Unidad 1: Sistema de costeo basado en actividades (ABC)

Tarea 4: Creación de un cuadro de mando/Balanced Scorecard

Tatiana Hernandez Montoya

1.192.904.039

costos y gestión del valor

grupo:
106029_10

tutor:
Álvaro Bernal

Universidad Nacional Abierta y a Distancia Unad

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios

noviembre del 2023

 Introduccion
El Cuadro de Mando es un elemento clave en la planificación estratégica de una empresa, ya que almacena y agrupa
toda la información relevante para la toma de decisiones en una sola herramienta. En ella, no solo se recogen los
datos de forma analítica, sino que además, deben mostrarse los resultados gráficamente para conseguir así poder
analizar la información vital
ue almacena y agrupa
solo se recogen los
conseguir así poder
General
analizar como funciona un cuadro de mando con una empresa, y su funcionalidad y funcion

Especificos
crear un cuadro de mando
crear transaciones establecidas por los datos dados por laguia de actividades
cion
 Creación de un cuadro de mando/Balanced Scorecard

registro contable

Aritex de Colombia ha implementado un sistema JIT y está considerando

el uso de un costeo backflush, tuvo las siguientes transacciones para el
primer trimestre del año fiscal en curso. Las variaciones en los costos de
conversión se reconocen en forma trimestral.

transacciones

1. Se compraron materias primas a crédito por $400.000

cuenta concepto debito

1405 materias primas $ 400,000
2408 Impuestos, gravámenes y tasas $ 76,000
2205 Proveedores
total $ 476,000

2. Se enviaron a producción todos los materiales recibidos.

cuenta concepto debito

1410 Productos en proceso $ 400,000
1405 Inventarios

total $ 400,000
3. El costo de la mano de obra directa realmente incurrida fue de
$600.000.

cuenta concepto debito

1410 Productos en proceso $ 600,000
2505 Salarios por pagar

total $ 600,000

4. Los costos indirectos realmente incurridos fueron de $400 000.

cuenta concepto debito

7301 Costos indirectos de fabricacion reales $ 400,000
1455 Materiales, repuestos y accesorios
1110 bancos
total $ 400,000
 5. Se aplicaron costos de conversión, $470 000.

cuenta concepto debito

1405 Inventarios $ 410,000
7302 Costos indirectos de fabricacion aplicados

total $ 410,000

6. Se terminaron todos los trabajos para el mes.

Productos en proceso
$ 400,000
$ 600,000
$ 400,000
$ 1,400,000

cuenta concepto debito

1430 Productos terminados $ 1,400,000
1410 Productos en proceso

total $ 1,400,000

7. Se vendieron todos los trabajos terminados.

cuenta concepto debito

1110 bancos $ 1,680,000
4135 Comercio al por mayor y al por menor

total $ 1,680,000

cuenta concepto debito

7 costos $ 1,400,000
1430 Productos terminados

total $ 1,400,000

8. Calcule la diferencia entre los costos reales y los costos aplicados.

 costos reales costos aplicados
$ 400,000 $
$
ced Scorecard

JIT y está considerando

s transacciones para el
aciones en los costos de
rimestral.

o por $400.000

debito credito
$ 400,000
$ 76,000
$ 476,000
$ 476,000 $ 476,000

eriales recibidos.

debito credito
$ 400,000
$ 400,000

$ 400,000 $ 400,000
nte incurrida fue de

debito credito
$ 600,000
$ 600,000

$ 600,000 $ 600,000

fueron de $400 000.

debito credito
$ 400,000
$ 60,000
$ 340,000
$ 400,000 $ 400,000
 $470 000.

debito credito $ 470,000 $ 600,000

$ 410,000 cif aplicados
$ 410,000

$ 410,000 $ 410,000

ara el mes.

debito credito
$ 1,400,000
$ 1,400,000

$ 1,400,000 $ 1,400,000

rminados.

debito credito utilidad del 20%

$ 1,680,000 $ 280,000
$ 1,680,000

$ 1,680,000 $ 1,680,000

debito credito
$ 1,400,000
$ 1,400,000

$ 1,400,000 $ 1,400,000

los costos aplicados.

 costos aplicados
$ 410,000
(10,000)
 cif
$ (130,000)
 perspectiva
no financiera subjetiva externa
no financiera objetiva externa
financiera objetiva externa
financiera objetiva externa
no financiera subjetiva interna
no financiera objetiva externa
financiera objetivo interno
no financiera objetiva interna.
no financiera subjetiva interna
financiera subjetiva externa
financiera objetiva interna
objetivos
3.1 Evaluaciones provenientes de las encuestas de los
3.2 Tiempo del ciclo para resolver quejas de los cl
3.3 Costo unitario de los clientes
3.4 Rendimiento sobre la inversión
4.5 Evaluaciones de la satisfacción de los emplea
4.6 Porcentaje de unidades defectuosas
4.7 Costos posteriores a la compra
4.8 Tiempo para la comercialización (desde el inicio ha
4.9 Sugerencias de los empleados implantada
4.10 Rentabilidad del cliente
4.11 Porcentaje de ingresos provenientes de los nuevos
 cuadro de mando integral basico
Aritex

objetivos indicador unidad de medida objetivos

ntes de las encuestas de los clientes satisfaccion de clientes porcentaje 10%
ra resolver quejas de los clientes quejas fundadas porcentaje 20%
itario de los clientes Costo de Adquisición de Clientes porcentaje 5%
nto sobre la inversión rentabilidad porcentaje 30%
satisfacción de los empleados satisfaccion de impleados internos porcentaje 13%
de unidades defectuosas proceso de produccion porcentaje 8%
osteriores a la compra proceso de margen razonable porcentaje 15%
ización (desde el inicio hasta el final) Operaciones horas 20
los empleados implantadas sugerencias y reclamos porcentaje 10%
abilidad del cliente regursos gastados/relacion porcentaje 6%
provenientes de los nuevos productos ingresos porcentaje 25%
objetivos frecuencia de medicion optimo tolerable deficiente resultado responsable
10% trimestral 10% 8% 5% indefinido gerencia de marketing
20% trimestral 20% 10% 8% indefinido gerencia de marketing
5% trimestral 5% 8% 12% indefinido gerente financiero
30% trimestral 30% 25% 22% indefinido gerente financiero
13% trimestral 13% 8% 5% indefinido recursos humanos
8% trimestral 8% 10% 14% indefinido gerente de operaciones
15% trimestral 15% 15% 18% indefinido gerente financiero
20 trimestral 20 15 10 indefinido gerente operacional
10% trimestral 10% 5% 4% indefinido recursos humanos
6% trimestral 6% 10% 15% indefinido gerente financiero
25% trimestral 25% 20% 17% indefinido gerente operacional
 responsable
gerencia de marketing
gerencia de marketing
gerente financiero
gerente financiero
recursos humanos
gerente de operaciones
gerente financiero
gerente operacional
recursos humanos
gerente financiero
gerente operacional
 Conclusiones
Actualmente, las empresas compiten en entornos complejos que hace que sea de vital importancia que tengan
una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. Para conseguir
alcanzar esos objetivos, tienen que tener información, ya que los procesos de gestión de cualquier
organización comienzan con la necesidad de información. Esta información debe ser fiable, estar actualizada y
además encontrarse disponible en todo momento. Para ello, existe una herramienta necesaria y que no puede
faltar en los procesos de gestión y toma de decisiones de cualquier empresa.
mportancia que tengan
zarlos. Para conseguir
cualquier
ble, estar actualizada y
saria y que no puede
 Bibliografias
Laporta, R. (2016). Costos y gestión empresarial: incluye costos con ERP. Ecoe Ediciones. Páginas (205 –
228). https://elibro-net.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/114323?page=205

Mora, L. (2016). Gestión logística integral: las mejores prácticas en la cadena de abastecimiento (2a. ed.).
Ecoe Ediciones. Páginas (30 – 234). https://elibro-net.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/126530?
page=30

Naranjo et, al. (2017). Experiencias en la aplicación del sistema de gestión de Balanced Scorecard. Editorial
Universo Sur. Páginas (9 – 40). https://elibro-net.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/171674?
page=9
 es. Páginas (205 –
5

cimiento (2a. ed.).

reader/unad/126530?

Scorecard. Editorial
er/unad/171674?