Sección 6. Reconocer Los Retos Del Liderazgo

30/3/23, 02:16 Capítulo 13. Notas sobre el liderazgo | Sección 6.
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Sección 6. Reconocer los retos del liderazgo

(http://ctb.ku.edu)
¿QUÉ SIGNIFICA “RETOS DEL LIDERAZGO”?

¿CUÁNDO SON MÁS OBVIOS LOS RETOS DEL LIDERAZGO?
¿CUÁLES SON ALGUNOS RETOS ESPECÍFICOS DE MUCHOS LÍDERES, Y CÓMO
ENFRENTAR DICHOS RETOS?
La Presidencia del Comité Escolar local heredó su trabajo en un momento en el cual la comunidad – y el
comité mismo – estaba profundamente dividida por problemas jerárquicos, económicos y filosóficos. Al
editor del periódico local no le agradaba el sistema escolar en general ni la nueva presidencia del comité
en particular, y aprovechó cada oportunidad para diseminar rumores e información tergiversada, los cuales
hicieron quedar mal al comité. Ante los ataques personales, tanto de otros miembros del comité como de
la prensa, la presidencia decidió imprimirle un aire de civismo y respeto al comité, usando su propio
comportamiento como modelo.
El liderazgo constantemente presenta desafíos para las habilidades del líder y a él mismo como persona.
Las cosas cambian, el cambio trae nuevos retos y (independientemente de cuán bueno sea un líder) no
puede hacer que eso se detenga. La forma en que el líder maneje esos desafíos definirá su rol y tiene
mucho que ver con cuán efectivo puede ser. Algunos desafíos vienen en forma de personas o problemas
que presentan obstáculos para alcanzar una meta. Incluso provienen del líder mismo, o de la simple
situación de ser líder. Cada líder debe enfrentarlos y aprender a lidiar con ellos de alguna manera.
Puede parecer que “retos” es otra palabra para referirse a “problemas”, pero esto no es necesariamente
cierto. Algunas veces, las situaciones positivas son las que presentan los mayores desafíos, al probar qué
tan bueno es el líder al usar sus oportunidades. Un reto es una invitación para subir a otro nivel, para
probarse a sí y mejorar en el proceso, para demostrar que se puede lograr algo que parece difícil o incluso
imposible. Se ha dicho más de una vez en todas partes en este capítulo, que hay muy pocos líderes
innatos. Casi todos los líderes surgen de haber reconocido los retos del liderazgo y de aprender de ellos y
superarlos.
La continuación de este Capítulo se enfoca en el desarrollo del liderazgo, esta sección describe los tipos
de retos que un líder enfrenta y sugiere algunas maneras en las que los líderes pueden superarlos y
beneficiarse de ellos.
https://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/ideas-y-liderazgo/retos-del-liderazgo/principal 1/15
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¿QUÉ SIGNIFICA RETOS DEL LIDERAZGO?

Ser un líder es en sí mismo un reto. Los desafíos del liderazgo son realmente de tres tipos: externos,
provenientes de personas y situaciones; internos, derivados del líder mismo; y aquellos que se originan de
la naturaleza del rol del liderazgo.
RETOS EXTERNOS
Es casi imposible imaginar una situación en donde el líder no tenga que lidiar con desafíos externos. En
una organización, los problemas como la falta de financiamiento u otros recursos, la oposición de fuerzas
en la comunidad y los problemas interpersonales dentro de la organización con frecuencia están al
acecho. Las fuerzas sociales, económicas y políticas del entorno pueden también afectar a la organización.
Hasta cierto punto, la medida para cualquier líder es cuán bien puede manejar la constante sucesión de
crisis y molestias menores que amenazan la misión de su grupo. Si es capaz de solucionar los problemas,
aprovechar de las oportunidades y resolver un conflicto con tranquilidad y con el mínimo alboroto,
entonces las otras personas de su grupo difícilmente notarán la mayoría de los asuntos externos.
Si el líder no maneja bien los retos externos, la organización probablemente tampoco lo hará. Todos
hemos visto ejemplos de esto en organizaciones donde todos, desde el director hasta el portero, tienen
una mirada de preocupación constante y las noticias se transmiten en secreto. Cuando las personas
sienten que el líder está estresado o inseguro, ellas también actúan de esa manera y el énfasis del grupo
cambia de la misión a la situación inquietante actual. El trabajo del grupo lo resiente.
RETOS INTERNOS
A pesar de que el liderazgo presenta para cada uno de nosotros la oportunidad de demostrar lo mejor de
lo que somos, también expone nuestras limitaciones. En muchos casos, los buenos líderes tienen que
superar esas limitaciones para lograr transmitir y seguir su visión. El temor, la falta de confianza, la
inseguridad, la impaciencia y la intolerancia son elementos pueden actuar como barreras para el liderazgo.
Al mismo tiempo, reconocerlos y superarlos pueden convertir a un líder mediocre en un gran líder.
Con frecuencia es muy difícil para las personas, especialmente para quienes se ven a sí mismas como
líderes, admitir que pueden tener rasgos de personalidad o características personales que interfieren con
sus habilidades para alcanzar sus metas. Parte del buen liderazgo es aprender a aceptar la realidad de
esas características y trabajar en cambiarlas para que no interfieran.
Algunas veces, lo que parece ser una ventaja puede ser un reto también. Un líder extremadamente
apresurado para tomar decisiones puede alienar a sus seguidores al no consultarlos o al ignorar sus
consejos. Un líder que es magnífico en formar relaciones con otros en la organización puede ser
incapaz de advertirle a alguien cuando no está haciendo su trabajo. Algunas características pueden
ser armas de doble filo, positivas en algunas circunstancias y negativas en otras. El verdadero
desafío está en conocer la diferencia y adaptar el comportamiento adecuadamente.
RETOS ORIGINADOS DEL LIDERAZGO MISMO

El verdadero liderazgo exige mayores demandas de las personas. Como líder, uno es responsable de la
visión y misión del grupo, de llevar un estandarte, a menudo por ser el representante del grupo ante el
resto del mundo, y su protector también. Esas responsabilidades pueden ser compartidas, pero en la
mayoría de organizaciones, una sola persona toma la mayor parte del cargo.
Además de sus responsabilidades, el liderazgo trae desafíos tales como motivar a las personas –
normalmente sin que parezca que lo está haciendo – y alejarlas del estancamiento cuando las cosas van
bien. Los líderes también deben motivarse a sí mismos, y no solamente parecer, sino realmente estar
motivados y ser entusiastas en cuanto a lo que hacen. Deben estar conscientes de servir al grupo y a sus
participantes. El Liderazgo de servicio: Acepta y mantiene el llamado al servicio y todo lo que ello implica.
En otras palabras, deben ser líderes todo el tiempo.
¿CUÁNDO SON MÁS OBVIOS LOS RETOS DEL LIDERAZGO?

Una respuesta obvia – y correcta – a esta pregunta es “todo el tiempo”, pero de hecho los retos son más
probables algunas veces que otras. El liderazgo es generalmente más difícil cuando la situación está
cambiando o está inestable. Cuando a un grupo popular le está yendo bien – reuniendo aliados, dando a
conocer su mensaje, recolectando financiamiento – casi nadie nota lo que el director hace; pero cuando
algo inesperado ocurre, todos esperan que él se haga cargo, muchas veces de forma pública.
Algunos momentos particulares cuando pueden surgir desafíos:
Cuando algo nuevo está a punto de iniciar. Cuando se está iniciando una nueva intervención, se
tratando algo diferente en un programa que ha estado funcionando por un tiempo, se avanza a otra
fase de la iniciativa o se contrata a un nuevo líder, nadie está muy seguro de qué va a suceder. Los
sistemas y relaciones pueden colapsarse, y con frecuencia se trata de un asunto de liderazgo si la
nueva situación es exitosa o no.
Cuando algo está por terminar. Muchas veces al final del año escolar, un proyecto o iniciativa
particular o un período de capacitación – cuando algo está llegando a su fin y las cosas están, por
definición, a punto de cambiar – a veces se ponen difíciles. Eso puede ser porque se necesita el
último empujón para terminar, porque es difícil predecir lo que viene después o porque un grupo
muy unido se está separando. Cualquiera que sea la razón, se necesitan habilidades de liderazgo
para asegurar que el proyecto terminará exitosamente y que todos avanzarán a la siguiente fase, sin
importar cuál sea.
Cuando los tiempos son difíciles. Si no hay suficiente financiamiento o una organización o grupo está
siendo criticado públicamente, por ejemplo, su líder normalmente tiene que tratar de solucionar el
problema de alguna forma: encontrar dinero, reducir gastos, refutar los ataques. Los líderes son
sometidos a prueba en tiempos difíciles.
Durante transiciones. Hay muchas ocasiones en las cuales un grupo puede encontrarse en un
momento de transición. Después de ser – por una donación o por otras circunstancias –una
organización popular poco organizada puede convertirse en una mucho más formalmente
estructurada. Puede crecer rápidamente… incluso muy rápidamente. Puede estar perdiendo a
personas clave o cambiando de líderes. Una de las tareas más difíciles que un líder enfrenta es tratar
de mantener estable a un grupo durante un período de cambio.
Una organización comunitaria enfrentó todas las circunstancias anteriores al mismo tiempo. La
organización después de ser un equipo de trabajo de tres – los fundadores – se volvió un equipo de
diez en menos de un año, como resultado de una expansión drástica en sus operaciones. Durante
ese año, también cambió su estructura, de una corporación propia de sus tres fundadores a una
cuyos dueños son los miembros de una Junta directiva. Como si fuera poco, al final del año, el
director – uno de los tres originales – se enfermó gravemente y renunció, y otro de los fundadores
tomó el puesto. Fue él quien reunió al equipo de trabajo para aprender a trabajar bajo el nuevo
sistema, conformó un presupuesto más grande y complicado, lidió con los sentimientos de todos
acerca de la pérdida de uno de los miembros fundadores, y al mismo tiempo se estableció como el
líder de la organización.
Los retos del liderazgo son constantes y ocurren diariamente. Saber cuándo es probable que surjan los
mayores desafíos, sin embargo, puede preparar al líder a enfrentarlos exitosamente.
¿CUÁLES SON ALGUNOS RETOS ESPECÍFICOS DE MUCHOS LÍDERES, Y

CÓMO ENFRENTAR DICHOS RETOS?
Como hemos discutido anteriormente, hay retos que provienen de fuentes externas (otras personas,
situaciones), internas (del líder mismo) y de las circunstancias del liderazgo. Examinaremos cada una de
esas categorías y consideraremos algunas estrategias para lidiar con ellos.
RETOS EXTERNOS
El mundo nos sorprende a cada momento, poniendo barreras donde el camino parece despejado, y
revelando amplias carreteras donde parecían haber sólo paredes de cemento. Ambos tipos de sorpresa –
a veces positivas más que negativas – presentan oportunidades para ejercer el liderazgo, con todos los
retos que esto implica. Algunas situaciones comunes en las que se requiere que los líderes ejerzan
sólidamente sus destrezas incluyen:
Crítica pública, especialmente la crítica desinformada, acerca del grupo o misión.

Estallidos de problemas interpersonales de otros, ya sea dentro del grupo o fuera de éste.
Crisis, las cuales pueden estar ligadas a las finanzas, los programas, la política, las relaciones
públicas (escándalos), los asuntos legales (demandas), incluso los problemas espirituales (pérdida del
entusiasmo, moral baja).
Desastres. Éstos son distintos a las crisis, en que, en una crisis, algo importante (por lo regular
negativo, aunque no siempre) parece estar sucediendo, y el líder trata de controlar la situación. En un
desastre, lo peor ya sucedió, y se está tratando de lidiar con eso de alguna forma.
Oposición y/u hostilidad de fuerzas poderosas (grupos empresariales, gobierno local, una
organización influyente, etc.)
Una ganancia financiera o política. A veces un beneficio inesperado puede ser más difícil de manejar
que una calamidad.
Colaboración con otro grupo u organización. Esto puede requerirle a un líder que defina claramente
los límites dentro de las cuales pueden operar, y equilibrar las necesidades de su propia agrupación
con las de la iniciativa colaboradora como un todo.
Ésta no es de ninguna manera una lista completa y la mayoría de los usuarios de la Caja de Herramientas
seguramente pueden pensar en muchas otras posibilidades basadas en su propia experiencia. Está claro,
sin embargo, que los líderes con frecuencia son sometidos a prueba por personas y eventos externos.
¿Cuáles son algunas de las estrategias generales que pueden utilizar los líderes para lidiar con esas y otras
– y por lo tanto, impredecibles e incontrolables la mayoría de las veces – circunstancias externas?
CÓMO LIDIAR CON RETOS EXTERNOS

Ser dinámico.
A pesar de la situación, es importante que los líderes hagan algo. Esperar es ocasionalmente la estrategia
correcta, pero incluso cuando lo sea, esto hace que un grupo se ponga nervioso al ver a su líder
aparentemente no ejercer ningún control.
Al inicio de su primer período presidencial, en la peor etapa de la Gran Depresión económica en los
EE.UU durante los años 1930s, Franklin Roosevelt creó agencias y programas gubernamentales, dio
pasos para controlar la economía y generalmente se vio que estaba a cargo del país. No todo lo que
intentó funcionó, pero la impresión general – y apropiada – que tuvo la gente fue que el presidente
estuvo tratando de controlar una situación desagradable, y todos se mantuvieron tranquilos a causa
de eso. A lo largo de su larga presidencia, Roosevelt continuó siendo dinámico, y la historia ha
demostrado ampliamente la sabiduría y efectividad de su estrategia.
Ser creativo.
El líder debe tratar de pensar “fuera de lo normal,” por ejemplo, de maneras inesperadas pero efectivas. Si
se presenta un desastre (la iniciativa acaba de perder a su mayor fuente de fondos, quizás), ¿cómo se
puede convertir lo que se ve como el fin del mundo en un nuevo comienzo? ¿Se puede cambiar la forma
en que opera la organización para manejar esa pérdida? ¿Se puede usar el hecho de que la iniciativa está
a punto de perder sus servicios para obtener apoyo comunitario y político? ¿Es ésta una oportunidad para
diversificar el financiamiento? ¿Se pueden expandir los horizontes de la organización y su alcance a través
de la colaboración? El líder no debe ver sólo lo obvio, sino considerar una situación desde todas las
perspectivas y buscar formas inusuales de hacer funcionar las cosas.
Una pizca de información importante, una que con frecuencia se cita en el trabajo comunitario, pero
que no debe ser pasada por alto: el carácter chino (escritura) para “crisis” combina los caracteres de
“peligro” y “oportunidad”.
Tomar el conflicto “por los cuernos”.

Esto no significa salir a pelear, sino preferentemente, identificar y reconocer el conflicto y trabajar para
resolverlo. Esto es cierto tanto para los conflictos dentro de la agrupación como para conflictos entre el
grupo y otros fuera del mismo. Muchas personas, incluyendo a los líderes, actúan como si el conflicto no
existiera, porque encuentran difícil o atemorizante lidiar con él. Como resultado, éste sólo empeora y para
cuando haga erupción, puede ser casi imposible solucionarlo. Si se enfrenta a tiempo, casi cualquier
conflicto puede ser resuelto en una forma beneficiosa para todos los inmiscuidos en él. Es función del
liderazgo tener el valor para nombrar al conflicto y trabajar para solucionarlo.
Si hay alguna diferencia filosófica entre el equipo de trabajo de una organización, por ejemplo, es
importante que sea reconocida y discutida. Si se hizo en forma clara, sin culpar o acusar por la falta
de rectitud política o pureza filosófica – antes de llegar al punto en que las personas se enfurezcan
con otras – entonces se puede llegar a un intercambio de ideas en vez de insultos y rencores. La
mezcla de ideas en la organización puede resultar enriquecedora; todos pueden sentir que su punto
de vista se tomó en serio, y el equipo de trabajo entero puede beneficiarse de eso.
Siempre buscar terreno común.
Si hay oposición a lo que el líder está haciendo, puede ser sólo para una parte específica de ello o puede
estar basada en malentendidos. Hay unos pocos grupos o individuos que no tienen intereses en común. Si
el líder los encuentra, puede contar con un plan para resolver problemas y hacer posible que estas
personas trabajen juntas.
Retener la objetividad.
Si el líder está mediando un conflicto dentro de su organización, no debe tomar partidos, incluso si piensa
saber cuál lado tiene la razón. La posición correcta saldrá a la luz, si el líder media bien y de forma objetiva.
Si el líder se enfrenta a detractores y a cierta oposición, no debe asumir automáticamente que son villanos.
¿Cuáles son sus preocupaciones, y por qué no concuerdan con lo que se está haciendo? Se debe evitar
involucrarse en un altercado a menos que no haya otra alternativa. Incluso una oposición furiosa puede
ceder ante una combinación de respeto, presión política y resolución creativa de problemas.
Cuando se siente que es necesario pelear, se deben escoger las batallas cuidadosamente. Es
necesario asegurarse de tener los recursos – monetarios, políticos y otros aliados, ayuda voluntaria,
lo que se necesite – para sustentar el conflicto. Las batallas pueden avanzar a favor de la causa del
líder o pueden aniquilar la iniciativa de una vez y por todas. No se debe meter en una pelea si no
hay oportunidades de ganarla.
Buscar oportunidades de colaboración.
Esto es importante tanto dentro como fuera de la agrupación u organización. Dentro del grupo, es
necesario involucrar a tantas personas como sea posible en la toma de decisiones y asegurarse de tener
el control sobre lo que hacen. Cuanto más dueñas se sientan de su trabajo y de la organización, más
efectiva será la iniciativa y más efectivo será también el líder.
Fuera de la organización, el líder debe tratar de forjar lazos con otras organizaciones y grupos. Se les debe
informar acerca de que lo que la iniciativa está haciendo, obtener y otorgar apoyo y trabajar con ellos
hasta donde sea posible. Debe buscar terreno en común con otros grupos con intereses similares. En los
números, está la fuerza, y el líder será más fuerte como alianza grupal que individualmente.
Como afirmamos con frecuencia en la Caja de Herramientas, es importante que cualquier

colaboración en la que se participe sea consistente con la misión y la filosofía de la iniciativa. Ser
parte de una coalición de la comunidad que incluye organizaciones y grupos con metas y filosofías
distintas, normalmente no es un problema. Pueden trabajar juntos en asuntos en los que
concuerdan y escoger no hacerlo si están en desacuerdo. Sin embargo, participar de un contrato o
arreglo de pago colaborativo con una organización cuya filosofía es muy diferente puede ser
desastroso.
RETOS INTERNOS
Los líderes son seres humanos. Eso difícilmente parece una novedad, pero significa que tienen los mismos
problemas y fallos que todos los demás. Uno de los mayores desafíos del liderazgo es enfrentar los
asuntos personales propios y asegurar que éstos no impidan ejercerlo. Reconocer las actitudes y
tendencias que salen al paso y trabajar para resolverlas, es absolutamente necesario para convertirse en
un líder efectivo. Entre los rasgos personales más comunes que los buenos líderes tienen que superar o
mantener a raya están:
Inseguridad. Muchas personas sienten, al menos algunas veces, que no están a la altura de las
tareas que enfrentan. Pueden incluso creer que están engañando a los demás con sus aires de líder,
cuando saben que realmente no son capaces del todo. La inseguridad de este tipo les impide ser
dinámicos, seguir su visión, sentirse como líderes. Esta característica puede ser paralizante tanto
para el líder como para su agrupación u organización.
Estar a la defensiva.También nace de la inseguridad, la defensiva se muestra a menudo como una

incapacidad de aceptar la crítica y como hostilidad hacia cualquier persona, aun hacia a un aliado,
que la ha expresado. Estar a la defensiva también incluye una necia resistencia a cambiar de ideas,
planes o suposiciones, incluso si han demostrado ser inefectivos.
El administrador de una agencia estatal expresó constantemente su compromiso a escuchar las

opiniones y juicios de las personas en su campo. A menudo consultaba con los participantes y
proveedores acerca de las nuevas direcciones o nuevas iniciativas que la agencia estaba
planeando. Sin embargo, cuando los comentarios de las personas en su campo eran negativos, él
invariablemente los ignoraba y se enojaba si alguien sugería que él realmente no estaba
colaborando si sólo escuchaba consejos cuando éstos confirmaran sus planes o ideas. Se
comportaba de la misma forma con sus subordinados en la agencia, muchas veces hasta el punto
de gritarles cuando estaban en desacuerdo con él.
El resultado fue que, lejos de hacer sentir a los proveedores parte del proceso, les hizo sentir
excluidos y engañados por las acciones del administrador. Él instituyó un número de regulaciones y
reformas que no funcionaron debido a su incapacidad de escuchar los comentarios negativos, y sus
relaciones con las personas en el campo se deterioraron drásticamente. Continuó pidiendo las
opiniones y consejo de los proveedores, pero nunca fue capaz de aceptar la discordancia o de
aceptar la sugerencia de que no estaba siendo completamente abierto y colaborador.
Falta de decisión. Algunas veces es difícil tomar una decisión. Uno nunca sabrá hasta después - y a
veces tampoco después – si tomó o no la decisión correcta. Tal vez si uno tuviera más información…
La realidad es que los líderes tienen que tomar decisiones todo el tiempo, con frecuencia con muy
poco tiempo para considerarlas. Es importante tener la mayor información posible, pero en algún
momento, uno nada más tiene que tomar la decisión y vivir con el resultado que surja de ella.
Algunas decisiones son reversibles y algunas no, pero en cualquier caso, es importante aprender a
tomar una decisión cuando sea necesario y entender que vivir con las consecuencias es parte de ser
líder.
El presidente estadounidense Harry Truman tomó la decisión de dejar caer la bomba atómica en
Hiroshima, y luego se fue a la cama y durmió toda la noche. A pesar de lo que uno piense sobre esa
decisión – el saldo de vidas humanas fue asombrosos y los historiadores aún se disputan si esa
decisión en realidad salvó vidas a la larga al eliminar la necesidad de una invasión de los países
aliados a Japón –, la respuesta de Truman hacia ella es instructiva. Él mismo luchó contra su
decisión…pero una vez que la tomó, aceptó que lo había hecho y que no tenía sentido
atormentarse.
Incapacidad de ser directo cuando hay un problema. Muchas personas desean tanto ser aceptadas o
tienen miedo de herir a otros, que les parece difícil decir cualquier cosa negativa. Pueden ser reacios
a decirle a alguien que no está haciendo su trabajo adecuadamente, por ejemplo, o a enfrentar un
problema interpersonal. Desafortunadamente, al dejar pasar esas cosas, sólo las empeoran, lo cual
las hace aún más difícil de resolver. Es esencial aprender cuándo es necesaria la firmeza y aprender
a ejercerla.
Incapacidad de ser objetivo. Para llegar liderazgo efectivo se necesita no ver todas las situaciones de
color de rosa ni estar siempre al borde de la histeria. Así como la objetividad es importante cuando
se lidia con asuntos externos, es importante monitorear la objetividad propia en general. Hay gran
diferencia entre ser un individuo optimista y ser incapaz de ver el inicio de un desastre sólo porque
es muy difícil aceptarlo. Por la misma razón, ver las posibles negativas en una situación
aparentemente positiva no es lo mismo que paralizarse por asumir que la calamidad acecha en cada
esquina. La incapacidad de identificar con precisión lo positivo y lo negativo en cualquier situación y
reaccionar apropiadamente puede crear serios problemas.
Impaciencia – con otras personas y con situaciones. Puede parecer, dada la importancia de la
decisión y firmeza, que la paciencia no es una virtud que un líder necesite. De hecho, es tal vez el
rasgo más importante a desarrollar. Las situaciones no se resuelven por sí solas al instante y
cualquiera que haya participado siempre en la organización sabe que la Regla #1 es que todo toma
más tiempo de lo que se cree. Las personas en situaciones no familiares necesitan un momento para
orientarse. Los líderes impacientes pueden tomar decisiones precipitadas, alienar a los miembros o
voluntarios o aliados y empeorar las situaciones en vez de mejorarlas. Es difícil ser paciente, pero
vale la pena hacer el esfuerzo.
Además de los rasgos de la personalidad que pueden entrometerse en el camino de un líder,

existen los efectos de la salud y las crisis personales. La directora de una organización de salud que
estaba en tratamiento de cáncer de hígado decidió renunciar porque sintió que necesitaba poner
toda su energía en la recuperación y no podía hacerle justicia a su posición de líder. El director de
una organización comunitaria continuó trabajando mientras su esposa estaba en tratamiento de
cáncer, pero encontró que estaba cometiendo serios errores en una variedad de situaciones. El
divorcio, la muertes, los reveses financieros – en breve, los mismos problemas personales que
cualquier otra persona podría tener que enfrentar – pueden surgirle a cualquier líder en cualquier
momento. Es importante entender que ese tipo de crisis probablemente tendrán un efecto sobre el
liderazgo, a menos que el líder sea extremadamente bueno para separar las diferentes áreas de su
vida.
De nuevo, esta lista no es de ninguna manera completa, pero incluye muchos de los obstáculos más
comunes que los líderes afrentan. Afortunadamente, hay algunas estrategias que pueden usar para
identificar y remover esas barreras o al menos para saltar sobre ellas más fácilmente.
LIDIAR CON RETOS INTERNOS

Escuchar.
El líder debe escuchar las reacciones y comentarios de las personas ante sus ideas, planes u opiniones. Es
necesario escuchar más de lo que se habla. Se debe escuchar a un amplio rango de personas, no sólo a
quienes concuerdan con uno. Se debe intentar averiguar por qué piensan o se sienten así y asumir que
todos tienen algo importante que decir. Si se escuchan las mismas cosas de un número de diferentes y
diversas fuentes, se debe al menos considerar la posibilidad de que están en lo correcto. Si esas fuentes
saben de cosas que el líder hacer y que puede cambiar, éste les debe dar la oportunidad de expresarlas y
de ser escuchadas.
Pedir retroalimentación de 360 grados…y usarla.
El líder debe tratar de obtener retroalimentación (la visión que otras personas tienen sobre él) de todos a
su alrededor – equipo, voluntarios, junta directiva, participantes, personas de otras organizaciones o
grupos con los que trabaja –, es decir de todos con quienes se trabaja de alguna manera. Como cuando
se escucha, si se escucha lo mismo de varias de fuentes diferentes, entonces probablemente es cierto. Se
debe actuar con base a ello. Toda la retroalimentación del mundo no será de ningún provecho a menos
que se haga algo con ella.
Ver lo que está pasando alrededor.
¿Es el líder el centro de la controversia y el caos? ¿O la calma y el buen sentir parecen residir adonde
quiera que éste vaya? Es posible que la respuesta recaiga en algún lugar entre esos extremos, pero
probablemente esté más cerca al lado de la calma y el buen sentir. Aun si se está involucrado en una
batalla con las fuerzas del mal, el líder puede infundir la calma en sí mismo y en aquellos con quienes
trabaja. Al mismo tiempo, el grupo puede ya estar en la cima del mundo, y el líder y sus colegas pueden
sentir que aún se están escalando montañas, si ese es el tipo de atmósfera que se quiere crear.
Otra pregunta a hacer es si las personas con las que se trabaja son felices y entusiastas. Si la
iniciativa está cubriendo sus necesidades, probablemente sí lo son. Si el líder es insensible e
impaciente, si escoge favoritos, si no está comprometido con ellos y con la causa o si es
verdaderamente intolerable, esas personas probablemente desean estar en otro lugar. Echar un
vistazo alrededor dice mucho sobre cómo está haciendo su papel el líder.
Pedir ayuda para enfrentar retos internos.
A la mayoría de las personas se les dificulta cambiar por sí mismos. Un psicoterapeuta, un buen amigo, un
colega perceptivo o un clérigo de confianza puede ayudar a una persona a adquirir perspectivas sobre
asuntos que parecen difíciles de enfrentar. Muchas personas recurren a la meditación o algún tipo de auto-
descubrimiento para ayudarse a comprenderse a sí mismos y para pasar por una situación difícil. Uno no
debe sentir que tiene que hacerlo por sí solo.
RETOS DERIVADOS DE LA NATURALEZA DEL ROL DE LIDERAZGO

Una posición de líder trae consigo demandas únicas. Los líderes pueden ser vistos como figuras de
autoridad, como redentores, como reparadores de cosas rotas, como guías espirituales, como mentores,
como modelos, como inspiradores, como maestros…en breve, pueden ser vistos como los otros decidan
verlos. Esto conlleva una serie de retos, además de aquellos relacionados con las otras responsabilidades
del liderazgo. Algunos de los problemas con los que los líderes tienen que lidiar, específicamente porque
son líderes son:
Preservar y comunicar la visión. Como el guardián de la visión de un grupo, depende del líder
recordarle a todos cuál es la visión, tenerla en mente en todo lo que el grupo u organización hace,
protegerla de los financiadores u otros que intentarían cambiarla... y asegurar que ésta evolucione,
de ser necesario, según los cambios de circunstancias, las necesidades de la población meta o la
información disponible. Esto significa no distraerse del panorama general debido a asuntos
cotidianos (incluso cuando esos asuntos sean tratados y solucionados). También significa no sustituir
otro, objetivo menor (obtener suficiente financiamiento para comenzar un programa específico, por
ejemplo) que puede ser contrario a la verdadera visión de la organización.
Mantener las labores cotidianas bajo control mientras se continúa siguiendo la visión. No se puede
mantener la visión sin asegurarse de que haya papel en la impresora, de se entiendan las
implicaciones legales de una acción que se planea hacer, de que las personas saben lo que se
supone que tienen que hacer cierto día, de que hay suficiente dinero en efectivo en el banco para
pagar las nóminas y de que hay alguien que conteste el teléfono, que pague las cuentas y que
busque financiamiento. Ésas no son necesariamente todas las cosas que un líder deba hacer por sí
solo (aunque ciertamente hay organizaciones donde eso es lo que sucede), pero él es responsable
de asegurar que se hagan y que las cosas funcionen bien. Independientemente de cuán
transformador sea un líder, éste no puede lograr mucho si la infraestructura no funciona.
Poner el ejemplo. Si el líder quiere que las otras personas del grupo muestren respeto mutuo,
trabajen arduamente, adopten la visión y misión de la organización, incluyan a todos en sus ideas y
decisiones, éste debe empezar por hacer las mismas cosas y comportarse de la forma que desea
que otros lo hagan. Un líder que le grita a los demás, no consulta a nadie y asume que su palabra es
la ley, predispone al resto, intencional o no intencionalmente, a ser de la misma forma. Un líder que
actúe en colaboración e incluyentemente creará una organización que funcione de manera similar.
Mantener la efectividad a lo largo del tiempo. Una de las lecciones más difíciles del liderazgo es que
nunca acaba. No importa cuán bien vayan las cosas, no importa cuán exitosa sea la agrupación u
organización o iniciativa – a menos que vaya dirigida a lograr un objetivo muy específico y en un
tiempo limitado – el líder tiene que cuidarla para siempre. Incluso si se aprueba una ley o se obtiene
una manera de obtener dinero para la causa incluida en el presupuesto estatal, el líder tiene que
trabajar para mantener las ganancias. Si se está llevando a cabo dirigiendo una intervención
comunitaria, se debe reclutar participantes, refinar los métodos, hacer más trabajo social, recaudar
fondos… indefinidamente. Mantener la efectividad es una cuestión tanto de monitorear lo que se
hace como de trabajar para mejorarlo, y de mantener el entusiasmo dentro del grupo. Es parte del rol
del líder mantener su propio entusiasmo y motivación, y comunicarlo y transferirlo a otros.
Evitar el agotamiento. Este es un desafío no sólo para los líderes, porque un líder que se agota
puede afectar los trabajos de una organización completa. Un líder agotado es producto de sentirse
abrumado por la carga de trabajo, las frustraciones, el estrés y las demandas de tiempo de la
posición, multiplicado por el número de años empleados en ello. Puede llegar al punto en donde el
líder ya no se preocupa por la visión, el trabajo de la agrupación o cualquier cosa excepto su regreso
a casa. Para ese momento, el resto de la agrupación probablemente está luchando, sintiéndose
desorientado y sin timón. Es crucial que los líderes aprendan a reconocer los indicios del
agotamiento y – dependiendo de cómo estén en sus vidas y de un número de factores –
encuentren formas de renovar su compromiso o decidan partir.
Tal vez un poco más atemorizante que el agotamiento es el desgaste – la pérdida de pasión e
intensidad que pueden provenir de la familiaridad y un largo servicio. El líder puede todavía estar
interesado en lo que hace, pero el entusiasmo simplemente ya no está allí. En muchas formas, esta
condición puede ser más difícil de lidiar que el agotamiento. Al menos si el líder se siente agotado,
es obvio: si está desgastado, especialmente si esto ha sucedido por un largo período, ni él mismo ni
otros pueden haberse dado cuenta.
Encontrar apoyo. Los clichés con frecuencia se convierten en clichés porque son verdaderos. El
trabajo del líder es muchas veces incomprendido, más que todo porque un buen líder trata de hacer
que las cosas parezcan ligeras de manera que los demás no se den cuenta de la cantidad de trabajo
que está realizando. Puede que el líder no tenga a nadie con quien compartir sus preocupaciones y
tenga que encerrarse en sus propias cavilaciones porque los otros no reconocen la cantidad de
trabajo y naturaleza de su contribución. Sin embargo, ¿cuándo puede él/ella desahogarse? Como se
mencionó anteriormente, los líderes son seres humanos; necesitan apoyo y sentirse reconfortados
tanto como los demás, y es importante que lo tengan.
LIDIAR CON RETOS ORIGINADOS DE LA NATURALEZA DEL ROL DE LIDERAZGO
Entonces, ¿cómo se puede ser líder y al mismo tiempo funcionar como ser humano? Hay cosas que una
persona puede hacer para retener tanto su sanidad como su destreza.
Crear mecanismos para reafirmar la misión.
Es necesario hacer reuniones ocasionales y retiros, al menos anuales, para discutir la visión y renovar el
compromiso. Esto le servirá al líder para volver a la visión para ver si aún resuena (y para trabajar en ello
de ser necesario) y para renovar sus propósitos y los de otros y perseguirlos. Le ayudará a recordar por
qué está haciendo lo que hace en primera instancia, le dará una oportunidad para trabajar en la
solidaridad grupal e - idealmente – lo dejará sintiéndose fresco y listo para continuar.
Compartir la carga.
El líder necesita rodearse de personas positivas que compartan la visión de la iniciativa. Si puede encontrar
a otras personas, competentes y comprometidas, a quienes les pueda delegar algunas de las tareas del
liderazgo, se quitará presión de encima y fortalecerá a su grupo. Uno de los grandes errores que un líder
puede cometer es sentirse amenazado por las habilidades de otros. De hecho, compartir la
responsabilidad con personas capaces hace al líder más efectivo y fortalece su liderazgo.
Tener personas competentes de quienes depender también significa que se pueden crear sistemas que
se sabe funcionarán. El mantenimiento de la organización se hace mucho más fácil y se tiene más tiempo
para dedicarse a alcanzar la visión.
Encontrar a un individuo o grupo con quien(es) discutir las realidades del liderazgo.
En muchas comunidades, algunos líderes de organizaciones se reúnen con cierta regularidad para hablar,
con otros que realmente los entienden, sobre las dificultades y recompensas de su trabajo. Tales arreglos
pueden ser una valiosa arma contra el agotamiento y también pueden ayudar a los líderes a darse una
idea de cómo funcionan en ese papel. Este tipo de eventos puede presentarles formas alternativas de
hacer las cosas, así como darles una oportunidad de desahogo y de darse cuenta de que no están solos.
Asegurarse de tener tiempo para sí mismo.
El financiador y director de una organización prominente una vez trabajó durante siete años sin un día libre
– incluyendo los domingos. Son 2,557 días seguidos de trabajo (eso incluye los días de dos años bisiestos,
para aquellos de ustedes que están haciendo los cálculos). Incluso si esto no causara agotamiento, no es
bueno para la creatividad o para la comprensión del mundo del líder. Todo se vuelve trabajo o está
relacionado a él: no existe otra realidad, y el liderazgo se convierte en todo a lo que esa persona se
dedica.
Para mantener la perspectiva y sentirse fresco, es necesario tomar tiempo para otras cosas y salirse un
poco de la organización o iniciativa. Es importante que el líder tenga alguna actividad que lo aleje de sus
preocupaciones diarias y que tome días libres de cuando en cuando. Algunas personas meditan todos los
días, otras tocan algún instrumento regularmente, otras participan en actividades deportivas o de salud. La
actividad de escape del líder no tiene que ser una cosa de todos los días, pero debe ser algo que le
encante y que desee con ansias hacer y debe ser frecuente y regular. Puede ser tan simple como hacer
una caminata con sus hijos por una hora cada tarde – lo que sea que relaje su mente y alimente su alma. El
tiempo libre incrementará su efectividad.
El director de programa de un centro comunitario de estudios superiores negoció un mes libre cada
verano, durante el cual no sería llamado o contactado, sin importar lo que sucediera. Él y su familia
se irían, sin decirle al centro de estudios dónde estarían y él haría su mejor esfuerzo por olvidarse
del trabajo en ese mes. Al final de las vacaciones, volvía recargado, normalmente con nuevas ideas,
y listo para comenzar el año escolar.
Dependiendo de cómo se tome, el liderazgo puede ser un camino difícil y solitario o un emocionante viaje
colaborador hacia un nuevo lugar. Entre más estrategias (y más útiles) se pueda encontrar para enfrentar
los retos, se tienen mejores posibilidades de ser un mejor líder.
PARA RESUMIR
El liderazgo conlleva numerosos retos. Éstos se pueden dividir en tres categorías: externos (de personas y
situaciones); internos (desde el interior del líder mismo); y originados de la circunstancia de ser líder. Estos
desafíos con frecuencia surgen en períodos de inestabilidad o cambio, como cuando un programa o
período de trabajo está empezando o terminando o cuando un grupo u organización está en transición.
Algunos son concretos y limitados – lidiar con una situación particular, por ejemplo –, pero muchos son
más abstractos y continuos, tales como mantener al grupo enfocado en su visión a largo plazo.
Hay estrategias que pueden ayudar a afrontar todos los tipos de retos, éstas incluyen:
Ser dinámico
Sea creativo
Tomar el conflicto “por los cuernos”
Buscar terreno común
Ser objetivo
Ser colaborador
Para los retos internos, algunas estrategias son:

Escuchar
Retroalimentación de 360 grados
Ver lo que está ocurriendo alrededor
Finalmente, hay estrategias para lidiar con aquellos retos que surgen directamente de la circunstancia del
liderazgo:
Crear mecanismos para reafirmar la visión

Compartir la carga
Encontrar apoyo mutuo en quienes comparten la misma experiencia
Tomar tiempo para sí mismo
Si se pueden emplear algunas o todas estas estrategias para lidiar con los retos que trae el liderazgo, hay
grandes probabilidad de ser un líder efectivo y exitoso.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
The Center for Creative Leadership (http://ctb.ku.eduhttp://www.ccl.org/leadership/index.aspx)
The Center for Strategic Management (http://ctb.ku.eduhttp://www.csmweb.com/)
The Connective Leadership Institute (http://ctb.ku.eduhttp://www.achievingstyles.com/)

The Challenges Leaders Face Around the World: More Similar than Different
(http://ctb.ku.eduhttp://www.ccl.org/leadership/pdf/research/ChallengesLeadersFace.pdf) is a white paper from the Center for Creative Leadership by
William A. Gentry, Regina H. Eckert, Sarah A. Stawiski and Sophia Zhao.

Emerging Leader (http://ctb.ku.eduhttp://www.emergingleader.com/)
Emerging Leadership in Nonprofit Organizations: Myths, Meaning and Motivations

(http://ctb.ku.eduhttp://www.ccl.org/leadership/pdf/research/amexreportemergingleadership.pdf) by the Leadership Academy of the Center for Creative
Leadership.
Idea Bridge (http://ctb.ku.eduhttp://www.ideabridge.com/ideabridge/whitepapers/68.pdf)
Leadership styles and problem solving - deBono's Six Hats (http://ctb.ku.eduhttp://www.deakin.edu.au/individuals-sites/?request=~spalm/srp70733.html)
Transformational Leadership (http://ctb.ku.eduhttp://www.vtaide.com/png/ERIC/Transformational-Leadership.htm)
Recursos impresos
Burns, J. (1995). Leadership. New York, NY: Harper Collins.
Gardner, H. (1996). Leading Minds: An Anatomy of Leadership. New York, NY: Basic Books.
Gardner, H., & Howard G. (1998). Extraordinary Minds. New York, NY: Basic Books.
Gardner, J. (1993). On Leadership. New York, NY: Free Press.
Greenleaf, R. (1983). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness.
Mahwah, NJ: Paulist Press.
Machiavelli, N. (1998). The Prince. Chicago: University of Chicago Press.
Inicio (http://ctb.ku.eduhttp://ctb.ku.edu/es) Nosotros (http://ctb.ku.edu/es/nosotros) Pregunte a un asesor (http://ctb.ku.edu/es/pregunte-un-asesor)

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Sección 6. Reconocer Los Retos Del Liderazgo

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30/3/23, 02:16 Capítulo 13. Notas sobre el liderazgo | Sección 6.

Sección 6. Reconocer los retos del liderazgo

¿QUÉ SIGNIFICA “RETOS DEL LIDERAZGO”?

¿QUÉ SIGNIFICA RETOS DEL LIDERAZGO?

RETOS ORIGINADOS DEL LIDERAZGO MISMO

¿CUÁNDO SON MÁS OBVIOS LOS RETOS DEL LIDERAZGO?

Algunos momentos particulares cuando pueden surgir desafíos:

¿CUÁLES SON ALGUNOS RETOS ESPECÍFICOS DE MUCHOS LÍDERES, Y

Crítica pública, especialmente la crítica desinformada, acerca del grupo o misión.

CÓMO LIDIAR CON RETOS EXTERNOS

Tomar el conflicto “por los cuernos”.

Siempre buscar terreno común.

Buscar oportunidades de colaboración.

Como afirmamos con frecuencia en la Caja de Herramientas, es importante que cualquier

Estar a la defensiva.También nace de la inseguridad, la defensiva se muestra a menudo como una

El administrador de una agencia estatal expresó constantemente su compromiso a escuchar las

Además de los rasgos de la personalidad que pueden entrometerse en el camino de un líder,

LIDIAR CON RETOS INTERNOS

Pedir retroalimentación de 360 grados…y usarla.

Ver lo que está pasando alrededor.

Pedir ayuda para enfrentar retos internos.

RETOS DERIVADOS DE LA NATURALEZA DEL ROL DE LIDERAZGO

Crear mecanismos para reafirmar la misión.

Asegurarse de tener tiempo para sí mismo.

Para los retos internos, algunas estrategias son:

Crear mecanismos para reafirmar la visión

The Center for Creative Leadership (http://ctb.ku.eduhttp://www.ccl.org/leadership/index.aspx)

The Center for Strategic Management (http://ctb.ku.eduhttp://www.csmweb.com/)

The Connective Leadership Institute (http://ctb.ku.eduhttp://www.achievingstyles.com/)

William A. Gentry, Regina H. Eckert, Sarah A. Stawiski and Sophia Zhao.

Emerging Leadership in Nonprofit Organizations: Myths, Meaning and Motivations

Leadership styles and problem solving - deBono's Six Hats (http://ctb.ku.eduhttp://www.deakin.edu.au/individuals-sites/?request=~spalm/srp70733.html)

Transformational Leadership (http://ctb.ku.eduhttp://www.vtaide.com/png/ERIC/Transformational-Leadership.htm)

Burns, J. (1995). Leadership. New York, NY: Harper Collins.

Inicio (http://ctb.ku.eduhttp://ctb.ku.edu/es) Nosotros (http://ctb.ku.edu/es/nosotros) Pregunte a un asesor (http://ctb.ku.edu/es/pregunte-un-asesor)

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