Dirección de

Recursos Humanos
ÍNDICE
1. Dirección y liderazgo
1.1. Componentes esenciales del liderazgo
1.2. Teorías del Liderazgo
1.2.1. El liderazgo como rasgo de la personalidad
1.2.2. Teoría de los Rasgos o Teoría del Gran Hombre
1.2.3. Teorías conductuales
1.2.4. Teorías situacionales

2. Dirección de Recursos Humanos

2.1. ¿Cuál es el papel y la importancia de las personas en una
organización?
2.2. ¿Las personas como recursos o como asociados de la
organización?
2.3. Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas

3. Resolución de problemas y toma de decisiones

3.1. ¿Qué es una hipótesis?
3.2. Etapas del proceso
3.3. Clasificación de los Problemas
3.4. El interés en la Solución de Problemas como proceso

4. Funciones directivas de Recursos Humanos

5. Dirección por objetivos

6. Planificación organizativa y de recursos humanos

 6.1. ¿Qué es la gestión del talento humano?
6.2. Estructura del órgano de gestión del talento humano
6.3. Principales procesos de gestión del talento humano
6.4. Modelo de Gestión Humana

7. Organización de la unidad
7.1. Transformación de la función de Recursos Humanos
7.2. El cambio de la naturaleza del trabajo
7.3. Nuevas funciones de RR.HH.
7.4. Reformular «el qué y el cómo de RR.HH.»
7.5. Planificación estratégica
7.5.1. Focalización en el futuro de la compañía

7.5.2. Desarrollo e implantación de la estrategia a través de las

personas

7.5.3. Gestión de las «Competencias Clave» o «Core Competences»

de la Organización

7.5.4. Generación de valor añadido a la empresa desde RR.HH.

7.6. Centros de excelencia

7.7. Centros de servicio administrativo
7.8. Transferencia a la organización
7.9. Generar valor añadido
7.10. Asegurar el cambio de comportamiento del personal
7.11. Las relaciones con los sindicatos
 Gestión 1. Dirección y liderazgo
estratégica de
los Recursos La capacidad de liderazgo es esencial para quienes,
como Directores o Gerentes, han de aprovechar al
Humanos máximo el potencial de un equipo.

Se puede definir el liderazgo en el ámbito laboral como

la capacidad de una persona para influir sobre sus
colaboradores para que logren unas metas de trabajo
prefijadas.

Esta definición puede llevar a la conclusión de que

dirigir y liderar son dos fenómenos iguales. Por ello es
importante establecer las diferencias y señalar que el
liderazgo es una parte muy importante de la función de
dirección.
1. Dirección y liderazgo
Líder

a) Surge en el marco del grupo, sobre cuyos

miembros ejerce poder (carismático, experto,
referencia…)

b) En general, no suele estar integrado dentro

de la organización ni en la estructura oficial,
ni reconocido por la autoridad formal, aunque
algunas veces si suceda (líderes sindicales).

c) Su actuación se orienta al mantenimiento del

grupo y a la satisfacción de sus necesidades.

Directivo

a) Está dotado de poder legítimo, coercitivo (se

lo da la empresa) y de recompensa, que le es
otorgado por el poder oficial en la estructura
organizativa.

b) Estar investido de autoridad por su posición

dentro de la jerarquía de la organización.

c) Tiene asignadas competencias y funciones

específicas dentro de la organización, orientadas
al logro de objetivos.

05
a) Tanto el líder como el directivo han de estar dotados de capacidad de influencia sobre sus
colaboradores y ejercer un poder efectivo sobre ciertos elementos y procesos de la vida del
grupo u organización.

b) Ambos ejercen funciones de liderazgo (en un caso, más informal y el otro, más formal).

c) Aunque no todo líder es directivo, es deseable que todo directivo tenga algo de líder, en el sentido
de su aceptación y poder de referencia sobre los subordinados.

1.1. Componentes esenciales del liderazgo

Los elementos esenciales del liderazgo son:

a) Influencia: habilidad social que posee un líder para captar la voluntad de otro.

b) Influencia diferencial:

i. Carisma: capacidad de entusiasmar a los seguidores.

ii. Consideración individual y personal: inclinación del líder hacia el grupo.

iii. Estimulación intelectual: capacidad de pensar creativamente, de ser innovador.

c) Proceso de relación-comunicación.

d) Poder:

i. Poder de recompensa

ii. Poder coercitivo

iii. Poder legitimo

iv. Poder personal

v. Poder de experto

e) Objetivos: el liderazgo implica tener en cuenta los objetivos, que deben ser significativos tanto
para el líder y la organización como para sus seguidores.

f) Valores

Los factores que van a influir en su eficacia:

a) Personalidad del líder: los valores, formación, experiencia y expectativas del líder afectan a la
topología del liderazgo.

b) Las expectativas y comportamiento de los superiores.

c) Características, expectativas y comportamiento de los subordinados.

d) Necesidades de la tarea.

e) La cultura de la empresa.

f) Expectativas y comportamiento de los colegas.

1.2. Teorías del Liderazgo

1.2.1. El liderazgo como rasgo de la personalidad

Podemos distinguir dos grandes criterios:

a) Liderazgo como rasgo de la personalidad, por tanto innato y difícilmente modificable.

b) Liderazgo como un comportamiento que, por tanto, puede ser aprendido.

El segundo de los criterios está relacionado con el análisis de las variables situaciones.

a) En el liderazgo como situación se llega a la conclusión de que no es posible hacer afirmaciones

generales. Por ello proponen identificar qué estilo de liderazgo es el más adecuado a cada situación
en concreto.

b) En el Liderazgo no situacional se proponen modelos de líderes universales, validos en cualquier

situación.

1.2.2. Teoría de los Rasgos o Teoría del Gran Hombre

La teoría de los rasgos sugiere que los lideres manifiestan ciertas características de personalidad,
sociales y físicas llamadas <<rasgos>> que influyen para que la persona actúe como líder. Esta
teoría se centraba en llegar a encontrar un perfil ideal de personalidad que pudiera definir realmente
al líder. No se encontraron rasgos consistentes con los que diferenciar a los líderes de quien no lo
son.

Después de numerosas investigaciones llevadas a cabo se ha llegado a las siguientes conclusiones:

No hay base científica para afirmar que el liderazgo se sustenta exclusivamente en la personalidad.

No existe el perfil de personalidad del líder ideal.

Es imposible determinar una serie de rasgos de la personalidad universalmente válidos.

A pesar de todo, no se puede negar que ciertos rasgos son importantes en los líderes. Hay una
serie de rasgos asociados, de forma constante, a los líderes con el éxito.

• Impulso.
• Deseo de dirigir.
• Honradez e integridad.
• Autoconfianza.
• Inteligencia.
• Conocimientos relacionados con el puesto.

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 1.2.3. Teorías conductuales

Se centra en estudiar lo que el líder hace, es decir las siguientes teorías dedicaron su atención a
estudiar la conducta del líder.

a) Conductas orientadas hacia las tareas y hacia los empleados

Incluye la conducta tendente a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. Muestra
interés por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad, su estatus y satisfacción.

b) La parrilla del comportamiento

Sus autores desarrollaron un sistema para la clasificación de los estilos de dirección que
denominaron <<parrilla de comportamiento>>.

Pero, según estos autores, se pueden distinguir distintos tipos de comportamiento directivo
atendiendo a dos dimensiones que son:

a) Interés por la producción.

b) Interés por las personas.

1.2.4. Teorías situacionales

Las teorías situacionales difieren de las teorías de los rasgos y de las conductuales porque afirman
que no existe una forma única de dirigir que sirva para todas las situaciones, sino que se debería
elegir el estilo de liderazgo que encaje mejor con la situación concreta presente en un momento
dado.
 Gestión 2. Dirección de Recursos Humanos
estratégica de 2.1. ¿Cuál es el papel y la importancia de las
los Recursos personas en una organización?
Humanos Se designa con diversos términos a las personas que
trabajan en las organizaciones, las cuales definen
como llamar a las personas: trabajadores, empleados,
oficinistas, personal y operadores cuando les dan
ese trato. Las pueden llamar recursos humanos,
colaboradores, asociados si las tratan como tales.
También las llaman talento humano, capital humano
o capital intelectual cuando las personas tienen
gran valor para la organización. El nombre que las
organizaciones les dan a las personas reflejan refleja
el grado de importancia que tienen para ellas.
2. Dirección de Recursos
Humanos Muchas organizaciones aun clasifican a su personal
en trabajadores contratados por mes y por hora para
separar al que trabaja en las oficinas y en las fábricas.
Otros incurren en el absurdo de llamarlo mano de obra
directa o indirecta. Algunas van más allá y los llaman
personal productivo o improductivo. Entonces, el
nombre que las organizaciones dan a las personas dan
a las personas que trabajan en ellas tiene un significado
importante, señala con claridad el papel y el valor que
atribuyen a las personas.

2.2. ¿Las personas como recursos o como

asociados de la organización?

En este contexto la esencia radica en elegir entre tratar

a las personas como recursos o como grupos de interés
de la organización. A los empleados se les puede tratar
como recursos productivos de las organizaciones, es
decir, como recursos humanos. Como recursos deben
ser estandarizados, uniformes, inertes y precisan ser
administrados, lo cual implica planear, organizar, dirigir
y controlar sus actividades, pues se les considera
sujetos pasivos de la acción de la organización. De ahí
la necesidad de administrar los recursos humanos
para obtener el máximo rendimiento posible. En este
sentido, las personas constituyen parte del patrimonio
físico en la contabilidad de la organización.

Sin embargo, a las personas se les debe visualizar

como asociadas de las organizaciones. En esa calidad,
son proveedores de conocimiento, habilidades,
competencias y, sobre todo la aportación más

09
importante: la inteligencia que presenta decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los
objetivos globales. En este sentido las personas constituyen parte integral del capital intelectual
de la organización.

Las organizaciones con éxito se dieron cuenta de ello y ahora tratan a sus trabajadores como
asociados del y proveedores de competencias, ya no como simples empleados contratados.

2.3. Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas.

Se basa en algunos aspectos fundamentales:

a) Las personas como seres humanos, dotados de personalidad propia y profundamente diferentes
entre sí, con un historial personal particular y diferenciado, poseedoras de conocimientos,
habilidades y competencias indispensables para la debida administración de los demás recursos
de la organización. Trato como personas y no como meros recursos.

b) Las personas como activadores de los recursos de la organización, como elementos que
impulsan a la organización, capaces de dotarla del talento indispensable para su constante
renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos. Las muestra como fuente
de impulso propio que dinamiza a la organización y no como agentes pasivos o inertes.

c) Las personas como asociadas de la organización, capaces de conducirla a la excelencia

y al éxito. Hacen inversiones en la organización – esfuerzos, dedicación, responsabilidad,
compromiso, riesgo, etc.-, con la esperanza de obtener rendimiento de esas inversiones, por
medio de salarios, incentivos económicos, crecimiento profesional, satisfacción, desarrollo de
carrera, etc. Toda inversión se justifica solo si produce un rendimiento razonable. En la medida
que el rendimiento sea bueno y sustentable, la tendencia ciertamente será hacia mantener o
aumentar la inversión. Propicia el carácter de la acción y autonomía de las personas y ya no de
su pasividad o inercia.

d) Las personas como talentos proveedores de competencias, como elementos vivos y portadores
de competencias esenciales para el éxito de la organización. Cualquier organización máquinas
y adquirir tecnologías para equiparase con sus competidores, esto es relativamente fácil, pero
construir competencias similares a las que poseen los competidores es extremadamente difícil,
lleva tiempo, maduración y aprendizaje.

e) Las personas como el capital humano de la organización, como el principal activo de la empresa
que agregan inteligencia a su negocio.
 Gestión 3. Resolución de problemas y toma de
decisiones
estratégica de
los Recursos
Humanos Un problema no puede ser resuelto sin primero entender
clara y minuciosamente en qué consiste.

El enunciado de un problema muchas veces incluye

descripciones de eventos o situaciones que, en forma
verbal, son muy difíciles de relacionar entre sí. En estos
casos es importante aprender a visualizar la descripción
verbal y representar la situación o el evento subyacente.
Muchas veces esto es todo lo que se necesita para
resolver el problema, puesto que la solución puede ser
3. Resolución de leída directamente en la representación.
problemas y toma de Resolver un problema consiste en el proceso de ataque, en
decisiones el abordaje del mismo por parte de la persona. Nosotros,
aun cuando el resolutor no disponga de la idea de solución,
entendemos que si se encuentra enfrascado en hallar
la respuesta se encuentra resolviendo el problema. Así,
parafraseando a V. Brenes y M. Murillo: “Se entenderá que
resolver un problema es hacer lo que se hace cuando no
se sabe qué hacer, pues si se sabe lo que hay que hacer,
ya no hay problema” (1994, pág. 377).

Polya, por su parte, aseveraba que “...resolver un

problema es encontrar un camino allí donde no se
conocía previamente camino alguno, encontrar la forma
de sortear un obstáculo, conseguir el fin deseado, que no
es conseguible de forma inmediata, utilizando los medios
adecuados” (1980, pág. 1).

Resolver problemas es una actividad humana fundamental.

De hecho, el pensamiento humano trabaja la mayor parte
del tiempo sobre problemas. Cuando no dejamos la mente
a su libre albedrío, cuando no la dejamos soñar, nuestro
pensamiento tiende hacia un fin; buscamos medios,
buscamos resolver un problema.

En su última obra Polya señala que un problema puede

resolverse correctamente si se siguen los siguientes
pasos:

• Comprender el problema.
• Concebir un plan para llegar a la solución.

11
 • Ejecutar el plan.
• Verificar el procedimiento.
• Comprobar los resultados.

Aunque la Solución de Problemas -así como el pensamiento reflexivo en general-

no se ajustan a un modelo estereotipado y uniforme, también podemos ordenar las
fases que llevan a su resolución, siguiendo a Dewey, en cinco etapas:

a) Reconocer el problema: El sujeto se da cuenta que hay un problema.

b) Aclarar el problema: Una vez percibido en términos generales, se busca precisar

qué resultado debe alcanzarse, qué se sabe o qué recursos hay para resolverlo.

c) Proponer una hipótesis para resolver el problema: Establecer un curso de

acción para resolverlo.

d) Inferencia de la hipótesis: Uniendo la hipótesis y los hechos relevantes que

le son conocidos, el sujeto infiere lo que se desprende de la hipótesis que él
considera.

e) Verificación de la hipótesis: las conclusiones de la hipótesis se verifican con

hechos conocidos o con otros producidos por experimentación, para ver si se
confirma o no la hipótesis.

Estos pasos constituyen en rigor un modelo idealizado, y no los cumple el sujeto real que resuelve
problemas, cuya conducta es a menudo confusa, ilógica y desordenada.

3.1. ¿Qué es una hipótesis?

Es una respuesta sugerida, una suposición elaborada sobre la base de hechos presentes en
la situación original donde el problema surgió. Puede haber varias hipótesis para resolver un
mismo problema, y la primera suele aparecer en forma espontánea en la mente, siguiendo
luego otras.

¿De dónde provienen las hipótesis? Probablemente debamos reconocer tres fuentes:

a) Experiencias pasadas individuales específicas. Esto es cierto tanto en sentido negativo (quien
no aprendió a dividir, difícilmente podrá resolver un problema práctico matemático), como en su
sentido positivo (cuanto más experiencia y conocimientos tiene alguien sobre un área determinada,
más se puede esperar de él fluidez y eficiencia para resolver problemas en dicha área). Según
Thorndike, en primer lugar hay que tener presente que no siempre tener conocimientos implica
saber usarlos, o sea, habilidad para saber seleccionar, relacionar y organizar el saber en función
de la resolución de un problema. En tal sentido debe distinguirse el aprendizaje significativo
del aprendizaje repetitivo (entre otras cosas, el primero permite la posibilidad de transferir
lo aprendido a nuevas situaciones). Además, en segundo lugar, la forma en que se adquirió el
conocimiento influye sobre la aptitud para aplicarlos en la Solución de Problemas.
b) Maduración individual y habilidad intelectual. La madurez intelectual y la riqueza de la información
corren paralelas, pero además de la experiencia se requiere una facilidad para aprehender
relaciones entre objetos o conceptos. Según Torrence todos tenemos -en grado variable- un poco
de pensamiento divergente y de pensamiento convergente.
El primero es la capacidad de percibir lagunas, usar caminos diferentes para resolver un problema
apelando a recursos propios. El segundo implica resolver problemas usando recetas que se le
han enseñado o que obedecen a la tradición. El pensamiento divergente es una capacidad innata,
cuyo desarrollo es inhibido por la educación sistematizada.

c) Factores que la misma dinámica de la situación problemática engloban. Según Dijkstra (1991),
la Solución de Problemas es un proceso cognoscitivo complejo que involucra conocimiento
almacenado en la memoria a corto y a largo plazo.

3.2. Etapas del proceso

La Solución de Problemas consiste en un conjunto de actividades mentales y conductuales,

a la vez que implica también factores de naturaleza cognoscitiva, afectiva y motivacional.

Por ejemplo, si en un problema dado debemos transformar mentalmente metros en centímetros,

esta actividad sería de tipo cognoscitiva. Si se nos pregunta cuán seguros estamos que nuestra
solución al problema sea correcta, tal actividad sería de tipo afectiva, mientras que resolver el
problema, con papel y lápiz, siguiendo un algoritmo hasta alcanzar su solución, podría servir
para ilustrar una actividad de tipo conductual. A pesar de que estos tres tipos de factores están
involucrados en la actividad de Solución de Problemas, la investigación realizada en el área ha
centrado su atención, básicamente, en los factores cognoscitivos involucrados en la resolución.

Por otra parte, el proceso de Solución de Problemas puede describirse a partir de los elementos
considerados a continuación:

a) Una situación en la cual se quiere hacer algo, pero se desconocen los pasos precisos para
alcanzar lo que se desea.

b) Un conjunto de elementos que representan el conocimiento relacionado con el problema.

c) El resolutor de problemas o sujeto que analiza el problema, sus metas y datos y se forma una
representación del problema en su sistema de memoria.

d) El resolutor de problemas que opera sobre la representación para reducir la discrepancia

entre los datos y las metas. La solución de un problema está constituida por la secuencia de
operaciones que pueden transformar los datos en metas.

e) Al operar sobre los datos y las metas, el resolutor de problemas utiliza o puede utilizar los
siguientes tipos de información:

• Información almacenada en su memoria de largo plazo en forma de esquemas o

producciones.
• Procedimientos heurísticos.
• Algoritmos.
• Relaciones con otras representaciones.

13
 f) El proceso de operar sobre una representación inicial con el fin de encontrar una solución
al problema se denomina búsqueda. Como parte del proceso de búsqueda de la solución, la
representación puede transformarse en otras representaciones.

g) La búsqueda continúa hasta que se encuentra una solución o el resolutor de problemas se da

por vencido.

Varios investigadores han analizado la actividad de Solución de Problemas y señalan que tal
actividad, como ya hemos dicho, es un proceso que involucra una serie de etapas. Desde principios
de siglo se viene investigando sobre las fases en la Solución de Problemas. Es así como Wallas
(1926) señaló que éstas incluyen las siguientes:

a) La preparación, es la fase en la cual el resolutor analiza el problema, intenta definirlo en

forma clara y recoge hechos e información relevante al problema.

b) La incubación, es la fase en la cual el resolutor analiza el problema de manera inconsciente.

c) La inspiración, es la fase en la cual la solución al problema surge de manera inesperada.

d) La verificación, es la fase que involucra la revisión de la solución.

Otros autores (Andre, 1986; Hayes, 1981) señalan que las etapas en la Solución de Problemas
sirven para enfatizar el pensamiento consciente y para aproximarse analíticamente a la solución,
así como también para ofrecer una descripción de las actividades mentales de la persona que
resuelve el problema.

En tal sentido, André (1986) propone que las etapas en la Solución de Problemas son las
especificadas en el siguiente cuadro:

Cuadro 1: Etapas en la Solución de Problemas

a) Darse cuenta del problema, de que existe una discrepancia entre lo que se desea y lo
que se tiene.

b) Especificación del problema, se trabaja una descripción más precisa del problema.

c) Análisis del problema, se analizan las partes del problema y se aísla la información
relevante.

d) Generación de la solución, se consideran varias alternativas posibles.

e) Revisión de la solución, se evalúan las posibles soluciones.

f) Selección de la solución, se escoge aquélla que tenga mayor probabilidad de éxito.

g) Instrumentación de la solución, se implementa la solución.

h) Nueva revisión de la solución, de ser necesario.

Es de hacer notar que las etapas se aplican usualmente a problemas aritméticos y algebraicos, pero
también pueden aplicarse a muchos otros tipos de problemas no necesariamente relacionados con
disciplinas académicas.

Schoenfeld (1985), a partir de los planteamientos de Polya (1965), se ha dedicado a proponer

actividades de Solución de Problemas que se pueden llevar a cabo en el aula, con el fin de propiciar
situaciones semejantes a las condiciones que los matemáticos experimentan en el proceso de
desarrollo de Solución de Problemas.
Su modelo de resolución abarca los siguientes pasos: Análisis, Exploración y Comprobación de la
solución, y puede aplicarse a problemas matemáticos y algebraicos.

a) Análisis

• Trazar un diagrama, si es posible.

• Examinar casos particulares

• Probar a simplificar el problema

b) Exploración

• Examinar problemas esencialmente equivalentes: sustituir las condiciones por otras equivalentes,
recombinar los elementos del problema de modo diferente, replantear el problema.

• Examinar problemas ligeramente modificados: establecer submetas, descomponer el problema

en casos y analizar caso por caso.

• Examinar problemas ampliamente modificados: construir problemas análogos con menos

variables, mantener fijas todas las variables menos una para determinar qué efectos tiene esa
variable, tratar de sacar partido de problemas afines que tengan parecido en su forma, en sus
datos o en sus conclusiones.

c) Comprobación de la solución obtenida

• Verificar la solución obtenida siguiendo criterios específicos: utilización de todos los datos
pertinentes, uso de estimaciones o predicciones.

• Verificar la solución obtenida siguiendo criterios generales: examinar la posibilidad de obtener la

solución por otro método, reducir la solución a resultados conocidos.

En síntesis, como puede observarse, desde principios de este siglo diferentes autores han
propuesto pasos, fases o etapas a cumplir para poder resolver problemas con éxito. Este
aspecto es importante ya que permite, de antemano, planificar los pasos a seguir en la
resolución de un problema, ejecutar esos pasos y, posteriormente, supervisar el proceso de
resolución y comprobar la solución o resultado.

Un aspecto importante a considerar en el proceso de Solución de Problemas es la representación.

Esta consiste en la transformación de la información presentada a una forma más fácil de almacenar
en el sistema de la memoria, e incluye la identificación de las metas y los datos. La representación
también ha sido denominada espacio del problema para referirse a las representaciones mentales
de los individuos acerca de su estructura y de los hechos, conceptos y relaciones del mismo.

A continuación se presenta un ejemplo para ilustrar cómo se puede representar un problema en la

memoria:

15
 Un autobús parte de la parada de cabecera en la mañana. Se detiene en la primera parada
y recoge 5 personas. Sigue hasta la próxima parada y allí suben 6 personas.

Continúa hasta la siguiente parada y suben 4 personas. En la próxima parada suben 5

personas y se bajan 3. En la siguiente parada suben 5 personas y se bajan 4.

En la parada siguiente, suben 6 personas y se baja 1. La próxima vez, suben 3 personas y

se bajan 2. La vez siguiente se bajan 2 personas y no sube nadie.

En la siguiente parada nadie espera por el autobús, de manera tal que éste no se detiene.
En la próxima parada, suben 10 personas y se bajan 3. En la siguiente, suben 3 personas y
se bajan 6.

Finalmente, el autobús llega a la parada final de la ruta.

¿Cuántas paradas hay en la ruta del autobús?

La tendencia más común es que la mayoría de las personas puedan decir cuántas personas llegan
a la parada final, cuántas subieron o cuántas bajaron, pero muy pocas están en capacidad de indicar
cuántas paradas hay en la ruta del autobús, debido a que seleccionaron la información numérica
como datos importantes y la representaron internamente en la forma de operaciones aritméticas.

En términos de los procesos involucrados en la Solución de Problemas, esto sucede porque la meta
del problema no estaba bien definida, a pesar de que había datos numéricos explícitos precisos.

El énfasis sobre el número de personas que suben y bajan del autobús hace posible que las
personas piensen que tienen que hacer algo con esos datos y, en tal sentido, construyen una meta,
la cual se representa como el logro de una cantidad total. Esta decisión conduce a seleccionar
cierta información como relevante (número de personas que suben y bajan del autobús) e ignorar
otra (número de paradas del autobús).

Kintsch y Greeno (1985) señalan que una estrategia adecuada para resolver problemas consiste
en traducir cada oración del enunciado del problema a una representación mental interna, y
luego, organizar la información relevante en una representación mental coherente de la situación
descrita en dicho enunciado. En este sentido, se puede señalar que las representaciones mentales,
adecuadas o inadecuadas, utilizadas por los individuos para resolver problemas, pueden facilitar o
inhibir la solución.

Resolver problemas en áreas o dominios específicos requiere, por lo tanto, del conocimiento de la
disciplina involucrada. Sin embargo, se ha puesto en evidencia que la sola presencia del conocimiento
almacenado en el sistema de memoria no implica necesariamente que éste vaya a estar disponible
en el momento de resolver el problema.

En años recientes los investigadores en el área de la Solución de Problemas han examinado la

ejecución de individuos en tareas que requieren muchas horas de aprendizaje y de experiencia.
Los estudios sobre la experticia han focalizado su interés en el examen de las diferencias experto/
novato en diferentes áreas del conocimiento.

Desde los inicios de la década de los ochenta Chi, Feltovich y Glaser (1981) y Chi, Glaser y Rees
(1982) realizaron algunos estudios con el fin de examinar el comportamiento de los individuos
expertos y novatos cuando resuelven problemas de física. Al resumir los diversos experimentos
de sus estudios estos autores concluyen que las diferencias que caracterizan a los expertos y los
novatos cuando resuelven problemas de física son las siguientes:
 a) Las estructuras cognoscitivas (esquemas) de los expertos se basan en principios físicos (por
ejemplo, el principio de la conservación de la energía y la segunda Ley de Newton), mientras
que las de los novatos se basan en objetos (por ejemplo, planos inclinados) y en constructos
(por ejemplo, fricción, gravedad).

b) Los contenidos de los esquemas de los expertos y los novatos no difieren significativamente en
información, sin embargo, las estructuras de los novatos carecen de relaciones importantes
que constituyen la base de las soluciones.

c) En los expertos existen vínculos entre la representación del problema y los principios físicos
que constituyen la base para resolverlo, mientras que en los novatos estos vínculos no existen.

d) Las estructuras cognoscitivas de los expertos están ordenadas jerárquicamente, de arriba

hacia abajo, con los conceptos más generales e inclusores en la parte superior del nivel de
abstracción, mientras que en los novatos, los diferentes niveles del conocimiento no están
bien integrados y no hay acceso fácil de un nivel a otro.

3.3. Clasificación de los problemas

Una primera clasificación general de los problemas puede englobarlos en prácticos e intelectuales.

Los problemas ‘prácticos’ están motivados por una necesidad de actuar, resolver una
situación concreta, mientras que los problemas ‘intelectuales’ están motivados por una
necesidad de comprender, de saber, de conocer (recordemos el listado de problemas de la
sección anterior).

Según Bertoglia (1990, pp. 111-113), actualmente está en boga considerar, básicamente, dos tipos
de problemas: los problemas cerrados y los problemas abiertos.

En los problemas cerrados la solución se deduce en forma lógica a partir de la información

que aparece en el planteamiento del problema y que resulta suficiente para encontrar la
respuesta correcta. El resolutor dispone de toda la información, sólo necesita integrarla
aplicando los recursos de la lógica; por ello suelen llamarse “problemas de inferencia
lógica”.

Posamentier y Stepelman proponen el siguiente problema en el que, para optimizar su solución,

conviene utilizar tanto la implicación aducida como su contra-recíproco.

Un trabajador de control de calidad afirma estar muy seguro de que todos los platos de metal
manufacturados tienen una vocal impresa sobre una cara, y que poseen un número par sobre
la otra. ¿Cuáles platos deben ser volteados, para estar seguros de que la regla ha sido seguida?

Este tipo de problemas ellos lo denominan “no rutinario”.

Por su parte en los problemas abiertos el resolutor necesita ir más allá de la información
recibida, utilizándola de manera distinta y/o modificando los significados atribuidos a los
elementos del ejercicio. Ahora los recursos lógicos resultan insuficientes y se precisa de
creatividad.

17
Los problemas abiertos se aproximan mucho a lo que sucede en la vida real; hay que hacer
consideraciones para la respuesta, pues no se da toda la información necesaria. Por este motivo,
suelen denominarse “problemas sin los datos necesarios” (Campistrous y Rizo, 1996, pág. 92).

Un ejemplo es el caso de una persona que debe descubrir un procedimiento que le permita
distribuir entre tres personas, en forma equitativa, las dos casas que han recibido como herencia.

El planteamiento del problema ha de ser preferiblemente lacónico; no contendrá elementos

superfluos ni contradictorios, ni debe necesitar información adicional, no se referirá a
situaciones prácticas o a conceptos desconocidos por la persona a menos que se definan
en el propio ejercicio; estarán matizados con valores estéticos y originalidad.

En aras de lograr formulaciones que obliguen a las personas a la reflexión, se puede incurrir en lo
que denominamos “problemas mal planteados”.

Queremos ilustrar esta clasificación con tres ejemplos:

a) Problema con datos superfluos. El año en que nació Lope de Vega está representado por un
número que tiene más de tres cifras, pero menos de cinco; en fin, por un número de cuatro cifras.
Se conoce que la suma de sus dígitos, no de su producto, es 14; y la cifra de las decenas es igual
al triple de las unidades. ¿En qué año nació Lope de Vega? Está claro que si podamos el texto
de la información que aparece en cursiva lograremos hacerlo más inteligible. Solución: 1562.

b) Problema con datos contradictorios. Compré 80 artículos entre borradores y lápices por €
5,50, 50 lápices a 5 céntimos cada uno, y los borradores a 10 céntimos cada uno. ¿Cuántos
borradores compré? Evidentemente los datos proporcionados resultan contradictorios. Por
una parte, si de los 80 artículos 50 son lápices, entonces 30 son borradores. Por otra parte,
de los € 5,50, € 2,50 representan el precio total de lápices; luego, los otros € 3 debieron
invertirse en la compra de 30 borradores.

c) Problema con déficit de datos. Un barco lleva 23 ovejas, 13 hembras y 10 machos. ¿Cuál
es la edad del capitán? A pesar de ser extremadamente forzado, este problema ilustra
perfectamente nuestra intención y es utilizado en ocasiones, para medir el grado de “madurez”
de las personas.

Una gran parte de la investigación clásica se ha realizado sobre el paradigma experimental de

la Torre de Hanoi y sus derivados (Newell y Simon, 1972). Lo utilizaron por primera vez Ewert y
Lambert (en 1932). Era y es un problema simple (es resuelto por una mayoría) y nuevo para los
sujetos.

El problema consiste en un número variable (3 a 7) de discos de tamaño decreciente (ver figura

1) que están amontonados en una posición A de una mesa con tres postes posibles A, B y C. El
objetivo de la tarea es desplazar todos los discos de la posición A a la C, de manera que formen de
nuevo una pirámide y sin que en ninguna de las posiciones intermedias un disco grande descanse
sobre uno más pequeño.

Figura 1. El problema de la Torre de Hanoi.

3.4. El interés en la Solución de Problemas como proceso

No hay una respuesta fácil, ni única. La Solución de Problemas, en Francia, nada tiene que ver, por
ejemplo, con el trabajo de investigación y desarrollo realizado en Inglaterra, Rusia y con el de los
Estados Unidos; incluso dentro de un país se pueden presentar 3 ó 4 enfoques distintos al tratar
dicho tema.

Queda claro que los diferentes enfoques no están completamente desvinculados unos de otros.
Antes de nada queremos aclarar que como método de formación no es el único o mejor, es solo
una de las vías posibles. Por otra parte, la Solución de Problemas como método de aprendizaje
todavía presenta algunas dificultades que no están satisfactoriamente resueltas en la mente de
algunos formadores y, mucho menos en la forma práctica de llevarlo a cabo. Se trata de armonizar
adecuadamente las dos componentes que la integran, la componente heurística, es decir, la
atención a los procesos de pensamiento, y los contenidos específicos del pensamiento formal.

Por ejemplo, en el campo de la enseñanza de las matemáticas nuestros libros de texto están, por
lo general, repletos de ejercicios carentes de verdaderos problemas; incluso, existe en la actualidad
una buena cantidad de obras cuya atención primordial es poner en práctica el principio general del
aprendizaje activo. Y esta es la razón por la que la apariencia exterior puede ser engañosa. También
encontraos que en un ejercicio se expone una situación y se pide que se llegue a otra: por ejemplo,
escribir el coeficiente de x32 en el desarrollo de (1+2x)55.

Pero si esta actividad, que fue un verdadero problema para los algebristas del siglo XVI, se encuentra
-como suele suceder- al final de una sección sobre el binomio de Newton, no constituye ya ningún
reto notable. El alumno tiene los caminos bien marcados. Si no es capaz de resolver un problema
semejante, ya sabe que lo que tiene que hacer primero es aprenderse la lección.

19
 Gestión 4. Funciones
Humanos
directivas de Recursos
estratégica de
los Recursos Sabemos que las personas constituyen el principal
Humanos activo de la organización. Las organizaciones exitosas
perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener
su continuidad si son capaces de optimizar el retorno
sobre las inversiones de todos los socios, en especial
de los empleados. La gestión del talento humano
en las organizaciones es la función que permite la
colaboración eficaz de las personas (empleados,
funcionarios, recursos humanos o cualquier
denominación utilizada) para alcanzar los objetivos
organizacionales e individuales.

Las personas pueden aumentar o disminuir las

4. Funciones directivas de fortalezas y debilidades de una organización
Recursos Humanos dependiendo de la manera como se trate. La gestión
humana debe contribuir a la eficacia organizacional a
través de los siguientes medios:

a) Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y

realizar su misión: no se puede imaginar la función
de gestión humana sin conocer los negocios de
una organización. Cada negocio tiene diferentes
implicaciones para la gestión humana, cuyo principal
objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus
metas y objetivos, y a realizar su misión.

b) Proporcionar competitividad a la organización: esto

significa saber emplear las habilidades y la capacidad
de la fuerza laboral.

c) Suministrar a la organización personas bien

entrenadas y motivadas: dar reconocimiento a las
personas y no solo dinero constituye el elemento
básico de la motivación humana. Para mejorar el
desempeño, las personas deben percibir justicia
en las recompensas que reciben. Recompensar los
buenos resultados y no recompensar a las personas
que no tienen un buen desempeño, los objetivos
deben ser claros, así como el método para medirlos.

d) Permitir el aumento de la autorrealización y la

satisfacción de los empleados en el trabajo: los
empleados no satisfechos no necesariamente son los
más productivos, pero los empleados insatisfechos
tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con
frecuencia y producen artículos de peor calidad. El
 hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida
el éxito organizacional.

e) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: calidad de vida en el trabajo es un

concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia,
liberta y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en
el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas dignificativas, con el objetivo de convertir la
empresa en un lugar atractivo y deseable.

f) Administrar el cambio: en las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales,
tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevas
tendencias traen nuevos enfoques más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la
supervivencia de las organizaciones.

g) Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: tanto

las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social.
La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaciones sino también, y en
especial para las personas que trabajan allí.

21
 Gestión
estratégica de
los Recursos 5. Dirección por objetivos
Humanos
A finales de los años 70 Peter Drucker creó el concepto
de Gestión por Objetivos, aunque su éxito se inició a
finales de los años 80. Es un proceso de planificación y,
por tanto, lo que se construye es el futuro. Toda acción
de futuro pasa por establecer unos objetivos (metas)
y determinar la forma más adecuada de llegar a ellos.
Si las metas y sus sistemas han sido bien elegidos y
determinados, el éxito será la conclusión lógica, y para
ello los objetivos a establecer deberán ser de naturaleza
5. Dirección por objetivos objetiva, tangible, mensurable y comprobable en las
áreas claves de rendimiento. Bayón Mariné (2002)
establece un procedimiento de planificación del sistema
a través de un proceso dinámico con diversos pasos
interactivos:
23
 Gestión
6. Planificación organizativa y de recursos
estratégica de humanos
los Recursos
Humanos La moderna gestión del talento humano implica varias
actividades, como descripción y análisis de puestos,
planeación de personas, reclutamiento, selección,
orientación y motivación de las personas, evaluación
del desempeño, remuneración, entrenamiento y
desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y
bienestar, etc.

6.1. ¿Qué es la gestión del talento humano?

6. Dirección por objetivos Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada

administrador desempeña en su trabajo las cuatro
funciones administrativas que constituyen el proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.

6.2. Estructura del órgano de gestión del

talento humano

Ahora se hace énfasis en juntar y no en separar a las

personas por especialidad. El foco no está ya en las
tareas, sino en los procesos, no en los medios, sino
en los fines y resultados, no en puestos individuales,
separados y aislados, sino en el trabajo conjunto
realizado en equipos autónomos y multidisciplinarios.

a) Influencias ambientales externas: Leyes y

reglamentos, sindicatos, condiciones económicas,
competitividad, condiciones sociales y culturales.

b) Influencias ambiéntales internas: Misión

organizacional, Visión, objetivos y estrategias,
cultura organizacional, naturaleza de las tareas,
estilo de liderazgo.

6.3. Principales procesos de gestión del

talento humano

a) Integración de personas (División de reclutamiento

y selección de personal): ¿Quién debe trabajar
en la organización? Reclutamiento de personal,
selección de personal. procesos utilizados para
incluir nuevas personas en la empresa. pueden
denominarse procesos de provisión o suministro
 de personas, incluye planificación de plantillas, reclutamiento y selección de personas,
socialización en la organización.

b) Organización de personas (División de puestos y salarios): ¿Qué deberán hacer las personas?
Diseño de puestos, Evaluación del desempeño. Procesos utilizados para diseñar las actividades
que las personas realizaran en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen
diseño organizacional y diseño de puestos, orientación de las personas y evaluación de
desempeño.

c) Recompensar a las personas (División de beneficios sociales): ¿Cómo compensar a las

personas? procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades
individuales, más sentidas. Incluyen recompensas remuneración y beneficios y servicios
sociales.

d) Desarrollo de las personas (División de formación): ¿Cómo saber lo que hacen y lo que
son?, la gestión de sus conocimientos, procesos empleados para acompañar y controlar las
actividades de las personas, verificar resultados y proyectar sus planes de carrera y posibles
sucesiones. Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales.

e) Retención de personas (División de higiene y seguridad): ¿Cómo retener a las personas en el

trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias
para las actividades de las personas, incluye, administración de la disciplina, higiene, seguridad
y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, gestiones de conciliación de la
vida laboral con la personal, remuneraciones flexibles.

f) Auditoria de personas (División de personal): ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son?
Sistemas de información gerencial, bases de datos.

Estos procesos se diseñan según las influencias ambientales externas y las influencias
organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sí.

6.4. Modelo de Gestión Humana

25
El presente modelo, ofrece la visión global de lo que desea una empresa de la gestión humana, por
lo que se visualizan los seis procesos básicos de la gestión de personas.

Está basado en el diseño coherente con lo que exigen las influencias externas y las internas, para
lograr una mejor compatibilidad entre sí y su funcionamiento como un sistema abierto e interactivo.

Bajo éste modelo pretendemos que los objetivos organizacionales y de cada área, funcionen como
una fuerza colaborativa de esfuerzos, así mismo buscamos que la visión sistémica del modelo
del negocio se dé fluidamente en toda la organización, integrando los diferentes niveles que a
continuación se definen.
 Gestión 7. Organización de la unidad
estratégica de
los Recursos
Humanos 7.1. Transformación de la función de Recursos
Humanos

Las organizaciones deben cambiar en su gestión aquellas

estrategias y líneas de acción que les permitan incrementar
la productividad y controlar los costes.

• Alineación de las políticas de RR.HH. con la

Estrategia, Cultura y Estructura de Trabajo de la
Organización, con el fin de garantizar que se está
aportando el máximo valor añadido a través del
mejor activo disponible en las organizaciones: las
7. Organización de la personas.
unidad
• Capacidad de organizarse para influir y crear
relaciones de trabajo de alto rendimiento para la
compañía, para así asegurar la optimización de
las funciones desarrolladas por las personas que
componen la organización.

7.2. El cambio de la naturaleza del trabajo

Hoy en día, las organizaciones se caracterizan por la

variación del comportamiento de los empleados, no
sólo frente a su propio trabajo, sino también frente a
sus compañeros y a la propia organización:

a) Los programas de Recursos Humanos deben ser

flexibles y consecuentes con el contexto del coste
de los productos/servicios y de los objetivos de
desempeño de la organización.

b) El diseño organizativo debe estar alineado con

las necesidades de los clientes y fomentar la
integración empresa/clientes.

c) Las competencias claves (Core Competences)

deben ser un elemento diferenciador. Las
organizaciones tienen que priorizar y ser capaces
de centrar su atención en aquéllas competencias
y aptitudes que las capaciten para diferenciarse
en el mercado.

d) Las personas son una inversión y deben ser

consideradas como tal. Mientras las organizaciones
tienden a reducir el número de empleados, el

27
 nivel de exigencia aumenta, por lo que se concluye que las organizaciones piden cada vez
más aportaciones de valor a los empleados y el énfasis en el desempeño y su valoración
implica una mayor complejidad e importancia de las prácticas de dirección y retribución que
posibiliten la alineación de las personas.

e) La competitividad del entorno exige anticiparse cada vez de forma más rápida a las necesidades
del mercado y alinear la estructura, políticas y programas de RR.HH. a la estrategia de las
organizaciones.

7.3. Nuevas funciones de RR.HH.

Actualmente, la asignación de las funciones de RR.HH. está basada, en gran medida, en la

realización de tareas de administración de personal, incurriéndose en un 70% de los costes y
recursos destinados a RR.HH. y siendo mínima la aportación de valor añadido.

El 20% de costes y recursos están asignados a la prestación de servicios a otras áreas y sólo el 10%
está dedicado a la planificación estratégica, es decir, la función de RR.HH. es considerada función
de soporte y no se estima valiosa la aportación de RR.HH. a la estrategia.

7.4. Reformular «el qué y el cómo de RR.HH.»

• Las actividades que no generan valor añadido deben ser eliminadas, ya que no se justifica en
ningún caso la asignación de recursos y tiempo para su realización.

• Las actividades que generan valor añadido deben realizarse de forma más detallada con el fin
de optimizar su ejecución y ser capaces de definir prioridades en la asignación de los recursos
propios.

Es necesario un doble análisis con el fin de identificar:

• Si las actividades se realizan de forma óptima, en cuyo caso seguirán realizándose en el

departamento.

• Si las actividades no se realizan de forma óptima, en cuyo caso se llevará a cabo una reingeniería
si esas actividades fortalecen las competencias clave y por tanto es indispensable que se
realicen por recursos propios, o en caso contrario, es decir, no fortalecen las competencias
clave se optará por su subcontratación.

7.5. Planificación estratégica

7.5.1. Focalización en el futuro de la compañía

Es fundamental anticiparse para estar preparados en el momento de implantar la estrategia en

la organización. Los planes de acción deben desarrollarse de forma paralela a la definición de la
estrategia para así considerar todas las prioridades y factores clave que se definan.
 7.5.2. Desarrollo e implantación de la estrategia a través de las personas

Las personas son el activo más valioso de la organización y deben ser también el medio o vehículo
para implantar la estrategia. Es fundamental que las personas participen en el desarrollo e
implantación de la estrategia para conseguir que dicha implantación se lleve a cabo en la totalidad
de la organización.

Una implantación sólo en el primer nivel directivo no obtendrá un resultado exitoso, ya que sólo una
mínima parte de las personas que componen la organización conocen la misión y finalidades de la
organización y saben hacia dónde deben ir; el resto realizará las funciones guiándose por su propio
criterio, no por las pautas y criterios definidos a nivel global, por lo que no tendrá el mismo fin en
mente y no conocerá cómo aportar valor a la organización.

Si las personas no sienten que son importantes en el desarrollo de sus funciones y no consideran que
la buena ejecución de las mismas servirá para la consecución de la estrategia, no trabajarán en ello
ni se esforzarán de la misma forma, ya que nunca se considerarán piezas clave de la organización.

7.5.3. Gestión de las «Competencias Clave» o «Core Competences» de la Organización

La priorización e identificación de las competencias clave es fundamental para el desarrollo del

potencial de la forma más adecuada.

El desarrollo de las personas basado en aspectos clave para la organización ayuda también a
que todas las personas que componen la organización estén situadas en el mismo marco y sus
rendimientos puedan optimizarse porque sus capacidades son aquéllas que realmente se necesitan.

Desarrollar a las personas sin identificar previamente cuáles son las competencias clave implica
un doble esfuerzo que no tendrá luego el fin previsto, ya que el desarrollo de muchas competencias
resulta muy difícil y muchas de ellas ni siquiera serán necesarias por identificarse con lo que
estratégicamente se ha definido.

7.5.4. Generación de valor añadido a la empresa desde RR.HH.

A través de una progresiva aportación de valor basada no sólo en la prestación de servicios sino en
la identificación proactiva de oportunidades y en la consecución de los objetivos definidos para la
empresa a través de las personas.

7.6. Centros de excelencia

Representan la figura del consultor interno experto en el negocio.

Desarrollan programas innovadores para satisfacer las necesidades específicas del negocio,
garantizando la alineación de los programas con la estrategia de negocio.

7.7. Centros de servicio administrativo

Estos centros de servicio administrativo, dotados de los mayores avances tecnológicos existentes,
reducen la pérdida de tiempo que tradicionalmente se atribuye a las áreas administrativas poco
automatizadas.

29
Los programas que desarrollan e implantan tienen un alto grado de excelencia técnica, ya que
han sido desarrollados por expertos en RR.HH. y expertos en el negocio, por lo que se facilita la
coordinación e integración de los mismos a través de la organización.

7.8. Transferencia a la organización

a) Dirigir la responsabilidad de RR.HH. hacia la Dirección, ya que la única forma de conseguir

resultados es involucrando a todas las personas que componen la organización, especialmente
de los primeros niveles directivos.

b) Generar información inteligente, que aporte valor para el desarrollo del negocio y ayude a
cumplir los objetivos estratégicos definidos por la empresa. Siendo capaces de demostrar el
valor añadido de la función de RR.HH., entonces sus funciones serán pieza clave en el desarrollo
del negocio.

7.9. Generar valor añadido

a) Alinear la estrategia de la empresa con las políticas y prácticas de RR.HH.

b) Desarrollar sistemas productivos orientados al negocio.

c) Desarrollar aquellas competencias, capacidades y habilidades claves para el negocio.

7.10. Asegurar el cambio de comportamiento del personal

La evolución y transformación de las funciones de RR.HH. pasa, como ya se ha indicado anteriormente

por cambiar el comportamiento de las personas, cambiar la cultura del trabajo, el qué y el cómo
de las mismas. Las personas no cambian si sus comportamientos no cambian y la transformación
de la cultura y las funciones de RR.HH. se hace imprescindible si queremos realmente cambiar la
visión de éstos en la organización e implantar la nueva estrategia de RR.HH.

7.11. Las relaciones con los sindicatos

En la actualidad el área de influencia de los sindicatos, más obvia y permeable, es la referida a los
salarios y condiciones de trabajo. Uno de los problemas a enfrentar por parte de los departamentos
de Recursos Humanos es la implantación de sistemas de evaluación del desempeño, pues los
sindicatos normalmente ponen trabas a este tipo de mediciones si no se acompañan obligatoriamente
con incidencias de naturaleza retributiva. Es entonces deber de los profesionales que laboran en
Recursos Humanos ser mediadores entre los sindicatos y la empresa.

El Director de RRHH de hoy necesita crear un clima éticamente saludable para sus
empleados, donde éstos puedan hacer su trabajo de manera productiva y enfrentar un
grado mínimo de ambigüedad respecto a lo que constituye un comportamiento correcto y
uno incorrecto.