BSC Proamsa

BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GERENCIA ESTRATGICA
www.global.com.ve / contacto@global.com.ve
Objetivo General: Al finalizar la accin de formacin los participantes estarn en capacidad de comprender la metodologa del gerencia estratgica. Objetivos Terminales - Identificar la nueva realidad gerencial de los modelos de planificacin, los sistemas de medicin y la importancia de las medidas como mecanismo vital para el mejoramiento y control de gestin. - Identificar la nueva realidad gerencial de los modelos de planificacin, los sistemas de medicin y la importancia de las medidas como mecanismo vital para el mejoramiento y control de gestin. - Identificar los mecanismos idneos para lograr la implementacin del sistema. - Identificar los elementos que definen la estrategia. - Identificar las perspectivas. - Comprender el mapa www.themegallery.com estratgico.
"Balanced Scorecard" como sistema de
Proceso de Planificacin Estratgica

Variables De Contexto
Diagnostico
Anlisis Externo e Interno
Cuadro de Mando Integral
Polticas
Objetivos Estratgicos
Indicadores
Metas
Iniciativas Estratgicas.
Plan de accin / Presupuesto
4
Misin
Mapa
Tablero de Comando
Visin
BSC
Relacin de la Planificacin Estratgica y el BSC
Existen varios temas que deben abordarse en un Plan Estratgico, previo al desarrollo del BSC. Primero : Validar la Misin Corporativa. Segundo : Definir la condicin futura deseada. Tercero : Definir los elementos de diferenciacin. Cuarto : Plantear el enunciado de la visin. Resumen de la condicin futura deseada. Quinto : Anlisis del Entorno. Sexto : Anlisis del Sector. Sptimo : Anlisis Interno. Octavo : Oportunidades y Amenazas del entorno. Noveno : Factores Crticos de xito. Factores medulares y complementarios. Dcimo : Definicin de Fortalezas y Debilidades.
BSC
Diagnostico Estratgico
Sistema Gerencial Estratgico

Formulacin Estratgica Implementacin de la Estrategia Evaluacin Estratgica
Anlisis del perfil competitivo. Anlisis del sector. Anlisis de cadena de valor.
Visin- Misin. Valores.
Polticas. Objetivos Estratgicos.
M A P A S E S T R A T E G I C O S
Indicadores Estratgicos. Metas a corto y mediano plazo. Iniciativas Estratgicas. Presupuesto: Acciones, Cronogramas, Responsables, Asignacin de recursos, Indicadores de Gestin.
Medir Desempeo.
Determinar Desviacin.
Anlisis de recursos y capacidades.

Anlisis de capacidades internas. Anlisis DOFA. Anlisis de las perspectivas.
Indicadores Estratgicos.
Anlisis de Causa.
Iniciativas Estratgicas.
Accin Correctiva.
Retroalimentacin www.global.com.ve / contacto@global.com.ve
BSC
Modelo de Planeamiento Estratgico

REALIMENTACIN. FORMULACIN DE ESTRATEGIA.
REALIZAR ANALISIS DEL ENTORNO IDENTIFICAR AMENAZAS IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIA. Objetivos. Estrategias.
Objetivo 1.
Estrategia 1.1.
Establecer Misin Actual y Objetivos
FIJAR LA MISIN FUTURA
GENERACIN Y EVALUACIN DEL PLAN ESTRATEGICO

IDENTIFICAR DEBILIDADES
ASIGNAR Objetivo 2. Estrategia 2.1. RECURSOS.
Objetivo 3.
Estrategia 3.1. BALANCED
REALIZAR ANALISIS INTERNO
IDENTIFICAR FORTALEZAS
SCORECARD. Objetivo n. Estrategia n
REALIMENTACIN.
BSC
Proceso de Planeacin Estratgica y Control

Planeacin. Medicin. Control.
Alta Direccin
Objetivos. Polticas.
Resultados e Impacto.
Indicadores de Resultado.
Procesos Estratgicos.
Nivel Directivo Proyectos. Mapas Estratgicos. Objetivos Especficos. Eficacia. Eficiencia. Efectividad. Tablero de Mando Integral BSC.
Procesos Misionales y de Apoyo.
4
Nivel Operativo Iniciativas. Actividades. Tareas e Iniciativas Cumplidas. Indicadores de Cumplimiento de Tareas.
BSC
Plan del Negocio
La empresa, tiene claro cules son los segmentos targets de clientes, en los cuales se deben enfocar sus esfuerzos? Se tiene un claro conocimiento de las necesidades de los clientes y el mercado para cada uno de los segmentos? La empresa conoce los puntos de ventaja o desventaja competitiva desde la perspectiva de satisfaccin de los clientes y el mercado? La empresa monitorea peridicamente las capacidades de sus competidores claves? Para cada una de las iniciativas planteadas, se tiene descrito los cronogramas de implementacin, con fechas, recursos y responsables identificados? La empresa conoce claramente las necesidades de sus empleados? Se tiene claramente identificado los principales retos estratgicos de la 4 organizacin? Se tiene claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que se le proveer a los clientes? Se tiene informacin sobre el desempeo de los procesos, tanto claves como de apoyo?
BSC
Plan del Negocio
La empresa realiza anlisis comparativos de benchmarking para identificar la posicin competitiva? La empresa tiene claramente identificado sus principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), a travs del anlisis del desempeo de sus procesos, el desempeo de sus proveedores y socios claves y la informacin comparativa de benchmarking? Los principales retos estratgicos, la propuesta de valor diferenciada a proveer a los clientes, la visin y misin de la organizacin, son trasladados al mapa estratgico? Para cada uno de los indicadores claves del desempeo, se describen las metas de corto y largo plazo? Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los procesos de la cadena de valor, son adecuadamente sincronizados entre s, de manera de garantizar la 4 coordinacin y flujo continuo? Los presupuestos estn directamente relacionados con el apoyo de los objetivos, metas, indicadores e iniciativas definidas a nivel de la organizacin y procesos? Los lderes de alto nivel, comunican la visin, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar el logro de una cultura de ejecucin?
BSC
La Importancia de un Plan
Lo requerido por marketing
Lo pedido por ventas
Lo diseado por ingeniera
4
Lo fabricado por produccin
Fuente: Ciampa, Dan. Liderazgo Industrial. Legis, Bogot, 1990
Lo instalado
Lo que quera el cliente
Promover actividades sobre Fluidos de Perforacin, Equipos de Control de Slidos, Manejo de Ripios y Efluentes en la Industria Petrolera. Promover actividades de manejo y tratamiento de los ripios de perforacin mediante tcnicas de biotratamiento. Promover la inversin y desarrollo de la empresa a nivel nacional bajo los principios de seguridad, conservacin ambiental y responsabilidad civil para el desarrollo econmico y sustentable del pas y comunidades donde operamos. Contribuir a la formacin y ejecucin de polticas orientadas al desarrollo de una robusta y eficiente empresa en la industria petrolera. Desarrollar proyectos y/o sistemas para la prevencin de accidentes. Disposicin final de los ripios y lodos de perforacin aplicando tcnicas de biorremediacin y esparcimiento.
Misin
Cules son sus valores?
Cul es su negocio?
Quines son sus Clientes?
Para qu Existe la empresa?
Cul es su prioridad?
Cules son sus productos/ Cules son sus objetivos organizacionales? servicios y mercados?
Cules son los deberes y derechos de sus colaboradores?
Cul es su responsabilidad social?

Visin
Convertirse, a travs del mejoramiento continuo para los clientes en la operadora lder de perforacin de soluciones confiables e innovadoras.
Objetivos
Objetivos Calidad 2011
Objetivos Ambientales 2011 Objetivos Salud 2011 Objetivos Seguridad 2011
BSC
Pero cmo aseguramos que todas las iniciativas estratgicas se implementen?
BSC
Alternativa 1: Mtodo Tradicional (Ocupado actualmente)
Asignando responsables y fechas de cumplimiento.

Riesgos que se corren: - Que nunca lleguemos a hacerlo. - Por qu?
El corto plazo se come al largo plazo. Lo urgente pasa a ser ms importante que lo estratgico. Separamos lo tctico de lo estratgico. Se considera que lo estratgico es un trabajo extra y no parte de mi trabajo.
a) b) c)
BSC
Es un mtodo que nos estructura. Es una disciplina. Es una metodologa que integra y balancea el corto con el largo plazo. Permite traducir la estrategia en acciones concretas. La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organizacin. Permite alinear la organizacin con la estrategia. Permite desarrollar un proceso sistemtico y riguroso de llevar la estrategia a la accin.
Alternativa 2: Propuesto: BSC
Mtodo
BSC
Alineacin Estratgica.
El plan estratgico corporativo o institucional debe estar alineado con los planes estratgicos o planes operativos a nivel de las unidades funcionales. La alineacin se hace a travs de los objetivos estratgicos o de las acciones:
Plan Estratgico Corporativo o Institucional
Perspectivas Objetivos estratgicos Medidas Metas Causa-Efecto Vectores Acciones
Objetivos estratgicos Plan Unidad A
Objetivos estratgicos Plan Unidad B
Objetivos estratgicos Plan Unidad Y
Objetivos estratgicos Plan Unidad Z
BSC
El Control de Gestin Tradicional
Conclusin: Dificultades para llevar la estrategia al plano operativo. Qu se necesitaba: Un nuevo sistema de gestin para gestionar la estrategia.
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

BSC
1.- Estrategia del Negocio.
Utilizar la estrategia para identificar los objetivos.
Creacin del CMI

Utilizar los objetivos para identificar los indicadores.
2.- Objetivos del Negocio. Desarrollar los objetivos claves que contribuyan a lograr la estrategia.
Utilizar el grado de consecucin de los objetivos para confirmar la definicin estratgica.
Utilizar los indicadores para construir el CMI.
3.- Indicadores.
Utilizar los indicadores para evaluar el progreso en la consecucin de los objetivos del negocio.
Desarrollar las mtricas que permitan seguir el progreso en la consecucin de los objetivos.
4.- Implantacin. a) Disear el Cuadro de Mando. b) Capturar la informacin que lo soporta. c) Utilizarlo en la toma de decisiones. d) Promover una cultura de mejora continua.
Explotacin del CMI
Determinar si las metas se estn cumpliendo y si los indicadores correctos estn siendo considerados.
BSC
David P. Norton
Robert S. Kaplan
BSC
Cifras Claves del BSC
El 40% de las 1000 empresas FORTUNE estn usando el
concepto del BSC en el ao 2000.

El concepto del BSC fue elegido como uno de los cinco
mayores aportes de HARVARD al mundo gerencial.

150.000 copias del libro vendidas (Libro nmero uno en ventas
en Amazon.Com en la categora Negocios-Business)

El libro BSC ha sido traducido en 17 idiomas.
BSC
Balanced Scorecard
Es un modelo de gestin estratgico - operacional, que permite: desarrollar, comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtencin de resultados a corto y mediano plazo. Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton.
Se publica en 1992 y es adoptado con xito por grandes corporaciones.
Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeas, organizaciones sin fines de lucro, alcaldas, hospitales, entre otros.
BSC
Balanced Scorecard
Sistema de Medicin (?) Sistema Gerencial (?) Filosofa Gerencial (?) Una metodologa para la implantacin de las estrategias en cualquier organizacin y por ende formular y ejecutar planes estratgicos con un concepto integral y balanceado para las estrategias.
xxxx cccc BBBB xzxzx jesus
BSC
Balanced Scorecard
Alineamiento Operacional.
Se dice que una organizacin est alineada operacionalmente cuando los objetivos de c/u de las unidades internas son coherentes con los objetivos estratgicos de la empresa u organizacin.
Alineamiento Organizacional.
Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar cinco fortalezas
estratgicas:
-Estrategia. -Estructura. -Sistemas. -Capital Humano. -Cultura y Valores. www.global.com.ve / contacto@global.com.ve
BSC
Balanced Scorecard
Los autores del BSC sugieren utilizarlo como un Sistema Gerencial para:
Clarificar y actualizar la estrategia. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Alinear las metas departamentales y personales con la estrategia corporativa. Identificar y alinear las iniciativas estratgicas. Enlazar los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales. Alinear las revisiones estratgicas y operacionales. Obtener realimentacin para aprender acerca de la estrategia y mejorarla.
BSC
Implementacin en 6 pasos del BSC.
Paso 1 Armar un Plan Estratgico
Paso 3 Armar un Mapa Estratgico
Paso 5 Seleccionar las iniciativas estratgicas
Paso 2 Construir una arquitectura estratgica
Paso 4 Determinar indicadores y objetivos
Paso 6 Planificar la implementacin
BSC
Balanced Scorecard
Corto Plazo
(nfasis Operacional - Financiero)
Corto y Largo Plazo

(nfasis Estratgico - Financiero)
Visin y Plan de Negocios
Visin Compartida
Objetivos Anuales
Programas y Proyectos Seguimiento y Control Anual Prioridades de Negocios
Presupuesto
BSC
Plan de Negocio
RetroAlimentacin y Aprendizaje Organizacional
Plan Anual
Sincronizacin: El Largo Plazo (Maana-Estrategia) Con el Corto Plazo ( Hoy-Operaciones)
BSC
Balanced Scorecard
Cmo opera la Metodologa?
Para entender la Metodologa, es necesario conocer los objetos conceptuales que utiliza.
El concepto de perspectiva.
Objetivos estratgicos.
Medidas estratgicas (gua o inductores de actuacin, resultados). Metas. Modelo Causa-Efecto. Vectores estratgicos. Iniciativas.
BSC
Balanced Scorecard
Perspectiva: Dimensin / Aspecto Clave para la Formulacin de la Estrategia.
Perspectivas usuales para un negocio:

Perspectiva Financiera / Accionistas. Perspectiva Clientes.
Perspectiva Procesos Internos.

Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje.
BSC
Balanced Scorecard
Iniciativa:
Todo esfuerzo extra, adicional a lo que usualmente hacemos, en trminos de acciones concretas para el logro de uno o ms Objetivos Estratgicos. Son Iniciativas: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias, entre otros.
Ejemplos: Proyecto SAP Programa de Mejoramiento Continuo Proyecto Cambio de Imagen
BSC
Balanced Scorecard
La Diferencia Operacional (cmo opera) entre el BSC y las metodologas tradicionales de Planificacin Estratgica: (1)
Metodologa
Formulacin del Plan Estratgico
Fases: Pasos a Seguir

Formulacin del Plan Tctico Operacional
Tradicionales
Ejecucin del Plan Tctico Operacional Control de la Gestin
Balanced Scorecard
Formulacin del BSC
Ejecucin del BSC
Control de la Gestin
BSC
Balanced Scorecard
La Diferencia Operacional (cmo opera) entre el BSC y las metodologas tradicionales de Planificacin Estratgica: (2)
Metodologa
Cmo se instrumentaliza
No hay nfasis en como articular aguas abajo
Tradicionales
Plan Estratgico de la Organizacin.
Plan Tctico Operacional de la Organizacin.

Ao: X BSC Corporativo/Maestro/ Global
Ejecucin del Plan de Accin (por responsables)
Balanced Scorecard
BSC Unidad de Negocio (a)
BSC Unidad de Negocio (b)
BSC Unidad de Negocio (c)
BSC Regin (a)
BSC Regin (a)
BSC
Balanced Scorecard
El Concepto de Estrategia.
Restricciones originadas por la poltica de la empresa.

A
Z B
A Visin Misin Situacin a la que la empresa mira como orientacin.
A(meta N2) A(meta N1)
Situacin Actual
Objetivo Situacin a la cual la empresa quiere llegar en un determinado tiempo (por ejemplo:3 aos, 5 aos) Restricciones generadas por la estructura de la empresa. www.global.com.ve / contacto@global.com.ve
BSC
Balanced Scorecard
Grfico de la Estrategia.
Anlisis Interno
Anlisis Externo
Misin, Visin y Valores
Planes de Accin
Balanced Scorecard
BSC
Balanced Scorecard
Qu es Estrategia? Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe tomar respecto de su constitucin Quienes somos, del mercado en el que se competir Donde operar, la forma en que competir Cmo Operara y las metas y objetivos que se propone alcanzar Qu quiere conseguir. En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organizacin obtendr sus ventajas competitivas. Ventaja Competitiva: Caracterstico de una empresa que la asla de la competencia directa dentro del sector. Para Porter: La estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.
BSC
Proceso de Definicin de la Estrategia

Visin Futura Cul es nuestra visin del futuro?
Perspectivas
Si nuestra visin tiene xito, en qu seremos diferentes?

Cules son los factores crticos de xito para alcanzar nuestras metas estratgicas?
Factores Crticos de Exito
Indicadores Estratgicos
Cules son los indicadores crticos que indican nuestra direccin estratgica?
Plan de Accin
Cul tendra que ser nuestro Plan de Accin para tener xito?
BSC
Balanced Scorecard
Cada organizacin tiene, desde el momento en que nace, un ideal que alcanzar, una imagen donde quiere arribar. Pero, cmo llegar? Los objetivos nos permiten hacer de ese deseo una realidad. Para ello es necesario saber en qu consisten y por qu es tan importante definirlos correctamente.
Qu son los Objetivos? Los objetivos son los logros hacia las cuales est orientada una actividad. Por eso, los objetivos de una organizacin debern delimitar la meta que nos hemos propuesto de manera clara y detallada.
BSC
Balanced Scorecard
Para qu sirven los objetivos? Dan sentido a las tareas a realizar. Optimizan el tiempo y costo de ejecucin. Definen los recursos y tcnicas necesarios. Indican criterios de evaluacin de logros. Evitan errores o desviaciones. Orientan el desarrollo general y particular.
De dnde vienen los objetivos? Los aspectos que comnmente utilizan los gerentes a la hora de proponer objetivos son: Financieros, para mejorar las pretensiones financieras. Internos, para optimizar procesos. Aprendizaje, para desarrollar y mantener la excelencia. Cliente, para satisfacer las expectativas de los clientes.
BSC
Balanced Scorecard
Tipos de objetivos: Objetivos Estratgicos o de Largo Plazo: Describen lo que una organizacin quiere lograr en un tiempo lejano y de amplio rango (3 a 5 aos aproximadamente). Por ello se caracterizan por ser ms especulativos y responden directamente a la misin y visin de la empresa.
Objetivos Tcticos o de Mediano Plazo: Se basan en los objetivos estratgicos y se plantean como gua a seguir para alcanzar resultados en un plazo aproximado de un ao. Por este motivo son ms formales, ya que definen el funcionamiento concreto de las reas o departamentos de la organizacin. Objetivos Operativos o de Corto Plazo: Tambin llamados objetivos individuales, responden a la actividad particular de cada miembro de la organizacin o proyecto para cumplir con los objetivos tcticos correspondientes. Estos objetivos se van a seguir en la tarea cotidiana y a cumplir en menos de un ao.
BSC
Indicadores
Elemento que permite reflejar, de manera sinttica, los principales rasgos de situacin, en un momento dado.
Para la confeccin del indicador se debe tener en cuenta: Periodo del indicador (da, mes, acumulado del ejercicio, entre otros) Frecuencia de actualizacin (on line, diario, semanal, mensual) Homogeneidad. Responsable de monitoreo (es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna variacin significativa)
BSC
Tipos de Indicadores
Indicadores de Causa Son preventivos por naturaleza porque producen o anticipan los resultados futuros del sistema.
Indicadores de Efecto Describen los resultados reales ya obtenidos en un periodo dado. Proporcionan una perspectiva sobre el desempeo obtenido por un sistema.
BSC
Balanced Scorecard
Indicadores Operacionales / Administrativos/ Funcionales
Indicadores de Procesos I (1.1) Indicadores de Procesos II (1.2)
Indicadores Estratgicos Vs. Indicadores Operativo/Funcionales.

Indicadores (Medidas) Estratgicos
OBJETIVO ESTRATEGICO (1)

OBJETIVO ESTRATEGICO (2)
INDICADOR ESTRATEGICO (1.1)
OUTPUT (SALIDA)
Proceso Crtico I
INDICADOR ESTRATEGICO(2) INDICADOR ESTRATEGICO (2.1)
Indicadores de Resultado Procesos I OUTPUT (SALIDA)
OBJETIVO ESTRATEGICO (n)
INDICADOR ESTRATEGICO (n)
Proceso Crtico II
OUTPUT (SALIDA)
La direccionalidad de la organizacin: A donde vamos?

[T] :dinmico (Cambian la Estrategia)
Proceso CrticoVII La funcionalidad de la organizacin: estamos funcionando correctamente? lo estamos haciendo bien?
BSC
El Proceso de Administracin Estratgica

Anlisis Externo Oportunidades, Amenazas, Anlisis de la Industria
Visin - Misin Objetivos de Mediano y Largo plazo Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades. Cadena de Valor.
Identificacin de estrategias alternativas

- Revisar Misin- Visin. - Anticipar acciones de competidores. - Identificar y Evaluar Estrategias.
-Seleccin de estrategia (Formulacin) Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional, planes operativos y presupuestos. Diseo de la Estructura Adecuacin estructura-estrategia-control Ejecucin del cambio estratgico - Poder, poltica, conflicto. - Liderazgo. - Cambio. Evaluacin y Control Diseo de sistemas De control estratgico
- Mide resultados. - Controla constantemente las etapas del proceso.
BSC
Balanced Scorecard
MISIN Por qu existimos? VALORES Qu es lo importante para nosotros? VISIN Qu es lo que queremos ser? ESTRATEGIA Cmo pensamos alcanzar la Visin?
Implementando la Estrategia.
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL Qu deberamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES Qu necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas
BSC
Balanced Scorecard
MISION Por qu existimos? VALORES Qu es lo importante para nosotros? VISION Qu es lo que queremos ser? ESTRATEGIA Cmo pensamos alcanzar la Visin?
Implementando la Estrategia.
BALANCED SCORECARD Traduccin, Foco y Alineamiento INICIATIVAS ESTRATEGICAS Cules son las prioridades? GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL Qu deberamos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES Qu necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTAS Satisfechos
CLIENTES Encantados
PROCESOS Eficientes
PERSONAS Motivadas y Preparadas
BSC
Balanced Scorecard
Por qu es importante un Sistema Integral de Control de Gestin?
Es importante, ya que se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solo una cara del cubo que la representa. Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control. Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser: Entendibles. Seguir la estructura de la Organizacin. Rpidos. Flexibles. Econmicos. Nombres del Sistema de Gestin. Balanced Scorecard. Cuadro de Mando Integral.
BSC
Balanced Scorecard
Cundo se logra un buen Balanced Scorecard? 1. Involucramiento Ejecutivo. Los Directivos deben aduearse la estrategia y sus respectivas mediciones. Relaciones Causa-Efecto. Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas de causa-efecto. Balance entre Indicadores. Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestin anticipatoria.
2.
Un buen BSC debera contar la estrategia en trminos ejecutables
3.
4.
Enlace Financiero. Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun resultado financiero.
Relacin entre Iniciativas y Mediciones. Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.
5.
BSC
Balanced Scorecard
Qu puede fallar en un proceso de BSC?
Fallas de diseo:
Muchos indicadores. Indicadores poco relevantes. Indicadores no balanceados. Falta de alineacin con la estrategia.
Fallas en el proceso:
Falta de compromiso ejecutivo. Pocos gerentes relevantes comprometidos. Mantener el BSC slo en los niveles superiores. Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas. Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH. Pensar que el BSC es un proceso de una vez.
BSC
Balanced Scorecard
Quines deben implantar un BSC ?

Empresas que compiten en entornos muy competitivos altamente turbulentos y cambiantes.
Empresas u Organizaciones que presentan una situacin de cambio radical debido a un proceso de reorganizacin y/o cambios en el equipo directivo.
Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de vital importancia en la creacin de valor. Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de sus estructuras organizacionales pone en peligro la expansin y estabilidad del negocio.
BSC
Balanced Scorecard
Factores de Riesgo para el xito de un BSC.
Falta Compromiso de la Direccin. Falta de Continuidad en el Proceso.
Mantener el BSC en la Alta Direccin Solamente.

Errnea Interpretacin del Concepto de Cuadro de Mando Integral. Pocos Empleados Implicados.
Proceso de Desarrollo Demasiado Largo.

Contratar Consultores Sin Experiencia. Introducir el BSC slo para los Incentivos Econmicos.
BSC
Balanced Scorecard
Elementos de un BSC.
Misin. Visin. Valores. Perspectivas. Objetivos Estratgicos. Mapas Estratgicos. Indicadores. Metas. Iniciativas Estratgicas. Responsables.
BSC
Balanced Scorecard
La Visin y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas bsicas:
Finanzas. Clientes. Procesos Internos. Crecimiento y Aprendizaje. Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :
Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de ms largo plazo. Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de futuro y de pasado. Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.
BSC
Balanced Scorecard
Perspectiva Clientes.
Perspectiva Financiera.
BSC
Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje. www.global.com.ve / contacto@global.com.ve
BSC
Balanced Scorecard
Financiera
Si tenemos xito Cmo nos vern nuestros accionistas o dueos?
PERSPECTIVA
Clientes Procesos Internos
Para lograr nuestra Visin Cmo nos deben ver nuestros clientes? Para satisfacer las necesidades de nuestros clientes En qu se debe sobresalir?
Crecimiento y Aprendizaje
Si vamos a tener xito En que debemos mejorar?
Un conjunto de indicadores financieros y no financieros articulado con la visin y la estrategia.

BSC
Balanced Scorecard
La Visin
Perspectiva Financiera
Objetivos Rentabilidad Crecimiento Valor para el accionista Indicadores Metas Iniciativas
Qu Objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros ACCIONISTAS? Qu necesidades del CLIENTE debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros?
Balanced Scorecard convierte la estrategia en un sistema integrado definido a travs de Cuatro Perspectivas de Negocio.
Objetivos Imagen Relacin Precio/Costo
Perspectiva del Cliente

Indicadores Metas
Iniciativas
Calidad de Servicio
En qu PROCESOS debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros Clientes.
Objetivos Indicadores Ciclo del Producto Calidad
Perspectiva Interna
Metas
Iniciativas
Productividad
Cmo se debe APRENDER E INNOVAR en nuestra organizacin para alcanzar nuestras metas?
Objetivos Innovacin
Perspectiva de Aprendizaje
Indicadores Metas
Iniciativas
Aprendizaje Continuo Activos www.global.com.veIntelectuales / contacto@global.com.ve
BSC
Balanced Scorecard
BSC
Cmo se expresa un BSC?
Un mapa estratgico que describe la historia de la estrategia y que muestra cmo se conectan las 4 perspectivas. Una tabla balanceada de objetivos, medidas, metas, iniciativas para comunicar y enfocar. Un mapa de iniciativas o planes de accin enfocados en la estrategia.
BSC
Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje
Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovacin y el crecimiento de la organizacin. Es decir, En qu y cmo debe la organizacin continuamente aprender, mejorar y crear valor.
BSC
Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje Crecimiento y Aprendizaje: Competencias Estratgicas:

Habilidades y el conocimiento del personal.
Tecnologas Estratgicas:
Sistemas de informacin, bases de datos, entre otros.
Clima de Accin:
Cambios culturales para motivar y alinear.
BSC

CAPITAL HUMANO CAPITAL INFORMTICO CAPITAL ORGANIZACIONAL
LA HABILIDAD DE LA ORGANIZACIN PARA MOVILIZARSE Y SOSTENER EL PROCESO DE CAMBIO REQUERIDO PARA EJECUTAR LA ESTRATEGIA
BSC

Estrategia de Crecimiento. Estrategia de Productividad.
Objetivos Estratgicos de la Perspectiva Procesos Internos.
Estrategia Comn y Generalizada en la mayora de las empresas.
Gestin Estratgica / Alianzas.
Clima y Cultura para la accin.
Tecnologa y Sistema para la Informacin.
Competencias Conocimiento.
BSC

Para sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de Aspectos Clave, se podra considerar lo siguiente:
Gestin Estratgica Alianzas.

.- Alianzas estratgicas con proveedores. .- Procesos de Planificacin. .- Mecanismos internos de organizacin y coordinacin. .- Anlisis de composiciones organizativas. .- Ingeniera y orientacin de procesos.
Clima y Cultura para la Accin.
Tecnologa y Sistema de Informacin.
Competencias Conocimientos.
.- Creacin de equipos capital - humano. .- Motivacin. .- Formacin y concienciacin. .- Clima organizacional. .- Alineacin de objetivos. .- Liderazgo y desarrollo.
.- Base de datos estratgicos. .- Intranet Network estratgico. .- Propiedades intelectuales de software y sistemas. .- Sistemas de Calidad y seguridad (Auditorias.)
.- Gestin de competencias claves. .- Gestin del conocimiento. .- Gestin del capital intelectual. .- Habilidades estratgicas.
.- Niveles Formativos.
.- Transferencias de conocimiento.
BSC
Perspectiva Procesos Internos
Se centra en la excelencia de la operacin, que crea
satisfaccin en los clientes y accionistas.
Es decir,
En qu procesos tenemos que ser excelentes...

BSC

Proceso de Innovacin.
Proceso de Gestin de Clientes.
Procesos Operativos.
Procesos Reguladores y Medioambientales.
Invencin. Desarrollo del producto. Velocidad de comercio. Alianzas.
Servicio al cliente. Gestin de las relaciones. Acciones de mercadeo.
Cadena de suministro. Costos, tiempo, calidad. Capacidad y productividad.
Salud. Seguridad. Medioambiente. Sociedad.
BSC
Relacin entre la propuesta de valor y el proceso asociado a ella
Proceso Propuesta de Valor

Liderazgo de producto.
Innovacin.
Gestin de Clientes.
Operativo.
x
x x
Intimidad con el cliente.
Excelencia Operativa.
BSC

Cul debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cmo mantener satisfechos a los accionistas? Los elementos de la Cadena de Valor desde una perspectiva grfica bien podran ser los siguientes:
BSC
BSC
Perspectiva Procesos Internos. Estrategias
BSC
Perspectiva Procesos Internos. Objetivos e Indicadores
Proceso de Innovacin.
Procesos Operativos.
Servicio de Venta.
Quiz sea en esta fase es dnde mayor riesgo haya de comprometer los costos incurridos, es por ello que debemos ser particularmente eficientes en dicha asignacin intentando asegurar una posicin estratgicamente competitiva . Entre los indicadores que pueden ser considerados, se pueden mencionar los siguientes:
Es uno de los objetivos de primer nivel y en la actualidad, siguen considerndose objetivos de primer nivel aspectos como la reduccin y control de costos, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, entre otros.
% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante. Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las lneas de nuevos productos. Costos de desarrollo / Beneficios operativo, generado por un nuevo producto en un perodo de tiempo .
As, en relacin a los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas relacionadas con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que ms se est empezando a usar es la Eficiencia del ciclo de produccin.
El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos ms importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente., elementos como las reparaciones, las garantas, la atencin, tratamiento de defectos, devoluciones, entre otros se constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo ms que los dems no dan y el cliente percibe.
Costo de las reparaciones. Tiempos de respuesta. Tiempos de Servicios de asistencia tcnica.
BSC
Perspectiva Cliente
Se centra en la orientacin al cliente, principalmente en agregar valor a segmentos especficos de mercados. Es decir,
Cmo satisfacemos a nuestros clientes...
BSC
Perspectiva Cliente
Existen 5 estrategias genricas para modelar una propuesta de valor. MEJOR
COSTO TOTAL.
Precio
Servicio
LDER EN PRODUCTO / SERVICIO.
Producto
SOLUCIN COMPLETA.
Imagen
Relacin
SISTEMA DE AMARRE.
BSC
Perspectiva Cliente. Cadena de Valor

La Propuesta de Valor para el Cliente ser la suma de los distintos elementos que se describe a continuacin:
Atributos del Producto y/o Servicio
Relacin
Imagen
Precio
Son aspectos ntimamente ligados a la Funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su Precio y con su Calidad. Tiene que ver mucho con el envo o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfaccin del cliente al requerir los productos de la empresa. Estamos dentro del mbito de la intangibilidad, la imagen y el buen nombre popularidad de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio concepto de Lealtad a la marca, mucho ms all del propio producto y/o del servicio.
BSC
Perspectiva Cliente. Objetivos Estratgicos

Los principales objetivos considerados han sido:
Perspectiva del Cliente
Satisfaccin.
Volumen de Clientes (participacin en el mercado y adquisicin de nuevos clientes)
Fidelizacin. (Retencin del cliente)
Optimizacin de los plazos de entrega.
Rentabilidad por cliente.
BSC
Perspectiva Cliente. Objetivos Estratgicos
Precio
BSC
Perspectiva Cliente. Indicadores de Actuacin
Precio
BSC
Perspectiva Cliente
Fidelizar clientes es una estrategia interesante porque es rentable. Existen 6 razones que apoyan esta afirmacin. Las ventas de repeticin: Un cliente satisfecho de los productos y/o servicio que presta la empresa puede volver a demandarlos en el futuro. Las ventas cruzadas: Las estrategias de fidelizacin consiguen que el cliente de un determinado producto y/o servicios se interese por otros de la empresa. Los procesos de referencia: Los clientes acostumbran hablar entre s de sus experiencias acerca de los productos y/o servicios que reciben, sobre todo si aconteci en ellas alguna situacin extraordinaria tanto positiva como negativa.
BSC
Perspectiva Cliente
El sobreprecio: Los clientes fieles son menos sensibles a las ofertas de precio que hace la competencia, de manera que la empresa suele disfrutar de un ligero sobreprecio. Satisfaccin del personal: Las empresas que tienen clientes fieles cuentan con empleados ms satisfechos, lo que se traduce en una menor rotacin y la disminucin de los costos de seleccin y formacin. Reduccin de los costos de creacin de nuevos clientes: Son aquellos costos en los que se incurre para atraer la atencin del mercado por los productos y/o servicios que ofrece la empresa, para venderlos a los clientes que se interesan en ellos.
BSC
Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado econmico.

Es decir, Cmo generamos valor para los dueos o accionistas.
BSC
Estrategias para generar valor a los dueos: Mejorar la Productividad. En la estructura de costos. En el uso de los activos. Crecimiento en Ventas.
Desarrollar nuevos mercados y productos. Incrementar valor a los clientes actuales.

BSC
Entre las principales Estrategias Financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio, se puede sealar:
Estrategia de Crecimiento Estrategia de Mantenimiento Estrategia de Madurez
Fase de Crecimiento o Expansin: En esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geogrficos o estratgicos, se ampla la capacidad instalada, entre otros.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista. El principal objetivo estratgico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parmetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos. En esta fase la visin es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.
BSC
Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: En esta fase se encuentran la mayora de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho ms elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la mxima rentabilidad con la menor inversin; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor aadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, mrgenes brutos, entre otros). En esta fase, la determinacin o polarizacin hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta Clave, siendo un elemento primordial para la configuracin del mapa estratgico, es decir, la priorizacin de objetivos en esta ocasin ser fundamental.
Fase de Madurez o Recoleccin: En esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece ms. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasin son meramente de reposicin o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costos resulta un objetivo relevante en esta situacin. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.
BSC
Perspectiva Financiera. Objetivos Estratgicos Vias de Accin Etapas

Aumento de Ingresos y Clientes. Optimizacin Costos y Productividad. Uso de Activos e Inversiones.
CRECIMIENTO
1.- Tasa de crecimiento de ventas por segmento. 2.- % Ingresos relativos a nuevos productos y servicios.
1.- Ingresos por empleado. 2.- Produccin por empleado.
1.- Inversin. s/Ventas. 2.- I+D s/Ventas.
MANTENIMIENT O
1.- Cuota de clientes objetivo. 1.- Benchmarking de costos de 2.- Venta cruzada. competidores. 3.-Rentabilidad por cliente y por 2.- % Reduccin de costos. lnea productiva. 3.- Costos indirectos 4.- % Ingresos originarios de nuevas [porcentaje s/Ventas] aplicaciones de productos.
1.- Indicadores de Capital circulante. (ciclo de efectivo) 2.- ROI - ROA y ROE 3.- Tasa de uso de los activos.
1.- Rentabilidad por Cliente. 1.- Costo unitario por unidad 2.- Rentabilidad por lneas fsica producida. www.global.com.ve / contacto@global.com.ve
1.- Devoluciones.
BSC
Perspectiva Financiera. Indicadores

Estrategia de Crecimiento. (Ingresos)
% Incremento de la Cifra de Negocio. % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, lnea productiva, entre otros). % Ingresos procedentes de: clientes nuevos. zonas geogrficas nuevas. nichos de mercado nuevos. lneas productivas o productos nuevos. aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes. Ingresos totales de otras unidades de negocio Rentabilidades por: clientes. productos y/o servicios. zonas regionales. canales de distribucin.
BSC

Estrategia de Inversiones. (ROI)
Eficiencia en la utilizacin del Capital Circulante: [saldo Clientes/Venta media diaria] [saldo Proveedores/Compra media diaria] [saldo PT/Venta media diaria] [saldo MP/Compra media diaria]
Das de ventas en las cuentas a cobrar. Das de ventas en las cuentas a cobrar. Das de ventas en Existencias de PT. Das de compras en Existencias de MP.
Nivel de reutilizacin de Activos Ociosos. % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa. Rentabilidad: Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] de las Ventas --> Beneficio
BSC

Estrategias de Productividad. (Costos)
% Reduccin de costos unitarios. % Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, entre otros. Ventas por empleado. Ventas por elemento de activo. Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin. (medida relacionada con la eficiencia del proveedor)
Optimizar el Valor del Accionista.
Flujos de Caja Generados (Cash Flow) Beneficio por Accin. Value Gap (como suma de los 2 Gap:) Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido por el mercado) Gap estratgico (diferencia entre los flujos de caja que querramos obtener y las previsiones realizadas realmente))
BSC
Relacin Causa - Efecto

Financiera.
Clientes. Procesos Internos.
Crecimiento y Aprendizaje.
BSC
Mapa Estratgico
Misin ..
Perspectiva Financiera.
Objetivos Estratgicos.
Efecto (Resultados)
Inductores
Objetivos Estratgicos. Perspectiva Cliente. Diagrama de Relaciones Causa-Efecto Debe ser capaz de demostrar los EFECTOS que se van a lograr y porque CAUSA se van a generar.
Indicadores
Perspectivas de las Estrategias.

Perspectiva Procesos Internos. Objetivos Estratgicos.
Metas
Iniciativas
Causa (Impulsores) Objetivos Estratgicos. Presupuesto
Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje.
BSC
Mapa Estratgico
Representacin visual de los objetivos crticos y la relacin
CAUSA-EFECTO entre ellos.
Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos y sistemas que ayudan a implementarla.
Permite a los trabajadores visualizar cmo su trabajo est

directamente organizacin.
relacionado
con
los
objetivos
de
la
BSC
Mapa Estratgico
Constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se asienta el BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere un buen anlisis por parte de la Direccin de los Objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con la Estrategia. El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relacin matemtica alguna, no es algo determinista.
BSC
Mapa Estratgico
Las relaciones que se establecen en un mapa de estas caractersticas son entre objetivos, NO entre indicadores, stos ltimos nos sirven para la medicin de los objetivos. Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparacin del mapa estratgico, proporciona un aprendizaje para el equipo que est intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se enfoquen hacia la estrategia de la empresa.
BSC
Mapa Estratgico
Para la configuracin global de un Mapa Estratgico, se debe tener en consideracin varias Lneas estratgicas.
Generar Valor para los Accionistas

Crecimiento Costos
Fin
Generar Valor para los Clientes

Imagen Precio / Calidad Servicio / Relacin
Cli PrI ACr
Gestin de la Cadena de Valor

Anlisis del Proceso ABC / ABM
Infraestructura Organizativa
Tecnologa Clima Formacin y RRHH
BSC
Mapa Estratgico
La ruta hacia la creacin de valor.
BSC
Mapa Estratgico
... Y alcanzar Nuestra VISIN!
Resultados Financieros
... Con el objetivo de conseguir el valor establecido
Beneficios para el Cliente
... Necesarias para ofrecer un conjunto diferenciado de ventaja A nuestros clientes
Capacidades Internas
...Para construir capacidades estratgicas
Conocimientos, Competencias y Sistemas Invertir en el personal... www.global.com.ve / contacto@global.com.ve
BSC
Mapa Estratgico
Optimar la rentabilidad
Financiera
Optimar Gastos Consolidar restructuracin organizativa
Clientes
Mejorar la atencin comercial al cliente
Garantizar lealtad y satisfaccin de los clientes de gran escala
Mejorar la prestacin del servicio elctrico
Procesos Internos
Optimar el proceso de gestin comercial Optimar el proceso de gestin comercial
Reducir perdidas elctricas
Optimar el Mantenimiento
Optimar la ejecucin del plan de Inversiones Optimar la ejecucin del plan de Inversiones
Reducir perdidas elctricas
Optimar el Mantenimiento
Crecimiento y Aprendizaje
Mejorar procesos de comunicacin Intra-organizacional
Crear un buen clima organizacional
Optimar los procesos inherentes al rea de recursos Humanos
Adeuar plataforma de la Tecnologas de informacin
BSC
Mapa Estratgico
Cmo generar mayor rentabilidad? Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales. Cmo generar clientes leales? Dndole lo que mas valora, ejemplo entrega oportuna. Cmo lograr entrega oportuna? Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar re-procesos. Cmo mejorar los procesos internos? Entrenando a los empleados.
Medidas de resultado RSI
Lealtad del cliente
Entrega a tiempo
Calidad del proceso
Ciclo y duracin
Habilidades de empleados
BSC
Objetivo Estratgico - Indicador - Inductor Iniciativa

Inductor Iniciativa Estratgica. Qu queremos conseguir realmente? Qu necesito asegurar para conceptualizar la medicin? Hallar los Indicadores Adecuados
Objetivo
Metas
Qu quiero lograr?
Cmo o con que palanca lo logro?
Qu debo planear para lograr el inductor?
Aclarar el objetivo
Explicar como lo mido.
---
---
Infinitivo: e.g Crear, Establecer
Son acciones que fuerzan o inducen al logro del objetivo actuando como palanca.
Proyecto de .. Propuesta de .
Infinitivo: e.g Crear. Establecer.
Que disminuya .. Que participe .
Tasa. Entre otros.
Cifra.
Gerundio: e.g www.global.com.ve / contacto@global.com.ve
BSC
Objetivo Estratgico - Indicador - Metas Iniciativa

Indicadores Cmo medir el xito en la consecucin del objetivo estratgico.
Iniciativas Programas clave de accin que se requieren para facilitar la consecucin de los objetivos.
Objetivos
Mejorar la calidad de la Recepcin.
Indicadores
Rapidez del check-out ndice de satisfaccin de Clientes.
Metas
4 minutos/ Cliente >8 de 10
Iniciativa
Cursos Orientacin al Cliente.
Metas Nivel de resultado necesario en un determinado perodo para conseguir el objetivo estratgico
BSC
Objetivo Estratgico - Indicador - Metas Iniciativa

Objetivos
Captar ms Oportunidad es de negocio
EJEMPLO
Indicadores
N de propuestas Presentadas
Metas
8 / mes
Iniciativa
Llamadas mensuales para mantener relacin con nuestros clientes. Participar en principales foros.
N de foros Telecom. En los que se ha Participado.
7 / ao
BSC
Tabla Balanceada de un BSC

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Estratgicas
Mapa Estratgico
Incremento y retencin del cliente
Rentabilidad
Aumentar la rentabilidad. Mejorar la satisfaccin del cliente.
RSI
14% anual.
Implantar costos ABC. Programa de calidad de fidelizacin.
Facilidad en el uso del producto
Compras Repetidas.
75% anual.
Mejorar la confiabilida d del producto
Obtener el liderazgo en producto
Modernizar el proceso de produccin.
% del proyecto avanzado.
55% el primer ao.
Programa de instalacin.
Atraer y retener al mejor personal
Servicio de calidad superior
70% el Desarrollar Prueba de habilidad primer competencias del estructurada. ao. www.global.com.ve / contacto@global.com.ve personal. 85% el
Plan de capacitacin para el personal.
BSC
Objetivo Estratgico - Indicador - Inductor Iniciativa

INDICADOR Variacin margen de Incrementar las Utilidades. utilidad. Mantener y aumentar la Tasa de Clientes Nuevos. cartera de clientes. Reducir lo puesto al cobro Efectividad del Cobro. contra facturacin. OBJETIVO ESTRATGICO INDUCTOR Incremento de la efectividad de la cobranza Productividad y calidad en la prestacin del servicio. Mejorar proceso de cobranza. INICIATIVA Plan de promocin y publicidad. Plan de Publicidad. Programa mejora de proceso de cobranza. Programa de mantenimiento en la calidad de la prestacin del servicio. Establecer e implementar un sistema informativo de atencin al cliente. Programa de mantenimiento en la calidad de la prestacin del servicio. Programa de mantenimiento en la calidad de la prestacin del servicio. Programa de mantenimiento en la calidad de la prestacin del servicio. Programa de mantenimiento en la calidad de la prestacin del servicio. Programa de capacitacin y entrenamiento al personal de la empresa.
PERSPECTIVA Financiera Financiera Financiera Clientes
Fortalecer la relacin con el ndice de reclamos de Calidad en la prestacin del cliente. clientes. servicio.
Clientes
Reducir el tiempo atencin al cliente.

Calidad del Servicio.
de N de reclamos Calidad en la prestacin del atendidos a tiempo. servicio.

Tasa de satisfaccin del Calidad en la prestacin del cliente. servicio. % clientes fieles. Calidad en la prestacin del servicio. Calidad en la prestacin del servicio. Calidad en la prestacin del servicio.
Clientes
Clientes
Fortalecer las Ventas.
Procesos
Procesos Aprendizaje y Crecimiento
N de fallas en la interrupcin del servicio elctrico. Disminuir el Nro. de N de reclamos reclamos comerciales por comerciales por cada cada 100 clientes. 100 clientes. Suministros ptimos.
Desarrollo constante del Tasa de capacitacin del Desarrollo RRHH a Nivel personal. personal. Gerencial y Operativo. www.global.com.ve / contacto@global.com.ve
BSC
Dificultades en la implementacin del BSC
Insuficiente involucramiento gerencial en la gestin e implementacin estratgica. (85% de los directivos dedica menos de una hora mensual a discutir la estrategia) Insuficiente incentivos al personal vinculados a la estrategia. (75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia) Insuficiente comunicacin de la visin. (solo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia)
Vnculos entre estrategia y presupuestos. (60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia)
BSC
El Balance Estratgico en el BSC.
Entre el Largo Plazo y Corto Plazo. Perspectiva Interna y Perspectiva Externa.
Aspectos Financieros y No Financieros.
BSC
Para que Scorecard?
sirve
el
Balanced
Proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que se han de utilizar para alcanzarlos. Traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. Mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y crecimiento y aprendizaje.
Sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. La diferencia con otros sistemas es que stos cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial para las cuales las inversiones en capacidad y en relaciones con los clientes a largo plazo no eran crticas para el xito.
BSC
Implementacin del BSC

Proceso de Cambio en la Organizacin.
Aclarar y Traducir la Visin y la Estrategia.
Comunicacin y Vnculo.
Feedback Estratgico y Formacin.
Planificacin y Establecimientos de Objetivos.
Fuente: Kaplan, Robert S, y David R, Norton. 1.997. Cuadro de Mando Integral
BSC
Balanced Scorecard
Construccin de un BSC.
En el proceso de construccin del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas: Diseo del BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a ARMAR el BSC. Implementacin del BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construccin e instalacin del software o Sistemas de Informacin. Integracin del BSC: Es el proceso de identificacin de fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el proceso de comunicacin por el cual se consigna la implicacin de todos los miembros de la organizacin. Seguimiento del BSC: Este debe permitir la retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
BSC
Balanced Scorecard
Relaciones de Causa- Efecto. - Su discusin produce un gran aprendizaje. - Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin causa-efecto.
Responsables. - Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (monitorizacin).
Alineamientos de Recursos. - Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. - Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa. - El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestin. Gestin del Cambio. - La implantacin eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestin del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.
BSC
Balanced Scorecard
Un buen Cuadro de Mando Integral debe.
Disponer de una estructura clara. Permitir entender la estrategia. Ser un excelente elemento de comunicacin. Ser impulsado y apoyado por la Alta Direccin. Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: mbito y recursos. Estar basado en una metodologa y en un clima de cambio. Debe estar interiorizado por la organizacin. Facilitar la participacin y el aprendizaje de toda la organizacin. Est alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelos de excelencia, ...)
BSC
Balanced Scorecard
Que aporta la Metodologa?
1.- El imperativo de visualizar la formulacin de Las Estrategias en un contexto integral a travs de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores - procesos en toda organizacin, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales. 2.- La necesidad de clasificar los indicadores estratgicos en: a.- De resultados (desempeo variables exgenas o no - controlables) b.- Guias / impulsores / inductores de actuacin (orientan en lo que hay que hacer (actuacin), permiten valorar el desempeo, alertan (guan acerca del logro de los resultados esperados)
BSC
Balanced Scorecard
Que aporta la Metodologa?
3.- Permite articular de manera coherente la formulacin de la estrategia
a travs del modelo causa-efecto (conjunto de hiptesis que definen la operacionalizacin de la estrategia.) 4.- La correcta y adecuada aplicacin de la metodologa sienta las bases para el aprendizaje estratgico de la organizacin: la validacin de practicas gerenciales. 5.- Hacer hincapi en la medicin de las variables blandas: indicadores de las perspectivas, clientes y aprendizaje y crecimiento; entre otras.
BSC
Balanced Scorecard
Tendencias nefastas en el uso de la Metodologa de Balanced Scorecard. Focalizar el BSC como una simple herramienta de medicin (sistemas de medicin del desempeo, radares de control, tableau de bord, entre otros.) Focalizar el BSC como una herramienta donde el concepto de control se circunscribe al seguimiento y visualizacin de un Tablon de indicadores Concebir el BSC como una especie de paradigma gerencial donde su uso e implementacin permitir <resolver los problemas de la organizacin>
BSC
Balanced Scorecard
Tendencias nefastas en el uso de la Metodologa de Balanced Scorecard. Decir que se est usando la metodologa eliminando objetos conceptuales crticos de la misma: formular con perspectivas y sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratgicos, ni concebir el punto crucial en la formulacin de la estrategia como lo son el Modelo Causa - Efecto y Los Vectores Estratgicos. Prdida de la nocin de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementacin: Proliferacin de indicadores que se corresponden mas con un control operativo funcional y no con la dimensin de la estrategia de la organizacin.
BSC
Reflexiones
Antes de tener un cambio sostenible en la empresa se debe alinear el Balanced Scorecard Personal (BSCP) con el Balanced Scorecard Empresarial (BSCE). 1) Sondear para saber si el personal est preparado para el cambio. 2) Programar reuniones con los empleados para informar y debatir con eficacia las ventajas competitivas de alinear el Balanced Scorecard Personal con el Empresarial. 3) Indicar por que se necesita un cambio y la empresa debe estar convencida de la necesidad de alinear el BSCP al BSCE. 4) Explicar con claridad las ventajas competitivas para los empleados en sus remuneraciones si se alinean con la empresa.
BSC
Reflexiones
5) Contar con la participacin de los empleados en la planificacin estratgica. 6) Gratificar a aquellos que producen resultados. 7) Dotar de una identidad fuerte al proceso de alinear el BSCP con el BSCE de modo que los empleados sientan que tienen un objetivo que cumplir. 8) Comenzar con un departamento o unidad de negocio para evaluar los resultados con mayor rpidez. 9) Empezar el proceso de mejora continua de aprendizaje y crecimiento en los cargos directivos y luego por etapas y llegar a los niveles ms elementales. 10) Desarrollar competencias orientadas al trabajo en equipo creando sinergia.
BSC
Reflexiones
11) Comprender el proceso y la consecuencia de gestionar el riesgo de la alineacin del BSCP con el BSCE. 12) Informar como se encuentra la empresa con relacin a sus competidores. 13) Explicar las amenazas que tiene la empresa y de qu manera el Balanced Scorecard Personal alineado al empresarial lo podr enfrentar. 14) Utilizar un Software de BSCP y Corporativo 100% manejado va Web con todos los niveles de seguridad de la informacin y as poder introducirse en la economa globalizada. Sin lugar a dudas, es importante alinear el Balanced Scorecard Personal con el Balanced Scorecard Empresarial tomando en cuenta la Gestin del Cambio.
BSC
Compartir el conocimiento es una accin de seres inteligentes, que han comprobado que este crece a medida que se lo comparte
Msc. Econ. Constantino Miled

BSC Proamsa

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

BSC Proamsa

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GERENCIA ESTRATGICA

"Balanced Scorecard" como sistema de

Proceso de Planificacin Estratgica

Anlisis Externo e Interno

Cuadro de Mando Integral

Plan de accin / Presupuesto

Relacin de la Planificacin Estratgica y el BSC

Sistema Gerencial Estratgico

Visin- Misin. Valores.

Polticas. Objetivos Estratgicos.

Anlisis de recursos y capacidades.

Retroalimentacin www.global.com.ve / contacto@global.com.ve

Modelo de Planeamiento Estratgico

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIA. Objetivos. Estrategias.

Establecer Misin Actual y Objetivos

FIJAR LA MISIN FUTURA

GENERACIN Y EVALUACIN DEL PLAN ESTRATEGICO

ASIGNAR Objetivo 2. Estrategia 2.1. RECURSOS.

Estrategia 3.1. BALANCED

REALIZAR ANALISIS INTERNO

SCORECARD. Objetivo n. Estrategia n

Proceso de Planeacin Estratgica y Control

Procesos Misionales y de Apoyo.

Plan del Negocio

Plan del Negocio

Lo requerido por marketing

Lo pedido por ventas

Lo diseado por ingeniera

Lo que quera el cliente

Cules son sus valores?

Quines son sus Clientes?

Para qu Existe la empresa?

Cules son los deberes y derechos de sus colaboradores?

Cul es su responsabilidad social?

Objetivos Calidad 2011

Objetivos Ambientales 2011 Objetivos Salud 2011 Objetivos Seguridad 2011

Pero cmo aseguramos que todas las iniciativas estratgicas se implementen?

Alternativa 1: Mtodo Tradicional (Ocupado actualmente)

Asignando responsables y fechas de cumplimiento.

Alternativa 2: Propuesto: BSC

Perspectivas Objetivos estratgicos Medidas Metas Causa-Efecto Vectores Acciones

Objetivos estratgicos Plan Unidad A

Objetivos estratgicos Plan Unidad B

Objetivos estratgicos Plan Unidad Y

Objetivos estratgicos Plan Unidad Z

El Control de Gestin Tradicional

Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

1.- Estrategia del Negocio.

Utilizar la estrategia para identificar los objetivos.

Creacin del CMI

Utilizar el grado de consecucin de los objetivos para confirmar la definicin estratgica.

Utilizar los indicadores para construir el CMI.

Explotacin del CMI

Cifras Claves del BSC

El 40% de las 1000 empresas FORTUNE estn usando el

concepto del BSC en el ao 2000.

mayores aportes de HARVARD al mundo gerencial.

en Amazon.Com en la categora Negocios-Business)

Se publica en 1992 y es adoptado con xito por grandes corporaciones.

Implementacin en 6 pasos del BSC.

Paso 1 Armar un Plan Estratgico

Paso 3 Armar un Mapa Estratgico

Paso 5 Seleccionar las iniciativas estratgicas

Paso 2 Construir una arquitectura estratgica