Entrega Final Gerencia de Proyectos 1

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Entrega Final - Gerencia de Proyectos 1
Gerencia de Proyectos Informáticos (Politécnico Grancolombiano)
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ENTREGA 3
GERENCIA DE PROYECTOS
AUTORES:
Xavy Carolina Sierra Muñoz Código. 100343288
Stiven Julián Gonzalez Vásquez Código. 100342573
Juan David Portela Aguja Código. 100342791
Luis Felipe Vélez Código. 100342608
Sorely García Cortés Código. 1521021206
ASESOR:
Ing. LINA MARIA VELANDIA
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE INGENIERÍA, DISEÑO E INNOVACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS EN INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS
MEDELLIN, 2023

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Tabla de Contenido
Introducción .................................................................................................................................... 6
Objetivo........................................................................................................................................... 7
Objetivos específicos................................................................................................................... 7
Nombre del Proyecto: ..................................................................................................................... 8

Resumen ...................................................................................................................................... 8
1. Justificación del Proyecto ........................................................................................................ 8

2. Antecedentes .......................................................................................................................... 11
3. Objetivo General.................................................................................................................... 11
3.1. Objetivo Especifico ............................................................................................................ 11
Objetivo ..................................................................................................................................... 11
Criterio de éxito ......................................................................................................................... 11
4. Requisitos De Forma General Para Cumplir Con El Objetivo (técnicos humanos y/o
materiales) Y Los Límites Del Proyecto (lo que no está en el alcance) ....................................... 12
5. Entregables Definidos............................................................................................................ 12
6. Riesgos................................................................................................................................... 13
7. Cronograma de Hitos ............................................................................................................. 14
8. Presupuesto ............................................................................................................................ 15
9. Requisitos De Aprobación Del Proyecto ............................................................................... 15
10. Director Del Proyecto Designado, Su Responsabilidad, Nivel De Autoridad Y
Restricciones ................................................................................................................................. 16
11. Interesados identificados para el momento ........................................................................ 17
12. Patrocinadores del Proyecto. .............................................................................................. 18
13. Documentos Insumo Utilizados Para La Elaboración De Este Documento ...................... 19
14. Supuestos del Proyecto ...................................................................................................... 19
15. Restricciones del Proyecto ................................................................................................. 19
16. Ciclo De Vida Del Proyecto .............................................................................................. 20
17. Descripción De Las Fases Del Ciclo De Vida Del Proyecto. ............................................ 20
18. Definición De Forma General De Los Procesos, Técnica Y Herramientas A Usar En La
Gestión Del Proyecto .................................................................................................................... 25
19. Plan De Gestión De La Configuración (Proceso A Realizar Para Gestionar La
Documentación O Activos De Información Que Transitan O Se Crean En El Proyecto ............. 25
19.1. Tipos De Elementos De Configuración: ........................................................................ 26

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20. Tipos De Información A Gestionar En El Proyecto (por ejemplo, entregables, diseños,

documentos de apoyo, documentos de gestión de proyecto, etc.) ................................................ 27
21. Premisas Plan de gestión de Proyecto ................................................................................ 28
21.1. Premisas: ..................................................................................................................... 28
22. Estructura del Repositorio Documental Físico y/o Digital (carpetas, subcarpetas, tablas de
búsqueda, etc.) .............................................................................................................................. 29
23. Qué tipo de información requiere aprobación, cual es el flujo de aprobación de este
elemento hasta llegar a los interesados, por cuales personas pasa el artefacto hasta ser visto por el
receptor del entregable. ................................................................................................................. 32
24. Manejo de versionamiento, cuáles son las versiones para el cliente, cuáles son las
versiones para la gestión del equipo de proyecto.......................................................................... 33
25. Que personas están autorizadas para el acceso al repositorio, ya sea documental, digital y
que permisos debe tener cada uno, como quienes editan, quienes consultan, quien administración
el repositorio. ................................................................................................................................ 34
25.1. Acción Comité de Cambios ........................................................................................ 34
25.2. Acción Aprobación de Cambios ................................................................................. 34
26. Plan De Gestión De Cambios ............................................................................................ 35

26.1. Diagrama .................................................................................................................... 35
26.2. Descripción del proceso para la gestión de los cambios ............................................ 36
27. Como está constituido el comité de control de cambios, roles y responsabilidades, nivel de
autoridad (quien tiene la autoridad para aprobar y/o rechazar un cambio) ................................... 39
27.1. Comité Control de Cambios ....................................................................................... 39
27.2. Roles y Responsabilidades ......................................................................................... 40
27.3. Nivel de autoridad (quien tiene la autoridad para aprobar y/o rechazar un cambio) .. 41
28. Formatos Para Usar Para El Proceso De Gestión De Cambios ......................................... 41

29. Instructivo Que Detalla La Forma En Que Se Usa El Formato De Control De cambios
(quien diligencia, en que momento, quien está autorizado para firmar o cambiar la información,
quien firma, etc.) ........................................................................................................................... 42
30. Tiempos de repuesta y mecanismos de comunicación para informar a los solicitantes e
involucrados en un cambio después del comité (quien y como se informa la aprobación/rechazo),
mecanismos de comunicación, etc. ............................................................................................... 45
PLAN DE GESTION DE ALCANCE ......................................................................................... 46
31. Procedimiento para preparar el enunciado o declaración del alcance (como, quienes y
herramientas)................................................................................................................................. 46
32. Procedimiento para Crear y aprobar la EDT (como, quienes y herramientas) .................. 48

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33. Procedimiento para realizar la validación del alcance (como, quienes y herramientas) ... 49
34. Procedimiento para Procesar y aprobar los cambios en el alcance (como, quienes y
herramientas)................................................................................................................................. 50
35. Límites de control permitidos para el seguimiento del alcance (desviaciones permitidas en
temas de seguimiento y limites) .................................................................................................... 52
36. Plan de gestión de requisitos .............................................................................................. 54
37. Matriz de trazabilidad de requisitos diligenciada .............................................................. 56
38. Declaración del alcance (detallada) ................................................................................... 58
39. Gráfico de EDT – Estructura de desglose de trabajo (NO VERBOS, SI SUSTANTIVOS)
59
40. Diccionario de la EDT ....................................................................................................... 60
PLAN DE GESTION DEL CRONOGRAMA ............................................................................. 64
41. Herramientas que voy a utilizar para elaborar la programación (Project, Excel, Gantt
Project, etc.) y unidades de estimación (horas, días, semanas, etc.) ............................................. 64
41.1. Metodología de calendarización y software ............................................................... 65
41.2. Reglas sobre la manera en que deben ser presentados los estimados ......................... 66
41.3. Creación de una línea base del cronograma ............................................................... 67
42. Nivel de precisión de las estimaciones de las duraciones de las actividades..................... 67

43. Como se estimará la reserva de contingencia (tiempo) ..................................................... 68
44. Procedimiento para actualizar la línea base del tiempo (como, cuando y quien) .............. 68
45. Desviación permitida de las duraciones en relación con la Línea Base establecida, también
llamados límites de control (acciones a emprender en caso de estar por encima o por debajo de
los limites)..................................................................................................................................... 70
46. Como se manejarán los avances de una actividad (trabajo, unidades, duración) .............. 71
47. Cuentas de control definidas para gestionar avance del tiempo ........................................ 71
47.1. Control del cronograma .............................................................................................. 71
47.2. Control de recursos ..................................................................................................... 72
47.3. Roles y responsabilidades para las distintas actividades de costos. ........................... 73
47.4. Cronograma con costos asignados a los recursos humanos y materiales ................... 74
47.5. Control de riesgos ....................................................................................................... 77
47.6. Control de cambios ..................................................................................................... 77
47.7. Control de rendimiento ............................................................................................... 78

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48. Que formulas se utilizaran para reportar los avances (Valor ganado) ............................... 78
49. Como, quien y cuando se presentarán informes de avance ............................................... 78
50. Lista de actividades con la duración calculada y método de desviación estándar aplicado
(estimación por 3 valores) ............................................................................................................. 79
52. Diagrama de red ................................................................................................................. 80
53. Ruta crítica y holguras definidas a estas para evitar posibles atrasos (cadena critica) ...... 81
54. Cronograma de actividades ................................................................................................ 81
PLAN DE GESTIÓN DEL COSTO ............................................................................................. 84
55. Especificaciones sobre la manera en que se presentan los estimados (en que moneda) .... 84
56. El nivel de precisión necesario para los estimados ............................................................ 84
57. Formatos de informes que serán usados ............................................................................ 85
58. Reglas para medir el desempeño de los costos – EVM ..................................................... 85
59. Si los costos incluirán tantos costos directos (costos directamente atribuibles al proyecto)
y costos indirectos (costos que no son atribuibles directamente a un solo proyecto, como los
gastos generales) ........................................................................................................................... 86
60. Pautas para el establecimiento de una línea base de costos para comparar, como parte del
seguimiento y control del proyecto, por ejemplo, en qué momento y bajo qué condiciones se
considera que ya se cuenta con la línea base del costo y quien la aprueba (la línea base de costos
se establecerá en última instancia en el proceso “Determinar el Presupuesto”) ........................... 87
61. Umbrales o límites de control ............................................................................................ 90
62. Procedimientos de control de cambios en el costo ............................................................ 91
63. Información sobre las cuentas de control definidas para llevar seguimiento del costo ..... 95
64. Decisiones sobre el financiamiento (quién autoriza el gasto, proceso para gastar, a quien
se reporta, como se financia el proyecto, crédito, etc.) ................................................................. 98
65. Métodos para documentar los costos ............................................................................... 100
66. Pautas para lidiar con las potenciales fluctuaciones de los costos de recursos y las tasas de
cambio ......................................................................................................................................... 102
67. Roles y responsabilidades para las distintas actividades de costos.................................. 104
68. Cronograma con costos asignados a los recursos humanos y materiales ........................ 105
69. Presupuesto preliminar calculado (con reserva de contingencia y gestión preliminar) ... 108
Bibliografía ................................................................................................................................. 111

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Introducción
A continuación, se presenta el proyecto de implementación de un tablero de control usando BI

dentro del grupo SURA en las áreas de afiliaciones, convenios y recaudos.
En el proyecto se realiza el acta de constitución del proyecto teniendo en cuenta la justificación,
los antecedentes, objetivos del proyecto, entregables, alcance, cronograma, presupuestos, partes
interesadas.
En esta primera entrega se realiza el plan de gestión de la integración en donde se evidencia el
ciclo de vida del proyecto, descripción de las fases, el tipo de información a gestionar.
Lo anterior con el objetivo de llevar con éxito el desarrollo del proyecto en la organización.

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Objetivo
Comprender los conceptos asociados al proyecto, implementado cada ítem que conforma el acta
de constitución, el plan de gestión integral, plan de gestión del alcance y el cronograma en la
organización SURA en las áreas de afiliaciones, convenios y recaudos.
Objetivos específicos
Diseñar el acta de constitución del proyecto

Efectuar el plan de gestión integral
Elaborar el plan de gestión del alcance
Desarrollar el plan de gestión del cronograma

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ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
FECHA: 06 de septiembre de 2023
Proyecto número 01
Nombre del Proyecto:

Desarrollar un Dashboard utilizando Power Bi para mejorar la experiencia de los clientes en los
informes presentados a los líderes de departamento de la empresa SURA.
Resumen
La compañía SURA nace en 1944 en Medellín ciudad de Colombia actualmente la organización
es un gestor de inversiones en LATAM que consolida un portafolio de inversiones balanceado con
un enfoque en servicios financieros y afines con el objetivo de crear bienestar para el desarrollo
armónico de los clientes, las organizaciones y la comunidad.
Desde el objetivo empresarial la empresa le apunta a una transformación haciendo uso de
tecnologías que le permita gestionar altos volúmenes de información de forma adecuada y ágil que
le permita ofrecer soluciones a la medida y que se adapten a las necesidades de los clientes.
Por lo anterior desde el área de proyectos de tecnología se plantea realizar un proyecto haciendo
uso del Business Inteligence que permita ganar eficiencia y velocidad en la operación de seguros
que aumente la competitividad en 30% para el primer semestre del 2024.
Integrar las áreas de ventas, operaciones y cartera permitirá a la alta dirección tomar decisiones
en tiempo real que le permita medir y evaluar sus indicadores de gestión para lograr el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
1. Justificación del Proyecto

El principal reto para la dirección empresarial del grupo SURA está en aumentar el indicador
de nivel de servicio al 20% y la competitividad en un 30% para el primer semestre del 2024,
teniendo en cuenta que estos indicadores impactan los ingresos del grupo.
Desde el área comercial es fundamental que el cliente sienta afinidad con el asesor, que este le
proporcione la información completa del portafolio y las opciones que le representara un valor
agregado al cliente ofreciendo soluciones a la medida, lo anterior es fundamental para que el cliente

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sienta confianza con el asesor y cree relaciones que perduren en los próximos años para que elija
a SURA como la compañía con la que tramitará todas sus pólizas y seguros por el respaldo que la
compañía le brinda.
Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente y revisando las encuestas postventa se obtiene
que el nivel de satisfacción aumenta cuando el asesor comercial le ofrece un producto a la medida
que brinde seguridad al usuario, esto es fundamental porque cuando el cliente requiera un seguro
o póliza la primera opción es la compañía con la que toda la experiencia desde la adquisición de
este servicio post venta sea ágil, a la medida y que se pueda contactar de forma sencilla.
En la Ilustración 1 se evidencia que para el año 2022 SURA obtuvo 6.5 billones de ingresos
adicionales respecto al 2021.
Ilustración 1. Ingresos totales 2022

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Ilustración 2. Portafolio balanceado de SURA
En la Ilustración 2 se muestra que la compañía está buscando diversificar y balancear su

portafolio realizando inversiones estratégicas que le permita a las partes interesadas que permitan
avanzar hacia la sostenibilidad corporativa que logren el bienestar.
El grupo SURA tiene como objetivo crear rentabilidad de forma sostenible esto es posible en
el largo plazo si se hace un desarrollo armónico entre el entorno y el portafolio ofrecido
involucrando el capital social, capital humano, capital natural y financiero.
Ilustración 3. Generación de valor a través de un desarrollo armónico en el largo plazo.

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Basado en lo anterior y alineado con el objetivo de desarrollo sostenible y promoviendo el

trabajo decente y crecimiento económico del talento humano, por lo anterior y teniendo en cuenta
la proyección de la organización en los próximos años es importante la transformación digital en
la que se va a apalancar SURA para lograr la META al 2050.
El área de tecnología ha decidido implementar un proyecto de uso de herramientas tecnológicas
como Power Bi para construir un tablero de control que le permita a los departamentos visualizar
la información, administrar y analizar los datos para agilizar la toma de decisiones.
2. Antecedentes
Se revisó al interior de la organización proyectos ejecutados que tengan relación con el proyecto
actual y se encontraron los siguientes proyectos:
• SURA en el año 2021 realizó un proyecto para elaborar una macro en Excel que le
permitiera visualizar los datos para que las áreas de Afiliaciones, Convenios y
Reembolsos.
• El área de tecnología desarrollo un módulo en el ERP para que las áreas de Afiliaciones,
Convenios y Reembolsos. que permite monitorear los KPIS y el nivel de cumplimiento.
3. Objetivo General
Ganar eficiencia y velocidad en la operación de seguros, que nos permitan aumentar la
competitividad en un 30% del valor actual y, por ende, sostenibilidad para el segundo semestre de
2024. A través de la transformación de los procesos apalancados en una plataforma tecnológica y
en la adopción de las mejores prácticas del Business Inteligence.
3.1.Objetivo Especifico
Tabla 1. Objetivos específicos y criterio de éxito SURA.
Objetivo Criterio de éxito

Diseñar un tablero de control funcional que Aprobación del tablero de control por la alta
integre el área comercial, de tecnología y gerencia.
cartera que permita visualizar los indicadores

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Objetivo Criterio de éxito

de cumplimiento en tiempo real para agilizar
la toma de decisiones.
Aumentar en un 30% el indicador de Indicador de competitividad primer semestre
competitividad respecto al año anterior en los 2024.
niveles de calidad, oportunidad e integridad
para el primer semestre del 2024.
Aumentar en un 20% el indicador de Indicador de nivel de satisfacción primer
satisfacción del usuario para el primer semestre 2024.
semestre de 2024.
Aumentar en un 10% la productividad de la Indicador de productividad primer semestre
compañía primer semestre de 2024. de 2024.
4. Requisitos De Forma General Para Cumplir Con El Objetivo (técnicos humanos y/o
materiales) Y Los Límites Del Proyecto (lo que no está en el alcance)
• SURA debe suministrar la infraestructura requerida para la unificación de las bases de
datos.
• SURA debe comprar la licencia de Power Bi para realizar los tableros de control el cual
debe contar con los permisos para publicar el informe y registro de 17 cuentas de usuario
para cada área involucrada.
• Las áreas involucradas estarán disponibles para suministrar la información requerida.
5. Entregables Definidos
En la siguiente Tabla 2 se evidencia las etapas de ejecución del proyecto y los entregables o
productos en cada fase.

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Tabla 2. Entregables del proyecto.
Organizar el Plan de trabajo PDT

1. Levantar la información
Desarrollar Dashboard que permita visualizar a través de la minería y tener análisis
por cada área.

Revisar y analizar las bases
Bases de datos sementadas.
de datos.
Esquema básico del

para la toma de decisiones de la alta gerencia en SURA
Dashboard y su Boceto
2. Diseño de la funcionalidad.
funcionalidad y conexión
entre las bases de datos.
Resultado de la mineria de Análisis de datos
datos. relevantes.
Conexión entre bases de

3. Desarrollo del Dashboard Dashboard
datos
Evaluación de la
4. Capacitar al personal Lista de asistencia
capacitación.
Asignar responsabilidades a
Recibido a satisfacción por
los integrantes de cada
parte del personal.
5. Implementar proyecto en área.
las áreas de interes de
SURA.
Realizar monitoreo y Primer informe elaborado
seguimiento. por el equipo de SURA.
6. Entrega del Dashboard al Firma del acta de cierre por

Acta de cierre.
grupo de tecnología. parte de SURA.
6. Riesgos
En la siguiente tabla se mencionan los riesgos de alto nivel que pueden impactar
significativamente la ejecución del proyecto.
Tabla 3. Riesgos de alto nivel.
Riesgo Clasificación
No cumplir con la implementación del Dashboard en diciembre del Medio
2023.
La alta gerencia no tenga en cuenta el Dashboard y no lo utilice para la Alto
toma de decisiones.
Retraso del cronograma por falta de recursos asignados al proyecto. Alto
No contar con la información debido a la poca dedicación de las áreas Alto
de SURA para realizar estas labores del proyecto.

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7. Cronograma de Hitos
Ilustración 4. Cronograma de actividades en Microsoft Project.
En la anterior imagen se presenta la línea de tiempo con las actividades más relevantes del
proyecto y la fecha de finalización del plan de trabajo.
Tabla 4. Cronograma de hitos del proyecto SURA.
CRONOGRAMA DE HITOS FECHA

Tablero de control desarrollado y entregado mar 28/11/23
Proyecto iniciado mie 6/09/23
Información levantada y consolidada mie 20/09/23
Diseño y conexión entre bases de datos desarrollado y mar 10/10/23
ejecutado.
Diseño de tablero de control entregado. vie 3/11/23
Capacitación realizada. lun 6/11/23
Implementación de las bases segmentadas en las áreas de mar 28/11/23
interés efectuado.
Entrega del Dashboard al área de tecnología mar 28/11/23
desarrollado y finalizado.

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8. Presupuesto
Tabla 5. Presupuesto del proyecto para la implementación de un Dashboard en SURA
ACTIVIDAD PRESUPUESTO
Licencia de Power Bi $7.000.000
Servicio de consultoría $ 3.200.000
Licencia de Microsoft Project $ 1.000.000
Personal contratado para la elaboración del Dashboard $12.000.000
Equipo de cómputo de última generación con capacidad para $10.000.000
procesar grandes volúmenes de datos
Tabletas para los líderes de cada área para seguimiento de $8.420.000
Dashboard
Total, presupuesto del proyecto $41.620.000
9. Requisitos De Aprobación Del Proyecto

Tabla 6. Requisitos de aprobación del proyecto de implementación de un Dashboard en SURA.
Criterio de aprobación Cargo de quien aprueba

Diseñar un Dashboard para el director Director Estratégico SURA
estratégico de SURA con datos confiables.
Cumplir con la expectativa de creatividad e Director Estratégico SURA
innovación de SURA. Director de Tecnología SURA
Medir y realizar pruebas en la confiabilidad Director PMO SURA
de los datos y que la muestra no supere 5% ± Director de Tecnología SURA
1%
Aumentar la competitividad en un 30% Director Estratégico SURA
adicional para el primer semestre de 2024.
Aumentar en un 20% el indicador de Director Estratégico SURA
satisfacción del usuario para el primer
semestre de 2024.

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Aumentar en un 10% la productividad de la Director Estratégico SURA

compañía primer semestre de 2024.
En la Tabla 6 se evidencia los requisitos y el cargo de quien aprueba el proyecto de

implementación de un Dashboard en SURA para el área de Afiliaciones, Convenios Y Rembolsos.
10. Director Del Proyecto Designado, Su Responsabilidad, Nivel De Autoridad Y

Restricciones
El director de Proyecto es Carlos Alberto Barbosa, Gerente de Infraestructura y Soporte
Técnico de SURA, quien podrá una vez aprobada el acta de constitución iniciar con la
implementación para dar cumplimiento a las fases del proyecto.
Planeación Ejecución Control Cierre
Ilustración 5. Grupos establecidos por la guía PMBOK en forma vertical para los proyectos.
Teniendo en cuenta las fases del proyecto mencionadas en la guía PMBOK, el encargado tendrá
la responsabilidad de realizar reportes mensuales informando al director Estratégico de SURA del
avance del proyecto, presentar en sus informes la curva s, brechas, acciones para el cumplimiento

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de la gestión, temas relevantes, seguimiento al proyecto en Microsoft Project, reuniones con los
líderes de cada área.
El gerente general no podrá aprobar ningún cambio sobre la línea base del proyecto y deberá
solicitar cita con el comité de gestión y control de cambios de SURA el cual se constituye por el
director estratégico de SURA, director PMO, director de tecnología, director de desarrollo e
innovación.
Director estratégico
Director PMO
Director de tecnología
Director de desarrollo Gerente de

e innovación afiliaciones
Director general Gerente general Gerente de convenios
Gerente de recaudos
Ilustración 6. Nivel de autoridad del encargado de proyecto según organigrama SURA.
11. Interesados identificados para el momento

Interesado Requerimiento
Director estratégico Aumentar la competitividad en un 30%
adicional para el I sem del 2024. (actualmente
está en un 65%)
Aumentar en un 20% el indicador de
satisfacción del usuario para el primer
semestre de 2024. (actualmente está en un
57%)

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Interesado Requerimiento
Aumentar en un 10% la productividad de la
compañía primer semestre de 2024.
(actualmente está en un 70%)
Empresas contratantes de la póliza de riesgo Fortalecer la red de contratación que se tiene
el país y tener una amplia cobertura a nivel
nacional.
Que sus afiliados tengan una excelente
atención en caso de sufrir alguna novedad en
el desarrollo de su actividad.
Prestadoras de servicio Mejorar la relación con la compañía.
Buenas prácticas y prestar un excelente
servicio a los afiliados para ofrecer un
excelente servicio alineado a la visión
estratégica de la compañía SURA.
Equipo de Afiliaciones Nuevos convenios.
Relaciones a largo plazo.
Aumentar la competitividad.
Equipo de Convenios
Equipo de Reembolsos
Ilustración 7. Partes interesadas principales.
12. Patrocinadores del Proyecto.

En la siguiente Tabla 7 se evidencian los patrocinadores del proyecto en la Ilustración 6 se
puede evidenciar el nivel de autoridad según organigrama.
Tabla 7. Patrocinadores del proyecto
Nombre Cargo Rol

Carlos Arturo Montoya Director estratégico Patrocinador
Montoya

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Carlos Alberto Barbosa Gerente de Patrocinador

Infraestructura TI
13. Documentos Insumo Utilizados Para La Elaboración De Este Documento

• Objetivos estratégicos de SURA año 2024.
• Correo de aprobación del proyecto.
• Presupuesto designado.
• Plan de trabajo del proyecto.
o Plan de trabajo o cronograma maestro.
o Plan de trabajo de hitos o cronograma de entregables.
• Guía PMBOK versión 5 del PMI.
• Matriz de riesgos del proyecto.
• Gestión de solicitudes de cambio.
• Lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
14. Supuestos del Proyecto

• Supuestos de recursos (personas), se contará con el personal y su contribución en un 100%
durante todo el proyecto.
• Supuesto tecnológico, la empresa invertirá en equipos con alta capacidad de procesamiento
de información para administrar las bases de datos.
• Supuesto basado en el tiempo, se finalizará el proyecto antes del 01/12/2023.
• Supuesto de calidad, Lograr un margen de error en la base de datos menor al 2%, para el
correcto funcionamiento del Dashboard.
• Supuestos de costos, no superar el presupuesto y realizar un excelente control presupuestal.
15. Restricciones del Proyecto

• Alcance, que no se cumpla con el alcance del proyecto integrando el área de Afiliaciones,
Convenios y Reembolsos en el tablero de control.
• Tiempo, Fecha límite para la entrega e implementación del Dashboard, de no cumplirse se
generarán costos no asumidos por SURA.

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• Costos, Sujeto a presupuesto para el proyecto, no se incurrirán en horas extras para llevar
a cabo el desarrollo del proyecto según lo planeado en el presupuesto.
Plan De Gestión De Proyecto
16. Ciclo De Vida Del Proyecto
Fase 1. Levantamiento de
la información
Fase 2. Diseño de la
Fase 6. Aprobación funcionalidad y
conectividad de los datos
Fase 3. Desarrollo del

Fase 5. Implementación
Dashboard en Power Bi.
Fase 4. Capacitación
Ilustración 8. Ciclo de vida del proyecto para la implementación de un Dashboard que integre el
área de Afiliaciones, Convenios y Reembolsos de SURA.
17. Descripción De Las Fases Del Ciclo De Vida Del Proyecto.
• Fase 1. Levantamiento de la información: Este levantamiento se realizará con las áreas

involucradas, conocer los procesos, el mapa de proceso, indicadores, conocer la
información relevante y que genera valor para la toma de decisiones.

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1.8. Citación a
1. Levantamiento de la
entrevistas con los 1.9. Entrevista
información
líderes
1.7. Programación de
1.1. Definición del entrevistas de acuerdo
1.10. Revisión y avance
mecanismo para con la matriz de
de las entrevistas.
solicitar la información comunicaciones de
SURA.
1.2. Definición de los

formatos que se 1.5. Identificación de los 1.11. Cierre de
requieren para pedir la líderes del proceso entrevistas.
información
1.3. Solicitud de 1.4. Recepción de

información información
Ilustración 9. Descripción de proceso para llevar a cabo la Fase 1. Levantamiento de la

información.
• Fase 2. Diseño De La Funcionalidad Y Conectividad De Los Datos: Se analizarán los

datos y su consistencia levantados en la fase 1. Posterior se realizará un boceto de cómo se
verá el Dashboard, como funcionará y la conectividad entre las bases de datos.
2. Diseño de la
2.8. Ajustar la
funcionalidad y 2.7. Citar a reunión al
información si se
conectividad de las bases director.
requiere
de datos.
2.1. Analisis de las bases 2.6. Ajustar información

2.9. Realizar diagrama
de datos y su de ser requerido en la
Entidad-Relación ER
consistencia. actividad anterior.
2.5. Citación a reunión

2.2. Diseño de la base de
con líderes de las áreas
datos.
involucradas.
2.4. Diseño del boceto

del Dashboard,
2.3. Revisar las
funcionalidad y
necesidades del cliente.
conectividad entre
bases.
Ilustración 10.Descripción de proceso para llevar a cabo la Fase 2. Diseño de la funcionalidad

y conectividad de las bases de datos.

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Se citará a reunión a los líderes de cada área para mostrar el boceto y la información obtenida,
así también se aclararán dudas y se realizarán ajustes si es requerido, de ser necesario se efectuará
una segunda reunión.
Posterior se realizará una reunión con el director estratégico y se le mostrará el boceto para
realizar ajustes que considere preciso.
• Fase 3. Desarrollo del Dashboard: Se formulará una base de datos segmentada y se

realizarán las llaves, se ejecutará el diseño del tablero de control en Power Bi, se realizarán
pruebas para analizar la información suministrada.
3.8. Evaluar si el
Dashboard es fácil de
3. Desarrollo del 3.7. Citar a reunión al
entender, muestra de su
Dashboard en Power Bi. grupo de directores.
área la información
relevante y otros.
3.6. Realizar pruebas de

3.1. Diseñar base de 3.9. Realizar ajustes si se
análisis de la
datos segmentada. requiere.
información
3.2. Conectar las tablas 3.5. Realizar pruebas de 3.10. Cierre de la etapa
en power Bi. conectividad. de desarrollo.
3.4. Definir el diseño y

3.3. Maquetar el Power
los colores teniendo en
Bi teniendo en cuenta el
cuenta la imagen
diagrama de relaciones
corporativa.
Ilustración 11. Descripción de proceso para llevar a cabo la Fase 3. Desarrollo del Dashboard.
En esta etapa se citará a una reunión previa con el director estratégico, director de tecnología,
director PMO y director de desarrollo e innovación con el objetivo de mostrar el Dashboard y tener
su aprobación, si se presentan ajustes estos se efectuarán y si no hay dudas sin resolver se pasará
a la siguiente etapa.
• Fase 4. Capacitación: Posterior a la aprobación y no tener más ajustes se citará al personal

para mostrar el Dashboard, explicar su funcionamiento, la información que recolecta cada
área, como se integra, fechas en las que se debe realizar actualizaciones y responsables.

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4. Capacitación al personal 4.5. Solución de dudas 4.6. Finalización de la sesión.
4.1. Citación a capacitación. 4.4. Registro de asistencia
4.2. Capacitación al personal

mostrando el diseño,
funcionalidad, alcance, líderes de 4.3. Evaluación de la
cada área, solicitud de cambios, capacitación.
responsables del proceso, fechas
de actualización.
Ilustración 12. Descripción de proceso para llevar a cabo la fase 4. Capacitación del personal.
• Fase 5. Implementación del Dashboard: Luego de la capacitación se explicará a cada

responsable sus funciones y se le entregará el manual elaborado para el correcto
funcionamiento del tablero de control.
Se realizarán pruebas de seguimiento y control con el objetivo de ver que todo funcione y se
engrane en el proceso de forma correcta y que el director estratégico pueda visualizar la
información requerida para cumplir con los objetivos propuestos y tomar decisiones alineadas con
la visión al 2030 de SURA.

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5.7. Retroalimentación 5.8. Citación a reunión

5. Implementación del
de la actualización y la con el director
Dashboard
semana de monitoreo. estrátegico.
5.6. Citación a la
5.1. Citación a espacio reunión para la 5.9. Cierre de la fase de
con cada responsable. actualización por implementación.
miembros de SURA.
5.5. Seguimiento y
5.2. Entrega del manual
monitoreo del cargue en
de funciones.
las bases de datos.
5.3. Calendar fecha en

5.4. Firmar documento
teams de los días de
de recibido de la base
actualización de las
segmentada.
bases de datos.
Ilustración 13. Descripción de proceso para llevar a cabo la fase de implementación.
• Fase 6. Aprobación y Cierre Del Proyecto: En esta fase se tiene la aprobación del proyecto
y se obtienen registros de aprobación para dar cierre al proyecto.
6.5. Firmar recibido del

6. Aprobación y cierre 6.6. Cierre del
proyecto y
del proyecto. proyecto.
conformidad.
6.1. Citación a reunión

con los directivos 6.4. Firmar lista de
involucrados en el asistencia
proyecto.
6.2. Retroalimentación 6.3. Lecciones

del proyecto. aprendidas
Ilustración 14. Descripción de proceso para llevar a cabo la fase de cierre del proyecto.

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18. Definición De Forma General De Los Procesos, Técnica Y Herramientas A Usar En La

Gestión Del Proyecto
Para el proyecto de implementación de Dashboard en SURA se adoptará la gestión en las
siguientes áreas de conocimiento con las técnicas y herramientas requeridas en cada etapa del
proceso así:
• Interacción con usuarios de proceso, se conversará y solicitará apoyo al director PMO,

teniendo en cuenta que tiene una amplia experiencia en proyectos similares. Se hará uso de
técnicas de facilitación y juicio de expertos, en donde se citarán a comités, entrevistas,
sesiones sincrónicas con otras sedes, Brainstorming o tormenta de ideas, técnica de los
sombreros de color.
• Teniendo en cuenta que los interesados en el proyecto son personas vinculadas a SURA el
medio de comunicación oficial es el correo corporativo, cualquier solicitud de encuentros
o reuniones será programado por medio del jefe inmediato. Esta solicitud se realizará vía
e-mail y se detallará el objetivo de la reunión.
• Así mismo la empresa tiene unos registros de confidencialidad y manejo de la información,
por lo cual se harán firmar al equipo de consultoría para dar tratamiento a la información
entregada.
19. Plan De Gestión De La Configuración (Proceso A Realizar Para Gestionar La

Documentación O Activos De Información Que Transitan O Se Crean En El Proyecto
En este plan se incluyen las actividades de los productos gestionados en el proyecto, se establece
este plan con la finalidad de manejar los cambios de las versiones de los documentos, estados de
los mismos y aprobadores.
La finalidad es controlar los mecanismos correctos, teniendo en cuenta el control de cambios
de los documentos durante las fases del proyecto.

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19.1. Tipos De Elementos De Configuración:
• Entregables del Proyecto

Documentos que están orientados a la administración del proyecto, la organización SURA
administrará dicha información en la ruta designada por el director PMO para albergar los
proyectos.
• Productos
Documentos generados y entregados definidos en el alcance del proyecto en su versión final y
aprobados.
• Documentos de Trabajo
Documentos generados por el equipo de trabajo que permitieron construir los documentos en
su versión final.
• Repositorio Documental y Estructura

Grupo SURA con el propósito de realizar una correcta gestión de la información del proyecto
nos dispone un repositorio documental en el servidor local de la organización localizado en la
siguiente ruta:
C:\Users\Sorelly Garcia\SURA\sig admin – Proyecto de implementación Dashboard
Ilustración 15. Estructura de repositorio documental para el proyecto.

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• Nombres y Versiones
Teniendo en cuenta la gestión documental del grupo SURA se deberá seguir el instructivo y
colocar el nombre del entregable en español, se seguirán las siguientes abreviaciones así:
PY: Proyecto
TI: Tecnología de la información
EDT: Estructura de desglose de trabajo
INF: Informe
BD: Base de datos
BDS: Base de datos segmentada
MF: Manual de funcionamiento
FO: Formato
Versiones
V_1 Versión borrador
V_0 Versión preliminar (revisión controles internos)
V_X Versión revisada por el aprobador
V_1.1 Versión aprobada por el cliente
V_1.1. n Modificación de la versión aprobada donde n representara la modificación iniciando en
1
Los cambios en las versiones de los documentos están bajo la dirección del área de control de
cambios del departamento de proyectos y serán revisados por calidad según lo establece el
procedimiento de SURA.
20. Tipos De Información A Gestionar En El Proyecto (por ejemplo, entregables, diseños,

documentos de apoyo, documentos de gestión de proyecto, etc.)
Durante el proyecto se deberán gestionar los siguientes documentos:

• Plan de trabajo y cronograma de proyecto
• Acta de constitución
• Control de documentación

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• Presupuesto del proyecto

• Matriz de riesgo del proyecto
• Matriz de comunicaciones del proyecto
• Formatos de confidencialidad del proyecto.
• Diagrama ER
• Registro de cambio
• Solicitud de cambio
• Listado de productos
• Manual de funciones del proyecto
• Listado de responsables
• Seguimiento al avance del proyecto
21. Premisas Plan de gestión de Proyecto
21.1. Premisas:
• Objetivo Claro: La premisa fundamental es que el proyecto tiene un objetivo claramente

definido que busca mejorar la medición y seguimiento de indicadores clave.
• Patrocinador del Proyecto: Se asume que existe un patrocinador del proyecto que
proporciona el respaldo necesario y los recursos financieros.
• Equipo de Proyecto Designado: Se presupone que se ha asignado un equipo de proyecto
con roles y responsabilidades definidos.
• Presupuesto Aprobado: Se parte de la premisa de que se ha aprobado un presupuesto para
llevar a cabo el proyecto.
• Recursos Humanos Disponibles: Se asume que el proyecto contará con el personal
necesario con las habilidades y competencias requeridas.
• Tecnología y Herramientas Disponibles: Se presupone que se tendrán acceso a las
herramientas y tecnologías necesarias para la gestión de indicadores.
• Datos Disponibles: Se parte de la premisa de que los datos relevantes para los indicadores
están disponibles y son confiables.

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• Cronograma Establecido: Se asume que se ha establecido un cronograma de proyecto

que incluye fechas de inicio y finalización.
• Aprobaciones Regulatorias: Se presupone que se obtendrán todas las aprobaciones
regulatorias necesarias.
• Colaboración de Stakeholders: Se parte de la premisa de que los stakeholders clave
colaborarán en la definición y seguimiento de indicadores.
• Riesgos Identificados: Se presupone que se han identificado los riesgos potenciales
asociados al proyecto.
• Plan de Comunicación: Se asume que se establecerá un plan de comunicación para
informar a los stakeholders sobre el progreso del proyecto.
• Capacitación del Personal: Se parte de la premisa de que se proporcionará capacitación
necesaria al personal para utilizar las nuevas herramientas de medición.
• Métricas Definidas: Se presupone que se definirán métricas claras y relevantes para medir
el éxito del proyecto.
• Metodología de Seguimiento Establecida: Se asume que se establecerá una metodología
específica para el seguimiento y análisis de los indicadores.
• Evaluación de Impacto: Se presupone que se realizará una evaluación del impacto del
proyecto en la organización.22. Estructura del repositorio documental físico y/o digital
(carpetas, subcarpetas, tablas de búsqueda, etc.)
22. Estructura del Repositorio Documental Físico y/o Digital (carpetas, subcarpetas, tablas de
búsqueda, etc.)
Repositorio Documental del Proyecto link C:\Users\Sorelly Garcia\SURA\sig admin – Proyecto

de implementación Dashboard
• Carpeta Principal del Proyecto:

▪ Proyecto de implementación Dashboard

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• Documentación General:
▪ Propósito y Alcance del Proyecto
▪ Plan del Proyecto
▪ Cronograma
▪ Presupuesto
▪ Contactos Clave
▪ Resumen Ejecutivo
▪ Información Legal (si es relevante)
• Indicadores:
▪ Carpeta para Indicadores
▪ Subcarpetas por Categoría de Indicadores (puede ser por áreas, procesos, etc.)
▪ Documentos Descriptivos de Indicadores
▪ Fuentes de Datos
▪ Metodología de Cálculo
▪ Resultados Históricos
▪ Tablas de Búsqueda o Catálogos de Indicadores
• Datos y Fuentes de Datos:
▪ Carpeta para Datos
▪ Subcarpetas por Tipo de Datos (por ejemplo, datos financieros, datos de recursos
humanos, etc.)
▪ Conjuntos de Datos (archivos Excel, CSV, bases de datos, etc.)
▪ Documentación sobre la Fuente de Datos
▪ Metodologías de Recopilación y Actualización de Datos
• Informes y Resultados:
▪ Carpeta para Informes
▪ Subcarpetas por Tipo de Informe (por ejemplo, informes mensuales, informes
trimestrales, informes anuales, etc.)
▪ Informes de Indicadores
▪ Presentaciones
▪ Gráficos y Visualizaciones
▪ Resúmenes Ejecutivos

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• Comunicaciones y Correspondencia:
▪ Carpeta para Comunicaciones
▪ Correo Electrónico
▪ Correspondencia Impresa
▪ Comunicaciones Internas y Externas
• Auditoría y Validación:
▪ Carpeta para Auditoría
▪ Documentos de Auditoría Externa o Interna
▪ Resultados de Auditorías
▪ Acciones Correctivas
• Procesos y Documentación de Soporte:
▪ Carpeta para Documentación de Procesos
▪ Documentación de Procesos Relacionados con la Generación de Indicadores
▪ Manuales de Procedimientos
▪ Políticas Relevantes
• Capacitación y Formación:
▪ Carpeta para Capacitación
▪ Material de Capacitación
▪ Registros de Asistencia
• Recursos y Herramientas:
▪ Carpeta para Recursos
▪ Software y Herramientas Utilizadas
▪ Documentación de Uso de Herramientas
▪ Recursos Educativos Relevantes (si aplica)
• Archivo Histórico:
▪ Carpeta para Archivo Histórico
▪ Documentos y Datos Antiguos
• Otros:
▪ Carpeta para Otros Documentos Relevantes al Proyecto

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23. Qué tipo de información requiere aprobación, cual es el flujo de aprobación de este
elemento hasta llegar a los interesados, por cuales personas pasa el artefacto hasta ser visto
por el receptor del entregable.
• Definición de Indicadores:
▪ Responsable: El equipo encargado de desarrollar los indicadores.
▪ Flujo de Aprobación: Los indicadores propuestos deben ser revisados y aprobados
por un comité o departamento responsable de la gestión de indicadores. Esto puede
incluir a analistas, expertos en el área temática y líderes de proyecto.
• Metodología de Cálculo:
▪ Responsable: El equipo de analistas o expertos que diseñaron la metodología.
▪ Flujo de Aprobación: La metodología de cálculo de los indicadores debe ser
revisada y aprobada por expertos o partes interesadas relevantes. Esto puede incluir
una revisión técnica por parte de estadísticos o expertos en la materia.
• Resultados y Reportes:
▪ Responsable: El equipo encargado de generar los informes y resultados.
▪ Flujo de Aprobación: Los informes que contienen los resultados de los
indicadores deben ser revisados internamente por el equipo responsable de su
generación. Luego, estos informes pueden pasar por un proceso de revisión y
aprobación por parte de la alta dirección o los tomadores de decisiones.
• Comunicación Externa:
▪ Responsable: El equipo de comunicaciones o relaciones públicas.
▪ Flujo de Aprobación: Cualquier comunicación externa que incluya información
sobre los indicadores debe ser revisada y aprobada por el equipo de
comunicaciones, y posiblemente por la dirección ejecutiva antes de su divulgación
pública.
• Auditoría y Validación:
▪ Responsable: El equipo de auditoría interna o externa.
▪ Flujo de Aprobación: Los resultados de los indicadores pueden estar sujetos a
auditorías internas o externas. Los informes y hallazgos de auditoría deben ser
revisados y aprobados por los auditores y, en algunos casos, por la alta dirección.

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• Entrega a los Interesados:

▪ Responsable: El equipo encargado de distribuir los informes y resultados.
▪ Flujo de Aprobación: Una vez que los informes y resultados han pasado por los
procesos de revisión y aprobación interna, pueden ser entregados a los interesados,
que incluyen a la alta dirección, los gerentes, los equipos operativos y otros grupos
relevantes.
24. Manejo de versionamiento, cuáles son las versiones para el cliente, cuáles son las versiones
para la gestión del equipo de proyecto
Versiones para el Cliente:

• Versión Inicial para el Cliente (v1.0): La primera versión que se presenta al cliente al
inicio del proyecto. Puede incluir el alcance, los objetivos y el plan de trabajo.
• Informe Preliminar para el Cliente (v1.1): Una versión intermedia que muestra los
avances en el proyecto. Puede incluir resultados parciales y visualizaciones preliminares
de los indicadores.
• Informe de Progreso para el Cliente (v1.2): Una versión que se entrega a medida que el
proyecto avanza. Puede incluir actualizaciones sobre el estado del proyecto, cambios en la
metodología y resultados actualizados.
• Versión Final para el Cliente (v2.0): La versión definitiva del informe de indicadores que
se presenta al cliente al final del proyecto. Debe ser completa y lista para su publicación o
presentación.
Versiones para la Gestión del Equipo de Proyecto:

• Versión de Trabajo (Draft) (v0.1, v0.2, ...): Versiones internas utilizadas por el equipo
de proyecto durante el desarrollo de los indicadores. Estas versiones pueden estar en
constante evolución y reflejar el estado actual del trabajo.
• Versión de Revisión Interna (v1.0): Una versión que se somete a revisiones y
validaciones internas antes de ser presentada al cliente. Puede incluir correcciones y
mejoras sugeridas por el equipo.

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• Versión de Validación Externa (v1.1): Si es necesario, una versión que se somete a

revisión externa, como una validación por parte de expertos en la materia o auditores
internos.
• Versión Revisada después de la Validación Externa (v1.2): Si se realizan cambios
después de la validación externa, esta versión reflejará las modificaciones realizadas en
función de los comentarios recibidos.
• Versión de Presentación al Cliente (v2.0): La versión final revisada y aprobada que se
presenta al cliente al final del proyecto.
• Versión de Archivo Histórico (v2.1, v2.2, ...): Después de la presentación al cliente, se
pueden mantener versiones archivadas para el registro histórico y para referencia futura.
• Versiones de Datos (si corresponde) (v1.0, v1.1, ...): Si los datos subyacentes a los
indicadores se actualizan regularmente, es importante mantener versiones de datos para
rastrear los cambios en los conjuntos de datos a lo largo del tiempo.
25. Que personas están autorizadas para el acceso al repositorio, ya sea documental, digital y
que permisos debe tener cada uno, como quienes editan, quienes consultan, quien
administración el repositorio.
25.1. Acción Comité de Cambios
Analistas
Acción Gerente Gerente Líder y Arquitectos
de Administrador Comunicaciones
Comité de Proyecto de Gestor de de
Riesgos del Cambio CORE
Cambios CORE Negocio Cambios Soluciones
de TI
Editar x x x
Consultar x x x x x x x
Administración x x
25.2. Acción Aprobación de Cambios

Acción Agentes Analista Experto
Diseñador Coordinador Administrador Experto en Experto en
Aprobación de de en
Técnico de TI del Cambio Afiliaciones Recobros
de Cambios Cambio Calidad Convenios
Editar x
Consultar x x x x x x x x
Administración x

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26. Plan De Gestión De Cambios

26.1. Diagrama

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26.2. Descripción del proceso para la gestión de los cambios
DESCRIPCIÓN DEL
DIAGRAMA
Act Descripción Responsable Documentos Aplicacione Archivos
. (Cargo o nombre de soporte y s Relevantes

del tercero) registros Tecnológica
s
1. Habilitar y Mantener Solicitante de
Soluciones/ Analista de cambios
Infraestructura prepara y
coordina el cambio
2. Preparar una Matriz de Solicitante de Matriz de Herramienta
Evaluación de Impacto para el cambios Evaluación de de Gestión
cambio Impacto de Cambios
3. Registra la solicitud de cambios Solicitante de Solicitud de Herramienta
(RFC). Es importante que cambios cambio de Gestión
claramente se identifique si el registrada con de Cambios
RFC contiene modificación Matriz de
directa de datos y se adjunte la Impacto
Matriz de Impacto
correspondiente.
4. Se revisa la clasificación del Solicitante de Solicitud de Herramienta
cambio y se prioriza la RFC de Cambios cambio de Gestión
acuerdo con los requisitos que clasificada y de Cambios
debe cumplir un cambio priorizada
programado, de emergencia o
solicitud prioritaria.
5. Si el cambio es de emergencia o Solicitante de Herramienta
una solicitud prioritaria, pasa al Cambios de Gestión
Comité de Cambios de de Cambios

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Emergencias
6. El Comité de Cambios de Comité de Solicitud de Herramienta

Emergencia evalúa si realmente el Cambios de cambio de Gestión
cambio debe ser ejecutado Emergencia aprobado o de Cambios
inmediatamente (ECAB) rechazado
7. Si el cambio es rechazado debe
iniciar el proceso
8. Si el cambio es de impacto bajo se Administrador de
procede a la ejecución en Plataforma
Producción conforme a los SLA
aprobados para este tipo de
cambios
9. Se realiza la sesión de Análisis de Gestor de Cambios Acta de Herramienta
Impacto de los cambios que serán Comité de de Gestión
sometidos al Comité de Cambios, Cambio de Cambios
y se evalúan los riesgos y los (Columna
impactos que cada cambio puede Análisis de
tener. Además, se valida la Impacto)
dependencia entre los cambios
presentados.
10. El Comité de Cambios evalúa y Comité de Cambios Acta de Herramienta
aprueba/rechaza el cambio, (CAB) Comité de de Gestión
teniendo en cuenta aspectos Cambio de Cambios
como: beneficios esperados del
cambio, impacto, riesgos
asociados al cambio, prioridad,
afectaciones de seguridad, legales
o contractuales, entre otros.
11. Los cambios rechazados en el
CAB deben iniciar el proceso.

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12. Se ejecutan en Producción las Administrador de Cambio Herramienta

actividades indicadas en la Plataforma ejecutado e de Gestión
solicitud de cambios implementad de Cambios
o
13. Cuando se generan errores en el Administrador de
pase se activa el plan de rollback Plataforma
14, Se ejecutan todas las Administrador de Rollback
actividades que contiene el plan Plataforma ejecutado
de rollback
15. Documenta el resultado de la Administrador de Solicitud de Herramienta
ejecución del cambio, si fue Plataforma cambio de Gestión
requerido ejecutar el rollback y actualizada de Cambios
lo comunica al solicitante del
cambio
16. Notifica al Dueño del Producto Habilitar y Notificación
(PO) si el cambio se encuentra ya Mantener del resultado
en producción o tuvo que ser Soluciones de la
reversado aplicación del
cambio
17. Se realiza una evaluación que Habilitar y Herramienta
permita valorar si se han cubierto Mantener de Gestión
los objetivos establecidos, si el Soluciones / de Cambios
cambio generó incidentes o Gestionar
interrupciones en servicio, y cuál Capacidad y
fue la percepción del usuario. En Disponibilidad
general cuál ha sido el impacto de
éste en la calidad del servicio.
18. Gestión de Incidentes reporta Gestión de Herramienta
todos los incidentes que estén Incidentes de Gestión
relacionados con la de

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implementación del cambio Incidentes
19. Se evalúa si se requiere reversar el Habilitar y Herramienta

cambio, y se procede con la Mantener de Gestión
ejecución del plan de rollback Soluciones / de
Gestionar Incidentes
Capacidad y
Disponibilidad
20. Se confirma el cierre del cambio y Habilitar y Notificación Herramienta
se comunica a las partes Mantener cierre del cambio de Gestión
interesadas Soluciones / de
Gestionar Incidentes
Capacidad y
Disponibilidad
27. Como está constituido el comité de control de cambios, roles y responsabilidades, nivel
de autoridad (quien tiene la autoridad para aprobar y/o rechazar un cambio)
27.1. Comité Control de Cambios
Ilustración 16. Comité de control de cambios

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27.2. Roles y Responsabilidades
Ilustración 17. Roles y responsabilidad de quienes participan en el control de cambios.

lOMoARcPSD|4566653
27.3. Nivel de autoridad (quien tiene la autoridad para aprobar y/o rechazar un cambio)
Tabla 8. Nivel de autoridad control de cambios.
Comité de Cambios de la Compañía

Líder y Analistas
Gerente Gerente Arquitectos
Gestor de Administrador Comunicaciones
Responsabilidad Proyecto de de
de Riesgos del Cambio CORE
CORE Negocio Soluciones
Cambios de TI
Aprobar x X x x x x N/A
Rechazar x X x x N/A
28. Formatos Para Usar Para El Proceso De Gestión De Cambios

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29. Instructivo Que Detalla La Forma En Que Se Usa El Formato De Control De cambios
(quien diligencia, en que momento, quien está autorizado para firmar o cambiar la
información, quien firma, etc.)
FICHA DE PROCESO
Gestión de Cambios
Es la descripción que muestra la visión general e integral del proceso
Macroproceso que se está documentando dentro de la Ficha de Proceso "Gestión de
Cambios"
Corresponde al propósito de la Ficha de Proceso que es a causa del
Proceso
registro de "Gestión de Cambios"
Subproceso No Aplica

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Se establecen cuáles son las actividades que se llevaran a cabo en la

documentación del proceso de manera que el resultado de este trabajo,
Objetivo del proceso
garantice su cumplimiento de forma generalizada, con
responsabilidades específicas y controles sobre las actividades.
En este formato se debe documentar el procesos que hace parte del
Alcance sistema de gestión de cambios de Sura y que sea genera valor para la
misma.
Corresponde al cargo que por sus funciones tiene la capacidad de liderar
Líder del proceso un proceso que involucra reunir a los directamente implicados en los
cambios y que intervienen en el mismo hacia los objetivos.
Nombre: Se debe registrar el nombre del Líder del proceso
Cargo: Se debe registrar el cargo del Líder del proceso
Resultado relevante Lo que se espera al implementarse los cambios requeridos.
Corresponde al usuario que se beneficiará o al que se impactará con los
Cliente principal
cambios requeridos.
Corresponde a:
ENTRADAS
*Las Solicitudes de Cambios
(Entrada principal y
*Matriz de impacto
otras entradas)
*Incidentes asociados a cambios implementados
Es el encargado de:
PROVEEDOR
*Habilitar y Mantener Soluciones Gestión de Capacidad y
(Proceso Interno o
Disponibilidad
Entidad Externa)
*Gestionar Incidentes
SALIDAS Se registran las:
(Resultado relevante y *Notificaciones de cambios realizados
principales salidas) *Solicitudes de cambios implementados
CLIENTE Corresponde al:
(Proceso interno o *Usuario final
Entidad externa) *Habilitación de Soluciones Gestor de Capacidad y Disponibilidad

lOMoARcPSD|4566653
Es la representación gráfica de las actividades de los procedimientos

DESCRIPCIÓN DEL
que se deben realizar para el cumplimiento de un proceso, los cuales se
DIAGRAMA
simbolizan con las convenciones utilizadas en BPMN.
Act Consecutivo de la actividad
Descripción
Responsable
(Cargo o nombre del Corresponde a la persona, cargo o área que solicita los cambios
tercero)
Documentos de soporte
Es la información adicional como complemento del ítem
y registros
Aplicaciones
Herramienta de Gestión de Cambios
tecnológicas
Archivos relevantes No Aplica
Corresponde a las mediciones que se deben realizar en las diferentes
INDICADORES etapas del proceso, las cuales se deben comparar con una meta para la
toma de decisiones en el proceso.
Nombre Corresponde al nombre del indicador que se desea medir.
Descripción Es la descripción del indicador que se desea medir.
De acuerdo al indicador se aplica la respectiva formula definida por la
Ecuación/ Fórmula
organización para medir estos casos.
De acuerdo al indicador se aplica la unidad de medida definida por la
Unidad de medida
organización para medir estos casos.
Frecuencia de medición Es la periodicidad en que se desea medir el indicador
Fuentes de información De donde se obtiene dicha información
CONTROL DE Registro que se realiza cada vez que sale un nuevo versionamiento de la
CAMBIOS documentación
Fecha (dd/mm/aaaa) Fecha en que se realiza el respectivo cambio o ajuste al proceso
Descripción A que hace referencia dicho cambio o ajuste del proceso
Responsable Es la persona responsable de solicitar el cambio o ajuste del proceso
Versión Número de la versión correspondiente al cambio o ajuste del proceso

lOMoARcPSD|4566653
30. Tiempos de repuesta y mecanismos de comunicación para informar a los solicitantes e

involucrados en un cambio después del comité (quien y como se informa la
aprobación/rechazo), mecanismos de comunicación, etc.
• Definición de Roles y Responsabilidades:

• Establezca roles claros para las partes involucradas, como el comité de cambio, el
responsable de comunicación y el solicitante.
• Determine quién es el encargado de informar a cada parte interesada y qué
información debe proporcionarse.
• Mecanismos de Comunicación:
• Correo electrónico: Utilice el correo electrónico para enviar notificaciones formales
sobre la aprobación o el rechazo de una solicitud de cambio. Asegúrese de que el
correo electrónico sea claro y contenga toda la información relevante.
• Reuniones: Realice reuniones presenciales o virtuales para discutir los resultados
de las solicitudes de cambio y responder a preguntas o inquietudes de las partes
interesadas.
• Plantillas de Comunicación:
• Prepare plantillas de comunicación estándar que contengan información específica
sobre la decisión del comité, los motivos detrás de la decisión y los próximos pasos.
• Personalice estas plantillas según sea necesario para cada solicitud de cambio.
• Plazos de Comunicación:
• Establezca plazos claros para la comunicación de resultados después de que el
comité haya tomado una decisión. Por ejemplo, puede ser necesario informar a las
partes interesadas dentro de los 5 días hábiles posteriores a la reunión del comité.
• Comunicación de Aprobación o Rechazo:
• Si la solicitud es aprobada, proporcione detalles sobre cómo se implementará el
cambio y cuándo se espera que esté completo.
• Si la solicitud es rechazada, explique claramente los motivos detrás de la decisión
y, si es posible, ofrezca sugerencias para mejorar la solicitud en el futuro.

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• Seguimiento de la Implementación:
• Después de la aprobación de un cambio, establezca un mecanismo para seguir
informando sobre el progreso de la implementación a las partes interesadas.
• Feedback y Mejora Continua:
• Anime a las partes interesadas a proporcionar retroalimentación sobre el proceso
de solicitud de cambio y la comunicación posterior.
• Utilice esta retroalimentación para mejorar continuamente el proceso y la
comunicación.
• Plataforma de Gestión de Proyectos:
• Utilice herramientas de gestión de proyectos que permitan un seguimiento claro de
las solicitudes de cambio, sus estados y las fechas de revisión por parte del comité.
• Formación y Capacitación:
• Proporcione capacitación a las partes involucradas sobre el proceso de solicitud de
cambio y los mecanismos de comunicación para garantizar un entendimiento
adecuado.
• Documentación:
• Mantenga registros detallados de todas las solicitudes de cambio, las decisiones del
comité y las comunicaciones asociadas para futuras referencias y auditorías.
PLAN DE GESTION DE ALCANCE
31. Procedimiento para preparar el enunciado o declaración del alcance (como, quienes y
herramientas)
La declaración del alcance del proyecto es una parte fundamental en la planificación y gestión.
El enunciado del alcance establece lo que se incluirá y lo que no se incluirá en el proyecto, y
proporciona una base sólida para la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida del proyecto de
tablero de control.
De esta forma, este es el procedimiento que se usara para crear el alcance correspondiente:
Identificar a los interesados clave: Antes de empezar, se reunirán a todas las partes interesadas
en el proyecto, como patrocinadores, clientes, equipo de proyecto y otros actores relevantes.

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Es necesario asegurar la comprensión de las expectativas y necesidades con respecto al tablero

de control.
Definir el objetivo del proyecto: De manera clara y concisa, se establecerá el propósito del
tablero de control.
Describir los entregables: Se deben enumerar todos los elementos concretos que se entregarán
como resultado del proyecto de tablero de control.
Esto podría incluir componentes de software, hardware, documentación, capacitación, etc.
Establecer los límites del proyecto: Se definirán claramente lo que está dentro del alcance del
proyecto y lo que está fuera de él.
Identificar restricciones y limitaciones: Se deben identificar cualquier restricción o limitación
que pueda afectar al proyecto, como restricciones de tiempo, presupuesto, recursos o tecnología.
Especificar los criterios de éxito: Se definirán los criterios que se utilizarán para evaluar si el
proyecto se ha completado con éxito. Estos criterios deben ser medibles y cuantificables.
Mencionar los supuestos: Si hay supuestos críticos que se están haciendo para el proyecto,
asegúrate de mencionarlos en el enunciado del alcance.
Describir los riesgos iniciales: Se deben identificar los posibles riesgos que podrían afectar al
proyecto y menciona los pasos iniciales que se tomarán para abordarlos.
Obtener aprobación y revisión: Se compartirá el enunciado del alcance con todas las partes
interesadas y obtén su aprobación. Es importante que todos estén de acuerdo en los detalles del
alcance antes de avanzar en el proyecto.
Con toda esta información, se procederá a generar el documento de declaración del alcance,
que posteriormente se expondrá a todos los interesados en el paso de validación.
Una vez se hayan identificado los anteriores requerimientos, se puede crear el EDT del
proyecto.

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32. Procedimiento para Crear y aprobar la EDT (como, quienes y herramientas)
La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) es una herramienta descompone un proyecto en

tareas más pequeñas y manejables. A continuación, se detalla el procedimiento que se usara para
crear y aprobar la EDT correspondiente al alcance del tablero de control para SURA:
Definir el alcance del proyecto: Como paso previo, se debe definir claramente el alcance del
proyecto de tablero de control. Pues con base en el alcance, se puede empezar a identificar la
información que se requiere de cada área o participante del proyecto.
Desglosar las funcionalidades en tareas: Se deben descomponer las funcionalidades

principales en tareas más pequeñas y manejables que deben llevarse a cabo para desarrollar el
tablero de control. Cada tarea debe ser claramente definida y tener un entregable específico.
Crear la EDT del proyecto: Utilizando “Microsoft Visio”, como herramienta de

diagramación, se creará la visualización de la EDT. Con la información del punto anterior, se
diagramará con estructura jerárquica comenzando con la tarea principal, que sería la creación del
tablero de control, y se empezará a descomponer en tareas más detalladas.
El orden jerárquico que se usará para el EDT será:
Identificación de cuentas de control: Una vez se tengan las identificadas, se organizarán con
base en los tiempos de medición del progreso del alcance, cronograma y costos.
Identificación de Paquetes de planificación: Luego de tener los grupos basados en tiempos

de medición, se agruparán en alcances completos, que serán los paquetes de planificación.
Estos estarán compuestos de todos los paquetes de trabajo.
Identificación de Paquetes de planificación: Los paquetes de trabajo incluyen todos los

detalles de los entregables que se usaran, además de información como duración, recursos, riesgos
y es el nivel más bajo de detalle que se tendrá en el EDT.

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Establecer relaciones de dependencia: Luego de tener el diagrama de forma visual y

segmentada, se deben relacionar con base en las dependencias de cada entregable, teniendo en
cuenta los requisitos de cada actividad para poder avanzar o continuar.
Revisar y validar la EDT: Realizar una revisión de la EDT con todo el equipo. En este paso
se deben asegurar que todas las funcionalidades necesarias quedaron detalladas y de que la
estructura sea lógica y completa.
Obtener la aprobación: Una vez se termina la diagramación del EDT, se expondrá al equipo
completo para recibir la aprobación de aceptación, en donde todos están de acuerdo con el alcance
y la estructura del proyecto.
33. Procedimiento para realizar la validación del alcance (como, quienes y herramientas)
La validación del alcance de del proyecto de tablero de control es necesario, una vez se ha
identificado el alcance y se tiene diseñado el EDT, pues con estos insumos se presentarán los datos
obtenidos y se procederá a pedir la aprobación del alcance y poder continuar con las planeaciones
necesarias.
Este es el proceso que se llevara a cabo para la validación
Definición de Objetivos y Requisitos del Proyecto: Se iniciará por tener una comprensión
clara de los objetivos del proyecto y los requisitos específicos del tablero de control.
Esto debe incluir los indicadores clave de rendimiento (KPI) que se deben medir y los datos
que se utilizarán.
Documentación del Alcance del Proyecto: Se debe tener el documento de alcance del
proyecto, que se desarrollara con base al procedimiento expuesto anteriormente. En este
documento estará toda la información necesaria que requieren las partes interesadas y así proceder
con la validación.

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Entrega de información a interesados: Se deben convocar a todas las partes interesadas en el

proyecto, incluyendo a los patrocinadores, usuarios finales y cualquier otro grupo que pueda verse
afectado por el tablero de control.
En este punto, se realizarán reuniones con cada grupo de interesados de las diferentes áreas,
para dar la explicación completa del alcance.
En este punto es posible que surjan cambios o sugerencias y será necesario volver a retomar el
alcance y EDT, con el fin de atender las novedades presentadas.
Así mismo se debe evaluar el tiempo, recurso y alcance de los comentarios de la sesión.
Aprobación del Alcance: Una vez que todos los interesados estén de acuerdo con el alcance
del proyecto, deben dar aprobación formal.
Esto puede requerir la firma de un documento de aprobación por medio digital.
34. Procedimiento para Procesar y aprobar los cambios en el alcance (como, quienes y
herramientas)
El proceso para procesar y aprobar cambios en el alcance del proyecto de tablero de control es
esencial para garantizar que cualquier modificación en los objetivos, entregables o requisitos del
proyecto se realice de manera controlada y con el debido seguimiento.
Identificación del Cambio

• Quién: El equipo de proyecto, el director del proyecto y las partes interesadas relevantes.
• Herramientas: Documentación del proyecto, reuniones de equipo, registros de
problemas o cambios.
Se debe identificar y documentar cualquier cambio propuesto en el alcance del proyecto. Esto
puede incluir cambios en los objetivos, los entregables, los requisitos o cualquier otro aspecto del
proyecto.
Evaluación del Cambio

• Quién: El equipo de proyecto, el director del proyecto, expertos técnicos, partes
interesadas relevantes.
• Herramientas: Análisis de impacto, evaluación de riesgos, estimación de costos y
tiempo.

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El equipo debe evaluar el impacto del cambio en términos de costos, plazos, recursos y riesgos.
Se deben identificar los posibles efectos secundarios y determinar si el cambio es factible y
beneficioso para el proyecto.
Documentación del Cambio

• Quién: El equipo de proyecto, el director del proyecto, partes interesadas relevantes.
• Herramientas: Documentación de cambios, registros de decisiones, formularios de
solicitud de cambio.
El cambio debe documentarse adecuadamente, incluyendo una descripción detallada del

cambio, el motivo, el impacto estimado y cualquier información relevante. Se debe utilizar un
formulario de solicitud de cambio o un sistema de gestión de cambios para registrar estos detalles.
Revisión y Aprobación
• Quién: El comité de cambio, el director del proyecto, partes interesadas clave.
• Herramientas: Reuniones de revisión, sistemas de gestión de cambios, registros de
decisiones.
El comité de cambio, que puede incluir a personas con autoridad para tomar decisiones, debe
revisar el cambio propuesto y tomar una decisión sobre su aprobación. Esto puede requerir una
reunión específica para discutir el cambio y sus implicaciones.
Implementación del Cambio

• Quién: El equipo de proyecto, partes interesadas, responsables de la implementación.
• Herramientas: Plan de proyecto actualizado, comunicaciones internas y externas.
Una vez aprobado, el cambio debe implementarse de acuerdo con el plan establecido. Esto
puede implicar ajustes en el cronograma, la asignación de recursos y la comunicación con las
partes interesadas afectadas.

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Monitoreo y Control
• Quién: El equipo de proyecto, el director del proyecto, partes interesadas.
• Herramientas: Seguimiento de proyectos, informes de estado, registros de cambios.
El cambio debe ser monitoreado y controlado de cerca para garantizar que se implemente
correctamente y que no tenga efectos adversos en el proyecto. Se deben realizar informes de estado
regulares para mantener a las partes interesadas informadas.
Cierre y Documentación Final

• Quién: El equipo de proyecto, el director del proyecto, partes interesadas.
• Herramientas: Documentación de cierre, lecciones aprendidas.
Una vez que el cambio se ha implementado con éxito y se ha completado, se debe documentar
adecuadamente el cierre del cambio. Esto puede incluir la actualización de la documentación del
proyecto y la identificación de lecciones aprendidas para futuros proyectos.
Es importante recordar que la gestión de cambios debe ser un proceso formalizado y estar
documentada adecuadamente en el plan de gestión del proyecto. Además, la comunicación efectiva
con todas las partes interesadas es esencial en cada etapa del proceso de gestión de cambios.
35. Límites de control permitidos para el seguimiento del alcance (desviaciones permitidas
en temas de seguimiento y limites)
Los límites de control permitidos para el seguimiento del alcance en la gestión de proyectos de
tablero de control pueden variar según la naturaleza y el contexto del proyecto. Los límites de
control son umbrales predefinidos que indican cuándo se debe tomar una acción correctiva o
preventiva para mantener el proyecto en curso y dentro de los parámetros establecidos.
Desviación de tiempo: si se retrasa en más de un 10% con respecto a la línea de base, se

considera una desviación significativa y se deben tomar medidas para ponerse al día.

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Desviación de costos: si el costo real supera en un 5% el presupuesto planificado, se requiere

una revisión y justificación de los gastos adicionales.
Alcance no autorizado: si se agregan actividades o entregables adicionales que no estaban en

el alcance acordado inicialmente, esto podría requerir la aprobación del comité de cambio o la alta
dirección.
Desviaciones en la calidad: Si los resultados del control de calidad muestran que los
entregables no cumplen con los criterios de calidad definidos, se deben tomar medidas para
corregir los problemas.
Variaciones en recursos: Si los recursos se están utilizando por encima de los límites
establecidos, esto podría afectar la programación y el presupuesto del proyecto.
Cambios en los riesgos: Si los riesgos clave se materializan o cambian significativamente, se

deben implementar estrategias de respuesta apropiadas.
Cambio en los indicadores clave de desempeño: Utilizar indicadores clave de desempeño

(KPI) para evaluar el progreso del proyecto y establecer límites de control para estos KPI., si el
índice de satisfacción del cliente cae por debajo de un cierto umbral, se debe investigar y abordar
la causa.
Desviaciones en la secuencia de actividades: Si las actividades se realizan en un orden

diferente al planificado y esto afecta al cronograma, es importante tomar medidas para corregirlo.
Estos límites de control pueden variar según las necesidades y las especificaciones del proyecto,
y es fundamental que se establezcan claramente en la etapa de planificación para que el equipo de
proyecto pueda realizar un seguimiento efectivo y tomar acciones oportunas en caso de
desviaciones.
Además, es importante que se defina quién tiene la autoridad para aprobar cambios cuando se
superan estos límites de control.

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36. Plan de gestión de requisitos
Plan de Gestión de Requisitos para el Proyecto desarrollar un Dashboard utilizando Power

Bi para mejorar la experiencia de los clientes en los informes presentados a los líderes de
departamento de la empresa SURA.
1. Introducción
El Plan de Gestión de Requisitos (PGR) tiene como objetivo establecer las pautas y procesos
para la identificación, documentación, seguimiento y gestión de los requisitos del proyecto
Desarrollar un Dashboard utilizando Power Bi para mejorar la experiencia de los clientes en los
informes presentados a los líderes de departamento de la empresa SURA. Este documento
proporcionará una base sólida para garantizar que los requisitos se comprendan claramente y se
mantengan actualizados a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
2. Proceso de Gestión de Requisitos
2.1 Identificación de Requisitos

• Se llevarán a cabo entrevistas con los interesados clave para identificar y comprender sus
necesidades y expectativas.
• Los requisitos se registrarán en un documento de especificación de requisitos.
2.2 Documentación de Requisitos

• Se utilizará una plantilla estándar para documentar los requisitos, incluyendo su
descripción, prioridad, origen y estado.
• Los requisitos serán revisados y aprobados por los interesados antes de su inclusión en la
especificación de requisitos.
2.3 Validación de Requisitos

• Se llevarán a cabo reuniones de validación con los interesados para asegurarse de que los
requisitos sean comprensibles y estén alineados con sus necesidades.
• Los requisitos validados serán marcados como aprobados en la especificación de

requisitos.

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2.4 Gestión de Cambios de Requisitos

• Se establecerá un proceso formal para la gestión de cambios de requisitos.
• Los cambios propuestos se documentarán, evaluarán y aprobarán o rechazarán de acuerdo

con los procedimientos definidos.
3. Herramientas
• Se utilizará una herramienta de gestión de requisitos (Jira, Trello) para rastrear y
mantener la especificación de requisitos actualizada.
4. Responsabilidades
• [El gerente del proyecto] será el responsable de la gestión de requisitos y coordinará
todas las actividades relacionadas con los requisitos.
• Los interesados designados serán responsables de revisar y validar los requisitos de

acuerdo con sus áreas de experiencia
5. Control de Versiones de Requisitos

• Se mantendrá un registro de cambios para la especificación de requisitos, incluyendo la
fecha de modificación, el motivo y la persona responsable.
• Se utilizará un sistema de control de versiones para gestionar las actualizaciones de la

especificación.
6. Revisiones y Auditorías
• Se llevarán a cabo revisiones periódicas de la especificación de requisitos para garantizar
su calidad y coherencia.
• Se realizarán auditorías para evaluar la integridad y cumplimiento de los requisitos con

los interesados.
7. Entregables
• La especificación de requisitos actualizada será un entregable clave en cada fase del
proyecto.

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8. Aprobación
Este Plan de Gestión de Requisitos ha sido revisado y aprobado por [gerente del proyecto] en
[Fecha de Aprobación].
9. Revisión y Actualización
Este plan será revisado y actualizado periódicamente a lo largo del proyecto para asegurarse de
que sigue siendo relevante y efectivo.
Este plan de gestión de requisitos proporciona una estructura básica para la gestión de requisitos
en el proyecto.
A medida que el proyecto avance, es importante revisar y actualizar este plan según sea
necesario para reflejar las condiciones y los cambios del proyecto.
Además, asegúrate de que todos los miembros del equipo estén al tanto de este plan y lo sigan
de manera consistente para garantizar una gestión de requisitos efectiva.
37. Matriz de trazabilidad de requisitos diligenciada

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N FECHA DE MEDIO DE NOMBRE ROL DESCRIPCIÓN DEL ENTREGABLE ESTADO PRIORIDAD CRITERIO DE RESPONSABLE ROL RESULTADO A QUIEN SE OBSERVACIONES
SOLICITUD SOLICITUD SOLICITANTE (ORGANIZACIÓN) REQUISITO ASOCIADO ACEPTACION DEL ANALISIS (PROYECTO) ANALISIS COMUNICA
DEL AL DE REQUISITO REQUISITO EL
REQUISITO REQUISITO RESULTADO
1 2/09/2023 Correo Laura Líder de Solicitar que los Base de datos Recibido Alta Aceptada Federico Diseñador Del análisis de Líder del No cambia el
electrónico Guerrero tecnología datos que se segmentada Gutierrez BI concluye que los proyecto alcance ya que
descarguen del para las tres datos se esto se tenía
ERP estén áreas descargan del contemplado
normalizados y ERP dentro de las
que creen las normalizados y actividades del
llaves entre las que existe proyecto
bases para el conexiones
correcto entre los datos
funcionamiento lo cual permite
del Dashboard generar un
segmentado
para las tres
áreas
2 5/09/2023 Chat Sofía Escobar Líder del área de Solicita que Buscador en Recibido Media Aceptada Federico Diseñador Se concluye que Líder de No tiene un
Teams afiliaciones dentro del tablero el Dashboard Gutierrez BI se puede tecnología impacto en las
de control le por cedula de agregar el filtro actividades
anexen un afiliado en el Dashboard.
buscador para
encontrar por la
cedula el usuario
del servicio y ver
el estado de
afiliación
3 5/09/2023 Correo Érica Analista de Solicita que si se Mapa Latitud Recibido Baja Aceptada Federico Diseñador Se concluye que Líder de No tiene un
electrónico Rodriguez convenios puede ver en un Longitud en Gutierrez BI se puede tecnología impacto en las
mapa las el Dashboard agregar la actividades
empresas con las visualización de
cuales sura tiene las empresas
convenios a nivel con las que se
nacional para tiene convenios
evaluar la a nivel nacional
cobertura y establecer un
buscador por
nombre de la
prestadora de
servicio para
facilitar la
búsqueda
4 5/09/2023 Correo Joaquín Profesional de Solicita que si en Tabla de Recibido Media Aceptada Federico Diseñador Se concluye que
electrónico Muñoz planificación tablero de control reembolsos Gutierrez BI la tabla ya está
estratégica se incluirá un por trimestre incluida dentro
tabla que del tablero de
contenga los control por
valores totales de solicitud del
reembolsos por líder de
trimestre planeación

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38. Declaración del alcance (detallada)
Nombre del proyecto: Desarrollar un Dashboard utilizando Power Bi para mejorar la

experiencia de los clientes en los informes presentados a los líderes de departamento de la empresa
SURA.
Fecha de actualización 28-09-23

Elaborado por: Felipe Vélez
Realizar un tablero de control utilizando Power Bi para la toma de decisiones en la planeación

estratégica del grupo SURA de los líderes de las áreas de afiliaciones, convenios y recaudos.
Entregable:
• Manual de funciones con asignación de responsabilidades
• Base de datos segmentada
• Power Bi
• Capacitación en alimentación del tablero de control en las áreas interesadas.
Criterios de aceptación:
• Firma por el líder de planeación y líder del proyecto en el acta de reunión en la
presentación del Boceto
• Firma por el líder de planeación y líder del proyecto en el acta de reunión en la
presentación del Dashboard.
• Firma de asistencia a la capacitación.
• Firma por el líder de planeación, líder del proyecto y líder de tecnología en el acta de
cierre y entrega del proyecto.
Que no incluye
• Normalización de bases de datos
• Alimentación de bases de datos
• Conexión con áreas distintas de afiliaciones, convenios y recaudos.

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Supuestos:
Ver Supuestos del Proyecto.
Restricciones:
Ver Restricciones del Proyecto
Riesgos:
Ver Riesgos
Requisitos
Ver Requisitos De Forma General Para Cumplir Con El Objetivo (técnicos humanos y/o
materiales) Y Los Límites Del Proyecto (lo que no está en el alcance)
39. Gráfico de EDT – Estructura de desglose de trabajo (NO VERBOS, SI SUSTANTIVOS)

A.2.1 Entrevista
A.2 Informe BD
segmentado A.2.2 Bases de
datos
A.3.1 Conexión de
A. Dashboard en Power Bi
A.3. Diseño del bases

boceto A.3.2 Reunión de
ideas
A.4 Dashboard
A.4.1 Maqueta
Preliminar
A.5. Reunión A.5.1 Asistencia
A.6 Manual de
A.6.1 BD instalada
funciones
A.7 Dashboard A.7.1 Acta de
Final cierre
Ilustración 18. Diagrama EDT

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40. Diccionario de la EDT

ID Cuenta Control Última Actualización Responsable
A.2 A 29-09-23 Felipe Velez
Descripción: informe segmentado de las bases de datos
Criterio de aceptación: El informe debe tener como mínimo las bases de datos de las áreas de
convenios, afiliaciones y recaudos
Entregables: Informe segmentado presentado en Excel
Supuesto: Las áreas entregan la información antes del 10-10-23
Recursos asignados: Líder de convenios, Líder de afiliaciones, Líder de recaudos, Líder de
proyectos.
Duración: 11 días
Hito: Entrega de base de datos segmentada
Costo: $75.000
Firma del director de proyecto
Ilustración 19. Diccionario EDT A2.

A.2.1 A.2 29-09-23 Felipe Velez
Descripción: Entrevista con los líderes de cada área
Criterio de aceptación: Las Entrevistas están enfocadas a conocer lo relevante que se debe
plasmar en el Dashboard, se debe responder las preguntas elaboradas por el líder de tecnología
y el gerente de planificación estratégica para que esta se considerada exitosa.
Entregables: Formato de entrevista
Supuesto: Los líderes de cada área son entrevistas antes del 06-10-23
proyectos.
Duración: 4 días
Hito: Reunión con los líderes de cada área
Costo: $325.000
Ilustración 20. Diccionario EDT A.2.1

Descripción: Base de datos en Excel
Criterio de aceptación: Base de datos depurada en Excel de las tres áreas
Entregables: Base de datos segmentada
Supuesto: La base de datos debe estar lista antes del 15-10-23
proyectos, Diseñador BI.
Duración: 2 días
Hito: Base de datos en Excel segmentada
Costo: $225.000

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Descripción: Boceto versión diseño
Criterio de aceptación: Aceptación por los lideres, gerente de planificación firmar acta en
reunión de socialización.
Entregables: Boceto o esquema de conectividad
Supuesto: El boceto debe estar listo antes del 27-10-23
Recursos asignados: Líder de tecnología, Diseñador BI.
Duración: 9 días
Hito: Boceto
Costo: $6.300.000
Ilustración 22. Diccionario EDT A.3.

A.3.1 A3 29-09-23 Felipe Velez
Descripción: Conexión entre bases de datos
Criterio de aceptación: Bases de datos conectadas con las llaves relacionadas
Entregables: Base de datos y diagrama ED
Supuesto: La conexión de bases de datos debe tener llaves entre las tres áreas
Recursos asignados: Líder de tecnología, Diseñador BI.
Duración: 3 días
Hito:
Bases de datos conectadas por llaves
Diagrama ER
Costo: $3.300.000

A.3.2 A3 29-09-23 Felipe Velez
Descripción: Reunión con las partes interesadas
Criterio de aceptación: Aprobación por las partes interesadas del boceto.
Entregables: Acta de reunión
Supuesto: Los ajustes a realizar en el boceto serán menores
Recursos asignados: Líder de tecnología, Diseñador BI, líder de afiliaciones, líder de
convenios, líder de recaudos, gerente de planeación.
Duración: 1 día
Hito:
Asistencia a reunión
Costo: $120.000

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Descripción: Dashboard versión preliminar
Criterio de aceptación: Aprobación por las partes interesadas el tablero de control.
Entregables: Acta de reunión
Supuesto: Los ajustes a realizar en el diseño son de forma
Recursos asignados: Líder de tecnología, Diseñador BI, líder de afiliaciones, líder de
convenios, líder de recaudos, gerente de planeación.
Duración: 18 días
Hito:
Asistencia a reunión
Costo: $12.300.000

Descripción: Maqueta
Criterio de aceptación: Maqueta en Power Bi.
Entregables: Documento en Bi
Supuesto: La maqueta se debe entregar antes del 27-11-23
Recursos asignados: Líder de tecnología, Diseñador BI
Duración: 13 días
Hito:
Documento en Power Bi
Costo: $12.300.000
Ilustración 26. Diccionario EDT A.4.1.

Descripción: Asistencia a reunión de capacitación
Criterio de aceptación: Firma de asistencia
Entregables: Capacitación en Power point, grabación de la capacitación, presentación del
Dashboard versión final.
Supuesto: Las partes interesadas asisten a la capacitación en su totalidad.
Recursos asignados: Líder de tecnología, Diseñador BI, Personal interesado de las áreas de
convenios, afiliaciones y recaudos.
Duración: 1 día
Hito:
Firma de asistencia
Costo: $650.000

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Descripción: Manual de funciones para las partes interesadas y procedimiento para
alimentación del Dashboard
Criterio de aceptación: Firma de asistencia y socialización del manual
Entregables: Manual de funciones, procedimiento cargue de información al Dashboard
Supuesto: Las partes interesadas disponen de los horarios planeados para la explicación.
Duración: 6 días
Hito:
Firma de asistencia y socialización del manual y procedimiento.
Costo: $1.250.000

Descripción: Base de datos instalada en el pc de las partes interesadas
Criterio de aceptación: Correr primer informe de Power bi y que este no presente errores.
Entregables: Base de datos sedmentada, instalación de Power bi
Supuesto: Las partes interesadas acatan las instrucciones y siguen el procedimiento
Duración: 15 días
Hito:
Base de datos segmentada alimentada primera semana por las partes interesadas.
Costo: $3.455.000

Descripción: Dashboard final alimentado por las partes interesadas y funcionando
Criterio de aceptación: Dashboard no presenta errores y está listo para publicar a la comunidad
SURA.
Entregables: Dashboard
Supuesto: El Dashboard se alimentó de forma correcta y se puede publicar
Duración: 1 días
Hito:
Dashboard final
Copia de soportes
Costo: $1.230.000

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Descripción: Acta de cierre
Criterio de aceptación: Firma del líder del proyecto, líder de tecnología, líder de convenios,
líder de afiliaciones, líder de recaudos el acta de recibido a conformidad.
Entregables: Acta de cierre.
Supuesto: Las partes interesadas firman a satisfacción el acta.
Duración: 1 días
Hito:
Acta de cierre
Costo: $130.000
Ilustración 31. Diccionario EDT A.7.1.
PLAN DE GESTION DEL CRONOGRAMA
41. Herramientas que voy a utilizar para elaborar la programación (Project, Excel, Gantt
Project, etc.) y unidades de estimación (horas, días, semanas, etc.)
Para el desarrollo de esta actividad el equipo de expertos ha decidido usar la herramienta de

Project, ya que la organización SURA cuenta con las licencias, las unidades de estimación serán
en días hábiles laborales.
Así mismo la organización dispone de Task to do en la herramienta de comunicación dispuesta
en TEAMS en donde se puede asignar la programación de actividades diarias a los colaboradores
con el objetivo de recordar y llevar una agenda dentro del proyecto. Es importante mencionar que
cada colaborador puede darle check a la actividad cuando finalice y esta se ve reflejada en el
calendario del líder del proyecto para hacer seguimiento.
En la Ilustración 15Ilustración 32 se evidencian las herramientas que se van a disponer para
efectuar el plan de gestión del cronograma para desarrollar el Dashboard que permita a la alta
gerencia tomar decisiones en el área de afiliaciones, convenios y recaudos del Grupo SURA.

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Herramienta programación Herramienta visualización
Microsoft Project Task to do
Ilustración 32. Herramientas que se van a utilizar para el desarrollo de la programación
41.1. Metodología de calendarización y software
Para la programación en Microsoft Project se creó un calendario denominado CALENDARIO

DEL PROYECTO SURA, el cual contiene la jornada laboral de lunes a viernes de 8,5 horas
exceptuando los fines de semana y festivos en Colombia, teniendo en cuenta los horarios
contemplados por la organización.
Ilustración 33. Calendario del proyecto SURA (2023-2024).

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41.2. Reglas sobre la manera en que deben ser presentados los estimados
Para este proyecto la unidad estimada como se mencionó será en horas y se identificaran los
responsables a intervenir en cada actividad.
Ilustración 34. Unidad de estimación definida en días del proyecto SURA.
Adicional se plantea los recursos destinados para la elaboración del Dashboard y el esfuerzo
que se requiere para entregar con calidad y oportunidad el proyecto.
Ilustración 35. Hoja de recursos asignados al proyecto.

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41.3. Creación de una línea base del cronograma
En el proyecto se definirá la línea base con el objetivo de establecer el punto fijo de referencia
que se utilizará para comparar el rendimiento del proyecto a lo largo del tiempo.
Dentro de las ventajas de utilizar una línea base se encuentra el alcance, duración del proyecto
y la correcta utilización de los recursos.
A continuación, se evidencia la creación de la línea base en la herramienta, ver Ilustración 36
Ilustración 36. Línea Base del proyecto
42. Nivel de precisión de las estimaciones de las duraciones de las actividades
Para la ejecución del cronograma de actividades se hizo una reunión con los expertos de cada
área y se consensuaron los tiempos estimados, así mismo, el líder del proyecto realizó una
estimación teniendo en cuenta el conocimiento de proyectos anteriores y estimando la duración.
Se estima realizar la valoración por 3 valores (PERT), se plantearán los tiempos siguiendo la
distribución normal para obtener un nivel de precisión del 68%, del 95% y 99% para estimar los
tiempos del cronograma.
Este desarrollo se puede evidenciar en Lista de actividades con la duración calculada y método
de desviación estándar aplicado (estimación por 3 valores).

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43. Como se estimará la reserva de contingencia (tiempo)
Los colchones de alimentación están incluidos dentro de las actividades y serán puntos
estratégicos de control estos tendrán una duración de 2 días para revisión de calidad dentro de las
actividades que por juicio de expertos son requeridos.
Así mismo en la actividad de diseño del boceto por experiencia del Diseñador de Bi se tienen
contemplados 14 días en el escenario más probable, por experiencia del equipo se dejó un colchón
de alimentación de 5 días dentro de la actividad teniendo en cuenta que lo más indispensable es
entender la funcionalidad y visualización requerida por cada área, así mismo se deben crear llaves
que permitan conectar los datos.
44. Procedimiento para actualizar la línea base del tiempo (como, cuando y quien)
La actualización de la linea base se realizará todos los viernes y será realizada por el lider del
proyecto.
Tabla 9. Actividades definidas para actualización de la línea base del proyecto SURA.
Frecuencia de actualización Responsable Actividad

de línea base
Cada viernes durante toda Líder del proyecto En Microsoft Project se irá
la ejecución del proyecto alimentando diariamente en la
columna de porcentaje
completado el avance que se
tiene de las actividades y el
viernes se realizará la línea
base con el objetivo de
evaluar el proyecto respecto
al cumplimiento del alcance,
planificación de actividades y
costos.

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Actualización Seguimiento
Actualización
del avance de
de linea base
del proyecto actividades
Ilustración 37. Listado de actividades para ejecutar la actualización de la línea base
En la siguiente Ilustración 38 se evidencia la columna de porcentaje contemplado dentro del

cronograma de actividades en Project con el objetivo de posterior poder actualizar la línea base.
Ilustración 38. Seguimiento del avance en la columna de % contemplado en Project.

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45. Desviación permitida de las duraciones en relación con la Línea Base establecida,
también llamados límites de control (acciones a emprender en caso de estar por encima o
por debajo de los limites)
Se realizará la gráfica de la curva s del proyecto teniendo en cuenta lo planeado vs lo ejecutado

y se realizará acciones por desviación en caso de estar por encima de los límites de tiempo
establecidos.
Este informe se realizará cada viernes posterior a la actualización de la línea base, dentro de las
actividades planeadas se dejaron colchones de alimentación que le dan unos días de gabela o
holgura con el objetivo de tomar acción en caso de que la tarea se extienda por factores externos
al proyecto.
Tabla 10.Acciones por desviación en caso de estar por encima de los tiempos establecidos determinación de puntos de control.
Acciones por desviación en Duración Límite de control

caso de estar por encima de
los tiempos establecidos
Revisión con las áreas de 2 días/área +1 día/área en caso de
afiliaciones, convenios y superar el tercer día y no
recaudo haber finalizado con el
área se deberá hablar con
el líder del proyecto y
generar una alerta teniendo
en cuenta que en este
momento es la reunión de
entendimiento sobre lo que
se debe plasmar en el
Dashboard y el suministro
de las bases de datos que
se descargan del ERP.
Boceto del Dashboard y su 4 días +2 días en caso de superar
funcionalidad el sexto día y no lograr el
Boceto del Dashboard y su
funcionalidad se deberá
realizar una reunión con
diseñador de Bi para
revisar que está
sucediendo y tomar acción
preventiva para no
impactar los tiempos de
entrega del proyecto.
Elaboración del Dashboard, 11 días +5 días en caso de superar
conexiones entre bases de los diecisiete días y no

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Acciones por desviación en Duración Límite de control

caso de estar por encima de
los tiempos establecidos
datos, desarrollo de interfaz lograr el Dashboard
agradable y sencilla integrado de las tres áreas
se deberá reunir al equipo
y a los líderes para tomar
acción.
Esta actividad es clave por
lo que se recomienda
realizar medición diaria
sobre el avance y las
actividades planeadas para
lograr el desarrollo con
éxito.
46. Como se manejarán los avances de una actividad (trabajo, unidades, duración)
El avance de la actividad se manejará por actividad y se asignará una calificación porcentual

así:
Calificación Descripción
0% No se ha realizado nada
100% Actividad ejecutada y no hay pendientes
El líder del proyecto indica que al realizar el seguimiento se validara mediante regla de tres el
porcentaje de avance de cada actividad para designar una calificación a juicio del experto en
consenso con el objetivo de tener previsto y con medición la ejecución de la actividad.
La duración de las actividades y del proyecto está dada en días calendario, y todo el seguimiento
se llevará en Microsoft Project.
47. Cuentas de control definidas para gestionar avance del tiempo

47.1. Control del cronograma
Tener el cronograma durante toda la ejecución del proyecto es una herramienta vital para
controlar y evaluar cómo avanza el proyecto durante toda la gestión. Por ello se realizó un plan de
trabajo maestro para centralizar la información de este en un solo lugar y este es gestionado por el
líder del proyecto.

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Así mismo, para la implementación dentro de SURA se acordó establecer seguimiento en los
hitos o tareas con duración cero con el esfuerzo de controlar en estos puntos el avance con los
entregables del proyecto.
Aunado a lo anterior se realizarán informes semanales durante la ejecución del proyecto en
donde se enviará el avance de la gestión con el ánimo de comunicar a las partes interesadas el
avance de la gestión.
Se utilizará el diagrama de Gantt para visualizar la dependencia entre las tareas y los hitos para
facilitar las actividades y explicar a cada parte interesada involucrada la relación entre cada
actividad y como este puede impactar en el cronograma de actividades.
Ilustración 39 Diagrama de Gantt SURA.
47.2. Control de recursos
Para el líder de proyectos de SURA es fundamental controlar los recursos como tiempo, dinero
o la disponibilidad de los funcionarios que tendrán participación en el proyecto. El líder del
proyecto define con importancia alta esta medición para mantenerse dentro del presupuesto
designado por la compañía.
Por lo anterior, calcular la variación en los costos permitirá al líder garantizar que se encuentra
dentro del presupuesto asignado. Para ello se utilizará la fórmula de valor ganado

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47.3. Roles y responsabilidades para las distintas actividades de costos.
Para la organización y control de costos, se cuenta con una serie de roles y responsabilidades
específicas del personal financiero y administrativo del proyecto, con el fin de tener un control
adecuado, responsable y efectivo de los recursos que se necesitaran para el proyecto. De esta
forma, se describen las actividades y quiénes serán los responsables de cada una:
Planificación de costos:
• Responsable: líder de Proyecto

• Responsabilidades:
• Desarrollar un plan de gestión de costos que incluya un presupuesto inicial.
• Definir las estimaciones de costos para las diferentes fases del proyecto.
• Establecer políticas y procedimientos para el control de costos.
Estimación de costos:
• Responsable: Líder de Proyecto, Gerente Financiero.

• Estimar los costos asociados con los recursos, licencias y actividades del
proyecto.
• Utilizar métodos de estimación adecuados, como análisis de costo-beneficio y
retorno de inversión.
• Esta actividad se debe hacer eventualmente a medida que se vaya avanzando con
el proyecto.
Presupuesto:

• Desarrollar un presupuesto detallado basado en las estimaciones de costos.
• Asignar los recursos financieros a las diferentes actividades del proyecto.
• Monitorear y gestionar el presupuesto a lo largo del proyecto.

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Control de costos:
• Responsable: Gerente Financiero, Coordinador costos.

• Seguimiento de los costos ejecutados en comparación con el presupuesto.
• Identificar diferencias y hacer los alertamientos al gerente de proyectos cuando
sea necesario.
• Generar informes de control para revisarlos en las sesiones de seguimiento.
Registro y documentación de costos:
• Responsable: Líder de Proyectos y equipo proyectos.

• Mantener registros precisos de todos los gastos y costos que se ejecuten en el
proyecto.
• Unificar, almacenar y organizar la documentación de costos de manera adecuada
para los informes en las sesiones de seguimiento, de parte de todos los
involucrados en el uso de recursos.
Comunicación:
• Responsable: Líder de Proyecto.

• Presentación en las sesiones de seguimiento el estado de los costos a la junta.
Requerido que el equipo de costos y gerente financiero este presente para la
conciliación de costos.
• Preparar informes de costos que reflejen la salud financiera del proyecto.
47.4. Cronograma con costos asignados a los recursos humanos y materiales
Proyecto: Desarrollar un Dashboard utilizando Power Bi para mejorar la experiencia de los

clientes en los informes presentados a los líderes de departamento de la empresa SURA
Duración del Proyecto: 67 días

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Recursos Humanos:
Capacitaciones
Día 1 AM: $500000 * Sesión= $500000
Día 2 AM: $500000 * Sesión= $500000
Costo Total capacitaciones: $1000000
Analista de Datos
Mes 1: 120 horas a $30000 / hora = $3600000
Mes 2: 66 horas a $30000 / hora = $1980000
Costo Total del Analista de Datos: $5580000
Especialista en gerencia de proyectos. (Líder de proyecto)

Mes 1: 120 horas a $60000 /hora = $7.200.000
Mes 2: 120 horas a $60000 /hora = $7.200.000
Mes 3: 120 horas a $60000 /hora = $7.200.000
Costo Total del líder de proyectos: $21.600.000
Diseñador BI
Mes 2: 102 horas a $30000 /hora = $3.060.000
Mes 3: 18 horas a $30000 /hora = $540.000
Mes 4: 48 horas a $30000 /hora = $1.440.000
Costo Total del Diseñador BI: $5.040.000
Equipo de especialistas (Expertos BI)

Mes 2: 102 horas a $65000 /hora = $6.630.000
Mes 3: 18 horas a $65000 /hora = $1.170.000
Costo Total del Especialistas BI: $7.800.000
Software:
Diseño de Interfaz de Usuario (licencias y herramientas)
Mes 2: $100.000
Mes 3: $100.000
Mes 4: $100.000
Costo Total de Diseño de Interfaz de Usuario: $300.000

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Infraestructura y software de Bases de datos.

Mes 2: $100.000
Mes 3: $100.000
Mes 4: $100.000
Costo Total de Infraestructura y software: $300.000
Tareas del Proyecto con Duración Aproximada: 67 días.

Planificación del Proyecto (13 días)
Diseño de la Interfaz de Usuario (17 días)
Desarrollo del Tablero de Control (4 semanas)
Implementación y Capacitación (1 día)
Entrega del proyecto (2 semanas)
A continuación, te presento el cronograma con los costos base requeridos para la ejecución, a
estos costos, se le deben sumar los costos indirectos que se encontraran detallados en el
presupuesto del proyecto:
Costo de Recursos Costo de

Tarea Duración Humanos Materiales Costo Total
Planificación del Proyecto 11 días $11.269.500 $110.000 $11.369.500
Diseño de la Interfaz de
Usuario 14 días $12.033.000 $140.000 $12.173.000
Desarrollo del Tablero de

Control 18 días $9.576.000 $200.000 $9.776.000

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Implementación y
Capacitación 1 día $1.000.000 $1.000.000
Entrega del proyecto 23 días 8.640.000 200.000 8.840.000
Total 67 días $40.020.000 $1600.000 $41.620.000
47.5. Control de riesgos
En la compañía se utiliza como buenas prácticas antes de iniciar cualquier proyecto se realizar
la matriz de control de riesgos para identificar los riesgos potenciales de forma anticipada y evitar
que el proyecto no se culmine en calidad y oportunidad.
Por consiguiente, se cita a una reunión con las partes interesadas y se evalúan los riesgos se
identifican mecanismos para mitigarlos o controlarlos en caso de que se presenten durante la
ejecución del proyecto.
47.6. Control de cambios
En SURA se controla que no exista corrupción del alcance dentro de los proyectos que se
gestionan para prevenir retrasos en el cronograma, incrementos presupuestales o errores en el
proyecto. Por lo anterior, la organización cuenta con un procedimiento de control cambios para
realizar los ajustes pertinentes si se presenta algún cambio y si estos cambios son relevantes que
puedan llegar a impactar el alcance.

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Por lo anterior, se tiene un alto índice de éxito dentro de la organización y el proceso de control
de cambios está inmerso dentro de la cultura organizacional y hace que las partes involucradas se
sientan parte de todo lo que acontece en la organización y a su vez informadas.
47.7. Control de rendimiento
En la organización se tiene un KPI de control de rendimiento de un proyecto con el fin de

realizar seguimiento al éxito o no de un proyecto en alcance, tiempo y recursos.
48. Que formulas se utilizaran para reportar los avances (Valor ganado)
En SURA se utilizan las fórmulas de valor ganado que le permiten gestionar desviaciones
tempranas en costos y cronograma.
Actualmente, en la organización se utiliza la siguiente formula y será la que se tendrá en cuenta
para medir el valor ganado en la ejecución del proyecto de SURA.
𝐶𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝐴𝐶
CV: Cost Variance
EV: Valor ganado
AC: Costo real
Si CV es positivo significa que el proyecto está por debajo del presupuesto.

Si CV es negativo significa que se está gastando más de lo previsto.
49. Como, quien y cuando se presentarán informes de avance
Informes De Avance De Seguimiento Y Ejecución Del Proyecto

Se realizarán por el líder del proyecto todos los viernes durante la ejecución del proyecto se
enviarán por medio del correo electrónico a todas las partes interesadas, en el informe encontrarán
el avance semanal del proyecto, línea base, curva s acciones por cumplimiento por desviación en
caso de que se presente.
Para la elaboración de este informe se dispondrá de Power Bi para la presentación del informe
teniendo en cuenta que la actualmente se está haciendo una inversión en el uso y capacitaciones
para que los líderes del área manejen esta herramienta para integrar los datos del ERP.

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Ilustración 40. Informes en Power Bi semanales para el avance del proyecto de SURA.
50. Lista de actividades con la duración calculada y método de desviación estándar aplicado
(estimación por 3 valores)
51. Ilustración 41. Gráfico de Distribución Beta
Se realizará la estimación por 3 valores (PERT= Program Evaluation and Review

Techinique)
Duración Duración más probable Duración Desviación Varianza

Actividades PERT
Optimista (días) a (días) b Pesimista (días) c estandar (s) (s^2)
Levantamiento de la información por cada área
9 11 13 11
involucrada 0,67 0,44
Diseño de la funcionalidad y conexión entre las
11 14 16 14
bases de datos 0,83 0,69
Desarrollo del Dashboard 15 18 21 18 1,00 1,00
Capacitación del persona 1 1 2 1 0,17 0,03
Implementar proyecto en las áreas de interes de
20 24 26 24
SURA. 1,00 1,00
TOTAL 56 68 78 68 3,17
Ilustración 42. Estimación por 3 valores proyecto SURA.

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Duración del proyecto= 68 días

Varianza del proyecto=3,17
Desviación estándar del proyecto = √3,17 = 1,78
Rango de duración 68% = 68 ± 1,78 = (66,22 ; 69,78)
Rango de duración 95% = 68 ± 2 ∗ (1,78) = (64,44 ; 71,56)
Rango de duración 99%= 68 ± 3 ∗ (1,78) = (62,66 ; 73,34)
52. Diagrama de red

Actividad PREDECESORA DURACION (DÍAS)
A2 11
A3 A2 14
A4 A3 18
A5 A4 1
A6 A5 23
Ilustración 43. Descripción de las actividades
A3 Diseño de la
A2 Levantamiento
funcionalidad y
INICIO de la información
conexión entre las
por área.
bases
A6 Implementar
A4 Desarrollo del A5 Capacitación del
bases instaladas
Dashboard personal
partes interesadas
A7 Entrega y acta
de cierre del FIN
proyecto.
Ilustración 44. Diagrama de Red

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53. Ruta crítica y holguras definidas a estas para evitar posibles atrasos (cadena critica)
Ilustración 45. Ruta Crítica de actividades del proyecto SURA
RUTA= A2-A3-A4-A5-A6=68 días
Teniendo en cuenta que las actividades preceden una de la otra la ruta es crítica desde la A3 en
adelante por lo cual dentro de los tiempos estimados se dejaron colchones de alimentación.
54. Cronograma de actividades
A Continuación, se presenta el cronograma de actividades expuesto.
Tabla 11. Cronograma de actividades desarrollo Dashboard SURA.
Nombres de los
EDT Modo de tarea Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras
recursos
Diseño de un
Dashboard que
permita visualizar a
través de la
Programada minería de datos lun mié
A 67 días
automáticamente los indicadores 2/10/23 10/01/24
relevantes y que
permita la toma de
decisiones de la
alta gerencia
Programada Inicio del lun lun
A.1 0 días
automáticamente proyecto 2/10/23 2/10/23
Levantamiento
Programada de la información lun mié
A.2 11 días
automáticamente por cada área 2/10/23 18/10/23
involucrada
Elaborar PDT
Programada lun mar Líder de
A.2.1 con cada área de 1 día
automáticamente 2/10/23 3/10/23 proyecto
trabajo
Programada mar mar Líder de
A.2.2 PDT 0 días 4
automáticamente 3/10/23 3/10/23 proyecto

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Nombres de los
recursos
Revisar y
Líder de
Programada analizar la base de mar vie
A.2.3 3 días 5 proyecto; Líder
automáticamente datos con el área 3/10/23 6/10/23
de afiliaciones
afiliaciones
Revisar y
Líder de
Programada analizar la base de vie jue
A.2.4 4 días 6 tecnología; Líder
automáticamente datos con el área 6/10/23 12/10/23
de proyecto
de tecnología
Revisar y
analizar la base de Líder de
Programada jue mié
A.2.5 datos con el área 3 días 7 recaudo; Líder
automáticamente 12/10/23 18/10/23
de recaudo y de proyecto
cartera
Entrega de base Líder de
Programada mié mié
A.2.6 de datos 0 días 8 proyecto; Líder
segmentada de tecnología
Diseño de la
Programada funcionalidad y mié mié
A.3 14 días
automáticamente conexión entre las 18/10/23 8/11/23
bases de datos
Esquema básico
Programada mié lun
A.3.1 del Dashboard y su 8 días 9 Diseñador de BI
funcionalidad.
Diseñador de
Entrega de
Programada lun mar BI;Lider de
A.3.2 boceto al área de 1 día 11
automáticamente 30/10/23 31/10/23 proyecto; Líder
tecnología
de tecnología
Programada Reunión con el mar mié Líder de
A.3.3 1 día 12
automáticamente área de tecnología 31/10/23 1/11/23 tecnología
Programada Ajustes al mié mar
A.3.4 3 días 13 Diseñador de BI
automáticamente boceto 1/11/23 7/11/23
Líder de
Entrega final del afiliaciones;
boceto y Líder de
Programada mar mié
A.3.5 aprobación por 1 día 14 proyecto; Líder
parte del líder del de recaudo;
área Líder de
tecnología
Programada Desarrollo del mié mar
A.4 18 días
automáticamente Dashboard 8/11/23 5/12/23

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Nombres de los
recursos
Elaborar
Conexión entre
bases de datos y
tablero de control
Programada mié mar
A.4.1 atractivo y con 18 días 15 Diseñador de BI
información de
valor para la
compañía en Power
Bi
Diseñador de
Programada Entrega del mar mar
A.4.2 0 días 17 BI;Lider de
automáticamente Dashboard 5/12/23 5/12/23
proyecto
Programada Capacitación del mar mié
A.5 1 día
automáticamente personal 5/12/23 6/12/23
Enviar citación Diseñador de
Programada mar mié
A.5.1 de reunión para la 1 día 18 BI;Lider de
capacitación proyecto
Programada Firma de mié mié Auxiliar Líder del
A.5.2 0 días 20
automáticamente asistencia 6/12/23 6/12/23 proyecto
Implementar
Programada proyecto en las mié mié
A.6 23 días
automáticamente áreas de interés de 6/12/23 10/01/24
SURA.
Líder de
Asignar
afiliaciones;
Programada responsabilidades a mié vie
A.6.1 6 días 21 Líder de
automáticamente los integrantes de 6/12/23 15/12/23
proyecto; Líder
cada área
de recaudo
Realizar Diseñador de
Programada vie mié
A.6.2 monitoreo y 8 días 23 BI;Lider de
seguimiento. proyecto
Actualización
por parte de los
Diseñador de
Programada funcionarios de las vie lun
A.6.3 10 días 23 BI;Lider de
automáticamente bases de datos y 15/12/23 1/01/24
proyecto
revisar la
funcionalidad
Entrega del
Programada Dashboard al lun lun
A.7 0 días
automáticamente grupo de 1/01/24 1/01/24
tecnología.

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Nombres de los
recursos
Diseñador de
BI;Lider de
afiliaciones;
Programada lun lun Líder de
A.7.1 Acta de cierre. 0 días 25
automáticamente 1/01/24 1/01/24 proyecto; Líder
de recaudo;
Líder de
tecnología
Ilustración 46. Visualización diagrama de barras del proyecto SURA.
PLAN DE GESTIÓN DEL COSTO
55. Especificaciones sobre la manera en que se presentan los estimados (en que moneda)
El proyecto se desarrolla en Colombia, por tanto, la moneda será el peso colombiano para la
ejecución del proyecto.
56. El nivel de precisión necesario para los estimados
El nivel de precisión para los costos se ajustará al redondeo de dos decimales. Si el valor se
encuentra superior a 0,5 se aproximará a 1 (redondeo hacia arriba) y si el valor es inferior a 0,5 se
deja igual (redondeo hacia abajo).

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57. Formatos de informes que serán usados
Dentro del proyecto la organización implementa los siguientes formatos para realizar el control
de costos:
• Plan de gestión de costos: Documento que informara la gestión de costos del proyecto.
• Línea base del costo: Dentro de la línea base no se incluye la reserva de gestión.
• Control financiero: Detalle de los costos a nivel de actividades de cada entregable
teniendo en cuenta los recursos que hagan parte de las subactividades.
• Presupuesto: Informa los costos del proyecto (directos, indirectos, fijos, variables y
hundidos) estos se encuentran segmentados por fases y se tendrán en cuenta los hitos
como puntos de control del proyecto.
• Presupuesto según el tipo de recurso: los costos de este proyecto se encuentran
clasificados por mano de obra.
58. Reglas para medir el desempeño de los costos – EVM
Aplicando la metodología EVM particularmente en términos de costos y cronograma. Las

reglas clave para medir el desempeño de los costos de nuestro proyecto son las siguientes reglas:
1 regla, Presupuesto en la Línea Base (PB): Define el presupuesto total del proyecto, que se
distribuye a lo largo del tiempo y las distintas actividades del proyecto.
2 regla, Valor Ganado (EV): Es la parte del presupuesto que se ha ganado hasta la fecha en
términos de trabajo realizado. Se mide en función del progreso real del proyecto.
3 regla, Costo Real (AC): Representa el costo real incurrido hasta la fecha para completar las
actividades del proyecto.
4 regla, Presupuesto en la Línea Base del Costo Programado (PV): Es el presupuesto que se
esperaba gastar hasta la fecha, según el plan inicial del proyecto. También se le llama Valor
Planificado.
Con base en estos valores, se utilizan las siguientes métricas para evaluar el desempeño de los
costos del proyecto:

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Índice de Desempeño del Costo (CPI - Cost Performance Índex): Se calcula como CPI = EV /
AC. Un valor CPI superior a 1 indica que el proyecto está gastando menos de lo previsto en
relación con el trabajo realizado, lo que es positivo. Un valor CPI inferior a 1 indica que el proyecto
está gastando más de lo previsto, lo que puede ser un problema.
Índice de Desempeño del Costo Futuro (TCPI): Se calcula como TCPI = (BAC - EV) / (BAC -
AC). El TCPI indica el índice necesario para cumplir con el presupuesto restante (BAC) y se utiliza
para evaluar si el proyecto se mantendrá dentro del presupuesto.
Varianza de Costo (CV): Se calcula como CV = EV - AC. Una CV positiva indica que se está
por debajo del presupuesto, mientras que una CV negativa indica que se está por encima del
presupuesto.
Estimación al Completar el Costo (EAC): Se calcula de varias formas, como EAC = BAC / CPI
o EAC = AC + (BAC - EV). Proporciona una estimación del costo total del proyecto en función
del rendimiento actual.
Varianza de Costo al Completar (VAC): Se calcula como VAC = BAC - EAC y proporciona
una estimación de cuánto se excederá o quedará por debajo del presupuesto al completar el
proyecto.
Estas reglas y métricas permiten a los gerentes de proyecto evaluar el desempeño de costos en
tiempo real y tomar decisiones informadas para mantener el proyecto dentro del presupuesto o, si
es necesario, realizar ajustes para corregir desviaciones. El EVM.
59. Si los costos incluirán tantos costos directos (costos directamente atribuibles al proyecto)
y costos indirectos (costos que no son atribuibles directamente a un solo proyecto, como
los gastos generales)
Costos directos: Los costos directos son aquellos gastos que se pueden atribuir directamente a
un proyecto específico. Estos costos son fácilmente rastreables y se generan como resultado directo
de las actividades relacionadas con el proyecto.

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• Materiales específicos del proyecto.

• Mano de obra directa empleada en el proyecto.
• Equipos o maquinaria dedicados al proyecto.
• Subcontrataciones relacionadas con el proyecto.
Costos indirectos: Los costos indirectos, también conocidos como costos generales o gastos
generales, son los gastos que no pueden asignarse de manera directa a un proyecto en particular,
pero que son necesarios para el funcionamiento general de la organización. Los costos indirectos
son compartidos por varios proyectos o actividades de la empresa.
• Costos de electricidad, agua y calefacción de las instalaciones.

• Salarios del personal administrativo.
• Costos de contabilidad y administración.
• Impuestos corporativos.
• Seguro general de la empresa.
• Alquiler de instalaciones
La distinción entre costos directos y costos indirectos es esencial para una adecuada
contabilidad y gestión de proyectos. Los costos directos se asignan directamente al proyecto,
mientras que los costos indirectos se distribuyen entre varios proyectos o actividades en función
de algún criterio, como el tiempo o el espacio que utilizan.
60. Pautas para el establecimiento de una línea base de costos para comparar, como parte del
seguimiento y control del proyecto, por ejemplo, en qué momento y bajo qué condiciones
se considera que ya se cuenta con la línea base del costo y quien la aprueba (la línea base
de costos se establecerá en última instancia en el proceso “Determinar el Presupuesto”)
Pautas para establecer una línea base de costos, que en última instancia se realiza en el proceso
"Determinar el Presupuesto" del ciclo de vida de un proyecto:
Definir el Alcance del Proyecto: Antes de establecer la línea base de costos, es fundamental
tener una comprensión clara y detallada del alcance del proyecto. Esto implica definir todos los
entregables, actividades, tareas y recursos necesarios.

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Desarrollar la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT o WBS): La WBS es una

representación jerárquica de todas las actividades y tareas del proyecto. La WBS debe desglosar
el alcance del proyecto en componentes más pequeños y manejables.
Estimar los Costos: Una vez que se tiene la WBS, se pueden estimar los costos asociados con
cada tarea o actividad. Esto implica determinar el costo de los recursos necesarios, como mano de
obra, materiales y equipos.
Consolidar las Estimaciones de Costos: Se suman todas las estimaciones de costos de las
actividades para obtener el costo total del proyecto. Esto incluye costos directos e indirectos.
Revisar y Aprobar las Estimaciones: Es importante que las estimaciones de costos sean
revisadas y aprobadas por todas las partes relevantes, como el equipo del proyecto, los interesados
clave y los patrocinadores. Esto garantiza que las estimaciones sean precisas y realistas.
Documentar la Línea Base de Costos: Una vez que las estimaciones son aprobadas, se
documentan formalmente en lo que se conoce como la línea base de costos. Esta línea base incluye
todos los detalles de los costos asociados con el proyecto.
Responsable de la Aprobación: La aprobación de la línea base de costos generalmente recae

en el director del proyecto o en un comité de revisión del proyecto. Deben asegurarse de que los
costos sean razonables y estén alineados con los objetivos del proyecto.
Fecha de Establecimiento de la Línea Base: La línea base de costos se establece en un

momento específico del proyecto, generalmente antes de que comience la ejecución. La fecha de
establecimiento es crucial para medir desviaciones posteriores.
Mantener la Línea Base de Costos: Una vez establecida, la línea base de costos se convierte
en la referencia para el seguimiento y control del proyecto. Cualquier cambio en los costos debe
gestionarse a través de un proceso de cambio controlado.

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Comparación y Control: Durante la ejecución del proyecto, se comparan los costos reales con
la línea base de costos para identificar desviaciones. Se toman medidas correctivas si es necesario
para mantener el proyecto en línea con el presupuesto.
La línea base de costos se establece después de estimar y aprobar los costos del proyecto. Debe
ser aprobada por las partes interesadas y documentada claramente.
60.1 Determinar el Presupuesto
WBS Nombre Recursos Costo directo

1 INPLEMENTACION DE DASHBOARD $ 46.032.584,00
1.1 INICIACIÓN DEL PROYECTO $ 2.179.385,00
Auxiliar de Ingeniería[50%];Coordinador
1.1.1 Legalización del Contrato $ 922.149,00
de proyectos[50%]
Ingeniero de proyectos[50%];Auxiliar de
1.1.2 Apertura Financiera $ 900.000,00
Ingeniería[50%];Licencias PCs admin
1.1.3 Verificación de Permisos de acceso Ingeniero de proyectos $ 164.625,00
Coordinador de proyectos; Ingeniero de

1.1.4 Reunión de inicio proyectos ;Gerente de $ 192.611,00
Telecomunicaciones
1.2 DISEÑOS $ 895.171,00
Validación de diseños previamente
1.2.1 Ingeniero de proyectos;Caja menor $ 829.250,00
entregados por el cliente
1.2.2 Actualización de Plantillas de diseño Auxiliar de Ingeniería $ 65.921,00
1.3 COMPRA DE EQUIPOS $ 26.675.444,00
Equipo de cómputo de última
1.3.1 generación con capacidad para Ingeniero de proyectos $ 10.000.000,00
procesar grandes volúmenes de datos
Solicitar cotización proveedores
1.3.2 Asistente Compras $ 24.720,00
principales
1.3.3 Recepción propuestas Asistente Compras $ 197.763,00
1.3.4 Licencia de Microsoft Project Ingeniero de proyectos $ 1.000.000,00
1.3.5 Licencia de Power Bi Ingeniero de proyectos $ 7.000.000,00
Tabletas para los líderes de cada área
1.3.6 Ingeniero de proyectos $ 8.420.000,00
para seguimiento de Dashboard
Generación e Impresión órdenes de
1.3.7 Asistente Compras $ 32.961,00
Compra
CONTRATACION DE PERSONAL Y
1.4 $ 12.542.435,00
IMPLEMENTACION
Identificación de Perfil Operativos
1.4.1 Ingeniero de proyectos $ 82.313,00
requeridos

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Realización de pruebas Selección Asistente Nomina[50%];Ingeniero de

1.4.2 $ 260.122,00
personal proyectos[38%]
Personal contratado para la elaboración
1.4.3 Ingeniero de proyectos $ 12.000.000,00
del Dashboard
Asistente Nomina[30%];Ingeniero de
Exámenes de ingreso firma de contrato
1.4.4 proyectos[50%];Gestor $ 200.000,00
e Inducción
SST[30%];Exámenes de Ingreso
1.7 FINALIZACION $ 3.740.149,00
Ingeniero de proyectos; Caja menor
1.7.1 Recibo de satisfacción del cliente $ 200.000,00
;Contratación del canal
Auxiliar de Ingeniería; Ingeniero de
1.7.2 Liquidación y Facturación al cliente $ 741.168,00
proyectos[50%]
Ingeniero de proyectos ;Auxiliar de
1.7.3 Cierre contrato con el Cliente Ingeniería; Coordinador de $ 1.350.281,00
proyectos[20%]
Coordinador de proyectos ;Ingeniero de
1.7.4 Cierre financiero $ 724.350,00
proyectos
Lecciones aprendidas y documentación Coordinador de proyectos; Ingeniero de
1.7.5 $ 724.350,00
del proyecto proyectos
61. Umbrales o límites de control
Se tendrá presente el respecto control y seguimiento correspondiente a los costos del

proyecto, en donde se tendrá un umbral de desviación de un 4% permitido, previamente a
que sea necesario tomar alguna acción correctiva o una decisión por parte del Gerente del
Proyecto.
A este indicador se le realizará un seguimiento diario el cual se entregará con una
periodicidad semanal a través de informes con los respectivos avances del proyecto,
adicional se enviará un informe semanal de indicador en donde se estarían mostrando las
pérdidas y ganancias, con relación a los entregables correspondiente al cronograma de
trabajo.
El propósito de dichos informes es con el fin de tomar decisiones que nos ayuden a
transformar posibles desviaciones frente al presupuesto definido para dicho proyecto.
Dentro de nuestra fase de planificación del proyecto estableceremos el Umbral de
Riesgo para los siguientes ítems, en donde utilizaremos técnicas y herramientas,
adhiriéndonos a las directrices de la organización.
• Si dentro del proyecto de implementación del nuevo sistema ERP hay un aumento en
el costo, el cual supera el 10% del presupuesto inicial, deberá contar con la respectiva

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revisión y aprobación por parte del patrocinador del proyecto.

• Si se presentan demoras o tardanzas en el cronograma establecidos que exceda los 5,
se procederá a activar las respectivas medidas correctivas.
• Si en las diferentes olas definidas para las salidas a producción se presenta un error
crítico que afecte al 3% de los usuarios finales será considerado como Bug y se le
deberá dar prioridad en la solución dentro de las próximas 2 horas.
• Nuestro objetivo es alcanzar la utilización del Tablero de Control BI para lo cual
nuestro umbral de riesgo será del 60% de los usuarios en la primera semana de su
salida a producción. En el caso que no se logre alcanzar esta meta, será necesario
replantear las estrategias.
62. Procedimientos de control de cambios en el costo
El propósito de dichos procesos es poder tomar decisiones que nos ayuden a

transformar posibles desviaciones frente al presupuesto definido para dicho proyecto.
Dentro del proceso de control de cambios se establecen los lineamientos que se deben
tener en cuenta para efectuar el registro, la evaluación, aprobación o rechazo y la respectiva
revisión de los cambios ya sean estándar o de emergencia que se puedan presentar durante
el proyecto de implementación del Tablero de Control BI o ya dentro del ámbito de
producción, esto con el propósito de garantizar no solo la calidad sino también la
continuidad de los servicios.
El control de cambios le aporta a la operación, poder aumentar el número de cambios
con resultado “Exitoso”, garantizando de esta manera que los riesgos puedan ser medidos
debidamente, con el fin de que se realice la respectiva autorización de los mismos.
El Procedimiento de Control de Cambios actualmente cuenta con las siguientes etapas:
• Asentar y examinar la solicitud del o los Cambios solicitados.
• Crear la solicitud del cambio requerido
• Revisar la solicitud del cambio solicitado
• Analizar y evaluar la información del cambio solicitado
• Aprobar la presentación de la solicitud al comité de cambios
• Analizar y autorizar el cambio.
• Analizar y evaluar la documentación que contiene dicha solicitud

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• Realizar una evaluación técnica del cambio solicitado

• Notificar a las áreas interesadas la aprobación o negación de la solicitud
• Implementar el cambio aprobado.
• Informar a cada uno de los responsables que fueron asignados para la
implementación del o de los respectivos cambios
• Ejecutar cada una de las actividades que hacen parte del procedimiento
definido para la salida a producción
• Realizar seguimiento al cambio previamente efectuado.
• Hacer seguimiento la Post-Implementación de la salida a producción
• Documentar cada una de las actividades que se deben llevar a cabo
• Analizar y evaluar la viabilidad del o los cambios de emergencia solicitados.
• Escalar al Director de TI para la respectiva aprobación
• Analizar y evaluar el respectivo cambio
• Informar el resultado del análisis del cambio (Aprobado/Negado)
• Ejecutar la implementación del cambio de emergencia.
• Coordinar la implementación del respectivo cambio
• Ejecutar cada una de las actividades que hacen parte del procedimiento
definido para la salida a producción
• Realizar el seguimiento que corresponda al cambio de emergencia implementado.
• Hacer seguimiento la Post-Implementación de la salida a producción
• Actualizar la documentación del cambio implementado
Todas y cada una de las solicitudes de cambios ya sean estándar o de emergencia deben
ser registradas, examinadas, ajustadas, estimadas, planeadas, probadas en los casos que sea
necesario, posteriormente implementadas y para finalizar, deben ser documentadas de forma
controlada, de manera que todos y cada uno de los stakeholders tanto internos como externos
que intervienen en la ejecución del cambio y cada una de las actividades de revisión
realizadas por el Gestor de Cambios y por el comité que procede con la aprobación o rechazo
de la implementación de los mismos.
Actualmente existen dos tipos de cambios que son los Cambios Estándar y los Cambios
de Emergencia.

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Cambios Estándar: Hace referencia a aquellos cambios que corresponden a una

determinada actividad realizada por uno o varios de los funcionarios del proceso que está
presentando la falla que tienen una afectación mínima pero necesaria e importante en la
operación en el ambiente de producción.
Estos cambios deben ser aprobados previamente por el comité de cambios con el fin de
dar su Aprobación o Negación frente al ajuste, corrección y posterior implementación del
mismo.
Cambios de Emergencia: Los cambios de emergencia hace referencia a aquellos
requerimientos de cambio, que provienen de un incidente mayor, es decir, de un incidente
que está presentando un alto impacto, afectando a más del 60% de la operación y que por su
naturaleza afecta significativamente ya sean los niveles de servicio o los tiempos de
respuesta que tiene estipulada cada una de las áreas.
Dada la urgencia de la implementación de dichos cambios, el manejo es diferente al de
los Cambios Estándar y su aprobación e implementación requiere tener prioridad, ya que
esta implementación restaura el servicio correspondiente al ambiente producción
En estas solicitudes de Cambios de Emergencia están involucrados no solo los
miembros del comité de cambios, sino también los Gestores de Cambios, los encargados de
las entregas y de los despliegues, el gerente del proyecto y el gerente de TI, así como la
mesa de ayuda.
La gestión de cambios se debe realizar mediante el uso de una herramienta de gestión,
seguido del registro de los mismos en los siguientes formatos:

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Ilustración 47: Formato Comité Control de Cambios Estándar - F-CAL025 V: 02 ARL SURA
Ilustración 48: Formato Comité Control de Cambios de Emergencia - F-CAL026 V: 02 ARL SURA.

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El comité de cambios se reúne una vez semanalmente, para que se lleve a cabo el
desarrollo del comité, se describen cuáles son los cambios que se van a implementar, la
fecha y hora de su ejecución, así como los horarios y fechas de indisponibilidad del sistema,
en el caso que sea necesario y cuáles son los responsables.
Al finalizar dicha reunión se diligencia el acta que corresponda y se envía un correo
electrónico a todos los stakeholders tanto internos como externos indicando la fecha y hora
de la ejecución de los cambios que fueron aprobados.
Ilustración 49: Pasos Para Controlar Los Costos Del Proyecto
63. Información sobre las cuentas de control definidas para llevar seguimiento del costo
Las cuentas de control hacen parte del proceso por medio del cual se realiza el
respectivo funcionamiento de la situación actual del proyecto, con el propósito de actualizar
el presupuesto y gestionar los cambios que sean necesarios a la línea base del costo.
Para realizar la actualización del presupuesto se requiere ingresar los costos reales en
que se ha gastado el presupuesto establecido, esto porque la mayor parte del esfuerzo del
control de los costos, se debe analizar cuál es la correlación entre el uso de los fondos del
proyecto y el trabajo real de los gastos.

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Ilustración 50: Cuentas De Control Definidas Para Llevar Seguimiento Del Costo
A continuación, enumeraremos las “Herramientas y Técnicas” utilizadas en el Control

del Seguimiento del Costo:
Ilustración 51: Indicadores Y Entregables 2023

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Ilustración 52: Plan 2023-2024
Ilustración 53: ¿Cómo lo logramos?

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Ilustración 54: Datos backlog del proyecto
64. Decisiones sobre el financiamiento (quién autoriza el gasto, proceso para gastar, a quien
se reporta, como se financia el proyecto, crédito, etc.)
En el último comité en donde se aprobó el acta de constitución del proyecto se definió que el
líder del proyecto será el encargado del control del presupuesto junto con el líder del área financiera
de la entidad, ambos tendrán control absoluto de la ejecución de la implementación del Dashboard
para las áreas de convenios, afiliaciones y recobros.
Se definió que si el presupuesto excede el 5% del presupuesto total se tendrá que citar a comité
extraordinario para revisar y tomar decisiones sobre la aceptación o no de los recursos adicionales.

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Informar al área financiera la Revisar la solicitud de Solicitar la cotización al área Solicitar cotizaciones
solicitud. acuerdo al presupuesto. de compras • Lider de compras
• Lider del proyecto • Lider financiero. • Lider del proyecto
Entregar de bien o servicio al Realizar la compra del bien o Revisar si el proveedor y la Valorar con el método de
área que realizó la solicitud. servicio solicitad cotización cumple con los selección de proveedores de
• Lider de compras • Lider de compras estandares exigidos por el SURA los proveedores
SIG • Analista de compras
• Analista de compras
Firmar documento de Revisar el control del Enviar información del Revisar el control
recibido a satisfacción. presupuesto y la linea base control presupuestal presupuestal e incluir la
• Lider del proyecto • Lider financiero • Lider financiero información en la
presentación semanal del
• Lider compras
proyecto.
• Lider del proyecto
Ilustración 55. Procedimiento para hacer requerimientos de compras en el proyecto.
El líder del área financiera estará enterado y autorizará todas las compras de bien/o servicios
que se requieran y que estén proyectadas para la ejecución del presupuesto, en caso de que sea
algo adicional este se comunicará con el líder del proyecto y evaluaran si dentro de la reserva de
gestión se contempló para aprobar la ejecución de la compra y continuar con el proceso.
En caso de no tenerse contemplado se deberá citar al líder de planeación estratégica y soportar
la necesidad del requerimiento y el motivo por el cual inicialmente no se proyectó en el
presupuesto, esta reunión será citada por teams y se atenderá con un plazo máximo de 2 días para
no afectar los tiempos de la planeación del proyecto.
El proyecto de implementación de Dashboard se proyecta en $41.620.000 y será financiado con
recursos propios de la entidad.

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PROYECTOS; $
225.000.000
RECAUDOS; $
120.000.000
CONVENIOS; $ TECNOLOGIA; $
450.000.000 1.200.000.000
AFILIACIONES; $
560.000.000
Ilustración 56. Presupuesto SURA para el año 2023.
De acuerdo con los rubros estipulados para la compañía en el año 2023, la empresa le apunta a
una transformación tecnológica haciendo uso de herramientas como el business Inteligence, por lo
tanto, este año el 47% del presupuesto se dejó para la inversión tecnológica de SURA, allí se
encuentra contemplado el rubro de este proyecto.
Al final de ejercicio se deberá dejar documentado el proyecto y su ejecución, así como lecciones
aprendidas en la realización de proyectos que sirvan como antecedentes para futuros proyectos de
inversión en SURA.
65. Métodos para documentar los costos
En SURA el control de costos implica hacer un seguimiento a los gastos y encontrar formas de
minimizar los sobrecostos con el objetivo de aumentar la ganancia.
En las estrategias financieras de la organización, en SURA se categorizan los gastos, y se
segmentan por áreas con el objetivo de establecer límites de gasto en la proyección de presupuesto.
En la compañía el líder del proyecto usa el control de costos para realizar seguimiento de los
costos y evidenciar cuando hay un gasto excesivo en el plan de gestión de recursos.
SURA se está enfocando en hacer uso del BI para controlar cuando hay un excedente en el
presupuesto del proyecto.

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En la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. se evidencia el método que adopto

la organización para el control de costos en la organización.
• Planificar El Presupuesto
Inicialmente se planifica el presupuesto para estimar los costos y asignar los recursos para el
proyecto en ejecución de forma efectiva.
La planificación se realiza teniendo en cuenta lo siguiente:
✓ Cantidad de recurso humano necesarios para ejecutar el proyecto.

✓ Duración del proyecto.
✓ Recursos requeridos para el proyecto.
Adicional en el presupuesto se incluye la reserva de gestión y la reserva de contingencia.
• Supervisión De Los Gastos
El líder del proyecto se apoya del Business Inteligence para supervisar de forma semanal los
gastos del proyecto y el avance, con esto se busca tomar acciones en tiempo real en caso de que se
vean generado un sobrecosto.
El líder de proyectos de SURA en cada hito trazado realiza una medición de avance del proyecto
y el cumplimiento en las entregas para medir el avance.
• Sistemas De Control Cambios
El control de cambios se utiliza dentro de la organización, en la etapa de planificación del

proyecto al interior de la organización se invitan a todas las partes interesadas con el objetivo de
trazar el alcance y que a futuro no exista corrupción del alcance.
Hacer un excelente seguimiento de los cambios del proyecto hay una alta probabilidad de
control de los gastos y lograr eficiencia en los recursos.

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• Administrar el tiempo
La duración del proyecto es una técnica importante en el control de costos porque si el tiempo
planeado aumenta también lo hará el costo total del proyecto. Estar dentro del cronograma es
fundamental para no excederse del presupuesto.
Timeblocking
Timeboxing
Método Pomodoro
Empezar por lo complejo
Principio de Pareto
Getting Things Done

Ilustración 57. Asana (2022), Técnicas o consejos para gestionar tiempo durante las actividades.
En SURA se tiene algunas metodologías para realizar trabajo de forma efectiva y cada miembro
de la organización implementa según su forma de trabajo, algunos de estos métodos son los que
se evidencian en Ilustración 57.
66. Pautas para lidiar con las potenciales fluctuaciones de los costos de recursos y las tasas de
cambio
En SURA el líder del proyecto usa herramientas estadísticas para saber hasta qué punto es
rentable la inversión realizada en sus proyectos y lo hacen a través del análisis del valor actual neto
VAN.
De acuerdo con el juicio de experto de los líderes que integran el equipo de proyectos a nivel
internacional SURA ha determinado que el negocio tiene variables críticas e inestables las cuales
presentan altas fluctuaciones en el mercado de LATAM han incorporado realizar un estudio del
modelo multidimensional de la sensibilización del VAN.

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Lo anterior le permite a la compañía obtener múltiples escenarios realizando modificaciones en

las variables críticas de un proyecto. La compañía ha implementado la simulación de Montecarlo
porque les permite sensibilizar múltiples variables al mismo tiempo, y es una herramienta
indispensable para SURA porque realizando pequeñas variaciones miden la sensibilidad de la
variable y pueden analizar los impactos significativos en el VAN.
El líder del proyecto indica que al tener identificadas estas variables volátiles le permite tener
identificados los riesgos y tener un plan de contingencia.
En la fluctuación de costos de los recursos la compañía utiliza la técnica de gestión del valor
ganado, para la organización.
Ilustración 58. Análisis del valor ganado que muestra la variación del cronograma y los costos
• Tomar el presupuesto del proyecto con corte mensual y evidenciar el valor realmente
gastado AC y lo que se tenía planeado gastar PV.
• Valorar la diferencia entre PV-AC para revisar si gasto más de lo previsto.
• Determinar el % de avance de los entregables
o Determinar el % de avance acumulado asociado al costo real mensualmente.
o Posterior expresar el % de avance en dinero
• Estimar el valor planificado PV o el costo de presupuesto del trabajo planificado.

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• Identificar el valor ganado EV o el costo presupuestado del trabajo efectuado.

• Obtener el costo real AC o el costo real del trabajo ejecutado.
• Calcular la varianza del costo CV al hacer la diferencia entre el costo ganado y el costo
real (CV=EV-AC)
• Analizar y documentar los resultados.
67. Roles y responsabilidades para las distintas actividades de costos
Para la organización y control de costos, se cuenta con una serie de roles y responsabilidades
específicas del personal financiero y administrativo del proyecto, con el fin de tener un control
adecuado, responsable y efectivo de los recursos que se necesitaran para el proyecto. De esta
forma, se describen las actividades y quiénes serán los responsables de cada una:
Planificación de costos:
• Responsable: líder de Proyecto
• Desarrollar un plan de gestión de costos que incluya un presupuesto inicial.
• Definir las estimaciones de costos para las diferentes fases del proyecto.
• Establecer políticas y procedimientos para el control de costos.
Estimación de costos:

• Estimar los costos asociados con los recursos, licencias y actividades del proyecto.
• Utilizar métodos de estimación adecuados, como análisis de costo-beneficio y retorno de
inversión.
• Esta actividad se debe hacer eventualmente a medida que se vaya avanzando con el
proyecto.
Presupuesto:
• Desarrollar un presupuesto detallado basado en las estimaciones de costos.

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• Asignar los recursos financieros a las diferentes actividades del proyecto.

• Monitorear y gestionar el presupuesto a lo largo del proyecto.
Control de costos:
• Responsable: Gerente Financiero, Coordinador costos.
• Seguimiento de los costos ejecutados en comparación con el presupuesto.
• Identificar diferencias y hacer los alertamientos al gerente de proyectos cuando sea
necesario.
• Generar informes de control para revisarlos en las sesiones de seguimiento.
Registro y documentación de costos:

• Responsable: Líder de Proyectos y equipo proyectos.
• Mantener registros precisos de todos los gastos y costos que se ejecuten en el proyecto.
• Unificar, almacenar y organizar la documentación de costos de manera adecuada para los
informes en las sesiones de seguimiento, de parte de todos los involucrados en el uso de
recursos.
Comunicación:
• Responsable: Líder de Proyecto.
• Presentación en las sesiones de seguimiento el estado de los costos a la junta. Requerido
que el equipo de costos y gerente financiero este presente para la conciliación de costos.
• Preparar informes de costos que reflejen la salud financiera del proyecto.
68. Cronograma con costos asignados a los recursos humanos y materiales
Proyecto: Desarrollar un Dashboard utilizando Power Bi para mejorar la experiencia de los

clientes en los informes presentados a los líderes de departamento de la empresa SURA
Duración del Proyecto: 67 días
Recursos Humanos:

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Capacitaciones
• Día 1 AM: $500000 * Sesión= $500000
• Día 2 AM: $500000 * Sesión= $500000
• Costo Total capacitaciones: $1000000
Analista de Datos
• Mes 1: 120 horas a $30000 / hora = $3600000
• Mes 2: 66 horas a $30000 / hora = $1980000
• Costo Total del Analista de Datos: $5580000
Especialista en gerencia de proyectos. (Líder de proyecto)

• Mes 1: 120 horas a $60000 /hora = $7.200.000
• Mes 2: 120 horas a $60000 /hora = $7.200.000
• Mes 3: 120 horas a $60000 /hora = $7.200.000
• Costo Total del líder de proyectos: $21.600.000
Diseñador BI
• Mes 2: 102 horas a $30000 /hora = $3.060.000
• Mes 3: 18 horas a $30000 /hora = $540.000
• Mes 4: 48 horas a $30000 /hora = $1.440.000
• Costo Total del Diseñador BI: $5.040.000
Equipo de especialistas (Expertos BI)

• Mes 2: 102 horas a $65000 /hora = $6.630.000
• Mes 3: 18 horas a $65000 /hora = $1.170.000
• Costo Total del Especialistas BI: $7.800.000
Software:
Diseño de Interfaz de Usuario (licencias y herramientas)
• Mes 2: $100.000
• Mes 3: $100.000
• Mes 4: $100.000
• Costo Total de Diseño de Interfaz de Usuario: $300.000

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Infraestructura y software de Bases de datos.

• Mes 2: $100.000
• Mes 3: $100.000
• Mes 4: $100.000
• Costo Total de Infraestructura y software: $300.000
Tareas del Proyecto con Duración Aproximada: 67 días.

• Planificación del Proyecto (13 días)
• Diseño de la Interfaz de Usuario (17 días)
• Desarrollo del Tablero de Control (4 semanas)
• Implementación y Capacitación (1 día)
• Entrega del proyecto (2 semanas)
A continuación, se presenta el cronograma con los costos base requeridos para la ejecución, a
estos costos, se le deben sumar los costos indirectos que se encontraran detallados en el
presupuesto del proyecto:
Tabla 12. Cronograma de costos asignados proyecto SURA

Planificación del Proyecto 11 días $11.269.500 $110.000 $11.369.500
Diseño de la Interfaz de Usuario 14 días $12.033.000 $140.000 $12.173.000

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Desarrollo del Tablero de

Control 18 días $9.576.000 $200.000 $9.776.000
Implementación y Capacitación 1 día $1.000.000 $1.000.000
Entrega del proyecto 23 días 8.640.000 200.000 8.840.000
Total 67 días $40.020.000 $1600.000 $41.620.000
69. Presupuesto preliminar calculado (con reserva de contingencia y gestión preliminar)
Teniendo en cuenta los valores presupuestados, se logra determinar los valores

correspondientes a la reserva de contingencia, la cual se mide a través del siguiente diagrama de
árbol, donde se discrimina los escenarios donde sea necesario aumentar recursos:

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Ilustración 59: Presupuesto preliminar calculado
Así mismo y según lo estipulado por la compañía, el costo correspondiente a la reserva de

gestión o de preliminares, se ha definido al 10% del valor total de los costos directos proyectados.
Con estos datos, se adjunta formato de presupuesto detallado, indicando los valores que tendría
el proyecto con la proyección actual, incluyendo los escenarios de reservas de contingencia y
preliminares:

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Tabla 13. Cuadro presupuestal proyecto SURA
Se adjunta documento Excel con el cuadro presupuestal para revisar con mayor detalle.

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Valor-Ganado-(EVM)-para-medir-el-desempe%C3%B1o-de-los-proyectos
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mejores-practicas-de-gestion-del-valor-ganado-7045
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errata.pdf?rev=66712958a62647f6b285b3f24cf29dc4&sc_lang_temp=es-ES

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20. Tipos De Información A Gestionar En El Proyecto (por ejemplo, entregables, diseños,

25.2. Acción Aprobación de Cambios ................................................................................. 34

26. Plan De Gestión De Cambios ............................................................................................ 35

26.2. Descripción del proceso para la gestión de los cambios ............................................ 36

27.2. Roles y Responsabilidades ......................................................................................... 40

28. Formatos Para Usar Para El Proceso De Gestión De Cambios ......................................... 41

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41.3. Creación de una línea base del cronograma ............................................................... 67

42. Nivel de precisión de las estimaciones de las duraciones de las actividades..................... 67

47.2. Control de recursos ..................................................................................................... 72

47.3. Roles y responsabilidades para las distintas actividades de costos. ........................... 73

47.5. Control de riesgos ....................................................................................................... 77

47.6. Control de cambios ..................................................................................................... 77

47.7. Control de rendimiento ............................................................................................... 78

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A continuación, se presenta el proyecto de implementación de un tablero de control usando BI

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Diseñar el acta de constitución del proyecto

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ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

FECHA: 06 de septiembre de 2023

Nombre del Proyecto:

1. Justificación del Proyecto

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Ilustración 1. Ingresos totales 2022

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Ilustración 2. Portafolio balanceado de SURA

En la Ilustración 2 se muestra que la compañía está buscando diversificar y balancear su

Ilustración 3. Generación de valor a través de un desarrollo armónico en el largo plazo.

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Basado en lo anterior y alineado con el objetivo de desarrollo sostenible y promoviendo el

Tabla 1. Objetivos específicos y criterio de éxito SURA.

Objetivo Criterio de éxito

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Objetivo Criterio de éxito

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Tabla 2. Entregables del proyecto.

Organizar el Plan de trabajo PDT

por cada área.

Esquema básico del

Conexión entre bases de

6. Entrega del Dashboard al Firma del acta de cierre por

Tabla 3. Riesgos de alto nivel.

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Ilustración 4. Cronograma de actividades en Microsoft Project.

Tabla 4. Cronograma de hitos del proyecto SURA.

CRONOGRAMA DE HITOS FECHA

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9. Requisitos De Aprobación Del Proyecto

Criterio de aprobación Cargo de quien aprueba

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Aumentar en un 10% la productividad de la Director Estratégico SURA