la actividad, ya que permite la auto evaluacin de los individuos y se mejoran tanto el inters como la atencin en la tarea. 3. El desarrollo de labores en competencia, mejora la velocidad y cantidad de trabajo realizado, pero no forzosamente la calidad del mismo. 4. La realizacin con buen xito de cierta actividad, eleva el nivel de aspiracin, mientras que el fracaso lo hace disminuir. 5. El valor de un incentivo que obtener, por alcanzar una meta, se modifica con relacin a la posibilidad de lograrlo ( algo similar a las probabilidades subjetivas) 6. Cuando se pertenece a un grupo, es necesario perder parte de la individualidad: modificando formas de pensar, actuar o sentir, para armonizarlas con las del grupo.

7. Las metas de grupo, una vez aceptadas por los miembros del mismo, influyen sobre la conducta del individuo, tanto como las metas personales. 8. El grado en que los individuos aceptan las metas de grupo, es directamente proporcional a su participacin en la fijacin de las mismas. 9. El grado en que un individuo se entrega a las actividades de un grupo directamente proporcional al ingreso psquico que recibe del mismo. b) El grupo maduro. Franklyn S. Haiman proporciona un excelente resumen indirecto de la teora del hombre social, en una lista de veinte puntos que, aunque l mismo afirma es incompleta y discutible, da una clara idea de las caractersticas de un grupo maduro y del tipo de relaciones que existen entre sus miembros: El grupo maduro es aquel que: 1. Tiene un claro entendimiento de sus fines y metas. 2. Progresa hacia sus objetivos con un mximo de eficacia y un mnimo de esfuerzo intil. 3. Es capaz de ver y planear para el porvenir. 4. Ha logrado un alto grado de intercomunicacin eficaz. 5. Es capaz de iniciar y seguir un razonamiento lgico de los problemas y darles una solucin eficaz. 6. Ha logrado un equilibrio adecuado entre sus mtodos establecidos de trabajo en equipo y la disposicin a cambiar los patrones de procedimiento. 7. Es objetivo, respecto de su propio funcionamiento; puede enfrentarse a los problemas proceso-emocionales y hacer en forma inteligente las modificaciones que se requieren. 8. Mantiene un equilibrio apropiado entre la productividad del grupo (funciones del sociogrupo) y la satisfaccin de las necesidades personales (funciones del psico-grupo) 9. Tiene dispuestas la difusin y la participacin en las responsabilidades de la direccin. 10. Logra un equilibrio adecuado entre la orientacin hacia contenido y la orientacin hacia procesos. 11. Tiene un alto grado de cohesin y solidaridad; pero no hasta el punto de ser exclusivo, ni de ahogarla individualidad. 12. Hace uso inteligente de las diversas capacidades de sus miembros. 13. Se enfrenta a la realidad y obra de acuerdo con los hechos, no con la fantasa. 14. Crea una atmsfera de libertad psicolgica para la expresin de todos los sentimientos y puntos de vista. 15. No est excesivamente dominado por su dirigente, ni por ninguno de sus miembros.

16. Ha logrado un sano equilibrio entre colaboracin y competencia por parte de sus miembros. 17. Mantiene un sano equilibrio entre lo emocional y lo racional. 18. Puede cambiar con facilidad y adaptarse a las necesidades de diferentes situaciones. 19. Reconoce que los medios son inseparables de los fines. 20. Reconoce las excelencias y las limitaciones de los procedimientos democrticos. Estas caractersticas del grupo maduro, que destaca Haiman, son las que otros autores, utilizando un lenguaje diferente, han denominado tambin como ambiente motivador, ya que su existencia en los grupos de trabajo descubre las motivaciones personales de los individuos -valga la redundancia- no slo a ojos de los dems, sino lo que es ms importante, a los de ellos mismos.

5.2.1.6 Liderazgo

La incgnita del por qu ciertos hombres llegan a ejercer una influencia definitiva sobre otros, se ha dado en llamar carisma. En una posicin utpica, cada uno de nuestros jefes de departamento debera ser el lder de su grupo y que a su vez ste reconociera como lder a su gerente de rea; ste, a su vez, a su director. La definicin de un Iider la inicia Henry Fayol, al delinear el perfil del administrador ideal, asignndole cualidades fsicas, intelectuales y morales, a las cuales quisiramos agregar que el mejor lder es aquel que por mritos propios ha llegado a una posicin de mando y que proviene de la esfera sobre la cual ejercer el mando.

Los dolos deportivos lo son con relacin a su ms humilde extraccin, ms que a sus cualidades deportivas, en general aceptamos como lder a otro hombre de nuestro nivel social original, al que reconocemos cualidades superiores a las nuestras, en otras palabras, deseamos haber sido como l y ante esta actitud mental, cualquiera de sus indicaciones ser seguida sin vacilacin. Es indudable que en una organizacin no bastar la condicin de lder para nombrar un ejecutivo, ser necesario que ste posea adems la tcnica, la escolaridad y la experiencia en el rea a dirigir, por lo cual consideramos que el director deber seleccionar a las personas con mayores aptitudes ya travs de la comunicacin convertirlas en lderes. Resumiendo un tipo de lder podr ser aquel cuyas rdenes sean ciegamente seguidas por sus subordinados y en el otro extremo aquel que otorgando libertad de actuacin a sus subordinados. Estilos de liderazgo: a) Autoritaria. Orientada hacia el trabajo y las tareas. b) Democrtica. Orientada hacia las relaciones.

5.3 ESTILOS DE DIRECCIN

Tanto en los sectores empresariales como en los medios acadmicos, existe una preocupacin permanente para lograr organizaciones ms efectivas. Se busca utilizar ptimamente los recursos disponibles, tanto fsicos como humanos y satisfacer de mejor manera las necesidades de todos los ncleos que rodean a la organizacin moderna, tales como accionistas, proveedores, trabajadores, clientes, etc. El punto central de atencin y anlisis, es el estudio del tipo de liderazgo y comportamiento gerencial que produce la excelencia en las organizaciones. Una de las contribuciones ms llamativas en este aspecto, es la formulada por Roberth R. Blake, antiguo profesor de la Universidad de Texas y actual presidente de la firma de consultores Scientific Methods, Inc. Este enfoque recibe el nombre de Managerial Gris, lo que traducido libremente al espaol significa El cuadro administrativo. Blake considera que existen ciertos factores universales inherentes al concepto organizacin. Uno de ellos es la existencia de propsito, al cual l equipara la idea de produccin. Otro es la gente; no existe organizacin sin gente y no es posible cumplir un propsito sin emplear gente. Un tercero es la existencia de una jerarqua. En toda organizacin existen jefes y subordinados. El cuadro administrativo suministra una idea acerca de cmo estos tres factores Produccin, gente y jefes s interrelacionan en diferentes circunstancias. En algunos casos, la preocupacin predominante de los jefes es produccin. En otros la preocupacin predominante es el bienestar de los trabajadores y empleados. En cuanto a lo que se refiere a los jefes, stos cuando tornan decisiones, realizan conjeturas, consciente o inconscientemente acerca del comportamiento de sus subordinados y sobre la manera de lograr los objetivos organizacionales. El cuadro administrativo, diseado por R. R. Blake, muestra las distintas posibilidades de interaccin entre los factores preocupacin por la produccin" y "preocupacin por la gente. El eje horizontal se refiere a la produccin y el vertical a la gente. Ambos factores estn expresados en una escala de 1 a 9, en donde 1 reprsenla la preocupacin mnima y 9 la preocupacin mxima. En el ngulo inferior izquierdo del cuadro se encuentra el estilo l.l que representa inters mnimo, tanto por la produccin como por las personas. El ngulo superior izquierdo est ocupado por el estilo 1.9 que implica mnimo inters por la produccin y mximo inters por la gente. El estilo 9.1 ocupa la posicin opuesta, el ngulo inferior derecho, y significa lo contrario: mxima preocupacin por la produccin y mnima por la gente. En la parte superior derecha se encuentra la orientacin 9.9, en donde tanto la preocupacin por la gente como por la produccin llegan a su mximo. Por ltimo en el centro est el estilo 5.5 el cual representa una situacin intermedia. De acuerdo con Blake, cada una de las cinco posiciones descritas representa una teora con diferentes hiptesis o presupuestos, acerca de cmo los individuos se comportan en la direccin de problemas de produccin que involucra gente. Como tales, cada posicin puede verse como una serie de conjeturas acerca de la manera de usarla jerarqua para relacionar la gente con la

produccin. El propsito del anlisis; de Blake, del cual presentamos a continuacin un resumen, es ayudar a los individuos a conocer ms profundamente sus hiptesis o conjeturas acerca de cmo dirigir. Es necesario considerar que muchas veces no es suficiente analizar cul es el estilo dominante de un individuo, para comprender las implicaciones de su comportamiento. Adems de ese estilo dominante, es conveniente conocer su segunda orientacin. Esta ltima est representada por la que el individuo usa, cuando su teora dominante falle en obtener los resultados deseados. Cualquier estilo puede ser un segundo estilo de una orientacin dominante. A continuacin presentamos un resumen de las caractersticas de los estilos descritos por blake. 5.3.1 El estilo 9.1 En este estilo se parte de la base de que existe una contradiccin inevitable entre los objetivos de produccin de la organizacin y las necesidades de los empleados. Si uno se cumple, el otro resulta sacrificado. Antes que nada, es necesario cumplir con la produccin, piensa el ejecutivo 9.1. Se da mucha ms importancia a cmo organizar el trabajo que a cmo organizar a la gente ya cmo crear un clima que les permita trabajar con mxima productividad.

a) La gerencia Bajo esta teora, el gerente tiene una posicin de autoridad y jerarqua. Se siente responsable de planear, dirigir y controlar las actividades de sus subordinados en el grado que se requiera para que se alcancen los objetivos de produccin de la empresa. El jefe planea y el subordinado ejecuta. Se espera que la gente haga lo que se le ordena. Ni ms ni menos. b) Direccin y control Se considera que a la gente bsicamente le disgusta trabajar y, por lo tanto, se da por sentado que direccin y control externos, son necesarios para obtener resultados. Se ve a los subordinados como individuos inmaduros y es natural entonces, que deban ser vigilados cuidadosamente. c) Errores y faltas Bajo el estilo 9.1 se considera que todos los errores se pueden atribuir a las personas. Cuando se descubre un error, el superior posiblemente dice. Mi primera reaccin es encontrar quin es

la persona responsable y aplicar la respectiva sancin disciplinaria de una manera drstica. Cuando la gente sabe que los errores no se toleran no los comete con frecuencia. Las polticas sobre sanciones son uniformes y previamente definidas y existe gran formalidad en su aplicacin. d) Comunicaciones En este sistema las comunicaciones tienen un carcter formal. Se supone que ocurren a travs de los canales establecidos y de acuerdo con los organigramas. Existe nfasis en que sean por escrito para evitar desrdenes. El mayor flujo de comunicaciones tiene lugar de arriba hacia abajo y las comunicaciones hacia arriba son bastante limitadas. e) Resolucin de conflictos Existe en este sistema una situacin de competencia entre individuos y grupos y en este sentido las tensiones son comunes. Debido a que se considera que la produccin est primero que todo, cualquier circunstancia que la demore se tiene como una barrera. Por tal razn, se busca resolver cualquier conflicto interpersonal en forma rpida. Sin embargo, desde el punto de vista de jefe, los conflictos se resuelven haciendo uso de la autoridad y lo mejor que puede suceder es que los conflictos no surjan para no perder tiempo en su discusin y perjudicar la produccin.

f) Resumen Producir o morir Bajo el estilo 9.1 la gente es mirada como instrumento de la produccin. Los supervisores ponen nfasis en los requerimientos de la tarea y del trabajo y se basan en una filosofa de producir o morir. Se persigue que los empleados se ajusten y amolden a las caractersticas de los puestos y no son tenidos en cuanta a menos que se demuestren como buenas herramientas de produccin. La base del control es el poder jerrquico basado en un sistema en el cual, ejercitan autoridad y otros obedecen. Las relaciones entre la gente estn limitadas a que las instancias en las cuales se imponen debido a asuntos del trabajo. Cuando surgen algn conflicto entre los compaeros o con el jefe, la meta es ganar. 5.3.2 El estilo 1.9 En la parte superior izquierda del cuadro administrativo se encuentra el estilo 1.9. Aqu el 1 representa el inters por la produccin y el 9 el inters por la gente. Como en el estilo 9.1, esta orientacin supone que el inters por la produccin est en contra de las necesidades de la gente. Un ejecutivo con este estilo considera que antes que nada es necesario mirar las necesidades de los miembros de la organizacin, aun sacrificando la produccin. a) La gerencia

Si bien es cierto que el gerente bajo esta orientacin define tambin su funcin como el planear, dirigir y controlar las actividades de sus subordinados, lo har d tal manera que evite incrementar la produccin a un ritmo mayor del que acepten los miembros de la organizacin. En realidad, dirige siguiendo lo que la gente quiere. Al no darse tanto nfasis a la produccin, se evitan algunos de los conflictos que usualmente se generan. b) Direccin y control Cuando se trata de dirigir, el gerente con una orientacin 1.9 adopta una actitud de ayuda a sus subordinados. Suple sus deficiencias tcnicas o de cualquier otro estilo dirigindolos y mostrndoles el camino y no les permite que busquen y encuentren la solucin a un problema por s mismos. c) Errores y faltas Bajo 1.9, un supervisor seguramente reacciona ante errores de la siguiente manera no lo toma tan duro, todos cometemos errores, es posible que tengan mas suerte la prxima vez, se evita buscar y sealar al responsable y se trata de olvidar y tapar los errores. Existen muchas flexibilidad en cuanto a sanciones, hora de llegada y salida, caf, visitas durante el trabajo, ausencias ocasionales, etc. El ejecutivo o supervisor, bajo 1.9 trata de ser buena persona con la gente. Si dede tomar una decisin o dar una orden que no le gusta ala gente, tratara de evitarlo o tratara de persuadir buscando simpata hablando del dilema en que se halla. d) Comunicaciones El estilo 1.9, es completamente distinto del 9.1 en este aspecto. El nfasis en el 9.1 es Aislamiento de los subordinados, mientras en el 1.9 existe sentido de asociacin y grupo. Las relaciones jefe-subordinados dejan de ser uno a uno, para ser uno a todos. El jefe 1.9 ve a sus subordinados como su producto ms importante y trata de satisfacerlos en todo lo posible. Bajo. Este sistema las comunicaciones informales son muy importantes y las comunicaciones a travs de los canales formales pierden importancia. Los peridicos de la empresa, cuando existen, ponen un gran nfasis en aspectos sociales. Las carteleras contienen chistes y nota de humor, noticias sobre premios y sobre vacaciones. En sntesis, el sistema de comunicaciones proporciona un magnfico vehculo para los aspectos sociales y emocionales de las relaciones laborales. e) Resolucin de conflictos Se busca evitar desacuerdo, emociones negativas, rechazos y frustraciones. S lucha por lograr relaciones armoniosas y se est dispuesto a pagar cualquier precio por obtenerlas.

f) Resumen Todos somos hermanos Bajo la orientacin 1.9 el ritmo de trabajo es bastante confortable. A la gente se le anima antes que forzarla. Se espera que los subordinados rindan algn trabajo para evitar problemas. El jefe representa un hermano mayor ms que un padre fuerte como en 9.1. El grupo, ms que el individuo, es la clave de la organizacin, con gran amistad y armona entre sus miembros. 5.3.3 El estilo 1.1. En este caso se unen tanto un bajo inters por la produccin, como un bajo inters por las personas. Como en los estilos 9.1 y 1.9 se parte de la base de la incompatibilidad entre el inters de la empresa y las metas de los individuos miembros. Sin embargo, y puesto que el inters por ambos es tan bajo, el dilema en que se encuentra el ejecutivo en este caso entre la produccin y la gente, es muy pequeo o ninguno. Sencillamente, no le importan las cosas o, mejor an, ya aprendi que no le importen ya hacer solamente lo necesario para sobrevivir. Poco a poco se ha ido situando en una posicin en la cual poco se espera de l y poco o nada est dispuesto a dar. El estilo 1.1 no representa una situacin natural y es adoptada por una persona que ha aceptado su derrota y decide no seguir luchando. a) La gerencia En este estilo el individuo asume responsabilidades slo de manera superficial, Asigna trabajo a sus subordinados, pero no se preocupa por darles nada o controlarlos. Slo presenta los informes que se le soliciten y lo hace de una manera completamente mecnica y formal, sin preocuparse por la veracidad de los datos. Nunca contribuye con nuevas ideas ni lucha por clarificar los objetivos de la compaa. b) Direccin y control La orientacin del supervisor 1.1 es asumir el mnimo de responsabilidad y busca el permanecer escondido. Sigue las reglas y polticas de la compaa estrictamente pues esto se le hace ms sencillo que tener flexibilidad de acuerdo Con la situacin y solucionar posibles problemas. Cuando dirige y controla, lo hace apoyndose en sus superiores y de esta manera, en muchas oportunidades se encuentra asumiendo el papel de mensajero. c) Errores y faltas

En el enfoque 1.1 por lo general se ignoran los errores a menos que sea imposible hacerlo por su magnitud. El superior 1.1 busca culpar a sus subordinados para descargar su responsabilidad y es tpico decir: Y o les comuniqu oportunamente pero ellos no hacen caso, yo no tengo la culpa, etc. En realidad no existe un claro Concepto de objetivos de la compaa bajo la forma l.l. Si algo existe, existe en funcin personal, no en funcin de la empresa. Lo que le interesa al individuo es obtener su salario, prestaciones sociales, casa, una pensin de retiro y obtenerlo Con el menor esfuerzo posible y sin asumir responsabilidades. No tiene ningn sentido de contribucin a la empresa ni est interesado en aprender ms. d) Comunicaciones Las comunicaciones son mnimas, existe una situacin de aislamiento. En el estilo 9.1 la preocupacin por la produccin une a los jefes; en el 1.9 existe gran inters por el aspecto social, pero en el enfoque 1.1 no existe ningn punto comn.

e) Resolucin de conflictos La solucin para el gerente 1.1 es evitar cualquier tipo de conflicto. No porque el conflicto pueda perjudicar a la produccin o porque puede molestar a la gente sino porque l evitarlo representa la lnea de menos resistencia. Esto se logra de varias maneras. Bien retirndose fsica o sicolgicamente de situaciones conflictivas, o bien retardando la accin no decidiendo nada por temor a despertar reacciones, o por ltimo evitando dar opiniones por temor a Comprometerse. I) Resumen Gerencia muerta Un gerente o supervisor Con una orientacin 1.1 ejerce una influencia mnima en sus contactos con otras personas. Por lo general, se limita a transmitir rdenes y mensajes de sus superiores. Muchos supervisores con este estilo son expertos en transferir la culpa a otros, aun cuando pocas veces inician la crtica ellos mismos para evitar conflictos. Es clsico de este estilo el estar presente para obtener beneficios, pero ausente cuando se trata de contribuir o a asumir responsabilidades. 5.3.4 El estilo 5.5 La posicin media del cuadro administrativo est identificada por el 5.5 Existe en ella una moderada preocupacin por la gente acompaada de una moderada preocupacin por la produccin, pero tambin se asume una situacin de conflicto entre estos dos propsitos. En vez de resolver este conflicto, bien dando mayor importancia a la produccin (9.1) o a las personas (1.9) o asumiendo una actitud de apata (I.I), se pretende solucionar el conflicto asumiendo una situacin transaccional o de equilibrio. En este estilo, no se est buscando la mejor solucin, ya sea desde el punto de vista de la produccin o del inters de las personas, sino una solucin intermedia que parcialmente satisfaga esos dos requerimientos. a) La gerencia

El gerente con estilo 5.5 se preocupa algo por la produccin. En razn de que se reconoce que la gente no puede ser completamente descuidada se concede algo de importancia al factor humano dentro de la organizacin. El gerente constantemente est buscando una situacin de equilibrio y compensando cuando uno de los dos factores mencionados sufre. b) Direccin y control Bajo la gerencia 5.5, as como en el sistema 9.1, la gente es vista como un instrumento de la produccin. Sin embargo, se quiere considerar tambin a la gente corno importante. Lo que este enfoque significa es algo por este estilo: A la larga se tienen ms problemas con la gente si a sta se le fuerza y obliga y no se la tiene en cuenta y se pretende sacarle el mximo provecho. Es mejor no exprimirlos tanto y considerar en algo sus necesidades personales. El gerente en este caso, evita ejercitar su autoridad formal en el sentido 9.1, para lograr obediencia. En vez de eso su estilo implica el que trate de persuadir y vender ideas, la siguiente frase es comn: No se debe dar rdenes sin ex. Explicar por qu y antes de saber si la gente las acepta. c) Errores y faltas Se busca que el subordinado conozca su tarea y lo que se espera de l. Se concedo el beneficio de la duda cuando alguien comete un error, pero se deja saber que la prxima vez se castigar. Cuando las acciones disciplinarias se hacen necesarias se gradan d acuerdo con la magnitud de la falta. El estilo 5.5 pone nfasis en tradiciones, precedentes y normas previamente establecidas, en las relaciones diarias dentro de la empresa. La autoridad no se ejerce directamente (como en 9.1) sino ms bien se hace constante referencia a esas normas y procedimientos. Las siguientes frases son usuales: Esta es la manera como lo hemos venido haciendo y hemos tenido xito. Sigamos as. La compaa quiere que esto se haga as. d) Comunicaciones Bajo esta orientacin se da tanto peso a la organizacin formal como a la informal. Se considera que toda organizacin debe tener sus normas, procedimientos y polticas y se cree en la existencia de lneas de comando, especializacin de tareas, unidad de mando, etc., pero se reconoce la existencia de la organizacin in- formal, sin embargo, el tratamiento que se da a esta ltima es el de pretender usarla para evitar que la gente se frustre. e) Resolucin de conflictos La actitud del gerente 5.5 bien puede estar resumida en la siguiente frase: En razn de la naturaleza humana es imposible pretender la obtencin total de las metas de produccin o la satisfaccin de las necesidades de la gente. En uno u otro caso se crearan problemas. Es necesario ceder en ambos sentidos. El progreso depende de lograr un equilibrio y es necesario renunciar a ciertas cosas para obtener algo.

Cuando se presentan conflictos, lo mejor es no dejarlos progresar ni hacerles frente directamente. Lo oportuno y sabio es lograr que cada una de las partes ceda en algo y as todo el mundo queda contento. Una frase tpica del estilo 5.5 es De una parte es cierto que. Pero es necesario tener en cuenta que, etc. f) Resumen Gerencia tibia El factor humano en la organizacin es tan importante como el factor produccin. Es necesario guardar un balance de los dos y esto se logra en la orientacin 5.5. Se presume que la gente colaborar si se le explica algo sobre el objetivo de su tarea. Sin embargo, esta comunicacin slo se hace para que la gente sepa algo de lo que est haciendo y con el objeto de aminorar resistencias, no porque se considere ciertamente, que los trabajadores tienen verdaderamente algo importante para aportar. El nfasis est en dar a la gente sentido de participacin, no en dejarla participar realmente en decisiones. 5.3.5. El estilo 9.9 En el ngulo superior derecho se encuentra el estilo 9.9. All una alta preocupacin por la produccin es acompaada de un alto inters por la gente. A diferencia de otros estilos gerenciales se parte de la base de que no existe necesariamente conflicto entre las metas de produccin de la empresa y las necesidades de la empresa bajo el enfoque 9.9 se logra una integracin efectiva de los trabajadores con la produccin lo cual es posible involucrndolos en la determinacin de las estrategias de trabajo. Las necesidades bsicas de la gente de pensar, de aplicar esfuerzo mental, de establecer buenas relaciones con sus compaeros de realizar una tarea bien hecha. Son aprovechadas para lograr objetivos organizacionales. A diferencia del enfoque S. El enfoque 9.9 est orientado a descubrir la mejor solucin para una situacin dada, no simplemente la solucin que indique la tradicin o la costumbre. Utilizando tanto las facultades mentales de la gente como sus habilidades de realizacin y ejecucin, se busca lograr l ms alto nivel posible de produccin. En este nivel slo se alcanza a travs de situaciones de trabajo que satisfacen las necesidades de superacin y desarrollo de los empleados, las motivaciones bsicas del individuo y al mismo tiempo los aspectos crticos de la organizacin estn representados por el sentido de cumplimiento de la tarea y el sentido de contribucin. Cuando el individuo contribuye y realiza una labor importante se satisfacen tanto sus necesidades individuales como los requerimientos de la organizacin. a) La gerencia El gerente en este caso an retiene la responsabilidad de planear y dirigir, pero m hacerlo utiliza los recursos y conocimientos de sus subordinados. Existe participacin real de los subalternos, para no darles sentido de la importancia, sino por que se considera que sus conocimientos son buenos y pueden contribuir a mejores decisiones. La idea general en el estilo 9.9 es crear condiciones de trabajo faciliten el que la gente entienda los problemas, se vea involucrada en los resulta- dos y en donde sus ideas impliquen verdaderas contribuciones. Cuando la gente puede pensar y puede influir en el resultado, no se resiste, se muestra complaciente. La

creencia de que la gente es capaz de dar lo mejor de s, en vez de buscar lo mejor para s, es central en esta orientacin. b) Direccin y control. Bajo la orientacin 9.9 direccin y control se logran permitiendo que los subordinados participen en el sealamiento de los objetivos de la organizacin y por consiguiente, los entiendan y acepten. Posteriormente ser solamente natural que traten de hacerlos cumplir, la presuposicin bsica es que si los individuos estn interesados en el resultado, no hay necesidad de direccin y control externos al individuo, ejercidos de la manera tradicional por un jefe que manda y espera que sus subalternos obedezcan. Una buena gerencia permitir un alto grado de auto direccin y auto-control. c) Errores y faltas Bajo el 9.9, cuando ocurre un error, tal circunstancia se convertir en una oportunidad para aprender algo. El jefe dir: Mala suerte. Pero lo que debemos hacer es estudiar el problema y aprender cmo hacer las cosas mejor. Cundo nos reunimos para discutir el caso? En primera instancia se supone que los errores se cometen por malos entendidos no por malas intenciones. Se desprende, entonces, que hay que aclararlos buscan- do las verdaderas causas y no slo los sntomas la persona culpable, como ocurre en 9.1. d) Comunicaciones Bajo esta orientacin el jefe no es visto como el individuo que controla. El subalterno se ve como un miembro que contribuye dentro de un sistema en el cual, todos se preocupan por cumplir con los objetivos de la empresa. El jefe es la clave en cuanto al flujo de informacin que viene de arriba. El subordinado es la clave en cuanto a la informacin que debe ser transmitida arriba y el punto de unin con niveles ms bajos. El jefe es visto como un consultor, consejero y ayudante, en cuanto a los asuntos de importancia y desde ese punto de vista es ms que un individuo con autoridad en el sentido 9.1 o un animador en el sentido 1.9 o mensajero en el sentido 1.1o por ltimo, un conciliador en el sentido 5.5. Se convierte en un verdadero recurso para todos los niveles, desempea labores de instructor ya todo momento est preocupado por el desarrollo de sus subalternos y por el desarrollo de su organizacin. e) Resolucin de conflictos Bajo 9.9 se considera que en algunos casos surgen conflictos debido a desacuerdos lgicos con relacin a la mejor manera de hacer las cosas. En este sentido parece prctico el considerar que los conflictos son inevitables. Sin embargo, el punto importante es pensar que stos pueden ser resueltos favorablemente. Es cierto que algunos conflictos pueden representar barreras para la obtencin de resultados, pero no es menos cierto que en otros, representan oportunidades para promover innovaciones, creatividad y desarrollo de nuevas

ideas. La clave est en cmo manejar los conflictos y aprovechar sus aspectos positivos. La orientacin 9.9 indica que los conflictos no se deben esconder, sino se deben enfrentar con valor y decisin. Deben sacarse a la luz, ponerse encima de la mesa y hacer esfuerzos por resolverlos, analizando sus causas ms que sus sntomas.

1.9 cuidadosa atencin a las necesidades de la gente. Le produccin es secundaria. Gran camaradera y armona. todos somos hermanos

1.9 trabajo y empleados involucrados en la empresa. Integracin de objetivos de la empresa

5.5 balance entre necesidades de la gente y objetivos sistema transaccional gerencia Tibia

1.1 mnimo esfuerzo para producir solo lo indispensable y proseguir en la organizacin. gerencia muerta

9.1las personas son instrumentos de la produccin se organiza el trabajo mas que las personas. producir o morir

Figura No. 17
Resumen gerencia ptima Una necesidad bsica de la gente es satisfecha en la teora 9.9. La necesidad de estar involucrado y comprometido en la realizacin de un trabajo productivo e importante. De esta manera las capacidades de pensar y desarrollar nuevas ideas son utilizadas. La orientacin 9.9 integra las necesidades de los individuos con los requerimientos de la organizacin y hace posible obtener una organizacin verdaderamente efectiva en condiciones de servir de mejor manera las necesidades de accionista, trabajadores, proveedores, clientes y de la sociedad en general.

5.4 TCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Consideramos el control en la empresa constructora como el Establecimiento de sistemas que permitan detectar errores, desviaciones, causas y soluciones, de una manera expedita y econmica. La planeacin, una vez realizada, proporciona una base para ejecutar el trabajo. Las diferentes actividades identificadas bajo la organizacin y la direccin, proporcionan los medios con los cuales el trabajo se puede llevar a cabo. El control comprende las actividades que realiza el administrador para asegurar que el trabajo ejecutado, encaja con lo que fue planeado. El control es un costo en s mismo, no es productivo en trminos de unidades finales, por tanto el control efectivo, ser el que menos cuente en tiempo, dinero y esfuerzo, pero que, sin embargo, proporcione una visibilidad adecuada en forma peridica. Por adecuada entendemos la mnima cantidad de datos necesarios, para informamos sobre la situacin actual, de los factores importantes que se estn midiendo, la periodicidad implica la disponibilidad de estos datos, a tiempo para tomar una accin correctiva. El menor costo significa que los datos se deben obtener de tal manera que produzcan la menor interrupcin posible de los esfuerzos productivos actuales de la empresa. Los elementos a controlar, sern en forma genrica: a) Recursos. b) Tiempo. e) Calidad. d) Cantidad. 5.4.1 CONTROL POR EXCEPCIN El control por excepcin es a nuestro juicio el camino ms apropiado y tal vez el nico aplicable a la empresa de edificacin. Este control, presupone una adecuada planeacin y una organizacin donde los mandos medios y de primera lnea resolvern las situaciones repetitivas normales, liberando al directivo de esos detalles y reservndolo para decisiones que requieran toda su capacidad y creatividad, dado que, cuando una circunstancia se presenta a niveles fuera de lo normal, sin duda sus causas son tambin trascendentes, por lo que despus de dictar la medida correctiva, deberemos profundizar en esas causas que posiblemente indiquen una oportunidad tambin fuera de lo normal. El control por excepcin cuando existe tiempo disponible, puede aplicarse a efectos que no hayan rebasado sus lmites de normalidad, con la ventaja de que esta revisin adicional podra prever y tal vez optimizar los parmetros de la fase operativa escogida.

Un efecto secundario, pero por ello no menos importante, es el control psicolgico, que sobre el personal produce este control. En el mbito conceptual el control por excepcin podra representarse grficamente en un escalar horizontal de tiempos a intervalos constantes y un vertical de pesos, unidades de produccin, porcentajes, etc., con lmites verticales segn su amplitud de variacin.

U N I D E S TIEMPO Figura No. 18

5.4.1.1 Seleccin de reas Es aceptable que todas las tareas que realiza una empresa son importantes, empero y de acuerdo con Pareto, debemos identificar la minora que define en mayor y ms directa medida los resultados de la empresa. Cuando algn directivo de una empresa edificadora nos plantea la conveniencia de controlar todos los integrantes de los conceptos presupustales de cada obra y disponer de esa informacin de manera semanal, nos basta para convencerlo de lo contrario, la siguiente factorizacin: 1 oficina central por 30 conceptos 30 controles 1 oficina de campo por 15 conceptos por 12 obras 180 controles 12 obras por 23 captulos por 10 conceptos promedio por captulo y cada concepto con 10 variables de materiales y mano de obra 27,600 controles 27,810 controles Para un tiempo de registro de 3 minutos por concepto (suponiendo computadora para su archivo, y aporte de datos en cada obra) = 1,390.50 horas + 40 horas semanales = 34.76 personas a tiempo completo.

Por lo tanto, sugerimos una primera agrupacin de conceptos y una posterior y rigurosa discriminacin de reas, para encontrar aquellas que sean las que definan la operacin de la empresa. 5.4.1.2 Medicin estadstica La medicin consistir en la asignacin de valores paramtricos, producto de la operacin de actuaciones pasadas, de otras empresas semejantes, para definir el rango de normalidad de los resultados. Todo intento de medicin genera un costo, por lo que habr de tomarse en cuenta que ciertas mediciones implican costos elevados, entre ellas estn las remotas, las generales, la de alta variabilidad y las tangibles, por tanto, las de bajo costo de medicin, sern las cercanas, las especficas, las medibles y las tangibles. Con el objetivo de metodizar su seleccin sugerimos al lector los siguientes criterios de seleccin: 1. el costo de la obtencin de los datos. 2. el valor potencial para la administracin del control de las operaciones y de la produccin de las ganancias. 3. el periodo de tiempo entre las observaciones. 4. la disponibilidad de la medida o el acceso al elemento que ha de ser medido. 5. la bondad estadstica de las medidas.

5.4.1.3 Proyeccin de parmetros los valores obtenidos en la etapa anterior debern proyectarse a las condiciones futuras en que espera desarrollarse la empresa. En esta etapa ser preciso imaginar, el entorno de circunstancias que enmarcaran la actividad por controlar, para poder fijar en forma adecuada los rangos de perturbaciones de cuidado y emergencias a trabes de las siguientes preguntas: 1. Qu variaciones especificara esta medida de control? 2. Qu variaciones significativas no pueden ser identificadas? 3. Cunto tiempo de ajuste se requiere para tomar una decisin correctiva? 4. Cunto tiempo y esfuerzo se rquieriran para aplicar este medicin de control? 5. Cul es el peligro del sobre control por parte del administrador? 6. Cmo puede minimizarse este sobre control? 7. Deja esta medida de control suficiente tiempo de ajuste? 8. Justifica este costo el valor de lo obtenido? 9. Hay disponible otro mtodo de medicin menos costoso?

5.4.1.4 Seguimiento Desdichadamente debemos aceptar el gran defecto de inconsistencia en nuestra actuacin como ejecutivos, cuando planeamos excelentes programas que iniciamos con gran mpetu, difcilmente continuamos y casi nunca terminamos. El control por excepcin, no quiere decir que excepcionalmente se realicen actividades de control, por lo contrario, significa una constante medicin de efectos, que fundamenten una excepcional investigacin de causas, donde la oportunidad debe anteponerse a la exactitud. Es comn, en el medio constructor, enterarse un ao despus y hasta la segunda decimal del importe de una prdida. Nosotros consideramos que el conocimiento de una desviacin en la operacin normal, aproximada y oportuna, nos permiti minimizar sus consecuencias. En otras palabras el CPE a travs de medicion5 aproximada A y constantes nos avisar de la "enfermedad" por acontecer, sin pensar en la "autopsia" que nos detallar sin lugar a dudas las causas de la muerte. 5.4.1.5 Evaluacin En esta etapa deber compararse el estn dar o meta con el resultado o evidencia separando las variables producidas por el azar para identificar la causa real de la variacin evitando las causas de variacin hacia la baja y reproduciendo las que produjeron los efectos hacia la lata. 5.4.1.6 Toma de acciones correctivas La toma de acciones correctivas es la forma de encauzar las circunstancias hacia los objetivos. Tomar una accin correctiva es y debe ser considerado como una actividad administrativa y una parte normal del trabajo del administrador. Existen tres clases de acciones correctivas: 1. Accin auto correctiva. Existen algunas tolerancias aceptables en la ejecucin, dentro de las cuales las desviaciones tienden a balancearse en un periodo de tiempo. 2. Accin operativa. Cuando se hace evidente la necesidad de una accin correctiva, la reaccin inmediata del administrador promedio es la de ejecutar l mismo hacer que alguien ejecute un trabajo operativo especfico. 3. Accin administrativa. La tercera accin correctiva requiere que el ad- ministrador revise el proceso administrativo que puede en ocasiones, ser la causa directa de la desviacin. La toma de accin correctiva es la ltima actividad del proceso de la administracin efectiva. Es el medio por el cual ajustamos nuestra ejecucin organizacional para asegurar la consecucin satisfactoria de nuestros objetivos. Para que sea efectiva, debe tener en cuenta las causas, as como los sntomas de las variaciones que se han identificado. Adems cuando sea posible,

debe ser utilizada como una experiencia positiva de aprendizaje por parte de los que estn involucrados y ofrecer la oportunidad de auto correccin, cuando sea prctica. 5.4.2 CONTROL POR OBJETIVOS El control por objetivos, es una filosofa para quien sabe claramente a dnde ir, y lo que realmente desea. El control debe ser reflejo de la organizacin que controla y como toda buena organizacin ha de irse adecuando a las circunstancias variables que atraviesa este tipo de empresas, los controles proyectados para cualquier organizacin, son defectuosos, si no son constantes y si no son flexibles. El mtodo que consideramos ptimo para lograrlo, es a travs de la fijacin y re- visin de objetivos especficos , alcanzables, medibles y diseados de comn acuerdo, para lo cual se harn necesarios los pasos siguientes:

5.4.2.1 Fijacin de objetivos La administracin por objetivos la podemos definir como: Un proceso por medio del cual el ejecutivo y el empleado dentro de una organizacin identifican sus metas comunes, definen cul es el rea ms importante de responsabilidad y cmo un solo hombre, obtienen resultados. La administracin moderna en general no es otra cosa que la continua mejora- miento del personal de la empresa y el control es, a su vez, la cuantificacin de ese mejoramientoEl control por objetivos es un instrumento que ser tan eficiente, como lo sea la persona que lo implante; por tanto, no podemos esperar milagros a travs de la aplicacin de este control, pero s estamos seguros, que debidamente implantado proporcionar ptimos resultados a la empresa que lo adopte. En principio y para su aplicacin, tenemos que considerar: a) Qu har el subordinado. b) Para qu periodo de tiempo. c) Cmo se valuar el desempeo. 5.4.2.2 Caractersticas de los objetivos 5.4.2.2.1 Objetivos especficos

Debemos recordar, que para que la administracin por objetivos, d resultados es necesario que en la empresa existan comunicaciones tanto formales, como informales, ptimas, que nuestros ejecutivos miren a las personas desde su punto de vista positivo. Si analizamos al personal desde este punto de vista, encontramos sus caractersticas ms fuertes y dnde realmente pueden ser ms eficientes y al tratarlos en forma congruente, mejorar notablemente nuestra comunicacin y ellos a su vez, respondern con una mejor comprensin de nuestras metas, el control por objetives es muy importante no olvidar las teoras de Maslow, cuales demostraron que el fin de un hombre no es el dinero, sino la superacin y ms an la autosuperacin. Esto debemos considerarlo en nuestro programa de administracin por objetivos, la cooperacin y el entusiasmo son elementos fundamentales. 5.4.2.2.2 Objetivos alcanzables Los objetivos deben ser alcanzables, si de antemano sabemos que el encargo es f imposible, slo provocaremos una frustracin en el empleado, el cual se podr formar un falso juicio de su eficiencia. 5.4.2.2.3 Objetivos medibles Debemos desterrar al encargo de los objetivos las palabras, es mejor, ms eficiente, con menos desperdicios, con mayor productividad, etc. Debemos de buscar parmetros medibles, debemos decir qu tan mejor y que tan ptimo, en otras palabras, fijar lmites tangibles a esos conceptos y as podremos decir: reducir el desperdicio del 10 al 8%, disminuir el ausentismo del 3 al 2%, reducir el tiempo de hechura de cheques de 6 a 4 horas por semana, etc., etc. 5.4.2.2.4 Objetivos de comn acuerdo A nuestro juicio, es importantsimo que la persona que recibe el encargo est plenamente convencida de ello, que no tenga ninguna reticencia al respecto, que pueda respondernos de los compromisos contrados, que est consciente que la meta es especfica, que es alcanzable, que va ha ser evaluada con posterioridad y que l est convencido de las mejoras que se obtendrn a travs de la misma, despus de esto y transcurrido un tiempo razonable estaremos en posicin de revisar objetivos. 5.4.3 REVISIN DE OBJETIVOS Falta revisin de objetivos debe ser peridica y debemos liberar el tiempo necesario para llevarla a cabo, una fijacin de objetivos sin la correspondiente revisin, no dar buenos resultados, recordando que las personas que lo fijaron deben ser los mismos que lo revisen. La entrevista de la evaluacin a tener circunstancias no agradables; algunos gerentes tmidos evitan la realizacin de las entrevistas de la valuacin: Es mudable que hasta cierto punto es penoso, el encontrar fallas en alguna persona; por lo tanto, sometemos a la consideracin de ustedes las recomendaciones para llevar a cabo una revisin de objetivos exitosa.

5.4.3.1 Reduccin de tensin En esta etapa es recomendable iniciar la entrevista en forma natural, cualquier esfuerzo para parecer demasiado amable o demasiado austero, provocar un incremento de tensin en el subordinado. 5.4.3.2 Evaluacin positiva Es muy conveniente iniciar el proceso de evaluacin de resultados a travs de los obtenidos, para provocar una mayor confianza, hacia las razones por las cuales algunos de ellos no lo fueron. 5.4.3.3 Evaluacin negativa En esta evaluacin deberemos buscar bsicamente causas no disculpas, es bastante comn que los resultados negativos se pretendan justificar a base de desconoc- miento del problema y en algunos casos de mentiras; por tanto, deberemos buscar primero las razones sobre el subordinado, pensar si tiene suficiente destreza bsica, si le falta o no motivacin o bien, si le falta experiencia. Tambin debemos investigar si los objetivos del ejecutivo, fueron claramente definidos, si los resultados exigidos estn dentro de su responsabilidad y si dio a stos la adecuada prioridad. 5.4.3.4 Determinacin de causas Finalmente debemos analizar las razones aleatorias al problema; es decir, la situacin que sea al problema mismo. As podremos definir si los problemas son tcnicos u operacionales, si son errores de organizacin, si existe o no una coordinacin adecuada, o si tal vez no est dentro de la esfera de nuestra responsabilidad. 5.4.3.5 Fijacin nuevos objetivos. Despus de haber encontrado las razones de una evaluacin negativa, deberemos proceder al balance de los logros obtenidos y no obtenidos, con el objeto de fijar nuevos objetivos, corrigiendo1 los errores anteriores, optimizando metas y brindando todo el apoyo necesario, para que stos se puedan llevar a cabo en - tiempo que fijemos la prxima revisin de objetivos. 5.4.4 PARMETROS PARA EDIFICACIN

Dado el nmero de componentes de una edificacin, el control total como mencionbamos anteriormente, sera a todas luces incosteable. Es deseable aplicar el control en el lugar donde se realiza el trabajo y hacerlo en base a la Ley de Pareto, para identificar las causas que producen los mximos resultados Algunos de los factores medibles que se utilizan en construccin, como parmetros son 1. Volumen anual de ventas. 2. Costo indirecto de operacin. 3. Costo indirecto de obra. 4. Rendimientos de mano de obra. 5. Rendimientos de materiales. 6. Rendimientos de equipo. . 7. Metros cuadrados construidos. 8. Metros cbicos de hormign colocado. 9. Toneladas de acero de refuerzo colocado. 10. Horas extras. 11. Horas mquina. 12. Rendimientos combustibles, etc., etc.

Esto se expresa generalmente en: 1. Nmeros: Metros cuadrados, metros cbicos, toneladas, etc. 2. Dinero: Pesos de erogacin terica, de erogacin real, pesos de venta, pesos de costo, etc. 3. Porcentajes: Indirectos operacin, indirectos de campo, desperdicios, etc. 4. Lapsos: Das, semanas, meses. 5. Puntos de control.. Inicios, pedidos, terminaciones parciales, terminaciones totales, etc. De ellos, analizaremos los que a nuestro juicio son los ms importantes. 5.4.5 EL COSTO INDIRECTO DE OPERACIN El costo indirecto de operacin representa el cargo que la estructura tcnico-administrativa de la oficina central de la empresa ocasiona sobre el costo de las obras realizadas en el lapso estudiado, bajo los 5 rubros enunciados en el sub captulo 2.500. 1. Gastos tcnicos y/o administrativos.

2. Alquileres y/o depreciaciones. 3. Obligaciones y seguros 4 Materiales de consumo 4. Materiales de consumo. 5. Capacitacin y promocin.

5.5 CONTROL CONTABLE

5.5.1 CONTROL CONTABLE (INDUCTIVO) Consideramos que la contabilidad en empresas de edificacin tenga como objetivo principal La informacin oportuna interna y externa de los movimientos economices de una empresa y como funciones principales, el registro y control de las mismas operaciones. Desafortunadamente la velocidad de rotacin de capital en la empresa edificad ora (que llega a sobrepasar hasta 50 veces su capital contable), la multiplicidad de mercancas, la dispersin geogrfica de las mismas, la imprecisin de su costo anual y el complicado y abundante registro de prestaciones y pagos impositivos de la obra de mano, a ms de la falta de comunicacin entre produccin y control, provocan que la contabilidad difcilmente est al da. En adelante mencionaremos las caractersticas del control contable tradicional para analizar sus grandes ventajas y las posibles desventajas.

5.5.1.1 Induccin El registro por partida doble desarrollado por Paccioli en el siglo XVI, tiene como caracterstica principal, ser un proceso inductivo de registro, que va de lo particular a lo en general en una secuencia cronolgica.

5.5.1.2 Veracidad La contabilidad slo puede registrar fenmenos econmicos ocurridos, los cuales debern estar apoyados en forma fehaciente por los documentos correspondientes. Esta caracterstica que otorga una gran confianza hacia los datos contables, tiene como limitante en la construccin. Que una gran mayora de los fenmenos econmicos tienen un largo proceso de integracin documental. Por otra parte no hemos encontrado ningn contador que pueda aceptar el valor de una estimacin en proceso (sin cantidades de obra, ni precios unitarios autorizados) como activo real aproximado.

Asimismo, con muchas dificultades hemos logrado convencer al contador que el dinero entregado al residente de la obra, es un gasto de obra y que a nuestro juicio no lo adeuda a la empresa, dado que dicho efectivo slo puede tener dos usos, se emple en la obra o fue robado por el tcnico. En el primer caso es costo de obra y en el segundo, dejando fuera las consecuencias legales, tambin es costo de obra. Por ello recomendamos, cargar la entrega a residencia directamente a la obra e cuestin, y cuando se reciba la comprobacin, distribuirla a las cuentas del catlogo general que sean afectadas y la suma de la comprobacin, registrarla en forma negativa en la cuenta de residencia para no incrementar el costo.

5.5.1.3. Exactitud El gran divorcio entre el profesional contable y el directivo, consideramos nace des de la formacin acadmica de cada uno de ellos. El director que comnmente es ingeniero, tiene una mentalidad formada en la aproximacin. En un elemento estructural nunca hemos colocado 2.623 varillas de 5/8", este concepto no es entendible y siempre aproximamos a 3 varillas. En el caso del contador cuya mentalidad tiene otra formacin, no puede ser vlido ni 2 ni 3 varillas, tendra que ser precisamente 2.623 y adems debera comprobarse por otro mtodo.

5.5.1.4 Falta de oportunidad En trminos generales, el balance es una fotografa del estado econmico de una empresa para un instante determinado, esta fotografa econmica, en muchas empresas, puede ser un fiel reflejo de dicho estado, ms an, cuando para tomarla, se suspenden totalmente las operaciones (Cerrado por Balance) Para la empresa constructora es prcticamente imposible el cierre de operaciones y desafortunadamente cuando por falta de trabajo esto ocurre, es cuando nos podemos dar cuenta, tardamente, que el monto supuesto de las utilidades, es real, mente una prdida. La falta de comunicacin entre planeacin-contabilidad y de produccin-contabilidad, es otro elemento que incrementa la falta de oportunidad de la informacin. La firma del nuevo contrato, las ampliaciones de los contratos anteriores, la cancelacin de algunos de ellos, la modificacin constante de estimaciones, anulacin de recibos, la modificacin de facturas, etc. Son elementos que generalmente son conocidos por la contabilidad, mucho tiempo despus de la ocurrencia. El tiempo necesario para la aprobacin de la factura que ampara el material ingresado a la obra, por causa de precios pactados y cantidades de material real-mente ingresado, etc. y el registro de cada operacin econmica (plizas de ingreso-egreso y diario), su correspondiente revisin, aprobacin, ocasionan un tiempo adicional para la disposicin de la informacin.

5.5.2 CONTROL COMPLEMENTARIO DEDUCTIVO De las caractersticas de la contabilidad tradicional en edificacin, analizadas anteriormente podemos considerar Como grandes ventajas, la veracidad y la exactitud que esta informacin proporciona. Como desventajas principales las de la falta de oportunidad y posibles errores por falta de informacin. Es nuestra intencin, desarrollar un sistema complementario que no substituya al contable, que tampoco provoque doble trabajo y donde la oportunidad (en sacrificio de la exactitud) sea su principal caracterstica. Para ello tomaremos nuestras bases de las teoras de control por excepcin C.P.E. y. del control por objetivos C.P. expuestos anteriormente para integrar nuestro Control complementario deductivo C.C.D. 5.5.2.1 Deduccin Si el sistema contable parte de lo particular a lo general, fuese deseable que el sistema complementario partiese en forma inversa, de 10 general a 10 particular y existiese un punto de encuentro donde ambos, sistemas se apoyaran.

5.5.2.2 Aproximacin Nuestro control complementario no podr ser exacto, al intervenir el activo y pasivo "probables", cuyos valores en muchos casos sern fijados en forma intuitiva, empero, creemos que una falta de liquidez de aproximadamente $ 1,000,000.00 provoca los mismos efectos que otra determinada exacta de $ 963,225.28.

5.5.2.3 Oportunidad La caracterstica principal del sistema complementario propuesto deber ser la oportunidad, dado que el movimiento cclico de erogacin y de ingreso en la empresa constructora, es semanal, nuestro sistema debe proporcionarnos la informacin semanal tambin sobre los fenmenos ocurridos en el lapso anterior.

5.5.2.4 Previsin Si bien es cierto que la historia de cualquier desarrollo es importante para tomar decisiones (cuando los fenmenos futuros renan las caractersticas de los histricos), es incuestionable que nuestro sistema complementario deber a ms de 10 anterior, fincar teoras a futuro, que nos permitan prever fenmenos y por tanto desafiar acciones que los anulen o los incrementen, segn el caso de ocurrencias no deseables o benficas.

5.5.2.5 Complementacin Finalmente, la ltima caracterstica deseable del sistema C.C.D. ser, conseguida la oportunidad y proyeccin de la informacin, un apoyo al sistema contable tradicional, en una constante retroalimentacin, incrementando la comunicacin entre los departamentos de planeacin y produccin con el de control. 5.5.3 CONTROL COMPLEMENTARIO POR OBRA

5.5.3.1 Caractersticas legales de los contratos El control complementario de las obras de edificacin, ser diferente segn la forma de contratacin de la misma, por tanto creemos conveniente definir primero los diferentes tipos de contratos usuales en la construccin. El contrato es el instrumento legal que reglamenta las relaciones entre los elementos que intervienen en la consecucin de un fin. Estas clusulas en construccin recomendamos tengan como mnimo aclarados los conceptos siguientes: a) Objeto del contrato. b) Importe del contrato. c) Forma de pago d) Tiempo de construccin. e) Reduccin de trabajos f) Aumento de trabajos. g) Contingencias imprevistas de fuerza mayor, h) Contingencias imprevistas en el contrato h) Relaciones con terceros. i) Garantas. j) Responsabilidades. k) Obligaciones. l) Sanciones. m) Arbitraje. Segn nuestros ordenamientos legales existen dos tipos de contratacin:

De prestacin de servicios profesionales Contrato De compromiso empresarial

De administracin

De precios unitarios De precio alzado

A continuacin, copiamos ala letra del cdigo civil para el distrito y territorios federales segn el decreto del 10 de septiembre de 1932 publicado en el diario oficial, las definiciones y reglamentacin de los contratos de prestaciones de servicios profesionales y de precio alzado haciendo notar que en el espritu este cdigo el precio alzado no presenta ninguna diferencia con el contrato de precios unitarios.

5.5.3.2 Prestacin de servicios profesionales Art. 2606. El que presta y el que recibe los servicios profesionales pueden fijar, de comn acuerdo, retribucin debida por ello Cuando se trate de profesionistas que estuvieren sindicalizados, se observarn las disposiciones relativas establecidas en el respectivo contrato colectivo de trabajo. Art. 2607. Cuando no hubiere habido convenio, los honorarios se regularn atendiendo juntamente a las costumbres del lugar, a la importancia de los trabajos prestados, a la del asunto o caso en que se prestaren, a las facultades pecuniarias de las que recibe el servicio y la reputacin profesional que tenga adquirida el que lo ha prestado. Si los servicios prestados estuvieren regulados por arancel, ste ser de norma para fijar el importe de los honorarios reclamados. Art. 2608. Los que sin tener el ttulo correspondiente ejerzan profesiones para cuyo ejercicio la ley exija ttulo, adems de incurrir en las penas respectivas, no tendrn derecho de cobrar retribucin por los servicios profesionales que hayan prestado. Art. 2609. En la prestacin de servicios profesionales pueden incluirse las expensas que hayan de hacerse en el negocio en que aquellos se presten. A falta de convenio sobre su reembolso, los anticipos sern pagados en los trminos del artculo siguiente, con el rdito legal, desde el da en que fueren hechos, sin perjuicio de la responsabilidad por daos y perjuicios cuando hubiere lugar a ella. Art. 2610. El pago de los honorarios y de las expensas, cuando las haya, se harn en el lugar de la residencia del que ha prestado los servicios profesionales, inmediatamente que preste

cada servicio, o al fin de todos, cuando se separe el profesor o haya concluido el negocio o trabajo que se le confi. Art. 2611. Si varias personas encomendaren un negocio, todas ellas sern solidariamente responsables de los honorarios del profesor y de los anticipos que hubieren hecho. Art. 2612. Cuando varios profesores en la misma ciencia presten su servicio en un negocio o asunto, podrn cobrar los servicios que individualmente haya prestado cada uno. Art. 2613. Los profesores tienen derecho de exigir sus honorarios, cualquiera que sea el xito del negocio o trabajo que se les encomiende, salvo convenio encontrarlo. Art. 2614. Siempre que un profesor no pueda continuar prestando su servicio deber avisar oportunamente a la persona que lo ocupe, quedando obligado a satisfacer los daos y perjuicios que se causen, cuando no diere este aviso con oportunidad. Respecto de los abogados, se observar adems lo dispuesto en el artculo 2589. Art. 2615 El que preste servicios profesionales slo es responsable, hacia las personas a quienes sirve, por negligencia, impericia o dolo, sin perjuicio de las personas que merezca en caso de delito. 5.5.3.3 Contrato de obras a precio alzado Art. 2616. El contrato de obras a precio alzado, cuando el empresario dirige la y pone los materiales, se sujetar a las reglas siguientes. Art. 2617. Todo el riesgo de la obra correr a cargo del empresario hasta l de la entrega, a no ser que hubiere morosidad de parte del dueo de la obra en recibirla o convenio expreso en contrario. Art. 2618 Siempre que el empresario se encargue por ajuste cerrado de la obra en Cosa inmueble cuyo valor sea de ms de cien pesos, se otorgar el contrato por escrito, incluyndose en l una descripcin pormenorizada, y en los casos que lo requieran, un plano, diseo o presupuesto. Art.2619. Si no hay plano, diseo o presupuesto para la ejecucin de la obra y surgen dificultades entre el empresario y el dueo, sern resueltas teniendo en cuenta la naturaleza de la obra, el precio de ella y la costumbre del lugar, oyndose el dictamen de peritos. Art.2620. El perito que forme el plano, diseo o presupuesto de una obra, y la eje- cute, no puede cobrar el plano, diseo o presupuesto fuera del honorario de la obra; mas si sta no se ha ejecutado por causa del dueo, podr cobrarlo, a no ser que al encargrselo se haya pactado que el dueo no lo paga si no le conviniera aceparlo.

Art. 2621. Cuando se haya invitado a varios peritos para hacer planos, diseos o presupuestos, con el objeto de escoger entre ellos el que parezca mejor, y los peritos han tenido conocimiento de esta circunstancia, ninguno puede cobrar honorarios, salvo convenio expreso. Art. 2622. En el caso del artculo anterior, podr el autor del plano, diseo o presupuesto aceptado cobrar su valor cuando la obra se ejecutare conforme a l por otra persona. Art. 2623. El autor de un plano, diseo o presupuesto que no hubiere sido aceptado, podr tambin cobrar su valor si la obra se ejecutare conforme a l por otra persona, aun cuando se hayan hecho modificaciones en los detalles. Art. 2624. Cuando al encargarse una obra no se ha fijado precio, se tendr por tal, 9 los contratantes no estuviesen de acuerdo despus, el que designen los aranceles, o a falta de ellos el que tasen peritos. Art. 2625. El precio de la obra se pagar al entregarse sta, salvo convenio en contrario. Art. 2626. El empresario que se encargue de ejecutar alguna obra por precio determinado, no tiene derecho de exigir despus ningn aumento, aunque lo haya tenido el precio de los materiales o el de los jornales. Art. 2627. Lo dispuesto en el artculo anterior se observar tambin cuando haya habido algn cambio o aumento en el plano o diseo, a no ser que sean autorizados por escrito por el dueo y con expresa designacin del precio. Art. 2628. Una vez pagado y recibido el precio, no hay lugar a reclamacin sobre l, a menos que al pagar o recibir las partes se halle reservado expresamente el de echo de reclamar. Art. 2629. El que se obliga a hacer una obra por ajuste cerrado, debe comenzar y concluir en los trminos designados en el contrato, y en caso contrario, en los que sean suficientes, a juicio de peritos. Art. 2630. El que se obligue a hacer una obra por piezas o por medida, puede exigir que el dueo la reciba en partes y se la pague en proporcin de las que reciba. Art. 2631. La parte pagada se presume aprobada y recibida por el dueo; pero no habr lugar a esa presuncin solamente porque el dueo haya hecho adelantos a buena cuenta del precio de la obra, si no se expresa que el pago se aplique a la parte ya entregada. Art. 2632. Lo dispuesto en los dos artculos anteriores no se observar cuando las piezas que se manden construir no puedan ser tiles, sino formando reunidas un todo.

Art. 2633. El empresario que se encargue de ejecutar alguna obra no puede hacerla ejecutar por otro, a menos que se haya pactado lo contrario, o el dueo lo consienta: en estos casos, la obra se har siempre bajo la responsabilidad del empresario. Art. 2634. Recibida y aprobada la obra por el que la encarg, el empresario es responsable de los defectos que despus aparezcan y que procedan de vicios en su construccin y hechura, mala calidad de los materiales empleados o vicios del suelo en que se fabric, a no ser que por disposicin expresa del dueo se hayan empleado. Art. 2634. Recibida y aprobada la obra por el que la encarg, el empresario es responsable de los defectos que despus aparezcan y que procedan de vicios en su construccin y hechura, mala calidad de los materiales empleados o vicios del suelo en que se fabric, a no ser que por disposicin expresa del dueo se hayan empleado materiales defectuosos, despus que el empresario le haya dado a conocer sus defectos, o que se haya edificado en terreno inapropiado elegido por el dueo a pesar de las observaciones del empresario. Art. 2635. El dueo de una obra ajustada por un precio fijo puede desistir de la empresa comenzada, con tal que indemnice al empresario de todos los gastos y trabajos y de la utilidad que pudiera haber sacado de la obra. Art. 2636. Cuando la obra fue ajustada' por peso o medida, sin designacin del nmero de piezas o de la medida total, el contrato puede resolverse por una y otra parte, concluidas que sean las partes designadas, pagndose la parte concluida. Art. 2637. Pagado el empresario de lo que le corresponde, segn los dos artculos anteriores, el dueo queda en libertad de continuar la obra, empleando a otras personas, aun cuando aqulla siga, conforme al mismo plano, diseo o presupueste. Art. 2638. Si el empresario muere antes de terminar la obra, podr rescindirse el contrato; pero el dueo indemnizar a los herederos de aquel del trabajo y gastos hechos. Art. 2639. La misma disposicin tendr lugar si el empresario no puede concluir la obra por alguna causa independiente de su voluntad. Art. 2640. Si muere el dueo de la obra, no se rescindir, el contrato, y sus heredemos ser responsable del cumplimiento para con el empresario. Art. 2641. Los que trabajen por cuenta del empresario o le suministren material para la obra, no tendrn accin contra el dueo de ella, sino hasta la cantidad que alcance el empresario.

Art. 2642. El empresario es responsable del trabajo ejecutado por las personas que ocupe en la obra. Art. 2543. Cuando se conviniere en que la obra deba hacerse a satisfaccin del propietario o de otra persona, se entiende reservada la aprobacin, a juicio de peritos Art. 2644. El constructor de cualquiera obra mueble tiene derecho de retenerla mientras no se le pague, y su crdito ser cubierto preferentemente con el precio de dicha obra. Art. 2645. Los empresarios constructores son responsables por la inobservancia de las disposiciones municipales o de polica y por todo dao que causen a los vecinos.

5.5.3.4 CARACTERSTICAS TCNICAS DE LOS CONTRATOS Los ordenamientos legales antes expuestos, inducen caractersticas tcnicas que segn nuestra experiencia, sugerimos tomar en cuenta para definir el vehculo legal ms conveniente para contratos: De administracin (servicio profesional) a) Especificaciones (pueden quedar indefinidas) b) Relacin de conceptos (pueden no existir), e) Cuantificaciones (pueden no existir) d) Anlisis de costos (pueden no existir) e) Determinacin de precio de venta (puede ser aproximado) 1) Determinacin de tiempo de construccin (puede ser aproximado) De precios unitarios (A precio alzado parcial) a) Especificaciones (Deben estar definidas del 60 al 90%) b) Relacin de conceptos ( deben consignarse los ms importantes) c) Cuantificaciones (deben ser aproximados del 60 al 90%) d) Anlisis de costos (son indispensables) e) Determinacin del precio unitario (puede ser aproximado) f) Determinacin del tiempo de construccin debe ser exacto. A precio alzado

a) Especificaciones (deben estar definidas a ms de un 90%) b) Relacin de conceptos (deben consignarse todos) e) Cuantificaciones (deben ser exactas) d) Anlisis de costos (son muy convenientes) e) Determinacin del precio unitario (debe ser exacto) f) Determinacin de tiempo de construccin (debe ser exacto)

5.5.3.5 CONTROL COMPLEMENTARIO DE INGRESOS Dadas las caractersticas legales y tcnicas de los contratos usuales en la edificacin, sus controles complementarios debern disearse de acuerdo a ellas, por tanto: 5.5.3.5.1 Ingresos por obras en administracin Estos ingresos son realmente cantidades recibidas provisionalmente para pagar por cuenta del cliente, compromisos sancionados por la constructora, as como sus honorarios por el servicio profesional que sta presta. Para ello, recomendamos que su control complementario sea llevado a cabo en el mismo recibo. Tomando en cuenta que la comprobacin al cliente estar integrada por documentacin a nombre del mismo, segn: 1. Facturas de materiales. 2. Recibos de servicios profesionales. 3. Facturas o recibos de subcontratos. 4. Listas de raya. 5. Pagos laborales. 6. Pagos fiscales. 7. Pagos municipales. 8. Recibos de honorarios. Por lo cual existirn 3 tipos fundamentales de recibos en las obras por administracin: a) Documentos por contrato. 1. Por anticipo 2. Por reembolso y honorarios

3. De liquidacin

5.5.3.5.2 Ingresos por obras a precios unitarios El control de ingresos de las obras por precios unitarios presenta condiciones especiales, dado que normalmente se realiza con proyectos incompletos, lo que ocasiona crecimientos sustanciales al presupuesto original. Por otra parte, en la Repblica Mexicana los contratos de obra pblica segn la legislacin vigente debe subastarse por el sistema de precios unitarios, lo que provoca en la empresa constructora mexicana que el volumen mayor de sus contratos sea de este tipo. En esencia el contrato de precios unitarios es un contrato a "precio alzado por parte partes de la obra (conceptos), por tanto la comprobacin al cliente ser por recibos (producto de estimaciones de conceptos ejecutados al precio pactado), donde normalmente se incluye en la determinacin del precio unitario el (I.S.I.M.) El control complementario recomendamos, llevarlo a cabo en los recibos y un estado de cuenta adicional, la documentacin comprobatoria, en este caso deber ser a nombre de la constructora. a) Documentos por contrato En este tipo de contratacin podrn existir para cada contrato: 1. Recibo de anticipo (en su caso). 2. Estimacin. 3. Recibo sobre estimacin. 4. Estimacin de liquidacin. 5. Acta de recepcin. 6. Recibo de retenido. b) Documentos por obra Acta de recepcin Documentos por obra Estado de cuenta obra

Dado que la mayora de los contratos para obra pblica son por precios unitarios y que segn la legislacin mexicana, algunos de stos pueden fideicometerse con el Banco Nacional de Obras y Servicios Pblicos, sometemos a la consideracin del lector una tabla de control (figura 40, donde puedan registrarse los contra, tos de obra privada y los de obra pblica, fideicometidos no.).

5.5.3.5.3 Ingresos por obras a precio alzado

Dado el carcter inamovible del costo de la obra en este sistema (salvo cambios de proyecto), su pago se acostumbra llevarlo a cabo a porcentajes peridicos del total, o bien, al fin de algunas etapas constructivas, en los dos casos previo calendario de pagos. El control complementario de ingresos, sugerimos llevarlo a cabo en cada recibo, siendo la documentacin comprobatoria a nombre de la constructora. a) Documentos por contrato. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Recibo de anticipo. Recibo a cuenta. Acta de recepcin. Recibo de liquidacin. Recibo de trabajos extras. Recibo de retenido.

5.5.4 CONTROL COMPLEMENTARIO EMPRESA En esta seccin consolidaremos el control complementario deductivo C.C.D. a travs de suponer a la empresa edificadora Como una red, figura 65, en la cul en un sentido inyectamos dinero (erogamos dinero), y en el otro recibimos dinero, producto de estimaciones, recibos, etc., (ingresamos dinero) y es indudable, que en el inicio de esta tubera hipottica, si lo que ingresa es mayor de lo que egresa, la empresa.

Egresos Ingresos Obra 1 Obra 2

OFICINA

Obra 3

Figura No. 19

5.5.4.1 Egresos por obra El control semanal de egresos por obra, consiste en el registro de las erogaciones que se realicen a cargo de la obra que se est ejecutando; as como tambin la anotacin del pasivo pendiente de cubrir a proveedores y subcontratistas. Para manejar esta forma, se sugiere: 1. Anotar el nmero de semana considerada, sus fechas de inicio y terminacin, as como tambin el nombre y nmero de la obra 2. Consignar las facturas de proveedores, segn su antigedad de presentacin indicando su importe inicial y su saldo actual. 3. Relacionar los saldos de los subcontratistas y en su caso la peticin de fondos (a lpiz) de los subcontratistas y la residencia de obra. 4. Turnar a aprobacin de la gerencia de planeacin para asignar valores de acuerdo con la antigedad de las facturas, y el avance de obras de los subcontratistas. 5. Mecanografiar cheques, cuidando de anotar (a tinta) el importe, el banco y el nmero de cheque. 6. Desglosar por el residente de la obra y segn el catlogo contable, el gasto en las siete ltimas columnas acumulando su importe para su pase posterior a la forma general ingresos-egresos de la empresa la recomendacin de que sea precisamente el residente de la obra en cuestin quien realice la suma fsica, tiene como objeto una primera depuracin en el destino correcto del cargo.

5.5.4.2 EGRESOS OFICINA CENTRAL

Para controlar las erogaciones de la estructura tcnico-administrativa de la oficina central, tambin se hace necesaria la forma de oficina central donde, al igual que en el control de egresos de una obra, se asientan los pasivos pendientes de cubrir, como son: mantenimiento

del mobiliario y equipo de oficina, mantenimiento de automviles, renta del despacho, sueldos y honorarios del personal que labora en la oficina central; es decir, todos los egresos de carcter general que no llevan un cargo especfico para una obra determinada. Tambin se deber obtener la suma respectiva y traspasarla al reporte semanal de ingresos y egresos, acumulando los egresos realizados por gastos generales de oficina central, que no afecten a obra determinada.

5.5.4.3 REPORTE SEMANAL DE INGRESOS-EGRESOS El control semanal de ingresos y egresos, figura 68, refleja el total de los movimientos hechos en cada una de las obras con sus ingresos y egresos, as como las erogaciones por oficina central que hayan afectado las disponibilidades del efectivo de la empresa. El reporte se divide en seis columnas que son: 1. Nmero de obra (nmero consecutivo de las obras en proceso) 2. Nombre (nombre de la obra o nombre del cliente) 3. Contrato (monto de obra contratada de acuerdo a presupuesto) 4. Acumulado (erogaciones efectuadas en el periodo semanal de la obra respectiva) 5. Entregado (importe recibido de cobros al cliente) 6. Observaciones. Cada rengln de obra se subdivide en tres, los cuales afectan a las tres ltimas columnas, stas son: Anterior: Importe de erogaciones acumuladas hasta la semana anterior. Actual: Importe de las erogaciones efectuadas en la presente semana. Suma: Importe de la acumulacin de la semana anterior y la actual, para que Posteriormente pase al siguiente reporte. En el rengln de suma, los totales se obtienen de las columnas afectadas en forma Horizontal. Finalmente, al calce del reporte de control semanal, se efectan los Movimientos totales a las disponibilidades efectivas de la empresa en el periodo Tratado, para lo cual contamos con cinco columnas: 1. Cuenta (nmero de cuenta bancaria) 2. Anterior (saldo inicial disponible en banco para solventar las erogaciones propuestas de antemano)

3. Retiros (importe total de los cheques girados) 4. Depsitos (importe de los ingresos recibidos y depositados en la cuenta respectiva durante el periodo afectado) 5. Saldo (importe final de disponibilidad, con la que cuenta la empresa para la siguiente semana) El ltimo rengln de suma, se afectar con la suma de todas las cuentas bancarias. De la empresa, con el fin de tener un panorama completo de las operaciones efectuadas.

5.5.4.4 EXTRAPOLACIN TRIMESTRAL INGRESOS EGRESOS Dadas las condiciones de probabilidad y nunca de certeza de ingresos en empresas constructoras, es recomendable balancear stos con los egresos cuya relativa certeza podra comprometer la liquidez de la misma. Esto, sugerimos llevarlo a cabo a travs del control trimestral ingresos-egresos, donde se hace un estimativo probable de los egresos de cada una de las obras que se estn ejecutando, dando prioridad a los pasivos documentados, as como el pago de la mano de obra. Despus del registro aproximado de los egresos, se procede a estimar la fecha en que se espera la entrada de los ingresos, de acuerdo con los programas de cobros presentados al cliente dentro del contrato y de los contra recibos pendientes de cobro, cuya suma algebraica nos permitir conocer el tipo de saldo, deudor o acreedor, que tendr la empresa para las prximas doce semanas. Esta extrapolacin trimestral podr llevarse a cabo, en forma optimista y pesimista, lo cual nos permitir ampliar ms los rangos de probabilidad de nuestra proyeccin y, por tanto, prever con antelacin los fenmenos no deseables y en su caso, su adecuada solucin.

5.5.4.5 BALANZA MENSUAL DE OBRAS El segundo modelo con el nombre de balance mensual adicional consiste en un vaciado mensual de los movimientos asentados en el reporte de control semanal y de la recaudacin de datos estimados de avance de obra fsico por el ingeniero residente de obra; finalmente se obtiene una estimacin de la utilidad bruta de la obra en ese mes, ayudando a prever una prdida futura. Las columnas que integran este reporte adicional son quince; las columnas de importes se dividen en dos grupos empleando dos signos claves, stas son: C: Informacin real proporcionada por el departamento de contabilidad R: Informacin proporcionada por el residente de la obra de un estimativo del avance de La construccin (revisado por la gerencia) Columnas:

C: 1. Nmero de obra C:2. Acumulado anterior mensual (de reporte de control semanal) C: 3. Erogado este mes (resumen mensual del reporte de control semanal) C: 4. Pasivo del mes (importe de facturas por compra de materiales para la obra respectiva y de los materiales solicitados que se encuentran en trnsito) C: 5. Acumulado del mes (suma de las columnas 2,3 y 4) C: 6. Cobrado anterior (importe acumulado de entradas en efectivo de la obra tratada, con base en el reporte de control semanal, abarcando el mes inmediato anterior) C: 7. Cobrado este mes (acumulado de los ingresos recibidos durante ese mes) C: 8. Estimaciones presentadas (importe de las estimaciones de avance de obra ya aprobadas por el cliente para su cobro) C: 9. Estimaciones por presentar (importe aproximado del avance de obra, para su presentacin al cliente) C: 10. Acumulado actual (suma de las columnas 6, 7,8 y 9) C: 11. Utilidad bruta anterior (importe aproximado de utilidad o prdida bruta obtenida en el mes anterior) C:12. Utilidad bruta actual (importe aproximado de utilidad o prdida del mes tratado) Todo sistema de control tiende al ideal de constancia absoluta, En muchas ocasiones la constancia absoluta es impracticable empero y por lo menos se trata de lograr que la accin de estos mtodos de control sea absolutamente permanente.

5.5.4.6 ARCHIVOS El control complementario deductivo requiere un apoyo importante del archivo,

por lo cual en adelante mencionaremos las carpetas que como mnimos son necesarias para apoyo al sistema. 1. Correspondencia general. Esta carpeta acumular, en forma cronolgica, la correspondencia general de la empresa que no tenga relacin directa con alguna obra determinada. 2. Egresos oficina central Este archivo corresponder a lo mencionado en el inciso.

5.5.4.6.1 Archivos por obra 1. Antecedentes obra. Este flder se genera cuando un anteproyecto empieza a tener seriedad (anteriormente archivado en correspondencia general), en este nuevo flder se debern engrapar todos los documentos relacionados con la obra en proyecto de realizacin. Cuando la obra se convierte en realidad, aparecern 7 nuevos archivos, los; cuales se alimentarn del primero y se irn incrementando a travs del desarrollo de la misma, asignando a cada una de las obras un nmero progresivo. 2. Correspondencia obra. Deber contener nicamente la-correspondencia relacionada directamente con la obra en cuestin. 3. Presupuestos y contratos de obra. Deber contener los presupuestos aprobados, los anlisis de costos que los generaron, la relacin de variables, tanto de materiales como de mano de obra, as como tambin copias debidamente firmadas de contratos y fianzas. 4. Estimaciones y recibos obra Deber contener copias de recibos y estimaciones cuidando que los recibos tengan en el ngulo inferior izquierdo el estado de cobros a la fecha y no olvidando tambin de anotar en la contratapa del flder los importes de las estimaciones y recibos presentados. Flujos de registro contable 281 5. Egresos de obra. Deber contener las proposiciones semanales de pagos, as como las erogaciones reales debidamente semanal incluyendo nmeros de cheques, segn lo mencionado en el inciso 5.710. 6. Subcontratistas y proveedores de obra. Deber contener los estados de cuentas de cada subcontratista, incluyendo presupuesto, fianza y contrato debidamente engrapado a cada estado. Asimismo, las facturas pendientes en proceso de pago, debidamente engrapadas a la copia del contra recibo correspondiente. 7. Documentos oficiales de obra. Deber contener todo documento oficial relacionado con dependencias gubernamentales como son: a) Permisos de construccin. b) Alineamiento de nmero oficial. c) Licencia de iniciacin de obra.

d) Contrato colectivo de trabajo. e) Registro de obra ante el Instituto Mexicano del Seguro Social. f) Avisos de subcontratacin de obra ante el Instituto Mexicano del Seguro Social. g) Licencia de terminacin de obra. h) Avisos de terminacin de obra ante el Instituto Mexicano del Seguro Social y otras dependencias oficiales.

Ingresos
ELABORACION DE RECIBOS DE ESTIMACIONES Y PREESTIMACIONES

COBRA

ENTREGA DE CHEQUES A OFICINA CENTRAL PARA DEPSITO

ELABORACION DE POLIZA DE INGRESOS

MAQUINA DE CONTABILIDAD

AUXILIARES

DIARIO GENERAL

MAYOR X X

REGISTRO SIMULTANEO

REGISTRO MENSUAL

X
Figura No. 20

BALANZA DE COMPROBACION

POLIZA DE EGRESOS

ELABORACION DE RECIBOS DE ESTIMACIONES Y PREESTIMACIONES

CODIFICACION Y CONTABILIDAD

AUXILIARES VARIOS

LIBRO AUXILIAR DE BANCOS

AUXILIARES BANCOS

ELABORACION DE POLIZA DE INGRESOS

MAQUINA DE CONTABILIDAD

DIARIO GENERAL

MAQUINA DE CONTABILIDAD Figura No. 21

5.6 FASES DE UNA AUDITORIA. 1. El auditor al ser contratado: elaborar un programa para aplicarlo en las reas a diagnosticar, considerando prioridades al criterio de quien lo contrat y tambin a nuestro criterio, ambos puntos sern autorizados antes de comenzar la revisin. 2. El auditor podr elaborar el programa de trabajo en etapas: considerando el levantamiento de informacin futura, y el recurso humano participante, en este proceso se derivan las actividades de las reas por auditar. 3. El auditor designar a un responsable: de reas por auditar (de propios auxiliares) cuidando que los empleados de la empresa en este punto participen en lo ms mnimo. 4. Preparar las entrevistas y cuestionario: adecuados a los puestos o reas departamentales por auditar, respetando el organigrama de la empresa, de preferencia se le aplicar a un jefe de departamento, supervisar a un empleado dejando un espacio al final para anotar las observaciones relevantes del entrevistado. En el cual se anotar: a) Qu hacen b) Cmo lo hace c) Cundo lo hace d) En qu periodo, y eventualidades e) Tiempo que dura en hacerlo Los puntos anteriores, verificando que lo marcado como hecho realmente se haya efectuado y cmo se hizo: bien o mal. Evitando tener que realizarlo nuevamente (Principio de Douglas), hacer bien algo, para no repetir la accin. 5. El auditor analizar el organigrama: de la organizacin, si lo encuentra obsoleto o no existe lo modificara o implantara uno adecuado a la naturaleza de la organizacin (vase organigramas existentes y presentar el propuesto por el auditor a la empresa) 6. Al auditar se observar la carga de trabajo: de cada rea Elaborando con posterioridad un anlisis de puestos, para evitar la sobrecarga de trabajo en determinado puesto que afectara seriamente el flujo de las actividades, siendo este anlisis en cuanto, a productividad, reportes, incidencias, calificaciones, nmero de servicio, cuantitativo o cualitativo en capacidad instalada al puesto, rea o departamento. 7. El auditor no podr ignorar las revisiones, de la STPS como condiciones de trabajo en el que sobresale:  La actitud del personal hacia el trabajo.  La capacitacin al mismo y la tcnica, en tiempo y forma.  El alcance de programas de capacitacin para el logro de metas y objetivos.

 Revisar que el capacitador se encuentre en el marco normativo, dando cumplimiento legal a las disposiciones de la STPS.  Analizar los papeles de trabajo de las revisiones de la STPS, Seguridad e Higiene, para que de igual forma consideren la existencia de equipos de evaluacin, programas de estiba y desestiba, capacitacin de uso de hidratantes, actividades deportivas, culturales, educativas, simulacros, detectores de humo, etc. 8. Acta Constitutiva: todo auditor de cualquier ndole que fuera deber analizar el acta constitutiva de la empresa, debido a que ah se manifiesta el objeto de la empresa, naturaleza, magnitud, socios, expansin, objetivo primordial, inicio y terminacin, los parmetros de actuacin del fundamento legal, compromiso con la sociedad, disposiciones, leyes que la regulan; en si, las actividades de la empresa que analizaremos. El auditor registrar los resultados: debidamente clasificados en una carpeta recopiladora, se anexar la informacin con claridad para que se analice posteriormente, adems de las copias que anexamos, el auditor tratar de tener formatos en blanco para su uso y de sus auxiliares. Los papeles de trabajo sern: 1. Diagrama de flujo operacional 2. Organigrama de la empresa. 3. Cuestionarios de la auditoria para aplicar. 4. Personal participante, listado, nombre, puesto. 5. Anlisis de flujo operacional. 6. Anlisis de puesto, tiempos y movimientos. 7. Muestreos departamentales. 8. Productividad de trabajo comparativos actual y anterior. 9. Tablas estadsticas. 10. Manuales, polticas, objetivos de la empresa. 11. Cronogramas, grficas de Gantt, ciclo de auditoria. 12. Relaciones actuales de puestos tipo. 13. Cuestionarios especiales por naturaleza, seguridad e higiene, con el trabajador. 14. Sistemas y procedimientos parea concentrado de resultados. 15. Cdulas de revisin departamental con observaciones y recomendaciones. 16. Formatos varios del informe, dictamen, OCR, seguimiento. 17. Acta constitutiva tambin es papel de trabajo. 18. Registro Federal de Contribuyentes (RFC), Secretaria de Hacienda y Crdito Publico (SHCP), domicilio, ciudad, nombre, persona moral y/o fsica. 19. Registro patronal IMSS, clase y RT, ltimo pago de SUA. 20. Nmero de expediente Infonavit, ltimo pago de AFORE. 21. Copia del documento que indique a cul cmara pertenece. 22. Capital social. 23. Rama a la que pertenece y tipo de establecimiento. 24. Nombre y registro ante el sindicato y domicilio.

25. Nmero de trabajadores, sindicato, confianza, asegurados y sindicato asegurado. Nmero de mujeres embarazadas. 26. Contrato individual de un trabajador, contrato colectivo del sindicato. 27. Ultima nmina con deducciones y prestaciones especiales. 28. Control maestro de todos los trabajadores que incluya vacaciones, aguinaldo, RFC, por puesto o por departamento, antigedad. El auditor tendr los resultados de varios auxiliares, departamentos, reas analizadas o expedientes a revisar, OCR. Relevantes por comentarios de entrevistas, aqu comenzar a recopilar todo en ello en varios flder y/o disquete con la informacin relevante a su propio criterio, de ah extraer los resultados u observaciones pertinentes de la investigacin integrando un anexo para cada uno, donde se apoyar para emitir la OCR definitiva. Carpetas de resultados preliminares: es importante que el auditor muestre anexos y comparativos de stos ya que impulsar la credibilidad del empresario, el anexo pueden ser fotocopias, grficas, informes, memoranda, cartas, circulares, listas, reportes, recibos, facturas, instructivos, manuales, copias, etc. El auditor explicar los problemas, sus consecuencias el origen y sus posibles soluciones, el rea de localizacin y mencionara a los responsables directos e indirectos. Hoja de evaluacin: toda evaluacin requiere un fundamento lgico y cientfico que con base en observaciones y documentos encontrados anormales, segn las funciones del rea auditada, de aqu surgen los finales decisivos que el auditor tomar para su informe definitivo. Informe y OCR: se describir: a) Claro y preciso desde el principio de la auditoria. b) De los aspectos ms importantes a los de menor relevancia; este ltimo no quiere decir que no le pongamos el mismo inters. c) Los aspectos y caractersticas del rea revisada, como el monitor que tiene la computadora, escritorio, en la pared, hasta el ms mnimo detalle, etc. d) La importancia de la participacin de la gente para recopilar la informacin y si algunos de stos son responsables, directos o indirectos del problema o del motivo de la revisin. e) Los comentarios del auditor como interaccin con los dems puestos, motivacin y participacin de todos los miembros de la empresa. f) Los anexos que se recopilaron que para el empresario son comunes y para el estudio practicado son consecuencia de una mala administracin, estas pruebas documentadas nos ayudaran a dar con la OCR; en stas haremos hincapi dndoles seguimiento para el logro de mayores resultados y optimizacin de recursos en general. g) Tratar de hacer este documento avalado por los jefes de los departamentos, supervisores o responsables que nos hayan proporcionado la informacin. h) La referencia de algunos puntos se explicar en grficas, anexos, etc.

5.6.1 Documentacin y procedimientos que debemos conocer para aplicar la auditoria administrativa. Alta gerencia con deficiente toma de decisiones: I a) Contrato de servicio. b) Recibo de honorarios. c) Convenio por iguala. II a) Programa de auditoria. b) Grfica de Gantt. c) Ciclo de auditoria. III IV a) b) c) d) V VI VII a) Condiciones de trabajo b) Seguridad e higiene VIII IX X XI XII a) Informe final. b) Dictamen. c) OCR (observacin y cartas de recomendaciones) 5.6.2. Programa de auditoria Acta constitutiva. Papeles de trabajo. Carpetas de resultados. Hoja de evaluacin. Cuestionarios. Entrevistas generales. Cuestionarios a la direccin por reas administrativas Cuestionario general. Organigrama. Anlisis de puestos. Lista de personal de apoyo.

DOCE PASOS: 1. Trabajos preliminares. 2. Contratacin de los servicios profesionales. 3. Informacin general de la empresa. 4. Fuentes de informacin. 5. Personal que se emplear. 6. Facilidades que proporcionar la empresa. 7. Secuencia de al auditoria. 8. Formulacin de cuestionarios. 9. Entrevistas. 10. Tcnicas. 11. Informe de la auditoria. 12. Plan de reorganizacin.

Trabajos preliminares

Entrevistas Platicas telefnicas Correspondencia Lista de puntos a definir Propsito de la auditoria

Contratacin de los servicios profesionales

Tipo de auditoria Honorarios Tiempo de auditoria Condiciones y limitaciones facilidades

Informe general de la empresa

Caractersticas jurdicas Caractersticas de operacin Caractersticas de la organizacin Funcionarios principales Diagramas de organizacin Manuales de organizacin Reglamento

Fuentes de informacin

Formas de papeleras Archivos Lugares de trabajo Personal que se entrevistar Otros registros Externa

Personal que se empleara

Auxiliares Analistas Supervisores Especialistas otros

Facilidades que proporcionara la empresa

Personal Local Instrumentos Equipo Discusin de problemas

Secuencia de la auditoria

Funciones Departamentos Secciones puestos

Formulacin de cuestionarios

De aspectos administrativos De aspectos tcnicos Seccionales otros

entrevistas

Director general Gerentes Supervisores Otros

Tcnicas

Tipos de diagramas Tcnicas matemticas Tcnicas de ing. Industrial otras

Informe de la auditoria

Consejo de administracin Direccin general Agentes Supervisores otros Diagramas Manual de organizacin Equipo Personal Fecha de iniciacin tiempo

Plan de reorganizacin

5.6.3 Programa de grficos

Estas son:

Se utilizan para:

Pueden ser cronogramas Diagramas de flujo Graficas de pastel

Y se presentan: 1. Puede ser Grfica de Gantt 2. La conjugacin de una actividad con el uso de simbologa. 3. En crculo, trazado en diferentes proporciones. 4. Son usuales y comunes para reas productivas, 5. El auditor hace comparaciones a travs de resultados por determinados periodos.

CAPITULO 6 PROCESO DE MEJORA CONTINUA

CAPITULO 6 PROCESO DE MEJORA CONTINUA

6.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIN La mejor manera de aumentar la eficiencia, efectividad y flexibilidad de los procesos es adoptar una metodologa bien organizada y aplicarla de forma continuada durante un largo perodo de tiempo. Cualquiera de los mtodos que aparecen en la Tabla podra utilizarse para tal fin. Naturalmente, cada mtodo tiene sus ventajas e inconvenientes. Hay que ir con cuidado y asegurarse de que el mtodo seleccionado cuente con el respaldo de toda la direccin de la empresa y que adems, vaya acompaado de los correspondientes programas de formacin a los empleados. Por lo general, el mtodo adoptado es considerablemente menos importante que la necesidad de formar a los empleados, para aplicarlo consistentemente durante un largo perodo de tiempo.

Cada uno de los mtodos que aparecen en la Tabla, trata el tema de mejora de procesos desde un punto de vista diferente. Sin embargo, lo que los mtodos tienen en comn es el objetivo de ayudar a los directivos a conseguir los resultados siguientes:  Maximizar el uso de los activos de la organizacin ( capital, maquinaria, tecnologa y recursos humanos):  Mejorar la respuesta al consumidor.  Ajustar las aptitudes de las personas con las tareas que se deban desempear.  Aumentar la adaptabilidad a los cambios en el entorno empresarial -Adaptar los sistemas de informacin al proceso que se est respaldando.  Reducir costos  Proveer de una ventaja competitiva a la organizacin. a despilfarras debidos a las siguientes causas* Minimizar o eliminar los

 Sobreproduccin (inventario, cargas en concepto de inters, gastos generales y papeleo)

PROPUESTA

OBJETIVO

INSTRUMENTOS / MTODOS

Sistemas de costos ABC

Recortar el costo en la actividad

Costo determinado a partir del proceso / anlisis del valor aadido.

Anlisis del valor del proceso Racionalizar un nico proceso Anlisis del valor de cada una de / reducir costo y tiempo las fases del proceso

Mejora del Proceso empresarial

Mejorar continuamente uno o todos los procesos en Clasificacin de las tasas del trminos de costo, tiempo y proceso Calidad.

Reduccin del tiempo del ciclo Ingeniera de la informacin

Reducir el tiempo requerido para completar un proceso

Anlisis de las fases del proceso

Desarrollar un sistema en torno Descripcin de los procesos a las lneas del proceso actuales y futuros

Innovacin del proceso 1 empresarial

Utilizar palancas de cambio para mejorar radicalmente los procesos clave.

Cambio de palancas, visin del futuro

 Tiempo de espera ( colas, retrasos y decisiones)  Transporte (manipulacin y comunicacin)  Procesamiento de los deshechos ( scrap, basura y desperdicios)  Inventario ( exceso de existencias y obsolescencia)  Movimientos (desplazarse para ir a buscar herramientas o informacin, recoger herramientas y localizar informacin)  Defectos de los productos (repeticin del trabajo mal hecho e inspeccin) 6.2 FILOSOFAS Y VALORES PERSONALES DE LA EMPRESA Cuando una empresa define su razn de existir; hace la pregunta Para qu estemos en el negocio Pudiera incluir una definicin de productos y servicios que proporciona la organizacin, las tecnologas usadas para dar estos productos y servicios, los tipos de mercado, las necesidades importantes de los clientes y una aptitud distintiva -los conocimientos que separan a la empresa de las dems La misin de una empresa es la que gua el desarrollo de las estrategias hechas por los distintos grupos dentro de la misma. Establece el contexto en el cual se toman las decisiones operativas cotidianas y traza limites en las opciones estratgicas disponibles. Adems, reglamenta el intercambio entre diversas medidas de desempeo y metas a corto y largo plazo. Finalmente, puede alentar a los empelados a que enfoquen sus esfuerzos hacia el propsito general de la organizacin. La visin es la que describe a dnde se dirige la organizacin y qu pretende ser; es una declaracin de un futuro que no ocurrira por s solo. Da las caractersticas fundamentales que dan forma a la estrategia de la organizacin. Debe estar vinculada con las necesidades de los clientes y comunicar una estrategia general para la consecucin de la misin.

Una visin debe ser congruente con la cultura y valores de la organizacin. Los valores, es decir los principios guas abren el camino a dicha visin al definir actitudes y polticas para todos los empleados, reforzadas a travs de un comportamiento consciente y subconsciente a todos los niveles de la organizacin. Los valores son la diversidad (respetar diferencias individuales), integridad (hacer lo que decimos), honestidad (hablar abiertamente y trabajar duro para comprender y resolver los problemas), trabajo en equipo (trabajar en las necesidades reales del cliente), responsabilidad (total compromiso con el cumplimiento de las expectativas) y equilibrio (respetar decisiones individuales para alcanzar un equilibrio profesional y personal ce la vida)

La misin, visin y principios guas sirven de cimientos de la planeacin. La gerencia superior y otros lderes, deben articularlos. Tambin tienen que transmitirse, practicarse y reforzarse a travs de acciones simblicas y reales, antes que se conviertan en reales para los empleados y el personal, grupos y organizaciones en el entorno externo que hacen negocios con la empresa. Como siguiente paso en el proceso, una empresa evala la brecha existente entre el lugar donde est ahora y aquel en que desea estar, segn ha quedado definido en su visin. Utilizando esta evaluacin, una organizacin desarrolla metas, estrategias y objetivos, que le permitirn cerrar esta brecha. Las metas son enunciados generales, que establecen la direccin que la organizacin debe tomar al realizar su misin y al cerrar esa brecha entre dnde est y dnde desea estar. Las estrategias son acciones clave hacia la consecucin de metas. Para medir el desempeo de una organizacin en la consecucin de sus objetivos, estrategias y, por ltimo, su visin, es necesario utilizar unidades de medicin. El desarrollo de la estrategia necesita tomar en consideracin las necesidades y expectativas del cliente y del mercado; el entorno de la competencia; los riesgos financieros, de los mercados, tecnolgicos y de la sociedad; la capacidad de la empresa, como recursos humanos, tecnologa y procesos del negocio; y la capacidad de proveedores y/o asociados. Esta informacin por lo general se rene y mantiene como informacin en los procesos de planeacin

6.3 CICLO DE MEJORA CONTINUA Un elemento esencial a la hora de analizar un proceso empresarial es una tcnica llamada anlisis del valor aadido (VAA) El anlisis del valor aadido es un examen detallado de cada fase de un proceso, para determinar si contribuye a las necesidades o requisitos de los grupos de inters de la empresa. El objetivo del VAA es optimizar los pasos que aportan valor aadido y minimizar o eliminar los que no aportan ninguno. El anlisis del valor aadido de los pasos de los que se componen los procesos es un concepto fundamental en la mayora de los mtodos de mejora de procesos.

Las tcnicas de VAA, cuando se combinan adecuadamente con una metodologa de procesos esquemtica, constituyen un conjunto de instrumentos efectivos para lograr el objetivo mencionado anteriormente. El hecho es que el proceso de VAA que aqu se describe es un componente fundamental, incluso, con distintos orgenes, de los siguientes mtodos: sistema de costos ABC, anlisis del valor del proceso, proceso de mejora continua y reduccin del tiempo de ciclo. 6.3.1 Ingeniera de la informacin (IE) La ingeniera de la informacin (IE) es una de las tcnicas ms utilizadas para analizar las distintas dimensiones de los procesos empresariales. Estas dimensiones incluyen los datos, relaciones de las entidades y el flujo de datos. La IE utiliza procesos especficos y modelos de datos para averiguar la manera de mejorar los procesos de informacin. El principal objetivo de la IE consiste en racionalizar un proceso mejorando el flujo de datos y controlan- do las conexiones entre las organizaciones. Lamentablemente, a la tcnica de la IE no le conciernen especialmente si el proceso se est desarrollando de la mejor manera posible o no, o de s es necesario. 6.4 SISTEMATIZACIN PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMA. La reingeniera del proceso empresarial (BPR) sugiere que la mejor manera de conseguir procesos tiles es hacer borrn y cuenta nueva y efectuar un cambio Radical sin preocuparse de cmo se estn haciendo las cosas. El cambio radical, sin embargo, sugiere una curva de aprendizaje angulosa acompaada de un compromiso significativo de tiempo y dinero. A menudo, el camino elegido no siempre conduce hacia la mejor solucin del problema. De todas formas, cuando se realiza un anlisis de la modificacin del proceso empresarial, se suelen identificar mejoras a corto plazo que se pueden conseguir de forma relativamente simple y fcil. Estos pequeos cambios se pueden realizar sin duda alguna tanto antes como despus de efectuar el cambio radical. Por lo tanto, el VAA puede jugar un papel importante al permitir que un equipo consiga pequeas reducciones en el tiempo de ciclo y variaciones en los beneficios antes de que la solucin derivada de la modificacin del proceso empresarial BPR produzca sus efectos, y despus de que el equipo haya alcanzado el siguiente estadio de aprendizaje. El cambio radical sugiere una curva de aprendizaje angulosa acompaada de un compromiso significativo de tiempo y dinero.

El VAA puede jugar un papel importante al permitir que un equipo consiga pequeas reducciones en el tiempo de ciclo y variaciones en los beneficios. Desde la publicacin del libro, han ido surgiendo una serie de tendencias novedosas que proponen el tratamiento efectivo de los problemas asociados al diseo ya la gestin de los procesos empresariales. De hecho, el nmero de nuevas metodologas aparecidas en el mercado ha aumentado de forma exponencial en los ltimos tres aos. Simplemente darse una vuelta por la seccin de economa y empresa de una buena librera y ver el nmero de libros que profesan mtodos nuevos y con resultados positivos para la implementacin de la ingeniera de procesos empresariales, reduccin del tiempo de ciclo, gestin de calidad total, o proceso de mejora continua. El problema de estas soluciones instantneas es que tienden a polarizar los departamentos funcionales ms de lo que ya lo est. Este tipo de polarizacin suele provocar desacuerdos en cuanto a quin dispone de la mejor metodologa o tcnica para resolver los problemas de la organizacin, perpetuando el sndrome de no inventado aqu Adems, cuando surge una novedad, suele distraer la atencin de la direccin de la estrategia empresarial correcta. Por ejemplo, si todas las organizaciones pudieran desempear las misas tareas tan rpida y fcilmente como sus competidores, sin duda alguna lo haran. Al fin y al cabo, nadie conseguira realmente una compensacin o resultado excepcional a partir de sus esfuerzos. Sera como un producto con un esquema piramidal, en el que slo ganaran los primeros implementadotes. Es el momento oportuno para que los directivos tomen el control de sus procesos adoptando enrgicamente mtodos y tcnicas de gestin de procesos. La nocin de gestin de procesos se basa en la premisa de que bajo toda actividad empresarial se encuentran una serie de conceptos genricos. 6.4.1 Las soluciones instantneas tienden a polarizar los departamentos funcionales Esta serie de conceptos, que colectivamente se conocen como entorno del procese, constituyen los fundamentos de las metodologas de modificacin de los procesos empresariales (BPR) y de las de mejora de los procesos empresariales. Un entorno del proceso favorable se consigue creando una cultura que haga de la gestin de procesos una parte importante de los valores y principios de todos los miembros de una organizacin. La nocin se refuerza y enfatiza mediante la aplicacin consistente de una metodologa estndar que ayude ala direccin a cumplir los siguientes objetivos:

 Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la o empresa.  Conseguir que todos los miembros de la organizacin se concentren en o  los procesos adecuados.  Mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se realice mejor, de una forma ms rpida y ms econmica. La ltima novedad tiende a distraer la atencin de la direccin de la estrategia empresarial correcta. Haciendo que el trabajo de cada uno responda a los objetivos estratgicos, se puede conseguir una mejor comprensin de los procesos empresariales ms importantes. Estos procesos se pueden mejorar perfeccionando los grficos, la documentacin y los mtodos de anlisis. Adems, la direccin puede asegurar que se estn aplicando los procesos adecuados y que adems funcionan bien nombrando aun responsable de cada proceso que pueda hacer que los procesos sean visibles.

6.5 PROCESO DE MEJORA CONTINUA EN LA ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA, EN EL PERSONAL Y EN OBRAS En la mayora de los mtodos para la mejora de procesos, la elaboracin de un diagrama que represente esquemticamente la situacin tal como es en estos momentos (en ingls conocido como diagrama as-is) es un prerrequisito fundamental para analizar un proceso. Esta tarea se puede simplificar considerablemente utilizando una tcnica basada en una estructura de frases sencillas para etiquetar cada una de las etapas del diagrama. La tcnica se conoce como paradigma recurso-accin-objeto (TM) En la etapa 5 de la tabla, se muestra un ejemplo de la misma: fabricacin (recurso) produce (accin) producto estndar (objeto) El color blanco indica que la etapa aporta valor aadido. Cuando un equipo de proyectos elabora el diagrama as-is, algunas acciones; o expresiones casi siempre indican la existencia de trabajo que no aporta valor aadido. Por ejemplo, la tarea contabilidad (recurso) revisa (accin) pedido de un cliente (objeto), etapa 3 en la tabla, se representa mediante una superficie tramada para indicar que es una fase que no aporta valor.

CAPITULO 7 CONCLUSIN Debe ponerse de relieve, que la divisin del trabajo, en el sentido de especializacin ocupacional, es un principio econmico y no de administracin. En otras palabras se ha encontrado ventajoso especializar el trabajo, pues de esta manera la gente aprende con mayor rapidez y se desempea ms eficientemente. Esto ha llevado en ocasiones a la superrealizacin con la consiguiente prdida de motivacin y satisfaccin por el trabajo. La ampliacin del trabajo puede con frecuencia ser un enfoque altamente deseable. Por tanto el organizador debe tener presente estas y otras circunstancias, junto con las de carcter econmico para cumplir su tarea bsica que es la creacin de una estructura de funciones que permita que los individuos contribuyan a los fines de la empresa. En conclusin, el principio de la divisin del trabajo, desde el punto de vista de la organizacin administrativa, significa que la estructura ser ms eficiente y efectiva en la medida que: refleje las actividades que desde el punto de vista econmico debe realizar la empresa para obtener sus propsitos; facilite la coordinacin de todas estas actividades y cree un sistema de cargos interrelacionados que se ajuste a las capacidades y motivaciones de las personas que ha de ocuparlos. El estudiante de la carrera de ingeniera civil salga con conocimientos y actitudes para proponer o crear su propia empresa constructora en los alcances y conocimientos que se adquieren en el transcurso de sus estudios. El contenido del trabajo esta estructurado de manera sencilla y coherente para un mejor entendimiento, con el objetivo de que el estudiante tenga sus propias conclusiones, y que pueda enriquecer ms su acervo de conocimiento del rea de la administracin de su propia empresa. El presente libro permite al alumno adecuar los conceptos de la administracin al mbito empresarial constructivo, ya que en la actualidad no existen bibliografas que nos adentren a la manera ideal de administrar una empresa constructora. Por lo cual se concluye que se utilice el presente trabajo como libro de texto de la materia de administracin de empresas constructoras.

BIBLIOGRAFA

1. Surez Salazar, Carlos. ADMINISTRACIN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS Editorial LIMUSA. Mxico, D.F.

2. James R. Evans / William Lindsay. ADMINISTRACIN Y CONTROL DE CALIDAD Thompson Editores. Mxico, D.F. 4o Edicin