26/9/23, 18:28 Impacto de las 5S en la productividad, calidad, clima organizacional y seguridad industrial en la empresa Cauchometal Ltda

Ingeniare. Revista chilena de ingenería Servicios Personalizados

versión en línea ISSN 0718-3305
Revista
Ingeniare. Rev. chil. ing. vol.23 no.1 Arica ene. 2015
SciELO Analytics

http://dx.doi.org/10.4067/S0718-33052015000100013 Google Scholar H5M5 (2021)

ARTÍCULOS Articulo

Inglés ( pdf )

Articulo en XML
Impacto de 5S en la productividad, la calidad, el Como citar este artículo
clima organizacional y el industrial seguridad en
SciELO Analytics
Caucho Metal Ltda.
Traducción automática

Indicadores
Impacto de las 5S en la productividad, calidad, clima Enlaces relacionados
organizacional y seguridad industrial en la empresa
Cauchometal Ltda. Compartir

Otros
Otros
1 1
Eileen Julieth Hernández Lamprea Zulieth Melissa Camargo Carreño Enlace permanente
1
Paloma María Teresa Martínez Sánchez
1
Ingenería Industrial. Universidad El Bosque. Av. Cra 9 N ° 131 A-02.
Bogotá, Colombia. Correo electrónico: ehernandezl@unbosque.edu.co; zcamargo@unbosque.edu.co;
martinezpaloma@unbosque.edu.co

RESUMEN

Este documento describe un primer enfoque del impacto 5S en los factores de estudio de calidad, productividad,
seguridad industrial y clima organizacional en el área de fabricación de Pequeñas y Medianas Empresas ( PYME )
en Colombia, a través de un estudio de caso realizado en una pequeña empresa ubicada en Bogotá, para evaluar
si la metodología 5S podría considerarse como una herramienta eficaz para mejorar las empresas
manufactureras. Se eligió un diagnóstico visual para identificar el área que presentaba la mayor cantidad de
desorden y suciedad. Una vez que se identificó la ubicación, se realizaron encuestas, medidas de desempeño y un
panorama de riesgos, centrándose en los factores del estudio, para comprender la situación inicial del área.
Posteriormente, se llevó a cabo la implementación de 5S y luego se tomaron tres mediciones para monitorear el
desempeño de los factores del estudio,para saber si siguieron una tendencia durante el período de medición. Los
resultados muestran la existencia de una relación positiva entre los factores del estudio y la implementación de la
metodología 5S, ya que se evidenció un aumento de la productividad y la calidad, basado en las medidas de
desempeño, así como en una mejora del clima organizacional y una disminución de los riesgos identificados en el
taller.

Palabras clave: Metodología 5S, productividad, clima organizacional, seguridad industrial, calidad.

https://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052015000100013&script=sci_arttext&tlng=en 1/12
26/9/23, 18:28 Impacto de las 5S en la productividad, calidad, clima organizacional y seguridad industrial en la empresa Cauchometal Ltda

RESUMEN
Este trabajo describe una primera aproximación del impacto de las 5S sobre los factores de estudio de: calidad,
producto industrial y el clima organizacional, en el área de fabricación de pequeñas y medianas empresas ( PYME
) de Colombia, por medio de un estudio de caso realizado en una pequeña empresa realizada en Bogotá, con el
fin de evaluar si la metodología de las 5S puede ser considerada como una herencia de seguridad para las
empresas fabricantes. En primera medida se desenrolló un diagnóstico visual e identificador el área que
presentaba la alcaldía de la desorden y suciedad en la organización. Una vez identificado el lugar, se realizó en
las estaciones, en las medidas de rendimento y panoramas de riesgo, centralizados en los factores de estudio,
para comprender la situación inicial de la zona. Posteriormente,se llevó a cabo la aplicación de 5S y se tomaron
tres medicamentos para supervisar el rendimento de los factores de estudio a fin de saber si presentaban una
tendencia durante el período de mediación. Los resultados de la existencia de una relación positiva entre los
factores de estudio y la aplicación de la metodología 5S, ya que se evidencia un resumen de la producción y
calidad basada en las medidas de rendimento, así como una mejor organización y una destrucción de los errores
identificados en el más alto.ya que se evidencia un resumen de la producción y calidad basada en las medidas de
rendimento, así como una mejor organización y una destrucción de los errores identificados en el más alto.ya que
se evidencia un resumen de la producción y calidad basada en las medidas de rendimento, así como una mejor
organización y una destrucción de los errores identificados en el más alto.

Palabras clave: 5S, productividad, clima organizacional, seguridad industrial, calidad.

INTRODUCCIÓN
La metodología 5S se considera una de las prácticas operativas de desempeño que muestra los mejores
resultados en estudios de fabricación de clase mundial [ 1 ] debido a su contribución a la mejora de los procesos
centrado en la productividad y la calidad [ 1-5 ], la seguridad [ 3-4,6-8 ] y el entorno laboral [ 6-7, 9 ], con
resultados rápidos [ 1, 10-12 ] y bajos costos de implementación [. Sin embargo, la literatura indica que las
empresas de todo el mundo tienen una comprensión de percepción elemental de la importancia y el potencial de
la metodología 5S [ 1 ], dejándolos incapaces de comprender los beneficios de la metodología como una
estrategia para mejorar el desempeño en la toma de decisiones y el crecimiento organizacional [ 5 ].

A pesar de que la metodología es bien conocida en el sector manufacturero, hay poca evidencia sobre su
implementación porque las empresas son reacias a usar este tipo de metodología de manera formal [ 1 ]. En otro
contexto, las empresas incluyen algunos aspectos de 5S en sus rutinas sin ser conscientes de su existencia como
una técnica formalizada [ 12 ]. Más específicamente, las empresas colombianas no han prestado suficiente
atención a los procesos de mejora continua. Por esta razón, la metodología 5S es una herramienta subutilizada
en pequeñas empresas colombianas [ 11 ].

La compañía elegida para este estudio se encuentra dentro del sector mecánico de metales y se encuentra en
Bogotá, Colombia. Esta empresa produce piezas de metal y caucho para la industria automotriz. Actualmente, la
compañía opera en un entorno sucio y desordenado. Esto causa varios problemas de seguridad para sus
empleados, lo que dificulta el seguimiento del producto dentro y fuera del proceso de producción. Además, la
compañía no tiene control sobre el producto terminado, el trabajo en progreso, las reelaboraciones y la chatarra,
lo que hace que sea muy difícil conocer el nivel real de productividad y calidad.

VISIÓN GENERAL 5S
La metodología 5S surgió después de la Segunda Guerra Mundial como parte del movimiento de calidad en Japón
[ 13 ]. Sin embargo, el término fue formalizado por Takashi Osada en 1980 [ 7-8 ]. La metodología 5S proviene
de cinco palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

Seiri ( Ordenar )
Se refiere a seleccionar y clasificar los elementos del lugar de trabajo en dos categorías principales, esenciales y
no esenciales, en un esfuerzo por eliminar elementos no utilizados o raramente utilizados que se acumulan y
crean un trastorno [ 9, 13 ]. Hirano propuso herramientas y materiales de clasificación en categorías específicas
de acuerdo con su relevancia o uso porque eliminar cosas, que no son necesarias, hace que el lugar de trabajo
sea más grande [ 7 ]. Esto, a su vez, genera dinero y ahorro de espacio en lugar de tener que invertir en un lugar
de trabajo en expansión [ 14 ].

Seiton ( Straighten ). Straighten se refiere a hacer espacio para cada artículo previamente clasificado como
"esencial" para que pueda ser fácilmente accesible. Para llevar el pedido al lugar de trabajo, los elementos que se

https://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052015000100013&script=sci_arttext&tlng=en 2/12
26/9/23, 18:28 Impacto de las 5S en la productividad, calidad, clima organizacional y seguridad industrial en la empresa Cauchometal Ltda

clasifican como "esenciales" se etiquetan, clasifican y colocan de acuerdo con su frecuencia de uso para que los
operadores puedan localizarlos rápidamente, úselos y devuélvalos a su lugar apropiado [ 9, 12 ].

Seiso ( Barrido ). La tercera "S" busca definir las condiciones óptimas del entorno de trabajo ( incluyendo
máquinas, herramientas, pisos y paredes ) para mantener el espacio de trabajo en condiciones ideales [ 15 ]. La
limpieza regular del espacio de trabajo permite a los operadores identificar y eliminar fuentes de suciedad o
desorden [ 16 ]. Un aspecto de "Seiso" es diseñar e implementar métodos efectivos que deben integrarse en las
tareas de mantenimiento diario de los operadores [ 12 ]. Sin embargo, es importante aclarar que la tercera "S"
también busca mecanismos para prevenir una estación de trabajo sucia y desordenada. Algunos autores
explicaron que la limpieza no solo debe realizarse al final del día, sino que también debe tener un horario regular
para eliminar la suciedad y el polvo [ 7, 14 ].

Seiketsu ( Estandarizar ). La estandarización implica distinguir fácilmente una situación normal de una
anormal mediante la aplicación de reglas simples visibles para todos los operadores [ 17 ]. Para la
estandarización, cada miembro de la organización debe practicar continuamente las tres primeras S [ 9 ]. Para
lograr esto, es necesario diseñar controles visuales obvios y fáciles de entender ( signos ) que permitan a los
operadores diferenciar entre comportamientos correctos e incorrectos [ 15 ]. El propósito de este paso es
mantener los tres S anteriores como un estándar que permita a los operadores realizar sus actividades diarias de
manera consistente. En consecuencia, todo debe estar claramente identificado y etiquetado [ 16 ].

Shitsuke ( Sustain ). La disciplina consiste en hacer que cada uno de los cinco S habituales [ 12, 31-32 ]
funcione permanentemente de acuerdo con las reglas, acuerdos y compromisos que se establecieron para
implementar la metodología [ 9-17 ]. Para garantizar el éxito de la metodología, el director debe comprometerse
a fomentar los comportamientos que exige cada S [ 14 ]. Uno de los factores clave para lograr y mantener una
implementación exitosa de la metodología es la ejecución de auditorías regulares para revelar el estado de cada
S. Las auditorías deben centrarse en garantizar que se cumplan las rutinas y los cronogramas especificados. La
auditoría también brinda una excelente oportunidad para hacer preguntas y proporcionar comentarios para
estimular mejoras adicionales [ 17 ].

FACTORES DE ESTUDIO
Este estudio evalúa los efectos de la metodología 5S sobre la productividad, la seguridad industrial, el clima
organizacional y la calidad antes y después de su implementación. Los factores del estudio se definen a
continuación:

1). La productividad se refiere a la eficiencia con la que se utilizan los recursos de cualquier unidad de negocios.
Por lo tanto, la productividad puede definirse como la relación establecida entre la cantidad de bienes o servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados para producirlos [ 18, 19 ]. Otros autores se refieren a la
productividad como la eficiencia en la producción o simplemente la calidad aumentada al reducir el retrabajo [
2021 ].

2). La calidad puede definirse como el grado en que un grupo de características esenciales cumple con las
necesidades o expectativas del consumidor. Del mismo modo, en calidad, los objetivos principales son la
satisfacción del cliente y la mejora de los procesos y resultados [ 22-23 ]. La calidad también significa hacer las
cosas de principio a fin y satisfacer las expectativas del cliente al menor costo [ 24 ].

3). La seguridad industrial se entiende generalmente como un grupo de reglas y principios que aseguran la
integridad física del trabajo y el uso y mantenimiento adecuados de las máquinas, Equipos y herramientas de la
empresa [ 25 ]. Las regulaciones colombianas de seguridad industrial se definen mediante un decreto de
seguridad colombiano como un conjunto de actividades destinadas a la identificación y control de las causas de
los accidentes.

4). El clima organizacional se refiere a la forma en que las personas perciben el entorno circundante en el que Las
organizaciones interactúan. Estas percepciones pueden ser objetivas, como las relacionadas con las estructuras
organizativas, políticas o reglas de la organización, o subjetivas, como las relacionadas con la cordialidad y el
apoyo, que afectan los resultados de cada individuo [ 18, 26 ].

IMPLEMENTACIÓN 5S
Lanzamiento del programa
El lanzamiento del programa fue realizado por el equipo 5S en las instalaciones de la compañía y participó todo el
personal. A través de una presentación, los trabajadores aprendieron el objetivo de cada S, los beneficios

https://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052015000100013&script=sci_arttext&tlng=en 3/12
26/9/23, 18:28 Impacto de las 5S en la productividad, calidad, clima organizacional y seguridad industrial en la empresa Cauchometal Ltda

potenciales que se derivarán de la implementación y los paradigmas que tuvieron que abandonar para una
implementación exitosa. Al final de la presentación, se mostraron algunas imágenes para demostrar los cambios
que se pudieron lograr.

Clasificación Seiri
Para la primera S, se utilizó una etiqueta roja para identificar y eliminar elementos no esenciales. Las etiquetas
rojas se diseñaron de manera que fueran fácilmente legibles, utilizadas y proporcionaran toda la información
relevante para cada objeto. El área fue adaptada para almacenar temporalmente los artículos etiquetados. La
implementación de la primera S comenzó con cada elemento designado como esencial o no esencial para
identificar aquellos elementos que no pertenecían al área o cuyo uso era insignificante. Posteriormente, los
artículos no esenciales se trasladaron al área de almacenamiento temporal. Finalmente, se etiquetaron 16
elementos no esenciales. La disposición final se explica de la siguiente manera: se descartaron tres elementos, se
transfirieron cuatro elementos a otras áreas de la empresa, cinco artículos se vendieron como chatarra y tres
artículos se reorganizaron dentro del taller.

Seiton-Sort
Una vez que implementó la primera S, se brindó capacitación a los empleados sobre el proceso de clasificación.
Para realizar la clasificación fue necesario dividir los elementos previamente clasificados como herramientas,
trabajo en progreso, plantillas, muestras y suplementos de maquinaria porque cada elemento requería un espacio
y un método de almacenamiento diferentes. Luego, se establecieron tres criterios de clasificación de acuerdo con
la frecuencia de uso: ( 1 ) con frecuencia, ( 2 ) ocasionalmente y ( 3 ) artículos raramente utilizados. El control
visual se utilizó en este paso principalmente mediante la identificación de elementos. Las herramientas de uso
frecuente se organizaron creando sombras perfiles en tableros de herramientas. Por otro lado, las herramientas
raramente utilizadas se colocaron en la caja de herramientas ubicada en un lugar estratégico en el taller.

Se realizó un inventario para clasificar el trabajo en progreso y luego clasificarlo en categorías según sus
características. El trabajo en progreso se almacenó en cestas pintadas con diferentes colores para ayudar a los
operadores en la ubicación de WIP. Además, se colocaron tableros pequeños etiquetados con información
importante, como el tipo y la cantidad de WIP, frente a las cestas. Para organizar plantillas y muestras, se
fabricaron dos estantes con chatarra. Ambos fueron etiquetados con su referencia respectiva usando un marcador
de metal. Finalmente, los suplementos de maquinaria se separaron y organizaron en un estante por referencia de
tal manera que el operador pudiera identificar fácilmente cada suplemento.

Seiso ( Barrido )
Para comenzar a implementar la tercera S, se planearon días de limpieza para limpiar e inspeccionar el lugar de
trabajo. Los operadores participaron en sesiones diarias de cinco minutos al final del día para limpiar su área de
trabajo y todos los artículos usados. Durante las sesiones mensuales, un operador limpió cada máquina, los
estantes y el piso cuidadosamente para identificar anomalías. Además, los operadores utilizaron una lista de
verificación para auditar la sesión de limpieza mensual y proponer planes de mejora para eliminar las anomalías
encontradas anteriormente.

Seiketsu ( Estandarizar )
Una vez que se implementaron los tres S anteriores, se utilizó el control visual para lograr la estandarización.
Este paso incluyó actividades como pintar, etiquetar y asignar responsabilidades. Se pintaron, definieron y
etiquetaron máquinas, pisos y áreas de trabajo. Cada trabajador fue asignado para cuidar máquinas específicas y
elementos de taller con el fin de crear un compromiso con la limpieza del taller.

Shitsuke ( Disciplina )
Este último paso mide el nivel de participación de los empleados y gerentes en la implementación 5S. Se llevó a
cabo una reunión con gerentes y operadores para resaltar los resultados de la implementación utilizando fotos
comparativas (Figura 1). Para promover buenos hábitos de trabajo y mantener lo que se había logrado hasta
ahora, se colocaron ayudas visuales en el taller para proporcionar orientación a los operadores sobre la necesidad
de mantener el orden y la limpieza. Finalmente, se establecieron fechas de auditoría para monitorear y evaluar el
progreso de la metodología en términos de cumplimiento con los estándares establecidos en el S anterior.

https://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052015000100013&script=sci_arttext&tlng=en 4/12
26/9/23, 18:28 Impacto de las 5S en la productividad, calidad, clima organizacional y seguridad industrial en la empresa Cauchometal Ltda

Figura 1. Imagen antes y después de la implementación de 5S en el taller.

RESULTADOS
1). Productividad
Indicadores de productividad parcial [ ver ecuaciones ( 1 ), ( 2 ), ( 3 ) y ( 4 ) ] se usaron para medir la
productividad en el taller porque estos indicadores se ajustan a las necesidades del proyecto y sus variables no
dependen de factores estacionales como ventas. Además, los indicadores de productividad parcial son los
mejores para mostrar el rendimiento de la industria manufacturera y dar retroalimentación en un corto período
de tiempo [
27-28 ]. No fue posible utilizar medidas de productividad multifactor debido a que la compañía no tenía
información sobre todos los factores que incluyen esta medida.

(1)

(2
)

(3
)

(4
)

Productividad humana
Es evidente que la tendencia en la producción de ferretería por hora es al alza, dada una mejora medida del
39,76% en la eficiencia del trabajo entre los meses de junio y septiembre.

https://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052015000100013&script=sci_arttext&tlng=en 5/12
26/9/23, 18:28 Impacto de las 5S en la productividad, calidad, clima organizacional y seguridad industrial en la empresa Cauchometal Ltda

Productividad energética
En los datos obtenidos durante las semanas de medición, se muestra que la cantidad de ferretería procesada
aumenta mensualmente. En general, de junio a septiembre, la eficiencia de las máquinas aumentó en un
30,94%.

Productividad de capital
La productividad del capital se eleva durante los meses de medición y se observó además que el pico más alto se
alcanzó en septiembre ( 12.64 ). La variación en la productividad del capital desde el diagnóstico hasta la última
medición aumentó los recursos invertidos en un 46,20%, lo que indica que por cada dólar invertido en el
inventario de materias primas y productos en progreso, Se logró un beneficio del 5,84% durante el tiempo
medido.

Productividad total del factor

Como se ve en los datos obtenidos representados en Figura 2, la productividad de los insumos relacionados con el
trabajo manual y el capital invertido durante los meses de medición tuvo una tendencia al alza en los primeros
tres meses. Sin embargo, se observa que en septiembre hubo una disminución de 0.03 porque el trabajo manual
tomó un mayor porcentaje de los insumos evaluados ( entrada de capital y trabajo manual ). El análisis previo de
los indicadores que evaluaron la productividad muestra que el impacto de la implementación de 5S fue positivo
en todos los factores de productividad parcial, logrando una mejora del 32.41% en promedio.

Figura 2. Resultados de la productividad de la medición del rendimiento.

2). Calidad
Se utilizaron medidas no financieras para medir la calidad de los procesos llevados a cabo en el taller ( ver
ecuaciones ( 5 ), ( 6 ) y ( 7 ) ) porque son fáciles de cuantificar y comprender y centrarse en el proceso físico, y
por lo tanto ayudan a identificar áreas donde se necesita mejorar [ 29 ].

(5
)

(6)

(7)

Porcentaje de material desperdiciado

La información utilizada en este indicador se basó en la cantidad de piezas que no se pudieron reprocesar porque
el proceso tomó demasiado tiempo, y no estaban dentro de los límites de control permitidos para cada referencia
o simplemente se consideraban demasiado caros. Esta información se comparó con el número de piezas en el
período de medición.

https://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052015000100013&script=sci_arttext&tlng=en 6/12
26/9/23, 18:28 Impacto de las 5S en la productividad, calidad, clima organizacional y seguridad industrial en la empresa Cauchometal Ltda

Como se muestra en el Figura 3, el porcentaje de piezas rechazadas o desperdiciadas disminuyó mensualmente a

una tasa de 0.0025. Sin embargo, en septiembre la tasa de desperdicio aumentó un 0,13% porque el estampado
presentaba una falla de calibración.

Figura 3. Resultados de medición del rendimiento en relación con la calidad.

Porcentaje de piezas reprocesadas

El indicador se construye en función de la cantidad de artículos procesados mensualmente en el taller y la
cantidad de piezas reprocesadas. En las mediciones realizadas de junio a septiembre se evidencia que la tasa de
piezas reprocesadas disminuyó alrededor de 0.0058 mensuales. También se descubrió que la tasa de piezas
reprocesadas sigue una línea de tendencia decreciente, como se evidencia en el Figura 3. En el otro mano, el pico
más alto hecho de piezas reprocesadas ocurrió en junio ( 2.14% ) y el más bajo ocurrió en septiembre ( 0.37% ).
La diferencia entre los meses de medición sugiere una disminución de alrededor del 1.77% de las piezas
reprocesadas durante el período de medición, que corresponde al 82.94% en la disminución de la retrabajo.

Porcentaje de ferretería rechazada

Para desarrollar el indicador, las ferreterías fueron tomadas del taller, pero tuvieron que ser devueltas porque no
se ajustaban al molde vulcanizante o la calidad de soldadura no era correcta. El número de ferreterías procesadas
concuerda con la cantidad de ferreterías arruinadas mensualmente. Como se muestra en el Figura 3, la tasa de
ferretería rechazada disminuyó alrededor de 0.0024 mensuales, lo que generó una mejora del 71.42% ( la
diferencia desde la primera medida, junio, hasta la última, Septiembre ) en la ferretería devuelta que no satisfizo
las características y la especificación requerida para el próximo proceso. Con los datos obtenidos previamente
para los indicadores de calidad, se descubrió que el impacto de la implementación de la metodología era positivo,
logrando una disminución del 72.35% en promedio de los errores de piezas de procesamiento durante el período
de medición.

3). Seguridad industrial

Debido a que la compañía no tiene antecedentes de accidentes e incidentes, cualquier riesgo al que estuvieron
expuestos los trabajadores se identificó visualmente para revelar la situación actual del taller relacionado con la
seguridad industrial y se empleó como medida la Guía Técnica Colombiana ( GTC 45 ) herramienta para ayudar a
encontrar y minimizar estos riesgos. La Figura 4 muestra un resumen de los resultados extraídos de las matrices
de riesgo desarrolladas en junio, julio, agosto y septiembre, donde puede ver la reducción en los niveles de riesgo
en comparación con junio.

Riesgos de ubicación
Los riesgos de ubicación disminuyeron como resultado de la implementación de 5S y la creación de un nuevo
espacio para la acumulación de materia prima utilizada en el proceso de fabricación. Además, el control visual se
implementó etiquetando escaleras, áreas de trabajo y áreas de almacenamiento y eliminando obstáculos en los
pasillos.

Peligros físicos
El ruido producido por la maquinaria generó un alto nivel de riesgo que se moderó con la implementación de
Seiketsu y el uso de herramientas de control visual. El equipo de protección personal estaba estratégicamente

https://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052015000100013&script=sci_arttext&tlng=en 7/12
26/9/23, 18:28 Impacto de las 5S en la productividad, calidad, clima organizacional y seguridad industrial en la empresa Cauchometal Ltda

ubicado donde los operadores podían verlo y acceder fácilmente. Además, a través de la capacitación, los
operadores recibieron instrucciones sobre la importancia y el uso adecuado de dicho equipo de protección
personal.

Ergonómico
No hubo una mejora medida correspondiente al factor de riesgo ergonómico y la mala postura o posicionamiento
de los operadores. Sin embargo, se construyó un automóvil móvil para facilitar el transporte de materiales
(Figura 4). Este nuevo elemento redujo el riesgo de lesiones al permitir a los operadores transportar el trabajo en
progreso sin tener que llevarlo manualmente.

Figura 4. Resultados de medición del rendimiento en relación con la seguridad industrial.

Mecánico
Con la implementación del tercer S ( Seiso ), se encontraron y eliminaron fuentes de suciedad y fugas de
petróleo. Además, durante la limpieza, se descubrió que a los dos cortadores de troqueles les faltaban
protectores de seguridad y que no había etiquetas de comando en los botones de operación. Posteriormente,
guardias de seguridad se aplicaron y todos los botones se pintaron con sus comandos apropiados.

Eléctrico
Se observó que una toma de corriente en la pared de un taller estaba en mal estado y presentaba un peligro.
Esto se informó a los supervisores junto con una recomendación sobre cómo resolver el problema, sin embargo,
el problema persiste.

Fisicoquímico
Se desarrollaron campañas para fomentar el uso adecuado de equipos de seguridad personal, como botas con
punta de acero, gafas, guantes industriales y protección para los oídos, y los operadores de señalización que
recuerdan el equipo requerido para realizar sus operaciones se colocaron estratégicamente durante todo el taller.

Biomecánico
Los operadores continúan cargando y descargando manualmente, presentando un riesgo inaceptable y continuo.
Como resultado del análisis de trabajo, las responsabilidades para cada puesto se distribuyeron de manera
uniforme entre los operadores y, por lo tanto, la monotonía laboral disminuyó.

Psicosocial
Surgieron problemas entre los trabajadores cuando alguien no pudo localizar un artículo ( i.e. herramientas,
muestras, patrones, etc. ), lo cual fue una ocurrencia común dado que esos artículos no estaban siendo
etiquetados y almacenados adecuadamente. Con el etiquetado y almacenamiento adecuados de los artículos, el
nivel de riesgo de conflicto entre los trabajadores disminuyó.

https://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052015000100013&script=sci_arttext&tlng=en 8/12
26/9/23, 18:28 Impacto de las 5S en la productividad, calidad, clima organizacional y seguridad industrial en la empresa Cauchometal Ltda

4). Clima Organizacional

La prueba TECLA se utilizó para medir el clima organizacional porque se desarrolló dentro de la cultura
colombiana y es uno de los modelos aplicados por estudiantes y consultores en alcance colombiano [ 30 ]. El
cuestionario fue completado por los operadores, el supervisor y el director de la compañía para comparar los
puntos de vista de cada nivel jerárquico.

Condiciones ambientales
Después de la implementación de 5S, las percepciones de los empleados y los gerentes cambiaron para que
ahora vean el taller como un lugar saludable, seguro y cómodo, mientras que antes no lo hicieron.

Comunicación
La dimensión de la comunicación mejoró entre los niveles jerárquicos dentro de la empresa, haciendo que la
transmisión de ideas sea más precisa y explícita.

Estructura
La dimensión de la estructura logró una mejora del 100% en todos los niveles en septiembre. Sin embargo, esto
no está directamente relacionado con la implementación 5S, pero más bien se debe al análisis de trabajo
realizado para aclarar las funciones y deberes de los operadores del taller.

Motivación
La satisfacción de los operadores, el supervisor y el director aumentó después de la implementación de 5S porque
ahora se identificaron con los objetivos de la organización.

Sin embargo, la motivación entre los operadores y el gerente disminuyó de julio a septiembre debido a los bajos
niveles de producción en julio y agosto, durante los cuales estaban bajo presión para aumentar la producción.

Cooperación
Para garantizar el éxito de la implementación de 5S, desde el principio fue necesario establecer trabajo en equipo,
compromiso y cooperación en todos los niveles, después de lo cual mejoraron las percepciones de los empleados
con respecto a esta dimensión.

Sentido de pertenencia
A medida que los empleados se involucraron, el sentido de pertenencia de todos aumentó, logrando el 100%
tanto para el director como para el supervisor.

Relaciones laborales
Para una implementación exitosa, era esencial que el supervisor y todos los gerentes y operadores participaran
activamente. Debido a dicha participación activa, las relaciones interpersonales mejoraron en función del trabajo
en equipo.

Liderazgo
Además, con una participación activa en todos los niveles, los empleados se comprometieron entre sí con mayor
confianza, lo que ayudó al supervisor y a los gerentes a ganar credibilidad y desarrollar aún más sus habilidades
de liderazgo. La disminución del gerente en su percepción de liderazgo en agosto estuvo directamente
relacionada con la disminución notable en la dimensión de cooperación correspondiente a cuando el gerente no
estaba involucrado con frecuencia en las actividades de la compañía. Como se muestra en Figura 5, el clima
organizacional mejoró después de la implementación de 5S. Sin embargo, durante agosto, la tasa de
cumplimiento disminuyó debido a la falta de liderazgo de los empleados y el director después de que el grupo de
investigación finalmente se fue. También se evidenció que factores como el absentismo en la gestión, la baja
producción y los cambios en las funciones diarias afectaron negativamente algunas áreas evaluadas.

https://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052015000100013&script=sci_arttext&tlng=en 9/12
26/9/23, 18:28 Impacto de las 5S en la productividad, calidad, clima organizacional y seguridad industrial en la empresa Cauchometal Ltda

Figura 5. Resultados de la medición del desempeño en relación con la Encuesta climática organizacional.

CONCLUSIONES
Las mediciones de los factores del estudio correspondientes al tercer trimestre ( Julio, agosto y septiembre ) se
realizaron una vez que se implementó la metodología 5S en el taller. El impacto de esta metodología en cada uno
de los factores del estudio es el siguiente:

- Los factores de productividad parcial de la productividad humana, la energía ( instalaciones ), el capital y

laproductividad total de los factores tuvieron un efecto positivo. Su rendimiento mejoró en un 39, 76%; 30,
93%; 30, 39% y 28, 57% respectivamente.

- Los problemas de retrabajo y desperdicio disminuyeron notablemente durante los meses controlados por
losíndices de rendimiento utilizados. Las tasas de piezas reelaboradas, piezas desperdiciadas y herrajes
rechazados se redujeron en un 62,93%, 82,94% y 71,42%, respectivamente.

- El clima organizacional dentro del taller logró mejoras en: condiciones ambientales ( 48.6% ),
comunicación ( 26.6% ), estructura ( 53.9% ), motivación ( 29.5% ) 30.9% (, sentido de pertenencia ( 36.1% ),
relaciones laborales ( 19.8% ) y liderazgo ( 24.35% ). Cabe señalar que la dimensión de la estructura fue
favorecida no solo por la Metodología 5S, sino también por el análisis de trabajo y el manual de procesos y
procedimientos.

- Con respecto a la seguridad industrial del taller, el 85.7% de las fuentes de riesgo que tenían un nivel de
riesgono aceptado ahora tienen uno aceptado. Los operadores del taller ahora entienden la importancia del
equipo de protección personal y cómo usarlo adecuadamente.

- A corto plazo, se demostró que el valor de todos los factores evaluados aumentó su valor, confirmando la
revisiónde la literatura, que menciona los efectos positivos que la metodología 5S tiene sobre la calidad,
productividad, seguridad industrial y clima organizativo de cualquier empresa.

REFERENCIAS
[ 1 ] A. Moriones, A. Bello y J. Merino. "Use 5S en las plantas de fabricación: factor contextual e impacto en el
rendimiento operativo". Revista Internacional de Gestión de Calidad y Confiabilidad. Vol. 27, Isuue 2, pp. 217-
230, 2010. ISSN: 0265-671X.

[ 2 ] Excelencia empresarial. "La forma en que se deben hacer los negocios". 2001. Fecha de visita: junio de
2012. URL: http://www.bexcellence.org/5S-visual-management.html

[ 3 ] R. Gapp, R.Fisher y K. Kobayashi. "Implementación de 5S dentro de un contexto japonés, un sistema de

gestión integrado". Emerald Group Publishing Limited. Vol. 46, número 4, págs. 565-579. 2006. ISSN: 0025-
1747.

https://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052015000100013&script=sci_arttext&tlng=en 10/12
26/9/23, 18:28 Impacto de las 5S en la productividad, calidad, clima organizacional y seguridad industrial en la empresa Cauchometal Ltda

[ 4 ] J. Tice, L. Ahouse y T. Larson. "Producción ajustada y EMS: alinear la gestión ambiental con las prioridades
comerciales". Gestión de la calidad ambiental. Vol. 15 N ° 2, págs. 1-12, 2005. ISSN: 1474-6085.

[ 5 ] T. Osada. "El 5S: cinco claves para un entorno de calidad total". Organización Asiática de Productividad,
págs. 13-48. Tokio. 1991.

[ 6 ] R. Jumar, C. Sudhahar, J. Dickson, V. Senthil y S. Devadasan. "Análisis de rendimiento de equipos 5-S

utilizando el círculo de calidad financiero". Sistema de Contadores. La managina TQM. Vol. 19, número 5, págs.
483-493. 2007.

[ 7 ] C. HungLing. "Implementación 5S en la fábrica de fabricación de la industria Wang Cheng en Taiwán". Tesis

de maestría. Universidad de Wisconsin, págs. 8-35. 2011. Fecha de visita: junio de 2012. URL:
http://www2.uwstout.edu / content / lib / thesis / 2011 / 2011chih.pdf

[ 8 ] R. Gapp, R. Fisher y K. Kobayashi. "Implementación de 5S dentro de un contexto japonés: un sistema de

gestión integrado". Decisión de gestión, págs. 565-579. 2008. ISSN: 0025-1747.

[ 9 ] H. Cura. "Las cinco S: Una filosofía de trabajo, una filosofía de vida", pp. 1-14. Junio 2012. URL:
http://www.ucema.edu.ar/productividad/download/2003/Cura.pdf

[ 10 ] A. Moriones, A. Bello y J. Merino. "Use 5S en las plantas de fabricación: factor contextual e impacto en el
rendimiento operativo". Revista Internacional de Gestión de Calidad y Confiabilidad. Vol. 27, número 2, págs.
217230. 2010. ISSN: 0265-671X.

[ 11 ] J. Arrieta. "Las 5S, pilares de la fábrica visual". Revista Universidad EAFIT, pp. 35-48, 1999. ISSN:
0120341X.

[ 12 ] S. Ho. "Práctica de 5 s: el primer paso hacia la gestión de calidad total". Gestión de calidad total y
excelencia empresarial. Vol. 10, Número 3, pp. 345-356, 1999. ISSN: 0954-478X.

[ 13 ] J. Michalska y D. Szewieczek. "La metodología 5S como herramienta para mejorar la organización". Revista
de logros en materiales e ingeniería de fabricación. Vol. 24, número 2, págs. 211-214. 2007. ISSN: 1734-8412.

[ 14 ] J. Becker. "Implementación 5S: para promover la seguridad y la limpieza". Revista de seguridad

profesional. Vol. 46, número 8, págs. 29-31. 2001. ISSN: 1598-2688.

[ 15 ] A. Riera y F. Roman. "Asesoría Administrativa Basada en las 5 S Japonesas", págs. 8-56. Fecha de
Consulta: junio de 2012. URL: http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/688/13/UPS-CT001712.pdf

[ 16 ] E. Giralt. "El concepto de OEE y sus componentes ( III )". LogicelPG. Vol. 57, págs. 25-27. 2006. Fecha de
consulta: junio de 2012. URL: http://www.galgano.es/wp-content/uploads/2012/07/xxx060303_El-concepto-
deOEE-y-sus-componentes-III_investigacion_ articulos_industria_pdf.pdf

[ 17 ] Corporación de Automatización de Producción. Fecha de visita: junio de 2012. URL:

http://www.gotopac.com/

[ 18 ] R. Chase, R. Jacobs y N. Aquilano. "Administración de operaciones: Producción y cadena de suministro".

12a edición. México D.F. McGraw-Hill / Interamericana Editores S.A, 2009. ISBN: 9789701070277

[ 19 ] Soluciones empresariales. pp. 1-5. Fecha de visita: junio de 2012. URL:

http://www.bscgla.com/04.%20Educacion/00010.%20Productividad/Productividad.pdf

[ 20 ] C. Syverson. "Qué determina la productividad?" Revista de Literatura Económica. Vol. 49, número 2, págs.
326-365. 2011. Fecha de visita: junio de 2012. URL:
http://faculty.chicagobooth.edu/chad.syverson/research/productivitysurvey.pdf. Doi: 10.1257/jel.49.2.326

[ 21 ] E. Deming. Calidad, producto y competitividad: la vida de la crisis. Madrid: Díaz de Santos S.A. 1989.
ISBN: 8487189229.

[ 22 ] AENOR, págs. 1-35. Fecha de consulta: Agosto 2012. URL:

http://upcommons.upc.edu/pfc/bitstream/2099.1/3042/4/36146-4.pdf

[ 23 ] UMH. Universidad Autónoma del Estado de México, pp. 1-3. Fecha de consulta: Agosto 2012. URL:
http://www.uaemex.mx/planeacion/docs/sgc/Algo%20acerca%20del% 20concepto% 20de% 20calidad.pdf

https://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052015000100013&script=sci_arttext&tlng=en 11/12
26/9/23, 18:28 Impacto de las 5S en la productividad, calidad, clima organizacional y seguridad industrial en la empresa Cauchometal Ltda

[ 24 ] J. Nebrera. "Introducción a la Calidad". Curso de Calidad por Internet-CCI, pp. 1-33. Fecha de consulta:
junio de 2012. URL: http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/introduccion_a_la_calidad.pdf

[ 25 ] R. Méndez. "La estructura de la seguridad industrial". 2009. Fecha de consulta: junio de 2012. URL:
http://seguridadindustrialapuntes.blogspot.com/2009/01/qu-es-la-seguridad-industrial-definicin_13.html

[ 26 ] L. Castillo, C. Lengua y P. Pérez "Caracterización psicológica de un instrumento de clima organizacional en

el sector educativo universitario colombiano". Revista Internacional de Investigación Psicológica, págs. 40-47.
2011.

[ 27 ] I. Parry y yo. Agecon Search, págs. 1-33. Fecha de visita: agosto de 2012. URL:
http://ageconsearch.umn.edu/bitstream/10585/1/dp970039.pdf

[ 28 ] C. Leachman, C. Pegels y C. Espinilla. "Desempeño de fabricación: evaluación y determinantes". Revista

internacional de operaciones y gestión de producción. Vol. 25, págs. 851-872. 2005.

[ 29 ] A. Uyar. "Prácticas de medición del desempeño de calidad en empresas manufactureras". El diario TQM.
Vol.
21, número 1, págs. 72-86. 2009

[ 30 ] N. Patarroyo. "Un modelo para la medicina de clima organizacional, inteligencia emocional, capital
conveniente e imagen empresarial como valores ocultos de una empresa", págs. 1-12. 2001. Fecha de consulta:
junio de 2012. URL: http://dspace.uniandes.edu.co/xmlui/bitstream/handle/1992/125/mi_861.pdf?sequence=1

[ 31 ] N. Shil. "Explicando 5S: hacerte productivo". Revista de Investigación Contemporánea en Negocios. 2009.
Fecha de visita: enero de 2014. URL: http://search.proquest.com/docview/520320823?accountid=41311

[ 32 ] K. Barcia. "Implementación de una Metodología con la Técnica 5S para Mejorar el Área de Matricería de una
Empresa Extrusora de Aluminio". Revista Tecnológica ESPOL, pp. 69-75. 2006.

Recibido: 21 de agosto de 2013 Aceptado: 23 de mayo de 2014

Todo el contenido de esta revista, excepto el hecho de estar identificado, está bajo una Licencia Creative Common s

18 de septiembre # 2222

Casilla 6-D

Arica - Chile

Teléfono: ( 56-58 ) 2205650

Código Postal Arica 1000000

FonoFax: ( 56-58 ) 205650

ingeniare@uta.cl

https://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-33052015000100013&script=sci_arttext&tlng=en 12/12