Con|erencios Moqis|roIes Lo|e|iI Ier 2010

GL81|ON L81kA1LG|CA DL lA
AUD|1Ok|A DL CAl|DAD
LN lA |NDU81k|A 1LX1|l - CONILCC|ONL8"
UFP 60NFE66|0NE8
1
Con|erencio:
GL81|ON L81kA1LG|CA DL lA AUD|1Ok|A
DL CAl|DAD LN lA |NDU81k|A
1LX1|l - CONILCC|ONL8
Losi|or:
lo. 1os loloclos Coovorclo
Lmreso:
8orvlclo Nocloool uo Aulostrolooto uo Jrobo|o loucstrlol
8LNA1| UII CONILCC|ONL8
Con|erencios Moqis|roIes Lo|e|iI Ier 2010
UFP 60NFE66|0NE8
2
Con|erencios Moqis|roIes Lo|e|iI Ier 2010
UFP 60NFE66|0NE8
Las empresas estan comenzando a
darse cuenta de la importancia de
saber qu es lo que saben" y de
hacer el mejor uso de este
conocimiento.
3
El conocimiento esta siendo reconocido
como el activo mas importante de la
empresa, como el nico recurso
econmico significativo y por lo tanto
se estan haciendo esfuerzos por
definir cmo adquirirlo, representarlo,
retenerlo y administrarlo.
Con|erencios Moqis|roIes Lo|e|iI Ier 2010
UFP 60NFE66|0NE8
4
LI ensomien|o es|ro|qico de Io
Audi|orio de CoIidod
Visin
(Situacin deseada)
isin
(Situacin actual)
Objetivos
C/P
Objetivos
L/P
Estrategias
Polticas
Objetivos
M/P
5
LI ensomien|o es|ro|qico emresorioI
Resumiendo
La evolucin de las civilizaciones es
consecuencia del pensamiento estratgico.
La competencia en los negocios tiene sus
origenes en el aspecto estratgico del ser
humano.

LI ensomien|o es|ro|qico de CoIidod

Desarrollo del Talento Humano
Todo factor que contribuye al proceso de
generacin de valor de la empresa y que
esta, en mayor o menor medida, bajo su
control.

#occrsos |strotlcos
%alento
Humano
Financieros
ateriales %Fcnicos

LI ArboI deI VoIor en Io Orqonizocin

VaIor TotaI
CapitaI Financiero CapitaI InteIectuaI
CapitaI Humano CapitaI EstructuraI
Competencias Conductas Organizacin TecnoIoga
Foos et al. (1997)
|l Coltol ucooo
Conjunto de recursos intangibles que poseen
los miembros de la organizacin y que
contribuyen a la generacin de valor en la
empresa.
Conjunto de recursos intangibles que poseen
los miembros de la organizacin y que
contribuyen a la generacin de valor en la
empresa.
ontis et al.
(1999)
10
LvoIucin deI Coi|oI Humono
Capital Humano en
Formacin
Personal seleccionado
que esta en proceso de
convertirse en Capital
Humano Estratgico.
Capital Humano
Estratgico
Los directivos,
ejecutivos y tcnicos
que sostienen el xito
actual y futuro de la
empresa.
11
Resum|endo
El activo mas valioso de la
organizacin es su Capital Humano.
El Capital Humano debe gestionarse
con un enfoque estratgico.
12
Los trabajadores de hoy son el capital.
Lo que diferencia a las companias de xito
es la productividad de su capital.
Los trabajadores de hoy son el capital.
Lo que diferencia a las companias de xito
es la productividad de su capital.
Peter Drucker
13
Dimensiones de Io Come|i|ividod
VProductividad: hacer lo mismo con menos.
V!nnovacin: hacerlo de manera diferente.
VEstrategia: hacerlo con visin de largo plazo.
14
CuI es Io |uen|e de Come|i|ividod?
LI Coi|oI Humono LI Coi|oI Humono
15
Cmo comi|en Ios emresos?
VNejorando calidad.
VReduciendo costos.
VAcortando tiempos.
V!nnovando productos.
VPenetrando mercados.
VPromoviendo alianzas.
V!nvestigando nuevos nichos de
mercado.
1
Ls|ro|eqios Genricos
"
/

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Exclusividad perci/ida
por el cliente
Posicin de /ao costo
Todo un
sector
industrial
Diferenciacin
]eans Levis
der en costos
]eans Pioner
Slo un
segmento
particular
Enfoque o segmentacin
]ean`s Kansas ]ean`s NACH!NE
ventaa estratgica
. #ol uol Cooco uo Colluou
VAyudar a los empleados a priorizar sus
requerimientos.
VEncontrar el equilibrio entre las demandas de
los empleados y los recursos de la empresa.
VCrear canales reciprocos de comunicacin
interna.
VAsegurar que la posicin de cada miembro de
la organizacin sea escuchada.
1
ESPAOL JAPONES Comience en su sitio de trabajo
CON LAS
COSAS
CLASIFICACION
ORGANIZACIN
LIMPIEZA
SEIRI
SEITON
SEISO
1. Mantenga sIo Io necesario
2. Mantenga todo en orden
3. Mantenga todo Iimpio
Y ahora...Cmo est usted?
CON USTED
MISMO
BIENESTAR PERSONAL
DISCIPLINA
CONSTANCIA
COMPROMISO
SEIKETSU
SHITSUKE
SHIKARI
SHIRSUKOKU
4. Cuide su saIud fsica y mentaI
5. Mantenga un comportamiento confiabIe
6. Persevere en Ios buenos hbitos
7. Vaya hasta eI finaI en Ias tareas
Pero...no lo haga solo!
CON LA
EMPRESA
COORDINACION
ESTANDARIZACIN
SEISHOO
SEIDO
8. Acte en equipo con sus compaeros
9. Unifique a travs de normas
19
Cos|o de Io CoIidod De|icien|e
"portunidades perdidas
Fa/rica oculta
Actitud de las personas.
Horas extraordinarias.
ventas Perdidas.
Do/le inspeccin.
Duplicidad de tra/ao.
Demasiado inventarios.
Costos Apresurados.
Entrega tarde.
Tiempos de ciclo largos.
Definiciones hechas en la marcha.
Reprocesos de produccin y gestin.
Promedio de los costos ocultos
por calidad deficiente es el 15%
de las ventas
Costos "cultos.
Dificil de medir.
Queas.
Exceso de reuniones.
Nercadera sin vender.
Devoluciones hechas por el cliente
Costos por inspeccin y reinspeccin
Rellamadas
Desperdicio
Rechazos
Costo por prue/as
Retra/aos
Costos de la
Calidad deficiente
que se ven
Costos de la calidad deficiente
que no se ven ( costo oculto)
20
efatura
6ontro| de
6a||dad
(Fac|||tador}
efatura
6a||dad Text||
6a||dad
h||ander|a
6a||dad
Tejedur|a
6a||dad
T|ntorer|a
efatura
6a||dad
Hanufactura
6a||dad
6orte
6a||dad
Lavander|a
6a||dad
6onfecc|n
Aud|tores
6a||dad
Estampados
y ordados
Acabados
"rganigrama de Auditoria de Calidad.
Con|erencios Moqis|roIes Lo|e|iI Ier 2010
21
Con|erencios Moqis|roIes Lo|e|iI Ier 2010
Estrategias para la auditoria en la calidad
22
Con|erencios Moqis|roIes Lo|e|iI Ier 2010
Estrategias para la auditoria en la calidad
Qu aporta ean?
Reduccin de los plazos de entrega.
Reduccin del nivel de inventario.
Reduccin de los errores.
Ninimizacin de los desperdicios en los procesos.
Aumento de la competitividad.
23
Con|erencios Moqis|roIes Lo|e|iI Ier 2010
Estrategias para la auditoria en la calidad
Qu aporta Kaizen?
Nejoras rapidas.
Resultados visibles.
Participacin de todos.
Estandar de trabajo.
24
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Estrategias para la auditoria en la calidad
Qu aporta Seis Sigma?
Aumento de la satisfaccin de los clientes
(menos reclamaciones).
Reduccin de los costes de no calidad
(menos defectos).
Confiabilidad a nuestros clientes.
Nejora de la rentabilidad del negocio.
25
&ix &igma es una metodologia de mejora continua que
se enfoca en la reduccin de defectos en todo tipo de
procesos, y de esa forma reducir costos de mala
calidad e incrementar la satisfaccin del cliente.
Utiliza herramientas y mtodos estadisticos para:
1. Definir problemas.
2. Nedir la situacin.
3. Analizar su causa raiz.
4. !mplementar mejoras en los procesos.
S. Controlar los procesos.
"&E ES SIX SIGMA
2
&A FILOSOFIA DE SIX SIGMA
&ix sigma equivale a no mas 3.4 malas
experiencias por cada milln de
oportunidades de servir a los clientes es
decir el 33.3337 son buenas siendo el
error en 0.0003 tendiendo a cero
defectos.
SE CREE "&E LA PERFECCI ES POSILE
Robert Galvin Chairman
Motorola Executive Committee
2
&igma = 3.4 defectos por milln
S &igma = 230 defectos por milln
4 &igma = 210 defectos por milln
3 &igma = 00 defectos por milln
2 &igma = 30000 defectos por milln
1 &igma = 0000 defectos por milln
RELACIOAR MATEMATICAMETE DESDE
1SIGMA HASTA SIGMA
2
CALIDAD TRADICIONAL SIX SIGMA
Esta centralizada , su estructura es rgida
y de enfoque reactivo
Esta descentralizada es una estructura
constituida para detectar y solucionar los
problemas , su enfoque es proactivo
Generalmente no hay un aplicacin
estructurada de las herramientas
estadsticas
Se hace uso estructurado de las
herramientas estadsticas para la solucin
de problemas
No se tiene soporte en la aplicacin de
las herramientas de mejora ,
generalmente su uso es aislado
Se provee toda una estructura de apoyo y
capacitacin al personal para el empleo
de las herramientas estadsticas
Toma de decisiones se ejecutan sobre la
base de presunciones y datos vagos
La toma de decisiones se basa en datos
precisos y objetivos "Solo creo en Dios
los dems traigan datos"
Se aplican remedios provisionales o
parches .Solo se trata de dar una
solucin para salir del paso pero no se va
a la causa raz.
Se va a la causa raz para implementar
las soluciones slidas y efectivas y asi
prevenir la recurrencia de los problemas
No se establecen planes estructurales de
formacin y capacitacin para la
aplicacin de tcnicas estadsticas
requeridas
Se establecen planes de entrenamiento
estructurado para la aplicacin de las
tcnicas estadsticas requeridas
Se enfoca solamente a inspeccin para
detectar defectos
Se enfoca hacia el control de las variables
de entrada los cuales generan la salida
del producto deseado del proceso
Se enfoca a apagar incendios
Su enfoque es operar los sistemas hacia
la prevencin
COMPARACIN DE LA CALIDAD TRADICIONAL VS SIX SIGMA
29
&na filosofa para la mejora de la calidad.
Herramientas que ayudan a resolver un problema.
&na medida estadstica de variabilidad de procesos.
&na reduccin en los defectos en un proceso.
Entrenamientos continuo.
Reducir costos.
ejora continua.
SIX SIGMA ES:
30
Con|erencios Moqis|roIes Lo|e|iI Ier 2010
8eis 8iqmo
31
HERRAMIETAS SICAS
DE CALIDAD
Tambin se les conoce como herramientas de
calidad, de estadistica, de administracin, de la
mejora continua, etc.
1. Pareto.
2. Diagrama de !shikawa.
3. Histograma.
4. Crafico de Control.
S. Diagrama de Dispersin o Correlacin.
. La lista de chequeo - Checklist
7. Lluvia de ideas
32
33
1
2
8
4
5

7
l|81A DL
CHLOULO
llUV|A DL |DLA8
1. DIAGRAMA DE PARETO (90% - 10%)
El Diagrama de Pareto es una grafica
de barras que ilustran los problemas
por orden de importancia y frecuencia
(porcentaje). Es asi que el 30 de
los problemas son generados debido
a un 10 de causaraiz, identificado
en los elementos: Nano de obra,
Naquinaria, Nateria Prima, Ntodos y
Nedio ambiente, que deberian de
identificarse a tiempo para
trabajarlos y lograr reducir costos.
100%

$
100%

$
34
CMO COSTR&IR & DIAGRAMA DE PARETO?
Paso 1: !dentificar el Pro/lema: !dentificar el
problema o area de mejora en la que se va a trabajar.
Paso 2: !dentificar los factores: Elaborar una lista
de factores que pueden estar incidiendo en el problema,
por ejemplo, tipos de fallas, caracteristicas de
comportamiento, tiempos de entrega.
Paso 3: Definir el periodo de recoleccin:
Establecer el periodo de tiempo dentro del cual se
recolectan los datos: dias, semanas, meses.
35
CMO COSTR&IR & DIAGRAMA DE PARETO?
Paso 4: Recoleccin de datos.
3
CMO COSTR&IR & DIAGRAMA DE PARETO?
Paso S: "rdenar los datos.
Prendas fuera de medida 70
/icacin inadecuada de /otones 4S
Prenda contaminada 28
Prenda picada 20
Puntada saltada 1S
Botones mal tensionados 12
Prenda manchada 10
Nala u/icacin de /olsillo 8
Recu/ierto cado S
N de
defectos
T!P" DE DEFECT"
3
CMO COSTR&IR & DIAGRAMA DE PARETO?
Paso : Calcular los
porcentaes: "btener el
porcentaje relativo de
cada causa o factor,
con respecto a un total.
Prendas fuera de medida 70 32,8
/icacin inadecuada de /otones 4S 21,13
Prenda contaminada 28 13,1S
Prenda picada 20 3,33
Puntada saltada 1S 7,04
Botones mal tensionados 12 S,3
Prenda manchada 10 4,3
Nala u/icacin de /olsillo 8 3,7
Recu/ierto cado S 2,3S
213 100,00
N de
defectos
T!P" DE DEFECT"
Total

s Frecuencia de Total
causa de Frecuencia
Relativo Porcentaje
3
CMO COSTR&IR & DIAGRAMA DE PARETO?
Paso 7: Calcular los porcentaes acumulados: Calcular el
Relativo acumulado, sumando en forma consecutiva los s de
cada factor. Con esta informacin se senala el de veces que se
presenta el problema y que se eliminaria si se realizan acciones
efectivas que supriman las causas principales del problema.
Prendas fuera de medida 70 32,8 32,8
/icacin inadecuada de /otones 4S 21,13 S3,33
Prenda contaminada 28 13,1S 7,14
Prenda picada 20 3,33 7,S3
Puntada saltada 1S 7,04 83,S7
Botones mal tensionados 12 S,3 20
Prenda manchada 10 4,3 33,30
Nala u/icacin de /olsillo 8 3,7 37,S
Recu/ierto cado S 2,3S 100,00
213 100,00

Acumulado

N de
defectos
T!P" DE DEFECT" Relativo
Total
39
Paso :
!dentificar los ees.
Di/uar al Barras.
Craficar los porcentaes.
Decidir los factores a considerar: 0 10
CMO COSTR&IR & DIAGRAMA DE PARETO?
40

Diagrama de Pareto
0
45
28
20
15
12
10 8 5
0
20
40
60
80
100
120
140
M
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Tipo de defecto
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0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
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I
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33 %
21 %
13 %
%
9 %
6 %
4 % 5 % 2 %

Diagrama de Pareto
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21 %
13 %
%
9 %
6 %
4 % 5 % 2 %
'itales - 90% Triviales- 10%
CMO COSTR&IR & DIAGRAMA DE PARETO?
Nillones de personas estan sufriendo de un estrs que no vale la
pena sufrimientos pro/lemas y dolores de ca/eza. Todos de/emos
entender y aplicar el principio 0/10. Puede cam/iar tu vida!
Autor: &tephen Covey
41
2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA C&E
Esta herramienta es til en la identificacin de las
posibles causas de un problema, y representa las
relaciones entre algunos efectos y sus causas.
Diagrama que muestra la relacin sistematica entre
un resultado fijo y sus causas.
causa
causa
causa
causa
causa
causa
Efecto
causa
causa
causa
causa
causa
causa
causa
causa
Efecto
causa
causa
Anlisis de variabilidad
42
2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
43
3. HISTOGRAMA
Un histograma es una descripcin grafica de los
valores medidos individuales de un paquete de
informacin y que esta organizado de acuerdo a la
frecuencia o relativa frecuencia de ocurrencia.
Los histogramas ilustran la forma de la distribucin
de valores individuales en un paquete de datos en
conjuncin con la informacin referente al promedio
y variacin.
44
4. GRAFICOS DE COTROL
Diagrama que sirve para examinar si un proceso se
encuentra en una condicin estable, o para indicar
que el proceso se mantiene en una condicin
inestable.
Proporciona un mtodo estadistico adecuado para
distinguir entre causas de variacin comunes o
especiales mostradas por los procesos.
LSC
LIC
LC
Tiempo
Lectura
LSC
LIC
LC
Tiempo
Lectura
Se dice que un proceso est bajo
control, cuando no muestra ninguna
tendencia, comportamiento anormal
y, adems, ningn punto sale fuera
de los lmites.
45
4. GRAFICOS DE COTROL
Corrida Corrida
Adhesin de los Adhesin de los
puntos a los puntos a los
lmites de control lmites de control
4
4. GRAFICOS DE COTROL
%0nd0ncias %0nd0ncias
continuas continuas
Puntos fuera de control Puntos fuera de control
4
5. DIAGRAMA DE DISPERSIO O
CORRELACI
Proporciona la posibilidad de reconocer relaciones
Causa/Efecto.
Hace facil el reconocimiento de correlaciones.
Ayuda a determinar relaciones dinamicas o estaticas
(de mediciones).
!ndica si dos variables (factores o caracteristicas de
calidad) estan relacionados.

4
. LA LISTA DE CHE"&EO
La hoja de verificacin es una forma que se usa para
registrar la informacin en el momento en que se esta
recabando.
Esta forma puede consistir de una tabla o grafica, donde
se registre, analice y presente resultados de una manera
sencilla y directa.
Proporciona un medio para registrar de manera eficiente
los datos que serviran de base para subsecuentes analisis.
Proporciona registros histricos, que ayudan a percibir los
cambios en el tiempo.
49
Lugar a repartir:
ol. ndependencia
ol. Bugambilias
ol. Altavista
ol. Florida
jueves 16
Verificacin omentarios
x
RESPONSABLE: FECHA: CAMION:
TQ-003 arlos Robledo 19 / abril/ 1991
nundacin
en la colonia
ol. Primavera
X
X
HOJA DE
LOCALIZACION
Responsable: Fecha:
omentarios:
09/V/91 Gloria de la Garza
Madera rayada
Vidrio despostillado
Comedor Firenze
TIPO DE
ERROR
FEB ABR MAR
cargo
diferido
cargo
errneo
direccin
equivocada
nombre/
direccin mal
tecleados

TotaI
TotaI 6 9 13 10
11
12
10
5
Perodo:
Lugar:
ENE
Ene-Abr, 1991
Zona Noreste
JCP Estados de cuenta
. LA LISTA DE CHE"&EO
025os d0 Ch0ckist 025os d0 Ch0ckist
50
. LL&'IA DE IDEAS O RAISTORMIG
La "Lluvia de ideas" es una
tcnica para generar muchas
ideas en un equipo. Requiere la
participacin espontanea de
todos.
Con la utilizacin de la "Lluvia de
ideas" se alcanzan nuevas ideas y
soluciones creativas e
innovadoras, rompiendo
paradigmas establecidos.
51
52
CICLO PH'A: HACIA LA MEJORA COTI&A
53
H V
A
V
A P
H
A P
H V
P
PLANEAR
1. CLARIFICACION DEL PROYECTO DE ME1ORA
2. DESCRIPCION DE LA SITUACION ACTUAL

3. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL Y
BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS

4. DETERMINACION DE ACCIONES
HACER
5. E1ECUCION DE ACCIONES
VERIFICAR
A
6. VERIFICACION DE RESULTADOS
7. ESTANDARIZACION DE ACCIONES EXITOSAS

8. RECONOCIMIENTO DE LOGROS Y BUSQUEDA
DE NUEVAS ME1ORAS
1USTAR
CICLO PH'A: HACIA LA MEJORA COTI&A
P
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M
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HISTOGRAMA
HO1A DE
VERIFICACION
DIAGRAMA DE
PARETO
DIAGRAMA C&E
GRAFICA DE
CONTROL
DIAGRAMA DE
AFINIDAD
DIAGRAMA DE FLU1O
DIAGRAMA DE
FLECHAS
DIAGRAMA DE
PROCESO DE DECISION
DIAGRAMA MATRICIAL
DIAGRAMA DE ARBOL
A
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1 2 3 4 5 6 7 8
LLUVIA DE IDEAS
$&#% D L $&#% D L
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Con|erencios Moqis|roIes Lo|e|iI Ier 2010
ConcIusin
La denominacin de este trabajo, tiene como finalidad
facilitar el trabajo en los puestos de trabajo, como tambin
las recomendaciones necesarias para asegurar la calidad de
la produccin y mejorar la productividad.
Con la comunicacin logramos una produccin en tiempo
normal y entrega de pedido a tiempo, ya que se va a tener
mejor organizacin tanto en planta como jefes de area.
Ioro me|oror eI |robo|o en equio en Io emreso debemos
|omor en cuen|o que |odos |enemos un ob|e|ivo y debemos
IIeqor |un|os o Io me|o"
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Con|erencios Moqis|roIes Lo|e|iI Ier 2010
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Nuestra gente necesita de nuestra actitud positiva,
de nuestra experiencia, de nuestra intuicin y
nuestra paciencia.
Al final de cuentas, ellos estan siendo preparados
para asumir empleos que an no existen, usando
tecnologias que an no fueron inventadas, para
resolver problemas que an no sabemos que son
problemas.
Con|erencios Moqis|roIes Lo|e|iI Ier 2010
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CRAC!AS
palacios@senati.edu.pe
UFP 60NFE66|0NE8