CASO PRÁCTICO APLICADO

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CASO PRÁCTICO APLICADO

Situación inicial

TRAVEL+LEISURE (T+L) es uno de los grandes operadores de centros de ocio del mundo, tanto al aire libre como indoor.

Empezó como una compañía local operando en España, la empresa decidió internacionalizarse y expandirse para
aumentar el volumen de negocio, diversificar el riesgo y aumentar el valor de la compañía.

La expansión se hizo por los principales países de Europa, Estados Unidos y, en los últimos años, se ha vuelto a retomar
por Asia.

Esta política se inició antes de la crisis de 2008, pero los resultados previstos se vieron afectados por la crisis económica
internacional, y a que el ocio no es un bien de primera necesidad.

Muchos de los proyectos de evolución, crecimiento y experiencias se desaceleraron o directamente se paralizaron. Se

puede decir que durante un lustro el objetivo principal era el negocio a corto plazo asegurando visitantes e ingresos,
aunque éstos han caído significativamente y cuesta cumplir las previsiones de crecimiento de la era pre-crisis.

Al mismo tiempo, durante los últimos años varios cambios y factores han influido en la sociedad y en los clientes de T+L.
Los clientes han evolucionado, están digitalizados, cuentan con un potente computador en su bolsillo conectado 24
horas a Internet, habiéndose modificado los hábitos de consumo.

Ahora sí, la directiva es consciente de la necesidad de transformarse digitalmente pero, ¿cómo?

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Planteamiento del problema

CLIENTE Y MERCADO

Grupo muy grande, con muchos centros repartidos y unidades de negocio muy locales.

El éxito y filosofía de la compañía ha sido ese precisamente:

Adquirir negocios locales, optimizar costes y aprovechar sinergias.

Aplicar “Best Practices” comerciales y de Marketing.

Aumento enorme de la competencia, sobre todo en productos y servicios sustitutivos, complementarios o en ciertos
mercados, competencia directa.

Cliente más exigente, con más estímulos, mucho más informado, muy sensible al precio (legado de la crisis, que
perdura).

Nacimiento de nuevas prioridades, necesidades y marcas que ocupan la mente de los clientes, sobre todo de los
Millenials.

Nuevos hábitos y necesidades de ocio del cliente:

Gastronomía .

Viajes, Turismo.

Tecnología (SmartTV + 4K, móviles, videoconsolas…).

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Planteamiento del problema

FACTORES INTERNOS

Pocos recursos para innovar o hacer cosas diferentes porque:

Históricamente, el producto ha estado muy bien posicionado. Se vendía solo.

Poca competencia directa.

Equipos tradicionales y poco preparados para el cambio, incluida la directiva.

Una gran aversión al riesgo, influida por la estacionalidad del negocio.

Alta exposición a la meteorología y a la estacionalidad, sobre todo en los establecimientos outdoor.

Complejidad del producto; venta de ocio, poca repetición (salvo abonados), gran surtido de productos (merchandising,
viajes, F&B) con una baja calidad asociada a los mismos.

Gran base de empleados temporales y estacionales, cuya inversión en formación es “complicada”.

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Soluciones propuestas
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO basados en la MOVILIDAD

Oportunidad: explotar aplicaciones móviles.

Dificultad: la gran competencia, sobre-estímulos y sobrecarga de Apps que tiene el usuario. Hacerla destacar sobre el
resto.

Acciones: Crear un roadmap de proyectos y tecnología.

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Soluciones propuestas
NUEVOS MODELOS DE NOGOCIO. ¿Hacia dónde va la industria?

Modelo de experiencias y sensaciones personalizadas. Cualquier interacción con el

cliente es una experiencia.

¿Cómo nos afecta la “uberización”?

Nuevos modelos de Ocio basados en VR, AR.

Economía colaborativa. AirBnB, Home Exchange.

Big Data, Inteligencia Artificial, Machine Learning e IoT.

Marketing Automation… “inteligente”.

Perfilado de usuario a través de tracking y Machine Learning.

Marketing
Big Data +
Tecnología y actores disruptivos de los próximos años. ¿Nos afectarán? ¿Cómo? Automation+
Machine
Real Time
Learning
Marketing
Coches sin conductor. ¿Cómo afectará al Travel? ¿Y a los hábitos de consumo y
ocio?
Contextual
Amazon. ¿Se meterá también a vender viajes? ¿A ser intermediario del ocio? ¿A Marketing
crear experiencias virtuales?

Fintech. ¿Cambiarán los modelos de consumo y pago?

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Soluciones propuestas
NUEVOS MODELOS DE NOGOCIO. ¿Qué espera de nosotros el cliente?

Modernización y “sensorización” de nuestros activos:

Check-in y accesos móviles; accesos biométricos, control de accesos por ultra-sonidos…
Control de flujos de personas, información de colas, eventos etc.
Beacons, receptores Wi-Fi, lectores NFC y “triggers inteligentes” (Machine Learning).

Acceso a todo tipo de servicio y productos vía App; restauración, merchandising, servicios:
Reto del “cuello de botella”: ¿mismos procesos y empleados y más demanda?
Entrega en mano: ¿vehículos autónomos? ¿Drones?
“Pasaporte” para acceder a cualquier servicio o producto adquirido con enseñar la App. Reto, la securización
e identificación del cliente.

Relación exclusiva:
Acceso a oportunidades y ventajas únicas por tener la App, tener tarjeta fidelización.
Chequera virtual, funcionalidades wallet, pagos virtuales, redención de promociones…

Experiencia única y omnichannel:

Gestión de datos, incidencias y atención al cliente de forma directa y personalizada.
Integración de las fuentes de datos y el “output” de las mismas para mensajes personalizados o Call Center.

Identificar
Identificar Crear
personas y RTM
necesidades Perfiles
perfiles
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Soluciones propuestas

NUEVOS PROCESOS. ¿Qué impactos internos tendremos?

Reacondicionamiento de puestos de trabajo:

Si se compra y accede automáticamente, ¿qué hacemos con los recursos actuales?

Reducción de ciertos puestos, y necesidad de otros. ¿Qué perfiles podemos reciclar?

Nuevas habilidades y profesionales; científicos de datos, growth-hackers, jefes de proyectos ágiles.

Formación en metodologías ágiles y cultura digital:

Crear recursos y herramientas de formación online (interna y acceso a recursos externos).

Aumentar la participación y peso del empleado: figura del “Talent Manager”, proyectos y
plataformas de crowdsourcing interno, jornadas dedicadas a la propuesta de innovación y
nuevos modelos de negocio.

Gestionar la resistencia al cambio.

Crear nuevos procesos donde se agilice la toma de decisiones y una mayor asunción de riesgos
controlados.
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Conclusiones

1- EVANGELIZAR SOBRE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Explicar qué es la Transformación Digital y su impacto: personas, procesos e impacto en negocio.

Formación, identificar barreras y gestión de la resistencia al cambio.
Necesidad de crear sesiones de formación tanto internas como externas.

2- IDENTIFICAR “QUICK WINS”

Proyectos de alto impacto, bajo coste y bajo riesgo (muy fácil decirlo, pero no encontrarlos).
Construir Matriz de Riesgos de proyectos.

Proyecto Impacto en negocio Riesgo

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Conclusiones
3- IDENTIFICAR PROYECTOS DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE 2 O INCLUSO 3 VELOCIDADES

Inmediatos: “Quick Wins”. “Ligeros cambios” en procesos, con riesgo bajo, y asumibles.
Medio Plazo
• Más costosos, impacto mayor en negocio, y cambios “medios” o “severos” en procesos.
• Mayor resistencia al cambio y barreras culturales. Identificar procesos a cambiar.
• Se pueden empujar algunos en paralelo con los “Quick Wins”.
Largo Plazo
• Nuevos modelos disruptivos y replanteamiento de algunos de los actuales.
• Cambio de cultura, forma de trabajar, nuevas herramientas. Identificar procesos a cambiar.
• Mayor asunción del riesgo alineada con mayores cambios e incertidumbre en los mercados.
Es necesario crear un roadmap. Aunque tendrá variaciones, necesitamos un mapa para empezar.
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Conclusiones
4- AYUDA DE UNA GRAN CONSULTORA

Hacer llegar el mensaje con más fuerza (reforzar la evangelización).

Consultoría tecnológica; la empresa es buena en su negocio, la consultora en tecnología y procesos.
Identificar nuevas necesidades, nuevos procesos y ayudar a implementarlos.
Visión externa, diferente y “limpia” de nuestro negocio y empresa.