WU 54 . ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES 10, Recopila informacién de feedback respecto al ren- dimiento de su unidad, transmitiéndola parcialmente a continuacién a los directivos situados en puestos superiores al suyo, y agregindola a i hnudo en este proceso. El jefe de ventas de una delegacion puede recibir Informacion sobre cada venta, pero sélo informa al jefe de ventas de ta sina del total de las ventas mensuales. Por otra parte, influye en el flujo Ae decisiones. Ascienden hacia arriba las anomalias de la unidad, las propuestas de cambio y las decisiones que necesitan una autorizacién, Scupindose personalmente el directivo de linea media de gran parte de ellas y transmitiendo las restantes a un nivel superior de la jerarqufa para que se realice la accién mis adecuada, En contraposicién, van des- Eendiendo los recursos que debe asignar en su unidad, las reglas y los planes que debe claborar asi como los proyectos que debe poner en préc- tica. Por ejemplo, si el apice estratégico de Correos se decidiese por in- troducir un proyecto de venta de «domestogramas», cada directivo regio- nal y, a su vez, cada directivo de distrito tendrian que elaborar un plan que se adaptara a su zona geografica. No obstante, el directivo medio, al igual que el superior, no puede li- mitarse a la supervisién directa: Tiene también una serie de condiciones en los limites que gestionar; condiciones horizontales relacionadas con el entorno de su unidad, que puede abarcar otras unidades dentro de la organizacién total asi como otros grupos exteriores. El jefe de ventas tiene que coordinarse mediante adaptacién mutua con los directivos de produccién e investigacién, debiendo también visitar a algunos clientes de la organizacién, El encargado tiene que dedicar mucho tiempo a los ingenieros industriales que normalizan el trabajo de los operarios y al proveedor que instala una nueva maquina en el taller, mientras que el jefe de fabrica’ pasa mucho tiempo con el programador de produccién y con el arquitecto que disefia las nuevas instalaciones. De hecho, tod directivo de linea media mantiene contactos de enl: ranean eles ae ee asa s de enlace con otros directi- ya aS, ‘os del staff de apoyo y personas de fuera cuyo trabajo sea interdependiente con el de su unidad. Por otra parte, el di rectivo de linea media, al igual que el de nivel superior, se ooupa de formular la estrategia de su unidad, aunque ésta quede natuedne de afectada da modo significativo por la estrategia de ia brpanieacion giotat n general, el directivo de linea media desempefa 5 del director general, pero en el-coni Ber een oakrales ca dg isfny ee Same, eon de prope y dirigir a sus unida seeier acts miembros, desarrollar una red de contactos de enla- y las actividades de su unidad, transmitiendo Que recibe a la unidad, a los niveles jerdrquicos de su propio puest |, negociar con personas di inici: le fuera, inic y hacer frente a anomalias y conflictos “ tratégicos No obstante, la orientacién de lo: que se desciende por la cadena de iis detallado y complicado, menos abstracto y pues, los roles de Xn rrr cuneeSupe _ oo tall de apoyo rans eS iceivo ‘eines aa me $$$ otros Pesan a de ines media selue Sutrinades Figura 2-4. Eldireetivode linea situado en el centro. «tiempo real» del directive —ante todo los de negociacién y- tratamiento de anomalias— revisten especial importancia en los niveles jerarquicos inferiores (Mintzberg, 1973a, pp. 110-113). Martin (1956) estudio las deci. siones tomadas por los directivos de produccién de cuatro niveles distin. tos en la escala de autoridad, Hegando a la conchisién de que en los niveles progresivamente inferiores eran mas frecuentes, de menor dura: cién y menos elasticas, ambiguas y abstractas; las soluciones solian ser ids fijas predeterminadas; la significacién ‘de los acontecimientos y de las interrelaciones era’ mas evidente, y, en general, la toma de dec. siones estaba mas estructurada. La figura 24 muestra al directivo de linea rodeado Por un campo de jagazas auc a veces son de tal intensidad (sobre todo en los casos de ates paed os See i le reglas en la unidad), que el indivi puede ser denominado ve cet ae er eee eeuPa él Puesto apenas LovarlESTRUCTURACION. DE LAS ORGANIZACIONES LA TECNOESTRUCTURA Encontramos en la tecnoestructura a los analistas (asf como a st Pir sonal administrativo) que sirven a la organizacion afectando e} wat ajeno. Estos analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo a6 oper Giones: puede que lo disefien, que lo planifiquen, que lo cambien que preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en. th As! pues, la tecnoestructura sélo resulta efectiva cuando puede Séenicas analiticas para hacer més fective el trabajo ajeno’ ZEn qué consiste la tecnoestructura? [Se compone de los anaistss que estudian la adaptacién, el cambio de la organizacién en funcié. Ia evolucién del entorno, y de los que estudian el control, la estabiliza- cin y la normalizacién de las pautas de actividad en la organizacién (Katz y Kahn, 1966), En esta obra prestamos mayor atencién a los ana- listas de control, los que centran directamente sus esfuerzos en el disefio | y el funcionamiento de la estructura, Los analistas de control de la tec: noestructura sirven para afianzar la normalizacién en la organizacién. Con ello no quisiera insinuar que los operarios no son capaces de norma- lizar su propio trabajo, del mismo modo que cada uno establece su pro- pio sistema para vestirse por las mafianas; ni que no puedan hacerlo en su lugar los directivos, pero, por regla general, cuanto mas recurre la organizacién a la normalizacién, mas conffa en su tecnoestructura. Di- cha normalizacién reduce la necesidad de supervision directa, capaci- tando al personal administrative para oeuparse de lo que antes hacia el irectivo. Podemos distinguir tres tipos de analistas de control correspondien- tes a tres tipos de normalizacién: los analistas de estudios de trabajo (como puedan ser los ingenieros industriales), que normalizan | : sos de trabajo; los analistas de planii bea ij Planificacién y control (como puedan sei Jos planificadores a largo plazo, los analistas de presupuestos y 1 tables), que normalizan los outputs, y los analistas de perenne z personal (inclui- dos los preparadores a x habiliacier y responsables de contratacién), que normalizan las En una organizacién plenamente desarrollada, de funcionar en toda la escala jerarquica. En log empresa de fabricacién, los analistas normalizan operaciones programando la produccién, llevande todos y tiempos sobre el trabajo de los operarios, de control de calidad. En los niveles intermedios, trabajo intelectual de la organizacién (preparand dios, por ejemplo) y realizar estudios de investi sobre las tareas informativas. Actuando de acuer gico, disefian sistemas de planificacién estratégic financieros para controlar los objetivos de las u: Ja tecnoestructura pue- niveles inferiores de la el flujo de trabajo de a cabo estudios de mé € instaurando sistemas intentan normalizar el lo a los directivos me- igacién de operaciones ‘do con el apice estraté- ay desarrollan sistemas nidades principales, 4. Sum spate cutie lease tency upon un, cm de eas peta gen, peer supone, n sompomio Imlto bio deriva’ al menos en parte de Tas grandes y ambiciosas tecnoestructuras que Inentey at a npeiec L asase peebee ke eremca gue nine Lovaricauy vuln CéCOMO FUNCIONA LA ORGANIZACION’: 57 Mientras que los’ analistas existen para normalizar ‘el ‘trabajo ajerio, su propio trabajo pareceria estar’ coordinado ‘con el de los demés, ante todo mediante la'adaptaci6n muta (aunque Ta normalizacién de habili Gades juega también un papel en esta coordinacién, porgve los analistas guelen ser especialistas con una preparacién de alto nivel). Asf pues, los analistas dedican mucho tiempo a Ja: comunicacién informal. Guetzkow (1965, p. 537), por ejemplo, indica’ que los miembros del. staff suelen te- ner contactos de comunicacién mas amplios que los que perteneren 0 la estructura lineal, y mi resumen de Ja literatura sobre el trabajo directivo (Mintzberg,’1973a; pp: 116-118) presentaba indicios de que los directivos de’ staff prestaban mas atencién a los'roles' de: tratamiento de informa- cién (monitor, difusor, portavoz) que los directivos de linea. 2 STAFF DE.APOYO Si echamos una ojeada al diagrama’de casi cualquier organizacion actual de clerta envergadura, veremos que existe un gran mimero de inl- dades especializadas cuya funcién consiste en proporcionar.un apoyo @ fa organizacién fuera del flujo de trabajo de operaciones, Entre ellas figura el staff de apoyo. En una universidad, por ejemplo, encontraremos Teasociacion de antiguos alumnos, el departamento de edificios y terre- nos. el museo, la editorial universitaria, la libreria, la oficina de pagos, el servicio de limpieza, Ia oficina de becas, la de correos, el departamento de seguridad, la centralita, el departamento de deportes, la: bolsa de tra- bajo para los estudiantes, las residencias estudiantiles, el club de los pro- ferores, el servicio de orientacién pedagégica y la capilla. Nada de todo fxto forma parte del micleo de operaciones; es decir, no se dedican @ la ensenanza ni a Ia investigacién, ni apoyan directamente a éstas {como si lo haria, por ejemplo, el centro de informatica de la bibliote- ca). No obstante, cada una de estas unidades existe para proporcionar tun apoyo indirecto a estas misiones fundamentales. En las empresas de fabricacién existe una amplia gama de lds mismas, desde asesorias lega- les hasta cantinas de fabrica = Lo mas sorprendente es que estas unidades de apoyo apenas han re- cibido atencidn alguna en Ia literatura sobre la estructuracién organiza- tiva, En la mayorfa de los casos quedan englobadas junto con la tecnoes- tructura y son denominadas como staff de asesoramiento de la direccién Pero son claramente distintas de la tecnoestructura; no se preocupan por la normalizacién y no pueden verse ante todo como aece cam gue a veces sf lo sean, sno que tlenen una serie de funciones determi. jesempefiar. La editorial universitaria publica lib : del profesorado proporcio: fa et eo ssi ee ar red em oe 7 éPor qué tienen tai i fing externos, pero la organizacién opta por proporeicnarlos de -proveetiores Sa mani ecgerzamizacon opta por proporcionarlo ella misma. Por seria sin duda que la exis- Lovaricauy vull Uetencia de un staff de apoyo refleja el intento de abarear mas actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de Ja organizacién y controlar los propios asuntos. Al publicar sus propios libros, Ia untve’- YiGed evita algunas de las incertidumbres que surgirfan con editoriales cemereiales, al defender sus propios juicios, Ia empresa de fabricacién controla en buena medida a los abogados a los que recurre, y, al alimen- tara los empleados en la cantina de la Fabrica, se reduce la hora de la comida, pudiendo incluso legar a determinarse el nivel nutritivo de los alimentos que ingieren. . , Gran niimero de unidades de apoyo quedan autocontenidas: constitu. yen miniorganizaciones, gran parte de las cuales disponen de su propio equivalente de un niicleo de operaciones, como es el caso de un servicio de imprenta en una universidad. Estas unidades toman recursos de la organizacién global, proporcionandole a cambio una serie de servicios concretos. No obstante, funcionan independientemente del micleo de ope- Taciones, quedando acopladas tinicamente de un modo mancomunado. Comparemos por ejemplo el departamento de mantenimiento con Ia can- tina de la fabrica: sel primero representa un servicio directo, una parte integrante del micleo de operaciones, con el cual est reciprocamente acoplado; la cantina, en cambio, queda bastante separada de dicho ni- cleo, acoplindose a él tnicamente con relacién a la distribucién de espa- cio y de fondos. Existen no obstante otras unidades de apoyo que man- tienen relaciones secuenciales 0 reciprocas con unidades situadas por encima del nucleo de operaciones. Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerérqui- cos, segiin quienes reciban sus servicios. En la mayoria,de empresas de fabricacién, las relaciones ptiblicas y el asesoramiento juridico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al apice estra- tégico. En los niveles intermedios encontramos las unidades que apoyan Jas decisiones tomadas en dichos niveles, como puedan ser las relaciones industriales, la determinacién de. precios, la inyestigacién y el desarrollo. En los niveles inferiores encontramos unidades con trabajo mas norma- lizado, relacionado con el del niicleo de. operaciones: la cantina, el ser- vicio de correos, la recepcién y la oficina de pagos. La figura 2-5 muestra todas estas unidades de apoyo en el contexto de nuestro: logotipo, asi como una serie de grupos tipicos pertenecientes a las otras cuatro par- tes de la organizacién, utilizando denuevo como ejemplo.la empresa de fabricacién. °° ; i Dadas Jas grandes variaciones entre los tipos.de unidades: de apoyo, resultarfa imposible sacar una tnica conclusién. definitiva: respecto. al mecanismo de cordinacidn idéneo para su totalidad;.cada unidad cuenta con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades. (normalizacién de las habilidades ‘en Ja oficina .de: asesoramiento jurfdico, adaptacion mutua en el laboratorio de investigacién, normalizacién de los procesos de trabajo‘en la cantina). No obstante, dado que gran numero de unida- des de apoyo estin sumamente.especializadas.y se basan en un staff profesional, la normalizacién de las; habilidades puede constituir el prin- cipal mecanismo de coordinacién. 2{ | } | | gTienden a agruparse en algin nivel jerarquico especial los grupos de Staff de la organizacién, bien sean técnicos o de apoyo? Un estudio de veinticinco organizaciones (Kaufmann y Seidman, 1970) sugerfa que, mien- tras que las lineas medias de las organizaciones suelen formar pirami- des, no es éste el caso del staff, cuya forma es «sumamente irregular», representando, en todo caso, una pirdmide invertida (p. 446). Asi pues, aunque la figura 2-1 muestre una linea media que va ampliandose en sen- tido descendente, describe tanto la tecnoestructura como el staff de apoyo en forma ¢liptica, Mas adelante tendremos ocasién’ de ver cémo, de hecho, la forma especifica varia segiin el tipo de estructura que utilice la organizacién, El crecimiento més acusado que hayamos podido observar en las or- ganizaciones en las tltimas décadas se ha producido en estos grupos de Staff, tanto‘en’la tecnoestructura como en_el staff de apoyo. Litterer (1973, pp. 584-585), por ejemplo, dbservé, ‘en’su estudio de treinta empre- sas, Ia creacién de 292 nuevas unidades de staff entre 1920 y 1960, casi Conssade Adinistracion Presidente Comité Stats det Eeeuivo —Presdeme Paniiaciéa stati Asesoramienta| Relaciones pleas Contalador Aelacioneslaborales Prparacin del personal Director, Dieta Opera: Marke tiones tng Imvestinacié y desaraa lovesignin operativa Estabiecinienta de precios Prowamacion de Ofcna de pags. lapreducin efes sees de defitrica “ventas reyjorales Esta de abajo Recopcin Catreos ‘Stl zien adiistraivo FEncargados eles de vents de dita — % Aponte de Operas nee ee Montadores Vended ina ores Transport Figura2-S. Algunos miembros y unidades de una empresa de fabricacién, iy Lovancauy vu CeESTRUCTURACION. DE LAS, ORGANIZACIONES 10.unidades por empresa, mas de-la mitad de las cuales se.crearon de hecho entre.1950 y 1960. . 4 Las organizaclenes siempre han contado con operarios y altos direc tivos, con personas que desarrollan el trabajo de base y otras que m: tienen en funcionamiento el sistema global. A medida que fueron cam- biando, elaboraron, en primer lugar, y como era de esperar, su seccién de linea media, de acuerdo con la literatura de los primeros. tiempos, que. afirmaba que la coordinacién debia llevarse a cabo. mediante Ja supervi- sién directa, Pero, a medida que fue imponiéndose la normalizacién como. mecanismo de coordinacién, comenz6.a surgir también la tecnoestructu- ra. La obra de Frederick Taylor generé el movimiento de Ja «gestion cientifica» en los afios veinte, que vio la contratacién de muchos analis- tas de estudios de trabajo. Justo después de la Segunda Guerra Mundial, el establecimiento de la investigacién operativa y la instauracién del or- denador hicieron que la influencia de Ia tecnoestructura alcanzara los niveles medios de la organizacion, y con la mas reciente popularidad de técnicas como puedan ser la planificacién estratégica y los sofisticados controles financieros, la tecnoestructura también se ha establecido con plenitud en los mis altos niveles de la organizacién. El crecimiento del staff de apoyo, por su parte, ha sido quiz4 mds pronunciado todavia, dado que se han desarrollado en el curso del ultimo siglo especializacio. nes de todo tipo (investigacién cientifica en una amplia gama de cam. Pos, como puedan ser las relaciones industriales y las relaciones publi. cas, entre otros muchos). Las organizaciones se esfuerzan cada ver mai Por abarcar dentro de sus limites tanto a estas funciones como a Ine de apoyo mas tradicionales (mantenimiento, cantina, etc.) gue las elipses de la izquierda y de la derecha de nuestro logothen 1° We convertido en inmensos bultos en muchas organizacionoe foo eee ward (1965, p. 60) descubrid en sus investigaciones aque io MA industrias de proce " r as _actuales Proceso (como las refinerias de petréleo, Por ejemplo) te- os de tres operarios, se basan en fa Sura 18 de Ie , asin 60, ¥ sparen referiie a a gute 7 de a pode a no ala gun 8, como afrtea Woodteage™ Lovaricauy Lun Cé