Semana 13 Sesin 1 y 2

Modelo de planificacin estratgica. Matriz de evaluacin de la estrategia. Esquema de evaluacin de una estrategia. Medicin del desempeo. Toma de acciones correctivas. Auditora. El cuadro de mando integral (o BSC):

Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva

Financiera del Cliente del Proceso Interno del aprendizaje y crecimiento

Mapa estratgico.

Retroalimentacin
Anlisis Interno

Misin Visin
Anlisis Externo

Establecer objetivos de largo plazo

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Establecer polticas y objetivos anuales

Asignar recursos

Medir y evaluar resultados

Formulacin

Implementacin

Evaluacin

Fuerzas y Debilidades

Elaboracin de matrices y determinacin de estrategias: de integracin, penetracin, desarrollo, diversificacin, etc.

Razn de ser y a dnde quiere llegar

Revisin de factores internos y externos, medicin del desempeo, acciones correctivas. Oportunidades y Amenazas Cultura y Estructura organizacional

Formulacin

Implementacin

Evaluacin

1990

Porqu es importante la Evaluacin?

Las evaluaciones oportunas permiten alertar sobre problemas actuales o potenciales antes que la situacin llegue a ser crtica. Porque las empresas enfrentan ambientes dinmicos en los que los factores externos e internos pueden cambiar rpida y drsticamente. Permite saber si las estrategias definidas tuvieron buenos resultados.

2001

En qu consiste la evaluacin?
Examinar las bases de la estrategia. Comparar los resultados reales con los esperados. Tomar acciones correctivas.

2011

Cmo evaluamos las estrategias?

4 Criterios (Richard Rumelt):
Consistencia (Interna) La estrategia no debera ir en contra de las polticas u objetivos empresariales. Consonancia (Externa) Las estrategias deben tener en cuenta un conjunto de tendencias del ambiente. Factibilidad (Interna) La estrategia es posible de ponerse en prctica con los recursos fsicos, humanos y financieros de la empresa? Ventaja (Externa) La estrategia debe propiciar la creacin o mantenimiento de una ventaja competitiva.

Han ocurrido cambios importantes en la posicin estratgica interna de la empresa?

Han ocurrido cambios importantes en la posicin estratgica externa de la empresa?

Ha progresado la empresa satisfactoriamente hacia el logro de los objetivos establecidos?

Resultado

No S S S S No No No

No S S No No S S No

No S No S No S No S

Accin Correctiva Accin Correctiva Accin Correctiva Accin Correctiva Accin Correctiva Accin Correctiva Accin Correctiva Continuar

1. Revisin de las bases subyacentes de la estrategia: MEFI y MEFI revisada y compararlas con las existentes.
Hay diferencias importantes?

No

3. Tomar acciones correctivas.

2. Medicin del desempeo de la empresa: comparar el progreso real con el planeado.

Hay diferencias importantes?

No

Seguir el curso actual.

Comparar los resultados esperados con los reales, determinar las desviaciones, evaluar el desempeo individual y el avance logrado: OLP, OA y OP. Tambin se puede comparar el desempeo de la empresa :
En diferentes periodos. Con los competidores. Con los promedios de la industria.

Indicadores financieros:
Rendimiento sobre la inversin, sobre el capital, margen de utilidades, participacin de mercado, relacin entre capital y deuda, ganancias por accin, crecimiento de ventas, crecimiento de activos.

Algunas acciones correctivas pueden ser:

Modificar el organigrama. Sustituir a una o ms personas clave. Vender una divisin del negocio. Cambiar la misin. Reformular objetivos o polticas. Asignar de una manera diferente los recursos. Aumentar el nmero de vendedores. Implementar nuevos incentivos para el desarrollo del personal.

Esta actividad puede generar ansiedad en empleados y gerentes y la resistencia al cambio.

Proceso sistemtico para obtener y evaluar objetivamente las afirmaciones sobre las acciones y los acontecimientos econmicos y comprobar el grado de correspondencia entre estas afirmaciones y los criterios establecidos, adems de comunicar los resultados a los usuarios. Asociacin Estadounidense de
Contabilidad.

Tradicionalmente, las medidas de control estratgico han girado en torno a:

Controles financieros: EEFF Mtodos de control post-operacin:
Conocer los parmetros definidos (estado deseado). Evaluar, medir, la situacin real (estado real). Determinar la brecha entre el estado deseado y el estado real. Plantear medidas correctivas para reducir la brecha o superar los resultados alcanzados.

Actualmente, muchas empresas usan el BSC. El BSC es un modelo de gestin (Kaplan y Norton, 1996) que permite gerenciar la implementacin del plan estratgico, traducir las estrategias en objetivos medibles especficos y trasladar la Visin y Misin de la empresa en medidas concretas. El modelo permite que la alta direccin se encuentre informada da a da y en tiempo real, acerca del avance del logro de los objetivos fijados.

El BSC utiliza 3 herramientas:

Matriz tablero de comando
Monitorea a travs de indicadores financieros y no financieros el alcance de los objetivos.

Mapa estratgico

Facilita la visualizacin de qu objetivos del plan estratgico se trasladarn en accin.

Software

Informacin en tiempo real para la toma de decisiones.

Cmo nos ven los accionistas? Cmo llevar el Valor especfico al mercado Cmo nos ven los clientes?

Perspectiva Financiera
Objetivos Medidas

Cmo liderar el crecimiento del Valor para los stakeholders

Perspectiva del Cliente

Objetivos Medidas

Visin y Estrategia

Perspectiva de Procesos Internos

Objetivos Medidas
En qu debemos sobresalir?

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Los empleados necesitan conocimientos, habilidades y sistemas

Objetivos Medidas

Cmo los empleados usan los procesos para innovar y construir las habilidades estratgicas adecuadas y eficiencias

Podemos seguir mejorando y creando valor?

% de participacin de mercado. Nmero de capacitaciones. S/. Ahorrados por automatizacin. N de proyectos.

6 meses.

Marketing. Asistente Inv. Mdo. RRHH. Asistente Capacitacin. Produccin. Jefe de planta. Imagen corporativa. Asistente 1. RRHH. Desarrollo Organizacional. Finanzas. Comit integrado por Contabilidad.

6 meses.

1 ao.

1 ao

ndice de clima organizacional. % rentabilidad

1 ao.

6 meses.

Estos objetivos cambian continuamente por la intensa competencia mundial que exige que las empresas hagan continuas mejoras en sus productos y procesos y tengan capacidad de introducir productos nuevos. La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se vincula de manera directa con su valor. Slo a travs de su capacidad de lanzar nuevos productos, crear ms valor para los clientes y mejorar la eficiencia operativa de modo continuo, la empresa podr entrar en nuevos mercados e incrementar los ingresos y los beneficios... Crecer e incrementar el valor del accionista.

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento define:

Las competencias centrales. La tecnologa. La cultura corporativa.

...que necesitan ser soportadas en la estrategia organizacional. Especficamente, la organizacin debe determinar cmo satisfacer los requerimientos para los procesos internos crticos, la diferenciacin de la propuesta de valor y las relaciones con los clientes.

Se refiere a los procesos, decisiones y acciones que se producen en la organizacin. Los directivos necesitan concentrar su atencin en aquellas operaciones internas cruciales que les permitan satisfacer las necesidades del cliente. La empresa debe decidir en qu procesos y competencias debera sobresalir y especificar medidas para cada uno de ellos. Las medidas enlazan el juicio de la alta gerencia sobre los procesos y las competencias internas clave con las acciones adoptadas por los individuos que afectan a los objetivos globales empresariales. Este enlace asegura que los empleados de niveles inferiores tengan los objetivos claros para llevar a cabo procesos que contribuirn a la misin de la empresa. Importancia de los sistemas de informacin: desglose de las medidas resumen; si no es fiable, puede ser el punto dbil de la medicin del rendimiento.
Competencias Tecnologa Liderazgo en el mercado

La perspectiva de los procesos internos permite a la compaa alcanzar una diferenciacin de su propuesta de valor para el cliente y sus metas financieras. La perspectiva de los procesos internos captura las siguientes actividades organizacionales:
Construccin de una nueva franquicia con productos y servicios y con nuevos mercados y segmentos de clientes. Aumento del valor de los clientes, que depende de las relaciones con los clientes actuales. Alcanzar la excelencia operacional, mediante el mejoramiento de la administracin de la cadena de abastecimiento, costos, calidad, tiempos del ciclo y capacidad de la administracin. Convertirse en buen ciudadano corporativo, mediante el establecimiento de relaciones efectivas con los stakeholders.

Los beneficios financieros de mejorar los procesos de negocios viene en etapas:

Corto plazo: ahorro de costos por el incremento de eficiencias operacionales. Mediano plazo: ingresos crecientes por el realce de las relaciones con los clientes. Largo plazo: ingresos y mrgenes mejorados por la innovacin.

La manera en que la actuacin de una empresa es percibida por sus clientes se ha convertido en una prioridad para la gerencia. El CMI exige que los directivos traduzcan la misin formulada en medidas concretas que reflejen los factores que realmente interesan a los clientes. Las preocupaciones de los clientes se agrupan en:
T de pedido

Plazo

T nuevos prods.

Pedidos, pago de materiales, almacenamiento...

Coste

Defectos Cumplimientos

Calidad

Eficacia y servicio

Los productos crean valor para los clientes?

Para hacer funcionar el CMI, las empresas deberan establecer objetivos para el plazo, la calidad, la eficacia y el servicio y coste; para despus traducir esos objetivos en medidas especficas: encuestas, benchmarking, etc.

El core de cualquier estrategia de negocios es la propuesta de valor para el cliente: Customer Value Proposition (CVP)
Describe el mix nico de productos, atributos de servicios, relaciones con los clientes y la imagen corporativa que la compaa ofrece. Define cmo la organizacin va a diferenciarse por s misma de sus competidores en trminos de tratamiento de las relaciones con los clientes.

Customer Value Proposition (CVP): 3 dimensiones

Excelencia operacional Intimidad con el cliente Liderazgo de producto

Normalmente, las compaas se esfuerzan en destacarse en una de estas reas, manteniendo topes estndares en las otras dos.

Los objetivos de las tres dimensiones genricas son:

Excelencia Operacional
Precios Competitivos Calidad y seleccin de productos Velocidad de cumplimiento de la orden Reparto a tiempo Servicio Excepcional Totalidad de la solucin

Intimidad con el Cliente

Liderazgo de Producto

Herramienta superior Total rendimiento de productos y servicios

Las mediciones del rendimiento financiero indican si la estrategia, su implementacin y su ejecucin estn contribuyendo a la mejora de la base.
Rentabilidad Objetivos financieros tpicos Muchos directivos han criticado las medidas financieras debido a sus ineficiencias.

Crecimiento

Valor de las Acc.

Los resultados financieros indican que las mejoras en calidad, el tiempo de respuesta, la productividad o los nuevos productos slo benefician a la empresa cuando se traduce en mayores ventas, aumento en la cuota de mercado, reduccin de los gastos operativos o una mayor rotacin de activos.

El reto es aprender cmo establecer la vinculacin explcita entre operaciones y finanzas.

Existen dos niveles bsicos para la perspectiva financiera:

Crecimiento de los ingresos
Por el aumento de las existencias. Por el aumento de nuevos clientes, productos y mercados.

Crecimiento de la productividad
Por el mejoramiento de la estructura de costos. Por el incremento en la utilizacin de activos.

El crecimiento de la productividad produce resultados ms rpidamente. Es importante balancear la productividad estratgica con el incremento estratgico de los ingresos para asegurar que la compaa capitalice su crecimiento de oportunidades.

Cmo nos ven los accionistas? Cmo llevar el Valor especfico al mercado

Perspectiva Financiera
Objetivos Medidas

Cmo liderar el crecimiento del Valor para los stakeholders

Cmo nos ven los clientes?

Perspectiva del Cliente

Objetivos Medidas

Visin y Estrategia

Perspectiva de Procesos Internos

Objetivos Medidas
En qu debemos sobresalir?

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Los empleados necesitan conocimientos, habilidades y sistemas

Objetivos Medidas

Cmo los empleados usan los procesos para innovar y construir las habilidades estratgicas adecuadas y eficiencias

Podemos seguir mejorando y creando valor?

El CMI traduce la estrategia en objetivos medibles especficos. Los sistemas tradicionales de medicin tienen un sesgo de control hacia los indicadores financieros; especifican las acciones y luego comprueban su ejecucin. El CMI sita la estrategia en el centro y no el control. Establece objetivos y asume que las personas llevarn a cabo acciones para conseguirlos. Las medidas estn diseadas para llevar a las personas hacia la visin de conjunto. Se sabe el resultado final y la empresa define el cmo (la estrategia). El CMI ayuda a comprender las interrelaciones de los 4 aspectos; sta ayuda a la toma de decisiones y a la solucin de problemas. El CMI ayuda a adoptar una perspectiva de futuro, ms que de control de las acciones realizadas en el pasado.

Visualizacin de Tendencias

Medicin y Evaluacin de Resultados