LIDERAZGO
Profesora Bibiana Esther Paletta
Componentes del Liderazgo
1) El grupo: No hay liderazgo sin gente. No hay líder sin grupo. Es un componente
imprescindible.
2) El líder: Es un sujeto que desarrolla un papel, un rol, en la vida Intergrupal.
3) El poder: Al hablar de liderazgo se habla de poder, de esa energía básica para iniciar y
continuar la acción traduciendo la intención en realidad, es una condición básica para que
los líderes puedan
4) La influencia: Es la capacidad de afectar el comportamiento de los individuos, influir es el
proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten
motivados para respaldarlas y efectuar el cambio.
Autoridad en el Liderazgo
El líder tiene autoridad informal, el grupo le adjudica este papel
dentro de los diferentes papeles de la vida intergrupal.
No es una autoridad formal, una persona no se convierte en líder
por el acto formal de designación como jefe.
El nombramiento de una persona en un cargo jerárquico, no lo
convierte mágicamente en líder.
Para lograr este papel se necesita de varias circunstancias y
principalmente del reconocimiento del grupo.
Paradigmas del Liderazgo
El primer paradigma partió del supuesto que los lideres nacen, no se hacen. "En una época
se creía que las condiciones del líder eran innatas. Era el iluminado. Esta teoría es la llamada del
Gran Hombre .
El segundo mito es el de los Rasgos que afirma que la posesión de ciertos rasgos
permite a un individuo representar el papel de líder. Actualmente se suelen enumerar las
características necesarias para ejercer el liderazgo, pero no hay una clara diferencia entre rasgos
innatos o adquiridos. Según esta teoría los rasgos que favorecen el ejercicio del liderazgo son:
inteligencia, agresividad y competitividad.
Tipos de Liderazgo
Liderazgo autoritario: el líder autoritario es aquel que toma todas las decisiones que involucran al
grupo. No permite la participación para la discusión del plan y establecimiento de las metas.
Es un gran trabajador,
No ejerce una y teniendo en cuenta
delegación efectiva. Suministra información
las habilidades de cada
parcial o sectorial.
integrante indican los
trabajos a realizar.
Es dueño de toda la Su presencia se hace Maneja este recurso
información. imprescindible ante cómo la base de su
cualquier decisión. poder.
Este líder ejerce el poder en forma discrecional y directa, trata de convencerse y convencer a los demás que
todo lo sabe, todo lo puede, Las recompensas y los castigos se otorgan arbitrariamente, logrando más
adhesión a su figura que a los logros institucionales.
Tipos de Liderazgo
Liderazgo paternalista:
También llamado pseudo-autoritario por ser una forma encubierta del autoritario. O
maternalista si es ejercido por una mujer.
Este líder es el centro focal del grupo. Abre la participación, pero él es quien
formula los objetivos, toma todas las decisiones y distribuye los trabajos.
Tipos de Liderazgo
Liderazgo laissez-faire: También llamado líder permisivo. Es un estilo de liderazgo coyuntural o de
transición aparece, casi siempre, cuando se produce una interrupción traumática de un estilo autoritario
o paternalista; y es por breve lapso.
Es totalmente No se compromete No formula
pasivo en nada objetivos
Otorga plena Las actividades son
No toma decisiones incontroladas, se
libertad llega a un estado de
anarquía total.
El grupo se siente desorientado, se forman subgrupos con lideres de corto tiempo. El
rendimiento general es muy bajo, el grupo no aprende y se disuelve. Las reacciones que provoca son:
desprecio hacia el líder, desorden y desintegración. La intervención grupal de este líder suele ser por corto
tiempo y como un personaje que no deja marca.
Tipos de Liderazgo
Liderazgo democrático: el centro focal de este liderato está en el grupo y no en el sujeto líder,
y la productividad estará relacionada con los objetivos grupales y no con los del líder.
La fijación de objetivos
y la coordinación de
Estimula la
actividades se
participación.
producen por
consenso.
Incentiva a los demás
a reconocer las
necesidades y a
buscar las soluciones.
Ejerce el poder expresando sus intenciones y en la toma de decisiones procura que la
determinación surja consensualmente. Los integrantes se hallan comprometidos en la tarea y en el
cumplimiento de los objetivos porque han intervenido en el proceso de formulación. La relación grupal es
buena, todos poseen una gran autoestima, y son muy responsables.
Competencias centrales del Líder
Asumir riesgos Diseñar la estrategia
Establecer la Visión Dirigir el cambio
Tener una actitud positiva Equilibrio emocional
Asegurar la Misión Comunicar
Generar confianza Inclinación hacia las personas
Asumir riesgos
La persona que este como cabeza del grupo deberá asumir riesgos, es decir que tendrá que decidir
desde su subjetividad, con información casi siempre incompleta, con la compresión de la realidad
exterior o interior de su organización que será limitada y muchas veces dentro del
condicionamiento que le imponen el criterio de otros y la lucha por el poder.
Establecer la Visión
El líder debe desarrollar primero una imagen mental del futuro posible y deseable para la
organización. Esta imagen es la que llamamos visión. La visión es una declaración muy importante
para la conducción y solo puede ser expresada por el máximo influyente. Debe ser expresada en
términos ideológicos y convertirse en un imperativo atractivo para que la gente del grupo se
involucre.
Tener una actitud positiva
No se puede liderar asumiendo actitudes negativas o haciendo foco en los problemas. Se debe
liderar teniendo actitud positiva, es necesario entusiasmar, animar y mostrar que a pesar de las
dificultades por el buen un buen líder se pone al frente e ilumina el camino,
muestra que se puede y que vale la pena el esfuerzo.
Asegurar la Misión
El líder debe asegurar la continuidad de la razón de ser de la organización, es decir su misión. La
misión de una organización es muy importante porque el da sentido al trabajo, pues explica no solo lo
que hacen las personas sino porque lo hacen y para quien lo hacen.
Generar confianza
A los integrantes del grupo no hay que ordenarles, no hay que manejarlos, hay que conducirlos. Para
ello es necesario que los seguidores tengan confianza en el líder. La posibilidad de predecir los
resultados conforme a la coherencia entre el decir y hacer del líder, genera confianza en los seguidores
y hace legitimo al liderazgo.
Diseñar la estrategia
Teniendo en claro que hay que asumir riesgos, con una misión sólida, una visión rectora y con la
confianza de la gente, el líder debe diseñar la estrategia. Es decir debe formular el plan de acción
general que tenga en cuenta el entorno y los recursos asignados para alcanzar las metas. La
determinación de una estrategia clara e inspiradora facilita la toma de decisiones, pues ayuda a que la
gente decida que es importante o intrascendente
Dirigir el cambio
El líder debe saber cómo dirigir el cambio, por lo tanto debe detectar la necesidad de cambio por
reacción ante un hecho o por anticipación conforme a su capacidad de previsión o intuición, debe
atender el proceso de cambio, reconocer los factores que resisten al cambio e implementar el cambio.
Debe estar atento a todo lo nuevo y renovador que aparezca.
Equilibrio emocional
Una de las competencia fundamentales es el equilibrio emocional. Por su rol de centro del grupo,
referente y máximo influyente es necesario que el líder no sea una persona que tenga manifestaciones
de desorden de conducta o que sus comportamientos sean incoherentes y que produzca desbordes
emocionales. Un grupo que tenga a un líder con estas características puede convivir con un estado de
crisis permanente, angustia y muchos de sus seguidores estarán más preocupados en la relación y en
las conductas del líder que en la productividad.
Comunicar
Un líder exitoso sabe que es su responsabilidad comunicar para dar a conocer las acciones necesarias
para lograr la misión de la organización.
Inclinación hacia las personas
Al líder debe gustarle estar con gente, debe favorecer y disfrutar de las relaciones, le debe interesar y
ocuparse de las alegrías y de los problemas de los otros, debe aprobar la diversidad, ayudar a los
demás a poder comunicarse de una manera efectiva, y mostrar a los integrantes como afrontar de
manera adecuada los conflictos, y a mejorar la mutua comprensión.
Motivación
Motivar es dar motivo a una persona o a un grupo para que trate de alcanzar cierto objetivo. Para dar motivo se
debe estar dispuesto a preocuparse por buscar los motivos que impulsan al otro y, además, tener la habilidad
para encontrarlos y actuar en consecuencia.
Esta motivación que es parte del ser humano, se aplicó en la empresa desde el primer momento. La motivación
inicial partía de las enseñanzas de Calvino que decía que el hombre es malo por naturaleza y que debe
esforzarse permanentemente. Como no sé si los demás se esfuerzan debo vigilarlos. El control puritano no es
más que la aplicación de esta idea básica.
Cuando Taylor desmenuza el trabajo y hace que el ser humano se convierta en parte de la máquina y
que ella sea la que, en definitiva, establece el ritmo, está diciendo que la motivación es la desaparición del
hombre y su substitución por la máquina, y que los supervisores tienen que ejercer el poder del miedo y el
castigo para lograr que las personas que son vagas (malas) por naturaleza, trabajen.
La Escuela de Relaciones Humanas que surge a partir de la experiencia realizada por Elton
Mayo, plantea que las personas trabajan mejor cuando se les presta atención, cuando pueden
dar su opinión y se atiende a sus sugerencias.
Después de la Segunda Guerra la aparición de un grupo creciente de psicólogos fue
modificando los escritos, las experiencias y los criterios empresarios, en un lento proceso.
En 1957 McGregor propuso la idea de que muchas situaciones tienen como causa la
aproximación de los managers. En este sentido, desarrolló un modelo de dos aproximaciones
que, a grandes rasgos, son la de quienes se preocupan por saber qué piensa el otro y la de
quienes no lo hacen. Estas dos posiciones eran la Teoría X y la Teoría Y.
Los managers de la Teoría X llegaban a la conclusión de que a los empleados había que
presionarlos y controlarlos. Esto era así porque:
a. a las personas no les gusta trabajar,
b. las personas carecen de sentido de responsabilidad,
c. las personas requieren de presión para hacer las cosas.
En cambio, los managers de la Teoría Y creían que se debía tener en cuenta al empleado,
preocuparse por su desarrollo. Esto estaba basado en el hecho de que:
a. el trabajo es algo natural en la persona,
b. las personas no son naturalmente holgazanas,
c. las personas actúan con autonomía y responsabilidad hacia los objetivos con los
que se comprometen y tienen potencial para desarrollarse.
Más adelante, Abraham Maslow primero y Frederick Herzberg después trabajaron la motivación sobre la
base de las necesidades. Maslow estableció cinco niveles:
1 fisiológicas, que son las básicas de alimento y supervivencia.
necesidades
2
necesidades de seguridad física y emocional, que se complementan con las anteriores;
necesidades de pertenencia y de relaciones sociales, que son el primer grado de las necesidades
3 superiores;
4 de autoestima y de estatus, que se relacionan con la valía personal;
necesidad
5 de realización personal y de satisfacción.
necesidad
La escala de Maslow ha sido criticada ya que, en esta propuesta, unas necesidades estaban supeditadas a las
otras. Primero había que satisfacer las de nivel 1, luego las de nivel 2 y así sucesivamente. Pero si en un
momento aparecían nuevamente las necesidades de nivel 1, todas las demás perdían su importancia. Este es un
supuesto que no se corresponde con la realidad y que no ha podido ser comprobado. De hecho, personas muy
motivadas han trabajado en los niveles 4 y 5 despreciando los otros, despreocupándose hasta por la propia
alimentación absorbidos por su motivación básica.
Por su parte, Herzberg desarrolló un modelo de dos factores. A partir de una serie de investigaciones en las que los participantes
confeccionaban una lista de aquello que les producía bienestar y malestar, determinó que no había una correlación entre tener
algo o su falta. Por ejemplo, mientras el logro era una fuente de satisfacción, la falta de logro no era causa de malestar. La
remuneración, por lo general, era una fuente de malestar, y en menor medida de bienestar. Sobre esta base, concluyó que había
dos grupos de factores distintos.
Por un lado, estaban Relaciones interpersonales Remuneración
los factores de
mantenimiento o
Calidad de la supervisión Condiciones de Trabajo
factores higiénicos.
Estos eran, Políticas y administración de la
básicamente: Seguridad en el empleo empresa
Por otra parte, Reconocimiento Posibilidad de crecimiento
estaban los factores
motivadores, que Progreso Responsabilidad
eran, básicamente:
Logro El trabajo en sí mismo
Este modelo ha servido para abrir perspectivas sobre distintos elementos que convergen en el trabajo y ha destacado la
importancia de algunos sobre otros.
El líder tiene que motivar. Los hombres no actuamos por cualquier causa. Ni siquiera nos ponemos en marcha
todos por las mismas cosas y en la misma proporción, sino que cada uno de nosotros tiene ciertos motores más
exacerbados que otros. Incluso, tenemos diferentes motivos en distintas etapas de la vida.
Por lo tanto, dar motivo para algo significa:
Tomar en cuenta cuáles son las causas generales por las que los seres humanos nos movilizamos.
Tomar en cuenta en qué proporción las personas a las cuales nos referimos priorizan estas causas
generales, cuáles pesan más en esas personas, en ese momento.
Estas causas generales, por las que las personas nos movemos hacia algo, están ancladas en las necesidades. Éstas
son:
Vivir Hacer Crecer Tener
Pertenecer Ser reconocido Dar seguridad Trascender
Estas necesidades están presentes en forma activa en la tarea y profesión de cada uno de nosotros. Por esto
es que el líder puede actuar para dar motivo a las personas que coordina y proveer a esas necesidades:
Necesidad del hombre Acción del líder
Vivir Hacer dar trabajo
Crecer dar oportunidades de mayor responsabilidad y entrenamiento
Tener pagar una remuneración equitativa, dar poder
Pertenecer dar signos al empleado de que es parte del grupo/empresa
Reconocimiento dar signos de que el trabajo esta bien hecho
Trascender dar posibilidad de que trascienda lo que hace
Seguridad dar seguridad en el trabajo y permitir errores
Desmotivación
Las situaciones que producen desmotivación son múltiples. Pero hay algunas líneas generales sobre aquellos temas
que hacen que las personas pierdan su motivación. Dean Spitzer propone siete posibles desmotivadores:
La política: es decir, las reglas para el éxito que no están escritas y que producen todo tipo de acción y reacción en las
personas.
1 Mediante la política se puede ser injusto con las personas y cometer arbitrariedades, no solamente actos
positivos.
2 dudosas: muchas veces, los jefes de distintos niveles envía, sin darse cuenta, mensajes sobre
Expectativas
posibilidades futuras de diferente tipo que luego no se concretan y resultan en daño.
3 improductivas: la sensación de pasar horas en reuniones de las que nada resulta hace decaer el ánimo
Reuniones
de los concurrentes.
Hipocresía: esto supone hacer o decir cosas que se contradicen. Cuando se recortan gastos pero no los de los
4 directores; cuando nos dicen que nos valoran o creen en nosotros pero debemos solicitar permiso para todo;
cuando nos piden que seamos creativos pero nos rechazan las sugerencias. En estos y otros muchos casos la
motivación decae.
Desmotivación
Los cambios constantes: si bien en la actualidad hay muchos cambios, esto no significa que sean realmente diarios.
Cambiar
5 de tal manera que antes de poder apreciar un resultado se cambie otra vez o cambiar por inspiración
permanente del jefe son situaciones que producen cansancio y desmotivación.
Retener información: la información es poder, por lo tanto es habitual que ciertos jefes de diferente nivel retengan
6 información, aun aquella necesaria para que sus colaboradores trabajen mejor. Esta sensación de no tener derecho
a información produce desmotivación.
7 agregar que también es desmotivadora la sensación de recibir una remuneración por debajo de la
Podemos
debida, o de discriminación o, de que la tarea es monótona.
En fin, toda sensación de ser maltratado, aún en formas sutiles, hace que las personas pierdan la motivación.
