ESTRUCTURACION. DE LAS ORGANIZACIONES Acontinuacién, dos investigadores de Harvard, Paul ch (1967), descubrieron, mediante un estudio de las, de los sectores de embalaje, productos alimenticios ciones del entorno de la.organizacién afecta- Ban en un grado sustancial su eleccién de una estructura. Las empresas de embalajes, rodeadas por entornos mas bien sencillos y estables, recu- trian a la supervision directa y a la normalizacién; la industria del. plas- tico, ya més dindmica y compieja, se inclinaba por la adaptacién mutu mientras que las empresas de productos alimenticios quedaban en un terreno intermedio. , Otro grupo, encabezado por Derek Pugh, con sede en la Universidad de Aston, en Inglaterra, descubrié que el tamafio de la organizacién era el determinante de mayor peso en cuanto a las caracteristicas de su estruc- tura (Pugh et al., 1963-1964, 1968, 1969a, b; Hickson et al., 1969). Por ejem- plo, cuanto mayor era la organizacién, més importante resultaba la nor- malizacién como mecanismo de coordinacion. Los resultados de Aston, ba- sados en extensas muestras de organizaciones varias, fueron contestados en diversas ocasiones (Inkson et al., 1970; Child, 1972b, pongamos por caso) estimulando, por otra parte, una serie de estudios sobre las rela- ciones entre la estructura y diversos factores de contingencias. Khand- walla (1973a, b; 1974a), por ejemplo, recopilé datos sobre 79 empresas estadounidenses y, mas adelante, sobre 103 de Canada, hallando relacio- nes algo mas complejas entre la estructura y el sistema técnico, el tama- fio y el entorno de las que se habian indicado anteriormente. En resumen, disponemos de una literatura de base empirica, amplia y en répido crecimiento, gran parte de la cual es reciente. Cabe sefialar también que se trata de una literatura que se ha utilizado a si misma como base, procediendo los investigadores, por regla general, a partir de un conocimiento de los estudios anteriores. La literatura tiene en poten- cia mucho que decirnos respecto a cémo se estructuran las organizacio. nes, pero carece de sintesis, de la agrupacién de los distintos hallazgos en una tinica teorfa global: Cada uno ha estado moliendo en su propio molino, como dice la antigua expresin, consciente de que los demas hacian lo mismo, pero sin querer abandonar su parcela para combi. mar su grano con el de sus colegas. Existen, en honor a la verdad, al- muchos de ellos ede un tpieo a ot, sin una visioe eee Go gae zacioness; © re roduciends th , Sin una vision clara de las organi- dacioness; 0 reproduciendo diversos estudios en libros de recopiacién Y sésjendo que los estudiantes se encarguen de interrelacionatios» (Pe- , 1973, p. 7). Este Hbro parte de la premisa de que la investigaclén sobre Ia estructuracién de las organizactones ha madurado ya, no slendi éste el caso de la Iiteratura sobre el temi Paeeeaiaae ; por lo que hay que examinar Ja hnvestigacién desde cleria distancia, anallzarla en su contexto y si etizarla, para formar una teoria i] i: cionar dicha sintesis, manejable, Este libro aspira a propor- la adaptacién mutua. Lawrence y.Jay Lors empresas americanas y.del plastico, que las condi Un punto débil. La obra no comienza, sin JE n , Sin embargo, con la li sobre la estructuracién organizativa, debido a una debilidad inapertatie Lovancauu vu Cé°LA ESENCIA DE LA’ ESTRUCTURA 37 de dicha literatura. La mayor parte de las obras Se ee ee rnee relacionar la descripcién de’ Ja estructura’ con la . tifento de la organizacién, Raras veces, se le dice al lector Jo que real mente sucede en el seno de la estructura, cémo la atraviesan de hecho los procesos de trabajo, de informacién y de decisién; pA asi, eared mos que, tras una extensa busqueda de fextos que vinculasen los fos de comunicacién con Ia estructura de la’ organizacién,’ Conrat concluia: n hallarse en Ja literatura numerosos conceptos sobre la estruc- ture de la organtsacign.. Desafortunadamente, ‘son escasos los que pue- dan relacionarse con propiedades,de la comunicacién, y estos pocos se limitan ante todo al estudio de.los: grupos reducidos... No se encontré inguin caso en que se utilizaran directamente los datos de Ia, comuni- cacién para comprobar las propiedades de la estructura (p. 592). Esta debilidad es debida en gran parte a la investigacién «a distan- esto es, la que recopila las percepciones de los directivos en en- cuestas, en vez de sus comportamientos reales; 0 la que investiga «sec- ciones representativas», tomando medidas tnicamente en un momento dado, o recurriendo a medidas abstractas en una gama de organizacio- nes demasiado diversa (descentralizacién en escuelas parroquiales 0 en oficinas de correos). Ninguna de las ‘investigaciones de esta indole ha ido capaz de captar los complejos flujos que se producen en las organi- zaciones, En cuanto dispongamos de un marco conceptual podremos aprovechar parte de la informacin que nos ofrecen, pero cabe recordar que es de escasa utilidad para generar el marco necesario en principio. Una debilidad corolaria en la literatura es que a menudo se extraigan conclusiones sobre una organizacién en su totalidad, cuando resulta evi- dente que de hecho sélo son aplicables a determinadas partes de la mis- ma. No puede afirmarse, por ejemplo, que una empresa esté «descentra- lizada» por el mero hecho de que parte del poder de decisién pase del director general a los responsables de las distintas divisiones, puesto que el grado de descentralizacién dependerd también de lo que suceda en los niveles inferiores a dichos responsables. Por lo mismo, descubrir que Ja empresa crea equipos especiales para la puesta en marcha de nuevos Productos no describe la estructura global, sino una poreién muy limi tada de la misma Todo ello nos indica que las conclusiones de Ia investigacién carecen a menudo de un «contexto»: el tipo de organizacién y la parte de le arin maa la cual pueden aplicarse, as{ como las relaciones entre la estructary y.el funcionamiento de la organizacién, En consecuencia, estas come siones con frecuencia pueden parecerle al lector alejadas de la realidad fesprovistas de una sustancia real. Tras haber leido mucho mas de 200 i Bry Sriculos a fin de preparar Ia version inicial de esta obra, ya no estaba muy seguro de lo que la estructura era en realided me encontré gnsioso de un marco de referencia y, finalmente, antes de noe pudiera cree Wsarrollar mis propias conclusiones, senti la neceshind ae soleccionar una serie de diagramas sobre las organizaciones gran parte cia Lovaricauy vuil Céde los cuales conocia a fondo, a fin de establecer un contexto personal para todo el material conceptual que habia lefdo. El borrador, Esta obra ha sido concebida para intentar evitar este problema, para aseguran que el lector pueda situar lo que lee acerca de Ja estructura dentro de un contexto. As{ pues, la primera seccién no ha- bla de la estructura de la organizacién, sino de cémo funciona. Aun no siendo muy extensa la literatura sobre este punto, es importante tomar nota desde un principio de todo lo que sabemos al respecto con miras a que pueda servirnos de base para la teorfa posterior. . La seccién I consta de dos capitulos: El primero resume las cinco partes fundamentales de la organizacién contemporénea (el nticleo de operaciones, el apice estratégico, la Iinea media, la tecnoestructura y el staff de apoyo), comentando cémo se relacionan’entre si. El segundo so- breimpone cinco sistemas de flujos en las partes mencionadas anterior- mente, presentando de hecho cinco teorias sobre cémo funciona la orga- nizacién: como sistema de autoridad formal, como sistema de flujos controlados de informacién, como sistema de comunicacion informal, de constelaciones de trabajo y de procesos de decisién ad hoc. A éstos se los considera complementarios, puesto que cada uno describe una parte de Jo que sucede en el seno de la organizacin; su combinacién apunta ha- cia lo que seria la complejidad del sistema en su conjunto. Estos dos capitulos, junto con esta introduccién, constituyen los fun- damentos del libro, tal como pueden observarse en la figura 1-3, conce. bida para proporcionarle al lector un resumen conceptual de la obra Dichos fundamentos constan de cinco mecanismos de coordinacion back cos, de las cinco partes fundamentales.de la organizacién y.de los cineo sistemas de flujos basicos que se producen dentro de la misma, Ee a Partir de ellos como se construye el mticleo central de este libro, los iilisis presentados en las secciones II y TI, en los cuales se_dessrma sctura, na por una sus partes constitutivas y, a com, tuacién, cada uno de los factores que afectan a dichas partes. Los capitulos de la seccién II comentan nueve pardmetros de diseno como elementos. basicos utilizados para concebir las estructaras Genet zativas, Se estudian, a continuacién: (1) la. especializacion det Geet @) Ia formalizacién del comportamiento y (3) la preparacion 5 et adoe, Tejamiento (correspondiendo los tres al diseito de los cargos iadivian r atencién a uv vui TRI ‘ iseii i te; tos enlaces entre los pardmetros de disefio comentados anteriormen i Alisi: is, NS obstante, la seccién II presenta, en esencia, andlisis, ¥ no sintsi, atribuyendo mayor importancia a las partes constituyentes qi subconjuntos integrados. ten. La seccion III situa los pardmetros de disefio en el one tando relacionarlos uno por uno con los distintos factores de contingt Buroeracia fama Adhocraia profesional ‘isin (Cap.21) (Cap.19) (Cap. 20) a. TSINTESIS- LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES Poder (Cap 16) moro (Cap. 18) Sistema tcc (Cp. 18) Eta ytamato (Cap. 13) IN. ANAUSIS-LOS FACTORES DE CONTINGENCIA Descentraracén horizontal Cap. 1) Descentrliacin vertical (Cap. 14) Dispositas de enlace (Cap, 10) Sistemas de platcaci yon Cap. 9) Tomato deluded (Cap. 8) Agrupaién de la uni (Cap.7) Preparacién yadoctinaniento (Cap. 6) Foxmalzacén dl comportamiento (op. 5) Espeiazacin de puesta (Cap. 4) 1 ANALISIS: LOS PARAMETROS Dé DISER Ciao mecaismos Gcopae damental Siemade tl de coordinacin (Cap. 2) be 1a (Cap) (Cap.3) |LFUNOAMENTOS: COMO FUNCIONA LA ORGANIZACION Figura 1-3. Un resumen conceptual de la obra. Lovaticauy vuil ay-bién comentar algunos de los temas principales, tanto de naturaleza di- ESTRUCTURACION: DE LAS: ORGANIZACIONES: cias.°Es aqui ‘donde encontramos la mayor parte de la’ investigacin actual. En-primer lugar, observamos en el capitulo 12 los resultados dis- Ponibles sobre la efectividad de la organizacién, que sugieren que las elec- Ciones estructurales obedecen en un grado bastante elevado a la situacién de la organizacién, en primer lugar, y, secundariamente, a la necesidad, por parte de los parémetros ‘de disefio, de formar subconjuntos inter- namente sdlidos. Partiendo de este punto de vista en la seccién III, pre- sentamos dieciséis hipétesis que resumen buena parte de los resultados de la investigacién sobre la relacidn entre estructura y situacion. El ca- pitulo 13 trata sobre las repercusiones de la edad y del tamafio de la organizacién; el 14, sobre los sistemas técnicos que utiliza; el 15, sobre elentorno que la rodea; y el 16, sobre sus condiciones de poder. Aunque comiencen a detectarse los primeros indicios de sintesis en esta seccion, de hecho forma todavia parte del analisis: En realidad, parece dividir mas que unificar, manteniéndose independientes las diversas hipétesis y Megando incluso a contradecirse en ciertas ocasiones. No obstante, cons- tituyen un paso necesario hacia nuestro objetivo final. Dicho objetivo, la sintesis, se aborda en la seccién IV. Observamos anteriormente que las organizaciones efectivas parecen conseguir una Coherencia interna entre sus pardmetros de disefio, y que, por otra par- te, las distintas estructuras corresponden a situaciones distintas. En la seccién IV intentamos mostrar que tanto los parametros de disefio como los factores de contingencia forman agrupaciones naturales, «configura. ciones», cinco de las cuales predominan sobre las demas. Como tipolo- gia, logran explicar un sorprendente mimero de hallazgos de las invest. Baciones, incluidas muchas de las contradicciones. Por otra parte, estas cinco configuraciones se ajustan a lo que parece ser una correspondencia més que coincidente con los cinco mecanismos de coordinacién, resul. tando primordial una de las cinco partes de la organizacién en cada una de las cinco configuraciones. Junto con el parémetro de disefio y la parte Primordial de la organizacién correspondientes, las cinco configuraclones son: Estructura sencilla (supervision directa, apice estratégico), Burocrs, cia maquinal (normalizacién de los procesos de trabajo, tecnoestructura), Burocracia profesional (normalizacién de las habilidades, nticleo de ope: faciones), Forma divisional (normalizacion de los resultados, mandes intermedios) y Adhocracia (adaptacién mutua, staff de apoyo). A cada configuracién le corresponde un capitulo de la ‘seccién IV, junto con sus Pardmetros de disefio, su sistema de funcionamiento y los factores de contingencia que lo afectan. En estos cinco capitulos me permito tam. rectiva como social, que incumben a cada una de las configuraciones, El de los ejemplos, hibridos y transiciones entre las i especulando asimismo sobre una sexta posibilidad, Di vuni Ce