Facultad de Ingeniería

Ingeniería Textil y de Confecciones

Tesis:

Aplicación de las herramientas Lean Manufacturing para mejorar la

productividad en el proceso de corte de la línea de polo básico para damas, en
una empresa de confección textil, Lima 2022

Karla Johana Cuaresma Villalobos

para optar el Título Profesional de Ingeniero Textil y Confecciones

Asesor: Mg. Cecilia Esther Luque Sanca

Lima, Perú
Febrero - 2022
Aplicación de las herramientas Lean Manufacturing para
mejorar la productividad en el proceso de corte de la línea de
polo básico para damas, en una empresa de confección textil,
Lima 2022
INFORME DE ORIGINALIDAD

19 %
INDICE DE SIMILITUD
17%
FUENTES DE INTERNET
3%
PUBLICACIONES
9%
TRABAJOS DEL
ESTUDIANTE

FUENTES PRIMARIAS

1
Submitted to Universidad Tecnologica del
Peru
4%
Trabajo del estudiante

2
hdl.handle.net
Fuente de Internet 3%
3
repositorio.ucv.edu.pe
Fuente de Internet 2%
4
repositorioacademico.upc.edu.pe
Fuente de Internet 1%
5
repositorio.upn.edu.pe
Fuente de Internet <1 %
6
repository.uamerica.edu.co
Fuente de Internet <1 %
7
Submitted to Universidad Cesar Vallejo
Trabajo del estudiante <1 %
repositorio.utp.edu.pe
 DEDICATORIA

A Dios por estar siempre presente y permitirme llegar hasta aquí. A mis

padres que siempre han sido mi fortaleza, a mi hermana que es mi más grande

ejemplo y a mi hijo que es mi motivo para seguir esforzándome día a día.

II
 AGRADECIMIENTO

A mi familia por el apoyo constante todo el tiempo de mi vida universitaria.

A todos mis profesores que me han guiado estos años en la universidad. A mi

asesora por la paciencia y la orientación durante la tesis, y también a la empresa y

a los colaboradores por todo su apoyo y compromiso para cumplir con mis metas.

III
 RESUMEN

La presente investigación tiene como objetivo mejorar la productividad en el

proceso de corte de línea de polo básico de dama en la empresa textil INDUSTRIAS

MODACEL SAC, debido a que el principal problema encontrado es la baja productividad

en el proceso de corte.

El diseño de la investigación es aplicado de tipo preexperimental con carácter

longitudinal, método descriptivo y enfoque cuantitativo, se utilizó herramientas de

diagnóstico para identificar los problemas de la baja productividad de la empresa.

Es por ello por lo que se aplicó las herramientas de Lean Manufacturing como es

las 5S y el Mantenimiento Autónomo para mejorar la productividad teniendo como resultado

el aumento de la eficiencia de un 78% a un 89%, además de una disminución en los

tiempos en el proceso de corte de 151.84 seg por prenda a 101.5 seg, a su vez se

disminuyó el porcentaje de productos no conformes a 1%, todo esto contribuyo a mejorar

la productividad de un 63% a 87% en el proceso de corte.

Finalmente, mediante el análisis económico se obtuvo que el trabajo es viable al

dar como resultado un VAN de S/ 51, 657.48>0, un TIR de 135 % > 0 y mayor que 11.39%

del COK, y con un C/B de 4.42 que es > 1, lo cual indica que por cada sol invertido la

empresa obtiene de ganancia S/ 4.42 soles.

Palabras claves: Lean Manufacturing, textile, Value Stream Mapping (VSM), 5S,

Mantenimiento autónomo, productividad.

IV
 ABSTRACT

The objective of this research is to improve productivity in the cutting process of the basic

women's pole line in the textile company INDUSTRIAS MODACEL SAC, because the main

problem found is low productivity in the cutting process.

The research design is applied of a pre-experimental type with a longitudinal character,

descriptive method and quantitative approach, diagnostic tools were used to identify the

problems of low productivity in the company.

That is why Lean Manufacturing tools such as 5S and Autonomous Maintenance were

applied to improve productivity, resulting in increased efficiency from 78% to 89%, in

addition to a decrease in production times. the cutting process from 151.84 seconds per

garment to 101.5 seconds, in turn the percentage of non-conforming products was reduced

to 1%, all this contributed to improving productivity from 70% to 80% in the cutting process.

Finally, through the economic analysis it was obtained that the work is viable as it results in

a VAN of de S/ S/ 51, 657.48>0, an TIR of 135 % > 0 and greater than 11.39% of the COK,

and with a C/B of 4.42 that is > 1, which indicates that for each sol invested the company

obtains a profit of S/ 4.42.

Keywords: Lean Manufacturing, textile, Value Stream Mapping (VSM), 5S, Autonomous

Maintenance, productivity.

V
 ÍNDICE

RESUMEN ................................................................................................................ IV
ABSTRACT................................................................................................................ V
ÍNDICE ...................................................................................................................... VI
ÍNDICE DE TABLAS................................................................................................. IX
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................. XII
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1. ............................................................................................................. 3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 3
1.1. Identificación del problema .......................................................................... 3
1.2. Objetivo ........................................................................................................ 5
1.2.1. Objetivo general .................................................................................... 5
1.2.2. Objetivos específicos ............................................................................ 6
1.3. Justificación e importancia........................................................................... 6
1.4. Limitaciones del proyecto ............................................................................ 8
1.5. Alcance ........................................................................................................ 8
CAPÍTULO 2. ........................................................................................................... 10
ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO ........................................................... 10
2.1. Estado del Arte .......................................................................................... 10
2.2. Marco teórico ............................................................................................. 16
2.2.1. Variables Independientes y sus dimensiones .................................... 16
2.2.2. Variables Dependientes y sus dimensiones ....................................... 24
CAPÍTULO 3. ........................................................................................................... 28
MARCO METODOLÓGICO .................................................................................... 28
3.1. Clasificación de la investigación ................................................................ 28
3.1.1. Tipo de investigación........................................................................... 28
3.1.2. Nivel de investigación.......................................................................... 28
3.1.3. Enfoque de investigación .................................................................... 29
3.1.4. Diseño de investigación ...................................................................... 29
3.1.5. Población y muestra ............................................................................ 30
3.1.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.............................. 30
3.2. Métodos de la solución .............................................................................. 31
CAPÍTULO 4. ........................................................................................................... 36
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA .................................................... 36
4.1. Descripción de la organización (ETAPA1) ................................................ 36

VI
 4.1.1. Estructura organizacional de la empresa ........................................... 38
4.1.2. Mapa de procesos INDUSTRIAS MODACEL SAC ............................ 39
4.1.3. Procesos de producción de la empresa ............................................. 41
4.2. Diagnóstico de la empresa ........................................................................ 46
4.2.1. Identificación del problema ................................................................. 54
4.2.2. Productividad actual de la empresa .................................................... 74
4.2.3. Productividad actual de la muestra (POLO ALMUDENA) .................. 80
4.2.4. Evaluación de alternativas de solución ............................................... 82
4.2.5. VSM - Mapeo del Flujo de Valor Actual .............................................. 84
CAPÍTULO 5. ........................................................................................................... 94
DESARROLLO DE LA IMPLEMENTACIÓN .......................................................... 94
5.1. Selección de las herramientas de Lean Manufacturing (ETAPA 2) ......... 94
5.2. Compromiso de la alta Gerencia ............................................................. 106
5.3. Conformación del equipo de trabajo ....................................................... 107
5.4. Capacitación del equipo de trabajo y del personal de la empresa. ........ 108
5.5. Implementación de las herramientas de Lean Manufacturing (ETAPA3)
112
5.5.1. Implementación de las 5S ................................................................. 112
5.5.2. Implementación de Mantenimiento Autónomo ................................. 143
5.6. Resultados (ETAPA 4)............................................................................. 154
5.6.1. 5S....................................................................................................... 154
5.6.1. Mantenimiento Autónomo ................................................................. 158
5.6.2. DAP mejorado ................................................................................... 158
5.6.3. VSM - Mapeo del Flujo de Valor Mejorado ....................................... 161
5.6.4. Resultados del VSM (Value Stream Mapping) ................................. 165
5.6.5. Productividad ..................................................................................... 165
5.6.6. Indicador de calidad .......................................................................... 168
5.6.7. Beneficio de aumento de producción ............................................... 168
5.7. Discusión de resultados........................................................................... 169
CAPÍTULO 6. ......................................................................................................... 171
IMPACTO ECONÓMICO ...................................................................................... 171
6.1. Costos tangibles de la implementación ................................................... 171
6.1.1. Costos tangibles de la implantación de las 5S ................................. 171
6.1.2. Costos tangibles de la implantación Mantenimiento Autónomo....... 172
6.1.3. Costos tangibles de la capacitación.................................................. 173
6.2. Costos intangibles de la implementación ................................................ 174
6.2.1. Costos intangibles de la implantación de las 5S .............................. 174
6.2.2. Costos intangibles de la implantación Mantenimiento Autónomo .... 175

VII
6.3. Cálculo del COK (Costo de oportunidad del capital) .............................. 177
6.4. Flujo de caja proyectado.......................................................................... 178
CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES .......................................................... 181
CONCLUSIONES .................................................................................................. 181
RECOMENDACIONES.......................................................................................... 182
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 184
ANEXOS ................................................................................................................ 189

VIII
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Despilfarros de producción ....................................................................... 17

Tabla 2: Diagrama de Actividades de Proceso de corte (DAP) ............................. 48

Tabla 3:Problemas encontrados en el área de corte ............................................. 69

Tabla 4: Frecuencia de los problemas encontrados .............................................. 72

Tabla 5: Eficacia de la empresa INDUSTRIAS MODACEL ................................... 74

Tabla 6: Eficiencia de la empresa INDUSTRIAS MODACEL. ............................... 76

Tabla 7: Productividad de la empresa INDUSTRIAS MODACEL.......................... 78

Tabla 8: Productividad del Polo almudena actual. ................................................. 81

Tabla 9: Diferencias entre Metodologías................................................................ 82

Tabla 10: Identificación del cliente con mayor volumen de producción ................ 84

Tabla 11: Identificación de la familia de productos con mayor demanda .............. 86

Tabla 12: Resultados de la familia de productos ................................................... 88

Tabla 13: Cálculo de tiempos actuales de cada proceso ...................................... 90

Tabla 14: Codificación para el VSM. ...................................................................... 92

Tabla 15: Herramientas alternativas de Lean Manufacturing ................................ 95

Tabla 16: Escala numérica de nivel de importancia .............................................. 97

Tabla 17: Matriz de comparación de criterios ........................................................ 98

Tabla 18: Matriz de mejorar orden y limpieza. ..................................................... 100

Tabla 19: Matriz reducir costos de procesos. ...................................................... 101

Tabla 20: Matriz mejorar efectividad de máquinas. ............................................. 102

Tabla 21: Matriz reducir materiales en proceso. .................................................. 103

Tabla 22: Matriz priorización de herramientas y criterios. ................................... 104

Tabla 23: Herramientas a implementar en la empresa INDUSTRIAS MODACEL

........................................................................................................................................... 106

Tabla 24: Equipo LEAN para la implementación ................................................. 107

IX
Tabla 25: Auditoria inicial de las 5S en el área de corte ...................................... 112

Tabla 26: Guía de calificación de la auditoria inicial de las 5S. ........................... 114

Tabla 27: Resultado de la auditoria inicial de las 5S en el área de corte ............ 114

Tabla 28: Cuadro valorativo porcentual de los resultados ................................... 114

Tabla 29: Tarjeta Roja Seiri .................................................................................. 119

Tabla 30: Cuadro de artículos en cuarentena ...................................................... 121

Tabla 31: Resultados de artículos en cuarentena ............................................... 122

Tabla 32: Criterios para ordenar el área de corte ................................................ 124

Tabla 33: Tarjetas de oportunidad de limpieza .................................................... 129

Tabla 34: Lista de oportunidades para la limpieza .............................................. 130

Tabla 35: Resultados porcentuales de las oportunidades de limpieza ............... 131

Tabla 36: Lista de responsables por sub áreas ................................................... 133

Tabla 37: Control semanal de la limpieza por cada responsable ........................ 134

Tabla 38: Responsables de la limpieza del Servicio Higiénico............................ 135

Tabla 39: Control mensual de la limpieza del Servicio Higiénico ........................ 136

Tabla 40: Registro de tabla de ingreso de telas................................................... 137

Tabla 41: Auditoria N°2 de las 5S en el área de corte ......................................... 139

Tabla 42: Resultado de la auditoria N°2 del área de corte .................................. 141

Tabla 43: Cuadro valorativo porcentual de los resultados ................................... 141

Tabla 44: Cronograma de auditorías .................................................................... 143

Tabla 45: Tiempos de las máquinas cortadoras .................................................. 144

Tabla 46: Cálculo OEE inicial de la máquina cortadora ....................................... 145

Tabla 47: Registro del Mantenimiento Autónomo mensual de la empresa. ........ 149

Tabla 48: Tiempos de las máquinas cortadoras después de aplicación. ............ 151

Tabla 49: Cálculo OEE final de la máquina cortadora ......................................... 151

Tabla 50: Métrica de calificación para valores de OEE ....................................... 153

Tabla 51: Resultados de las auditorias de las 5S inicial y final. .......................... 154

X
 Tabla 52: Indicador del tiempo de búsqueda de elementos de trabajo. .............. 157

Tabla 53: Resultado inicial y final de la OEE ....................................................... 158

Tabla 54: Diagrama de Actividades de Proceso de corte después de la aplicación

(DAP) ................................................................................................................................. 158

Tabla 55: Cálculo de tiempos después de la aplicación ...................................... 161

Tabla 56: Resultados del VSM inicial y final. ....................................................... 165

Tabla 57: Resultado de la productividad de la muestra en estudio del mes de Julio

........................................................................................................................................... 165

Tabla 58: Resultado de la muestra antes y después de la implementación. ...... 166

Tabla 59: Diferencia de la productividad inicial, final y eficiencia ........................ 167

Tabla 60: Excedentes de prendas al implementar las herramientas LM. ........... 168

Tabla 61: Ingresos con mejora ............................................................................. 169

Tabla 62: Costos tangibles de la implementación 5S. ......................................... 172

Tabla 63: Costos tangibles de la implementación de Mantenimiento Autónomo 173

Tabla 64: Costos tangibles de la capacitación ..................................................... 173

Tabla 65: Costos intangibles de la implementación de las 5S............................. 174

Tabla 66: Costos intangibles del Mantenimiento Autónomo................................ 176

Tabla 67: Cálculo del Cok del proyecto................................................................ 177

Tabla 68: Proyección de cortes de polos de dama-escenario actual. ................. 178

Tabla 69: Flujo de ahorros proyectados…………………………………………….179

Tabla 70: Resultados del VAN, TIR y C/B……………………………………...…..180

XI
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Casa de Toyota ....................................................................................... 18

Figura 2: Actividades de la metodología 5S .......................................................... 19

Figura 3: Tarjeta Roja Seiri .................................................................................... 20

Figura 4: Circulo de frecuencia de uso de elementos. .......................................... 21

Figura 5: Factores de la productividad. .................................................................. 25

Figura 6: Diagrama de la solución ......................................................................... 33

Figura 7: Flujograma de la implementación de las 5S. ......................................... 34

Figura 8: Flujograma de la implementación del Mantenimiento Autónomo. ......... 35

Figura 9: Ubicación de la empresa ........................................................................ 38

Figura 10: Organigrama de la empresa ................................................................ 39

Figura 11: Mapa de procesos de la empresa ........................................................ 40

Figura 12: Procesos del área de producción ......................................................... 41

Figura 13: Molde del polo básico de dama ............................................................ 42

Figura 14: Tizado del polo básico de dama. .......................................................... 43

Figura 15: Proceso de corte de la empresa. .......................................................... 44

Figura 16: Confección de una prenda.................................................................... 45

Figura 17: Proceso de acabados de unas prendas ............................................... 46

Figura 18: Diagrama de flujo – Proceso de Producción de tizado y corte ............ 47

Figura 19: Ficha técnica de la muestra en estudio ................................................ 51

Figura 20: Diagrama de Operaciones del Proceso de corte (DOP) ...................... 52

Figura 21: Paquetes de cortes terminados ............................................................ 54

Figura 22: Rollos de telas....................................................................................... 55

Figura 23: Áreas desordenadas. ............................................................................ 56

Figura 24: Estante de herramientas del área de corte .......................................... 57

Figura 25: Desorden con los ploteos ..................................................................... 58

XII
 Figura 26: Área de corte con merma ..................................................................... 59

Figura 27: Supervisión deficiente de las piezas .................................................... 60

Figura 28: Piezas falladas ...................................................................................... 61

Figura 29: Pieza revirada ....................................................................................... 62

Figura 30: Pieza mal cortada ................................................................................. 63

Figura 31: Piezas con escotes asimétricos ........................................................... 63

Figura 32: Piezas con piquetes demasiado grandes ............................................. 64

Figura 33: Piezas con mancha de aceite de máquina........................................... 65

Figura 34: Piezas mal refiladas de las cortadoras ................................................. 66

Figura 35: Máquinas en desuso ............................................................................. 66

Figura 36: Tela fallada ............................................................................................ 68

Figura 37: Tela veteada ......................................................................................... 69

Figura 38: Diagrama de Ishikawa .......................................................................... 71

Figura 39: Diagrama de Pareto .............................................................................. 73

Figura 40: Representación visual de la Eficacia semanal ..................................... 75

Figura 41: Representación visual de la Eficiencia semanal de la empresa. ........ 77

Figura 42: Porcentaje de oportunidad de mejora de la eficiencia de la empresa. 78

Figura 43: Representación visual de la Productividad semanal de la empresa. . 79

Figura 44: Porcentaje de oportunidad de mejora de la productividad de la

empresa. .............................................................................................................................. 80

Figura 45: Representación gráfica del producto con mayor demanda ................. 88

Figura 46: VSM inicial............................................................................................. 93

Figura 47: Representación inicial de la selección de herramientas ...................... 96

Figura 48: Representación final del desarrollo de AHP....................................... 105

Figura 49: Equipo Lean de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC. ............ 108

Figura 50: Capacitación en la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC. ........... 110

Figura 51: Personal recibiendo la capacitación en la empresa. ......................... 110

XIII
Figura 52: Fotografía de la última sesión de la capacitación .............................. 111

Figura 53: Representación gráfica de la auditoria inicial de las 5S. ................... 115

Figura 54: Organización de los objetos ............................................................... 117

Figura 55: Representación gráfica de los artículos puestos en cuarentena ....... 123

Figura 56: Ploteos ordenados en un lugar específico ......................................... 125

Figura 57: Pegboards de herramientas ............................................................... 126

Figura 58: Área de almacén de telas ................................................................... 127

Figura 59: Área de despacho ............................................................................... 128

Figura 60: Representación gráfica de los resultados porcentuales. ................... 131

Figura 61: Diagrama de flujo para la limpieza del área de corte. ........................ 132

Figura 62: Representación gráfica de la auditoria N°2 de las 5S ....................... 142

Figura 63: Representación gráfica del cálculo OEE inicial .................................. 146

Figura 64: Fotografía frontal de la cortadora ....................................................... 147

Figura 65: Fotografía posterior de la cortadora ................................................... 148

Figura 66: Fotografía lateral de la cortadora ....................................................... 148

Figura 67: Pizarra para control mensual del Mantenimiento ............................... 150

Figura 68: Representación gráfica del cálculo OEE final .................................... 152

Figura 69: Grafica inicial y final de la auditoría de las 5S ................................... 155

Figura 70: VSM final ............................................................................................. 164

XIV
 INTRODUCCIÓN

La presente investigación es el resultado de haber aplicado herramientas de Lean

Manufacturing en la empresa textil INDUSTRIAS MODACEL SAC. Lean Manufacturing es

una metodología enfocada en mejorar constantemente a las empresas.

La estructura de la tesis se ha desarrollado de la siguiente manera: En el capítulo

uno se dio a conocer los problemas de la empresa y la necesidad de aplicar la metodología,

también se detalló el objetivo general y específicos de la investigación, así como la

justificación, el alcance y las limitaciones que se presentó para la realización.

Dentro del capítulo dos se desarrolló el estado del arte, y el marco teórico de la

investigación.

En el capítulo tres se describió la metodología utilizada y la propuesta de mejora

que se tuvo para la solución de la problemática.

Dentro del capítulo cuatro se describió a la empresa en estudio, así como también

los procesos de cada actividad de trabajo para ello se realizó el diagnóstico de la empresa.

Se identificó los problemas mediante el diagrama de Ishikawa y Pareto, como también se

presentó la eficiencia y productividad de la empresa, la identificación de la familia de

productos y el producto que será evaluado en el estudio.

1
 Dentro del capítulo cinco se describe los pasos utilizados para la implementación

de la metodología 5S y el mantenimiento autónomo. Se presenta los resultados obtenidos

posterior a la implementación.

Finalmente, dentro del capítulo seis se presentó el impacto económico de la

empresa, los costos tangibles e intangibles de la implementación y el flujo de caja de la

empresa. Por último, se presenta las conclusiones y recomendaciones de la tesis.

2
 CAPÍTULO 1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Identificación del problema

La industria textil a nivel mundial constituye una de las mayores fuentes de ingreso

y de empleo, más aún, en países en desarrollo (Andrade, Cárdenas, Viacava, Raymundo

y Domínguez, 2020). Según Ellen MacArthur Foundation (2017) en los últimos 15 años la

producción de ropa se ha incrementado considerablemente duplicando su producción,

motivada por el crecimiento del estrato social media en el mundo y aumentando la venta

per cápita de países desarrollados.

La industria textil peruana también tuvo un incremento en los últimos años. Según

la Sociedad de Comercio Exterior del Perú (2021) indica que las exportaciones en el Perú

han crecido, en el 2018 un 10.5%, en el 2019 un 6.8%, y en el año 2021 un 67.7% con

respecto a la caída de 31.9% que tuvo en el 2020. De la misma manera, el Banco Central

de Reserva del Perú (BCRP, 2022) asegura que en el año 2021 las exportaciones de

productos textiles, minero no metálico, siderometalúrgicos, agropecuarios aumentaron con

un 18.5% respecto al año 2019 que fue antes de la pandemia, lo cual permitió identificar

3
que el sector textil presentó un auge a pesar de la pandemia. Este desarrollo del sector se

logró mediante el aumento de la productividad de su cadena de valor y la calidad de sus

productos.

INDUSTRIAS MODACEL SAC es una empresa dedica al rubro textil, principalmente

al servicio de maquila como también al servicio de corte, confección y acabados, sus

principales clientes son: marcas peruanas reconocidas, proveedores de Full package,

hospitales, entre otras. La empresa fabrica diferentes prendas de vestir, sin embargo, el

polo básico ALMUDENA es el que tiene mayor rotación y del cliente que le genera mayores

ingresos a la empresa por lo que será tomado para el estudio. El principal problema

encontrado es la baja productividad en el proceso de corte, el cual es considerado el más

importante de la empresa por su grado de operatividad. Actualmente la productividad es

del 63% en el proceso de corte, siendo lo ideal entre el 80% a 95% (determinado por la

gerencia). Sus causas principales se encuentran en la mano de obra, materiales, el método

de trabajo, y la maquinaria, por sus altos tiempos improductivos, reprocesos y defectos.

De allí que, se observó que el personal que se encarga del tendido no se encuentra

capacitado para poder manipular los diferentes tipos de tela, puesto que estos mismos

realizan el proceso de tendido sin diferenciar el tipo de tela; lo cual requiere un tratamiento

diferente; y constantemente están preguntando al jefe de corte la manera en que se debería

tender y cortar. Además, no existe un filtro adecuado al momento de la contratación del

personal y algunos operarios no cuentan con experiencia. También se evidencia que

después del corte no hay un control exhaustivo al supervisar las piezas cortadas y esto

conlleva a los reclamos posteriores de los clientes cuando encuentran piezas mal cortadas

o no conformes, los cuales representan el 10% del corte, y lo ideal determinado por

gerencia tendría que ser menor al 3%. Otra deficiencia de la empresa radica en que no hay

un control con el ingreso de las órdenes de producción (OP), en repetidas ocasiones han

cortado producciones sin respetar el orden de ingreso, y por consecuente, hubo atrasos de

4
entrega de corte y reclamos de parte de los clientes por no respetar los niveles de servicio

y fechas de entrega no concretadas. También se observa que no existe un control

suficiente al recibir la entrega de las telas al taller, el personal encargado recibe los rollos

de telas, pero no las registran ni las pesan, y son ubicados desordenadamente en cualquier

parte del área, generando retrasos al momento de identificar que tela se tiene que cortar.

También se observa la falta de cultura organizacional de calidad, sus áreas están con

excesiva merma en los pisos, hay demasiado polvo y tienen telas sobrantes que ya no se

emplea, lo cual genera desorden en el ambiente de trabajo. Con respecto a sus

maquinarias, estas ya han cumplido su tiempo de ciclo y se ha observado que no hacen

correctamente el corte, dejando varias piezas mal cortadas, esto se debe a la falta de

mantenimiento y también a que varias de las máquinas cumplieron su ciclo de vida, solo

hay 1 máquina nueva que se encuentra operativa al 100%, como resultado se tiene una

eficiencia del 75 %, queriendo lograr un rango de eficiencia entre 85% a 95% (determinado

por la gerencia) y es por ello que todo esto se ve reflejado en la insatisfacción de sus

clientes, atrasos con las entregas de sus servicios y pérdida de clientes potenciales dentro

de la cartera.

Frente a los hechos mencionados se plantea la pregunta:

¿Qué metodología de la ingeniería mejorará la productividad en el área de corte de

una empresa de confección textil?

1.2. Objetivo

1.2.1. Objetivo general

Determinar en qué medida la aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing

mejora la productividad en el proceso de corte de la línea de polo básico para damas de

una empresa de confección textil, Lima, 2022.

5
1.2.2. Objetivos específicos

Diagnosticar la situación actual de la productividad del proceso de corte de la línea

del polo básico para damas de la empresa de confección textil INDUSTRIAS MODACEL

SAC.

Elaborar el plan de mejora para mejorar la productividad en el proceso de corte de

la línea de polo básico de dama, en la empresa textil INDUSTRIAS MODACEL SAC.

Determinar en qué medida la implementación de la 5S mejora la eficiencia del

proceso de corte de la línea de polo básico de dama, de la empresa textil INDUSTRIAS

MODACEL SAC.

Determinar en qué medida la implementación del Mantenimiento Autónomo mejora

la eficiencia de las máquinas del proceso de corte de la línea de polo básico de dama, de

la empresa textil INDUSTRIAS MODACEL SAC.

Evaluar los resultados obtenidos de la aplicación de Lean Manufacturing para la

mejora de la productividad en el proceso de corte de la empresa textil de la línea de polo

básico de dama INDUSTRIAS MODACEL SAC.

1.3. Justificación e importancia

La presente tesis busca mejorar la productividad de la empresa INDUSTRIAS

MODACEL SAC mediante las herramientas de lean Manufacturing, las cuales están

basadas en la recopilación de investigaciones precedentes internacionales como

nacionales que permitieron comparar diferentes enfoques de sus resultados al abordar la

temática y marco teórico sobre lean manufacturing, encontrándose con un vacío en la

literatura sobre la implementación en el proceso de corte. El sistema Lean Manufacturing

está basado en el sistema de producción Toyota, creado para la reducción de costos,

reducción de despilfarros, aumento de la calidad, minimizar los tiempos para tener una alta

respuesta ante la alta demanda (Bellido Ccoa & La Rosa León, 2018).

6
 Actualmente la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC esta con una productividad

del 63% en el proceso de corte, siendo lo ideal entre el 80% a 95% (determinado por la

gerencia) de tal forma que se pueda mejorar con la implementación de las herramientas de

Lean Manufacturing la efectividad de las máquinas, secuencia de actividades, aumentando

la calidad de las piezas cortadas y minimizando los productos no conformes. Asimismo,

estimar un impacto positivo en la capacidad de la empresa que corta 2016 polos/día con

una eficiencia promedio de 75 %, queriendo lograr cortar la capacidad total de la empresa

de 2250 polos/día, con un rango de eficiencia del 85% a 95% (determinado por la gerencia).

El proceso de corte de la empresa en los últimos años ha tenido una productividad

muy baja ocasionado principalmente por el desorden y la maquinaria de la empresa

teniendo demasiadas piezas falladas y aumento del tiempo en los reprocesos, es por ellos

que a elección de la empresa se procedió hacer la mejora en ese proceso, eligiendo como

muestra a evaluar el POLO ALMUDENA el cual es la prenda que tiene mayor demanda

quincenal de su cliente que le genera mayores ingresos anuales y que le da mayor volumen

de prendas para cortar, y tras un análisis se determinó implementar las 5S, y el

mantenimiento autónomo para mitigar las principales causas de su baja productividad.

En cuanto a lo económico, se estima un ahorro anual significativo de S/ 29,203.2

que implica mayor producción de polo cortados diariamente al reducir el tiempo de

producción y reducción de costos de mano de obra (evitándose reprocesos y gastos

innecesarios) a su vez aumentando considerablemente la calidad de sus productos,

mejorando el ambiente de trabajo y reduciendo las horas extras. De esta manera este

ahorro puede destinarse en la compra de nuevas herramientas que ayuden en la

preparación de máquina, transporte de material, capacitación de personal y mejores

implementos de trabajo, de otros procesos.

En ese mismo sentido, esta tesis sirve como referencia para otros investigadores que

aborden problemas similares al caso de estudio, empresas textiles o empresas que se

7
dedican al servicio de corte, puesto que es importante la gestión adecuada de espacios, el

orden, la limpieza, lo cual optimiza los tiempos de producción, y la realización autónoma

del mantenimiento de las máquinas para tener el adecuado funcionamiento de estas.

1.4. Limitaciones del proyecto

Las limitaciones encontradas al elaborar la siguiente tesis fueron:

• La empresa no contaba con el registro en el sistema de la documentación de los

procesos y las cantidades de la producción, todos sus controles estaban

registrados en cuadernos de los cuales eran desechados cuando se terminaban,

solo se pudo rescatar algunos de los cuadernos con los registros de los meses

anteriores a la aplicación.

• Se aplicará la metodología únicamente en el área de corte y no en todas las

áreas de la empresa, y específicamente en el corte de un modelo de prenda que

forma parte de todo un portafolio de 25 modelos.

• No siempre se tuvo la predisposición de todo el personal, algunos colaboradores

no querían salir en las fotos u otros al comienzo estaban incomodos cuando se

les registraba (evidencias, videos, registros), no obstante, se les explico sobre la

mejora que se tendría en la empresa y posterior a ellos se tuvo el apoyo total del

personal.

1.5. Alcance

La presente tesis se desarrolló en la empresa textil INDUSTRIAS MODACEL SAC,

que se encuentra ubicada en el distrito de San Juan de Lurigancho de la provincia de Lima

en el departamento de Lima.

El alcance de esta tesis es mejorar la productividad en el proceso de corte, haciendo

uso de la metodología de Lean Manufacturing, el área en estudio de la empresa

8
INDUSTRIAS MODACEL SAC es el área de corte, específicamente en el proceso de corte

del polo básico de dama ALMUDENA, de su cliente ALTO DEL ARENAL SAC, lo cual este

compuesto por los subprocesos de tendido, corte, etiquetado y empaquetado, ante lo cual

se aplicarán las herramientas de Lean Manufacturing; el rango de tiempo de estudio

comprende desde el mes de enero del 2022 al mes de setiembre del 2022.

9
 CAPÍTULO 2.

ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO

2.1. Estado del Arte

En los últimos años, la industria textil fue de gran interés para muchas

investigaciones, no siendo ajeno ello en la actualidad, debido a que ha presentado un

crecimiento considerable a nivel global, aumentando cada vez más la competencia de las

empresas y obligándolas a ser cada vez más productivas. Según Mejía & Rau (2019) el

ámbito empresarial está constantemente cambiando y eso obliga a las empresas de

fabricación a tener como única opción la implementación de las herramientas de lean

manufacturing y adquisición tecnológica para mejorar sus procesos, la correcta aplicación

de las herramientas brinda muy buenos resultados y las organizaciones que quieran ser

competitivas tienen que optar por la aplicación de estas. De la misma manera Andrade

et al., (2020), hace referencia que el pensamiento Lean ayuda a mejorar la productividad y

disminuyendo los defectos de los productos a largo plazo, cuya finalidad es aumentar la

competitividad de las empresas ante la constante competencia.

10
 Según Martínez Saavedra & Arboleda Zuñiga (2021) lean manufacturing es un

grupo de herramientas que busca la mejora continua mediante la disminución de toda

actividad que no agrega valor. A su vez, Soto Ramos (2017) en su investigación hace

referencia a lean manufacturing como una estrategia que crea valor mientras reduce los

desperdicios. Los resultados obtenidos de diferentes estudios fueron los siguientes, en una

empresa de fabricación de polo la producción aumento en un 41%, disminuyó un 25% en

productos defectuosos y un 26% en pedidos no cumplidos (Andrade et al., 2020). De la

misma manera en otro caso de estudio en una línea de confección se logró reducir en

defectos de costura un 50% y se disminuyó en su totalidad las manchas de tela (Mejía &

Rau, 2019). En una empresa textil aplicando en el área de corte se logró disminuir el 50%

de tela no utilizada y eliminando la mala acción de los operarios de mezclar las piezas

cortadas con merma, obteniendo un ahorro mensual de S/ 17,342.27 (Huaripata Chugnas

& Matos Olarte, 2017). También en una empresa de confección en Arequipa redujeron el

20% de los tiempos de entrega y un 60.2% en inventarios de los productos en proceso

(Soto Ramos, 2017). Esto demuestra que los resultados obtenidos son muy alentadores

tras la aplicación de la metodología de lean manufacturing.

Por otro lado, para Kumar et al. (2019) las principales dificultades en la industria

textil son el tiempo de entrega, la tasa de producción, el balance de línea muy deficiente y

los desperdicios de tela, es por ello la aplicación combinada de las herramientas de lean

manufacturing como 5S, Value Stream Mapping (VSM), balance de línea, enfoque

sociotécnico, Mantenimiento productivo Total (TPM), sistemas Kanban, Poka Yoke,

mejoran la productividad, obteniendo como resultado la mejora de la eficiencia en un

12.5%, la reducción del tiempo de inventario en un 14% y disminuyendo el tiempo sin valor

un 32% (Kumar et al., 2019). Asimismo, en otro estudio se combinó la herramienta VSM

junto con MTM-UAS (Sistema Universal de Análisis) teniendo como resultado la

disminución de 56% del tiempo de entrega de la producción y la mejora de la duración de

11
actividades que agregan valor en un 57% (Demirci & Gündüz, 2020). De la misma manera,

Martínez Saavedra & Arboleda Zuñiga (2021) menciona en su investigación que la

aplicación de la herramienta 5S tiene que ser complementada con la herramienta TPM que

permita generar y definir los estándares de limpieza y orden, a su vez Ortiz Porras (2022),

también menciona la aplicación conjunta de estas dos herramientas en su investigación.

Tiene que existir una correlación entre las 5S y el mantenimiento autónomo

necesariamente para tener una eficaz implementación (Mejía & Rau, 2019). Entre los

resultados obtenidos se incrementó la eficiencia a un 80 % y se disminuyó el porcentaje de

los productos no conformes, logrando solo un 0,03 % (Martínez Saavedra & Arboleda

Zuñiga, 2021). A su vez se logró acelerar el tiempo de producción en una empresa de

brasieres con el modelo Bra en 3 minutos y aumentar 6.17% la eficiencia de la línea de

producción (Suhardi et al., 2020) .De la misma manera en otra investigación se aumentó la

productividad un 20% y se disminuyó el tiempo estándar en un 21.7% (Ortiz Porras, 2022).

Según los estudios para obtener mejores resultados se tiene que combinar e interactuar

las herramientas.

Según Mejía & Rau (2019) la metodología Lean manufacturing está diseñada para

mejorar el rendimiento, el nivel de servicio, el tiempo de los procesos y la motivación de los

colaboradores. Asimismo, para Vásquez Médico et al. (2018) el objetivo de este enfoque

es lograr alta calidad, bajo costo, cronogramas ajustados, alta eficiencia en los procesos y

diversificación de productos en cualquier tipo de industria. De la misma manera Palacios

Guillem (2021) menciona en su investigación que la metodología lean se puede aplicar en

todas las áreas de la vida, tanto personal, en el hogar, y en el ámbito laboral. A

continuación, se menciona los resultados de diferentes estudios. En una empresa de

estampación de hojas de metal tras la implementación de la metodología se redujo el

tiempo del proceso en un 62.5% (Vásquez Médico et al., 2018). En una empresa de metal

mecánica aplicaron la herramienta Single Minute Exchange of Die (SMED) reduciendo en

un 70% el tiempo de cambio de medida (Azalgara Cuadros, 2021). En una fábrica de

12
automóviles se utilizó la herramienta VSM logrando reducir el tiempo de mano de obra en

un 16.9% y de máquina en 14.17% (Vásquez Médico et al., 2018).

Por lo tanto, después de analizar los resultados y los beneficios obtenidos tras la

implementación de las herramientas de Lean Manufacturing se ha comparado entre las

fuentes de investigación el método en que han implementado las herramientas, así como

es en el caso de Andrade et al. (2020) implementa las herramientas 5S, lo cual lo realiza

en 6 pasos, y el Kanban que lo hace en 3 pasos, esta implementación se realizó en una

Mype. Asimismo, Huaripata Chugnas & Matos Olarte (2017) en su metodología de

implementación fue en 5 etapas, en la etapa 3 se realizó la implementación de las

herramientas, utilizo las herramientas, 5S, sistema de trabajo flexible (FWS), Jidoka,

SMED, VSM, posterior a ello la implementación de la metodología de 5S lo realizó en 5

pasos, de la misma manera lo realizo Martínez Saavedra & Arboleda Zuñiga (2021) y

Temoche López (2019); sin embargo lo implemento en 4 etapas, las cuales fueron: limpieza

inicial, optimización, formalización y perpetuidad; para la implementación de la herramienta

SMED (Huaripata Chugnas & Matos Olarte, 2017). Lo realiza en 4 pasos al igual que

Azalgara Cuadros (2021); sin embargo, Mejía & Rau (2019) lo implementa en 7 pasos al

igual que Martínez Saavedra & Arboleda Zuñiga (2021).

Favela-Herrera et al. (2019) en su investigación nos plantea como identificar las

herramientas adecuadas para mejorar la productividad en cualquier empresa. De la misma

manera, Soto Ramos (2017) en su estudio realiza diferentes pasos para hallar las

herramientas adecuadas según la empresa en estudio, haciendo posteriormente la

implementación en 8 etapas, y aplicando 4 herramientas Lean Manufacturing, VSM, 5S,

Takt Time y OEE. La primera herramienta que se tiene que aplicar es el VSM la cual

identifica los desperdicios de cada proceso y los procedimientos que no agregan valor, la

gráfica que genera el VSM de la situación inicial de la empresa es muy importante para

realizar el primer diagnóstico según Martínez Saavedra & Arboleda Zúñiga (2021) optimiza

13
gráficamente el flujo de información lo cual permite hallar propuestas de mejoras (Vásquez

Médico et al., 2018). De la misma manera Ortiz Porras (2022) propone diferentes

herramientas para solucionar los problemas encontrados y con su equipo de trabajo

identifica las mejores herramientas según su contexto para ser implementadas, las cuales

fueron 5S que lo realiza en 4 pasos, AMEF, TPM, y estudio de tiempos.

Andrade et al. (2020) menciona en su investigación que para complementar la

implementación los integra con el ciclo Denim, esto lo realiza en 4 etapas y lo hace para

tener una mejora continua, de la misma manera Soto Ramos (2017) en su gestión de

mejora continua aplica el ciclo Denim, sin embargo, Mejía & Rau (2019) integran a su

aplicación la metodología Kaizen como mejora continua al igual que Temoche López (2019)

y Palacios Guillem (2021) a su vez Favela-Herrera et al. (2019) menciona que la aplicación

de la mejora continua Kaizen incrementa la productividad de las empresas. Por otro lado,

Ortiz Porras (2022) implementa como mejora continua la metodología DMAIC (Six Sigma)

obteniendo también buenos resultados. Según las investigaciones para que la

implementación de la metodología lea manufacturing perdure en el tiempo tienen que ser

implementadas con una metodología de mejora continua.

Finalmente, después de analizar los artículos científicos, las tesis de maestría y las

tesis de doctorado, la presente tesis tendrá como referencia para su investigación 2

artículos científicos, 1 tesis de maestría y 1 tesis doctoral, puesto que se tiene una de las

metodologías más ordenadas y replicables para el escenario en estudio, además de

compartir el mismo rubro textil, las fuentes como referencia son la tesis de doctorado de

Ortiz Porras (2022) y la tesis de maestría de Soto Ramos (2017) y el artículo científico de

Martínez Saavedra & Arboleda Zuñiga (2021) y Mejía & Rau (2019).

14
 En conclusión, según las fuentes analizadas nacionales e internacionales

mencionan que la metodología Lean Manufacturing luego de su aplicación obtienen buenos

resultados en la mejora de la productividad, la reducción de desperdicios, la reducción de

tiempos, etc. A su vez, la mayoría de los autores obtuvieron mejores resultados al

interactuar dos o más herramientas de Lean Manufacturing, asimismo los autores

mencionan que todo trabajo tiene que comenzar con el diagnóstico inicial, por ende, lo

primero es el uso de la herramienta VSM; ningún autor discrepa de su funcionalidad, y es

aplicable a cualquier industria, así como afirma Andrade et al. (2020) las herramientas Lean

Manufacturing se puede aplicar a cualquier organización. Sin embargo, no hay muchas

investigaciones que ahonden en el proceso de corte específicamente, para aumentar su

productividad.

Por lo anterior, el presente trabajo de investigación busca implementar las

herramientas de lean manufacturing para aumentar la productividad y reducir los defectos

en corte y a su vez mejorando la calidad.

15
2.2. Marco teórico

2.2.1. Variables Independientes y sus dimensiones

Lean Manufacturing. Manufactura Esbelta es un modelo de gestión y organización

que incluye personas, materiales, máquinas y métodos de trabajo para erradicar los

desperdicios y toda acción que no genera valor, a su vez mejora la calidad, la productividad,

la eficiencia y eficacia de una organización (Ortiz Porras, 2022).

Principios de Lean Manufacturing. El lean manufacturing se basa en 5 principios

que son los siguientes:

1. Especificar el Valor: el cliente es quien define el valor del producto y este debe tener

la calidad acorde al mercado (Mejía & Rau, 2019).

2. Identificar el flujo de Valor: identifica todas las operaciones del producto o servicio de

los clientes, desde la planificación del pedido hasta la entrega del producto terminado

(Huaripata Chugnas & Matos Olarte, 2017).

3. Optimizar el Flujo: es la eliminación de las operaciones y/o actividades innecesarias

en el proceso para reducir el tiempo de entrega del producto (Huaripata Chugnas &

Matos Olarte, 2017).

4. Pull (Atracción): permite enfocarse en lo que el cliente necesita así para obtener el

valor de ellos, así el cliente “atrae” lo que necesita y no “empuja” lo que no desea

(Huaripata Chugnas & Matos Olarte, 2017).

5. Búsqueda de la perfección: se enfoca en una constante supervisión y control para

tener una mejora continua de todo el equipo de trabajo.

16
 Desperdicios o mudas. Los desperdicios o mudas son todas las actividades unas

operaciones que no generan valor al proceso. Soto Ramos (2017) identifica 8 despilfarros

como se muestra en la Tabla 1.

Tabla 1: Despilfarros de producción

Nota: Esta tabla 1 muestra los tipos de despilfarros que se puede encontrar en
una empresa. Fuente: Elaboración propia basado en (Soto Ramos, 2017).

Estructura de Lean Manufacturing. Según Hernández Matías & Vizán Idoipe

(2013) la aplicación de Lean Manufacturing es un cambio de cultura en toda la empresa,

mediante el compromiso de la alta gerencia y los colaboradores que están involucrados,

en la Figura 1 se muestra la estructura de Lean que se plantea por medio de una forma de

casa, puesto que una casa por su estructura tiene un buen cimiento como base y fuertes

columnas que los sostengan, así está conformada la Casa Toyota.

17
 Figura 1: Casa de Toyota

Nota: En la figura 1 muestra la casa actualizada de Toyota. Fuente: Fuente:

Elaboración propia basado en (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013).

5S. Es una metodología japonesa con el objetivo de armonizar el ambiente de

trabajo Martínez Saavedra & Arboleda Zuñiga (2021). A su vez con la aplicación del grupo

de actividades que lo conforman aumenta considerablemente la visibilidad de los recursos

que tiene la empresa (Castro, 2018).

18
 La metodología 5S está conformado por 5 actividades, se observa en la Figura 2

que son: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

Figura 2: Actividades de la metodología 5S

Nota: En la figura 2 se muestra las actividades que se aplican en la metodología

5S. Fuente: Elaboración propia adaptado de (Manzano Ramírez & Gisbert Soler, 2016).

Seiri o eliminar lo innecesario. Es la primera S, consiste en eliminar elementos

que no son necesarios en el ambiente de trabajo, para ello primero se clasifican los

elementos mediante una tarjeta roja como se observa en la Figura 3 la cual identifica los

elementos clasificándolos según su utilización, de esa manera el elemento se ubica en el

lugar correcto, se reubica o se elimina (Manzano Ramírez & Gisbert Soler, 2016).

𝐸𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑙𝑖𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜
% 𝑠𝑒𝑖𝑟𝑖 = 𝑥100% (1)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠

19
 Figura 3: Tarjeta Roja Seiri

Nota: En la figura 3 se observa la tarjeta roja con la que se clasifica los elementos
del área. Fuente: (Manzano Ramírez & Gisbert Soler, 2016).

Seiton u ordenar. La segunda S hace referencia al orden, tener un lugar para cada

elemento y ubicarlo en un espacio dentro del área de trabajo de manera que sea rápida su

identificación (Manzano Ramírez & Gisbert Soler, 2016).

𝐸𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜
% 𝑠𝑒𝑖𝑡𝑜𝑛 = 𝑥100% (2)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠

20
 Según Manzano Ramírez & Gisbert Soler (2016) para tener una correcta

implementación se debe considerar lo siguiente:

Delimitar las áreas de la empresa, almacén, pasadizo, zona de despacho, etc.

No tener herramientas duplicadas.

Tener un lugar óptimo de trabajo.

En la Figura 4 se observa el circulo de frecuencia de uso de los elementos del área.

Figura 4: Circulo de frecuencia de uso de elementos.

Nota: En la figura 4 se muestra la manera en que se tiene que ordenar el área según

su frecuencia. Fuente: Elaboración propia adaptado de (Manzano Ramírez & Gisbert Soler,

2016).

Seiso o limpieza e inspección. La tercera S tiene como objetivo la limpieza e

inspección de toda el área, después de las aplicaciones de las 2 anteriores S, Seiso se

encargará de hacer una limpieza a fondo en la cual implicará a todo el equipo de trabajo

conllevando a hacer limpiezas diarias posteriores e identificando posibles errores. Con esta

21
S el ambiente de trabajo será más armonioso para los operarios del área (Manzano

Ramírez & Gisbert Soler, 2016).

𝐸𝑠𝑝𝑎𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑙𝑖𝑚𝑝𝑖𝑜𝑠
% 𝑠𝑒𝑖𝑠𝑜 = 𝑥100% (3)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 á𝑟𝑒𝑎

Seiketsu o estandarizar. Seiketsu es la herramienta que se encarga de fortalecer

la implementación de las 3 primeras S, mediante controles visuales, cronogramas e

inspecciones, para que los operarios puedan adaptarse a la metodología (Manzano

Ramírez & Gisbert Soler, 2016).

Shitsuke o disciplina. La última de las “S” se encarga de formar un hábito a los

operarios para que ellos mismos puedan mantener y conservar las primeras S, parece fácil

porque únicamente es preservar lo que ya se hizo, pero también implica mucho que los

operarios tengan el interés en hacerlo, y ahí es donde esta última S tiene que enfocarse,

es por ello que el encargado Lean tiene que siempre estar buscando el interés de los

operarios mediante cronogramas, paneles de colores (Manzano Ramírez & Gisbert Soler,

2016).

Value Stream Mapping. En esta herramienta se visualiza gráficamente todo

proceso de la producción, desde la entrega de la orden de producción del cliente hasta el

despacho del producto, donde está representado todas las actividades que generan o no

valor. Es por ello la importancia de esta herramienta porque diagnostica el proceso para

poder mejorar e identificar los errores (Ortiz Porras, 2022).

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠

Takt Time = (6)
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠 (𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒)

22
 Mantenimiento Preventivo Total (TPM). Es una herramienta preventiva con el

objetivo de tener en óptimas condiciones las maquinarias y equipos de una organización,

y no generar ningún tipo de fallas por parte de estas, asegurando así la calidad de todos

los productos elaborados, la continuidad de los procesos de producción y por ende el

aumento de la productividad y eficiencia de los equipos (Socconini, 2019).

Pilares del mantenimiento productivo total

1. Mejoras enfocadas.

2. Mantenimiento autónomo.

3. Mantenimiento planeado.

4. Mantenimiento de calidad.

5. Capacitación.

6. Seguridad.

Mantenimiento autónomo. El mantenimiento autónomo es lo principal del TPM,

puesto que será responsabilidad del operario el mantenimiento diario y esencial del equipo

como es la lubricación, la limpieza y la revisión de esta, para ello se le tiene que capacitar

previamente (Socconini, 2019).

Fórmulas:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 + 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜 (7)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 – 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜 (8)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 – 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜 – 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜 (9)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑜𝑚𝑝𝑜𝑠𝑡𝑢𝑟𝑎𝑠 + 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 (10)

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒−𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = (11)
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒

𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = (12)
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑥 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑

23
 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙−𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑦 𝑟𝑒𝑝𝑒𝑡𝑖𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = (13)
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑂𝐸𝐸 = 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑥 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑥 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 (14)

2.2.2. Variables Dependientes y sus dimensiones

Productividad. La productividad es la optimización de los recursos de un proceso

de producción, está en relación de las entradas de recursos y salidas de productos

(Huaripata Chugnas & Matos Olarte, 2017). La productividad es el uso eficiente de todos

los factores que ingresan a la producción, mano de obra, material, maquinaria (Yépez

Moreira & Santamaría Díaz, 2017). Para medir los resultados de la productividad puede

realizarse mediante los productos que se han producido, vendido o las utilidades

generadas, esto se divide entre los números de los operarios, el tiempo de fabricación, etc.

(Gutiérrez Pulido, 2010).

Factores de la productividad. La productividad está compuesta por dos factores

como se presenta en la Figura 5, los factores internos y los factores externos, estos pueden

afectar a la productividad tanto positivamente como negativamente.

Factores internos de la productividad. Son todos aquellos factores de los cuales

el dueño de la empresa tiene el control sobre estas, puede ser los insumos, los operarios,

el precio del producto, etc.

Factores externos de la productividad. Son todos aquellos factores de los cuales

el dueño de la empresa no tiene el control sobre estas, de los cuales puede ser el clima,

impuestos del gobierno, los mercados globales, etc.

24
 Figura 5: Factores de la productividad.

Nota: En la figura 5 se muestra los factores que influyen en la productividad de

una empresa. Fuente: (Fontalbo Herrera et al., 2018)

Tipo de Productividad. La productividad está compuesta por dos tipos, son los

siguientes:

Productividad total: son todos aquellos recursos que ingresan para realizar la

producción (Fontalbo Herrera et al., 2018). La fórmula es la siguiente:

𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = (15)
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = Eficiencia x Eficacia (16)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑥 (17)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠

25
 Productividad parcial: es aquella que involucra solo a un recurso en específico con

la producción total, puede ser recurso capital o recurso humano (Fontalbo Herrera et al.,

2018).

𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 = (18)
𝑢𝑛𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎

𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 = (19)
#𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 ∗ ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 ∗ 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠

Dimensiones de la productividad

Eficiencia. La eficiencia es la optimización de los recursos para crear un producto

o servicio, es producir sin utilizar más recursos, o utilizando menos recursos (Yépez

Moreira & Santamaría Díaz, 2017).

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = ∗ 100 (20)
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜

Eficacia. La eficacia es cumplir con las metas de producción y objetivos trazados

por la empresa sin tener en cuenta los recursos utilizados (Yépez Moreira & Santamaría

Díaz, 2017).

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = ∗ 100 (21)
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠

Efectividad. La efectividad es la relación que existe entre la eficiencia y la eficacia,

el grado en que se efectúa los objetivos de la empresa (Rojas et al., 2018).

𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = %𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ∗ % 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 (22)

26
 Proceso de corte. El proceso de corte se inicia con la orden de producción,

posterior a ellos la recepción de la materia prima y el traslado al área de corte, donde se

procede a seguir subprocesos, lo cuales son: tendido, corte, codificado de piezas,

empaquetado y el despacho (Huaripata y Matos, 2017).

Tendido. Consiste en extender las capas de tela de manera uniforme a lo largo de

la mesa de corte, para inmediatamente proceder a cortar. El tendido debe realizarse

tratando de maltratar la tela lo menos posible, sobre todo en cuanto a estirones, que en el

tejido de punto deforman bastante la tela. Una vez que la tela ha sido extendida hasta

formar capas más o menos altas, de unos 10 a 20 cm. aprox. Fijar tizado al tendido; el

papel sulfito que se utiliza para el tizado debe estar fijado al tendido para evitar así que se

mueva y originar cortes desviados, para ello se hacen pequeños orificios al tizado (Sin

borrar el tizado del patrón) y fijar con cinta masking tape y / o cinta adhesiva (SENATI,

2014).

Corte. Actividad en el cual se corta la tela por el contorno de las piezas tizadas que

se encuentran sobre el tendido con una maquina cortadora vertical que posee una cuchilla

de 8”, 10” u 12” de alto y con un corte de gran velocidad (SENATI, 2014).

Etiquetado. Proceso por el cual las piezas son separadas para colocarle una

etiqueta interna que identifique la talla, el color y el número de paño, con la finalidad de

facilitar la manipulación en costura y acabados, en este proceso también se realiza los

cambios de las piezas falladas que se encontró en el tendido (SENATI, 2014).

Empaquetado. Proceso por el cual las piezas son amarradas por talla y colocadas

en una bolsa para ser enviadas al almacén de despacho. (SENATI, 2014).

27
 CAPÍTULO 3.

MARCO METODOLÓGICO

3.1. Clasificación de la investigación

3.1.1. Tipo de investigación

El tipo de investigación del trabajo que se realizará a la empresa INDUSTRIAS

MODALES SAC, es aplicativo, según Hernández, Fernández, y Baptista (2014), este tipo

de investigación tiene como objetivo aplicar directamente los conocimientos ante la

problemática en estudio y demostrar la teoría estudiada en la práctica.

De acuerdo con Cabezas Mejía et al. (2018) la creación un nuevo conocimiento

puede tener un empleo inmediato en la resolución de contratiempos prácticos.

3.1.2. Nivel de investigación

El nivel del estudio fue el descriptivo. De acuerdo con Hernández et al., (2014), el

nivel es descriptivo porque registra específicamente las propiedades y características

fundamentales de lo que está en estudio, a su vez identifica la población del cual será el

proyecto.

28
3.1.3. Enfoque de investigación

El enfoque de esta investigación es cuantitativo; según Hernández et al., (2014),

este método tiene la necesidad de medir las variables, es secuencial y probatorio, en la

presente investigación las variables serán: variable dependiente la productividad y la

variable independiente lean Manufacturing, generando una hipótesis y haciendo un plan

para probarlas. Posterior a ello, se analizará las variables utilizando métodos estadísticos,

de los cuales, se extraerá las conclusiones de los resultados obtenidos. Antes de analizar

la información recolectada, esta estará apoyada de estudios científicos previos, siguiendo

pautas y procedimientos.

3.1.4. Diseño de investigación

Diseño de la siguiente investigación es pre experimental con carácter

Longitudinal, se hará el estudio en base a un modelo en específico que es el polo de

dama ALMUDENA, en diferentes intervalos de tiempo, teniendo un antes y un después de

la aplicación. Finalmente, se evaluará los resultados obtenidos. Según Hernández et al.,

(2014), el diseño pre experimental va dirigido a un solo grupo, del cual el grado de control

es mínimo, lo cual es conveniente para acercarse más al problema del estudio en lo real.

También, Hernández et al., (2014) señalan que la investigación longitudinal estudia

una variable en diferente intervalo de tiempo.

De la misma manera, Cabezas Mejía et al. (2018) menciona que la investigación

longitudinal se ejecuta durante distintos momentos del estudio, con el objetivo de realizar

una comparación de la información que se obtiene de la muestra antes y después de la

implementación.

29
3.1.5. Población y muestra

3.1.5.1. Población

La población para estudiar en la presente investigación será la orden de producción

del modelo ALMUDENA PV21 que consta de 2016 prendas, (ANEXO 1), este modelo tiene

mayor rotación mensual por el cliente ALTO DEL ARENAL el cual se evaluó antes de la

implementación y después de la implementación en diferentes meses para visualizar las

mejoras.

La población es el total de piezas o unidades que serán estudiadas durante la

investigación, puedes ser personas, objetos, hechos o fenómenos, que tienen las

características según cada investigación (Ñaupas Paitán et al., 2018)

3.1.5.2. Muestra

La muestra estará conformada por la orden de producción del modelo ALMUDENA

PV21 a criterio del investigador puesto que es el modelo con mayor rotación y del cliente

que le genera mayores ingresos a la empresa como también el más exigente con respecto

a la calidad.

Según Hernández et al., (2014) la muestra es un subgrupo de la población. Monje

Álvarez (2011) menciona que debido a que la muestra y la población son iguales ya no

existiría muestreo; de esta manera esta investigación no realizara ningún tipo de muestreo.

3.1.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

3.1.6.1. Técnicas

Según (Arias, 2017) las técnicas es la forma en que un investigador recopila datos

para su investigación.

30
 En el presente trabajo de investigación se desarrolló mediante la utilización de las

siguientes técnicas: recolección de datos, revisión bibliográfica y observación (con

enfoque cuantitativo).

• Por medio de esta técnica se puedo identificar los problemas, las frecuencias

de estas y la forma de trabajo del proceso de corte.

• Mediante la recolección de datos se pudo obtener la información histórica

de la empresa.

• Mediante la revisión bibliográfica se pudo investigar la manera de otros

autores en que plantean la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing.

3.1.6.2. Instrumentos

Los instrumentos metodológicos que se emplearon en esta tesis fueron la ficha de

observación, formato de recolección de datos (ANEXO 2).

Según Arias (2017) un instrumento se utiliza para registrar, obtener o almacenar

datos durante el proyecto de investigación, esta puede ser en cualquier formato, escrito o

digital.

3.2. Métodos de la solución

Para el método de la solución se realizó por etapas, tomando de referencia de otros

investigadores que buscan diversos tipos de solución, las cuales se muestran en la Figura

6, este método abarca 4 etapas de trabajo, los cuales son las siguientes:

Etapa 1: Análisis y diagnóstico de la empresa

En esta etapa se identificará el perfil de la empresa, los procesos que lo conforman

y posterior a ello se hará el análisis de la empresa de la empresa para encontrar la causa

raíz de la baja productividad (ANEXO 3).

Etapa 2: Selección de las herramientas de Lean Manufacturing

31
 Esta etapa corresponde a la selección adecuada de las herramientas de Lean

Manufacturing que será la que se aplique a la empresa en estudio de acuerdo con los

problemas encontrados en la etapa anterior.

Etapa 3: Aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing

En esta etapa se procede a la aplicación de las herramientas, se aplicará 3

herramientas, el VSM, las 5S, y el Mantenimiento Autónomo.

Etapa 4: Evaluación de los resultados

Por último, en esta etapa se evaluarán todos los resultados obtenidos de la

aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing.

Para la implementación de las 5S también se realizó un plan de actividades, de los

cuales como se muestra en la Figura 7, está conformado por 6 pasos y del Mantenimiento

autónomo está conformado por 4 pasos como se puede ver en la Figura 8.

32
 Figura 6: Diagrama de la solución

INICIO

ETAPA 1

Diagnóstico de la
situación actual

Identificación del
problema

ETAPA 2

Selección de las
Herramientas

Compromiso de la alta
gerencia

Conformación de
equipos ETAPA 2

Implementación de las
5S

Implementación del
Mantenimiento Autónomo ETAPA 4

Resultados

NO

¿Mejoro?

SI

Mejora continua

FIN

Nota. En la Figura 6 se identifica los pasos de la solución de la tesis. Fuente: elaboración

propia

33
 Figura 7: Flujograma de la implementación de las 5S.

INICIO

Paso 1-Auditoria inicial de las

5S

SI
¿Tienen una
buena
calificación?

NO

Implementación de las
5S

Paso 2-Clasificar (Seiri) Objetos en cuarentena

NO

¿son útiles? Desechar

SI

Paso 3-Ordenar (Seiton)

Paso 4-Limpiar (Seiso)

Paso 5- Estandarizar (Seiketsu) Paso 6- Disciplina

(Shitsuke)

Auditoria N° 2 de las 5S

NO ¿Tienen una
buena
calificación?

SI

Mejora continua

FIN

Nota. En la Figura 7 se expone el flujograma de la aplicación de las 5S. Fuente:

elaboración propia.

34
 Figura 8: Flujograma de la implementación del Mantenimiento Autónomo.

INICIO

Paso 1-Analisis de la
Efectividad Global del equipo
OEE

SI
¿Tiene un buen
promedio?

NO

Implementación del Paso 2-Capacitacion a los

Mantenimiento Autónomo operarios sobre el
mantenimiento de la cortadora

¿aprendieron? NO

SI

Paso 3-Establecer cronograma de

mantenimiento diario de máquina

Paso 4-hacer
seguimiento a lo que se
estableció

Calculo final del OEE

NO
¿Tienen una
buena
calificación?

SI

Mejora continua

FIN

Nota. En la Figura 8 se expone el flujograma de la implementación del Mantenimiento

autónomo. Fuente: elaboración propia.

35
 CAPÍTULO 4.

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

En este capítulo de la investigación comenzaremos por presentar a la empresa y

al tipo de producción que se dedica, a su vez se identificara el problema mediante las

técnicas de diagnóstico.

4.1. Descripción de la organización (ETAPA1)

La empresa INDUSTRIAS MODACEL S.A.C. está ubicada en el distrito de San

Juan Lurigancho. Es una empresa la cual se dedica al rubro textil, sus operaciones inician

el 5 de setiembre del año 2014 con el nombre de Confecciones ADRU y tras tener un

aumento exponencial de clientes los dueños decidieron constituirlo como una empresa de

Sociedad Anónima Cerrada en la cual también le permitía realizar contratos con el estado;

es una empresa que realiza Full package o maquila a diferentes marcas peruanas textiles,

que abarca desde el desarrollo del prototipo hasta la entrega al almacén de las prendas

terminadas, a su vez también realiza sus servicios por separado los cuales son: servicio de

corte en tejido plano o punto, servicio de confección en tejido plano o punto y servicio de

acabados.

36
 Para la empresa INDUSTRIAS MODACEL S.A.C. no hay cliente pequeño por ello

sus servicios van destinado a todo tipo de cliente, desde empresas grandes como clientes

que recién están comenzando con sus marcas, entre sus clientes principales tenemos:

• ALTO DEL ARENAL S.A.C

• SAMITEX S.A.C

• ATELIER COSTURERIA E.I.R.L

• DSH LABEL S.A.C

• SMART BRANDS S.A.C

• CORPORACION K SAC

• JVN SRL

• SISTER´S KIDS SAC

• PRET A PORTER SAC

Misión. Prestar servicios de alta calidad de corte, confecciones y acabados en el

rubro textil además de brindar soluciones inmediatas acorde a la necesidad de nuestros

clientes y al mejor costo.

Visión. Ser reconocidos como una empresa líder que trascienda a través de las

generaciones, orientadas al cumplimiento de las expectativas del cliente brindando el

servicio de confecciones y acabados en la industria textil, cumpliendo los estándares de

calidad a nivel nacional e internacional.

Ubicación de la empresa

La empresa INDUSTRIAS MODACEL está ubicada en Av. Próceres de la Independencia

MZ. k1 Lote 37 Urbanización San Carlos, SJL como se muestra en el mapa de la Figura 9.

37
 Figura 9: Ubicación de la empresa

Nota. En la Figura 9 se observa la ubicación de la empresa en estudio de la

presente tesis. Fuente Google Maps.

4.1.1. Estructura organizacional de la empresa

La empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC consta de 5 departamentos como se

puede ver en la Figura 10, de los cuales son Administración y Finanzas, Logística,

Desarrollo de producto, producción, Comercial, encabezada por la Gerencia General y

externamente cuenta con asesoría contable.

38
 Figura 10: Organigrama de la empresa

Nota. En la Figura 10 se observa el organigrama de la empresa en estudio de la

presente tesis. Fuente: Elaboración propia

4.1.2. Mapa de procesos INDUSTRIAS MODACEL SAC

El mapa de procesos de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC, como se

muestra en la Figura 11 está conformada por los procesos estratégicos, correspondientes

a la gerencia, la planificación y el marketing comercial, los procesos claves están

conformados por los procesos productivos y los procesos de apoyo lo conforma

contabilidad, RRHH, y logística.

39
Figura 11: Mapa de procesos de la empresa

Nota. En la Figura 11 se observa los procesos que conforman el Mapa de procesos de la empresa en estudio de la presente tesis.

Fuente: Elaboración propia

40
 4.1.3. Procesos de producción de la empresa

Los procesos de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC comienzan desde la

entrega de diseño al área de desarrollo de producto, después la secuencia sigue un orden

secuencial como se expone en la Figura 12, que se basa desde la realización del molde,

el tizado una vez aprobado el prototipo, el corte de producción, la confección y finalmente

los acabados.

Figura 12: Procesos del área de producción

MOLDES

TIZADO

CORTE

CONFECCIÓN

ACABADOS

Nota. En la figura 12 se observa los procesos que conforman el área de

producción de la empresa en estudio de la presente tesis. Fuente: Elaboración propia

41
 Moldes. En este proceso la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC realiza el

patrón base en el sistema computarizado “OPTITEX” como se visualiza en la Figura 13,

posterior a ellos se realiza el primer prototipo y se envía al cliente para que realice el fiting

y envié la aprobación o las correcciones, si el primer prototipo no es aprobado se hacen

los ajustes y se hace un segundo prototipo, pero si es aprobado se realiza el escalado de

las tallas.

Figura 13: Molde del polo básico de dama

Nota. En la Figura 13 se visualiza el molde base en el sistema computarizado

Optitex. Fuente: Elaboración propia

Tizado. El proceso de tizado se realiza una vez aprobado el patrón base y sus

tallas, posterior a ello con ancho de la tela útil que brinda el área de corte se procede a

42
realizar en el sistema computarizado “OPTITEX” poniendo las piezas de la prenda de

acuerdo a la proporción de la orden de producción, una vez que se termina de tizar, las

piezas quedan ordenadas optimizando lo mejor que se pueda como se visualiza en la

Figura 14, luego se procede a plotear en escala real para poder ser entregado al área de

corte.

Figura 14: Tizado del polo básico de dama.

Nota. En la Figura 14 se visualiza el tizado de la producción en el sistema

computarizado Optitex. Fuente: Elaboración propia

Corte. En este proceso de corte de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC se

procede a realizar el tendido de la producción según el tizado entregado, verificando

primero las piezas en el micro tizado que estén completas y posterior a ello proceden a

tender y fijar el tizado en el tendido, una vez que este fijado, proceden a cortar con una

máquina cortadora vertical de gran velocidad con una cuchilla de 10 pulgadas como

43
podemos ver en la Figura 15, luego se codifica todas las piezas y se embolsa todas las

piezas para ser entregado al cliente o al área de confección.

Figura 15: Proceso de corte de la empresa.

Nota. En la Figura 15 se observa el momento en que están cortando en el proceso

de corte. Fuente: Elaboración propia

Costura. En este proceso se encargar de realizar las operaciones como se ve en

la Figura 16 y finalmente se ensambla la prenda con las especificaciones del cliente y bajo

estrictos estándares de calidad que exige el cliente, la empresa INDUSTRIAS MODACEL

SAC cuenta con dos líneas de producción, una de tejido punto con 7 máquinas industriales

( 3 máquinas rectas y 4 máquinas remalladoras melliceras) y la otra línea de tejido plano

44
con 8 máquinas industriales (5 máquinas rectas planas y 3 máquinas remalladoras con

puntada de seguridad).

Figura 16: Confección de una prenda.

Nota. En la Figura 16 se observa la unión de las piezas en el proceso de

confección. Fuente: Elaboración propia

Acabado. Este proceso es el último paso que se realiza para tener el producto

terminado, las prendas se limpian recortando los hilos y quitando las codificaciones que se

encuentran en algunas piezas, algunas prendas requieren hacer ojales y colocar botones,

o poner remaches, como también algunas necesitan ser planchadas o vaporizadas, una

vez que se haga esa operación se procede a doblarlas como se observa en la Figura 17,

colocar el hang tag y finalmente embolsar y empacadas para ser enviadas al almacén de

sus clientes. Esta área consta de 1 máquina industrial botonera, 1 máquina industrial

ojaladora, una máquina remachadora con su extractor de aire, 3 planchas industriales con

sus mesas.

45
 Figura 17: Proceso de acabados de unas prendas

Nota. En la Figura 17 se observa las prendas embolsadas del proceso de

acabados de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC. Fuente: Elaboración propia

4.2. Diagnóstico de la empresa

Antes de realizar la propuesta de la implementación de las herramientas de Lean

Manufacturing, se tiene que inspeccionar a detalle la situación actual de la empresa en

estudio para identificar las causas que conllevan a la baja productividad en el área de corte

de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC.

El área en el cual se implementará las herramientas de Lean Manufacturing es el

área de corte, es por ello por lo que en la Figura 18 se observa el diagrama de flujo del

proceso de tizado y de corte, se colocó el proceso de tizado también porque es un proceso

clave en la realización del corte de la producción.

El proceso de Corte esta sub dividido en 8 procesos, los cuales son: Recepción de

los rollos de tela, toma de ancho útil de las telas para la realización del tizado, reposo de

tela, toda tela punto tiene que ser reposada entre 12 o 18 horas, en la empresa siempre

hacen reposar la tela 12 horas, luego de recepcionar el tizado y el microtizado, revisan las

piezas para poder verificar que estén completas, posterior a ello realizan el tendido, el corte,

el etiquetado y el empaquetado.

46
 Figura 18: Diagrama de flujo – Proceso de Producción de tizado y corte

TIZADO CORTE

INICIO ALMACEN

RECIBIR ORDEN DE RECEPCION ROLLOS DE TELA

PRODUCCIÓN

MEDIR ANCHO ÚTIL DE LA

TELA
REALIZAR CONSUMO DE

PRENDA REPOSAR TELA

REALIZAR TIZADO RECIBIR TIZADO

REALIZAR EL TENDIDO DE
PLOTEAR TIZADO LA TELA

COLOCAR TIZADO SOBRE

ENTREGAR TIZADO TENDIDO

CORTAR

NO

¿PIEZAS

OK?

SI

ETIQUETADO

EMPAQUETADO

FIN

Nota. En la Figura 18 se muestra el diagrama de flujo del área de corte de la

empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC. Fuente: Elaboración propia

47
 Tabla 2: Diagrama de Actividades de Proceso de corte (DAP)

No DESCRIPCIÓN CANT DISTANCIA TIEMPO SIMBOLO OBSERVACIÓN

metros min

1 Tela en área de 10
almacén rollo
2 Buscar rollo de tela desorden
7 7
3 Trasladar tela a la
mesa de corte 15 20
4 Colocar eje para soltar Caballete
la tela del rollo 2
5 Soltar la tela sobre la
mesa 30
6 Buscar orden de desorden
producción 10 5
7 Toma de ancho útil de Cinta métrica
tela 8
8 Reposar la tela
720
9 Buscar microtizado desorden
6 10
10 Buscar muestra desorden
8 10
11 Verificar cantidades de
piezas en el
10
microtizado con
muestra
12 Buscar el papel base desorden
5 5
13 Buscar plumón desorden
10 6
14 Poner papel base a
medida del tizado 3
15 Marcar con el plumón
las medidas del largo 3
de tizado
16 tender primer paño de
la tela 3
17 Buscar tizado desorden
5 10
18 cuadrar primer paño de
tela con el tizado 5
19 Colocar tizado a un
lado de la mesa 2
20 Tender y cortar los Tijera
paños 195
21 Contar cantidad de
paños 3
22 Colocar tizado sobre el Operación
tendido 3 repetida
23 Perforar tizado
3

48
24 Colocar el tizado sobre
el tendido 2
25 Pegar con
Masquintape el tizado 8
al tendido
26 Buscar cortadoras cortadoras que no
funcionan están
5 5
mezcladas con las
funcionales
27 Verificar que estén en
buen estado las 15
cortadoras
28 Cortar las piezas Máquina
165 Cortadora
29 Desechar merma de
mesa 15
30 Afilar cuchilla parada imprevista
5
31 Separar los bloques
del corte 15
32 Buscar etiquetadora desorden
10
33 Etiquetar piezas Etiquetadora
8 5
34 Separar y cortar piezas fallas de tela y
falladas de tela 70 falla de corte, tela
manchada
35 Buscar tiras para desorden
amarrar piezas 45
36 Amarrar piezas por
talla 5 7
37 Buscar mangas de
plástico 20
38 Embolsar piezas
amarradas 9 5
39 Enviar paquetes al
área de despacho 25

40 Almacenar paquetes
en área de despacho 15 20
41 Botan merma al piso
0
TOTAL 108 1500 20 2 13 4 2

ACTIVIDAD SIMBOLO CANTIDAD

Operación 20

traslado 2

49
 Demoras 13

Inspección 4

Almacenamiento 2

Nota. En la Tabla 2 muestra el DAP del área de corte de la empresa INDUSTRIAS

MODACEL SAC. Fuente: Elaboración propia

El Diagrama de Actividades de proceso del proceso de corte de la empresa

INDUSTRIAS MODACEL SAC de la orden de POLO ALMUDENA PV22 antes de la

aplicación se muestra en la Tabla 2, de los cuales en la actividad Operaciones tenemos

20, con un tiempo de 627 minutos, en la actividad de Traslado tenemos 2, con 40 minutos

de tiempo, en la actividad de Demora también la cantidad es de 13, con 800 minutos de

tiempo, la cantidad de la actividad Inspección es de 4 con 33 minutos y finalmente

Almacenamiento que tiene 2 actividades, el total del tiempo de todas las actividades es de

1500 minutos y el recorrido en metrajes es de 108 metros. De las prendas cortadas en el

OP del POLO ALMUDENA se registró 255 prendas No conformes, de los cuales equivale

al 12.6 % de fallas.

En la Figura 19 podemos ver la ficha técnica proporcionada por el cliente del POLO

ALMUDENA, que es sobre la muestra que se va a realizar la investigación.

50
Figura 19: Ficha técnica de la muestra en estudio

Nota. En la Figura 19 se observa la ficha técnica de la prenda en estudio. Fuente:

Elaboración propia

51
Figura 20: Diagrama de Operaciones del Proceso de corte (DOP)
Tela

1 Colocar eje para soltar la

tela del rollo

2 Toma de ancho útil de tela

1 Verificar cantidades de
piezas en el microtizado

Poner papel base a medida

3
del tizado

4
Cuadrar primer paño de la
tela

5 Tender y cortar los paños

2 Contar cantidad de paños

Colocar tizado sobre el

6
tendido

7 Perforar y fijar el tizado

sobre el tendido

52
 8 Cortar con cortadora

9 Etiquetar piezas

Separar y cortar piezas

1
falladas de tela

10 Embolsar piezas amarradas

Despachar

Nota. En la Figura 20 se observa el DOP del proceso de corte del polo básico de

dama de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC. Fuente: Elaboración propia

En el Diagrama de Operaciones de proceso (DOP) de la orden de producción en

estudio del POLO ALMUDENA PV22 como podemos ver en la Figura 20, tenemos 10

actividades de Operación, 2 actividades de inspección y 1 actividad combinada.

53
4.2.1. Identificación del problema

Para identificar el problema del área de corte de la empresa INDUSTRIAS

MODACEL SAC lo primero que se realizo fue separar en 5 grupos de los cuales fueron:

Medio ambiente, Mano de obra, Maquinaria, Método de trabajo y Material.

En cada grupo se observó los problemas que dificultan el trabajo e implicaba la baja
productividad de la empresa.

Medio ambiente

La empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC no tiene un layout de las áreas de corte,

no cuenta con la identificación de zonas como es el almacén de telas, ni las áreas de

despacho para que pongan los paquetes de los cortes ya terminados como se muestra en

la Figura 20, cuando llegan rollos de tela a la empresa están son ubicadas en cualquier

lugar donde encuentren espacio como se visualiza en la Figura 21.

Figura 21: Paquetes de cortes terminados

Nota. En la figura 21 se muestra los paquetes de cortes ya terminados colocados

en cualquier parte del área de corte. Fuente: Elaboración propia

54
 Figura 22: Rollos de telas

Nota. En la figura 22 se muestra los rollos de telas ubicados en zonas del área de
corte porque no hay una ubicación existente del almacén de tela. Fuente: Elaboración
propia

Desorden en el área de corte

En el área de corte hay telas en desuso y están desordenadas, resulta dificultoso

cuando vas a retirar algunas telas para cortar las producciones como se muestra en la

Figura 22, hay telas que no están embolsadas y esto también hace que se manchen o se

empolven provocando que haya piezas que salgan manchadas y tengan que reemplazarlas

tomando un tiempo para hacerlo y gastando más material.

55
 Figura 23: Áreas desordenadas.

Nota. En la figura 23 se observa el desorden del área y las telas descuidadas.

Fuente: Elaboración propia

También los estantes donde se encuentran los materiales de corte están

desordenados como podemos ver en la Figura 23, dificultando mucho la búsqueda de las

propias herramientas que se usa para el proceso de corte y perdiéndose tiempo en eso, a

su vez se encuentra con materiales que no usan y que no son propios del área,

56
 Figura 24: Estante de herramientas del área de corte

Nota. En la Figura 24 se observa el estante del área de corte desordenado con

muchos materiales. Fuente: Elaboración propia

De la misma manera como se observa en la Figura 24 los tizados entregados del

área de Desarrollo están colocados en cualquier lugar porque no hay un espacio adecuado

e identificado para ser ubicados, y como consecuencia a veces se pierden o lo terminan

botando cuando se confunden, generando un gasto para la empresa porque se tiene que

volver a plotear y también por el tiempo que se perdió buscándolos.

57
Figura 25: Desorden con los ploteos

Nota. En la Figura 25 se observa los ploteos ubicados en cualquier lado. Fuente:

Elaboración propia

Áreas sucias

La mayor parte del tiempo en el área de corte de la empresa INDUSTRIAS

MODACEL SAC, está con merma de tela de las producciones que están cortando regadas

en el piso como se observa en la Figura 25, lo cual dificulta el paso para el libre transporte

de los operarios y de los materiales, perdiéndose tiempo, e incluso se registró que en

algunas ocasiones terminaban botando piezas pequeñas pensando que era merma lo cual

tenían que volver a cortar y gastando más tela.

58
 Figura 26: Área de corte con merma

Nota. En la Figura 26 se observa los pisos con merma de las telas que cortan.
Fuente: Elaboración propia

Mano de obra

Los problemas que afectan a la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC en lo que

corresponde a la mano de obra va desde la falta de capacitación, personal no

comprometido que en varias ocasiones se les encontró con el celular viendo sus redes

sociales, constantemente preguntas sobre las fallas encontradas en las telas, sobre el

proceso del tendido, incluso sobre la manera en que se tiene que etiquetar y hasta como

se tiene que cortar para tener un buen corte, no hay una buena supervisión como se

muestra en la Figura 26 un delantero que tiene un hombro más pequeño que el otro a

causa de las capas del tendido que se hicieron empalmes, la cual se debió cambiar la pieza

por completo sin embargo así llego al taller de confección el cual hizo el reclamo respectivo

y tuvieron que ir hasta el taller a entregar una pieza nuevo generando costos extras tanto

59
en el tiempo en el que se fue al taller y el tiempo aparte para el cambio de la pieza y el

costo del ploteo de la pieza.

Figura 27: Supervisión deficiente de las piezas

Nota. En la Figura 27 se observa una pieza delantera fallada que se tenía que

reemplazar por otra nueva sin embargo así le llego al taller de confección. Fuente:

Elaboración propia

De la misma manera como se muestra en la Figura 27, se observa piezas falladas

que fueron entregadas al taller de confección y que no se revisaron correctamente para el

reemplazo de estas e incluso fueron etiquetadas.

60
 Figura 28: Piezas falladas

Nota. En la Figura 28 se observa piezas falladas que no fueron reemplazadas.

Fuente: Elaboración propia

Otro problema que tienen en el taller de corte de la empresa INDUSTRIAS

MODACEL SAC son las piezas que salen reviradas, como se muestra en la Figura 28, esto

es a causa del mal tendido de los paños, como no todo el personal está bien capacitado

por cómo debe trabajarse cada material no saben tender correctamente y como

consecuencia hacen que se reviren las piezas después del corte, yéndose a un lado o

volteándose hacia la espalda el delantero.

61
 Figura 29: Pieza revirada

Nota. En la Figura 29 se observa la pieza ya terminada que esta revirada. Fuente:

Elaboración propia

También otro problema a causa de la falta de experiencia y la falta de capacitación

son las piezas mal cortadas, como se detalla en la Figura 29, que están con las rayas casi

en diagonal y los lados no están simétricos, dificultando la confección y generando pérdidas

de tiempo tratando de arreglar en costura, también otro error de proceso de corte son

escotes que no están redondos, sin simetría, como se muestra en la Figura 30, y también

algo que constantemente hay quejas es la profundidad de los piquetes como se muestra

en la Figura 31, el tamaño de los piquetes como máximo tienen que ser de 3/16” sin

embargo se ha encontrado hasta de 3/8”, esto hace que el confeccionista tenga que refilar

un poco más la tela porque la costura es de 1/4 “ generando problemas al momento de la

auditoria cuando las medidas no están como el cliente exige, y todo esto genera muchos

reclamos por parte de sus clientes.

62
 Figura 30: Pieza mal cortada

Nota. En la Figura 30 se muestra la pieza mal cortada con las líneas ligeramente
en diagonal. Fuente: Elaboración propia

Figura 31: Piezas con escotes asimétricos

Nota. En la Figura 31 se observa el escote de un poco que no está redondo, esta

asimétrico. Fuente: Elaboración

63
 Figura 32: Piezas con piquetes demasiado grandes

Nota. En la Figura 32 se muestra piezas con los piquetes muy profundos, más de la
medida que manda el molde. Fuente: Elaboración

Maquinaria

En la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC no existe un cronograma para el

mantenimiento de las máquinas, lo cual ocasiona varios problemas con la producción entre

las más frecuentes son las manchas por aceite de la cortadora que se encuentra en las

piezas como se muestra en la Figura 32 lo cual genera perdida de materia prima porque

tiene que reemplazar o pérdida de tiempo porque tienen que estar desmanchando con un

líquido especial. Otro problema al no existir un buen mantenimiento es cuando la cortadora

no hace buenos cortes, la parte inferior del bloque de tela se encuentra con los bordes si

haberse cortado como se puede ver en la Figura 33 la cortadora no a refilado bien las

64
primeras capas, como consecuencia el operario tiene que estar refilando esa parte

manualmente con la tijera.

También lo que se ha observado es al no existir un mantenimiento se le haga a las

maquinas estas pierden velocidad y potencia en el corte al transcurrir el tiempo de la

máquina ocasionando que el corte se demore y también cuando los cortadores ven que la

máquina está demorando utilizan otra cortadora generando que haya varias máquinas en

desuso como se visualiza en la Figura 34 las cuales están ubicadas en cualquier parte sin

un orden, incluso se ha evidenciado que cuando ven que la maquina pierde potencia lo que

hacen los operarios es decirle al jefe de corte que la maquina ya no sirve y que compre

otra nueva, la cual no está en el presupuesto de la empresa.

Figura 33: Piezas con mancha de aceite de máquina

Nota. En la Figura 33 se muestra las piezas de corte manchadas de aceite de

máquina. Fuente: Elaboración propia

65
Figura 34: Piezas mal refiladas de las cortadoras

Nota. En la Figura 34 se observa el boque de corte que no está bien refilado en la

parte inferior. Fuente: Elaboración propia

Figura 35: Máquinas en desuso

Nota. En la Figura 35 se muestran las máquinas de corte que están en desuso y

con una ubicación incorrecta. Fuente: Elaboración propia

66
Método de trabajo

En la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC otro factor importante es la

organización que les falta con respecto a la carga laboral, las ordenes de producción la

mayoría de veces son semanales y en otras ocasiones son diarias la cual esta última

dificulta un poco la programación ya que los clientes siempre quieren rápido los cortes, el

jefe de corte trata de programar según la demanda de sus clientes, y da prioridad a sus

clientes con mayor demanda, y no por orden de llegada de las OP, esto ocasiona que no

lleguen a la fecha acordada con los clientes que tienen pocas cantidades y por

consecuencia han perdido varios clientes.

También se ha evidenciado que en las operaciones que están dentro de corte hay

tiempo ocio de parte de los colaboradores, cuando tienden y cuando cortan y cuando

etiquetan, generando la perdida de dinero por el tiempo que se les está pagando sin hacer

nada.

Material

En la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC se trabaja con diferentes materiales,

desde tela punto como es el jersey 20/1, 30/1 y 40/1, como el rib, la tela gamuza, telas

chomperas, la tela viscosa, Full licra, Franela, French Terry, etc. y la tela plana, como son

los denim de diferentes onzas, los drill, las popelinas, la tela chalis, la tela nansú, los

broderis, etc., para la compra de las telas se tiene diferentes proveedores, en algunos

casos los clientes son los que envían sus propias telas, el principal problema con respecto

al material es que vienen fallados, como se muestra en la Figura 35 que esta con falla de

aguja corrida, a veces con huecos de tela o manchadas, también otra de las fallas es la

tela veteada como se observa en la Figura 36 que en varias oportunidades se encontró el

67
rollo de tela así y se procedió a devolver toda la tela, retrasando medio día hasta un día el

corte del modelo, generando cambios en la programación y también con las fallas en la tela

con los huecos tiempo en los cambios que se tienen que realizar a las piezas que tiene las

fallas, pasando el porcentaje de cambios que usualmente se realiza, esto también genera

pérdidas en el tiempo de trabajo porque el personal constantemente están preguntando

por cada error que encuentran como tienen que proceder y haciendo que el jefe de corte

este revisando al lado de ellos el material.

Figura 36: Tela fallada

Nota. En la Figura 36 se observa una pieza con falla de tela de aguja corrida.
Fuente: Elaboración propia

68
Figura 37: Tela veteada

Nota. En la Figura 37 se observa la tela veteada que es falla de tela. Fuente:

Elaboración propia

Todos estos problemas de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC se observa

en la Tabla 3 identificados de la siguiente manera:

Tabla 3:Problemas encontrados en el área de corte

ITEMS PROBLEMAS ENCONTRADOS

Mano de obra Falta de capacitación al personal

Supervisión deficiente en el corte

Personal no comprometido y desmotivado

Piezas mal cortadas

Maquinaria Equipo en desuso

Fallas de cortadoras

Medio ambiente Áreas desordenadas

Falta de limpieza en las áreas

No hay áreas definidas para los almacenes.

69
Método Sobrecarga de OP

Déficit de planeamiento de la producción

Tiempos ocio en el proceso

Falta de control de calidad

Material Telas falladas (cambio de piezas)

Telas faltantes

Telas inestables

Nota: En la tabla 3 se observa los problemas encontrados en el área de corte.

Fuente: Elaboración propia

Después de la identificación de los problemas se realizó el diagrama de Ishikawa

como se observa en la Figura 38.

70
Figura 38: Diagrama de Ishikawa

Nota. En la Figura 38 se muestra las posibles causas dentro del proceso de corte y el efecto causado. Fuente: Elaboración propia

71
 Para poder medir el problema se tomó la frecuencia como podemos ver en la Tabla

4 de la OP Almudena PV22, con una demanda diaria de 2016 polos, de esa manera permite

conocer los problemas a solucionar inicialmente. Es por ello por lo que se elaboró un

diagrama de Pareto.

Tabla 4: Frecuencia de los problemas encontrados

PORCENTAJE
NRO Causas / Problemas FRECUENCIA ACUMULACION PORCENTAJE
ACUMULADO

1 Piezas mal cortadas 55 55 24% 24%

2 Falta de orden y limpieza 50 105 22% 46%

Telas falladas (cambio de

3 30 135 13% 59%
piezas)

4 Fallas de cortadoras 25 160 11% 70%

5 Tiempo ocio de operarios 20 180 9% 79%

Supervisión deficiente en
6 14 194 6% 85%
el corte

7 Telas faltantes 10 204 4% 89%

Falta de capacitación de
8 10 214 4% 94%
operarios

9 equipos en desuso 5 219 2% 96%

10 sobrecarga de OP 3 222 1% 97%

Personal no
11 comprometido y 4 226 2% 99%
desmotivado
déficit de planeamiento de
12 2 228 1% 100%
control

228 100%

Nota: En la tabla 4 se observa la frecuencia y el porcentaje acumulado de los

problemas encontrados en el área de corte. Fuente: Fuente: Elaboración propia

72
 Analizando el gráfico de Diagrama de Pareto podemos identificar en la Figura 39 el

80% de los problemas principales que causa la baja productividad son las piezas mal

cortadas, la falta de orden y limpieza, tellas falladas (cambio de piezas), las fallas de las

cortadoras y el tiempo ocio de los operarios.

Figura 39: Diagrama de Pareto

Diagrama de pareto
278 100%
250.2 90%
222.4 80%
194.6 70%

PORCENTAJE
FRECUENCIA

166.8 60%
139 50%
111.2 40%
83.4 30%
55.6 20%
27.8 10%
0 0%

PROBLEMAS
FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

Nota: En la figura 39 se muestra el Diagrama de Pareto indicando gráficamente

los problemas potenciales para mejorar. Fuente: Fuente: Elaboración propia

73
 4.2.2. Productividad actual de la empresa

Como se muestra en la Tabla 5, se obtuvo los datos de la eficacia de las primeras

18 semanas que van desde enero del 2022, mostrando la cantidad programada de

prendas cortadas, la cantidad que se realizó, los defectos que han tenido en corte

semanalmente, en las primeras semanas del año se registró poco debido a la carga de

trabajo y en la semana 11 se registró problemas técnicos con la electricidad lo cual

también afecto la programación de corte.

Tabla 5: Eficacia de la empresa INDUSTRIAS MODACEL

Cantidad Tasa de
Cantidad
realizada Defectos Eficacia variación
Semanal programada de
de prendas de corte semanal de la
polos cortadas
cortadas eficacia

1 10000 6541 875 65% 0%

2 10000 7621 685 76% 17%

3 10000 8854 955 89% 16%

4 10000 8562 876 86% -3%

5 10000 8962 875 90% 5%

6 10000 8900 700 89% -1%

7 10000 8002 655 80% -10%

8 10000 8562 988 86% 7%

9 10000 9215 950 92% 8%

10 10000 8689 684 87% -6%

11 10000 5486 768 55% -37%

12 10000 9285 985 93% 69%

13 10000 8698 775 87% -6%

14 10000 7895 878 79% -9%

15 10000 7586 748 76% -4%

74
 16 10000 8545 745 85% 13%

17 10000 8500 689 85% -1%

18 10000 8800 550 88% 4%

Nota: En la tabla 5 se muestra los datos semanales y el porcentaje de eficacia de la

empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC. Fuente: Elaboración propia

En la Figura 40 se observa la representación gráfica de la eficacia de la empresa

INDUSTRIAS MODACEL SAC, con la tasa de valoración de cada semana.

Figura 40: Representación visual de la Eficacia semanal

Eficacia semanal Tasa de variación de la eficacia

100%

69%
90%

80%

70%

60%
17% 16%
13%
50% 8%
7%
5% 4%
0% -1% -1%
40% -3% -4%
-6% -6%
-10% -9%

30%

20%
-37%

10%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Nota: En la figura 40 se visualiza la representación gráfica de los resultados

semanales de la eficacia de la empresa. Fuente: Fuente: Elaboración propia

De la misma manera en la Tabla 6 se visualiza los datos obtenidos de la eficiencia

de las primeras 18 semanas del año, teniendo como promedio una eficiencia del 75%,

75
según los registros lo que más afecta el porcentaje de la eficiencia son los defectos

encontrados que van desde piezas mal cortadas, piezas con mancha de aceite, piezas

con fallas de telas, piquetes demasiado profundos, telas falladas.

Tabla 6: Eficiencia de la empresa INDUSTRIAS MODACEL.

Cantidad
Cantidad Tasa de
realizada de Defectos Eficiencia
Semanal programada de variación de
prendas de corte semanal
polos cortadas la eficiencia
cortadas

1 10000 6541 875 57% 0%

2 10000 7621 685 69% 22%
3 10000 8854 955 79% 14%
4 10000 8562 876 77% -3%

5 10000 8962 875 81% 5%

6 10000 8900 700 82% 1%

7 10000 8002 655 73% -10%
8 10000 8562 988 76% 3%
9 10000 9215 950 83% 9%
10 10000 8689 684 80% -3%
11 10000 5486 768 47% -41%
12 10000 9285 985 83% 76%
13 10000 8698 775 79% -5%
14 10000 7895 878 70% -11%
15 10000 7586 748 68% -3%
16 10000 8545 745 78% 14%
17 10000 8500 689 78% 0%
18 10000 8800 550 83% 6%

Nota: En la tabla 6 se muestra los datos semanales y el porcentaje de eficiencia

de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC. Fuente: Fuente: Elaboración propia

76
 En la Figura 41 se visualiza la representación gráfica de la eficiencia de la

empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC, con la tasa de valoración de cada semana.

Figura 41: Representación visual de la Eficiencia semanal de la empresa.

Eficiencia semanal Tasa de variación de la eficiencia

90%

80%
78%

70%

60%

50%
20%
14% 14%
40%
6% 7% 7%
4%
0% 0% 0% -3% 0%
-4% -3%
30%
-10%
-14%
20%

10% -41%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Nota: En la figura 41 se visualiza el gráfico de barras de los resultados semanales

de la eficiencia de la empresa. Fuente: Elaboración propia

Después de analizar los datos de la eficiencia se observa en la Figura 42 que la

empresa tiene un 25% de oportunidad de mejora.

77
 Figura 42: Porcentaje de oportunidad de mejora de la eficiencia de la empresa.

Eficiencia

25%

75%

Eficiencia actual Oportunidad de mejora

Nota: En la figura 42 se visualiza el porcentaje de oportunidad que tenemos para

mejorar en la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC. Fuente: Elaboración propia

Posteriormente después de obtener los datos de los dos indicadores se halla la

productividad actual de la empresa como se ve en la Tabla 7, obteniendo estos datos se

podrá hacer una comparación final al término de la investigación luego de la aplicación, el

promedio de la productividad actual de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC es del

63%.

Tabla 7: Productividad de la empresa INDUSTRIAS MODACEL

Tasa de
Eficacia Eficiencia variación de
Semanal Productividad
semanal semanal la
productividad
1 65% 57% 37% 0%
2 76% 69% 53% 40%
3 89% 79% 70% 32%
4 86% 77% 66% -3%

78
 5 90% 81% 72% 9%
6 89% 82% 73% -1%
7 80% 73% 59% -19%
8 86% 76% 65% 13%
9 92% 83% 76% 15%
10 87% 80% 70% -9%
11 55% 47% 26% -63%
12 93% 83% 77% 201%
13 87% 79% 69% -9%
14 79% 70% 55% -22%
15 76% 68% 52% -6%
16 85% 78% 67% 28%
17 85% 78% 66% 0%
18 88% 83% 73% 11%

Nota: En la Tabla 7 se visualiza el porcentaje de productividad semanal de la

empresa INDUSTRIA MODACEL SAC. Fuente: Elaboración propia

En la Figura 43 se observa la representación gráfica de la productividad actual de

la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC, con la tasa de valoración de cada semana.

Figura 43: Representación visual de la Productividad semanal de la empresa.

Productividad Tasa de variación de la productividad

90%
80% 201%
70%
60%
50%
40%
40% 32%
28%
30% 9% 13% 15% 11%
0% -3% -1% -6% 0%
-9% -9%
20% -19% -22%

10% -63%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Nota: En la figura 43 se visualiza la representación gráfica de los resultados

semanales de la productividad de la empresa. Fuente: Elaboración propia

79
 Finalmente, en la Figura 44 se visualiza la representación gráfica del porcentaje

de mejora de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC, lo cual indica que la empresa

tiene un 37% de oportunidad para mejorar la productividad de la empresa.

Figura 44: Porcentaje de oportunidad de mejora de la productividad de la

empresa.

Productividad

37%

63%

Productividad actual Oportunidad de mejora

Nota: En la figura 44 se muestra el porcentaje de oportunidad que tenemos para

mejorar la productividad en la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC. Fuente:
Elaboración propia

4.2.3. Productividad actual de la muestra (POLO ALMUDENA)

La muestra tomada para el estudio es el Polo almudena, es la prenda con mayor

rotación, el análisis de la productividad se tomó en el mes de marzo del año 2022, el cual

tiene actualmente un 70% de productividad, frente a una eficiencia del 78%, con 255

prendas falladas, como se observa en la Tabla 8.

80
 Tabla 8: Productividad del Polo almudena actual.

Cantidad Demanda Cantidad Prendas Eficacia Eficiencia Productividad

programada falladas

2250 2016 2016 255 90% 78% 70%

Nota: En la tabla 8 se muestra el porcentaje de oportunidad que tenemos para

mejorar la productividad en la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC. Fuente:
Elaboración propia

81
4.2.4. Evaluación de alternativas de solución

Teniendo ya identificados los problemas de la empresa, se procedió a identificar la

metodología de solución entre tres alternativas, las cuales son: Metodología Lean

Manufacturing, Ciclo Deming, y Six Sigma, las cuales se presentó en una reunión con la

gerencia y los jefes del área de corte, confección y desarrollo de producto los cuales

evaluaron cada una de las propuestas y exponiéndoles los casos favorables que tuvo

según la literatura investigada, se eligió la Metodología Lean Manufacturing, porque seguía

los objetivos que la empresa estaba buscando como se muestra en la Tabla 9. Cabe

resaltar que todo forma contable y escrito en esta tesis esta abalado por la gerencia de la

empresa.

Tabla 9: Diferencias entre Metodologías.

Metodología Lean Manufacturing Ciclo Deming Six sigma

Permite centrarse en los PDCA (Planificar, Hacer,
problemas de producción Comprobar y Actuar)
DMAIC (definir, medir,
en los que incurre una produce sinergias entre
analizar, mejorar y
empresa. Asimismo, las áreas o
controlar) la principal
considera como departamentos de una
base de Six Sigma es el
Definición fundamental las empresa para alcanzar
empleo y comprobación
habilidades de los una mejora progresiva
de datos para ofrecer
colaboradores para de los procesos al
una mejora de la calidad
potenciar la cultura reconocer aquellas
y de operaciones.
laboral durante la causas que generan
producción. problemas.
Alcanzar mayor
Eliminar desperdicios eficiencia y efectividad
(tiempo de espera, en el desempeño de los reducir fallas o
defectos, inventario, procesos a través de la variabilidad de los
Objetivo
traslado y búsqueda de soluciones productos e incrementar
sobreproducción) para y decisiones acertadas las ganancias.
optimizar procesos. ante situaciones
cambiantes.

82
 Redefinir el concepto de
empresa, es decir, Orientación al usuario, el
considerarlas como rendimiento de una
Evidenciar las causas familias para tener empresa debe estar
que originan objetivos en común y ser direccionado a la
desperdicios. constante en percepción del cliente, es
capacitación, decir, definir el impacto
investigación y mejora de generado.
calidad.
Se debe evitar los
errores y el
Administración de datos
desconocimiento de
y sucesos, el negocio es
Fomentar una cómo abordar un nuevo
analizado mediante el
organización bajo una reto o problema, los
recojo de información de
Principales mejorar continua, colaboradores deben
las variables para
estandarizando estar aptos para atender
principios obtener mejores
actividades las necesidades de los
rendimientos a la
clientes de modo que
empresa.
todos intervengan en
reducir los defectos.
El reemplazo de
inspecciones a tiempo
evitará reprocesos o
acciones preventivas
Identificar actividades tardías que generan
Dirección a la gestión y
que no agregan valor en sobrecostos, asimismo
mejora por procesos
los procesos. este control efectuado
durante el proceso
evitará que un lote final
esté en condición de
defectuoso.

Nota: En la Tabla 9 se tiene las diferencias entre las metodologías propuestas.

Fuente: Elaboración propia

Luego de identificar la metodología que se va a aplicar se procedió a realizar los

pasos de las herramientas de diagnóstico.

83
4.2.5. VSM - Mapeo del Flujo de Valor Actual

La herramienta del VSM (Value Stream Mapping) o mapeo del flujo de valor,

muestra visualmente la cadena de suministro y los procesos del área de corte de la

empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC, desde la recepción del pedido hasta el despacho,

de esta manera se podrá exponer los desperdicios que no añaden valor y de los cuales

podamos hacer mejoras para el VSM futuro. Según Socconini (2019) el VSM identifica

todas las actividades y aquellas que no tienen valor, conociendo mediante ella los procesos

a detalle dentro y fuera de la empresa representándose gráficamente.

Según Vásquez Médico et al. (2018) el primer paso a seguir para la elaboración del

VSM es identificar el cliente con mayor demanda. Para ello la Gerencia de la empresa

INDUSTRIAS MODACEL SAC nos proporcionó el porcentaje de mayor producción de sus

clientes como se puede ver en la Tabla 9.

Tabla 10: Identificación del cliente con mayor volumen de producción

% del volumen de
Cliente
producción

ALTO DEL ARENAL S.A.C 62%

ATELIER COSTURERIA E.I.R. L 8%
PRET A PORTER SAC 8%
SMART BRANDS S.A.C 5%
CORPORACION K SAC 5%
SAMITEX S.A.C 5%
SISTER´S KIDS SAC 5%
OTROS 2%
TOTAL 100%

Nota: En la tabla 10 se visualiza a todos los clientes de la empresa INDUSTRIAS

MODACEL SAC frente al % del volumen de producción. Fuente: Elaboración propia

84
 Una vez identificado el cliente que tiene el mayor % del volumen de producción que

en este caso es la empresa ALTO DEL ARENAL SAC con una demanda del 62% de la

producción mensual de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC, se precede a agrupar

por familias de productos las producciones que manda a corte, se agruparon según la

similitud que hay entre las prendas, como se visualiza en la Tabla 11, la empresa manda a

producción 3 estilos, polos básicos dama, blusas de dama y pantalones de dama,

teniendo el primero la mayor demanda de corte con un 77%, frente a las blusas con un

17% y los pantalones con un 6%.

85
 Tabla 11: Identificación de la familia de productos con mayor demanda

DEMANDA MENSUAL DE LA EMPRESA ALTO DEL ARENAL

% de la % de la
Demanda Precio % Demanda
Familia Producto Ganancia demanda Zona demanda
por producto Unitario acumulado por familia
total total

POLO ALMUDENA PV22 2016 S/ 0.70 S/ 1,411.20 6% 6% A

POLO ALMA PV22 2016 S/ 0.70 S/ 1,411.20 6% 13% A

POLO BUDAPEST PV22 2016 S/ 0.70 S/ 1,411.20 6% 19% A

POLO CAMILA PV22 2016 S/ 0.70 S/ 1,411.20 6% 26% A

POLO LETICIA PV22 2016 S/ 0.70 S/ 1,411.20 6% 32% A

POLO MONACO PV22 2016 S/ 0.70 S/ 1,411.20 6% 38% A

POLO
BASICO POLO MARIANA PV22 2016 S/ 0.70 S/ 1,411.20 6% 45% A 24264 77%
DAMA
POLO VALERIA PV22 2016 S/ 0.70 S/ 1,411.20 6% 51% A

POLO VERONA PV22 2016 S/ 0.70 S/ 1,411.20 6% 57% A

POLO OHIO PV22 1530 S/ 0.70 S/ 1,071.00 5% 62% A

POLO LENNY PV22 1530 S/ 0.70 S/ 1,071.00 5% 67% A

POLO LOYOLA PV22 1530 S/ 0.70 S/ 1,071.00 5% 72% A

POLO IBIZA PV22 1530 S/ 0.70 S/ 1,071.00 5% 77% A

BLUSA PARIS PV22 1530 S/ 0.70 S/ 1,071.00 5% 82% B

BLUSA CLAUDIA PV22 646 S/ 0.70 S/ 452.20 2% 84% B

BLUSAS 5406 17%
BLUSA CUBA PV22 646 S/ 0.90 S/ 581.40 2% 86% B

BLUSA MADRID PV22 646 S/ 0.90 S/ 581.40 2% 88% B

86
 BLUSA ASHLEY PV22 646 S/ 0.90 S/ 581.40 2% 90% B

BLUSA ALICANTE PV22 646 S/ 0.90 S/ 581.40 2% 92% B

BLUSA MERIDA PV22 646 S/ 0.90 S/ 581.40 2% 94% B

PANTALON LINO PV22 446 S/ 0.90 S/ 401.40 1% 95% C

PANTALON VERA PV22 446 S/ 0.90 S/ 401.40 1% 97% C

PANTALON PANTALON ZAMORA PV22 346 S/ 0.90 S/ 311.40 1% 98% C 1930 6%

PANTALON NATY PV22 346 S/ 0.90 S/ 311.40 1% 99% C

PANTALON CALA PV22 346 S/ 0.90 S/ 311.40 1% 100% C

TOTAL 31600 S/ 23,152.00 100%

Nota: En la tabla 11 se visualiza las familias de productos con la cantidad de demanda por modelo de la empresa INDUSTRIAS
MODACEL SAC. Fuente: Elaboración propia

87
 Luego de identificar la familia de productos, se visualiza los resultados del producto

que tiene mayor demanda de la Tabla 12 y por ende genera la mayor cantidad de ingreso

a la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC.

Tabla 12: Resultados de la familia de productos

% %
ZONA FAMILIA DEMANDA Ganancia
DEMANDA ACUMULADO
POLO
0-80% A BASICO 24264 77% 77% S/ 18,508.00
DAMA
80%-95% B BLUSAS 5406 17% 94% S/ 2,907.00
95%-
C PANTALON 1930 6% 100% S/ 1,737.00
100%
TOTAL 31600 100% S/ 23,152.00

Nota: En la tabla 12 se visualiza a todos los clientes de la empresa INDUSTRIAS

MODACEL SAC frente al % del volumen de producción. Fuente: Elaboración propia

Figura 45: Representación gráfica del producto con mayor demanda

120%

100%

80%
% GANACIA

60%

40%

20%

0%
POLO BASICO DAMA BLUSAS PANTALON
FAMILIA DE PRODUCTOS

% DEMANDA % ACUMULADO

Nota: En la Figura 45 se expone gráficamente el producto con mayor demanda.

Fuente: Elaboración propia

88
 En la Figura 44 se visualiza la representación gráfica de los resultados que tiene el

producto de mayor demanda de la empresa que es los polos básicos de dama, frente a las

blusas de dama y a los pantalones de dama.

Después de encontrar la familia de productos analizaremos la demanda diaria para

poder hallar el talk time.

Con los datos obtenidos de las tablas anteriores (ver tabla 2) se calcula el takt time,

tiempo disponible, tiempo ciclo del proceso de corte, de esa manera se calcula los

indicadores del VSM donde se analiza la capacidad de producción del proceso de corte.

En la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC su jornada laboral comienza a las

7:00am hasta las 6:00pm de lunes a sábado con una hora de almuerzo de 1:00pm a

2:00pm. Las horas disponible diarias de lunes a viernes seria de 10 horas por los 6 días de

la semana tendríamos 60 horas semanales, pero para terminar el corte a veces se quedan

2 horas extras algunos días.

Tiempo disponible(minutos)=600minutos

Tiempo disponible(segundos)=36000 segundos

Demanda diaria=2016 polos

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠

Takt Time =
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠 (𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒)

600 𝑚𝑖𝑛
Takt Time = = 0.297 𝑚𝑖𝑛/𝑝𝑜𝑙𝑜
2016 𝑝𝑜𝑙𝑜𝑠

36000 𝑠𝑒𝑔
Takt Time = = 17.86 𝑠𝑒𝑔/𝑝𝑜𝑙𝑜
2016 𝑝𝑜𝑙𝑜𝑠

La recepción de tela siempre se hace 24 antes de que comiencen a realizar el proceso de

corte y el despacho del corte los clientes usualmente lo recogen aproximadamente

máximo 36 horas.

89
 Tabla 13: Cálculo de tiempos actuales de cada proceso

OPERACIÓN DESCRIPCIÓN INDICADORES

RECEPCION DE Los clientes envían su Tiempo 1440 𝑚 𝑥 60 𝑠/𝑚
TELA orden de producción con de ciclo = = 42.9 𝑠/𝑢
2016
su muestra física,
posterior a ellos se le
entrega en un plazo de 1 Tiempo 𝑠 ℎ
día el consumo de la disponible = 3600 𝑥 10 = 36000 𝑠/𝑑í𝑎
ℎ 𝑑í𝑎
prenda para que envíen
el total de la prenda
Turno 1

Inventario 0

TENDIDO En esta operación los Tiempo 1073𝑚 𝑥 60 𝑠/𝑚

cortadores proceden a de ciclo = = 31.9 𝑠/𝑢
2016
tender cada paño de la
tela, cuadrándolo primero
al largo de tizado, Tiempo 𝑠 ℎ
posterior a ello pican el disponible = 3600 𝑥 10 = 36000 𝑠/𝑑í𝑎
ℎ 𝑑í𝑎
ploteo del tizado y lo fijan
al tendido
Turno 1

Inventario 2016

CORTE En esta operación se Tiempo 230 𝑚 𝑥 60 𝑠/𝑚

hace el proceso de de ciclo = = 6.85 𝑠/𝑢
2016
cortado por la línea del
dibujo del ploteo de
todas las piezas del Tiempo 𝑠 ℎ
producto. disponible = 3600 𝑥 10 = 36000 𝑠/𝑑í𝑎
ℎ 𝑑í𝑎

Turno 1

Inventario 0

ETIQUETADO En la operación de Tiempo 120𝑚 𝑥 60 𝑠/𝑚

etiquetado los operarios de ciclo = = 3.6 𝑠/𝑢
2016
codifican cada pieza
cortada por el tema de

90
 tonalidades de los rollos Tiempo 𝑠 ℎ
de tela. disponible = 3600 𝑥 10 = 36000 𝑠/𝑑í𝑎
ℎ 𝑑í𝑎

Turno 1

Inventario 0

EMPAQUETADO El empaquetado es la Tiempo 77 𝑚 𝑥 60 𝑠/𝑚

colocación de los cortes de ciclo = = 2.29 𝑠/𝑢
2016
en unas bolsas grandes
de plástico.
Tiempo 𝑠 ℎ
disponible = 3600 𝑥 10 = 36000 𝑠/𝑑í𝑎
ℎ 𝑑í𝑎

Turno 1

Inventario 0

DESPACHO Esta operación es enviar Tiempo 2160𝑚 𝑥 60 𝑠/𝑚

los productos terminados de ciclo = = 64.3 𝑠/𝑢
2016
a los clientes, otros
vienen a recoger sus
paquetes, sin embargo, Tiempo 𝑠 ℎ
el cliente en estudio pide = 3600 𝑥 10 = 36000 𝑠/𝑑í𝑎
disponible ℎ 𝑑í𝑎
que se lo lleven a su
almacén.
Turno 1

Inventario 0

Nota: En la tabla 13 se muestra los cálculos de los tiempos de cada proceso.

Fuente: Elaboración propia adaptado de (Ortiz Porras, 2022).

91
 Tabla 14: Codificación para el VSM.

Nota: En la tabla 14 se muestra la codificación para realizar el VSM. Fuente: (Soto

Ramos, 2017)

Luego de identificar la familia de productos y el producto con mayor demanda que será el

objeto de estudio, se realizó el VSM inicial como se visualiza en la Figura 45 indicando todo

el proceso que con lleva la producción de dicha prenda.

92
Figura 46: VSM inicial

Nota: En la Figura 46 se visualiza el VSM inicial de todo el proceso de producción del POLO ALMUDENA. Fuente: Elaboración propia

93
 CAPÍTULO 5.

DESARROLLO DE LA IMPLEMENTACIÓN

Una vez culminada la primera etapa de la investigación y ya teniendo en cuenta los

problemas y los puntos críticos de la empresa se procederá a seguir con la Etapa 2, el cual

con lleva la selección de las herramientas de Lean Manufacturing.

5.1. Selección de las herramientas de Lean Manufacturing (ETAPA 2)

En la etapa 2 se procede a seleccionar las herramientas de Lean Manufacturing

que sean las más adecuadas para mejorar el problema de la baja productividad de la

empresa. Según Gonzáles, Grisales y Correa (2018) el método más adecuado para

seleccionar las herramientas es Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) o Analytic Hierarchy

Process (AHP), es una técnica de toma varios criterios, es un procedimiento sencillo,

simple, lógico y claro, lo cual permite trabajar criterios cuantitativos tales como costos,

eficiencias, mano de obra, procesos, etc., este método ayuda a tomar buenas decisiones

sobre qué herramientas utilizar y no improvisar en el momento de la aplicación. Consta con

4 pasos de los cuales son: 1. Plantear el problema. 2. Tener alternativas para decidir sobre

el problema. 3. Evaluar y priorizar dichas alternativas 4. Seleccionar las alternativas de

solución (Soto Ramos, 2017).

94
 En la Tabla 15 se las alternativas tentativas de todas las herramientas de Lean

Manufacturing.

Tabla 15: Herramientas alternativas de Lean Manufacturing

Nota: En la Tabla 15 se muestra las herramientas de LM. Fuente: Elaboración

propia

En la figura 47 se muestra las alternativas de las herramientas y los criterios a

evaluar que son:

1. Mejorar orden y limpieza.

95
 2. Reducir costos de procesos.

3. Mejorar efectividad de máquinas.

4. Reducir materiales en proceso.

5. Mejorar eficiencia de Mano de Obra.

6. Mejorar calidad de productos.

Figura 47: Representación inicial de la selección de herramientas

Mejorar orden y 5S
limpieza
TPM

Reducir costos JIDOK

en proceso
JUST IN TIME
Selección de

Herramientas Mejorar TQM

de Lean efectividad de
POKA YOKE

Manufacturing
Reducir materiales HEIJUNKA
en proceso
VSM

Mejorar eficiencia
KANBAN
de Mano de Obra.
SMED

Mejorar calidad
KPIS
de productos

Nota: En la Figura 47 se visualiza las alternativas de las herramientas a

implementar. Fuente: Elaboración propia

96
 Ahora se procede a evaluar el orden de los criterios que se va a evaluar para

identificar las alternativas correctas, como muestra la Tabla 15, te tiene la escala

numérica según el grado de importancia, esto se realiza para seguir con en proceso

analítico jerárquico.

Tabla 16: Escala numérica de nivel de importancia

ESCALA JERARQUICA DE CALIFICACION DE ALTERNATIVAS

ESCALA
NUMERIC ESCALA VERBAL DE IMPORTANCIA DETALLE
A
Los dos elementos contribuyen baja
1 Igual Importancia entre criterios
o igualmente al criterio o propiedad

Moderadamente más importante un criterio El juicio y/o la experiencia previa

3
que el otro favorece a un elemento frente al otro
El juicio y/o la experiencia previa
Fuertemente más importante un criterio que
5 favorecen fuertemente a un
el otro
elemento frente al otro
Un elemento domina fuertemente al
7 Mucho más fuerte un criterio que el otro otro. Su dominación está probada en
la práctica.
Extrema importancia de un criterio que el Un elemento domina al otro con el
9
otro mayor orden de magnitud posible
Los valores anotados suelen
emplearse en situaciones
2,4,6 y 8 Importancias intermedias intermedias, y si hay cifras
decimales en la escala numérica, en
estudios de gran precisión

Nota: En la Tabla 16 detalla la escala numérica del nivel de importancia. Fuente:

(Soto Ramos, 2017)

Luego de que se tiene la escala numérica de importancia el siguiente paso es

realizar es la matriz de comparación de criterios según los objetivos de la empresa como

se visualiza en la Tabla 16 lo cual sirve para así identificar el orden en el que se tendrá

considerado para realizar la aplicación.

97
 Tabla 17: Matriz de comparación de criterios

MATRIZ DE COMPARACION DE CRITERIOS

Reducir Mejorar Reducir Mejorar Mejorar
Mejorar
costos efectividad Materiales eficiencia calidad
CRITERIOS orden y Resultados de ponderación según criterio Ponderación
de de en de Mano de
limpieza
procesos máquinas proceso de Obra productos
Mejorar
orden y 1 7 1 1 3 3 0.26 0.25 0.21 0.14 0.41 0.42 0.282 1°
limpieza
Reducir
costos de 1/7 1 1/3 1/5 1/3 1/9 0.04 0.04 0.07 0.03 0.05 0.02 0.042 6°
procesos
Mejorar
efectividad
1 3 1 3 1 1 0.26 0.11 0.21 0.42 0.14 0.14 0.213 2°
de
máquinas
Reducir
Materiales 1 5 1/3 1 1 1 0.26 0.18 0.07 0.14 0.14 0.14 0.155 4°
en proceso
Mejorar
eficiencia
1/3 3 1 1 1 1 0.09 0.11 0.21 0.14 0.14 0.14 0.138 5°
de Mano
de Obra
Mejorar
calidad de 1/3 9 1 1 1 1 0.09 0.32 0.21 0.14 0.14 0.14 0.173 3°
productos
TOTAL 3.81 28.00 4.67 7.20 7.33 7.11

Nota: En la Tabla 17 la matriz de comparación de criterios. Fuente: Elaboración propia.

98
 Una vez realizada la matriz se tiene como importancia de criterios en la empresa

textil INDUSTRIAS MODACEL SAC el siguiente orden:

1. Mejorar orden y limpieza.

2. Mejorar efectividad de máquinas.

3. Mejorar calidad de productos.

4. Reducir materiales en proceso.

5. Aumentar la eficiencia de Mano de Obra.

6. Disminuir costos de procesos.

Posteriormente se procede a realizar las matrices para hallar las herramientas de

Lean Manufacturing que se va a aplicar como se muestra en la Tabla 17, Tabla 18, Tabla

19, Tabla 20

99
 Tabla 18: Matriz de mejorar orden y limpieza.

CRITERIO: Mejorar orden y limpieza

JIT -
HERRAMIENTAS Just Poka
5S Heijunka Jikoda Kanban KPIs SMED TPM TQM VSM Ponderación
LM In Yoke
Time

5S 1 3 5 5 5 5 3 5 3 3 5 0.273 0.151 0.283 0.224 0.273 0.118 0.093 0.182 0.107 0.073 0.552 0.212

Heijunka 1/3 1 1 1 1 3 3 1/7 1/7 3 1/9 0.091 0.050 0.057 0.045 0.055 0.071 0.093 0.005 0.005 0.073 0.012 0.051

Jikoda 1/5 1/5 1 1/3 3 5 3 3 1 3 1/5 0.055 0.010 0.057 0.015 0.164 0.118 0.093 0.109 0.036 0.073 0.022 0.068

JIT - Just In
1/5 1/5 1 1 1 5 1/3 3 3 5 1/7 0.055 0.010 0.057 0.045 0.055 0.118 0.010 0.109 0.107 0.122 0.016 0.064
Time

Kanban 1/5 1/3 1/3 1/3 1 5 5 1 3 5 1/5 0.055 0.017 0.019 0.015 0.055 0.118 0.155 0.036 0.107 0.122 0.022 0.065

KPIs 1/3 1/3 1/3 1/3 1/3 1 1 1 3 3 1 0.091 0.017 0.019 0.015 0.018 0.024 0.031 0.036 0.107 0.073 0.110 0.049

Poka Yoke 1/3 1/3 1 3 1/3 5 1 1/3 3 3 1/7 0.091 0.017 0.057 0.134 0.018 0.118 0.031 0.012 0.107 0.073 0.016 0.061

SMED 1/5 1/3 1 1/3 1/3 1/3 3 1 1 7 1/9 0.055 0.017 0.057 0.015 0.018 0.008 0.093 0.036 0.036 0.171 0.012 0.047

TPM 1/3 5 1 3 1/3 5 3 1 1 3 1/7 0.091 0.251 0.057 0.134 0.018 0.118 0.093 0.036 0.036 0.073 0.016 0.084

TQM 1/3 1/5 1 1 1 1 3 3 3 1 1 0.091 0.010 0.057 0.045 0.055 0.024 0.093 0.109 0.107 0.024 0.110 0.066

VSM 1/5 9 5 7 5 7 7 9 7 5 1 0.055 0.452 0.283 0.313 0.273 0.165 0.216 0.328 0.249 0.122 0.110 0.233

TOTAL 3.67 19.93 17.67 22.33 18.33 42.33 32.33 27.48 28.14 41.00 9.05

Nota: En la Tabla 18 se visualiza el criterio de orden y limpieza. Fuente: Elaboración propia.

100
 Tabla 19: Matriz reducir costos de procesos.

CRITERIO: Reducir costos de procesos

JIT -
HERRAMIENTAS Just Poka
5S Heijunka Jikoda Kanban KPIs SMED TPM TQM VSM Ponderación
LM In Yoke
Time

5S 1 3 5 5 5 5 3 5 3 3 5 0.163 0.144 0.256 0.200 0.256 0.118 0.117 0.182 0.099 0.077 0.687 0.209

Heijunka 1/3 1 1 3 1 1 1 1 1/5 3 1/9 0.054 0.048 0.051 0.120 0.051 0.024 0.039 0.036 0.007 0.077 0.015 0.048

Jikoda 1/5 1/5 1 1/3 3 5 3 3 1 3 1/7 0.033 0.010 0.051 0.013 0.154 0.118 0.117 0.109 0.033 0.077 0.020 0.067

JIT - Just In
1/5 1/3 3 1 3 5 1 3 3 5 1/7 0.033 0.016 0.154 0.040 0.154 0.118 0.039 0.109 0.099 0.128 0.020 0.083
Time

Kanban 1/5 1/3 1/5 1/3 1 5 3 3 3 5 1/5 0.033 0.016 0.010 0.013 0.051 0.118 0.117 0.109 0.099 0.128 0.027 0.066

KPIs 1/3 1/3 1/3 1 1/5 1 1/5 1/5 3 3 1/7 0.054 0.016 0.017 0.040 0.010 0.024 0.008 0.007 0.099 0.077 0.020 0.034

Poka Yoke 1/3 1/3 1 3 1/3 5 1 1 3 3 1/7 0.054 0.016 0.051 0.120 0.017 0.118 0.039 0.036 0.099 0.077 0.020 0.059

SMED 1/5 1/3 1 1/3 1/3 1/3 3 1 1 5 1/9 0.033 0.016 0.051 0.013 0.017 0.008 0.117 0.036 0.033 0.128 0.015 0.043

TPM 1/3 5 1 3 1/3 5 3 1 1 3 1/7 0.054 0.240 0.051 0.120 0.017 0.118 0.117 0.036 0.033 0.077 0.020 0.080

TQM 2 1 1 1 1/3 3 1/3 1/3 3 1 1/7 0.326 0.048 0.051 0.040 0.017 0.071 0.013 0.012 0.099 0.026 0.020 0.066

VSM 1 9 5 7 5 7 7 9 9 5 1 0.163 0.431 0.256 0.280 0.256 0.165 0.274 0.327 0.298 0.128 0.137 0.247

TOTAL 6.13 20.87 19.53 25.00 19.53 42.33 25.53 27.53 30.20 39.00 7.28

Nota: En la Tabla 19 se visualiza el criterio de reducir costos de procesos. Fuente: Elaboración propia

101
 Tabla 20: Matriz mejorar efectividad de máquinas.

CRITERIO: Mejorar efectividad de máquinas

JIT -
HERRAMIENTAS Just Poka
5S Heijunka Jikoda Kanban KPIs SMED TPM TQM VSM Ponderación
LM In Yoke
Time

5S 1 3 5 5 5 5 3 5 3 3 5 0.140 0.152 0.240 0.231 0.205 0.115 0.112 0.169 0.127 0.067 0.481 0.185

Heijunka 1/3 1 3 3 3 5 3 3 1/3 3 1/7 0.047 0.051 0.144 0.138 0.123 0.115 0.112 0.102 0.014 0.067 0.014 0.084

Jikoda 1/5 1/5 1 1/3 3 5 3 3 1 3 1/5 0.028 0.010 0.048 0.015 0.123 0.115 0.112 0.102 0.042 0.067 0.019 0.062

JIT - Just In Time 1/5 1/3 3 1 3 5 1/3 3 3 5 1/7 0.028 0.017 0.144 0.046 0.123 0.115 0.012 0.102 0.127 0.111 0.014 0.076

Kanban 1/5 1/3 1/3 1/3 1 5 3 3 3 5 1/5 0.028 0.017 0.016 0.015 0.041 0.115 0.112 0.102 0.127 0.111 0.019 0.064

KPIs 1/3 1/5 1/3 1/3 1/3 1 1/5 1/5 1/5 3 1/5 0.047 0.010 0.016 0.015 0.014 0.023 0.007 0.007 0.008 0.067 0.019 0.021

Poka Yoke 1/3 1/3 1 3 1/3 5 1 1/3 3 3 1/5 0.047 0.017 0.048 0.138 0.014 0.115 0.037 0.011 0.127 0.067 0.019 0.058

SMED 1/5 1/5 1 1/3 1/3 1/3 3 1 1 7 1/9 0.028 0.010 0.048 0.015 0.014 0.008 0.112 0.034 0.042 0.156 0.011 0.043

TPM 3 5 1 3 1 5 3 1 1 7 3 0.421 0.253 0.048 0.138 0.041 0.115 0.112 0.034 0.042 0.156 0.289 0.150

TQM 1/3 1/5 1/5 1/3 1/3 1/3 1/3 1 1 1 1/5 0.047 0.010 0.010 0.015 0.014 0.008 0.012 0.034 0.042 0.022 0.019 0.021

VSM 1 9 5 5 7 7 7 9 7 5 1 0.140 0.455 0.240 0.231 0.288 0.160 0.261 0.305 0.297 0.111 0.096 0.235

TOTAL 7.13 19.80 20.87 21.67 24.33 43.67 26.87 29.53 23.53 45.00 10.40

Nota: En la Tabla 20 se visualiza el criterio de mejorar efectividad de máquinas. Fuente: Elaboración propia

102
 Tabla 21: Matriz reducir materiales en proceso.

CRITERIO: Reducir Materiales en proceso

JIT -
HERRAMIENTAS Just Poka
5S Heijunka Jikoda Kanban KPIs SMED TPM TQM VSM Ponderación
LM In Yoke
Time

5S 1 3 5 5 5 5 3 5 3 3 5 0.246 0.166 0.212 0.207 0.225 0.113 0.109 0.169 0.118 0.077 0.676 0.211

Heijunka 1/3 1 3 3 3 5 3 3 1/7 3 1/9 0.082 0.055 0.127 0.124 0.135 0.113 0.109 0.102 0.006 0.077 0.015 0.086

Jikoda 1/3 1/3 1 1/3 3 5 3 3 1 3 1/5 0.082 0.018 0.042 0.014 0.135 0.113 0.109 0.102 0.039 0.077 0.027 0.069

JIT - Just In Time 1/3 1/3 3 1 3 5 1/3 3 3 5 1/7 0.082 0.018 0.127 0.041 0.135 0.113 0.012 0.102 0.118 0.128 0.019 0.082

Kanban 1/5 1/3 1/3 1/3 1 5 3 3 3 5 1/5 0.049 0.018 0.014 0.014 0.045 0.113 0.109 0.102 0.118 0.128 0.027 0.067

KPIs 1/3 1/5 1/5 1/5 1/5 1 1/5 1/5 1/5 3 1/7 0.082 0.011 0.008 0.008 0.009 0.023 0.007 0.007 0.008 0.077 0.019 0.024

Poka Yoke 1/3 1/3 1 3 1/3 5 1 1/3 3 3 1/7 0.082 0.018 0.042 0.124 0.015 0.113 0.036 0.011 0.118 0.077 0.019 0.060

SMED 1/5 1/3 3 1/3 1/3 1/3 3 1 1 5 1/9 0.049 0.018 0.127 0.014 0.015 0.008 0.109 0.034 0.039 0.128 0.015 0.051

TPM 1/3 5 1 3 1/3 5 3 1 1 3 1/7 0.082 0.277 0.042 0.124 0.015 0.113 0.109 0.034 0.039 0.077 0.019 0.085

TQM 1/3 1/5 1 1 1 1 1 1 1 1 1/5 0.082 0.011 0.042 0.041 0.045 0.023 0.036 0.034 0.039 0.026 0.027 0.037

VSM 1/3 7 5 7 5 7 7 9 9 5 1 0.082 0.387 0.212 0.289 0.225 0.158 0.254 0.305 0.355 0.128 0.135 0.230

TOTAL 4.07 18.07 23.53 24.20 22.20 44.33 27.53 29.53 25.34 39.00 7.39

Nota: En la Tabla 21 se visualiza el criterio de reducir materiales en proceso. Fuente: Elaboración propia

103
Tabla 22: Matriz priorización de herramientas y criterios.
Mejorar
CRITERIO / Mejorar Reducir Mejorar Reducir Mejorar
eficiencia de
HERRAMIENTA orden y costos de efectividad Materiales calidad de PRIORIZACION ORDEN
Mano de
LM limpieza procesos de máquinas en proceso productos
Obra

5S 0.212 0.209 0.185 0.211 0.203 0.192 0.201 2

Heijunka 0.051 0.048 0.084 0.086 0.087 0.070 0.071 6

Jikoda 0.068 0.067 0.062 0.069 0.065 0.065 0.066 7

JIT - Just InTime 0.064 0.083 0.076 0.082 0.079 0.061 0.072 5

Kanban 0.065 0.066 0.064 0.067 0.108 0.085 0.075 4

KPIs 0.049 0.034 0.021 0.024 0.024 0.040 0.034 11

Poka Yoke 0.061 0.059 0.058 0.060 0.062 0.061 0.060 8

SMED 0.047 0.043 0.043 0.051 0.042 0.041 0.045 9

TPM 0.084 0.080 0.150 0.085 0.081 0.110 0.102 3

TQM 0.066 0.066 0.021 0.037 0.020 0.054 0.043 10

VSM 0.233 0.247 0.235 0.230 0.228 0.223 0.231 1

PONDERACION 0.283 0.039 0.213 0.155 0.137 0.173 1.000

Nota: En la Tabla 22 se muestra la priorización de herramientas y criterios. Fuente: Elaboración propia.

104
 Figura 48: Representación final del desarrollo de AHP.

Mejorar orden y

limpieza

Mejorar

efectividad de
Selección de
VSM
Herramientas Mejorar calidad

de Lean de productos
5S
Manufacturing
Reducir materiales

en proceso TPM

Aumentar la

eficiencia de Mano

Disminuir costos

en proceso

Nota: En la Figura 48 es la representación gráfica final del desarrollo de AHP.

Fuente: Elaboración propia

El resultado del análisis del proceso analítico jerárquico, se ve reflejado en la

Tabla 22, y en la Figura 48, para comenzar la implementación la primera herramienta

será el VSM, como herramienta de diagnóstico, siguiente esta la herramienta de las 5S y

por último el TMP, que en nuestro caso implementaremos en Mantenimiento Autónomo

puesto que las maquinarias en la empresa requieren un control pero es más factible que

sea dado por el mismo operario, todo esto es con el objetivo de tener un resultado

105
positivo en la productividad. Posterior a ellos se irá incorporando las demás herramientas

que salieron en la matriz.

Tabla 23: Herramientas a implementar en la empresa INDUSTRIAS MODACEL

HERRAMIENTAS POR IMPLEMENTAR EN LA EMPRESA INDUSTRIAL MODACEL

SAC

N° NOMBRE DESCRIPCIÓN

1 VSM Visualiza todo el proceso del producto, identifica el Talk Time y el tiempo

de ciclo

2 5S Ordena, clasifica, mantiene limpio el área de trabajo.

3 TPM Propicia a tener un mantenimiento de las máquinas de la empresa,

identificando la efectividad global de la máquina.

Nota: En la Tabla 23 representa el resultado de las herramientas a implementar.

Fuente: Elaboración propia

5.2. Compromiso de la alta Gerencia

El primer paso realizado en la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC fue la

reunión con la alta Gerencia y con los jefes de área para la presentación del plan de acción

y de los beneficios de las herramientas de LM.

Uno de los puntos importantes que se trató en la reunión fue el compromiso que

deben tener los jefes de cada área para así poder llegar a los colaboradores y sobre todo

llegar a formarles nuevos hábitos de orden y limpieza con las mejoras que se van a

desarrollar.

106
5.3. Conformación del equipo de trabajo

El segundo paso es la conformación del equipo de trabajo para la promoción interna

de las herramientas de Lean Manufacturing. El equipo de la empresa “INDUSTRIA

MODACEL SAC” es conformado por personal de la empresa, con conocimientos previos y

con la capacidad de dirigirse al personal, comprometidas a establecer y hacer respetar los

nuevos hábitos de la empresa para llevarla a la mejora continua y alcanzar las metas

propuestas, serían los facilitadores en el proceso de la implementación de las herramientas

LM.

Según Castro (2018) tener un buen equipo de trabajo será indispensable para una

óptima implementación de las herramientas.

En la Tabla 24 se tiene la lista de las personas designadas para ser los facilitadores

que conformarán el equipo de trabajo para la implementación Lean, estas personas tendrán

la responsabilidad de enseñar, motivar y guiar al personal del área de corte para el cambio

de hábito de cada uno de ellos y así poder ser perdurables en el tiempo con la

implementación.

Tabla 24: Equipo LEAN para la implementación

No Nombre Función
1 Cesar Rodríguez Líder de proyecto
2 Karla Cuaresma Analista del proyecto
3 Julio Benavides Practicante proyecto
4 Elmer Gonzales Practicante calidad

Nota: En la Tabla 24 representa el equipo LEAN de la empresa INDUSTRIAL

MODACEL SAC. Fuente: Elaboración propia

107
 En la Figura 49 es una foto tomada con las personas que serán los facilitadores del

personal durante la implementación de las herramientas de LM como también están

algunas personas que trabajan ahí con la dueña de la empresa.

Figura 49: Equipo Lean de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC.

Nota: En la Figura 49 se tiene al equipo Lean de la empresa MODACEL después

de la capacitación al lado de la Gerenta General. Fuente: Elaboración propia

5.4. Capacitación del equipo de trabajo y del personal de la empresa.

El tercer paso es la capacitación realizada al equipo Lean y al personal del área de

corte de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC, antes de la capacitación se invitó a

un Ingeniero para la asesoría a los jefes y a la vez en coordinación con el personal interno

de la empresa para que ellos transmitan al personal lo aprendido; la capacitación a los

colaboradores se desarrolló durante 2 sábados, la duración fue 2 horas con un tiempo de

break de 10 minutos, al finalizar se realizó un compartir. Los puntos que se realizaron

fueron los siguientes:

108
 1. Presentación de cada colaborador y la función que desempeña en la empresa.

2. Objetivos generales y específicos de la empresa INDUSTRIAS MODACEL

SAC.

3. Dinámica sobre orden y limpieza.

4. Identificación de los problemas del área.

5. Revisión teórica de las herramientas de Lean Manufacturing.

6. Diferenciar tipos de desperdicios.

7. Beneficios de las Herramientas de Lean Manufacturing que traerá para la

empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC.

8. La importancia del compromiso de todo el personal implicado.

En la capacitación la Gerenta General de la empresa sugirió que estén presente

también su personal del área de costura para que estén también al tanto de la mejora que

se está haciendo en el área de corte y posteriormente también mejorar el área de costura.

A su vez se les proporciono un tríptico sobre las herramientas de LM.

También se acordó con el equipo Lean la reunión de dos veces por semana con

una duración no mayor a los 20 minutos para informar sobre el avance de la producción y

la adaptación del personal a los nuevos cambios.

En la Figura 50 se muestra el momento en que se está capacitando sobre las

herramientas de LM al personal de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC, en la Figura

51 está el personal escuchando la capacitación, y por último en la Figura 52 está el personal

con algunos de los materiales proporcionados.

109
Figura 50: Capacitación en la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC.

Nota: En la Figura 50 visualiza la capacitación de la empresa INDUSTRIAS

MODACEL SAC. Fuente: Fuente: Elaboración propia

Figura 51: Personal recibiendo la capacitación en la empresa.

Nota: En la Figura 51 se observa al personal escuchando la charla de la empresa

INDUSTRIAS MODACEL SAC. Fuente: Elaboración propia

110
 Figura 52: Fotografía de la última sesión de la capacitación

Nota: En la Figura 52 visualiza al personal con algunos materiales en la

capacitación de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC. Fuente: Elaboración propia

111
5.5. Implementación de las herramientas de Lean Manufacturing (ETAPA3)

Las herramientas que se va a implementar en la empresa INDUSTRIAS MODACEL

SAC, son las 5S para solucionar el problema de desorden y movimientos innecesarios,

falta de limpieza, la mala praxis de los operarios que confunden piezas con merma, y el

Mantenimiento Autónomo para solucionar las fallas de las cortadoras en el proceso de

corte.

5.5.1. Implementación de las 5S

El objetivo de la implementación de las 5S es tener un ambiente de trabajo más

armonioso, previniendo tanto riesgos laborales como también mejorar la productividad y la

eficiencia del proceso (Soto Ramos, 2017).

El primer paso por realizar es una auditoria inicial de las 5S para obtener el

porcentaje en el que se encuentra la empresa como muestra en la tabla 25 en el cual se

tiene los puntajes que se ha obtenido según la evaluación.

Tabla 25: Auditoria inicial de las 5S en el área de corte

112
 Nota: En la tabla 25 se muestra la auditoria inicial realizada al área de corte de la
empresa MODACEL SAC. Fuente: (Ortiz Porras, 2022)

113
 Tabla 26: Guía de calificación de la auditoria inicial de las 5S.

Nota: En la Tabla 26 se tiene la guía de calificación de auditoría de las 5S.

Fuente: (Ortiz Porras, 2022)

Evaluación actual de las 5S.

Según los resultados obtenidos de la primera auditoria tenemos la Tabla 26 en el cual está

ubicado en la posición de MALO, con un porcentaje general del 28%.

Tabla 27: Resultado de la auditoria inicial de las 5S en el área de corte

Porcentaje P. Real P. Ideal

seleccionar 39% 13 33
ordenar 13% 3 24
limpiar 24% 5 21
estandarizar 29% 7 24
general 28% 28 100

Nota: En la tabla 27 se tiene el resultado inicial de la auditoría realizada al área de

corte de la empresa MODACEL SAC. Fuente: (Ortiz Porras, 2022)

Tabla 28: Cuadro valorativo porcentual de los resultados

Malo Regular Bien Excelente

<= 50% > 50% >70% >90%

114
 Nota: En la tabla 28 se tiene el cuadro de valores de resultados. Fuente: (Ortiz
Porras, 2022)

Según Ortiz Porras (2022) el porcentaje de la evaluación de las 5S de una empresa

está dividido en 3 niveles, Regular, Bien y Excelente, siendo el primero mayor que 50%, el

segundo mayor que el 70% y el tercero mayor a 90%, si el resultado esta menos de 50%

como restado es malo en los niveles de las 5S.

Figura 53: Representación gráfica de la auditoria inicial de las 5S.

Evaluacion inicial 5S GENERAL

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
ESTANDARIZAR 30% 28% SELECCIONAR
20%
10% 39%
29% 0%
13%
24%

LIMPIAR ORDENAR

Nota: En la figura 53 se tiene el resultado en forma gráfica de la auditoria inicial de

las 5S MODACEL SAC. Fuente: Elaboración

Una vez obtenido el resultado de la primera auditoria de la 5S de la empresa

INDUSTRIAS MODACEL SAC, se procede a comenzar con la implementación de cada S.

5.5.1.1. Seiri- clasificación

El segundo paso para implementar la 5S a la empresa INDUSTRIAS MODACEL

SAC es Seiri, con la ayuda de esta herramienta se va a clasificar las herramientas,

115
materiales y maquinarias del área de corte que se usan constantemente, con poca

frecuencia o de las que ya no se usan (Ortiz Porras, 2022).

La primera evidencia que se observó en el área de corte es el ambiente

desordenado, sucio, con materiales innecesarios almacenados sin motivo alguno,

generando un ambiente poco amigable para poder laboral armoniosamente, dentro de todo

los observado se identificó las oportunidades de mejora que se podrá realizar en la

empresa.

Dentro de la zona de corte se identifica el área de almacén, el área del proceso

corte, el área de despacho donde se colocan los paquetes con la mercadería cortada lista

para él envió a los clientes.

Área de Almacén. La empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC por ahora no tienen

un lugar definido para almacenar, encontramos que está usando cualquier lado del área de

corte para colocar los rollos de tela. Asimismo, se observó material que se encontraba en

el pasadizo y no era un ambiente seguro; por ejemplo, había paquetes y rollos de tela en

varias partes del piso lo cual obstaculizaba el tránsito del personal, las máquinas de corte

que no utilizan están también con los rollos de tela desordenados en el piso. Se identifico

tiempo innecesario al buscar las telas o los ploteos, ya que no existe un inventario de

llegada de las telas, esto demuestra el poco control de los ingresos y salidas de las telas y

también en la no justificación de tela faltante a su cliente.

Área de corte. En esta zona se halló máquinas de corte en desuso mezcladas con

los rollos de tela, estas obstaculizaban el tránsito, también se evidencio el exceso de

mermas de tela acumuladas por meses que están ocupando espacio en el área de trabajo,

rollos recién llegados de tela colocadas cerca de la mesa de corte, paquetes de prendas

del área de acabados. De igual manera vemos que la zona es compartida con el almacén

de telas, el cual al no delimitarlas no tienen claro donde deben poner las telas.

116
 Área de despacho. En la zona de despacho de los productos ya cortados se

encuentra con rollos de tela, caballetes de metal que sirve para desenrollar la tela, los

paquetes de corte que debería estar en el área lo ubican en cualquier parte del área de

corte.

Para la aplicación de esta herramienta se trabajó en conjunto con el equipo LEAN,

un fin de semana puesto que durante la semana estaban con demasiadas ordenes de

producción y no se podía realizar la implementación, sin embargo, el jefe del área y jefe

del equipo LEAN designo todo un sábado para poder hacer la implementación.

Se organizo todos los artículos como se identifica en la Figura 54, clasificándolos

en necesarios, dañados, obsoletos y no necesarios, de los cuales una vez clasificados se

define si son organizados, reparados o desechados.

Figura 54: Organización de los objetos

117
 Nota: En la Figura 54 se muestra la organización que se siguió para clasificar los
objetos de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC. Fuente: Elaboración propia basada
en (Temoche López, 2019)

Lo primero que se realizo fue elegir un artículo del área de corte, para determinar la

necesidad del artículo en el área, tomando como criterio lo siguiente:

• Si el objeto es necesario, se deja en su lugar.

• Si el articulo no sea necesario, se le pone una tarjeta roja, se separa en el área

identificada como cuarentena.

• Si se tiene dudas sobre el artículo, se le comunica al jefe del área y él es quien

decidirá la ubicación correcta del artículo.

118
 Como se muestra en la Tabla 29, esa es la tarjeta roja usada para la aplicación de

la herramienta.

Tabla 29: Tarjeta Roja Seiri

Nota: En la tabla 29 se muestra la tarjeta roja con la que se clasifica los elementos
del área. Fuente: Fuente: Elaboración propia basado en (Manzano Ramírez & Gisbert
Soler, 2016).

Cuando se evalúa todos los artículos lo siguiente a realizar es ubicarlos en una de los tres

segmentos los cuales son:

Artículos en Cuarentena. Los objetos que han sido encontrados en el área de

corte, que no pertenecen ahí, que están rotos, en mal estado, o por algún otro motivo han

sido colocados ahí pero no pertenecen al área están siendo puestos con la tarjeta en

119
cuarentena. Según Castro González (2018) todo objeto que no pertenece al área debe ser

debidamente identificado con una tarjeta rojo y separado automáticamente del área.

Artículos Fuera de Cuarentena. Cuando retiran un artículo de cuarentena es

responsabilidad del colaborador que ha tomado dicho artículo e informar al encargado de

los artículos que se encuentran en cuarentena para así llevar un adecuado control de las

entradas y salidas de esta área, el encargado automáticamente tiene que actualizar la lista

que hay registrada de todos los artículos, posterior a ello se evaluara como proceder con

todos los artículos que ya no se requiera.

Tarjetas Canceladas. Si por alguna razón hay un artículo del cual requieran su uso,

este articulo será sacado de cuarentena y la tarjeta será cancelada, el encargado está en

la obligación de actualizar la lista de artículos de cuarentena.

Los artículos encontrados en el área de corte como se muestra en la Tabla 30 de la

empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC y de los cuales han sido puestos en cuarentena

se ha evaluado con el jefe LEAN reubicarlos en las áreas que puedan darle el uso

adecuado, los que están duplicados se guardaran hasta poder ser utilizados y los objetos

que no se utilizan en otras áreas serán desechados. Se necesita realizar un seguimiento

de las acciones avanzadas registrándolo en un informe (Castro González, 2018).

120
 Tabla 30: Cuadro de artículos en cuarentena

Nota: En el Tabla 30 se muestra la lista de artículos encontrados y puestos en

cuarentena. Fuente: Elaboración propia

Luego de especificar la lista de artículos puestos a cuarentena después de la

evaluación tenemos un total de 57 artículos, así se observa en la Tabla 30 de los cuales

48 artículos (84%) se quedaron en cuarentena, estos artículos se enviarán a otras áreas

para darle uso y lo que ya no sirven se desecharan, luego tenemos 7 artículos cancelados

(12%) que se decidió con el equipo que si lo requerían en el área y finalmente tuvimos 2

artículos (4%) como sé que se está evaluando darle una segunda oportunidad.

121
 Tabla 31: Resultados de artículos en cuarentena

Porcentaje de artículos

En cuarenta 48 84%

Tarjeta cancelada 7 12%

Fuera de cuarentena 2 4%

Total de tarjetas 57 100%

Nota: En la Tabla 31 se tiene la lista de artículos encontrados y puestos en cuarentena.

Fuente: Elaboración propio.

Finalmente, como se visualiza en la Figura 55 la representación gráfica de los

resultados que se encontró en cuarentena, las tarjetas que fueron canceladas y las tarjetas

que están fuera de cuarentena.

122
 Figura 55: Representación gráfica de los artículos puestos en cuarentena

4%
12%

84%

En cuarenta Tarjeta cancelada Fuera de cuarentena

Nota: En el Figura 55 se muestra la lista de artículos encontrados y puestos en

cuarentena. Fuente: Elaboración propia

5.5.1.2. Seiton-Orden

El tercer paso para la implementación es la ubicación de los artículos que son

necesarios en lugares donde sea fácil y accesible encontrarlos y retornarlos. Con esta S

se requiere también tener un buen mantenimiento de las herramientas. Según Castro

González (2018) al tener un área de trabajo ordenado refleja a los clientes que se está

trabajando de una manera adecuada.

Con el equipo de trabajo formado en la empresa INDUSTRIA MODACEL SAC se tomó los

criterios según la Tabla 32 para ordenar el área de corte.

123
 Tabla 32: Criterios para ordenar el área de corte

Frecuencia de uso Destino

Una o varias veces por hora Colocar cerca al operario

Una o varias veces al día Colocar cerca al operario

Una o varias veces a la

Colocar en un lugar visible
semana
Colocar en estantes con
Una/algunas veces al mes
etiquetas
Una/algunas veces cada tres
Guardar en cajas rotuladas
meses

Una/algunas veces al año Enviar a almacén

Muy raramente se utiliza Enviar a almacén

Nota: En el Tabla 32 se muestra los criterios a usar para ordenar el área. Fuente:
(Ortiz Porras, 2022)

Puesto que la empresa INDUSTRIAL MODACEL SAC, no tenía definido la

separación de las áreas, también las herramientas no se encontraban en un lugar

adecuado y los tizados siempre lo colocaban encima de la mesa o incluso en el piso y en

muchas ocasiones al momento de querer usarlos terminaron perdiéndolo o incluso

utilizándolo como base para otro corte ocasionando esto que se tenga que realizar otro

ploteo y generando otro gasto, es por ello que se decidió colocar un lugar para estos

elementos y se procedió a hacer carteles visuales para poner al área e identificar cada

zona.

Para tener orden con los ploteos que llegaba del área de Tizado, se forro una caja

de cartón y se ubicó en un lugar estratégico al lado de los cortadores como se muestra en

la Figura 56 para que puedan acceder a ellos fácilmente y también para que no pierdan

ninguno de ellos como ocurría anteriormente.

124
 Figura 56: Ploteos ordenados en un lugar específico

Nota: En la figura 56 se observa los tizados ordenados y ubicados en un lugar

accesible y visible. Fuente: Elaboración propia

Conjunto con el equipo Lean se decidió mandar a preparar un pegboard como se

muestra en la Figura 57 en el cual podríamos poner ordenadamente las herramientas al

alcance del personal, esto ayudo al personal a tener una mejor visión para ubicar

rápidamente las herramientas.

125
 Figura 57: Pegboard de herramientas

Nota: En la figura 57 se puede se observa las herramientas ordenadas. Fuente:

Fuente: Elaboración propia

Para ordenar el área de corte, se bautizó los lugares colocándoles carteles con sus

respectivos nombres, como se muestra en la Figura 58 para tener ordenado la parte de las

telas se puso su respectivo nombre y se mandó hacer un andamio que está dentro de la

mejora, con un costo de S/6000 soles, para poder ordenar los rollos de tela que llegan y

tenerlos a la vista de los colaboradores.

126
 Figura 58: Área de almacén de telas

Nota: En la Figura 58 se observa el área de almacén de telas. Fuente: Fuente:

Elaboración propia

De la misma manera se creó y bautizo el área de despacho de los cortes terminados

para el envió y recojo de los clientes como se observa en la Figura 59 porque anteriormente

los paquetes terminados eran colocados dentro del área de trabajo de corte lo cual

dificultaba el libre tránsito de los colaboradores.

127
 Figura 59: Área de despacho

Nota: En la Figura 59 se tiene los paquetes de cortes ubicados en el área de

despacho. Fuente: Elaboración propia

5.5.1.3. Seiso- Limpieza

El objetivo principal de la tercera S es la limpieza de toda el área, esto incluye las

herramientas de trabajo, los pasillos, las áreas de uso común como son los servicios

higiénicos, hasta los lugares de difícil acceso. Para ello en la empresa INDUSTRIAS

MODACEL SAC lo primero que se realizó conjunto con el equipo de trabajo fue sub dividir

el área de corte y colocar tarjetas amarillas de oportunidad como se visualiza en la Tabla

32, para reconocer en qué situación se encontraba el área de corte, de los cuales se

128
encontraron 24 reportes como se muestra en la Tabla 33 con el listado de oportunidades

de limpieza encontrados.

Tabla 33: Tarjetas de oportunidad de limpieza

Nota: En la Tabla 33 se muestra la lista de artículos encontrados y puestos en

cuarentena. Fuente: Fuente: Elaboración propia

129
 Tabla 34: Lista de oportunidades para la limpieza

FECHA FECHA
N° ÁREA OPORTUNIDAD ACTIVIDAD RESPONSABLE ESTADO
REPORTADA PROGRAMADA
1 Servicios higiénicos Tachos llenos de basura ASEO 28/05/2022 Cesar Rodríguez 30/05/2022 CONCLUIDA
2 Servicios higiénicos Lavaderos sucios ASEO 28/05/2022 Cesar Rodríguez 30/05/2022 SIN CONCLUIR
3 Servicios higiénicos Inodoro sucio ASEO 28/05/2022 Cesar Rodríguez 30/05/2022 SIN AVANCE
4 Servicios higiénicos No hay jabón ASEO 28/05/2022 Cesar Rodríguez 30/05/2022 SIN AVANCE
5 Servicios higiénicos No hay implemento de limpieza de baños ASEO 28/05/2022 Cesar Rodríguez 30/05/2022 SIN AVANCE
6 Área de almacén Suelo con polvo ALMACEN 28/05/2022 Wilson Galarreta 30/05/2022 CONCLUIDA
7 Área de almacén Retazos pequeños de telas ALMACEN 28/05/2022 Wilson Galarreta 30/05/2022 SIN AVANCE
8 Área de almacén Pelusas en los bordes de los rollos de tela ALMACEN 28/05/2022 Wilson Galarreta 30/05/2022 SIN AVANCE
9 Área de despacho Pelusas al arrastras las bolsas de corte. DESPACHO 28/05/2022 Wilson Galarreta 30/05/2022 SIN AVANCE
10 Área de despacho Suelos de polvo DESPACHO 28/05/2022 Wilson Galarreta 30/05/2022 CONCLUIDA
11 Área de despacho Merma debajo de las bolsas DESPACHO 28/05/2022 Wilson Galarreta 30/05/2022 SIN AVANCE
12 Pasillo3(ventanas) Rieles de ventana con polvo TRANSITO 28/05/2022 Diego Rodríguez 30/05/2022 SIN CONCLUIR
13 Pasillo3(ventanas) Rieles de ventana con lapiceros TRANSITO 28/05/2022 Diego Rodríguez 30/05/2022 SIN CONCLUIR
14 Pasillo2 Merma de corte en el piso TRANSITO 28/05/2022 Diego Rodríguez 30/05/2022 SIN CONCLUIR
15 Pasillo2 Suelos con polvo TRANSITO 28/05/2022 Diego Rodríguez 30/05/2022 CONCLUIDA
16 Pasillo1 Suelos con polvo TRANSITO 28/05/2022 Gonzalo Rodríguez 30/05/2022 CONCLUIDA
17 Pasillo1 Merma de corte en el piso TRANSITO 28/05/2022 Gonzalo Rodríguez 30/05/2022 SIN AVANCE
18 Entrada del área Bolsas de merma y basura TRANSITO 28/05/2022 Gonzalo Rodríguez 30/05/2022 SIN CONCLUIR
19 Corte Merma y polvo en el suelo CORTE 28/05/2022 Karina Torres 30/05/2022 SIN CONCLUIR
20 Corte Mesa con polvo y retazos de telas encima CORTE 28/05/2022 Karina Torres 30/05/2022 CONCLUIDA
21 Corte Rollos de tela sin uso debajo de la mesa CORTE 28/05/2022 Karina Torres 30/05/2022 SIN CONCLUIR
22 Corte Retazos de papel tizado debajo de la mesa CORTE 28/05/2022 Karina Torres 30/05/2022 SIN CONCLUIR
23 Cortadora Aceite en la base de las maquinas MANTENIMIENTO 28/05/2022 Cesar Rodríguez 30/05/2022 SIN CONCLUIR
24 Cortadora Cuchilla y base de la maquina con pelusa MANTENIMIENTO 28/05/2022 Cesar Rodríguez 30/05/2022 SIN CONCLUIR

Nota: En la Tabla 34 se tiene la lista de oportunidades para la limpieza. Fuente: Elaboración propia basado en (Ortiz Porras, 2022)

130
 Según la lista de oportunidades de limpieza se encontró que en el área de corte de

la empresa INDUSTRIA MODACEL SAC tenemos un 25% que ya está concluida la tarea,

el 42% está sin concluir y el 33% no hay avance como se muestra en la Tabla 35 en el cual

refleja ese resultado, y también como se observa gráficamente en la Figura 60, ahí es

donde tenemos que enfocarnos y hacer cumplir el cronograma establecido según las

fechas programadas.

Tabla 35: Resultados porcentuales de las oportunidades de limpieza

CONCLUIDA 6 25%

SIN CONCLUIR 10 42%

SIN AVANCE 8 33%

TOTAL 24

Nota: En la Tabla 35 se tiene el porcentaje de la oportunidad de limpieza

encontradas. Fuente: Elaboración propia

Figura 60: Representación gráfica de los resultados porcentuales.

SIN CONCLUID
AVANCE A
33% 25%

SIN
CONCLUIR
42%

Nota: En la Figura 60 se tiene gráficamente el porcentaje encontrado de la

oportunidad de limpieza que hay. Fuente: Elaboración propia
En la empresa INDUSTRIA MODACEL SAC para fomentar la limpieza en el área se

estableció horarios y también se desarrolló un diagrama de flujo para la forma de limpiar

131
como se visualiza en la Figura 61, de la forma en que deberían de realizar la limpieza, se

programó que la limpieza se realizara siempre 15 minutos antes de la salida para así dejar

el área de trabajo limpio y ordenado y comenzar el trabajo laboral al día siguiente en un

ambiente adecuado.

Figura 61: Diagrama de flujo para la limpieza del área de corte.

INICIO

Dividir por sub áreas el

área de corte

Asignar responsables

para las limpiezas

Limpiar, desinfectar, barrer,

retirar bolsas de basura

NO
¿está

limpio?

SI

FIN

Nota: En la Figura 61 se tiene el diagrama de flujo de la forma en que se tiene que

limpiar en empresa. Fuente: Elaboración propia

132
5.5.1.4. Seiketsu-Estandarizar

En este paso se garantiza el buen funcionamiento de todas las normas que se estableció

en la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC a lo largo de la implementación.

Asignar responsabilidades. Para continuar y preservar en el tiempo la mejora se asignó

a cada uno de los integrantes del equipo de trabajo de la empresa INDUSTRIAS MODACEL

SAC un espacio de los que serían responsables como se visualiza en la Tabla 35 y también

un control semanal de la responsabilidad de limpieza de cada uno como se tiene en la

Tabla 36.

Tabla 36: Lista de responsables por sub áreas

AREA SUB AREA RESPONSABLE

CORTE Ventanas y repisa Cesar Rodríguez
CORTE Área de almacén Wilson Galarreta
CORTE Área de despacho Gonzalo Rodríguez
CORTE Pasillo y entrada Diego Rodríguez
CORTE Mesa de Corte Karina Torres

Nota: En la Tabla 36 muestra los responsables establecidos por cada sub área de
corte. Fuente: Elaboración propia

133
 Tabla 37: Control semanal de la limpieza por cada responsable

ÁREA: CORTE DEL: AL:

SUB AREA ACCION RESPONSABLE LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO

Limpiar, desinfectar las

Ventanas y repisas Cesar Rodríguez
ventanas y repisa.

Pisos (barrer,
Área de almacén Wilson Galarreta
desinfectar, humedecer)

Pisos (barrer,
Área de despacho Gonzalo Rodríguez
desinfectar, humedecer)
Pisos (barrer,
Pasillo y entrada desinfectar, humedecer) Diego Rodríguez
retirar bolsas de basura
Pisos (barrer,
desinfectar, humedecer)
Mesa de corte Karina Torres
Mesas (limpiar,
humedecer, desinfectar)

Nota: En la tabla 37 visualiza el control semanal del control de la limpieza asignado a cada uno de los responsables. Fuente: Fuente:
Elaboración propia

134
 Cada una de las personas responsables se hará cargo de supervisar el orden en

dichas sub áreas para preservar la limpieza y el orden.

Para la limpieza del servicio higiénico como es un ambiente el cual todos

comparten, se acordó que cada uno de los integrantes se haría cargo un día, así cada uno

de ellos tendría que limpiarlo y mantenerlo limpio el día que sea su responsabilidad, para

ello se estableció un día a la semana como muestra la Tabla 38, cada colaborador eligió el

día que quería realizar la limpieza.

Tabla 38: Responsables de la limpieza del Servicio Higiénico

RESPONSABLE DIAS RESPONSABILIDAD ACCION

Pisos, inodoro, tachos, barrer, desinfectar, poner jabón,

Cesar Rodríguez LUNES lavadero retirar residuos
Pisos, inodoro, tachos, barrer, desinfectar, poner jabón,
Wilson Galarreta MARTES lavadero retirar residuos
Gonzalo Pisos, inodoro, tachos, barrer, desinfectar, poner jabón,
Rodríguez MIERCOLES lavadero retirar residuos
Pisos, inodoro, tachos, barrer, desinfectar, poner jabón,
Diego Rodríguez JUEVES lavadero retirar residuos
Pisos, inodoro, tachos, barrer, desinfectar, poner jabón,
Karina Torres VIERNES lavadero retirar residuos
Pisos, inodoro, tachos, barrer, desinfectar, poner jabón,
Cesar Rodríguez SÁBADO lavadero retirar residuos

Nota: En la tabla 38 se tiene a los responsables por día de la limpieza del servicio
higiénico. Fuente: Fuente: Elaboración propia

También se acordó con los colaboradores y el jefe de corte llevar un control mensual

como se muestra en la Tabla 39, para que puedan firmar una vez terminada su día laboral

y concluida con su responsabilidad diaria de la limpieza de los servicios higiénicos.

135
 Tabla 39: Control mensual de la limpieza del Servicio Higiénico

Nota: En la tabla 39 muestra el control mensual para poder ser firmado por los
responsables diariamente. Fuente: Fuente: Elaboración propia

También se colocó controles visuales, para identificar dentro del área las sub áreas

como son el área de almacén, área de despacho, el área de limpieza, la ubicación de las

herramientas, la ubicación de los tizados, como también las señalizaciones de seguridad.

Para que se tenga un control con la recepción de las telas, se realizó un cuadro

como muestra la Tabla 39 y se estableció un responsable que se hará cargo de registrar

todas las telas que lleguen al taller, para así no tener problemas con el cliente ni con el

proveedor de telas.

136
 Tabla 40: Registro de tabla de ingreso de telas

REGISTRO DE LLEGADA DE TELA

N° FECHA CLIENTE TELA COLOR KILOS METROS MODELO ANCHO DE TELA OBSERVACION

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Nota: En la tabla 40 muestra el control mensual para poder ser firmado por los responsables diariamente. Fuente: Fuente: Elaboración
propia

137
5.5.1.5. Shitsuke- Disciplina

El último paso de la aplicación de la metodología 5S es la disciplina, este paso es

uno de los más importantes y es que sin ella mantener las otras no se podría, se trata de

adaptar nuevos hábitos de trabajos y ser constantes día a día, es por ello por lo que el líder

y facilitador tiene que estar contantemente motivando a los colaboradores a mantener las

primeras 4S. Según Mejía & Rau (2019) fomentar la disciplina se puede crear boletines

informativos, letreros, etc., para así concientizar a los colaboradores.

En la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC para motivar a los colaboradores se

estableció un concurso, del cual se supervisaría diariamente las sub áreas de los cuales

cada colaborador era responsable, si a la semana cumplían en un 95% al responsable

ganador se le daba un incentivo, estos incentivos eran elegidos por los mismos

colaboradores antes de hacer el reto, puesto que al comienzo de la implementación les fue

un poco difícil adaptarse a los cambios.

Al finalizar la implementación de la metodología 5S se realiza una segunda auditoria

en el cual se puede ver en la Tabla 41, ahí se ve reflejado los resultados positivos de los

cambios que ha ocurrido estos meses al aplicar la herramienta a la empresa INDUSTRIAS

MODACEL SAC.

138
Tabla 41: Auditoria N°2 de las 5S en el área de corte

139
Nota: En la Tabla 41 muestra la segunda auditoría que se realizó. Fuente:
Elaboración propia

140
 Tabla 42: Resultado de la auditoria N°2 del área de corte

porcentaje P. Real P. Ideal

GENERAL 95% 95 100
SELECCIONAR 94% 31 33
ORDENAR 92% 22 24
LIMPIAR 95% 20 21
ESTANDARIZAR 92% 22 24

Nota: En el Tabla 42 los resultados de la segunda auditoria. Fuente: Elaboración

propia

Como se muestra en la Tabla 42 los resultados obtenidos en el aspecto general

fueron de 95%, esto es gracias al compromiso de todas las personas colaboradoras de

INDUSTRIAS MODACEL SAC, aún hay ciertos aspectos que mejorar, pero con la

constancia, la perseverancia y sobre todo el compromiso que han demostrado los

colaboradores se va a lograr muchos cambios positivos. Colocándonos en el cuadro

valorativo de la Tabla 42 la calificación obtenida ha sido “EXCELENTE” y como se ve en la

figura 62 la gráfica de los resultados.

Tabla 43: Cuadro valorativo porcentual de los resultados

Regular Bien Excelente

>50% >70% >90%

Nota: En la tabla 43 se muestra el cuadro valorativo porcentual. Fuente:

Elaboración

141
 Figura 62: Representación gráfica de la auditoria N°2 de las 5S

Evaluacion final 5S

GENERAL
100%
90% 95%
80%
70%
60%
50%
40%
ESTANDARIZAR 30% SELECCIONAR
92% 20% 94%
10%
0%

92%
LIMPIAR95% ORDENAR

Nota: En la Figura 62 se visualiza la gráfica de los resultados de la segunda

auditoria de la empresa INDUSTRIA MODACEL SAC. Fuente: Elaboración propia

Luego de realizar la segunda auditoria se acordó con la gerencia y los jefes volver

a realizar otras auditorias para seguir con las mejoras y no retroceder en el camino, es por

ellos que se estableció un cronograma de auditorías como se tiene en la Tabla 44 el cual

será semanal, poniendo una fecha tentativa para realizar las auditorias.

142
 Tabla 44: Cronograma de auditorías

CRONOGRAMA DE AUDITORIA

SEMANA FECHA RESPONSABLE

1 03/06/2022 Karla Johana Cuaresma Villalobos

2 17/06/2022 Karla Johana Cuaresma Villalobos

3 01/07/2022 Karla Johana Cuaresma Villalobos

4 15/07/2022 Karla Johana Cuaresma Villalobos

5 26/07/2022 Karla Johana Cuaresma Villalobos

6 12/08/2022 Karla Johana Cuaresma Villalobos

7 26/08/2022 Karla Johana Cuaresma Villalobos

8 09/09/2022 Karla Johana Cuaresma Villalobos

9 23/09/2022 Karla Johana Cuaresma Villalobos

10 30/09/2022 Karla Johana Cuaresma Villalobos

Nota: En la Tabla 44 se tiene el cronograma posterior de las auditorias que se

realizara a la empresa. Fuente: Fuente: Elaboración propia

5.5.2. Implementación de Mantenimiento Autónomo

Uno de los problemas que ocasiona la baja productividad de la empresa es los

productos no conformes por fallas de las maquinas cortadoras, esto se debe a la falta de

mantenimiento diario y preventivo que no tiene dichas maquinas, es por ello por lo que se

decidió implementar un plan de mantenimiento autónomo en la empresa INDUSTRIAS

MODACEL SAC.

Según Socconini (2019) el mantenimiento de la maquinas aumenta la calidad del

producto, así como también la productividad, reduce los gastos en reparación y aumenta

la disponibilidad de los equipos, etc.

143
 Lo primero que se realizo fue el cálculo del OEE (efectividad Global de los equipos),

según lo que muestra la Tabla 45 se tiene los productos conformes son 21838 y los no

conformes son 2426, eso es la producción mensual de los polos básicos de dama, las

horas de parada programada mensual es de 1.5 horas puesto que solo se requiere 3

minutos diarios para afilar la cuchilla de la máquina, para las paradas rutinarias se tiene

2.16 horas, y las paradas imprevistas 2.8 horas y en la falla de equipo se tiene 5.5 horas.

Tabla 45: Tiempos de las máquinas cortadoras

Tiempo
P. Programadas
Calendario
720.00 1.50
Tiempo
P. Rutinarias
Disponible
171.60 2.16

Rendimiento P. Imprevistas
87% 2.80

Fallas de
Calidad
equipo
90.0% 5.5

Producción
Producción NC
conforme
21,838 2,426

Nota: En la tabla 45 se muestra los tiempo programados, rutinarios, imprevistos y

de falla de la máquina cortadora. Fuente: Elaboración propia

El resultado que se obtuvo de la OEE inicial como se muestra en la Tabla 45, fue de 72.8

%, con una tasa de Disponibilidad del 93%, una tasa de Rendimiento del 86.9% y una tasa

de Calidad de un 90%, este último está más bajo que todos debido a los productos no

conformes encontrados en el corte.

144
 Tabla 46: Cálculo OEE inicial de la máquina cortadora

ESTACIÓN DE TRABAJO 175

Análisis OEE Tiempo % Tiempo
(h) Disp.
Tiempo Válido 124.91 67.1%
Perdidas por defecto 13.88 13.7%
Tiempo Operativo 80.9%
Neto 138.79
Perdidas por 12.2%
rendimiento 20.85
Tiempo Operativo 159.64 93.0%
Paradas Programadas 1.50 0.9%
Paradas Rutinarias 2.16 1.3%
Paradas Imprevistas 2.80 1.6%
Falla de Equipo 5.50 3.2%
Tiempo Disponible 171.60 100%
Sin Programa de
Producción 548.40
Tiempo Calendario 720.00

Capacidad nominal 174.8

OEE 72.8%
Tasa Disponibilidad 93.0%
Tasa Rendimiento 86.9%
Tasa de Calidad 90.0%

Nota: En la tabla 46 indica los porcentajes de la OEE inicial. Fuente: Fuente:

Elaboración propia

145
 Figura 63: Representación gráfica del cálculo OEE inicial

Tiempo Calendario

Sin Programa de Producción

Tiempo Disponible 100.00%

Falla de Equipo 3.21%

Paradas Imprevistas 1.63%

Paradas Rutinarias 1.26%

Paradas Programadas 0.87%

Tiempo Operativo 93.03%

Perdidas por rendimiento 12.15%

Tiempo Operativo Neto 80.88%

Perdidas por defecto 8.09%

Tiempo Válido 72.79%

0 200 400 600 800

Nota: En la Figura 63 es la representación gráfica de bloques de los porcentajes

de la OEE inicial. Fuente: Elaboración propia

Una vez obtenido los resultados del indicar OEE se elaboró un plan de mantenimiento

autónomo diario, se les brindo una capacitación de 3 horas con una persona especializada

en cortadoras y a su vez se les brindo el manual de las cortadoras que viene al comprar la

máquina para que los operarios conozcan adecuadamente las partes de la máquina y

puedan hacer un correcto mantenimiento ANEXO 11, para ellos como se muestra en la

Figura 64 se visualiza la cortadora de la empresa INDUSTRIAS MODACEL SAC parte

delantera y en la Figura 65 se puede ver la parte posterior y en la Figura 66 se visualiza la

parte derecha e izquierda de la máquina.

146
 Figura 64: Fotografía frontal de la cortadora

Nota: En la Figura 64 se tiene la imagen frontal de la cortadora industrial de la

empresa. Fuente: Elaboración propia

147
Figura 65: Fotografía posterior de la cortadora

Nota: En la Figura 65 se tiene la imagen posterior de la cortadora industrial de la

empresa. Fuente: Elaboración propia

Figura 66: Fotografía lateral de la cortadora

Nota: En la Figura 66 se tiene la imagen de los laterales de la cortadora industrial

de la empresa. Fuente: Elaboración propia.

148
Como se muestra en la Tabla 47 se realizó el cronograma de actividades diarias del mantenimiento de las cortadas para realizar el

Mantenimiento Autónomo de la empresa

Tabla 47: Registro del Mantenimiento Autónomo mensual de la empresa.

REGISTRO DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DE LA MÁQUINA DE LA EMPRESA INDUSTRIA MODACEL SAC

Máquina: Cortadora Lineal industrial
Nombre del operario:
Mes:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
ANTES DE INICIAR LAS OPERACIONES
Afilar la cuchilla
Limpiar del polvo la base
Limpiar residuos de aceite
DURANTE LA OPERACIÓN
2da afilada de cuchilla
3era afilada de cuchilla
AL FINALIZAR EL PROCESO
Lubricar
Limpiar las pelusas de las ruedas
Cambiar lija(interdiario)
Limpiar cuchilla
Ordenar máquina
OBSERVACIONES:

Nota: En la Tabla 47 se tiene el cronograma de actividades mensual. Fuente: Elaboración propia

149
 Figura 67: Pizarra para control mensual del Mantenimiento

Nota: En la Figura 67 se muestra la pizarra que se compró para tener un control

del mantenimiento mensual. Fuente: Elaboración propia.

Después de hacer el cronograma del Mantenimiento Autónomo y durante 2 meses

siendo empleado por los operarios, procedemos a realizar el segundo cálculo de la OEE

para verificar las mejoras obtenidas.

Según lo que muestra la Tabla 48 se tiene los productos conformes son 24021 y los

no conformes son 243, eso es la producción mensual de los polos básicos de dama, las

horas de parada programada mensual es de 1.5 horas puesto que solo se requiere 3

minutos diarios para afilar la cuchilla de la máquina, para las paradas rutinarias se tiene

2.16 horas, y las paradas imprevistas 1.5 horas y en la falla de equipo se tiene 0.5 horas.

150
 Tabla 48: Tiempos de las máquinas cortadoras después de aplicación.

Tiempo P. Programadas
Calendario
720.00 1.50

Tiempo P. Rutinarias
Disponible
114.40 2.16

Rendimiento P. Imprevistas
94% 1.50

Calidad Fallas de equipo

99.0% 0.50

Producción Producción NC
conforme
26,423 267

Nota: En la tabla 48 se muestra los tiempo programados, rutinarios, imprevistos y

de falla de la máquina cortadora después de la aplicación. Fuente: Elaboración propia

El resultado obtenido del cálculo la OEE final como se muestra en la Tabla 48, fue de

80.1%, con una tasa de Disponibilidad del 95.1%, una tasa de Rendimiento del 85.1% y

una tasa de Calidad de un 99%, aumentando considerablemente este último gracias a la

minimización de los productos no conformes.

Tabla 49: Cálculo OEE final de la máquina cortadora

151
 ESTACIÓN DE TRABAJO 262
Análisis OEE Tiempo (h) % Tiempo Disp.
Tiempo Válido 100.76 88.1%
Perdidas por defecto 1.02 0.9%
Tiempo Operativo Neto 101.78 89.0%
Perdidas por rendimiento 6.96 6.1%
Tiempo Operativo 108.74 95.1%
Paradas Programadas 1.50 1.3%
Paradas Rutinarias 2.16 1.9%
Paradas Imprevistas 1.50 1.3%
Falla de Equipo 0.50 0.4%
Tiempo Disponible 114.40 100%
Sin Programa de
Producción 605.60
Tiempo Calendario 720.00

Capacidad nominal 262.2

OEE 88.1%
Tasa Disponibilidad 95.1%
Tasa Rendimiento 93.6%
Tasa de Calidad 99.0%

Nota: En la Tabla 49 se tiene los porcentajes de la OEE final. Fuente: Fuente:

Elaboración propia

Figura 68: Representación gráfica del cálculo OEE final

152
 Tiempo Calendario
Sin Programa de Producción

Tiempo Disponible 100.00%

Falla de Equipo 0.44%
Paradas Imprevistas 1.31%
Paradas Rutinarias 1.89%
Paradas Programadas 1.31%
Tiempo Operativo 95.05%
Perdidas por rendimiento 6.09%
Tiempo Operativo Neto 88.97%
Perdidas por defecto 0.89%
Tiempo Válido 88.08%

0 100 200 300 400 500 600 700 800

Nota: En la Figura 68 es la representación gráfica de bloques de los porcentajes

de la OEE final. Fuente: Elaboración propia

Luego de obtener el resultado, en la Tabla 50 indica que está dentro del 88% y eso quiere

decir que es “BUENA”.

Tabla 50: Métrica de calificación para valores de OEE

Nota: En la Tabla 50 se muestra las calificaciones para valores del OEE. Fuente:
(Ortiz Porras, 2022)

153
5.6. Resultados (ETAPA 4)

En este capítulo se presenta los resultados que se obtuvo luego de la

implementación de la metodología 5S y del mantenimiento autónomo que se realizó en la

empresa INDUSTRIA MODACEL SAC.

5.6.1. 5S

Los resultados logrados en la aplicación de las 5S, se muestra en la Tabla 51, como

ya se mencionó en la Tabla 40, teniendo con un aumento del 55% para la S de clasificar,

un aumento del 79% para la S de ordenar, para la S de limpiar tuvo un aumento del 71%,

y para la estandarización aumento un 63%. En la Figura 70 se ve la representación gráfica

del resultado inicial y final de las auditorias.

Tabla 51: Resultados de las auditorias de las 5S inicial y final.

5S Inicial 5S Final Diferencia

Seiri 39% 94% 55%

Seiton 13% 92% 79%

Seiso 24% 95% 71%

Seiketsu 29% 92% 63%

General 28% 95% 67%

Diagnóstico MALO EXCELENTE

Nota: En la Tabla 51 visualiza el resultado inicial y final de la aplicación de las 5S.

Fuente: elaboración propia.

154
 Figura 69: Grafica inicial y final de la auditoría de las 5S

Evaluacion inicial y final 5S

GENERAL
100% 95%

80%

60%

40%
ESTANDARIZAR SELECCIONAR
92% 20% 94%

0%

92%
LIMPIAR95% ORDENAR

Inicial Final

Nota: En la Figura 70 representa gráficamente de las 5S inicial y final. Fuente:

Elaboración propia

De la Figura 70 se concluye, que el nivel alcanzado después de la implementación

de la herramienta 5s, logrando como resultado final de todas las S en conjunto el 95%,

siendo EXCELENTE en la 2da auditoria. Por otra parte, se recalca que la organización se

compromete a la delimitación y señalización del proceso de corte en los siguientes meses,

es por tal motivo que no alcanza un nivel más alto.

Por consiguiente, se muestra en la Figura 71 en antes y después de una de las

áreas de la empresa que se mejoró.

155
 Figura 71: Registro fotográfico del antes y después de las 5S

Nota: En la Figura 71 se registró el antes y el después de la implementación de

las 5S. Fuente: Elaboración propia

Tiempo y distancia de búsqueda de elementos

Para el cálculo del tiempo de búsqueda se analizará los tiempos tomados para el
análisis antes y después de la implementación como se muestra en la Tabla 52, puesto
que al tener más ordenado el ambiente de trabajo los elementos están accesibles al
operario.

156
 Tabla 52: Indicador del tiempo de búsqueda de elementos de trabajo.

Indicador del tiempo de búsqueda de elementos de trabajo por orden de trabajo

OBJETIVO: Lograr un tiempo de búsqueda de elementos de trabajo menor a dos minutos

Antes de la implementación Después de la implementación

elemento
metros tiempo(min) metros tiempo(min)

Buscar rollo de tela 7 7 3 1

Buscar orden de
10 5 3 0.25
producción

Buscar microtizado 6 10 3 0.5

Buscar muestra 8 10 2 0.5

Buscar el papel base 5 5 2 0.5

Buscar plumón 10 6 3 0.25

Buscar tizado 5 10 1 1

Buscar cortadoras 5 5 1 0.5

Buscar etiquetadora 8 5 1 0.25

Buscar tiras para

5 7 1 0.5
amarrar piezas

Buscar mangas de
9 5 1 0.25
plástico

Total 78 75 21 5.5

Nota: En la Tabla 52 se tiene la comparación entre antes y después de la

implementación el tiempo y la distancia que se tomó para la búsqueda de elementos.
Fuente: Elaboración propia

Como se muestra en el cuadro anterior la diferencia del tiempo entre la búsqueda

de elementos ha sido de 69.5 minutos, y la distancia tiene una diferencia de 57 metros,
esto debido a que ahora el operario tiene los elementos de trabajo ordenados y de fácil
ubicación, cercanos a cada operación que va a realizar.

157
 5.6.1. Mantenimiento Autónomo

Los resultados logrados luego de la implementación de Mantenimiento Autónomo

se muestran en la Tabla 53 con un aumento del 15.3 % en la Eficacia global de la máquina,

y en la tasa de calidad un resultado final del 99%, eso se debe a que disminuyó

considerablemente los productos no conformes, en la tasa de disponibilidad se mejoró un

2.1% y en la tasa de rendimiento mejoro un 6.7% esto debido a que ahora se tiene más

tiempo para cortar más prendas.

Tabla 53: Resultado inicial y final de la OEE

Inicial Final Diferencia

OEE 72.8% 88.1% 15.3 %

Tasa Disponibilidad 93.0% 95.1% 2.1%

Tasa Rendimiento 86.9% 93.6% 6.7 %

Tasa de Calidad 90.0% 99.0% 9%

Nota: En la Tabla 53 se tiene el resultado final de los indicadores del Mantenimiento

Autónomo. Fuente: Elaboración propia

5.6.2. DAP mejorado

Luego de la implementación se midió el tiempo para la realización del nuevo DAP

del polo almudena, en el cual se puede visualizar en la Tabla 54, reduciendo el tiempo y la
distancia de los procesos de corte.

Tabla 54: Diagrama de Actividades de Proceso de corte después de la aplicación

(DAP)
DISTANCIA TIEMPO SIMBOLO OBSERVACIÓN
No DESCRIPCIÓN CANT
metros min

10
1 Tela en área de almacén
rollo
2 Buscar rollo de tela 3 1

158
 Trasladar tela a la mesa
3 15 15
de corte
Colocar eje para soltar la
4 2 Caballete
tela del rollo
Soltar la tela sobre la
5 30
mesa
Buscar orden de
6 3 0.25
producción
Toma de ancho útil de
7 5 Cinta métrica
tela
8 Reposar la tela 720

9 Buscar microtizado 3 0.5

10 Buscar muestra 2 0.5

Verificar cantidades de
11 piezas en el microtizado 5
con muestra
12 Buscar el papel base 2 0.5
Están ubicadas en un
13 Buscar plumón 3 0.25
lugar visible y ordenado
Poner papel base a
14 3
medida del tizado
Marcar con el plumón
15 las medidas del largo de 3
tizado
tender primer paño de la
16 3
tela
17 Buscar tizado 1 0.5
cuadrar primer paño de
18 5
tela con el tizado
Colocar tizado a un lado
19 2
de la mesa
Tender y cortar los
20 150 Tijera
paños
Contar cantidad de
21 2
paños
23 Perforar tizado 3
Colocar el tizado sobre
24 1.5
el tendido
Pegar con Masquintape
25 3
el tizado al tendido
26 Buscar cortadoras 1 0.5
Verificar que estén en
están completamente
27 buen estado las 0.5
funcionales
cortadoras

28 Cortar las piezas 125 Máquina Cortadora

29 Colocar merma en tacho 3

30 Afilar cuchilla 0.25 parada programada

159
 Separar los bloques del
31 15
corte
32 Buscar etiquetadora 1 0.25

33 Etiquetar piezas 55 Etiquetadora

Separar y cortar piezas fallas de tela y falla de
34 35
falladas de tela corte, tela manchada
Buscar tiras para
35 1 0.5
amarrar piezas
36 Amarrar piezas por talla 20
Buscar mangas de
37 1 0.25
plástico
Embolsar piezas
38 25
amarradas
Enviar paquetes al área
39 10 15 10
de despacho
Almacenar paquetes en
40 0
área de despacho
TOTAL 51 1246.25 20 2 13 4 2

ACTIVIDAD SIMBOLO CANTIDAD

Operación 18

traslado 2

Demoras 13

Inspección 4

Almacenamiento 2

Nota: En la Tabla 54 se muestra el excedente de prendas adicionales que se cortó

tras la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing. Fuente: Elaboración

propia

El Diagrama de Actividades de proceso del proceso de corte de la empresa

INDUSTRIAS MODACEL SAC de la orden de POLO ALMUDENA PV22 después de la

aplicación se muestra en la Tabla 2, de los cuales en la actividad Operaciones tenemos

20, con un tiempo de 483 minutos, en la actividad de Traslado tenemos 2, con 25 minutos

de tiempo, en la actividad de Demora también la cantidad es de 13, con 725.75 minutos de

160
tiempo, la cantidad de la actividad Inspección es de 4 con 12.5 minutos y finalmente

Almacenamiento que tiene 2 actividades, el total del tiempo de todas las actividades es de

1246.25 minutos y el recorrido en metrajes es de 51 metros.

5.6.3. VSM - Mapeo del Flujo de Valor Mejorado

Por último, una vez concluido las implementaciones se procede a realizar el VSM

final, aquí todos los valores que se tiene en la Tabla 48 están actualizados y se vuelve a

realiza el cálculo del LEAD TIME y de los tiempos que conllevaron la producción.

Tabla 55: Cálculo de tiempos después de la aplicación

OPERACIÓN DESCRIPCIÓN INDICADORES

Tiempo 720 𝑚 𝑥 60 𝑠/𝑚

de ciclo
= = 21.4 𝑠/𝑢
2016

Los clientes envían su

orden de producción Tiempo 𝑠 ℎ
= 3600 ℎ 𝑥 10 𝑑í𝑎 = 36000 𝑠/𝑑í𝑎
con su muestra física, disponible
RECEPCION DE posterior a ellos se le
TELA entrega en un plazo de
1 día el consumo de la
prenda para que envíen Turno 1
el total de la prenda

Inventario 0

Tiempo 956 𝑚 𝑥 60 𝑠/𝑚

de ciclo
= = 28.5 𝑠/𝑢
2016

En esta operación los

cortadores proceden a Tiempo 𝑠 ℎ
tender cada paño de la disponible = 3600 𝑥 10 = 36000 𝑠/𝑑í𝑎
ℎ 𝑑í𝑎
tela, cuadrándolo
TENDIDO primero al largo de
tizado, posterior a ello
pican el ploteo del Turno 1
tizado y lo fijan al
tendido

Inventario 2016

161
 Tiempo 144.25 𝑚 𝑥 60 𝑠/𝑚
de ciclo
= = 4.3 𝑠/𝑢
2016

En esta operación se Tiempo 𝑠 ℎ

= 3600 ℎ 𝑥 10 𝑑í𝑎 = 36000 𝑠/𝑑í𝑎
hace el proceso de disponible
cortado por la línea del
CORTE
dibujo del ploteo de
todas las piezas del
producto. Turno 1

Inventario 0

Tiempo 90.25 𝑚 𝑥 60 𝑠/𝑚

de ciclo
= = 2.7 𝑠/𝑢
2016

En la operación de Tiempo 𝑠 ℎ
= 3600 ℎ 𝑥 10 𝑑í𝑎 = 36000 𝑠/𝑑í𝑎
etiquetado los operarios disponible
codifican cada pieza
ETIQUETADO
cortada por el tema de
tonalidades de los
rollos de tela. Turno 1

Inventario 0

Tiempo 55.75 𝑚 𝑥 60 𝑠/𝑚

de ciclo
= = 1.7 𝑠/𝑢
2016

Tiempo 𝑠 ℎ
= 3600 ℎ 𝑥 10 𝑑í𝑎 = 36000 𝑠/𝑑í𝑎
El empaquetado es la disponible
colocación de los cortes
EMPAQUETADO
en unas bolsas grandes
de plástico.
Turno 1

Inventario 0

Esta operación es
enviar los productos Tiempo 1440 𝑚 𝑥 60 𝑠/𝑚
de ciclo
= = 42.9 𝑠/𝑢
terminados a los 2016
clientes, otros vienen a
DESPACHO
recoger sus paquetes,
sin embargo, el cliente Tiempo 𝑠 ℎ
en estudio pide que se disponible = 3600 𝑥 10 = 36000 𝑠/𝑑í𝑎
ℎ 𝑑í𝑎
lo lleven a su almacén.

162
 Turno 1

Inventario 0

Nota: En la Tabla 55 se obtiene el resultado final para realizar el nuevo VSM.

Fuente: (Ortiz Porras, 2022)

Luego de realizar los cálculos correspondientes, se realizó el VSM final y mejorado

como se ve en la Figura 70, indicando todo el proceso que con lleva la producción de dicha

prenda, se logró reducir el Lead time a 2 días, llegando a un acuerdo con el proveedor de

telas y el cliente para que sea más fluido desde la recepción de la orden de corte hasta el

despacho final al cliente final.

163
Figura 70: VSM final

Nota: En la Figura 70 se visualiza el VSM final de todo el proceso de producción del POLO ALMUDENA. Fuente: Elaboración propia

164
 5.6.4. Resultados del VSM (Value Stream Mapping)

Los resultados que se alcanzaron del VSM se identifica mediante la Tabla 56, como

resultado en el Lead Time se disminuyó a 2 días, teniendo 1 día de diferencia con respecto

al VSM inicial, y en el TVA una disminución de 50.34 segundos, teniendo como porcentaje

de mejora un 33.3% y 32.3% respectivamente.

Tabla 56: Resultados del VSM inicial y final.

VSM Inicial VSM Final Diferencia % de mejora

LEAD TIME 3 días 2 días 1 día 33.3%

Tiempo de Valor
151.84 seg 101.5 seg 50.34 seg 33.2%
Agregado (TVA)

Nota: En la Tabla 56 se tiene el resultado inicial y final del VSM. Fuente: elaboración
propia.

5.6.5. Productividad

Finalmente, luego de la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing

se muestra en la Tabla 57 el resultado de la productividad que se analizó en la muestra de

estudio en el mes de julio de la orden de producción del POLO ALMUDENA, obteniendo

como resultado el 80% de productividad, a su vez también aumento la eficiencia con un

89% de resultado.

Tabla 57: Resultado de la productividad de la muestra en estudio del mes de Julio

Cantidad Demanda Cantidad Prendas Eficacia Eficiencia Productividad

programada falladas

2250 2016 2016 5 90% 89% 80%

Nota: En la Tabla 57 se tiene la productividad del mes de julio del POLO

ALMUDENA. Fuente: elaboración propia.

165
 En la tabla 58 se muestra la comparación de la eficiencia y la eficacia de la muestra

de polos almudena, teniendo una diferencia de 250 prendas no falladas, con un 11% de

diferencia en la eficiencia y 10% de productividad.

Tabla 58: Resultado de la muestra antes y después de la implementación.

Antes de la mejora Después de la mejora

Prendas Eficiencia Productividad Prendas Eficiencia Productividad

falladas falladas
255 78% 70% 5 89% 80%

Nota: En la Tabla 58 se tiene la productividad del mes de julio del POLO

ALMUDENA. Fuente: elaboración propia.

A su vez a pedido de la empresa INDUSTRIA MODACEL SAC se realizó un análisis

semanal posterior a la aplicación para obtener los resultados semanales de todos sus

cortes que tiene la empresa, en el cual se hizo la comparación de la productividad de las

primeras 18 semanas antes de la aplicación contra las 18 semanas posteriores a la

implementación de las herramientas, como se observa en la Tabla 59, la productividad

promedio anterior tenía 63% y la productividad actual promedio tiene 87%, la eficiencia

también se observa el aumento de 75% contra 93%.

166
Tabla 59: Diferencia de la productividad inicial, final y eficiencia

Productividad Eficiencia Productividad Eficiencia

Semana Semana
inicial inicial final final

1 38% 58% 19 74% 84%

2 53% 69% 20 75% 85%

3 70% 79% 21 86% 92%

4 68% 79% 22 90% 95%

5 73% 82% 23 91% 95%

6 73% 82% 24 91% 95%

7 59% 73% 25 91% 95%

8 67% 78% 26 91% 95%

9 77% 83% 27 95% 97%

10 70% 80% 28 81% 90%

11 26% 47% 29 86% 93%

12 78% 84% 30 81% 90%

13 71% 81% 31 81% 90%

14 55% 70% 32 92% 95%

15 52% 68% 33 91% 95%

16 67% 78% 34 91% 95%

17 66% 78% 35 97% 98%

18 73% 84% 36 91% 95%

PROMEDIO 63% 75% 87% 93%

Nota: En la Tabla 59 muestra la diferencia de productividad general inicial y final

luego de la implementación. Fuente: Elaboración propia.

167
 5.6.6. Indicador de calidad

Cómo se mencionó anteriormente, los productos no conformes en su mayoría son

piezas con defectos ocasionados por manchas de aceites, cortes deficientes, manchas

de tela, etc., de los cuales se analizará la diferencia entre los antes y después de la

mejora.

𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠

𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑥100%
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

2016 − 255
𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎 = 𝑥100% = 87.3%
2016

2016 − 5
𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎 = 𝑥100% = 99.8%
2016

5.6.7. Beneficio de aumento de producción

Luego que se implementó las herramientas de Lean Manufacturing en la empresa

textil INDUSTRIA MODACEL SAC se registró mediante el DAP que hubo una disminución

en el tiempo de corte, por ende al terminar el corte en menos tiempo, se pudo avanzar con

el tendido de otra orden de producción fructificando el tiempo antes de la hora de salida, lo

cual hacia llegar a la capacidad de corte diario para la empresa, como se muestra en la

Tabla 60, la diferencia de prendas adicionales que se podía corta era de 234 prendas con

una ganancia diaria de S/ 140.4.

Tabla 60: Excedentes de prendas al implementar las herramientas LM.

Costo promedio
Cantidad de prendas con Diferencia de Costo total Costo total Costo total
unitario de
mejora prendas al día diario mensual anual
prendas

2250 234 S/ 0.40 S/ 93.60 S/ 2,433.60 S/ 29,203.20

Nota: En la Tabla 60 muestra la diferencia de productividad inicial y final luego de

la implementación. Fuente: Elaboración propia.

168
 De la Siguiente tabla se concluye que la capacidad del proceso se incrementa en

6084 prendas al año como mínimo. Por otro lado, incrementa la capacidad de producción,

generando un impacto económico positivo de S/36,504.00 soles al año (Ver tabla 61).

Tabla 61: Ingresos con mejora

Concepto 2022

Polos por mes 52416

Polos por mes con mejora 58500

Diferencia 6084

Ingreso mensual con mejora S/2,433.60

Ingreso anual con mejora S/29,203.20

Nota: En la Tabla 61 muestra los ingresos con la mejora de la empresa

anualmente. Fuente: Elaboración propia.

5.7. Discusión de resultados

En los resultados obtenidos de la presente tesis se pudo apreciar que las

herramientas de Lean Manufacturing tuvieron un impacto positivo en la productividad y la

eficiencia de la empresa, así como también en el aumento de la producción, obteniendo

una mejora del 33.2% del valor agregado y un 33.3% en mejora del LEAD TIME, así como

(Ortiz Porras, 2022) que tuvo una mejora del 6.4%, así como también mejorando el

ambiente de trabajo con las 5S y como resultado la última auditoria salió con EXCELENTE,

impactando directamente a la producción puesto que redujo el tiempo de las demoras

perdidas por búsquedas de las herramientas o telas en el área de trabajo.

De la misma manera mejoro la eficiencia un 11% así como en la investigación de

(Kumar et al., 2019) que obtuvo un aumento del 12.5% y de (Suhardi et al., 2020) que

obtuvo el aumento del 6.17%, a su vez al aumentar la eficiencia también se logró tener una

169
reducción de los productos defectuosos del 9%, teniendo finalmente el 1% este porcentaje

se debe a que aún se encuentran fallas de tela, sin embargo, se está procurando reducir

aún más.

Finalmente, esta investigación destaca que la implementación conjunta de las 5S,

y el Mantenimiento Autónomo da mejores resultados, esto coincide con la investigación de

(Martínez Saavedra & Arboleda Zuñiga, 2021), (Soto Ramos, 2017), (Ortiz Porras, 2022) y

(Vásquez Médico et al., 2018), dando como resultado el aumento del 24% de la

productividad y el aumento del 10% de la producción puesto que se redujo el tiempo de

corte de la orden de producción, este aumento tuvo como resultado que al día pudieran

cortar 234 polos adicionales a diferencia de la investigación de (Andrade et al., 2020) que

aumentó un 41% de la producción.

170
 CAPÍTULO 6.

IMPACTO ECONÓMICO

Este capítulo detalla el impacto económico que genera al implementar la

metodología de Lean Manufacturing en la empresa textil INDUSTRIAS MODACEL SAC.

Con una inversión total de S/. 11,680.15 soles, el cual incluye los costos tangibles e

intangibles de la implementación que fueron S/ 5,680.15, como también incluye los S/6,000

soles que fue el costo del andamio que se mandó a preparar como parte de la mejora

durante los meses que se realizó la implementación. A continuación, se detalla los costos

tangibles e intangibles de la implementación.

6.1. Costos tangibles de la implementación

6.1.1. Costos tangibles de la implantación de las 5S

Para realizar la implementación de las 5S en el área de corte de la empresa textil

INDUSTRIAS MODACEL SAC se requirieron diferentes materiales de los cuales se detalla

en la Tabla 62, los costos tangibles que se utilizó, siendo S/949.9 soles el gasto total,

encontrando la descripción, la cantidad que se ha utilizado, el costo unitario y el costo total.

171
 Tabla 62: Costos tangibles de la implementación 5S.

Costo
Materiales Cantidad Costo Total
Unitario
Señales de seguridad 10 S/ 1.50 S/ 15.00
Tarjetas rojas 57 S/ 0.4 S/ 22.8
Tarjetas amarillas 24 S/ 0.4 S/ 9.6
Kit de limpieza 2 S/ 35.0 S/ 70.0
Plumones 1 S/ 5.0 S/ 5.0
Cartulina 5 S/ 0.5 S/ 2.5
Pegboard 1 S/ 300.0 S/ 300.0
wincha 1 S/ 45.0 S/ 45.0
Hojas A4 de 75 gr 1 S/ 15.0 S/ 15.0
Tijeras 2 S/ 2.5 S/ 5.0
Regla 2 S/ 1.0 S/ 2.0
Cajas de cartón 2 S/ 5.0 S/ 10.0
Celofán 5 S/ 1.0 S/ 5.0
1 paquete de bolsas #4 1 S/ 25.0 S/ 25.0
Tarugos 6 S/ 1.5 S/ 9.0
Tornillos 6 S/ 1.5 S/ 9.0
Destornillador 1 S/ 250.0 S/ 250.0
Tacho con ruedas 1 S/ 150.0 S/ 150.0
Total S/ 949.9

Nota: En la Tabla 62 se muestra los costos tangibles de la implementación de la

5S. Fuente: elaboración propia.

6.1.2. Costos tangibles de la implantación Mantenimiento Autónomo

Para la implementación de la herramienta Mantenimiento Autónomo en el área de

corte de la empresa textil INDUSTRIAS MODACEL SAC se calcularon los costos tangibles

detallándose en la Tabla 63, teniendo como inversión de materiales S/231.5 soles el gasto

total, encontrando la descripción, la cantidad que se ha utilizado, el costo unitario y el costo

total.

172
 Tabla 63: Costos tangibles de la implementación de Mantenimiento Autónomo

Materiales Cantidad Costo Unitario Costo Total

Pizarra mensual 1 S/ 50.00 S/ 50.00

Hojas A4 de 75 gr 1 S/ 15.00 S/ 15.0

brochas de 30mm 4 S/ 7.0 S/ 28.0

Archivador 1 S/ 8.0 S/ 8.0

Plumones gruesos 3 S/ 3.5 S/ 10.5

Caja de herramientas para aceites 2 S/ 50.0 S/ 100.0

Cuaderno control 1 S/ 5.0 S/ 5.0

Perforador 1 S/ 15.0 S/ 15.0

Total S/ 231.5

Nota: En la Tabla 63 se muestra los costos tangibles de la implementación de la

5S. Fuente: elaboración propia.

6.1.3.Costos tangibles de la capacitación

Otro de los costos tangibles utilizados fueron los de la capacitación al personal

como se observa en la Tabla 64, siendo S/645.8 soles el gasto total de los materiales de la
capacitación.

Tabla 64: Costos tangibles de la capacitación

Materiales Cantidad Costo Unitario Costo Total

Cuaderno 12 S/ 3.50 S/ 42.00

Hojas A4 de 75 gr (1 paquete) 1 S/ 15.0 S/ 15.0

Impresiones(trípticos) 15 S/ 0.3 S/ 3.8

1 caja de lapiceros 1 S/ 15.0 S/ 15.0

Grapadora 1 S/ 25.0 S/ 25.0

Grapas 1 S/ 15.0 S/ 15.0

173
 papelógrafos 5 S/ 0.5 S/ 2.5

plumones 3 S/ 3.5 S/ 10.5

cinta masquintape 1 S/ 3.5 S/ 3.5

cinta de embalaje 1 S/ 3.5 S/ 3.5

Juegos didácticos (Legos) 6 S/ 35.0 S/ 210.0

Alimentos 2 S/ 150.0 S/ 300.0

Total S/ 645.8

Nota: En la Tabla 64 se muestra los costos tangibles de la capacitación. Fuente:

elaboración propia.

6.2. Costos intangibles de la implementación

6.2.1. Costos intangibles de la implantación de las 5S

Para la implementación de las 5S en el área de corte de la empresa textil

INDUSTRIAS MODACEL SAC se detalla en la Tabla 65 los costos tangibles que se utilizó,

teniendo como gasto invertido S/ 2,100.4, en dicha tabla se encuentra la descripción, la

cantidad que se ha utilizado, el costo unitario y el costo total.

Tabla 65: Costos intangibles de la implementación de las 5S

N° Duración Costo
Fase Descripción Colaborador Horas Costo Total
personas (Días) (H-H)

Asesoría sobre
Lean
inicio

Consultor 1 5 2 S/ 70.00 S/ 700.00

Manufacturing
(5S)
Planificación

Reunión de
Personal
información de 1 5 2 S/ 21.40 S/ 214.00
especializado
la empresa

174
 Comunicar
Operarios de
alcances de los 1 2 2 S/ 7.70 S/ 30.80
producción
estudios
Capacitación al
personal de la
empresa sobre
Operarios de
las 12 2 2 S/ 7.70 S/ 30.80
producción
herramientas de
Ejecución

Lean
Manufacturing

Capacitación
del personal de Operarios 4 2 2 S/ 6.00 S/ 24.00
corte

Implementación Personal
2 10 3 S/ 21.40 S/ 642.00
de las 5S especializado

Capacitación
Monitoreo y control

Operarios de
sobre las 4 2 2 S/ 7.70 S/ 30.80
producción
mejoras

Monitoreo de la
Personal
implementación 1 10 2 S/ 21.40 S/ 428.00
especializado
5S
TOTAL S/ 2,100.4

Nota: En la Tabla 65 se muestra los costos intangibles de la implementación de la

5S. Fuente: elaboración propia.

6.2.2. Costos intangibles de la implantación Mantenimiento Autónomo

Para la implementación del Mantenimiento Autónomo en el área de corte de la

empresa textil INDUSTRIAS MODACEL SAC se detalla en la Tabla 66 los costos

intangibles que se utilizó, encontrando la descripción, la cantidad que se ha utilizado, el

costo unitario y el costo total, sumando todos los gastos se invirtió S/ 1,752.6.

175
 Tabla 66: Costos intangibles del Mantenimiento Autónomo.

Colaborad N° Duración Costo Costo

Fase Descripción Horas
or personas (Días) (H-H) Total

Asesoría sobre
inicio

Lean
Consultor 1 3 3 S/ 100.0 S/ 900.0
Manufacturing
(TPM)
Reunión de Personal
Planificación

información de especializa 1 5 2 S/ 21.4 S/ 214.0

la empresa do
Comunicar Operarios
alcances de los de 1 2 2 S/ 7.7 S/ 30.8
estudios producción
Asesor
especialista en Personal
Mantenimiento especializa 1 1 3 S/ 75.0 S/ 225.0
de cortadora do
textil industrial
Capacitación
Ejecución

del personal de
corte sobre Operarios 4 1 3 S/ 6.0 S/ 18.0
mantenimiento
de la Cortadora
Implementación
del
Operarios 2 10 2 S/ 6.0 S/ 120.0
Mantenimiento
Autónomo
Capacitación Operarios
Monitoreo y

sobre las de 4 2 2 S/ 7.7 S/ 30.8

control

mejoras producción
Monitoreo del Personal
Mantenimiento especializa 1 10 1 S/ 21.4 S/ 214.0
Autónomo do

TOTAL S/ 1,752.6

Nota: En la Tabla 66 se muestra los costos intangibles de la implementación del

Mantenimiento Autónomo. Fuente: elaboración propia.

176
6.3. Cálculo del COK (Costo de oportunidad del capital)

Se procedió a realizar la estimación del cálculo del costo de oportunidad del capital

(COK), en la cual se utilizó la metodología CAPM (Capital Asset Pricing Model), lo cual

indica la mínima rentabilidad requerida para la empresa, para hallar el COK se requiere

tener los datos como se muestra en la Tabla 67, donde se aplica la siguiente formula:

COK =β * (Rm - Rf) + Rp + Rf

Tabla 67: Cálculo del Cok del proyecto

Valor anual
Símbolo Descripción
(%)

Rm Riesgo del mercado 10.30

Rf Tasa libre de riesgo 3.50

Β Beta apalancada por sector 0.90

Rp Riesgo del país 1.80

Cok (costo de oportunidad del capital) 11.39

Nota: En la Tabla 67 se muestra el cálculo del COK. Fuente: Los datos fueron tomados

de (Morgan, 2022), (BCRP, 2022), S&P Down Jones Indices (2022).

En la tabla 67, se muestra el valor calculado del costo de oportunidad de capital

resultando un 11.39 %. Este cálculo ayudará a desarrollar el flujo de caja de la empresa

INDUSTRIA MODACEL SAC

177
 6.4. Flujo de caja proyectado

Continuando con el análisis del impacto económico, y con el objetivo de analizar los

beneficios de la mejora, se estableció 1 escenario (actual), de esta manera los flujos son

proyectados en un periodo de 5 años, los datos para la proyección de la demanda fueron

obtenidos del cálculo de la capacidad mejorada, por otro lado, se estableció el crecimiento

anual del 4%, de acuerdo como se menciona en la página de Mordor Intelligence (2023),

en sector textil a nivel mundial tendrá un crecimiento del 4.2% entre los años del 2023 al

2018, por otro lado el costo del servicio promedio es de S/. 0.40 por prenda, de esa manera

como se observa en la Tabla 69 se tiene la proyección de cortes con la diferencia entre la

cantidad de polos antes de la mejora y después de la mejora, y con los ingresos que estas

generan.

Escenario actual

Tabla 68: Proyección de cortes de polos de dama-escenario actual.

Descripción Año 2023 Año 2024 Año 2025 Año 2026 Año 2027
Polos cortados
por año sin 628,992 654,152 680,318 707,530 735,832
mejora

Polos cortados
por año con 702,000 730,080 759,283 789,655 821,241
mejora

Diferencia 73,008 75,928 78,965 82,124 85,409

Ingreso de
polos cortados S/ 29,203.2 S/ 30,371.3 S/ 31,586.2 S/ 32,849.6 S/ 34,163.6
con mejora

Nota: En la Tabla 68 muestra la proyección de cortes de polos de dama en el

escenario actual de la empresa. Fuente: elaboración propia.

Posteriormente con esos datos se realizó el flujo de ahorros proyectado como se

muestra en la Tabla 69, en el cual se detalla los gastos operativos después de la

178
implementación que se realizara en los siguientes años para seguir con la mejora continua

en la empresa INDUSTRIA MODACEL SAC.

Tabla 69: Flujo de ahorros proyectados.

Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos después
de mejora 29,203.2 30,371.3 31,586.2 32,849.6 34,163.6

Total de ingresos
29,203.2 30,371.3 31,586.2 32,849.6 34,163.6
Total de egresos

Inversión
5,680.15
Andamio
6,000.00
Asesoría externa
completa
Gastos operativos después de la implementación

2,467.0 2,467.0 2,467.0 2,467.0 2,467.0

(Lean Manufacturing)

Capacitación bimestral
4,326.0 4,326.0 4,326.0 4,326.0 4,326.0
Materiales de
capacitación 2,074.5 2,074.5 2,074.5 2,074.5 2,074.5

Materiales para renovar

la implementación 5S 949.9 949.9 949.9 949.9 949.9

Materiales para renovar

la implementación
231.5 231.5 231.5 231.5 231.5
Mantenimiento Autónomo

Control y monitoreo
2,814.4 2,814.4 2,814.4 2,814.4 2,814.4
Internet qué se
implementó en el proceso
1,200.0 1,200.0 1,200.0 1,200.0 1,200.0
de corte

Total, egresos
14,063.3 14,063.3 14,063.3 14,063.3 14,063.3
-
Flujo efectivo
11,680.15 15,139.9 16,308.0 17,522.9 18,786.3 20,100.3

Nota: En la Tabla 69 se tiene el flujo de ahorros proyectados de la mejora de la

empresa después de la implementación. Fuente: elaboración propia.

179
 Finalmente, los resultados obtenidos de la Tabla 70 son los siguientes: Valor

Presente Neto (VAN), calculado con un COK del 11.39% que tiene un valor de S/ 51,657.48

que es > 0, por lo que el proyecto es rentable. A su vez se visualiza en la Tabla 71 los

resultados de la tasa interna de retorno (TIR), de un valor > al COK que es el 135 % y un

C/B de 4.42 que es > 1, lo cual indica que por cada sol invertido la empresa obtiene de

ganancia S/ 4.42 soles.

Tabla 70: Resultados del VAN, TIR y C/B.

COK 11.39%
VAN S/ 51,657.48
TIR 135%
C/B 4.42

Nota: En la Tabla 70 se tiene los resultados del VAN, TIR y el costo beneficio de
la empresa. Fuente: elaboración propia.

180
 CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES

CONCLUSIONES

Se logró diagnosticar la productividad actual de la empresa mediante el uso del

diagrama de Ishikawa y el diagrama de Pareto, a su vez, con la herramienta VSM se

identificó las etapas por los cuales pasa el proceso de corte que alcanza una mejora en el

LEAD TIME del 33.3% y del TVA 33.2%.

El plan de mejora permitió cumplir ordenadamente cada etapa correspondiente,

aplicando las herramientas en el ambiente de trabajo para que los colaboradores puedan

adaptarse correctamente, y optimizar los resultados en el transcurso de la aplicación.

Para evaluar la mejora de la eficiencia del proceso de corte de la línea de polo

básico se implementó la 5S, lo cual dio como resultado un ambiente de trabajo mejorado,

libre tránsito de las zonas de corte y de los pasillos, reducción considerable del tiempo de

búsqueda en las telas, herramientas y ploteos; además, la mejora en la gestión, alcanzando

un 95% con respecto a la auditoría inicial y con 93% en la mejora en la eficiencia global de

la empresa.

181
 A través de la aplicación del mantenimiento autónomo se incrementó en un 21% la

eficiencia de los equipos, debido a la reducción de los productos no conformes, lo cual

contribuyó al aumento de la eficiencia y la productividad general de la empresa, y a su vez,

a la reducción del tiempo de trabajo, logrando con ello cortar la cantidad programada diaria.

Y, por último, debido a la implementación de las herramientas de Lean

Manufacturing se logró incrementar la productividad de la muestra de 70% a 80%, con una

diferencia del 10%, de la misma manera se logró incrementar la eficiencia promedio

semanal de 78% a 89%, con una diferencia del 11%, y a su vez, se incrementó la

producción cortando 234 prendas más al día.

RECOMENDACIONES

A futuros investigadores:

Se recomienda para el diagnóstico analizar los procesos de la producción en

conjunto, comenzar con los procesos críticos de la organización, aceptando la participación

y sugerencias del personal de las áreas.

El plan de mejora que se realizó en el área de corte, tiene que ser tomado como un

punto de partida para tener más mejoras y adaptarlas en las distintas áreas de una

empresa, para que el aumento de la productividad pueda ser global en toda la organización.

Se recomienda las auditorias y el seguimiento respectivo de las herramientas luego

de la implementación para que sea sostenible en el tiempo y no disminuir los resultados

logrados.

El factor humano en una organización es muy importante es por ello, que se

recomienda las contantes capacitaciones a los colaboradores y el aprendizaje constante

de nuevas herramientas para tener una mejora continua a través de estas.

182
 Se recomienda la difusión de los resultados obtenidos a todos los colaboradores

participes de la implementación, documentar y registrar todas las mejoras, a su vez

recompensarlos por su participación activa y colaborativa que tienen para lograr los

objetivos de la empresa y los resultados esperados.

183
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188
 ANEXOS

Anexo 1: Orden de producción de la empresa ALTO DEL ARENAL SAC

189
Anexo 2: Ficha de observación de la empresa INDUSTRIA MODACEL SAC

190
 Anexo 3: Cronograma de la implementación.

Anexo 4: Tizados tirados y desordenados

191
Anexo 5: Materia prima desordenada

Anexo 6: Estante desordenado

192
Anexo 7: Falla de tela

Anexo 8: Merma de tela

193
 Anexo 9: Falla de tela

Anexo 10: Elaboración de carteles

194
Anexo 11: Manual para hacer Mantenimiento a la maquina cortadora

195
Anexo 12: Manual de mantenimiento de las cuchillas de corte

196
Anexo 13: Manual de lubricación de las cuchillas de corte

197
Anexo 14: Manual de cambio de correa de la máquina de corte

198
Anexo 15: Manual de afilar cuchilla

199
Anexo 16: Manual de afilar cuchilla2

200