Facultad de ingeniería

Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental

Maestría en Ingeniería civil - Enfásis en ingeneiría y ge-
rencia de la construcción

Bogotá, Noviembre de 2021

Proyecto de grado
Guía para la implementación y uso de LPS en proyectos
de altura

Asesor:
Diego Javier Ospina Garzón

Escrito y elaborado por:

Maria Alejandra Diaz Amado

Agradecimientos: Agradecimientos:
MACA Construcciones Constructora Bolivar
Maria Fernanda Hoyos Joan Piccariello
Luis Arturo Salazar Farook Hamzeh
Oscar Felipe Gil Paola Patiño
y a mi familia, Hector, Luz Nelly, Camila Andrea y Sergio
David, por apoyarme y esucharme.
 GUÍA PARA LA
IMPLEMENTACIÓN Y USO DE LPS
EN PROYECTOS DE ALTURA

MARIA ALEJANDRA DIAZ AMADO

Fotografía de reunión de LPS. Cortersía de

MACA CONSTRUCCIONES SAS.
 Contenido Programación Diaria
Pasos previos
50
50
Introducción 8 Reunión 50
Last Planner System 9 Orden de la reunión de programación 52
Proceso de Implementación 11 Pasos previos 52
Diágnostico del entorno 12 Entorno 52
Momentos de la reunión 53
Estrategia y primeros pasos 13 Tiempo de la reunión 54
Estrategia 13
Tablero de planificación 54
Fase de preparación 13
Fase de entrenamiento 16 Otras herramientas 56
Desarrollo de planes piloto 17 Contractual 56
Control gráfico manual de avance de obra 56
Proceso de uso 23 Plus Delta 56
Programación Maestra 24 Mapa de procesos 57
Pasos previos 25 Proceso de mejora continua 57
Reunión 26 Integración 3D 58
Post - reunión 28 Calificación integral 58
Resultados 29
Glosario y Anexos 61
Programación Intermedia 30 Glosario 62
Pasos previos 30
Reunión 31 Anexos 68
Post - reunión 35 Programación maestra 68
Programación Intermedia y Restricciones 69
Resultados 37
Programación Semanal y CNC 73
Programación Semanal 38 Programación Diaria 75
Pasos previos 38 Tablero de planificación 76
Reunión 39 Otras herramientas 78
Post - reunión 44
Resultados 49 Bibliografía 79

4 5
 Contenido para potencializar el análisis. 47
Traducción original. Mapa sugerido de uso de métricas. Tomado de (F. R. Hamzeh et al., 2019). Al cuadro se le agregaron métricas encontradas
Fotografía de reunión de LPS. Cortersía de MACA CONSTRUCCIONES SAS. 3 para potencializar el análisis. 48
Traducción original. Last planner system overview, Tomado de (Lee -Brasfield et al., 2019) 9 Pasos previos para la programación diaria. Elaboración propia. 50
Etapas para implementar LPS. Elaboración propia. 12 Recomendaciones para la reunión diaria. Elaboración propia. 51
Pasos para el diágnostico del entorno. 12 Fotografía de reunión de LPS diaría. Cortersía de Constructora Bolívar SA. 51
Elaboración propia. 12 Marco de revisión de los participantes de la reunión. Elaboración propia. 52
Métodos para abordar la cultura, tomado de (Tushman & O’reilly, 2002). Elaboración propia. 14 Pasos para la reunión. Elaboración propia. 53
Pasos de la fase de preparación para implementar LPS. Elaboración propia. 15 Panales para el tablero de planificación. Elaboración propia. 55
4 sesiones de entrenamiento propuestas. Elaboración propia. 16 Marco para la calificación integral de contratistas. Elaboración propia. 59
Sesiones de entrenamiento adicionales propuestas. Elaboración propia. 17 Imagen de programación maestra. Tomada de (G. Ballard et al., 2020) 68
Niveles de implementación de LPS propuestos. Elaboración propia. 18 Imagen de programación maestra. Tomada de (G. Ballard & Tommelein, 2021) 68
Matriz de maduración en LPS y niveles. Tomado de (Baladrón Zanetti, 2017; Benjamín et al., 2016) 19 Imagen de programación maestra. Tomada de (Pease & MacNeel, 2014) 68
Tabla de maduración en LPS y niveles. Tomado de (Baladrón Zanetti, 2017; Benjamín et al., 2016) 20 Imagen de programación maestra. Cortesría de MACA CONSTRUCCIONES SYS SAS 68
Fotografía de reunión de LPS. Cortersía de MACA CONSTRUCCIONES SAS. 23 Imágenes de líneas de balance. Cortesía de Constructora Bolívar SA. 69
Pasos previas para la programación maestra. Elaboración propia. 25 Imagen de programación intermedia. Tomada de (Pease & MacNeel, 2014) 70
Traducción original. Recolección de información para reunión de programación maestra. Tomado de (G. Ballard et al., 2020) 26 Imagen de programación intermedia. Tomada de (Donarumo & Zandy, 2020) 70
Ejemplo de líneas de balance. Elaboración propia. 29 Imagen de programación intermedia y restricciones. Tomada de (Pease & MacNeel, 2014) 70
Fórmula de Indicador MV. Tomado de 29 Imagen de programación Intermedia con restricciones. Tomada de (Donarumo & Zandy, 2020) 70
(Christian & Pereira, 2020) 29 Imagen de cuadro de restricciones. Tomada de (Sanchis Mestre, 2013) 71
Fotofrafía de la programación maestra. Cortesía de MACA CONSTRUCCIONES SYS SAS. 29 Imagenes de programación intermedia, a la izquierda flujo de actividades y a la derecha con restricciones. Tomada de (Toro et al., 2014)
Pasos previos de la programación intermedia. Elaboración propia. 30 71
Orden de la reunión de programaicón intermedia propuesto. Elaboración propia. 31 Imagen de programación intermedia. Tomada de (Donarumo & Zandy, 2020) 71
Tabla para la gestión de restricciones. Elaboración propia. 32 Imagen de programación intermedia con restricciones. Tomada de (H. G. Ballard, 2000) 72
Lista de posibles restricciones. Elaboración propia. 33 Imagenes de análisis de restricciones. Tomada de (Lee -Brasfield et al., 2019) 72
Causas de atraso o adelanto de una actividad en la programación intermedia. Elaboración propia. 34 Imagen de programación intermedia con cuadro de restricciones. Tomada de ((Lee -Brasfield et al., 2019) 72
Ejemplo de programación intermedia a traves de post-it. Elaboración propia. 35 Imagen de programación maestra. Tomada de (H. G. Ballard, 2000) 73
Ejemplo de programación intermedia a traves de un cuadrot. Elaboración propia. 35 Imagen de programación maestra. Tomada de (Lean construction institute, n.d.) 73
Diagramas de análsis de restricciones. Elaboración propia. 36 Imagen de programación intermedia. Tomada de (Angeli Gutierrez, 2017) 73
Fórmula de indicador TMR. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2016) 36 Imagen de gestión de restricciones. Cortesía de Constructora Bolívar. 74
Fórmula de indicador TMR. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2016) 36 Imagen deprogramación intermedia. Cortesía de MACA Construcciones. 74
Fórmula de indicador PCR. Tomado de (el Samad et al., 2017) 37 Imagenes de programación semanal. Tomado de (Pease & MacNeel, 2014) 75
Ejemplo de cálculo de indicador TA y TMR. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2021) 37 Imagenes de programación semanal. Tomado de (Sanchis Mestre, 2013). 75
Pasos previos para la programación semanal. Elbaoración propia. 38 Imagen de análisis de causa de no cumplimiento. Tomado de (Alsehaimi et al., 2009) 76
Orden de la programación semanal. Elbaoración propia. 39 Imagen de análisis de causa de no cumplimiento. Tomado de (Sanchis Mestre, 2013) 76
Ejemplo de post-it. Elbaoración propia. 40 Imagen de análisis de causa de no cumplimiento. Tomado de (H. G. Ballard, 2000) 76
Círculo de gestión de compromisos. Tomado de Fernado Florez. 40 Imagenes de programación diaria. Cortesía de Constructora Bolívar SA. 77
Ejemplo de aplicación de los cinco por qué. Elaboración propia. 41 Imagenes de programación diaria. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2021) 77
Tipos y entidades de las CNC. Elaboración propia. 42 Imagen de tablero de planificación. Tomada de (Donarumo & Zandy, 2020) 78
Ejemplo de programación semanal en post- it. Elaboración propia. 43 Imgenes de tablero de planificación. Tomado de (The Lean Builder, 2021) 78
Ejemplo de programación semanal en cuadro. Elaboración propia. 43 Imgen de tablero de planificación. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2021) 78
Fórmula de indicador CL. Tomado de (el Samad et al., 2017) 44 Imgen de tablero de planificación. Tomado de (F. R. Hamzeh et al., 2019) 79
Fórmula de indicador RL. Tomado de (el Samad et al., 2017) 44 A la izquierda imagen de calificación integral de contratistas; a la derecha imagen de herramienta Plus Delta. Tomado de (G. Ballard & Tomme-
Diagrama de análisis de CNC. Elaboración propia. 44 lein, 2021) 80
Fórmula de indicador PPC. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2016) 45 Mapa de peso relativo de las actividades. Cortesía de Constructora Bolívar SA. 81
Fórmula de indicador CU. Tomado de (F. R. Hamzeh et al., 2019). 45 Seguimiento de ejecucioón de obra. En azul es lo programación base, en verde la programación con ajustes y en rojo la programación real.
Fórmula de indicador RPC. Tomado de (F. Hamzeh et al., 2019) 45 Cortesía de Constructora Bolívar SA. 81
Fórmula de indicador CU. Tomado de (el Samad et al., 2017). 45
Fórmula de indicador PCA. Tomado de (GEPUC, n.d.) 46
Fórmula de indicador RCR. Tomado de (F. Hamzeh et al., 2019) 46
Fórmula de indicador NA. Elaboración propia. 46
Traducción original. Ejemplo de cálculo de métricas tomado de (F. R. Hamzeh et al., 2019). Al cuadro se le agregaron métricas encontradas

6 7
 Last Planner System

Introducción
LPS es un sistema desarrollado en los años 90 por Glenn Ballard para la planificación y control de la producción en los proyectos. Con
este sistema se busca disminuir la incertidumbre y variabilidad que afectan a los proyectos y generan sobrecostos o pérdidas de tiem-
po.
A medida que se adaptaba el sistema en las diversas empresas, surgían dudas sobre cómo es el proceso de implementación, qué se
necesita, quiénes intervienen y cuál es el objetivo, y sobre cómo se debería usar la herramienta. Parte de estas dudas se han resuel-
to por medio de diversos papers, conferencias y presentaciones y en el año 2021, Glenn Ballard e Iris Tommelien desarrollaron junto
con otros investigadores y académicos una actualización al sistema la cual incluía nuevas investigaciones para solucionar necesidades
anteriores y otras con el fin de ampliar el alcance del sistema. Sin embargo, aún no presentaba un marco de referencia general para la
implantación y uso del sistema.
Last planner system o “ultimo planificador”, es un sistema de control de producción que contiene
elementos de planeación, programación y ejecución (Ballard & Tommelein, 2016). Este sistema
busca, a través de la participación de todos los actores del proyecto, mejorar la confiabilidad de la
producción en las obras mediante la gestión de compromisos creados por los últimos planificado-
res o contratistas de un proyecto. Esto con el fin de conectar lo que se debe hacer, con lo que se
puede hacer y con lo que se realizará.
Para lograr un flujo continuo de producción el sistema se compone de cinco actos, los dos prime-
ros buscan identificar el trabajo/actividades que se deben realizar y planificarlo, el tercer acto se
enfoca en permitir que lo que se ha planificado se pueda realizar, el cuarta acto se enfoca en lo
que se realizará y el último acto se enfoca en la mejora continua (Richert, 2017). Cada acto busca
desarrollar a mayor detalle las actividades a ejecutar.

Esta guía busca brindar un documento de soporte para las organizaciones y para las personas que utilizan el sistema de last planner
system o plantean implementarlo. La guía se desarrolla en dos partes, la primera habla del proceso de implementación a nivel orga-
nizacional de la empresa y la segunda parte habla del uso de la herramienta en las zonas de trabajo. Al final, se explican otras herra-
mientas que potencializan el sistema y el glosario de términos y anexos.

A lo largo del texto las pablaras último planificador o contratista hacen referencia a la persona que ejecuta las actividades de la progra-
mación; en cuanto a Last planner system se puede encontrar como LPS, herramienta, sistema, método o metodología.

Traducción original. Last planner system overview, Tomado de (Lee -Brasfield et al., 2019)

8 9
 Proceso de
Implementación
10 11
Imagen tomada de Free pik

Etapas para implementar LPS. Elaboración propia.
Pasos para el diágnostico del entorno.
Elaboración propia.
El proceso de implementación es un plan de acción que indica los pasos a tomar (desde la parte teó-
rica y humana) y permite actuar y tomar decisiones de acuerdo con el entorno, para esto se inicia
con un diagnóstico que mapea la empresa, seguido se abarca la estrategia y de último el desarrollo
de planes piloto.
Diágnostico del entorno
Para iniciar con el proceso de implementación de LPS en una empresa, lo primero es entender
¿por qué es necesario adoptar esta nueva metodología? y ¿dónde LPS puede agregar valor a la
empresa?; para esto es importante conocer cómo es la empresa en la que se va a implementar para
realizar un diagnóstico en el que se mapea y visualiza cómo es el flujo de trabajo, los procesos e
información, y al mismo tiempo, se realiza un análisis del entorno social de la empresa para conocer
quiénes son las personas que allí trabajan.
Uno de los resultados de este diagnóstico son los obstáculos o falencias que la empresa posee, es-
tos se deben relacionar e integrar con la solución que plantea last planner system, en este punto se
debe ser preciso para que las personas de la organización encuentren la utilidad al sistema.
Con este resultado, se realiza una presentación a nivel organizacional, en la que se invita a todas
las personas involucradas en la gestión y ejecución de proyectos como director de obra, residentes,
personal de costos, compras, contratación, inspector de calidad. El objetivo de esta reunión es pre-
sentar los resultados del diagnóstico de la empresa, mostrar la necesidad de cambio y, por último,
explicar cómo la herramienta puede solucionar las falencias presentadas. De esta manera, se hace
clara la razón de cambio y se justifican los cambios futuros a realizar.
Una vez el personal administrativo acepta y reconoce la necesidad de cambio, se realiza una reunión
con los contratistas, quienes son las personas que ejecutan las actividades dentro de las obras de
construcción. En esta reunión se expone la razón de cambio, se explica el nuevo sistema a imple-
mentar y se hace énfasis en la responsabilidad y rol que ellos tienen en el proceso.
El fin de este primer paso es dar a conocer a la empresa y su personal el estado actual de las opera-
ciones y la existencia de last planner system.
12
Estrategia y primeros pasos
Después de la presentación se debe elaborar el camino que va a tomar la empresa, las etapas que
se desarrollaran y los resultados que se esperan obtener, es decir la estrategia.
Estrategia
El desarrollo de la estrategia debe partir de encontrar la verdadera razón de cambio de la empresa,
el por qué se necesita este sistema para lograr cumplir con las metas, esta “frase, oración u aspira-
ción” será la motivación y propósito para las personas que forman al equipo de trabajo. Para encon-
trar ese por qué, se realiza una reunión con el equipo en la que a través de una lluvia de ideas sobre
quién es la empresa, el por qué hace lo que hace y el por qué se requiere este cambio, se llega al
propósito final. Lo importante de esta sección es que todos los integrantes se sientan relacionados
y de acuerdo con la oración encontrada.
Con el propósito general identificado se procede a establecer los objetivos específicos del plan.
Estos se pueden entender cómo lo que se espera lograr en cada ámbito de la empresa como, por
ejemplo, en el área de diseño, en el departamento de compras o en control de obra. Se recomienda
formular objetivos a corto (un plazo de un año) y largo plazo (un plazo de cinco años) ya que estos
serán lo que permitirán evaluar el desempeño y formulación del plan. Con los objetivos encontra-
dos, se procede a definir el plan de acción o etapas del proceso. Este plan debería constar de una
fase de preparación, entrenamiento y desarrollo de planes piloto.
“Encontrar la razón de cambio”
Fase de preparación
Esta fase es la que soporta y permite adecuar el sistema al entorno al que se va a implementar.
Esta tiene dos objetivos, el primero es conocer el entorno de trabajo y el segundo es desarrollar la
mayor cantidad de documentos de soporte para el uso del sistema.
En esta fase encontramos seis pasos:
13
Encontrar y mapear la cultura
La cultura es una serie de suposiciones, comportamientos, valores de una organización derivados
de la experiencia de las personas al desarrollar las labores diarias a través del tiempo. (Christensen
& Shu, 1999) Esta consta de tres niveles, el primero los artefactos, el segundo son las valores y nor-
mas y el tercero son los supuestos. LPS, si bien es una metodología para el control de la producción
en las obras de construcción, implica un cambio en la manera de actuar de las personas y, por ende,
aborda el tema cultural de una empresa.
Como gestores del cambio se debe tener cuenta y estar atento a identificar la dinámica del grupo y
sus tradiciones, reconocer potenciales líderes, conocer los comportamientos deseados y no desea-
dos y la vulnerabilidad de la cultura.
El resultado de conocer la cultura nos permite conocer cómo esta se manifiesta y por qué; de esta
manera, se desarrolla cómo abordar LPS desde la perspectiva humana.
Identificar cómo abordar la cultura
Definir de qué manera vamos a manejar el cambio cultural de la organización y cómo se va a pro-
mover, para esto tenemos tres opciones (Tushman & O’reilly, 2002):
Métodos para abordar la cultura, tomado de (Tushman & O’reilly, 2002). Elaboración propia.
14
Definir los agentes de cambio y líderes (redes sociales) - roles y responsabilidades
Encontrar cuales son los roles que se necesitan para desarrollar la herramienta, en que parte del
proceso se requieren y cuál sería su alcance y responsabilidad. Con esto definido, se debe analizar
si se cuenta con ese personal dentro de la empresa y si requiere o no capacitación para elaborar las
nuevas funciones.
Además, se debe identificar que personas dentro de la organización son líderes innatos. Para esto
se mapeamlas redes sociales informales dentro de una empresa; estas redes pueden ser redes de
consejo, de confianza o de comunicación (Turner, 2020). Estos líderes serán los agentes de cambio
que promuevan y ayuden a que las demás personas adopten e interioricen la nueva herramienta.
Trabajar en pequeños cambios para crear la cultura y la adaptación al cambio
Para que los cambios se adopten por las personas, estos deben ser graduales y con resultados que
se puedan visualizar a corto plazo. Por lo que se recomienda que, mientras se trabaja en identificar
la cultura, se implementen pequeños cambios en las áreas de trabajo.
Lo importante de estos cambios es que tengan un impacto en la manera en que las personas ejecu-
tan las tareas. Este proceso es de prueba y error ya que algunos cambios pueden funcionar como
otros no, lo esencial es empezar a adaptar al equipo al cambio, de esta manera cuando se imple-
mente LPS, el equipo ya estará preparado para modificar la manera de trabajar.
Creación de guías y listas de chequeo
Paralelo, al proceso cultural es importante organizar y establecer la guía o paso a paso a seguir de
los procesos de LPS, esto con el fin de tener un soporte en el uso de la herramienta. Parte de estas
guías se desarrollan con base en la experiencia previa de los trabajadores de la constructora y se
deberá modificar (si se requiere) para que cumpla con las necesidades de la obra.
Dentro de esta creación se debe contar con:
• Orden del día de cada una de las programaciones: maestra, fases, intermedia,semanal y
diaria. Pasos de la fase de preparación para implementar LPS. Elabo-
ración propia.
• Lista de chequeo de análisis de restricciones.
• Proceso de análisis de restricciones y causas de no cumplimiento.
• Formato para llevar la información derivada de las programaciones.
• Explicación de los indicadores a utilizar y su significado.
15
 Estas son las primeras sesiones que se recomiendan ya que abarcan los principios base y guía para
• Diseño del tablero de control de producción de obra.
desarrollar el sistema. Las siguientes sesiones dependerán del objetivo de la empresa, sin embargo,
• Acceso a herramientas complementarias al sistema.
“La estandarización de • Diseño del tablero de control de producción de obra.
se proponen:
la información permite Con estas guías se busca estandarizar la información a través de diversos grupos de trabajo y optimi-
unificar el sistema” zar el tiempo y resultados. 3 Sesiones
Fase de entrenamiento

La fase de entrenamiento es el momento en el que se enseña y explica la metodología a implementar

a todo el equipo de la empresa y obra. Este entrenamiento se realiza a través de diversas sesiones las
cuales detallan el sistema; todas las sesiones deben ir acompañadas de sesiones prácticas en las que
a través de juegos se simulen los conceptos aprendidos. Sesiones de entrenamiento adicionales propuestas. Elaboración propia.

Desarrollo de planes piloto

El desarrollo de los planes piloto inicia al finalizar el tiempo de entrenamiento o al finalizar la ex-
plicación de qué es y cómo funciona last planner system. Se recomienda iniciar el plan piloto en
un proyecto que vaya a comenzar para poder implementarlo desde el inicio, ver todo el proceso y
obtener los beneficios. Cuando la implementación se realiza en proyectos iniciados se tiene dos op-
ciones, se realiza una pausa para trasladar y elaborar todo el proyecto bajo la metodología de LPS o
se implementa parcialmente, sin embargo, estas implementaciones no alcanzan a desarrollar todo
el potencial de la herramienta.

La implementación y uso de LPS se recomienda realizarla de manera gradual, a medida que el equi-
po responde y cumple con los objetivos de cada plan piloto, se puede estructurar e implementar el
siguiente. Esto con el fin de dar tiempo a los participantes de interactuar con el sistema y conocer
qué se debe implementar de acuerdo con las necesidades y avances observados. El primer plan
piloto alberga los componentes mínimos para ejecutar last planner system, los siguientes planes pi-
loto profundizan en conceptos y métricas que ayudan a tener un mayor provecho de la herramienta
y un alcance mayor. Se propone cuatro momentos de implementación:

4 sesiones de entrenamiento propuestas. Elaboración propia.

16 17
 • Realización de la
programación
• Realización de la
programación
• Realización de la
programación
• Realización de la
programación
Es importante analizar al final de cada fase el proceso de evolución sw la metodología LPS en la
PROGRAMACIÓN maestra maestra maestra maestra empresa, a continuación, se presenta la matriz de madurez desarrollada por el equipo de Centro en
• Identificación de • Identificación de • Identificación de • Identificación de
MAESTRA hitos hitos hitos hitos excelente en gestión de producción - GEPUC de la Pontificia universidad católica de Chile (Baladrón
• Identificación de • Identificación de • Identificación de
O FASE fecha de inicio y final fecha de inicio y final fecha de inicio y final Zanetti, 2017; Benjamín et al., 2016)
real real real
• Métrica MV • Métrica MV
• Líneas de Balance • Líneas de Balance Esta matriz evalúa desde 12 ámbitos el nivel de madurez de last planner system en una empresa;
para esto califica cada ítem de acuerdo con si se utiliza o no en la empresa y la calidad del uso de
• Realización de la • Realización de la • Realización de la • Realización de la ítem (Bien, regular, mal).
programación programación programación programación
intermedia intermedia maestra maestra
• Asistencia personal
administrativo
• Asistencia de todo el
personal
• Identificación de
restricciones
• Identificación de
restricciones
De acuerdo con los valores calculados se obtiene un valor general por ámbito que luego se grafica
PROGRAMACIÓN • Identificación de • Identificación de • Análisis de • Análisis de en un diagrama de red y se obtiene una categoría del nivel de madurez, las cuales son:
restricciones restricciones restricciones restricciones
INTERMEDIA • Análisis de • Métrica TA • Métrica TA
restricciones • Métrica TMR • Métrica TMR
• Identificación de
causas de atraso de
actividades

• Realización de la • Realización de la • Realización de la • Realización de la

programación programación programación programación
semanal semanal semanal semanal
PROGRAMACIÓN • Métrica PPC • Métrica PPC • Métrica PPC • Métrica PPC
• Métrica CNC • Métrica CNC • Métrica CNC • Métrica CNC
SEMANAL • Análisis de métricas • Métrica CL • Métrica CL
• Métrica CU • Métrica CU
• Métrica PNC • Métrica PNC
• Análisis de métricas • Métrica PCA
• Análisis de métricas

• Tablero de • Tablero de • Tablero de • Tablero de

indicadores indicadores indicadores indicadores
• Gemba Walks • Gemba Walks • Gemba Walks • Gemba Walks
HERRAMIENTAS • Contratación • Contratación Matriz de maduración en LPS y niveles. Tomado de (Baladrón Zanetti, 2017; Benjamín et al., 2016)
• Plus Delta • Plus Delta
DE APOYO • Evaluación integral • Evaluación integral
• Modelo 3D

Niveles de implementación de LPS propuestos. Elaboración propia.

18 19
 Tabla de maduración
en LPS y niveles. Toma-
do de (Baladrón Zane-
tti, 2017; Benjamín et
al., 2016)

20 21
 Proceso de
uso Fotografía de reunión de LPS. Cortersía de
MACA CONSTRUCCIONES SAS.

22 23
Esta segunda parte abordará el paso a paso junto con las buenas prácticas deseadas para el uso de
la herramienta, se explicará a detalle cómo se realiza cada programación y cuáles son los resultados
esperados de cada una con ejemplos. Sin embargo, el uso de la herramienta debe adaptarse a la em-
presa en la que se va a utilizar, por lo que se invita a revisar periódicamente si el proceso realizado
está brindando la información necesaria y relevante para la ejecución de los proyectos.
A continuación, se explicará en primer lugar cada programación por separado, seguido, un ejemplo
del orden de la reunión deseado y para finalizar, se expondrán otras herramientas que pueden po-
tencializar el uso.
Pasos previos
Para realizar la programación maestra es necesario tener unos pasos previos que permitan el flujo de
información y conocimiento entre los participantes y el facilitador de esta manera, se podrá propiciar
la negociación y ajuste de actividades.
La programación para si se va a programar la ejecución del todo el proyecto o de un espacio del pro-
yecto es similar en su elaboración, pero tiene resultados diferentes; si se habla de todo el proyecto el
resultado es la secuencia de etapas, si se habla de la planificación de una zona de trabajo el resultado
es la secuencia de procesos. Pasos previas para la programación maestra. Elaboración
propia.

Definir y dar a conocer Adecuar el espacio Organización de la

Programación Maestra de trabajo
el proyecto información

La programación maestra, es la primera programación del sistema, tiene como objetivo definir con- Difundir la información necesaria para que to-
base a las condiciones de satisfacción y necesidades demandadas por el dueño del proyecto la se- dos los participantes conozcan el proyecto y
cuencia general de actividades de un proyecto; se tiende a expresar en fases o etapas. pueden crear la secuencia de procesos o eta-
pas. Para esto, se recomienda enviar un docu-
Antes de empezar, es importante recalcar la diferencia entre la programación maestra y la programa- mento a los participantes que contenga:
ción por fases. La programación maestra es la planificación de todo el proyecto de construcción, es
decir, si se va a desarrollar un proyecto con cinco edificios, urbanismo y zonas comunes, la programa- • Una breve descripción del proyecto
ción maestra debe determinar el inicio y fin de cada zona y si existirán o no traslapo entre ellas; una • La fecha de entrega del proyecto o de
vez esta programación macro se acuerda, se procede a realizar la programación de cada una de las la zona de trabajo, dependiendo del caso.
zonas, en este caso, la programación de cada una de las torres, el urbanismo y la zona común. • Cómo elaborar el compromiso de la
actividad.
Esta programación de cada zona se conoce como programación por fase y se realiza, por lo general, En el caso de la planificación de una zona:
de seis a cuatro meses antes del inicio planeado (este tiempo depende del tiempo necesario por la • Las cantidades por actividad estima-
compañía en gestionar los contratos, anticipos y pólizas). Sin embargo, si se habla de un proyecto de das a ejecutar.
solo una torre y urbanismo, se realiza solo la programación maestra la cual incluye tanto el inicio y • Planos del proyecto con las zonas o
din de cada zona como la secuencia de actividades de cada zona. Es decir, la programación por fases áreas delimitadas.
sería la misma programación maestra.
Este documento se distribuye de acuerdo con
los canales de distribución de información es-
tablecidos por la empresa.
Para que la información pueda fluir entre los Identificar y reconocer las actividades a reali-
participantes es necesario adecuar el espacio zar para cumplir con el proyecto.
de trabajo, para que permita la interacción y
negociación. Por lo cual se recomienda: Por lo cual cada contratista describe cuáles
son las actividades que ejecutará en el pro-
• Un espacio abierto y sin objetos que yecto e identifica qué necesita o requiere para
obstruyan el paso o la vista de las personas. poder ejecutarla y su duración.
• La impresión de planos con las zonas
de trabajo previamente compartidas al equi- Esta información se consigna en un formato,
po. el cual es el insumo para la programación.
• La impresión del tablero de programa-
ción.
• Post-it de refuerzo, lápiz, cinta o pe-
gante para pegar los post-it de cada contratis-
ta en el tablero de planificación.
• Asignar un color de post it a cada con-
tratista de manera que se pueda identificar
sus actividades.

24 25

Traducción original. Recolección de información para re-
unión de programación maestra. Tomado de (G. Ballard
et al., 2020)
de impedir que el transporte de materiales desde su zona almacenamiento hasta su zona de trabajo
atrase la programación de toda el área (ya que por lo general estos tiempos no se calculan en las
programaciones). En caso de que el buffer no se consuma, las actividades siguen el flujo programado
y ese tiempo se puede utilizar en otro momento de la obra.
Pull planning
Pull planning es la metodología que se utiliza para elaborar la programación maestra y se caracteriza
por realizar la programación desde la fecha de entrega hacia atrás, es decir, es una planificación en
reversa; la razón de la forma de ejecución de esta planificación es que permite a los integrantes a
pensar no solo en el flujo de ejecución de las actividades sino en las necesidades o actividades pre-
vias requeridas para entregar un proceso o paquete de trabajo, de esta manera es menos probable
Reunión olvidar actividades. Para iniciar la programación se ubica en el tablero de planificación la fecha final
o de entrega de la zona y los hitos que no dependan de la ejecución de la obra como, por ejemplo, la
revisión de la obra por alguna entidad externa de la compañía.
Quiénes participan
Se inicia la programación con la siguiente pregunta: “¿Para poder finalizar la torre que actividad o
Se recomienda la participación de:
proceso tiene que haber finalizado?” “¿Cuál es la actividad anterior para entregar la torre?”. Esta
pregunta debe ser respondida por los asistentes de la reunión, la persona cuya actividad sea la última
• Director de obra y residentes de las zonas.
actividad por ejecutar en una torre, se pone de pie y ubica el post-it con el compromiso en el tablero
• Los contratistas que trabajan en la zona de trabajo.
de planificación. Seguido, se realiza la misma pregunta, pero en este caso con referencia a poder eje-
• El facilitador.
cutar la actividad puesta en el tablero, y así sucesivamente, hasta llegar al inicio del proyecto.
• Personal de soporte de áreas como diseño, compras, contratación, control de obra, inspec-
Cuando se llega al inicio del proyecto, se realiza un barrido de la información ubicada en el tablero
ción de calidad.
de planificación y se verifica si cumple con los tiempos requeridos por la compañía, en caso de que
• Dueño del proyecto.
no, se debe reprogramar y ajustar los tiempos de ejecución de las actividades hasta llegar al tiempo
Buffer deseado.
El buffer se puede definir como el tiempo extra que se tiene para finalizar, es una especie de “col-
chón” que protege a la programación de la incertidumbre y variabilidad (Jeongki et al., n.d.). “Encontrar la razón de cambio”
Este tiempo o tiempos se definen con base en la información obtenida de proyectos pasados o de
acuerdo con el análisis que se realice con los últimos planificadores sobre la ejecución de las activi-
dades a realizar; lo óptimo es tener buffers para el proyecto y no para cada actividad. Por ejemplo, Puede ocurrir que algunas actividades no se programen mientras se realiza la planificación de la zona
un buffer puede ubicarse en la mitad de la ejecución de los acabados de un proyecto con el objetivo de trabajo, la razón es que por lo general, las actividades que primero se programan son las activi-
26 27
dades que hacen parte de la ruta crítica del proyecto ya que estas son las que habilitan y permiten modificar algunas fechas debido a días festivos o días de no actividades, por lo cual al ajustarse se 16

la ejecución de actividades, por lo que esas otras actividades se deben programar si bien cuando se debe enviar a los asistentes de la reunión para su aprobación final. 14

revisa la programación realizada o cuando existe un hito y se revisa las actividades necesarias para 12

llegar al hito. Si la programación ya quedo definida por todo el equipo, se recomienda realizar la programación 10
Preliminares

por medio de las líneas de balance para visualizar de manera más concreta el rendimiento, tiempo,
Cimentación
Estructura
8

Con esta programación se ubican los hitos del proyecto, en este caso estos los hitos son las fechas de secuencia y traslapo de actividades y para identificar posibles puntos de mejora en la programación.
Resanes
Pintura
Enchape

terminación de ciertas actividades que habilitan el ingreso de actividades externas o el inicio de nue- En caso de existir puntos de mejora, se debe socializar el cambio con el o los contratistas implicados
6
Car metalica
Cubierta

vas etapas dentro del área, por ejemplo, en una torre de apartamentos, los hitos que saldrían de la y acordar con ellos el cambio de la actividad.
4
Madera

programación pueden ser: la fecha de finalización de la cimentación, de la estructura, de la cubierta,

2

de acabados y de la inspección de calidad. Lo ideal es que todas las líneas tengan la misma pendiente y no se generen cruces entre ellas. 0

21/09/2021

1/10/2021

11/10/2021

21/10/2021

31/10/2021

10/11/2021

20/11/2021

30/11/2021

10/12/2021

20/12/2021

30/12/2021

9/01/2022

19/01/2022

29/01/2022

8/02/2022

18/02/2022

28/02/2022

10/03/2022

20/03/2022

30/03/2022

9/04/2022

19/04/2022

29/04/2022

9/05/2022

19/05/2022
-2

Ejemplo de líneas de balance. Elaboración propia.

Tabla de contratación y pedidos Indicadores
Una vez se finaliza la planificación y se revisa la secuencia, superposición y flujo de actividades, se Cuando se finaliza la programación se toman las fechas de los hitos identificados para su posterior
recomienda realizar el cuadro de contrataciones y anticipos. evaluación por medio de la métrica Milestone variance o MV.

Este cuadro identifica las fechas en las que los contratos se deben realizar y la fechas en la que el La evaluación de esta métrica se realiza en el tiempo de ejecución de la construcción e indica si la
anticipo se debe depositar para permitir el inicio planteando, por lo que se pregunta a cada último obra se encuentra desfasada, adelantada o a tiempo de su programación inicial. Es una métrica que Fórmula de Indicador MV. Tomado de
planificador “¿para realizar su actividad cuando requiere el contrato y el anticipo?”. Este tiempo a conecta la programación intermedia con la maestra; la frecuencia de evaluación de esta métrica de- (Christian & Pereira, 2020)
su vez debe coordinarse con el tiempo requerido por el personal administrativo de la empresa para pende de la necesidad de la obra.
entregar estos documentos.
Resultados
Cabe resaltar, que esta fecha no es definitiva y puede tener modificaciones de acuerdo con el avance
de ejecución de la obra.

Para finalizar la reunión, se hace un recuento de los requisitos de cada actividad, el personal necesa- De esta primera programación se espera obtener:
rio para su ejecución y se terminan de ajustar los tiempos.
• Programación: La planificación de la zona de trabajo o etapas del proyecto con los tiempos y
Post - reunión secuencias acordados por todos los integrantes.
• Tiempos: Una tabla guía de contratación y anticipos.
• Indicador: Las fechas de inicio y final de las actividades, con las que se podrán obtener el indi-
Líneas de balance cador de MV cuando la obra entre en ejecución.
Una vez se finaliza la reunión, se toma el tablero de planificación y se pasa a la técnica de planificación Fotofrafía de la programación maestra. Cortesía de MACA CONS-
utilizada por la compañía, por lo general, el diagrama de Gantt. Cuando este se realiza se tienden a TRUCCIONES SYS SAS.

28 29
Programación Intermedia
La programación intermedia, es la segunda programación del sistema, tiene como objetivo identificar
las restricciones de las actividades próximas a ejecutar, gestionar su liberación y visualizar las activi-
dades próximas a ejecutar; se tiende a expresar en actividades.
Pasos previos
Para la elaboración de la programación intermedia se debe:
Para la primera reunión
Disponer de la planificación maestra o de fa-
ses: Para conocer cuáles de las actividades
que deberían iniciar.
Definir el horizonte de tiempo a evaluar: Acor-
dar si el campo de visión será de cuatro, seis u
ocho semanas. Este tiempo se define en base
al tiempo necesario para liberar restricciones
del equipo de trabajo bien sea de las áreas de
soporte o por los contratistas. Por lo general,
es seis semanas.
Planos de la zona de trabajo o modelo 3D:
Para conocer cómo es la zona de trabajo a eje-
cutar y ajustar la ejecución de las actividades
si se requiere.
Pasos previos de la programación intermedia. Elaboración propia.
30
Para reuniones posteriores
Para las siguientes programaciones interme-
dia, se recomienda:
Revisión de actividades: Los últimos planifi-
cadores y residentes deben realizar un reco-
rrido de obra para verificar el estado de las
actividades, la disponibilidad de los espacios
y la posible aparición de nuevas actividades
antes de la próxima reunión; esto con el fin de
conocer la zona de trabajo y ser más ágiles en
la reunión de programación.
Reunión
Quiénes participan
Se recomienda la participación de:
• Director de obra y residente de la zona de trabajo.
• Los contratistas que trabajan en la zona de trabajo.
• El facilitador.
• Personal de las áreas de soporte.
Orden de la reunión
Como se mencionó anteriormente, la programación intermedia busca permitir que las actividades
próximas se puedan ejecutar. Por lo cual, el primer paso es verificar que las actividades de la próxima
semana (la que se va a programar) se puedan programar y ejecutar. En caso de que alguna actividad
no se pueda ejecutar, se debe reprogramar hasta la semana en que la restricción pueda ser liberada.
Luego, se verifica el flujo de actividades programado de las siguientes semanas y se finaliza progra-
mando la nueva semana que entra a la programación intermedia. Para programar la nueva semana
se debe verificar la programación maestra o de fases.
Al tiempo que se realiza la revisión de actividades, se debe velar por que ninguna de ellas tenga
restricciones, en caso de existir se debe registrar para su posterior gestión. Por último, se verifica el
estado de las restricciones existentes.
Por lo general, no se revisa la semana anterior a menos que alguna actividad no se haya completado.
“Se busca el flujo de actividades y
la liberación de restricciones” Orden de la reunión de programaicón intermedia
propuesto. Elaboración propia.
31
Lista de restricciones
Las restricciones son aquello que limita o impide la ejecución de una actividad. La gestión y liberación
de las restricciones permite el flujo de actividades sin interrupciones y, por ende, disminuye la incer-
tidumbre y variabilidad. Estas restricciones se identifican cuando se realiza la revisión de la programa-
ción intermedia; Se recomienda revisar primero las restricciones asociadas al acceso de materiales e
información, debido a que son más difíciles de remover en el corto tiempo (H. G. Ballard, 2000).

Para la gestión y liberación de estas se recomienda el uso de un cuadro que contenga:

• Área al que pertenece la restricción

• Tipo o familia de la restricción.
• Descripción de la restricción.
• Responsable (la persona encargada en liberar la restricción, debe ser una persona no un equi
po).
• Fecha de creación de la restricción.
• Fecha de liberación de la restricción.
• Estatus de la restricción (abierta o cerrada).
• Fecha de cierre de la restricción (puede ser en la fecha liberación o en una fecha posterior).
• Liberación a tiempo (Si, No)

El tipo o familia de la restricción es la categoría a la cual pertenece. A continuación, se plantea una

lista de restricciones con información suministrada de Maria Fernanda Hoyos, MACA Construcciones
y Constructora Bolivar. Sin embargo, esta puede variar de acuerdo con el proceso de construcción de
una empresa.

Tabla para la gestión de restricciones. Elaboración propia. Lista de posibles restricciones. Elaboración propia.

32 33
Identificación de la causa de movimiento de actividades cias mencionadas anteriormente o una combinación de ambas. Se recomienda crear un tablero de
planificación por zona de trabajo.
Adicional a la identificación y análisis de restricciones, se propone el análisis de causas de movimien-
to de actividades. Este análisis recopila la razón de movimiento de una semana a otra o la razón de
atraso/inicio de las actividades programadas. A su vez, se puede llevar el conteo de semanas de atra- Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6
so y de esta manera identificar cuáles actividades requieren más atención.
Enchape Enchape Enchape Enchape Enchape Enchape
Jaime P1 P2 P3 P4 P5 P6
Las posibles acciones de movimiento de una actividad pueden ser:

“Se suele utilizar una o las

Puertas Puerta Madera Madera
Luis P1 P2 P1 P2

dos formas de
representación”
Lampara Lampara Lampara Lampara
Alfonso 201 202 203 204

Pruebas Pruebas
Maria Ascensor Ascensor
Botonera
Ejemplo de programación intermedia a traves de
Causas de atraso o adelanto de una actividad en la programación intermedia. Elaboración propia. post-it. Elaboración propia.
Con este resultado, se pueden tomar decisiones en futuras programaciones para la ubicación de bu- Ramon
Pintura
escalera
Pintura
escalera
ffers en el tiempo y para crear planes de mejora para los contratistas o últimos planificadores.

Tablero de planificación
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6
Fechas
Para la visualización del flujo de las actividades se realiza un tablero de planificación el cual en el eje FECHA FECHA FECHA FECHA FECHA FECHA R1 R2 R3 R4
X contenga las fechas de ejecución, por lo general, semanas de trabajo y en el eje Y la lista de contra- Actividad Fecha Inicio Fecha Fin L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
Aaaaa
tistas. Abbbb
Accccc
Adddd
Semana a semana cada contratista ubica sus actividades en la fila que le corresponda. Este tablero se Aeeee
puede desarrollar de dos maneras: Afffff

• La primera mediante un cuadro el cual contenga las actividades próximas a iniciar y al frente Ejemplo de programación intermedia a traves de un
cuadrot. Elaboración propia.
las restricciones. Las ventajas de este cuadro es el chequeo de todas las restricciones por actividad.
• La segunda mediante un tablero el cual contiene las actividades próximas a iniciar en post it y
Post - reunión
en la parte inferior las restricciones. Las ventajas de este tablero es su visualización y rápida identifi-
cación de actividades por contratista. Después de finalizar la programación de actividades futuras e identificación de restricciones, se debe
realizar el análisis de restricciones e información.
De acuerdo con la forma de trabajo de la empresa, se puede adoptar cualquiera de las dos referen-
34 35
Análisis de restricciones
Semana n Semana 2 Semana 1
Las restricciones permiten conocer las debilidades de la empresa o las necesidades recurrentes, por
lo cual, su análisis permite crear planes de mejora. Para el análisis se propone:
Semana 0
• La creación de un diagrama de circular para el área al que pertenece la restricción.
• La creación de un diagrama de Pareto para la identificación del tipo de restricción más recu-
rrente. Ejemplo de cálculo de indicador TA y TMR. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2021)
• La creación de un diagrama circular para conocer si las restricciones se liberan a tiempo. Restricción
• La creación de un diagrama de barras para conocer el tiempo de atraso de liberación de las
actividades. Cuando finaliza la revisión de actividades y el estado de las restricciones, se calcula el PCR, Percent
• La creación de un diagrama circular para conocer el estado de las restricciones. contrainst removal, Porcentaje de restricciones liberadas el cual evalúa si todas las restricciones que
se debían liberar en la semana se liberaron; su cálculo es parecido al cálculo de la métrica del PPC.
Si bien esta información se podría visualizar en tablas, estos diagramas permiten de manera visual
rápidamente identificar el estado de liberación y la capacidad del equipo por liberar restricciones. Este indicador se revisa cada semana y debe ir acompaña-
do de un gráfico de puntos que refleje el comportamiento
Diagramas de análsis de restricciones. Elaboración propia. de la métrica y su evolución.
Indicadores Fórmula de indicador PCR. Tomado de (el Samad et al., 2017)

En la programación intermedia se encuentra dos indicadores sobre programación y un indicador aso-

ciado a la liberación de restricciones. Resultados

Programación
De esta segunda programación se espera obtener:
Tareas listas para ejecutar (TMR):
Task make ready, Evalúa la capacidad del • Programación: La planificación de la zona de trabajo o etapas del proyecto con los tiempos y
equipo de preparar las actividades y libe- secuencias acordados por todos los integrantes a la cantidad de semanas definidas.
rarlas de restricciones para programarlas. • Restricciones: Identificación y análisis de las restricciones.
Fórmula de indicador TMR. Tomado de (G. Ballard & • Indicador:
Tommelein, 2016) o AT: Tareas anticipadas, evalúa la capacidad del equipo de anticipar actividades y cono-
Actividades anticipadas (TA): cer el flujo de trabajo.
Task anticipated, Evalúa la capacidad del o TMR: Tarea lista para ejecutar, evalúa la capacidad del equipo de tener el trabajo listo
equipo de anticipar las actividades a ejecu- para ejecutar.
tar. o PCR: Evolución y capacidad del equipo para liberar las restricciones y continuar con el
Fórmula de indicador TMR. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2016) flujo de las actividades.

36 37
Programación Semanal Reunión

La programación semanal, es la tercera programación del sistema, tiene como objetivo programar las Quiénes participan
actividades liberadas o ITE (Inventario de trabajo ejecutable) de la programación semanal, es decir, lo
que se va a hacer; se tiende a expresar en tareas. Se recomienda la participación de:

• Director de obra y residente de la zona de trabajo.

Pasos previos • Los contratistas que trabajan en la zona de trabajo (ultimo planificador).
• El facilitador.
• Personal de las áreas de soporte (opcional).
Para elaborar la programación semanal, se debe:
Orden de la reunión
Socializar la metodología base Inventario de trabajo ejecutable (ITE)
de la reunión Esta reunión consta de dos partes:

La programación semanal analiza si las activi- Son actividades que no tienen restricción o

dades comprometidas por los últimos planifi-
cadores se cumplieron al finalizar la semana,
no mira avance de ejecución, por lo cual, si
las tareas se cumplieron se obtiene una cali-
ficación de: Si o No, 0 o 1; 0% o 100%; Si el
contratista realizó menos del 99% de la acti-
vidad obtiene una puntuación de: No, 0 o 0%
debido a que no cumplió con el compromiso.
Se mide el cumplimiento del compromiso.
Revisión de la zona de trabajo
Para conocer que actividades comprometidas
se cumplieron. Esto se realiza con un recorri-
do de obra el día anterior a la reunión.
1
que ya fueron liberadas y están listas para Revisión de compromisos
ejecutarse.
La primera parte revisa si las actividades que
Revisión de la programación se comprometieron la semana pasada se
intermedia cumplieron según la definición dada. Para
esto, se pregunta a cada ultimo planificador
“¿Se cumplieron todas las actividades com-
Por parte de los últimos planificadores o con-
tratistas para conocer cuáles son las activida- prometidas la semana pasada?”, si el UP cum-
plió las actividades se otorga una puntuación
des que debe programar y ejecutar.
de Si, 1 o 100%. En caso de no haber cumplido
la actividad, se otorga una puntuación de No,
Pasos previos para la programación semanal. Elbaoración
propia. 0 o 0% y se pregunta “¿por qué no se logró
cumplir con la tarea?” y se registra la razón o
causa raíz. Las tareas que no se hayan cum-
plido se deben reprogramar en la siguiente
semana.
2
Programación de la nueva semana
La segunda parte de la reunión es programar
las tareas de la próxima semana, para esto se
pregunta a cada planificador, “¿Qué tareas va
a ejecutar esta semana?”, el planificador se “Esta planificación semanal
levanta y ubica su post it con la tarea/com-
debe destinarse solo a plani-
promiso en el tablero de planificación y así
sucesivamente con cada último planificador; ficar tareas (idealmente)”
Paralelo a la programación de tareas/com-
promisos, el facilitador debe revisar que las
tareas programadas sean aquellas que ha-
gan parte del ITE (programación intermedia)
y que cumplan con las características de un
compromiso. Orden de la programación semanal. Elbaoración propia.

38 39
 Elaboración de compromisos 1. Hacer la petición o la oferta: El cliente, en este caso, la empresa realiza la petición de realizar
una actividad.
Los compromisos son las tareas que los últimos planificadores o contratistas ejecutan en una sema- 2. Negociar y aceptar: El ejecutante o contratista, analiza la actividad y decide si la acepta, decli-
na. Para que una tarea se pueda programar este debe estar: na o presenta una contra oferta (negociación).
Tarea a ejecutar 3. Declaración de cumplimiento: Una vez el ejecutante realiza la actividad, avisa al cliente.
• Definida: La tarea debe ser identificable y descriptiva. 4. Declaración de satisfacción: el cliente debe declarar si la actividad cumplió con las condicio-
• Secuencia: Sus actividades previas ya se ejecutaron. nes de satisfacción establecidas al inicio, en caso de cumplir, dar a conocer al ejecutante, en caso de
• Tamaño: Es acorde a la capacidad de producción y rendimiento del ejecutante. no, avisar al ejecutante y brindar retroalimentación.
# Personas # Días • Lista: No tiene restricciones asociadas.
Esta gestión se realiza cuando se está programando la semana de trabajo y se conoce como el ciclo
Si la tarea cumple con los requisitos anteriores, es una tarea que se puede ejecutar y por ende pro- de acción lingüística (Salazar et al., 2018).
gramar; para programar una tarea, el UP debe escribir cuál es la tarea por realizar para eso se espera
Restricción que responda:
Causas de no cumplimiento - CNC
• ¿Qué se va a realizar?
Ejemplo de post-it. Elbaoración propia.
• ¿Dónde se va a ejecutar? La causa de no cumplimiento (CNC) es la razón por la que una tarea no se finaliza en el transcurso de
• ¿Quién la va a hacer? una semana. Su identificación permite conocer los posibles obstáculos que se presentan a los últimos
• ¿Cuándo se va a planificar? planificadores cuando van a iniciar la ejecución de una actividad o cuando están en el proceso.

Esta información se escribe en un post it, el cual tiene el siguiente formato: La identificación de las CNC se realiza en el chequeo de cumplimiento de la programación semanal,
Para esto se utiliza la herramienta de los cinco por qué, la cual a través de preguntar cinco veces por
• La tarea por realizar qué, encuentra a la causa raíz o verdadera causa de no cumplimiento. Por ejemplo:
• La duración de la tarea (se puede expresar en días o horas, de acuerdo con el criterio de la
Hacer la Negociar y empresa)
petición u aceptar • El número de personal que se requiere para ejecutar la tarea. Contratista Enchape: No pude realizar el enchape del apto 201.
oferta
Facilitador: ¿Por qué no realizaste el enchape?
Contratista: No me suministraron el material
Gestión de compromisos - Acción lingüística Facilitador: ¿Por qué no te suministraron el material?
Declaración Contratista: No tenía el vale de autorización del residente
Declaración
de Facilitador: ¿Por qué no le entregaste el vale al contratista de enchape?
de satisfacción
cumplimiento Para aumentar la confiabilidad y ejecución del compromiso, se recomienda realizar la conversación
de acción desarrollado por Fernando Flores. Flores expone que las conversaciones no solo preceden Residente: El contratista de madera no había finalizado la actividad
una acción, sino que coordinan las actividades a través de los compromisos que surgen; el lenguaje Facilitador: ¿Por qué el contratista de madera no había finalizado?
coordina la acción y cooperación. Para lograr esta coordinación, flores propone cuatro actos para las Contratista Madera: Me demoré subiendo el material desde el sitio de acopio.
conversaciones con dos protagonistas, el cliente y el ejecutante: Ejemplo de aplicación de los cinco por qué. Elaboración propia.
Círculo de gestión de compromisos. Tomado de Ferna-
do Florez.

40 41
En el ejemplo anterior se evidencia que el contratista del enchape no realizó la actividad, no por no visualización; sin embargo, el tablero requiere de otro formato de soporte para la recolección del PPC
tener material sino porque el anterior compañero no terminó la actividad a tiempo. y las CNC.

Se propone tener una lista de CNC para su posterior análisis; Esta lista se puede dividir por tipo de Cuando se realiza un cuadro, la primera fila contiene los elementos y las filas posteriores las activi-
causa o por entidad (responsable de la causa). A continuación, se presenta una lista de causas de no dades con su respectiva información. Al final de la semana, en este cuadro se realiza el chequeo de
cumplimiento: actividades.

Tipos y entidades de las CNC. Elaboración propia. Ejemplo de programación semanal en cuadro. Elabo-
ración propia.
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
Esta lista se puede modificar para cumplir con las condiciones de trabajo. Se recomienda evitar cau-
sas como “materia” “mano de obra” “prerrequisito” ya que son generales y no permiten conocer la Enchape
101 – 2
Enchape
101 – 2
Enchape
102 - 2
Enchape
102 - 2
Enchape
103 – 2
Enchape
103 – 2
verdadera causa raíz. Jaime días – 4
personas
días – 4
personas
días – 4
personas
días – 4
personas
días – 4
personas
días – 4
personas

Tablero de planificación Puertas

principales piso
Puertas
principales piso
Puertas
principales
Puertas
interiores
Puertas
interiores
Puertas
interiores “Una cararterística del tablero
Luis piso 1 – 3 piso 1 – 3 piso 1 – 3 piso 1 – 3

es que sea claro y legible para

1 – 3 días- 1 – 3 días-
2personas 2personas días- días- 5 días- 5 días- 5
2personas personas personas personas

Para la visualización de la programación de tareas se realiza un tablero o cuadro de planificación, esto Iluminación
pasillo 1 – 2
Iluminación
pasillo 1 – 2
todas las personas”
Alfonso días – 1
depende del criterio de la constructora.
días – 1
persona persona

Revisión de

Tablero: Maria
zona – 1
días – 1
persona

Cuando se realiza un tablero, en el eje X se encuentra los días de ejecución y en el Eje Y la lista de
Ramon
contratistas, en el medio se encuentran las tareas escritas en post it. Las ventajas del tablero es su Ejemplo de programación semanal en post- it. Elabo-
ración propia.

42 43
 Diagrama de análisis de CNC. Elaboración propia. Post - reunión Al final de la semana

Causas CNC
Porcentaje de promesas cumplidas o Per-
16

14
Análisis de causa de no cumplimiento cent planned completed (PPC):
Una vez se finaliza el chequeo de actividades, se procede a analizar la información recolectada de las
12

10 Es un indicador de comportamiento que

8
actividades no cumplidas. Para esto se cuenta la frecuencia de cada causa de no cumplimiento en el mide la confiabilidad de los compromisos
6
plan de la semana. Con esta información se reliza: realizados por los últimos planificadores.
4
Los compromisos son las tareas que el UP Fórmula de indicador PPC. Tomado de (G. Ballard & Tommelein,
2 • Un diagrama de Pareto para conocer la cantidad por causa que ha afectado el programa y se comprometió a realizar. Este indicador 2016)
0
Diseño Prerrequesito Material Otros Clima Mano de obra
cuáles son las que tienen mayor incidencia. no mide avance o ejecución de obra
• Diagrama circular para conocer si las restricciones son por parte de la constructora, del con-
tratista u de otros.
Entidad responsable de las CNC Porcentaje completado nuevo o Percent
Indicadores completed new (PCN):
En la programación semanal se tienen métricas que se evalúan al inicio de la semana (cuando se pla- Este indicador mide cuantas actividades
nifica) y métricas que se evalúan al finalizar la semana (cuando se revisa el cumplimiento). que no estaban en la programación, pero
existían en la programación intermedia, se Fórmula de indicador CU. Tomado de (F. R. Hamzeh et al., 2019).
Para el cálculo de algunas métricas se debe distinguir entre actividades requeridas que son activida- ejecutaron en la semana.
des críticas y actividades no requeridas que son actividades no críticas. El criterio de criticidad de una
actividad puede ser: si pertenece a la ruta crítica de la programación o si pertenece a la ruta crítica
Contratista Constructora Otros de un hito.
Porcentaje completado requerido o Per-
Al inicio de la semana cent required completed (RPC):

Fórmula de indicador CL. Tomado de (el Samad et al., 2017)
Fórmula de indicador RL. Tomado de (el Samad et al., 2017)
Nivel de compromiso o Commitment level (CL): Este indicador mide cuantas actividades re-
queridas se completaron en la semana. Fórmula de indicador RPC. Tomado de (F. Hamzeh et al., 2019)
El porcentaje de actividades requeridas/críticas que el equipo se está comprometiendo en la semana;
Es un indicador de comportamiento y ejecución.
Completadas no comprometidas o Commi-
ted uncommited (CU):
Nivel de actividades requeridas o Required level (RL):
Este indicador mide cuantas actividades
Esta métrica evalúa la criticidad de la semana de trabajo. nuevas (emergentes) se cumplieron. Fórmula de indicador CU. Tomado de (el Samad et al., 2017).

44 45
De la misma manera que la anterior, se recomienda analizar esta métrica por contratista. Un alto nivel
en esta métrica puede indicar que los últimos planificadores no están comprometiendo la cantidad
de trabajo que pueden realizar.

Porcentaje de cumplimiento de avance fí-

sico (PCA):

Es una métrica que mide el avance de eje-

Fórmula de indicador PCA. Tomado de (GEPUC, n.d.)
cución de las actividades.
Para esta métrica se recomienda tener todas las actividades de los capítulos y subcapítulos de una
programación con porcentajes.

Adicional, se proponen las siguientes métricas para complementar los resultados y análisis.

Radio de capacidad requerida o Radio ca-

pacity required (RCR):

Este indicador mide cuantas actividades re-

queridas se completaron de todas las acti-
vidades completadas. Fórmula de indicador RCR. Tomado de (F. Hamzeh et al., 2019)

Nuevas actividades o New Activities (NA):

Este indicador mide cuantas actividades-

nuevas o en reserva se planificaron o eje-
cutaron en una semana de trabajo.
Fórmula de indicador NA. Elaboración propia.

Traducción original. Ejemplo de cálculo de métricas tomado de (F. R. Hamzeh et al., 2019). Al cuadro se le agregaron métricas encontradas para potencializar el análisis.

46 47
 Envío de información
Para continuar con la transparencia y comunicación deseada en LPS, se debe mostrar y enviar el
puntaje de cada métrica como el puntaje de calificación de la semana a todos los integrantes. Por lo
general, esta información se comparte unas horas después de finalizar la reunión semanal.

Resultados

De esta tercera programación se espera obtener:

• Programación: La planificación de la zona de trabajo con las tareas diarias a ejecutar por cada
ultimo planificador.
• Causa de no cumplimiento: Identificación y análisis de las causas de no cumplimiento de las
tareas planificadas.
• Indicador:
o CL
o RL
o PPC
o RPC o PCR
o CU
o PCN
o PCA
o RCR
o NA

Traducción original. Mapa sugerido de uso de métricas. Tomado de (F. R. Hamzeh et al., 2019). Al cuadro se le agregaron métricas encontradas para potencializar el análisis.

48 49
Programación Diaria

La programación diaria tiene como objetivo coordinar y verificar la ejecución de las tareas programa-
das y resolver imprevistos.

Pasos previos

Acordar día o días y hora Conocer la programación semanal

Recomendaciones para la reunión diaria. Elaboración propia.

Coordinar con los últimos planificadores qué Saber cuáles son las actividades por ejecutar.
días se realizará la reunión y en qué horario;
por lo general, se realiza antes de iniciar las
actividades diarias.
Pasos previos para la programación diaria. Elaboración propia.

Reunión

Quiénes participan
• Residente de la zona de trabajo.
• Los contratistas que trabajan en la zona de trabajo (último planificador).

Orden de la reunión
Se realiza una reunión con todos los contratistas, cada contratista comparte por turnos los compro-
misos que ha completado, cuáles compromisos necesitan ayuda y cuáles compromisos no es posible
realizar. Para que esta reunión sea eficiente, se recomienda:

Fotografía de reunión de LPS diaría. Cortersía de

Constructora Bolívar SA.

50 51
Orden de la reunión de programación • Evitar dar la espalda a los integrantes de la reunión.
• Apoyo visual mediante planos o proyectores.

En el capítulo anterior se explicó el objetivo, funcionamiento y resultado de cada programación. A Momentos de la reunión
continuación, se expondrá un paso a paso para realizar la programación semanal. Este puede ser
modificado de acuerdo con las necesidades de la empresa.
La reunión semanal consta de cuatro pasos:
Pasos previos
1. Revisión del cumplimiento de la semana pasada:
Para que la reunión sea eficiente cada participante debe preparar su información, se propone el si- a. Recordar la puntuación general del proyecto de la semana anterior.
guiente marco de revisión por actor: b. Revisión de cumplimiento de las tareas e identificación por medio de los cinco por qué
la causa de no cumplimiento de las tareas no cumplidas.

2. Revisión del futuro:

a. Revisión de las actividades de la programación intermedia de la semana a programar
con el fin de asegurar que todas se pueden realizar y no tienen restricciones.
b. Identificación de las causas de atraso de las actividades.
c. Revisión de las siguientes semanas e identificación de restricciones.
d. Ingreso de la nueva semana de planificación
e. Revisión y actualización de las restricciones pendientes.

3. Planificación de la semana:
a. Planificación de la semana
b. Contraste entre las tareas planificadas y las actividades de la programación interme-
Marco de revisión de los participantes de la reunión. Elaboración propia.
dia.
Entorno c. Planificación de las tareas atrasadas o no terminadas la semana pasada.

Para la ejecución de la reunión se propone que el entorno: 4. Envío de información:

a. Actualización del análisis de causas de no cumplimiento, atraso de actividades y cum-
• Permita a todos los participantes hablar, dar su opinión sin ser juzgados. plimiento de la semana. Pasos para la reunión. Elaboración propia.
• Sea un espacio abierto, ventilado e iluminado sin obstáculos de visualización hacia los table- b. Actualización del tablero de planificación.
ros de planificación. c. Envío de actualización a todos los integrantes.
• Espacio que permita formar una mesa redonda, de esta manera todos los participantes pue- d. Actualización del programa maestro.
den observar a la persona que está hablando.

52 53
Tiempo de la reunión

El tiempo promedio para esta reunión es de hora y media por zona de trabajo; sin embargo, este
tiempo puede variar de acuerdo con la cantidad de contratistas para la reunión y la complejidad/ex-
tensión de la zona a programar. Para cumplir con este tiempo es crucial que los participantes lleguen
preparados y con la información actualizada.

Cuando las reuniones toman más tiempo debido a la complejidad o a la cantidad de zonas de trabajo
es recomendable hacer una pausa para evitar distracciones en el equipo de trabajo.

En cuanto si realizar la programación intermedia y semanal en un solo momento o en momentos

aparte, se recomienda coordinar con los integrantes de las reuniones qué método les funciona mejor.
En caso de escoger reuniones separadas, se recomienda realizar primero la programación intermedia
y luego la programación semanal, de esta manera se puede verificar que todas las actividades se en-
cuentran liberadas de restricciones; si se decide realizar las dos programaciones en un solo momen-
to, se debe gestionar las restricciones con una semana de anterioridad.

Tablero de planificación

El tablero de planificación es la herramienta visual que permite sincronizar y compartir la información

con todo el equipo de trabajo, este debe ser ubicado en una zona de alto flujo y fácil acceso para que
se pueda consultar si es necesario.

Para realizar el tablero se recomienda:

• Simple y conciso: Colocar las métricas e información que se considere oportuna y clave para
la ejecución de la obra
• Ser claro: Comunicar si se está a tiempo o no con la programación base. Panales para el tablero de planificación. Elaboración propia.
• Métrica PPC: Visualizar la métrica PPC del proyecto.
• Publico: Ubicarlo en un lugar visible y de fácil acceso.
• Actualizado: Mantener la información allí consignada al día, se recomienda utilizar un tablero
y marcadores borrables para que los cambios sean ágiles y fáciles.

54 55

Otras herramientas
A continuación, se presentan otras herramientas que potencializan el uso del sistema:
Contractual
A medidas que LPS se implementa y usa en la compañía se debe transformar a un elemento necesario
para la ejecución y producción de las obras que todos los trabajadores conozcan y acepten. Por lo
cual, esta metodología de trabajo deberá ser incluida en los contratos desarrollados por la construc-
tora. A su vez, deberá incluirse las responsabilidades, las condiciones de satisfacción, las recompen-
sas y penitencias.
La integración de LPS a los contratos le da mayor fuerza a la herramienta ya que al firmar el contrato
con esta cláusula, el contratista debe el inicio de la obra tiene conocimiento de que se utilizará esta
herramienta y se está comprometiendo a utilizarla.
Control gráfico manual de avance de obra
Una manera de conocer el avance en ejecución de obra de manera visual es a través de la demarca-
ción por medio de colores, cintas o post it de las zonas, elementos o labores que se han realizado.
Esto facilita la contextualización del equipo y un registro del avance de la obra.
Para este control se utilizan las plantas y cortes del proyecto y un color por contratista. Adicional, se
puede ubicar la fecha de ejecución de las labores para llevar un registro de rendimientos.
Plus Delta
Es una herramienta que permite evaluar el desarrollo de una reunión, actividad, sesiones de plani-
ficación o cualquier encuentro que sea repetitivo para encontrar puntos de mejora y puntos para
56
+ -
exaltar y así estar en una mejora continua.
Para el desarrollo del Plus Delta se destinan los últimos 10 minutos de la reunión a exaltar que dio
valor en la reunión y que se podría modificar o eliminar. Estas ideas se anotan en un tablero en forma
de acción y se analizan para mejorar (PLUS DELTA | 2, n.d.).
Mapa de procesos
Para conocer cómo es el proceso de producción de una tarea y encontrar puntos de mejora, se rea-
lizan los mapas de procesos; estos, recrean el paso a paso de una actividad junto con las personas
que ejecutan las tareas e identifican responsabilidades, elementos a entregar y tiempo de ejecución.
Adicional, mapear el proceso de trabajo ayuda a la coordinación entre contratistas y a conocer las
verdaderas necesidades de los integrantes.
Se recomienda realizarlo en actividades que tengan un largo tiempo de ejecución o presenten pro-
blemas.
Proceso de mejora continua
Es un elemento clave dentro del sistema de last planner system debido a que permite a la organiza-
ción aprender de sus errores y éxitos e incorporar nuevas maneras de realizar sus actividades que
agreguen más valor. El objetivo es comunicar como podemos hacer las cosas mejor, más eficiente y
rápido . (Wilkinson et al., 2020). Se recomiendan realizar cuando se finaliza una etapa. Para esto, se
debe:
• Identificar las actividades buenas o malas en un proceso que desviaron al equipo de cumplir
el objetivo.
• Seleccionar que actividades, si se mejoran, agregan más valor al proceso; esto puede ser a
través de una espina de pescado o a través de los cinco por qué.
• A través del PDCA desarrollar una idea o hipótesis para solucionar el obstáculo identificado y
analizar si es correcta o no.
57
Integración 3D Por último, al igual que los demás indicadores se debe llevar un registro de todas las calificaciones de
cada contratista.

Otra herramienta visual que ayuda a la coordinación y contextualización del equipo es el uso de mo-
delos 3D. En este caso, no se requiere la impresión de planos sino la conexión a internet y un medio
electrónico para visualizarlo.

Se recomienda establecer una clasificación por colores visual para conocer qué se está ejecutando,
que ya se ejecutó y que está próximo a ejecutar.

Calificación integral

La calificación integral busca evaluar el desempeño y trabajo de los últimos planificadores en sus
actividades y tareas dentro de una obra. Esta calificación permite que el contratista conozca su cum-
plimiento, rendimiento, aseo entre otros factores. A continuación, se presenta una lista de posibles
factores a evaluar.

• PPC: Métrica desarrollada por LPS para conocer la confiabilidad de los compromisos genera-
dos.
• Avance de obra: El porcentaje de avance realizado por las tareas en la semana; para este indi-
cador se recomienda tener un peso porcentual de cada actividad. (PCA)
• Calidad: Cumplir con las condiciones de satisfacción establecidas.
• Seguridad y salud: Evalúa que se cumplan todos los protocolos de seguridad para ejecutar las
tareas en las zonas de trabajo. Marco para la calificación integral de contratistas. Elaboración propia.

• Costo: El contratista ejecuta las actividades según lo estipulado o esta generado sobre costos
o ahorros.
• Compromiso: Conoce, revisa y verifica los cronogramas de ejecución y viene preparado a las
reuniones.
• Orden y aseo: Dejar los sitios de trabajo sin residuos de material y limpios.
El peso porcentual de cada ítem dependerá de los objetivos y desiciones de cada empresa. En este
caso, todos los ítems tienen el mismo peso porcentual. Para el cálculo del ítem costo, entre mayor sea
el aumento en el precio menor será su puntuación, por lo cual para su cálculo se realiza la siguiente
operación: cien menos el valor porcentual del aumento o ahorro.

Se recomienda establecer rangos de calificación para conocer si el desempeño es bueno, regular o

malo y tener calificación porcentual por contratista. A los contratistas cuyo desempeño sea sobresa-
liente, se deben exaltar a través de recompensas o bonos.

58 59
 Glosario y Anexos

60 61
Imagen tomada de Free pik
Glosario
Buffer: Es un elemento que funciona como colchón para proteger al cronograma planificado de la
incertidumbre. Existen Buffers de tiempo, ubicación o tamaño. ((Jeongki et al., n.d.))
Causas de no cumplimiento: Causa por la que una tarea no se logra cumplir. Para identificarla se
utiliza la herramienta Cinco por qué.
Cinco por qué: Herramienta para encontrar la causa raíz de una situación a través de preguntar
cinco veces por qué.
Compromiso: Una promesa entre el cliente y el ejecutante para realizar una tarea en una fecha
específica.
Condiciones de satisfacción: Los criterios para aceptar una actividad. Pueden ser condiciones de ca-
lidad, cantidad, espacio, entre otros. Estas condiciones permiten conocer el alcance de la actividad.
Conversaciones para la acción: Metodología desarrollada por Fernando Flores para la creación de
compromisos confiables.
Cultura – artefactos: que es lo que se puede ver como la forma de vestir, la zona de trabajo, horario.
Cultura - las valores y normas: que es lo que piensa la organización aquí se encuentran el comporta-
miento y actitudes.
Cultura - los supuestos: que habla de por qué pensamos y son las creencias o premisas.
Cultura: La cultura es una serie de suposiciones, comportamientos, valores de una organización de-
rivados de la experiencia de las personas cuando desarrollan las labores diarias a través del tiempo.
Conocer cómo se compone la cultura de una organización permite desarrollar un sentido de perte-
nencia a la organización, tomar decisiones fundamentadas y realizar menos micro gestión.
Completadas no comprometidas: Indicador de la programación semanal que indica cuantas activi-
dades que no estaban en la programación semanal pero sí en la intermedia, se realizaron y cumplie-
62
ron. El número de actividades totales incluye las actividades comprometidas, las nuevas y las del
backlog. Se evalúa al final de la semana.
El juego de nombres: Este juego muestra como la multi tarea no es un método efectivo. Se juegan
dos escenarios, el primero es escribir el nombre de los compañeros letra por letra mientras se inter-
cambia de nombres. El segundo escenario es escribir el nombre de los compañeros uno a la vez
completo. En el segundo escenario el tiempo de ejecución es menor.
Facilitador: Persona que lídera las programaciones y permite la comunicacion asertiva y segura en-
tre planificadores. El facili
Gemba Walks: Es un recorrido que se realiza en el sitio donde se ejecutan las labores para conocer
como es el proceso.
Hito del proyecto: Sucesos o fechas claves dentro de una programación. Por ejemplo, la finalización
de fases de construcción, la llegada de un agente externo o la fecha de finalización de un proyecto.
Inventario de trabajo ejecutable (ITE): Son las actividades que hacen parte de la programación inter-
media que no cuentan con restricción u obstáculo para ejecutarse.
Juego Cinco por qué: Este juego busca ejemplificar la herramienta de los cinco por qué. Para esto se
recomienda tomar ejemplos que hayan sucedido en la empresa.
Juego Construcción de la torre: Este juego busca enseñar la metodología de Pull Planning. El obje-
tivo es diseñar la secuencia de actividades para la construcción de una torre. Las instrucciones las
encuentran en (Pease & Health, 2014)
Juego de dibujo y dictado: Este juego busca observar la manera en cómo se dan las instrucciones y
cómo están se pueden entender de manera diferente. Para el juego se necesita dos personas, una
persona se encuentra de pie detrás de la otra persona, quien se encuentra sentada. A la persona
que se encuentra de pie, se le entrega una hoja con un dibujo, al que se encuentra sentado se le
entrega una hoja en blanco. El juego consiste en que la persona de pie debe dictar el dibujo a la
persona sentada. Al final se comparan ambos dibujos.
Juego de las 5s: Este juego ejemplifica la herramienta de las 5´s la cual ayuda a clasificar y ordenar
zonas de trabajo. Este juego se encuentra en línea, aplicación o se puede imprimir.
63
Juego de los cuadrados silenciosos: Este juego busca crear un ambiente de cooperación y trabajo en
equipo.
Juego del avión: Este juego busca visualizar parte de las siete pérdidas de Lean construction. Para
el desarrollo del juego se forman equipos en los cuales cada persona es una estación de trabajo. El
objetivo es realizar la mayor cantidad de aviones que lleguen a un punto determinado sin errores o
pérdidas(Neeraj, n.d.).
Juego del papel y la tijera: Este juego busca analizar como la información se puede entender de
diversas maneras si no es clara. Para este juego se entrega una hoja de papel a cada integrante y se
pide que se doble. Al final se le entrega una tijera para que corte una parte de la hoja y se pide que
cada integrante muestre el resultado. Al final todos tendrán un recorte y doblez diferente debido a
que las instrucciones fueron genéricas.
Juego dibujo con un solo lápiz: Este juego busca crear un ambiente de cooperación y trabajo en
equipo.
Juego El cuerpo humano: Este Juego busca mejorar el trabajo en equipo y observar cómo cuando
todos conocen la causa por la que trabajan, se llega a mejores resultados. Para esto, se pide formar
dos equipos de personas de 6 personas. En el primer escenario se pide que cada persona dibuje una
parte del cuerpo humano (cabeza, tronco, brazo derecho e izquierdo y pierna derecha e izquierda) y
que luego unan las piezas para formar el cuerpo. En este escenario se encontrará un cuerpo de pro-
porciones diferentes. En el segundo escenario se explica el objetivo del juego (entregar un cuerpo
humano con ciertas condiciones), se procede a dibujar y luego se integran las partes. En este esce-
nario el cuerpo humano ya cumple con las condiciones.
Juego sr cara de papa: Este juego buscar ejemplificar el circulo o proceso de mejora continua(Nee-
raj, n.d.).
Juego Win as much as you can: Este juego busca crear un ambiente de cooperación y trabajo en
equipo.
Last planner system: Sistema para planificar y controlar la producción en proyectos para disminuir la
variabilidad e incertidumbre (benhamrk 2020). Se puede denominar sistema, metodología, método
o herramienta.
64
Líder Innato: Son individuos que las personas dentro de una organización ven como líderes bien sea
por su actitud, por sus decisiones o por su experiencia; estos líderes, en ocasiones, no hacen parte
de la estructura organizacional.
Línea de balance: Método para visualizar la programación de una obra. Se realiza a través de un
gráfico espacio – tiempo y ayuda a identificar los rendimientos, secuencia, cuellos de botella de una
planificación.
Nuevas actividades: Indicador de la programación semanal que muestra el peso porcentual de las
nuevas actividades (nuevas y reserva) sobre el total de actividades. Este indicador se evalúa al finali-
zar la semana y realizar el chequeo de actividades.
Nivel de compromiso (CL): Indicador de la programación semanal que indica el porcentaje de activi-
dades requeridas (existentes en la programación intermedia) que se comprometieron en la semana.
Se evalúa al inicio de la semana.
Nivel de actividades requeridas (RL): Indicador de la programación semanal que indica la criticidad
de la semana de trabajo. Se evalúa al inicio de la semana.
PDCA: Ciclo de mejora continua que permite a través de la formulación y testeo de hipótesis verifi-
car la eficiencia de una propuesta para superar un obstáculo. Se compone de cuatro partes: Planear
(desarrollar la hipótesis) – hacer (Experimentación de la hipótesis) – verificar (verificar si reduce o
elimina el obstáculo) – actuar (aceptar y estandarizar la solución). (Ballard & Tommelein, 2021).
Porcentaje completada requeridas (PRC): Indicador de la programación intermedia que indica la
capacidad del equipo de liberar las restricciones para la ejecución de las actividades.
Porcentaje de promesa cumplida (PPC): Indicador de la programación semanal que indica el cumpli-
miento de los compromisos realizados por los últimos planificadores. Esta métrica se evalúa al final
de la semana cuando se realiza el chequeo de cumplimiento de actividades.
Porcentaje de restricciones removidas (PCR): Indicador de la programación intermedia que indica la
libración de restricciones de las actividades.
Porcentaje completado nuevo: Indicador de la programación semanal que indica la capacidad del
65
equipo de completar actividades nuevas no planificadas. Como complemento a la métrica se reco-
mienda realizar el conteo de actividades nuevas por último planificador, esto con el fin de identifi-
carlas para planificarlas una próxima programación (si se requiere).
Programación diaria: Reunión de pie que se realiza al inicio de cada día de trabajo con el objetivo de
conocer el estado de las actividades programadas.
Programación intermedia: La segunda programación del sistema LPS, en el cual se identifican y li-
beran restricciones para que las actividades se puedan ejecutar según lo planificado. Por lo general,
esta programación se realiza a seis semanas.
Programación maestra: La primera programación del sistema LPS, en el cual se planifica la secuencia
de las zonas o áreas de trabajo de un proyecto. Por ejemplo, la planificación de un conjunto resi-
dencial.
Programación por fases: Hace parte de la primera programación del sistema LPS, en el cual se plani-
fica la secuencia de operaciones dentro de una zona de trabajo. Por ejemplo, la planificación de una
torre residencial.
Programación Semanal: La tercera programación del sistema LPS, en el cual se programan las tareas
de las actividades de la programación intermedia, y se asignan los recursos necesarios para ejecu-
tarla.
Promesa confiable: Es el resultado de aplicar el ciclo de promesas (acción lingüística) desarrollada
por Fernando Flores.
Pull planning: Metodología para planificar característica por realizarse a partir de la fecha de finali-
zación o entrega.
Restricción: Acción que impide u obstaculiza la ejecución de una actividad. pueden ser físicas como
la instalación de un piso, malla de acero o una llegada de material, o pueden ser de información
como un diseño, aprobación o especificación.
Radio de capacidad requerida:Indicador de la programación semanal que muestra cuántas activi-
dades requeridas se completaton sobre todas las actividades completadas. Se evalúa al final de la
66
semana.
Tarea – definición: Establecer el trabajo a realizar especificando qué se va a ejecutar, dónde, cuándo
y por quién. Además, de qué materiales o información. ((Ballard & Tommelein, 2016)).
Tarea – Liberación: Una tarea que no tengas restricciones u obstáculos asociados.
Tarea – Secuencia: El orden en que se deben realizar las tareas.
Tarea – Tamaño: Asociar la capacidad y rendimiento adecuado a la tarea planificada.
Tarea critica/ requerida: Son actividades que al no ejecutarse según lo planeado pueden generar
sobrecostos o atrasos en el proyecto. Pueden ser las actividades de la ruta crítica o actividades
sucesoras a un hito.
Tareas anticipadas (TA): Indicador de la programación intermedia que indica la capacidad del equipo
de anticipar/predecir las actividades a ejecutar.
Tareas listas para ejecutar (TMR): Indicador de la programación intermedia que indica la capacidad
del equipo de liberar las actividades de restricciones para que se puedan ejecutar según lo planifica-
do.
Último planificador: Es la persona que ejecuta o realiza las tareas dentro un proyecto. En Colombia
se puede denominar contratista o maestro.
Variancia de hito (MV): Indicador de la programación maestra que indica la variación en días de un
hito.
67
 Anexos

Programación maestra

Imagen de progra-
Imagen de progra- mación maestra.
mación maestra. To- Cortesría de MACA
mada de (G. Ballard CONSTRUCCIONES
& Tommelein, 2021) SYS SAS

Imágenes de líneas de balance. Cortesía de Constructora Bolívar SA.

Imagen de progra-
mación maestra.
Tomada de (Pease &
Imagen de progra- MacNeel, 2014)
mación maestra. To-
mada de (G. Ballard
et al., 2020)

68 69
Programación Intermedia y Restricciones

Imagen de cua-
dro de restriccio- Imagen de pro-
nes. Tomada de gramación inter-
(Sanchis Mestre, media. Tomada
2013) de (Donarumo &
Imagen de progra- Imagen de progra-
Zandy, 2020)
mación intermedia. mación intermedia
Tomada de (Pease & y restricciones.
MacNeel, 2014) Tomada de (Pease &
MacNeel, 2014)

Imagen de progra-
Imagen de progra- mación Intermedia
mación intermedia. con restricciones. To- Imagenes de programación intermedia, a la izquierda flujo de actividades y a la derecha con restriccio-
Tomada de (Donaru- mada de (Donarumo nes. Tomada de (Toro et al., 2014)
mo & Zandy, 2020) & Zandy, 2020)

70 71
 Imagen de progra- Imagen de
Imagen de programa- Imagen de programa- mación maestra. programación
ción intermedia con ción intermedia con Tomada de (H. G. intermedia. To-
restricciones. Tomada cuadro de restriccio- Ballard, 2000) mada de (Angeli
de (H. G. Ballard, nes. Tomada de ((Lee Gutierrez, 2017)
2000) -Brasfield et al., 2019)

Imagenes de análisis de restricciones. Tomada de (Lee -Brasfield et al., 2019) Imagen de programación maestra. Tomada de (Lean construction institute, n.d.)

72 73
 Programación Semanal y CNC

Imagenes de
programación
semanal. Tomado
de (Pease & Mac-
Neel, 2014)

Imagen de gestión de restricciones. Cortesía de Constructora Bolívar.

Imagenes de
programación
semanal. Tomado
de (Sanchis Mes-
tre, 2013).

Imagen deprogramación intermedia. Cortesía de MACA Construcciones.

74 75
 Programación Diaria

Imagen de aná-
lisis de causa de
no cumplimien-
to. Tomado de
(Alsehaimi et al.,
2009)

Imagen de aná-
lisis de causa de
no cumplimiento.
Tomado de (H. G.
Ballard, 2000)

Imagenes
Imagen de aná- de progra-
lisis de causa de mación Imagenes de
no cumplimien- diaria. programación
to. Tomado de Cortesía de diaria. Tomado
(Sanchis Mestre, Constructo- de (G. Ballard
2013) ra Bolívar & Tommelein,
SA. 2021)

76 77
 Tablero de planificación

Imgen de tablero
Imagen de tablero de planificación.
de planificación. Tomado de (G. Ba-
Tomada de (Do- llard & Tommelein,
narumo & Zandy, 2021)
2020)

Imgen de tablero
de planificación.
Tomado de (F.
R. Hamzeh et al.,
2019)

Imgenes de tablero de planificación. Tomado de (The Lean Builder, 2021)

78 79
 Otras herramientas

Mapa de peso
relativo de las ac-
tividades. Cortesía
de Constructora
Bolívar SA.

Seguimiento de
ejecucioón de
obra. En azul es
lo programación
base, en verde la
programación con
ajustes y en rojo la
A la izquierda imagen de calificación integral de contratistas; a la derecha imagen de herramienta programación real.
Plus Delta. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2021) Cortesía de Cons-
tructora Bolívar SA.

80 81
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