OKRs Essentials. Nivel Equipo - Arias (2021)

OKRs
Essentials
NIVEL
EQUIPO
V1.4 - 2021
CRISTHIAN ARIAS VENTURO
Todo este material es propiedad de Cristhian Jose Luis Arias Venturo y está sujeto a copyright. La reproducción, modificación desautorizada, copia, uso, préstamo, trasmisión y difusión del material, total o parcial de textos o cualquier otro tipo de propiedad intelectual de este contenido
está prohibida sin la autorización de su propietario por escrito. El material de este taller no se puede vender o distribuir de ninguna manera para obtener ganancias o beneficios por ello.
2
Agradecimiento
Esta guía no sería posible sin el apoyo y el

conocimiento que a través de los años he venido
experimentando en las múltiples empresas con
las que he podido colaborar. Desde ya mi más
ferviente agradecimiento y gratitud por los
aprendizajes obtenidos.
Así mismo, el agradecimiento especial a Victor

Estrada, Guisella Montañez, Facundo Baigorria,
Oswaldo Fernandez, Kelly Salgado, Favio Risco y
Carlos Uriel Ramirez por colaborar con esta
edición. A ellos mi eterna admiración y
agradecimiento por las sugerencias y
recomendaciones brindadas.
3
Prólogo
Mientras cursaba los últimos semestres de la En los albores de la primera decada de los 2000´s;
universidad a finales de la decada de los 90´s; en las ayudar en la creación de portfolio en organizaciones,
materias de evaluación de proyectos nos explicaban alineación con terminos como “Estrella Norte”, el
como armar casos de negocio, pensando más en la porqué creamos productos y servicios digitales. Abre
viabilidad económica, si haciendo enfasis en cumplir aún más en indagar sobre el entendimiento que
una necesidad, más todo giraba en hacer viable el planificaciones anuales eran buenas, pero en un
proyecto. mundo tendiendo a digital, los tiempos se reducian
exponencialmente.
Posteriormente en mis primeros años laborales, los
planteamientos para emprendimientos ó proyectos, Un mundo más digital requiere que las organizaciones
usaba como referencia eso que aprendi. La vida me trabajen en todos sus niveles como un organismo,
llevo a conocer el mundo de la consultoría y a su vez, moviendose todas las áreas al mismo ritmo, suena
empresas con diferentes culturas y estructuras utopico, en el momento que recordamos que un alto
organizacionales. Ahí en la epoca de las .com es donde porcentaje de empresas, no realiza temas de
la gestión por objetivos y entendimiento de estrategia, innovación, ó sus proyectos terminan con sobrecosto y
fue formando parte de mi día a día, incorporarme a fuera de tiempo, ó darle más peso a corregir que a
proyectos estrategicos en organizaciones, conocer y realizar iniciativas que generen ventaja competitiva.
aplicar temas de Oficinas de Proyectos, termino de
formarme en conocimientos como portafolio, ROI, Con el paso del tiempo, al crear emprendimientos,
balanceo de portfolio, analisis de capacidades, entre participar en equipos, ocupar posiciones. De jefe,
otros.
4
Prólogo
subdirector ó director en empresas de diferentes contados los consultores que dominan todas estas
sectores, en su mayoría cofundia y obervaba que los herramientas.
equipos confundian; Objetivos con tareas o
accionables. El principio de una bola de nieve, que si no Ahondar en el dominio y aplicación, nos llevaron a tener
se guiaba terminaba por verse reflejado en ejecutar múltiples conversaciones sobre como trascender en el
iniciativas, que nacian con retraso y para cuando mundo hispano, apoyando a las organizaciones de
concluiamos, aún faltaba un tramo por tener diferentes sectores, tamaños en su camino de
resultados ú indicadores que mostrará avances. adopción al concepto de OKR. Haciendo enfasis en
dejar de lado “certificaciones” con aporte real cero.
Por el lejano 2018, es donde tuve mis primeros
acercamientos al conocimiento y material relacionado Resultado el trabajo de varias noches, OKRs Essentials
a OKR de parte de Cristhian Arias y otros colegas Nivel equipo. El abordaje del libro no es repetir lo que
agilistas. Durante las jornadas latinoamericanas de está documentado en el libro “Mide lo que importa,
agilidad en México, tuve la fortuna de ver de primera John Doerr”, ciertamente es un pilar para introducirse
mano el conocimiento del tema en vivo y a todo color. en el mundo de OKRs, Más la piedra angular que
propone Arias es tener una inmersión en casos reales
Amplio dominio del tema de OKR, como core y que de aplicación. Donde se presiona amigablemente al
adicional dominar temas de negocio, financieros, lector, en el entendimiendo fino de conceptos y su
gestión, framework de trabajo (agile, gestión tradicional posible traslado a su vida profesional.
de proyectos), entre otros. En latinoamerica. son
5
Prólogo
También recordar, los OKRs tienen casi 50 años en el encontrará el mismo material u material similar en los
mundo oficialmente, más han tomado un impulso en cursos de certificación en OKRs. La pregunta que les
una tercera ola recientemente, mucho debido al furor dejamos a los lectores, si el gran impulsor de OKRs a
de la aplicación de los marcos de trabajo agile en nivel global no tiene una certificación. Google. Que es lo
distintas partes del mundo. Ciertamente los valores y que espera usted lector con el aprendizaje y aplicación
principios planteados en el manifiesto agil de desarrollo de OKRs Essentials Nivel equipo.
de software emplama perfectamente con los OKR,
uniendolos de forma correcta y alineada pueden Considero y garantizo al lector, que al concluir la
revolucionar a los equipos. Ciertamente y es algo que lectura del documento, le ayudará en el camino a la
concordamos, la adopción de OKRs NO depende de adopción de OKR a nivel equipo. Reforzar con los
que el equipo o área en cuestión este adoptando agile. videos, participación en clases, mentorias, acelerará la
aplicación en su equipo.
Grandes aportes para los lectores, son los canvas de
OKR®, workshop®, draft de definición de OKRs®, Victor Estrada
cierre trimestral® apoyan al equipo, stakeholders en la OKRs Lab
guía. Finalmente y no menos relevante el ciclo de Ciudad de Mexico, Abril 2021
trabajo, como son esas cadencias en el día a día ó
sprint.
Seguramente después de la liberación del material,

6
Contenido
Introducción a los OKRs OKRs en un equipo
Introducción Consideraciones previas

Historia de los OKRs Protocolo de descubrimiento
Definición de OKRs. Equipo de Discovery
Elección del ciclo de OKRs Sincronización conceptual
Objetivos Canvas de Workshop
Resultados clave Reunión de expectativas
KPIs Propuesta preliminar: Análisis de datos
Outputs vs. Outcomes Propuesta preliminar: Draft
Tipos de OKRs Canvas de Draft de OKRs
Ejemplo. OKRs en RRHH Descubrimiento y validación
Beneficios Definición sin Draft
7
Contenido
OKRs en un equipo
Definición de OKRs y KPIs OKRs en entornos tradicionales

OKR Canvas Resultados trimestrales
Planeamiento del trabajo Cierre del período
Entregables de planeamiento Cierre del período Agile
Ejemplo: tarjeta de ítem de trabajo Cierre agile escalado
Ejemplo: cartilla de riesgos Canvas de cierre OKRs
Ejecución del trabajo Siguiente ciclo
OKR: Alineamiento Formación OKRs essentials
OKRs en entornos ágiles
OKRs & Scrum
OKRs & Kanban
Introducción
a los OKRs
9
Introducción
Objectives and Key Results (OKRs) o en español; a conocer los OKRs tras libro “Measure What Matters”
objetivos y resultados clave, son considerados hoy en de Doerr,; sin embargo, este protocolo ha ido
día uno de los pilares en la transformación de muchas evolucionando a lo largo de los años y forma en la que
organizaciones a lo largo del mundo. hoy se viene adoptando en las organizaciones ya
trasciende all libro.
Y es que no es poco los beneficios que han ido
materializándose en las organizaciones. Alineamiento, Esta guía busca recopilar aprendizajes que he venido
foco en el negocio, disciplina, responsabilidad, construyendo a lo largo de los años que vengo
cooperación, ligereza, flexibilidad, autonomía, agilidad aplicando este marco a lo largo de Latinoamérica.
de negocio, entre otras son parte de las ganancias que
venimos apalancando con los OKRs. No pretende ser tomado como un método o la mejor
forma de hacer las cosas. Solo representa un conjunto
Los OKRs tienen raíz en el modelo de gestión por de ideas que me han venido funcionando y que quizá
objetivos de Peter Drucker en la década del 50, Andy puedan inspirar al lector en la adopción de sus OKRs.
Grove fue quien inventó este protocolo en los 70’s y
Jhon Doerr lo hace famoso mundialmente tras
promover su adopción en Google. Muchos han venido
10
Historia de los OKRs

Google sigue usando el 2021
modelo de OKRs y hoy
está siendo usada por
todo tipo de
organizaciones
Geroge T. Dorian
inventa el criterio
1974
SMART para la
definición de objetivos
Andy Grove co-funda
Intel Corp. Y siendo su John Doerr se suma a
CEO evolucionó el
Intel y aprende de
modelo MBO en el 1968 1999
Grove el modelo de 1981
modelo OKRs
OKRs.
Doerr invierte en
Google y lleva los OKRs
a los fundadores de
Google, Larry Page y
Sergey Brin
Peter Drucker desarrolla el

1954 modelo MBO (APO-
Administración por Objetivos).
11
Definición de OKRs
Los OKRs son un protocolo colaborativo que las
organizaciones pueden utilizar para ganar foco y OKRs
alineamiento organizacional, fungiendo de puente Estrategia Operación
entre la estrategia y la operación.
Es un protocolo por que se basa en reglas que ya

sea por norma o costumbre se han venido
adoptando en la organización. Es colaborativo,
pues su base está definida en las múltiples
interacciones que se dan desde su
descubrimiento hasta la evaluación de resultados. Visión
Es muy común que las organizaciones puedan

crear su propia metodología, a partir del Misión
procedimiento que elijan para su adopción; sin
embargo, los OKRs no pueden ser considerados Valores
un método por naturaleza.
12
Elección del ciclo de OKRs

Empresa
Estratégico 18, 24 o 36 meses
Una de las elecciones importantes para construir los OKRs está
Direcciones, áreas, tribus y trenes enfocado en la elección del ciclo de trabajo que elegiremos para
Táctico 6 , 9 o 12 meses contruir nuestros OKRs.
Equipos, CoEs, squads
Operativo 3 meses A nivel organizacional, es muy común trabajar con OKRs con
ciclos de 18 a 36 meses. La elección está basada principalmente
en la diversificación de la cartera de inversiones y en la
complejidad y estabilidad del sector donde está hubicada la
empresa.
Es común, que las direcciones (RRHH, Finazas, Comercial, TI,

entre otras), adopten ciclos de 3 o 12 meses. Es saludable, que si
se trabaja con el ciclos anuales, desarrollen un ejercicio de
conseguir los OKRs trimestrales para conectar con el entorno
operativo y ganar alineamiento y trazabilidad. Las áreas suelen
tener estas mismas cadencias.
En el entorno del equipo, es común elegir los ciclos de 3 meses

para definir sus OKRs.
13
Objetivos
Los objetivos representan la meta cualitativa que debemos alcanzar en un período de tiempo comprendido entre 3, 6,
12 o 18 meses. Define el norte al cuál los equipos deben buscar alinearse. El foco se logra a través de la delimitación de
unos pocos objetivos por período. De naturaleza inspiradora y trascendente, los objetivos buscan conectar
emocionalmente con quienes los trabajen y puedan verse aunados en un mismo propósito. No es imperante y por
ningún motivo debería considerarse motivo de retraso el construir objetivos artísticamente inspiradores. Buscamos
tener OKRs funcionalmente eficientes y no solo estéticamente bonitos.
Ejemplos Características
• OB: Clientes con experiencia memorable. • Máximo 3 por periodo.

• OB: Empresa Nº1 para trabajar en Chile. • No más de 10 palabras.
• OB: Plataforma de ventas más importante de la empresa. • Trascendente e inspirador.
• OB: Nº 1 en ventas de conservas de atún. • Cualitativo.
• OB: Mejor utilidad neta entre empresas del sector. • Independiente.
• OB: Podcaster de agilidad con más seguidores del Perú. • Claro.
• OB: Organización más innovadora entre empresas del sector. • Concreto.
14
Objetivos
Es válido trabajar con un output
(medio), pero es mejor evidenciar el
outcome (valor de negocio).
Output Outcome
Implementar el Calidad de Objetivo Empresa Nº 1 de

roadmap de Microfinanzas del
transformación país
15
Resultados clave
Un resultado clave es una hipótesis compuesta por un indicador y una meta numérica que al alcanzarse podría
sugerirnos el alcance del objetivo. El conjunto de resultados clave, representan la forma cuantitativa en la que haremos
seguimiento al objetivo. Es importante que los resultados clave representen el valor requerido y no un hito o un
entregable. Buscamos visibilizar el fin y no el medio para alcanzar el objetivo. Cabe resaltar que los OKRs se ven
afectados por muchas variables internas y externas que no necesariamente están controladas; sin embargo,
establecemos la hipótesis que al cumplir los resultados clave, cumpliremos el objetivo trazado.
• OB: Clientes con experiencia memorable. • Entre 2 y 5 por Objetivo.

KR: + 20% Net Promoter Score (NPS). • Cuantitativos
• OB: Empresa Nº1 para trabajar en Chile. • Basados en outcomes
KR: - 18% Rotación de personal. • Agresivos pero realistas.
• OB: Plataforma de ventas más importante de la • Específicos.
empresa. • Verificables.
KR: + 2 millones en transacciones financieras. • Invita a alinear trabajo.
16
Resultados clave
Es válido trabajar con un output
(medio), pero es mejor evidenciar el
outcome (valor de negocio).
Output Outcome
Plan de Calidad de resultado clave + 15% el retorno de

Transformación inversión
organizacional
17
KPI
Los KPIs o Key Performance Indicator, son indicadores clave de rendimiento. Estos indicadores son medidos por
tiempos largos enfocándose en mediciones transversales. Son utilizados como un buen complemento de los OKRs. No
son utilizados de manera obligatoria, pero suelen ser un buen acompañante para períodos largos y/o rescatar
mediciones complemantarias a los resultados clave. Los KPIs se eligen luego de definir los OKRs y puedes tenerlos
representados en algún radiador visual (dashboard) que elijas para hacerle seguimiento a tus OKRs.
• OB: Clientes con experiencia memorable. • Entre 3 y 8 KPIs por ciclo.

KR: + 20% Net Promoter Score (NPS). • Cuantitativos.
KPI: Time to market • Utilizados por muchos ciclos.
• No tienen asignados una meta.
• OB: Empresa Nº1 para trabajar en Chile. • Están situados entre límites.
KR: - 18% Rotación de personal. • Transversales a todos los
KPI: Indice promedio de reparto de utilidades en la industria. Objetivos.
18
Outputs & Outcomes

Uno de los principales errores cometidos en la definición de OKRs es el entendimiento de la diferencia entre OKRs ligados a
los Outputs y los ligados a los outcomes. En etapas iniciales de la creación de los OKRs estaban más ligados a los outputs, ya
con la evolución del protocolo, priorizamos los Outcomes.
¿Cómo? ¿Por qué? ¿Para qué?
Outputs Outcomes Impacto

(Personas y recursos)
Tareas / Entregables / Trabajo Clientes/Empresa Sociedad

• Problemas resueltos • Propósito por el cuál se
• Historia de usuarios • Cliente adopta cambios de hacen las cosas.
• Features comportamientos • Motivo por el cuál se
• Épicas • Beneficios organizacionales trabaja.
• Productos • Beneficios sociales
19
Outputs & Outcomes

Organización y Direcciones funcionales OKR Estratégico
Alineamiento
Gerencia, Tribu, Tren OKRs Táctico
Equipol OKR Operativo
Input Output Outcome

Tareas Resultados OKR
Equipos Trabajo Métricas
Personas
Diario Trimestral
20
Tipos de OKRs
Según el nivel de exigencia, podemos separar al los OKRs en dos tipos: los Moonshots y Roofshots son dos de los tipos
diferentes de OKRs y cada uno tiene sus beneficios y contextos de uso. Si bien los Moonshots son importantes, los
Roofshots son la piedra angular de la construcción de la estrategia. Cuando se usan adecuadamente, se convierte en una
combinación poderosa que puede conectar efectivamente la estrategia y la operación.
Moonshots o Roofshots o
Disparos a la luna Disparos al techo
0% - 30% Rendimiento bajo Rendimiento pobre
31% - 60% Rendimiento medio Rendimiento bajo
61% - 80% Gran resultado Rendimiento medio
81% - 100% Objetivo no suficientemente Gran resultado

ambicioso o se logró lo imposible.
21
Tipos de OKRs
0% - 30% 31% - 60% 61% - 80% 81% - 100% 0% - 30% 31% - 60% 61% - 80% 81% - 100%
El éxito se logra alcanzando entre 60-70% El éxito se logra alcanzando el 100%
Un poco más allá del umbral de lo que parece posible Metas difíciles pero alcanzables
Llevan a los equipos a salir de su zona de confort El compromiso es alcanzarlos completamente.
Recomendable para organizaciones que hayan conquistado varios Roofshots Recomendable para organizaciones que inicien en OKRs
Podría generar desmotivación. Madurez metodológica clave. Podría tener un plan de acción claro para lograrlo
Tu objetivo es lograr lo que no hiciste antes por lo que el plan es generalmente La consecución de ellos no desencadena algo extraordinario
desconocido
Aplica a contextos de proyectos de metas regulares. Para objetivos
Podría traer resultados importantes, incluso si se tienen resultados fallidos. interdependientes, desbloqueo de otros equipos (dentro de un flujo). Trabajo
operativo, contable, similares.
Aplica a contextos de proyectos de reseach y desarrollo de software, investigación
de nuevos campos y plantear objetivos ambiciosos para momentos críticos
22
Tipos de OKRs
0% - 30% 31% - 60% 61% - 80% 81% - 100% 0% - 30% 31% - 60% 61% - 80% 81% - 100%
Empresa Nº 1 para trabajar en Perú Top 10 para trabajar en el Perú
- 30% de rotación de personal - 20% de rotación de personal

+ 32% en Clima Laboral + 18% en Clima Laboral
+ 15% NPS de trabajadores en Merco + 9% NPS de trabajadores en Merco
+ 10% en repartición de utilidades + 2% en repartición de utilidades
Procesos de inducción memorables Compradores felices con Rush Sur
+ 5% de pedidos promedio mensuales

- 20% lead-time de selección a fin de inducción - 8% de reclamos
+ 20% NPS del proceso de selección + 10% de NPS de servicio
+ 25% NPS del proceso de inducción - 2% de reducción de costos en servicio
+ 30% satisfacción de procesos selección-inducción
23
Modelo: Mediana empresa

Caso: Financiera Ecuatoriana
Facturación: $ 135 000 000.00
Empleados: 3273 Ejemplo: OKRs en RRHH Nivel: Organizacional
Ciclo: 12 meses
+ 50% NPS Cultura Organizacional
72 % de NPS del modelo de transformación en el piloto de Tribus
50% de despliegue de malla del Agile Academy
80% de roles agile con plan de carrera
37% de roles agile ajustados con modelo de compensación
Organización lista
para Agile
Propósito 73% NPS Compañía

80% de Satisfacción promedio
Trabajadores en el Journey del trabajador
85% de satisfacicón de rol de RRHH en Acompañar a los
Agile HR con - 35% Indice de rotación de
transformación trabajadores del
experiencia personal
- 20% Lead Time de procesos World class banco a transitar el - 31% de disminución de
+ 18% Eficiencia operativa camino hacia su memorable reclamos de trabajadores.
- 35% Indice de rotación de personal mejor versión. + 12% Clima Organizacional
24
Beneficios
Uno de los principales problemas que los Los OKRs plantean el objetivo y el
equipos ágiles encuentran en su indicador de medición, pero la forma de
organización, es su ritmo de trabajo. Los lograrlos depende del equipo..
OKRs promueven ciclos cortos , revisión,,
análisis de resultadoo y toma de decisiones.
Autonomía
Los OKRs empujan a la organización acelerar El equipo es colectivamente responsable
su ritmo de entrega. Agility del esfuerzo desplegado para la
consecución de los OKR.
Responsabilidad
El protocolo promueve
comportamientos ordenados
Dejamos de hablar de agilidad y orientados a la consecución
(medio), para hablar de los Disciplina de los objetivos con un alto
problemas del negocio y sus Foco en el sentido de la responsabilidad
metas (fin). Es la oportunidad de
traer el negocio a las
conversaciones de los equipos.
negocio OKR Comunicación
colectiva.
clara
Promueve un modelo de
sincronización concitua entre
los diveross interesados con
cadencias a demanda.
Ligero y
El modelo de trabajo debe ser simple y sencillo.
Aborda la complejidad con simplicidad. Si carecen
flexible Mejora
de sentido circunstancial los OKRs, deberías poder Cooperación Auna a la organización en torno a
cerrar el ciclo y empezar uno nuevo. objetivos comunes. Dejamos los silos de
lado para mirar en unidad de dirección.
OKRs en un
equipo
26
Consideraciones previas
Descubrir OKRs en un equipo puede ser una de las los stakeholders, estos OKRs pueden llevar a definir el
tareas más retadoras que podemos tener. Como lo plan de trabajo para el ciclo elegido. A partir de
comentamos antes, los OKRs no son un método, sino reuniones períodicas daremos seguimiento a riesgos y
un protocolo. Tenemos reglas que de cierta forma dependencias. Sobre los resultados finales del ciclo de
buscamos seguir para incrementar las posibilidades trabajo, se tomarán decisiones y se propondrán los
de éxito de nuestro trabajo. siguientes OKRs. A partir de esto dará inicio al
siguiente período de trabajo.
En ese sentido, en mi experiencia me ha servido
formar un equipo pequeño representativo (integrantes A continuación te comparto una serie de ideas que
del equipo que descubrirá los OKRs). Estas personas pueden guíar tu proceso de descubrimiento. No deben
desarrollarán un draft o propuesta inicial en base a tomarse como un método o un roadmap lineal. Solo
diversos factores: Visión, misión, propósito, valores, son focos de trabajo que vas a tener que observar en
pilares estratégicos, prioridades del negocio, tu descubrimiento de OKRs.
expectativas de los diversos stakeholders, tiempo de
ciclo de los OKRs, entre otros. Esta información nos
llevará a un análisis que podría devenir en una
propuesta base. A partir de esa información preliminar,
podemos trabajar con el equipo para poder ser
validado en cuanto a la viabilidad, alcance y capacidad
del equipo. Una vez logrado el concenso del equipo y
27
¿OKRs por proyectos u OKRs por equipo? Consideraciones previas

Una de las decisiones más importantes y un error común es el KPI
alcance de los OKRs de trabajo. Es muy común que en nuestro Los KPIs pueden medir el Equipo
procesos iniciales de adopción haya una confusión si llevar los rendimiento del equipo y Podemos tener
acompañar sus OKRs KPI
OKRs a nivel de equipo o llevar OKRS por cada proyecto o KPIs que bajen
iniciativa que el equipo posee. Equipo del negocio
KPI
Entendiendo que los OKRs tienen por beneficio el foco y el Negocio
alineamiento, esto se da principalmente a nivel de equipo y no a
nivel de iniciativa o proyecto. Y esto se fundamenta en que la
KPI 1
gran mayoría de equipos es multiproyecto y sus objetivos van
P1
más allá del conjunto de proyectos de turno. Esto puede OKRs
ocacionar que el equipo tenga más OKRs de los que puede Proyecto 1 Algunos KR del
manejar y el modelo de gestión sea inviable. OKRs proyecto se pueden
Proyecto 2 convertir en KPIs del
Es aconsejable que los OKRs sean trabajados a nivel de equipo equipo
y puedan abordar no solo temas del rendimiento del proyecto, Los OKRs del equipo
sino tambien valor para el cliente y beneficios para el negocio. pueden estar basados en
Si queremos hacerle seguimiento a un proyecto es una mejor los OKRs de los OKRs
idea utilizar los KPIs. El “outcome” va más allá del proyectos (siendo Proyecto 3
absorbidos). Si tenemos
comportamiento del “output”. KPI 1
por fuera resultados
P2
clave incompatibles con
En el caso hayas recibido OKRs por proyecto, puedes buscar los OKRs, o se descartan
definir tus objetivos para el período y sobre ellos, intentar (recomendable por que
encajar los resultados clave de los proyectos con los que tras el análisis
trabajas o absorverlos en resultados clave más amplios dentro probablemente no estén a
de tus OKRs de equipo y utilizar los resultados clave más
OKRs del equipo Zeus
nivel de outcome) o se
importantes como KPIs al cuál podrás hacerle seguimiento. consideran como KPIs
del equipo.
28
Protocolo de descubrimiento
Análisis de resultado, Resultados
Evaluación del equipo
toma de deciciones de Trimestrales
de la propuesta y
ajustes finales. negocio. 4-8 h.
Planeamiento del
Sesiones de trabajo, riesgos y,
sincronización de
descubrimiento de OKRs dependencias.
2-4 h.
Sesiones de trabajo
Planeamiento de
para el levantamiento Trabajo
de expectativas, 8 h. Ejecución de Trabajo
dirección y métricas.
3-6 h. dentro de equipo
1 h.
Reunión de Propuesta Ejecución del plan y
expectativas con preliminar de OKRs Validación de OKRs seguimiento de
Stakeholders Elaboración de una con Stakeholders dependencias, riesgo y
trabajo.
6 h. primera propuesta de
Aceptación de la
OKRs para el equipo
propuesta por parte de
los principales
stakeholders
2 h.
Formación en OKRs y Nota: Al terminar el ciclo, regresamos a las reuniones con
Sincronización stakeholders para definir el siguiente período. Los
conocimientos prácticos
conceptual de OKRs tiempos de dedicación son referenciales.
para el descubrimiento.
2 – 4 semanas 3-6 meses
29
Equipo de discovery
Uno de los retos más exigentes cuando acompañé
equipos para definir sus OKRs está en poder hacerlo
Representante de la manera más eficiente posible. Intentando de
del negocio muchas maneras, me topé con la necesidad de definir
un equipo que me acompañe a organizar el proceso y
liderar el descubrimiento de OKRs en un equipo. Un
equipo core que pueda colaborar protocolo de
descubrimiento definido en la página anterior.
Propósito Para ello la fórmula que me sirvió más es tener 3

Colaborar con el (tres) representantes mínimos en el equipo: uno que
equipo en la represente al negocio, y que vele por el alineamiento
definciión de OKRs
organizacional y que conecte al equipo con las
personas correctas. Un representante técnico que
traiga la voz del equipo a las discusiones, que conozca
Representante Representante capacidades y los desarrollos (productos o servicios)
técnico metodológico
en curso. Finalmente, sumar a un representante
metodológico que se encargue de facilitar el proceso y
pueda establecer las mejores formas de alcanzar el
objetivo.
30
Equipo de discovery
R. Negocio R. Técnico R. Metodológico
Perfil Perfil Perfil

• Conocimiento de las prioridades del • Conocimiento de tecnologías de uso del • Conocimiento en técnicas de facilitación.
negocio en el ciclo. equipo. • Expertise en OKRs.
• Conocimiento de los productos o servicios • Conocimiento de capacidad operativa del • Dominio de protocolo de discovery de
del equipo. equipo. OKRs.
• Conocimiento dle Backlog del equipo. • Expertise técnico superlativo. • Lecciones aprendidas recopiladas.
Funciones Funciones Funciones

• Promover el foco.
• Garantizar alineamiento con el negocio. • Traer la visión técnica de factibilidad de
• Coordinar las sesiones de trabajo.
• Liderar la gestión de Stakeholders. capacidad operativa del equipo..
• Facilitar el protocolo de dicovery..
• Iteraciones de OKRs definidos con los • Coordinar dependencias y riesgos técnicos,
• Proveer de data estadística de KRs
stakehoders. así como dedicaciones del equipo a este
(disponibilizarla).
• Coordinar sincronizaciones horizontales fin.
• Liderar el diseño de radiadores de
con otros equipos para garantizar • Sugerir KR/KPIs técnicos en la definición.
información para los OKRs.
completitud de OKRs en niveles
superioriores (OKR escalado).
Dedicación por persona: 10 h. semanales aprox.
31
Sincronización conceptual
Objetivos de Formación:
Uno de los focos importantes de trabajo al iniciar una
• Definir la estructura de la formación. implementación de OKRs son las sesiones de
• Construir una propuesta acorde a las necesidades mínimas de formación. aprendizaje o sincronización conceptual. El hecho de
no ser una metodología, hace que hayan muchas
Preguntas principales:
interpretaciones y formas de entender/utilizar los
OKRs. Se hace imperante que podamos diseñar un
• ¿Cuál es el propósito del taller? ¿Qué objetivos persigo? espacio en donde podamos alinear conceptos.
• ¿A quién voy a invitar?¿Cómo lo haré?
• ¿Qué plataformas utilizaré?¿Qué beneficios o perjuicos obtengo al utilizarlo?
• ¿Cuál será la agenda?¿Cómo será la distribución horaria?
Uno de los retos está en equilibrar el MVP de
• ¿Qué necesito planificar?¿Cómo abro?¿Cómo cierro el taller? conocimiento antes de iniciar la adopción. El equipo
• ¿Qué materiales utilizaré?¿Cómo los distribuiré? de trabajo o líderes pueden definir la información
• ¿Qué implica la etapa post-taller?¿Qué incluir?¿Compartiré información
adicional?¿Cómo se los haré llegar?
básica y construir una charla o un taller. En torno al
aprendizaje, he descubierto que los talleres
contribuyen de una manera más práctica a este fin.
Recomendaciones:
• Establece una línea de tiempo del taller. Puedes utilizar un Visual Story Te sugiero empezar planteándote objetivos y
Mapping. respondiendo preguntas que deberás abordar en la
• A partir de eso, establece horas, contenido y materiales.
• Define la dinámica en torno a los perfiles de los participantes en tu taller. formación. Así mismo te comparto un canvas para tu
• Seguramente, no podrás invitar a todos los que quieras, debes saber cómo workshop que puede servirte de referencia para
incluirás el aporte de otros stakeholders. diseñar tu taller.
• No te olvides de hacer llegar conclusiones a los participantes post-taller.
Canvas de Workshop
Nombre Planeamiento
¿Qué nombre llamativo puedo colocar al taller?
¿Qué necesito planificar?¿Qué roles jugaremos en el equipo?¿Cómo abriremos las
sesión?¿Cómo la cerraremos?¿Qué técnicas de facilitación utilizaríamos?¿Habrá
retrospectiva?
Propósito Invitados
¿Qué propósito debe tener este espacio? ¿Quiénes participarán? ¿Qué perfiles tienen
¿Cuáles deberían ser los objetivos? los asistentes? ¿Cómo los voy a
invitar?¿Mediante qué medio?
Materiales Post evento

¿Qué materiales ¿Existen recursos
utilizaré?¿Cuándo los adicionales?¿Cómo les haré
necesito?¿Cómo los dispondré llegar la informción?¿Hay
en el workshop? feedback?
Plataforma Agenda
¿Qué plataforma utilizaré? ¿Cuáles son sus ¿Cuál será la agenda de la sesión?
beneficios?¿Qué pierdo al utilizarla? ¿Cómo será la disposición horaria?
Diseñado por: Cristhian Arias Venturo – +51 931873807 – cristhian.arias.venturo@gmail.com

33
Canvas de Workshop
2.- Luego de un propósito establecido, puedes optar por el
Nombre nombre que le darás a este espacio. No muchos conocen el
Planeamiento
término OKRs, no es buena idea que lo utilices.
6.- Planea a detalle los puntos principales que tomarás en la charla.
Puedes tener como base tu agenda. Puedes agregar palabras
Propósito Invitados claves, mensajes importantes, conclusiones u otro factor que creas
de relevancia para la sesión. Puedes planear detalles adicionales
como espacios de práctica, plataformas e interacciones, preguntaas
3.- Define la lista de participantes y que desarrollarás, material adicional, etc.
1.- Es fundamental describir el
los roles a los cuales dirigirás tu
propósito que perseguiremos en la
espacio de formación. Sobre este
formación. Esto nos guiará en la
punto, manejarás el fondo y la
definición de los siguientes puntos.
forma del workshop. Materiales Post evento
7.- Puedes enlistar todos los 8.- Un buen cierre es

materiales que utilices, ya sea importante. Para ello, planea
Plataforma Agenda que tu espacio sea físico o qué información adicional vas
virtual. Puede ser una buena a compartir. Mantente
idea que esto te sirva como conectado con los
4.- Define la plataforma o lugar en 5.- Establece la agenda del base para el presupuesto que participantes al menos un par
donde desarrollarás tu workshop. workshop. Para esto influirá tu necesitas definir para el taller. de semanas para preguntas.
Toma en cuenta que si eliges un aforo, perfiles, plataforma y por Te sugiero que imagines Puedes compartir encuestas,
medio virtual poco conocido, supuesto, el propósito de la sesión. como va a llegar cada teléfonos o correos
deberás pensar en un espacio para Puedes agregar preliminarmente los material a las manos de los electrónicos. No olvides
que la puedan conocer. tiempos a utilizar por tema. participantes y lo planifiques. recomendar libros
relacionados.

34
Canvas de Workshop

35
Objetivos de las reuniones:

Reunión de expectativas
• Conocer la visión de los stakeholders para el equipo Uno de los principales problemas que se presentan
• Indagar en su percepción de objetivos y resultados clave del equipo. cuando definimos inicialmente un OKR está generado
• Descubrir ideas, iniciativas, proyectos que puedan contribuir con los
objetivos y resultados propuestos.
por el retrabajo que puede ocasionar un mal diseño.
• Establecer algunos criterios de seguimiento de OKRs de estos stakeholders. Esto puede verse disminuido en gran magnitud a
partir del establecimiento de reuniones previas con los
Preguntas principales: principales stakeholders a fin de que nos puedan
compartir su visión del trabajo, indicadores, frecuencia
• ¿Cuál crees que debe ser la visión y misión de nuestro equipo?
de sincronización de resultados a lo largo del período,
• ¿Qué objetivos esperarías que alcancemos al final del periodo?
• Según tu percepción ¿Bajo que indicadores y qué metas podríamos hacerle así como radiadores de información que puedan
seguimiento a los objetivos? ayudarlo a acceder con mayor claridad a los
• ¿Cómo te gustaría recibir la información de nuestros avances?¿Dentro de qué resultados del equipo.
periódos?¿Qué no debería faltar en esa información que te compartamos?
Recomendaciones: Para esto, podemos hacer un mapeo de al menos 3

• La misión y visión nos ayuda a enmarcar el trabajo del equipo. Conocer esto de los stakeholders más importantes y reunirnos para
de nuestros stakeholders nos ayudaría a ganar alineamiento a partir de la conocer sus expectativas. La información recolectada,
indagación de expectativas. pasará por un análisis que devendría en la creación de
• No necesitas mencionar la palabra OKR. Los objetivos e indicadores (outputs
u outcomes), pueden ayudar. un draft o propuesta inicial en la que se basarán las
• Establecer el grado de influencia, significancia, prioridad y urgencia del aporte conversaciones del equipo para elegir sus OKRs
de los stakeholders. finales. Me ha servido trabajar con un Canvas para
• Trabaja en torno a las sesiones que te hagan falta (no abuses de las
reuniones). este propósito en particular. Te lo comparto a
continuación.
36
Propuesta preliminar: Análisis de datos

Objetivos del análisis:
Cada una de las reuniones que celebre con los
• Conocer más a profundidad la data obtenida. stakeholders traerá información relevante para
• Analizar resultados y revisión de Gaps de data. construir el draft de OKRs. Es relevante que este
• Categorización de contenido recolectado y establecimiento de foco de OKRs análisis pueda ser revisado por el mismo equipo que
lideró las reuniones con los stakeholders.
Preguntas principales:
Una vez recogida la información procedemos a
• ¿Algo nos llamó la atención de algún stakeholder clave?¿Algo que querramos
compartir de las sesiones? sintetizarla, eligindo temas estratégicos que los
• ¿Los datos obtenidos son suficientes?¿Necesitamos más data? stakeholders tienen como expectativa alcanzar
• ¿Nos toca incluir a alguien más dentro de las entrevistas que no participó o no (rentabilidad, ingresos, experiencia del cliente, etc). A
fue invitado?¿Necesitamos otra sesión adicional?
• ¿Cuál es la mejor forma de categorizar la data que tenemos?¿Qué hace sentido partir de este descubrimiento, contrastaremos con las
juntar o separar?¿Qué categorías obtuvimos finalmente?¿Qué resultados clave prioridades del negocio, buscando una ponderación
posibles obtuvimos?¿Cuál es nuestra prioridad de categorias?
por impacto. Puedes recurrir nuevamente a tus
stakeholders para confirmarlo. Sobre los resultados,
Recomendaciones: puedes elegir construir tu Draft o propuesta preliminar
• Piensa de manera sistémica. Analiza stakeholders relevantes y sus intereses.
del equipo.
• Es importante considerar aportes de las personas que conocen más del
negocio. Como te habrás percatado, no es un espacio lineal,
• Siempre pregúntate si reuniste verdaderamente a TODAS las personas que
debías.
sino iterativo. El objetivo es obtener temas
• Prioriza categorías, no lleves más de 7. Considera una priorización entre ellas. estratégicos priorizados y alineados a la estrategia
• Empieza a verificar que data necesitarás llevar al taller y ve consiguiéndola. organizacional.
37
Propuesta preliminar: Draft

Objetivos de la propuesta preliminar:
El objetivo de iniciar con una propuesta preliminar, no
• Garantizar alineamiento y foco. es más que el ganar eficiencia y sincronia previa a la
• Plantear una base de conversación para la definición con el equipo. reunión del equipo. Este draft solo servirá como una
base más aterrizada de información por donde el
Preguntas principales: equipo deberá iniciar una conversación para definir los
OKRs del equipo.
• ¿Cuál es el alcance y proósito de mi equipo?
• ¿Cuáles son los OKRs a los que debo alinearme?¿Cuáles son las prioridades del
negocio? ¿Cuál va a ser el foco de mi equipo en este periódo?¿Hay algo que debo Este draft debe representar la conexión de la
habilitar para los siguientes periódos? estrategia con la operación en un ciclo de tiempo
• ¿Cuál es la capacidad del equipo?¿Qué iniciativas tengo en marcha?¿Qué
resultados he obtenido?¿Cuáles son mis proyecciones y estimaciones de
definido previamente.
avance? ¿Necesito KPIs?
• ¿Qué información necesito llevar al taller?¿Cómo se maneja la data en torno a Establece reuniones períodicas con tus stakeholders
esos resultados?¿Qué cadencias de actualización tengo?¿Qué cadencias de
actualización de data necesito?
para compartirles estos resultados preliminares y
recibe su feedback. Establece espectativas y aclárale
que la versión final dependerá del equipo.
Recomendaciones:
• Conocer los OKRs del nivel superior es importante.

Esta propuesta puede o no contener una
• Es fundamental conocer el trabajo y los focos de los otros equipos con los recomendación de las metas sugeridas para los
que comparto trabajo. Hay un espacio de alineamiento conjunto. resultados clave. Sin embargo, es importante que
• Funcionan bastante bien talleres conjuntos con los equipos que afectarán un
OkR superior a fin de ganar completitud y alineamiento.
puedas llevar referencias estadísticas para la sesión
de definición con tu equipo.
Canvas del Draft de OKRs
Stakeholders Insight
¿Cuáles son los principales hallazgos?¿Con qué nos quedamos luego del taller?¿Qué
debo tomar en cuenta?¿Necesito más información?¿Cuál serían los siguientes
¿Cuáles son los pasos?
principales
actores a los que
impacta el trabajo
del equipo?¿A
quienes
necesitamos
invitar?
Temas Estratégicos Organizacionales
¿Cuáles son las prioridades del negocio?¿Cuál es el foco trimestral para el
equipo? ¿Qué indicadores necesitamos apalancar?
Objetivos Result. Clave

¿Con cuáles objetivos me ¿Qué resultados clave
quedo de los sugeridos? identifiqué de la sesión?

39

Stakeholders Insight
2.- Aquí podemos sintetizar la información más importante

recolectada: visión del trabajo, objetivos, resultados clave,
cadencias de reporte, herramientas de visualización.
1.- Mapea los stakeholders con los que tu equipo se interrelacionará con
frecuencia en el trimestre próximo. Has una prioridad. Cada
circunferencia representa una relación de cercanía al centro (equipo). El
objetivo es que podamos identificar visualmente quienes son los Temas Estratégicos Organizacionales
stakeholders más importantes. Mientras más cerca al centro, son más
cercanos o su impacto es mucho mayor. 3.- Los temas estratégicos sintetizan los puntos de
coincidencia más relevantes entre los stakeholders.
Nuestra prioridad son al menos entre 3 y 5 stakeholders más próximos al Apalancados de la estrategia y las prioridades de negocio,
equipo. Sobre la identificación de ellos tendremos que ir por alguna podemos priorizarlos.
entrevista, encuesta, focus group u otra herramienta de recolección.
Esta información que recopilemos con nuestros Principales Stakeholders

podemos llevarlo al apartado insight. Objetivos Result. Clave
4.- Los temas que 5.- Los resultados clave

impactan más pueden ser serán los indicadores que
base de los objetivos. Los validen los objetivos.
temas restantes pueden Recuerda que cada
ser resultados clave.. resultado es una hipótesis.

40

40
Descubrimiento y validación
Factores de alineamiento Uno de los beneficios de los OKRs es efectivamente,
estratégico ser ese puende de conexión entre la estratégia y la
operación.
Una vez definido el draft, podemos llevar al equipo a

Alineamiento una sesión en donde el equipo pueda validar esa
estratégico
propuesta inicial. El objetivo es revisar si los objetivos y
los resultados clave hacen sentido al equipo o si es
posible una mejora. Podrías utilizar la siguiente
agenda:
Expectativas de
Líderes
- Resumen de estrategia y prioridades del negocio.
- Extracto de entrevistas con Stakeholders.
- Presentación del Draft.
Capacidad del - Definición de capacidad
equipo - Entendimiento de Objetivos y ajustes.
- Entendimiento de resultados clave y ajustes.
- Aliniamiento de Iniciativas
- Definición de KPIs (si es necesario).
- Próximos pasos
42
Horas disponibles semana 4 = 280

Horas por persona semanal = 48
Vacaciones = Carlos (-8)
Descubrimiento y validación
48 48 48 48 48
Al ser un equipo finito con capacidad limitada, es
40 necesario que se haga un análisis o se tome como
referencia la capacidad que el equipo tendrá para el
Análisis de Capacidad del equipo en la semana 4
ciclo en curso. No existe una técnica precisa y se

tendrá hacer que hacer una estimación a alto nivel
para poder ajustar los OKRs en torno a las iniciativas
con presupuesto y capacidad asignada que se
ejecutarán en el ciclo.
Una vez terminado el análisis, se ajustarán los

objetivos y resultados. Normalmente, se ajustan los
resultados clave. Para ello es importante que el equipo
organizador se agencie de datos estadísticos (sobre
todo tendencias), de los resultados clave que están
Karen Roberto Angie
Leyenda
María Victor Carlos
sugeriendo. Los OKRs definidos, son mostrados a sus
Ceremonias 8 h. 8 h. 7 h. 8 h. 8 h. 8 h. 47 h. stakeholders y toman la decisión o no de aceptarlos,
Reuniones 5 h. 5 h. 4 h. 5 h. 5 h. 5 h. 29 h. basados en las expectativas y necesidades del
Desarrollo 32h. 32h. 27 h. 32h. 32h. 32h. 187 h. negocio. En caso el resultado se haya alejado de las
Buffer 3 h. 3 h. 2 h. 3 h. 3 h. 3 h. 17 h. expectativas, se buscará hacer los ajustes necesarios
María Víctor Carlos Karen Roberto Angie Equipo a fin de que ambas partes estén conformes.
43
Definición sin draft

Como lo comentamos anteriormente, el formar un • Induce a tu equipo en conocimiento de OKRs.
equipo y construir un draft de OKRs ayuda a • Sugiere focos estratégicos en donde giraría los
incrementar la eficiencia en la dedicación del equipo OKRs del siguiente período.
para construir los OKRs. En este protocolo de • Agéncia al equipo de data estadística y tendencias
discovery, incidimos mucho en la importancia del de indicadores clave.
involucramiento temprano de los stakeholders más • Plantea una agenda y tiempos de dedicación por
importantes en este descubrimiento, sobre todo a fin puntos. Puedes utilizar alguna herramienta para
de poder ganar alineamiento, foco y expectativas con definir tus OKRs (OKR Canvas).
respecto al desempeño del equipo. Sin embargo, por • Itera el resultado preliminar con stakeholders antes
temas de tener el tiempo en contra podríamos no de ponerle las metas a los resultados clave. Si no
disponer de espacio con estas personas o con la puedes hacer esto, consulta con los invitados
posibilidad de involocrar al equipo core del discovery (stakeholders) que pudiste llevar a tu workshop.
de OKRs. Si ese es tu caso, te comparto unas • Analiza tu capacidad disponible para el siguiente
sugerencias: período.
• Estima impacto de las iniciativas que tienes en
• Analiza las prioridades del negocio y de tu cartera.
área/departamento/dirección. • Elige metas de resultados clave y si fueran
• Involucra a uno de tus stakeholders en los necesarios, KPIs.
workshops de discovery. • Itera por última vez el resultado final.
44
¿Por dónde
empezar?
Definición de OKRs y KPIs
Muchos equipos que adoptan OKRs no saben por
donde iniciar. ¿Qué factores puedo tomar para empezar
con mis OKRs? Un buen inicio es dedicar OKRs ligados
a procesos, clientes y al equipo.
Dependiendo de la
dedicación del equipo,
Procesos podemos además
10%
equilibrar nuestros OKRs
Cliente Transformación (Objetivos, resultados
clave u ambos) en 3 tipos
Equipo de focos:
Transformación, Growth
20%
y la operación. El
Growth
porcentaje es definido por
la estrategia y debería
verse representado en los
70% OKRs que construyamos.
Operación
45
Definición de OKRs y KPIs

Criterio Para poder identificar los resultados clave que
de éxito 7 acomapañarán a los objetivos, el equipo debe hacer un
análisis en función a las siguientes preguntas:
Criterio
Identificación de éxito 1 • ¿Cuáles son los criterios de éxito que necesito definir para que mi
objetivo se cumpla?¿Qué implican?¿Hay algo que no tomé en
de variables Criterio Criterio
consideración?¿Qué opinan mis stakeholders de estos criterios?
de impacto en de éxito 6 de éxito 2 Criterio
• ¿Podría priorizar del criterio más importante al menos
el Objetivo de éxito 8
importante?¿Necesito información para hacerlo?¿tengo autonomía para
hacerlo? Si no tuviera autonomía ¿Quién si la tendría?¿puedo pedirle su
Objetivo del opinión?
Criterio Criterio • ¿Puedo transformar esos criterios de éxito priorizado en indicadores?
equipo de éxito 2 ¿Cuántos indicadores pude explorar por cada criterio?¿puedo
de éxito 5
priorizarlos?¿Hay alguno que es el más repreentativo? De los que no son
representativos ¿Hay alguno que pueda convertirse en un KPI?
Criterio • De los indicadores que conseguí del total de criterios, ¿Puedo elegir los
Criterio
de éxito 4 Criterio más importantes y/o representativos de cada criterio de exito?
Criterio de éxito 3
de éxito 9 • De esa lista de indicadores, ¿Puedo elegir entre 3 y 5?¿Estos elegidos
de éxito pueden garantizarme la completitud del objetivo? Si no me garantizan la
11 completitud del objetivo ¿Qué indicador puedo sumar para que sí me
Criterio garantice completitud?Si ya son más de 5 ¿De cuál podría desistir?
de éxito • De los indicadores restantes ¿Hay alguno que me convenga hacerle
10 seguimiento operacional?¿es absolutamente necesario tener ese
indicador? De la lista final de indicadores ¿Los puedo considerar
KPIs?¿Puedo desistir de algunos y quedarme con los esenciales?
OKR Canvas
En torno a tus resultados ¿qué iniciativas
Objetivos Resultados clave Iniciativas clave importantes sugerirías?¿En qué momentos las
¿En base a tus objetivos, qué resultados implementarías?
¿Cuáles son los temas o pilares
estratégicos que tiene tu empresa?¿Cómo establecerías?¿Cuál sería su prioridad?
convertirías eso en objetivos?
KPIs
¿Necesitas más informción?¿Necesitas KPIs para acompañar tus OKRs?¿Qué indicadores clave
sugerirías?¿Cuáles son los más importantes?¿Pueden ser menos?

47
OKR Canvas
Objetivos Resultados clave Iniciativas clave
1.- En función a las conversaciones 2.- A partir de los objetivos 3.- Habiendo definido tus OKRs, Identifica las inciativas que
co tus stakeholders, la estrategia planteados, elige indicadores tienes pensadas/aprobadas/presupuestadas y que
organizacional, los proyectos en hipótesis los cuales te ayudarán a impactarían en los resultados clave (Y por ende en los
cartera con financiamiento, validar si el objetivo se está objetivos) y colócalas fuera de las circunferencias.
capacidades del equipo, entre otros, cumpliendo. Entre 3 y 5 por cada
define un periódo de trabajo (3, 6 12 objetivo. Colócale una meta a Elige una o más variables para visibilizar información de tus
meses y construye hasta 3 alcanzar en el período elegido. iniciativas. Cada círculo representa una referencia de
objetivos. Puedes utilizar los colores Puedes elegir seguir con la intensidad. Mientras más cerca al centro más intenso, más
para diferenciarlos. trazabilidad de colores apra lejano al centro, por consecuencia es menos intenso.
identificar la pertenencia de cada
resultado clave. Puedes utlizar por ejemplo, la variable tiempo y cada círculo
podría representar un mes (habiendo elegido el trimestre
como ciclo de trabajo). El círculo exterior podría representar
el primer mes, el circulo central el segundo mes y el círculo
KPIs interno puede ser el tercer mes. El tamaño de los post-its
podrían indicar el riesgo.. A más grande el tamaño del post-
its, más grande el riesgo asociado a esa iniciativa
4.- Una vez elegidas las iniciativas, puedes validar si tienes la suficiente (criticidad).
información para trabajar. Si necesitas datos adicionales de rendimiento, puedes
utilizar algunos KPIs para tus OKRs. Te sugiero puedas elegir entre 2 y 5 KPIs. A Para mantener la trazabilidad, puedes elegir los mismos
más indicadores (KR y KPIs), será más costoso tu instrumento de gestión. Sé colores de los resultados clave al cuál las iniciativas
prundente y mide solo lo que importe. impactarán. Si afectan a más de un resultado clave, elige el
color del que genera más impacto.

48
OKR Canvas

49
Planeamiento del trabajo

Luego de la definición de OKRs, es imperativo poder definir Comúnmente se involucra a los miembros del equipo de
nuestro plan para el siguiente ciclo de trabajo. El objetivo de manera progresiva y suele ser liderada por el representante
este plan es poder definir y acordar la gestión de metodológico, facilitador o scrum master.
dependencias y riesgos asociados. Este plan debe intentar
abarcar todo el ciclo. Indiferentemente a que el equipo Hay que tener en cuenta que este espacio se desarrolla lo
utilice o no agile, se recomienda trazar un plan de más cercano posible a la fecha de inicio del siguiente ciclo.
iteraciones cortas que pueden ir entre una a cuatro Parte de la responsabilidad del equipo con este espacio es
semanas en promedio. Esto es muy útil, sobre todo al buscar la máxima eficiencia posible. Esto implica un alto
momento de hacer compromisos y seguimiento en torno a grado de la coordinación, organización y colaboración.
dependencias. Si la organización ha elegido una cadencia
en especial para sus equipos (sobre todo las que En caso se trabaje en un modelo de escala (en donde el
experimentan con Agile a escala), es preferible tomar como equipo necesita sincronizar a nivel de programa), se deberá
referencia el ciclo de la iteración. desarrollar primero un pre-trabajo a nivel de equipo para
llegar a un nivel de portafolio/programa/tribu/tren. Ese pre-
En este planeamiento trabaja todo el equipo y puede trabajo debería terminar en tres entregables: Un plan de
destinar entre 1 a 5 días, dependiendo de la experiencia del trabajo del ciclo., el cuadro de dependencias y los riesgos
equipo, cantidad de dependencias, conocimiento de la generales identificados. (riesgos de portafolio o programa).
tecnología, burocracia, madurez organizacional, etc.
50
Planeamiento del trabajo

Coordinación con otros equipos y Inicio del
acuerdos de entrega definidos en Planificación de riesgos con ciclo de OKRs
consenso con otros equipos matriz ROAM de riesgos..
Asignación de owners de ser
4 h. - 6 h. necesario.
Sincronización de Definición del Plan
Definir el backlog a
dependencias Gestión de Riesgos
trabajar dentro del ciclo de
de equipo
OKRs definido. Bajamos
de épicas a features o
grandes paquetes de 2 h. – 3 h.
trabajo. 4 h. – 40 h.
8 h. – 24 h. 2h. – 4 h. 2 h. - 3 h.
Planificación escalada
Descubrimiento de los Descubrimiento de Sincronización de
Calendarización del
Features/trabajo del dependencias y dependencias y riesgos
trabajo del ciclo
ciclo riesgos entre equipos del mismo
Cronograma de trabajo definido a portafolio, programa, Tren
Identificación de o Tribu.
alto nivel con bajo nivel de
dependencias con otros confiabilidad.
equipos y riesgos
asociados al trabajo
planificado.
Elección de OKRs
Nivel equipo Nivel portafolio

3 -5 días 1-5 días
51
Entregables de planeamiento
Cada equipo debe procurar contar con tres entregables o salidas
principales a su espacio de planificación: Un plan calendarizado a alto nivel
Agenda del planeamiento trimestral escalado*
del trabajo previsto para el siguiente trimestre. Nos referimos de alto nivel
Portafolios – Programas – Tribus - Trenes
cuando hablamos de grandes paquetes de trabajo o features. Este plan
debe estar alineado a los OKRs establecidos y deberían garantizar de cierta
1. Visión del negocio para el trimestre. manera lo mínimo indispensable para cumplir los OKRs del ciclo previsto.
2. Información técnica relevante para equipos
(Cambios, actualizaciones, etc).
3. Sincronización de dependencias entre equipos Como segunda entrega, las dependencias identificadas y conversadas
presentes (Stoakeholders dependientes disponibles). entre los equipos dependientes. Al hablar de conversadas, esto implica un
4. Ajustes del plan de cada equipo (Calendario
sincronizado de dependencias).
acuerdo formal de cumplimiento que se representa en el calendario de alto
5. Revisión de riesgos del programa (Los riesgos del nivel del ciclo.
equipo son vistos con anterioridad en el plannning
del equipo).
6. Exposición gerencial del plan final de los equipos. Finalmente, los riesgos indentificados y manejados a través de algún
7. Voto de confianza del plan de los equipos para modelo de gestión (Matriz ROAM, por ejemplo). Esto a nivel de riesgos de
afrontar el trimestre.
8. Retroalimentación de proceso de planeamiento de los afectación al equipo y otro a nivel de programa o portafolio, acordados en
equipos. conjunto.
*Agenda basada en la propuesta de PI Planning de SAFe. Si trabajas agile con equipos ágiles puedes utilizar el formato de la PI
Planning o Big Room Planning para este fin a escala.
52
Item de
trabajo
Formato de
riesgos
Entregables de planeamiento
Dependencia
acordada
Quincena 1 Quincena 2 Quincena 3 Quincena 4 Quincena 5 Quincena 6 Resuelto Asignado
I
Aceptado Mitigado
Plan de alto nivel de equipo Matriz de riesgos ROAM
53
Ejemplo: tarjeta de item de trabajo

El plan de alto nivel del
trimestre o calendario de ID: Número de identificación del
trabajo está compuesto ítem del baklog Equipo: Nombre del equipo a quien Sprint: Número de sprint en el que
Ejemplo: BI00000001 pertenece el ítem del backlog inicia el ítem del backlog
principalmente por dos tipos Ejemplo: Ciberseguridad Ejemplo: Sprint 3
de componentes: el item de
trabajo y las dependencias
acordadas.
ID: Equipo: Sprint: Backlog Item: Descripción del
Para fines prácticos, pueden trabajo contenido con mayor
nivel de detalle.
tomar este formato para Backlog Ítem:
representar ambos Ejemplo tipo HU: Yo como
componentes. Para el caso de cliente quiero ingresar a la
página web para conocer
los items de trabajo, puedes ofertas personalizadas del
utilizar los campos: ID, Equipo, supermercado.
Sprint y Backlog Ítems. En el Ejemplo gran entregable:
caso de una dependencia, se Ofertas personalizadas con
utilizan todos los campos. IA ofrecidas al cliente en la
app del rubro supermercado.
Equipo Dep: ID:
Recuerda que la dependencia
debe estar contenida en los
tableros de los equipos
dependientes, a fin de Equipo Dep: Equipo con el que se
colaborar con la visibilidad y el depende para completar el ítem de ID: Número de identificación que el equipo del
backlog que se depende el ítem colocó en su backlog
seguimiento. Ejemplo: Microservicios Ejemplo: BI00012320
54
Sprint: Número de sprint en
el que podría empezar a
producir el riesgo
Ejemplo: cartilla de riesgos

ID: Número de Ejemplo: Sprint 3
identificación del ítem del
Riesgo
Ejemplo: R00000001
ID: Sprint:
Equipo: Nombre del equipo a quien
encontró el riesgo
La cartilla contiene los campos
Equipo: Ejemplo: Ciberseguridad para definir un riesgo.
Equipo o General: Representa el
nivel al que tiene impacto el
riesgo. Equipo si solo afecta Equipo General Uno de los criterios está en
únicamente al equipo y general si
afecta al programa o portafolio.
establecer el impacto correcto
Contenido:
Contenido: Contenido del riesgo a detalle. para ser considerado general o
Ejemplo: El feriado de semana santa quita de equipo. Algunos refieren
Impacto: Efecto días de capacidad al equipo para alcanzar
producido en una el sprint 5. como un riesgo general a los
escala de 1 al 5, que afectan a todos los
siendo 1 el menor
impacto y siendo 5 el Resultado: Multiplicación de la
equipos del programa o
mayor impacto Probabilidad con el impacto portafolio. Otros solo a unos
Ejemplo: Impacto: 5 Ejemplo: 3x5=15 cuantos. Esto llevará a
determinar el nivel al que serán
Probabilidad Impacto
Matriz ROAM: Matriz de Riesgos.
atendidos.
Resuelto, si surge una idea que
Probabilidad: Posibilidad de
para eliminar el riesgo. Asignado si Así mismo,. es importante
ocurrencia en escala de 1 al 5,
surge una persona que se encarga
siendo 1 el menor probabilidad
Resuelto Asignado de monitorear y gestionar el riesgo. determinar el resultado
y siendo 5 el mayor
probabilidad
Aceptado si se toma la decisión de (probabilidad x impacto),
no hacer nada y Mitigado si se
Ejemplo: Probabilidad: 5
prevee alguna acción que haga
mínimo para ser gestionado
Aceptado Mitigado que el impacto o la probabilidad se con mayor relevancia (a mayor
Responsable: Persona o equipo reduzcan. Si es de equipo, se resultado, mayor relevancia del
que se encarga de resolver, mitigar resuelve antes de la planeación
o se le es asignado el riesgo. trimestral, si es General, se riesgo).
Ejemplo: Tribe Leader Responsable: resuelve en la BRP.
55
Ejecución del trabajo

Terminada la planificación, toca llevar a cabo el plan y Hay que recalcar que no es una buena idea sumar
aterrizar el cronograma que diseñamos en tareas o ceremonias adicionales, sino reutilizar o ajustar las que ya
actividades más pequeñas (Una duración de 1 a 3 días está se tienen, ordenando la agenda para colaborar con el
bien), no necesitamos ir tan a detalle, tampoco. Pendiente seguimiento del trabajo en este nivel. Dependiendo de si
de los riesgos y dependencias, se inicia la iteración 1 o la trabajan con sprint (agile) o trabajas por ciclos quincenales
primera quincena de trabajo. Es preferible trabajar en estos (tradicional), deberías buscar tener 3 espacios básicos de
ciclos cortos pues genera sentido de urgencia y seguimiento: El de seguimiento operativo, el seguimiento de
posibildiades de generar entregas consecutivas y de valor. dependencias y riesgos y el de revisión de resultados al final
Recordemos que el principio de ordenamiento de nuestras de la iteración.
entregas (y por ende del cronograma desarrollado), ha sido
el impacto en el negocio del trabajo a realizar, es decir El equipo es colectivamente responsable del esfuerzo
entregas de alto valor en etapas tempranas. puesto en el trabajo y maximizar el resultado posible, sin
embargo, no es absolutamente responsable de los
Probablemente el mayor reto de trabajar con los OKRs está resultados del negocio, pues suelen haber factores
en involucrarlos en el día a día de los equipos. Es por ello adicionales que pueden impactar en los resultados del
que depende del modelo de gobierno que utilice tu equipo negocio y por los cuales el equipo no necesariamente es
debe ajustar ligeramente sus ceremonias/reuniones para responsable. Es por eso que para conocer el detalle de la
añadir patrones de seguimiento del trabajo, dependencias y gestión del equipo se desarrolle una reunión de revisión de
riesgos asociados a sus OKRs. resultados trimestral y a partir de alli evaluar el resultados
del equipo.
56
Resultado
OKR: Alineamiento
Clave I
Exclusivo del desarrollo de software
Resultado
Objetivo I Clave II
Tarea I
Iniciativa I Feature I
Resultado Historia de
Épica I Usuario I
Clave III
Iniciativa II Feature II Tarea II

El desglose del trabajo debe marcar una
trazabilidad similar. En caso de no trabajar
con software, no es necesario desglozar a Historia de
Épica II
épicas, features o historias de usuario, pues usuario II
están diseñadas para este tipo de iniciativas
tecnológicas.
57
¿Por qué? ¿Cómo?

OKRs en entornos ágiles
Cuando los equipos adoptan prácticas agile, tienden a acrecentar
el ritmo de entrega. Sin embargo, se presenta un problema
recurrente y es que la organización, suele tener un ritmo de
Visión y Visión del cambio/transformación/evolución más lento. Según mi
producto y
estrategia estratégia
experiencia, los OKRs, tienden a acerlerar el sentido de urgencia
organizacional organizacional debido a la necesidad de entregar valor en ciclo de
OKRs definido.
En ese sentido, es cada vez más común, sumar este protocolo

colaborativo a las prácticas ágiles adoptadas por los equipos a fin
de ganar alineamiento, foco e incrementar las posibilidades de
cumplir los objetivos y resultados requeridos. A partir de aquí,
Scrum y Kanban han podido sumar a los OKRs como aliado
estratégico y existen diversas posibilidades de conectar los
Valor orientado Ejecución ágil métodos o marcos ágiles con los OKRs. Es importante recalcar
a metas de producto que Scrum y Kanban pueden ser contenedores de los OKRs y que
el objetivo no es desnaturalizar ceremonias asociadas, sino
ajustarlas a fin de tener un componente de negocio visible que
ofrezca ayuda y claridad en la toma de decisiones.
58
OKRs & Scrum

Retrospectiva
Scrum
Diario
Review
Planning
Agile Team
Product Sprint Incremento

Backlog Backlog
Gráfico basado en la Guía oficial del Scrum de Jeff Sutherland y Ken Schwaber.
59
Los OKRs sirven como criterio preliminar para

el ordenamiento de los ítems del Backlog. OKRs & Scrum
1 Esto no implica que el PO tiene autonomía para elegir otro
factor a fin de incrementar el valor liberado desde etapas
Retrospectiva
tempranas.
Los OKRs pueden influir en los criterios de

Scrum
aceptación de las historias de usuario. Diario
Si atentemos incidentes o tickets de atención/servicio,

los OKRs pueden servir para priorizar el orden de
atención a partir del impacto en los OKRs.
Los OKRs pueden influir en el definition

Review of
Planning 2
done (DoD) y el en Definition of Ready (DoR).
Scrum Team
Sprint La auto asignación del trabajo puede sujetarse a las

Product Incremento
Backlog Backlog prioridades del negocio que dictan los resultados clave.
60
El seguimiento de dependencias y riesgos

asociados al trabajo planificado es vital. OKRs & Scrum
3 Reajustar el Scrum diario en torno a la
sincronización del equipo en cuanto aRetrospectiva
dependencias/riesgos del día puede ser una
buena opción de seguimiento operativo.
Scrum
Diario Resultados importantes o
Los OKRs pueden ayudar diariamente a tomar el logro de OKRs pueden
decisiones de atención/priorización del trabajo. ser comunicados de
manera constante a los
stakeholders.
Los radiadores de
Los espacios de refinamiento del Backlog del información
Planning
5
Review
equipo pueden verse influidos por los OKRs y suelen ser muy
los resultados de estos en el período en curso. convenientes para
este caso
Backlog Backlog
4 El PO podría re-ordenar el
Backlog a conveniencia a fin de
mejorar el impacto en los OKRs.
61
El fin de la restrospectiva
es inspeccionar y OKRs & Scrum
adaptarnos para mejorar la
7 forma en la que estamos
realizando el trabajo. Retrospectiva
Los OKRs pueden influir Scrum

en la prioridad para Diario
atender las
oportunidades de El review es la reunión de negocio por excelencia. Es el
mejora del equipo sin momento perfecto para compartir resultados de tus
embargo no es OKRs con tus stakeholders.
determinante. El equipo
explora sus hipótesis y El PO o un representante del equipo
experimentos. 6 puede comentar resultados de Review
Planning negocio obtenidos a los asistentes.

Backlog Los asistentes
Backlog pueden sugerir cambios o ajustes, previo acuerdo
con el equipo Scrum y alineado a los OKRs propuestos para el
período.
62
Set de mejora
Set de entrega OKRs & Kanban

Trimestral Mensual Mensual
Revisión de la Revisión de Revisión de

Estrategia operaciones riesgos
Una vez cada 2 semanas
Revisión de entrega
de servicios
Semanal Diario Mensual
Reunión de Reunión Reunión de Planificación

reposición Kanban de entrega
Gráfico basado en el Método Kanban de David J. Anderson.

Las cadencias de tiempo son referenciales. Debe ajustar frecuencia en torno a necesidades.
63
Revisión de demanda y de cada sistema Kanban. Su

agenda está centrada en la revisión de dependencias.
La prioridad de atención puede estar enfocado en 3 OKRs & Kanban
torno a los OKRs del sistema (programa-portafolio).
Revisión de la Revisión de Revisión de

Estrategia operaciones riesgos
1 Revisión de entrega 4
de servicios
Este es el espacio ideal para Revisión de problemas que

definir las prioridades ponen en riesgo la capacidad
estratégicas y construir los 2 de entrega del sistema. A
OKRs a nivel de partir del impacto en los
Reunión de
negocio/portafolio/equipo. Reunión Reunión de Planificación
Revisión de entregas según OKRsdepueden
entrega
ser
reposición Kanban
Clave para alinear estrategia expectativas de stakeholders, balanceo ponderadas para su gestión.
y capacidades. Debería Suele ser mensual con
de demanda, revisión de riesgos ligados
generarse antes de iniciar el a la entrega y los OKRs. Dos veces al dedicación a demanda.
ciclo de OKRs. mes por alrededor de 30 min.
64
OKRs & Kanban

Reunión para definir el Reunión para distribuir las Reunión para asegurar las
trabajo aRevisión
corto de
plazo.
la Los capacidades de entrega
Revisión de del entregas de acuerdo
Revisión de al
OKRs pueden contribuir a
Estrategia equipo. Esta distribución puede
operaciones plan. Los SLAs
riesgosse pueden
determinar la prioridad de verse impactada por los OKRs ver impactados por los
ingreso al flujo. Tiene una y los resultados que vamos resultados clave del equipo.
duración de 20-30 min obteniendo con el paso del Es relevante revisar
semanales y se involucran ciclo. Puede ser diaria o dependencias y riesgos
a los stakeholders semanal con dedicación de asociados a OKRs. Tiene
Revisión de entrega
necesarios para este fin. entre
de10-20 min.
servicios duración variable.
5 6 7
Reunión de Reunión Reunión de Planificación

reposición Kanban de entrega
65
OKRs en entornos tradicionales

Los objetivos y resultados clave (OKRs), no son
exclusivos de adopciones agile. La mayor parte de
Sincronización a nivel las organizaciones que las adoptan en realidad tienen
organizacional
pocas prácticas ágiles utilizándolas en su día a día.
Visión y Es por eso que se hace apremiante, adoptar
Misión espacios que puedan ayudarnos a descubrir, alinear
trabajo, hacerle seguimiento y evaluar los resultados.
Así mismo, es importante recalcar que no se busca
incrementar necesariamente espacios adicionales de
planeamiento, ejecución o seguimiento, sino de
reutilizar espacios/reuniones/ceremonias que los
Sincronización a de Sincronización a nivel equipos tienen de manera recurrente para ser re-
direcciones de equipos
enfocados en supervisar el sistema de gestión. Se
OKRs sugiere trabajar por iteraciones de 15 -30 días,
prefiriéndose por lo general, espacios más cortos,
pues incrementa el sentido de urgencia.
Estrategia Operación
No son necesarios roles adicionales. Se asume
responsabilidad colectiva frente al esfuerzo. El equipo
puede asignar responsabilidades de seguimiento
entre los miembros para cada OKR.
66
Ciclo: Trimestral
Reunión de revisión Ciclo: Quincenal
de resultados
trimestrales
Reunión de
retroalimentación
Reunión de Reunión de
Planeamiento resultados
Sincronización periódicas Sincronización periódicas

semanales entre el equipo con stakeholders
67
Sesión de planificación del

trimestre. Incluye revisión del
trabajo relacionado al trimestre,
dependencias y riesgos.
Reunión de revisión
Debería tener como salidas
de resultados
principales: el plan trabajo del
trimestrales
trimestre y su plan de riesgos. Reunión de
Duración variable. retroalimentación
1 Sesiones cortas diarias Sesiones quincenales de

o interdiarias entre los revisión de resultados
miembros del equipo del negocio con
Reunión de para sincronizar trabajo stakeholders y Reunión de
Planeamiento en curso y evidenciar escalamiento de resultados
impedimentos. impedimentos. Duración
Duración de 10-20 min. de 30 – 60 min.
2 3
Sincronización periódicas Sincronización periódicas

semanales entre el equipo con stakeholders
68

Reunión de revisión
de resultados
trimestrales
Sesión de mejora del
Reunión de
equipo en donde se revisa 5 retroalimentación
los aciertos y las
oportunidades de mejora.
6 Sobre ello se genera un
plan de acción. Las
acciones pueden ser
Sesión de revisión de Reunión de priorizadas por los OKRs. Reunión de
resultados del equipo

Planeamiento Duración 60 min. resultados
entre los principales

stakeholders y el Revisión de resultados del
equipo o su líder. ciclo/iteración en curso. Se
Pueden utilizar como 4
obtiene retroalimentación de
referencia el Canvas
stakeholders en torno al trabajo
de cierre de OKR. y su impacto generado al
Duración aproximada Sincronización periódicas Sincronización
negocio. periódicas
de 60 min. semanales entre el equipo con stakeholders
69
Resultados trimestrales
Cumplido el ciclo de trabajo del equipo, se necesita revisar preliminares de los OKRs y el impacto de los resultados de
los resultados obtenidos en el período. Esto implica tu equipo el la organización, dirección, gerencia, área, tribu o
recolectar información real o proyectada del ejercicio en tren. Puedes finalizar con un balance general contable.
curso. El objetivo principal es poder tomar decisiones
importantes para el negocio. Este conjunto de sesiones es A partir de los resultados del equipo, los líderes tienen una
comúnmente llamado Quarterly Business Review (QBR) o reunión llamada Executive Business Review (EBR), en
Revisión Trimestral de Negocios. donde podrán tomar la decisión de permitir al equipo seguir
trabajando en las iniciativas que venía abordando, pasan a
Debido a que los trimestres son continuos y no existe un mantenimiento (No añaden funcionalidad) o simplemente
espacio entre ellos, se hace necesario que el equipo cierre se cancelan, para dar paso a inversiones distintas para el
con unas semanas de anticipación (4 sem. Aprox), haciendo siguiente periódo. Sobre esta decisión, el equipo asume una
una proyección de resultados al cierre. Es claro acotar que directriz y tendrá que definir su operación en torno a la
el objetivo es que el espacio entre el cierre preliminar y el decisión tomada. Sobre esto, se reinicia el ciclo de OKRs y
cierre formal (último día del trimestre), sea el menor posible empezamos con el planeamiento.
a fin de tener datos más reales. Si no trabajas en trimestres,
debes ajustar tu ciclo de trabajo y hacer una proyección de Es vital que los procesos ligados al QBR sean lo más
tiempo para poder cerrar preliminarmente. simples y sencillos posibles a fin de no añadir complejidad
al sistema. Lean puede ser un excelente aliado para los
Hechas las estimaciones, el equipo cierra el ciclo con OKRs y el QBR.
información contextual del trimestre, resultados
70
Cierre del período

Revisión de Proyectos,
Este ejercicio se experimentos e ideas
repite de manera
escalonada en
cada nivel de la
organización que
utiliza OKRs.
Revisión de alcances de OKR Definición de nuevos OKR
Revisión de resultados del negocio

Periodicidad: dependiendo de la duración del ciclo
71
Cierre del período Agile

Cierre Agile
En la medida que los equipos que hagan agile tengan un modelo
más robusto de trabajo y/o escalamiento, el proceso de cierre
puede ser más complejo. En ese sentido, se hace apremiante
tomar en consideración que las ceremonias deben ser definidas
oportunamete entre los equipos y calendarizada con el mayor
tiempo posible de anticipación. Los equipos deben considerar la
inversión en estos espacios para definir su capacidad disponible
para el trabajo.
Si los equipos no escalan, participarán de una sesión de cierre de

período a fin de mostrar sus resultados del ciclo. Si escalan, la
tendencia es a ir cerrando por etapas (equipo, cluster, programa,
portafolio y organización). Este cierre escalonado debe ser lo más
eficiente y se suele involucrar principalmente al Product ower o
Cierre Equipo
Service Owner.
Cierre Tren/Tribu
Escalando, el equipo no solo debe tener consideración de
Cierre Organización
capacidad dedicada al cierre como equipo, sino a la dedicación de
ceremonias escaladas de cierre y la participación de sus miembros.
72
Cierre agile escalado (nivel equipo)

Trimestre N Trimestre N+1
Sprint 5 Sprint 7
Sprint 6
S1 S2 S1 S2 S1
Cierre de Revisión de
Actualización Pre Work Planning
OKR iniciativas
OKR Q2* Q2
Equipos
Selección Retro
Iniciativas OKRs**
Pre Work Q2*: Necesario sobre todo en modelos escalados

Retro OKR**: Sugerido al final del Sprint
Cierre de OKR: Proyección de resultados finales del Trimestre. Actualización OKRs: Los equipos proponen OKRs y backlog de Retro OKRs: Sesión de trabajo para poder analizar qué seguir
PO hace una proyección en función al trabajo pendiente y los alto nivel para el siguiente Trimestre haciendo, qué mejorar y el plan de mejora del equipo. En torno al
resultados actuales, cúal es su estimación final del resultado del resultado y el impacto de los Okrs.
equipo en el trimestre. Selección de Iniciativas: En función a los resultados, la
organización decide seguir financiando el trabajo del equipo Planning N+1: Desarrollo del Sprint Planning si no está
Revisión de Iniciativas: Proyección de resultados finales del para el siguiente trimestre o cambiar de foco del trabajo del escalado, PI Planning o Big Room Planning si estamos en
Trimestre. Sesión de revisión de resultados y tóma de escalado.
equipo.
decisiones en cuanto al futuro de las iniciativas o hipótesis
ejecutadas. Pre-Work: Calendarización de backlog, Identificaciñon de
dependencias y riesgos.
Canvas de Cierre OKR
Nombre equipo ¿Cuál es el nombre del
equipo?¿Cómo se le conoce? Resultados OKR
Equipo
¿Cuáles fueron los resultados finales en torno a

nuestros objetivos, resultados clave y KPIs?¿Por qué
¿Quiénes pertenecen al nos fue así?¿Qué factores influyeron?¿fueron externos o
equipo? internos?¿Qué propongo como mejora?
Descripción Trimestre Impacto Negocio Flujo de caja
¿Qué fue lo importante que ¿Cuál fue el impacto de mi trabajo en la empresa?

hice en el trimestre?¿Qué ¿Fue positivo o negativo?¿Con cuánto contribuí a ¿Cuál fue mi flujo de caja general?¿Algo del
quiero que sepan de nuestro los KR del nivel superior o los del negocio? presupuesto asignado no fue utilizado?
trabajo?

74

Nombre equipo 1.- Nombre del equipo Resultados OKR
4.- En este apartado se representan los OKRs que el equipo tuvo en el período y los resultados
Equipo obtenidos. Puedes utilizar los colores del semáforo para resaltar los resultados finales. Coloca
serca de cada resultado clave, los factores que llevaron a obtener cada resultado clave. Al ser
esta una estimación (Puesto que tendrás aún días para cerrar el ciclo), puedes presentar una
2.- Nombres de los miembros de los columna del resultado real (a una fecha de corte) y una estimación proyectiada de resultados
equipos y los roles que cumplen en el hacia finales del periódo.
equipo.
Descripción Trimestre Impacto Negocio Flujo de caja
3.- La descripción del trimestre busca 5- Aquí ubicamos los OKRs del negocio o 6.- El flujo de la utilización del
evidenciar el contexto al cuál el equipo del nivel superior al que trabajamos y presupuesto asignado al equipo para su
enfrentó en el trimestre en curso, contar los hacemos una estimación de la trabajo. Es relevante que podamos
detalles que afectó al trabajo y las lecciones contribución de los OKRs del equipo a hacer un resumen visual (podría ser
aprendidas que se tuvieron a partir de la estos OKRs. buena idea estructurarlo en gastos por
ejecución de los OKRs. Te sugiero puedas KR). Igual es importante agenciarte con
ordenarlo por impacto en los resultados un documento más detallado de tu
finales. balance general del trimestre.

75

76
Siguiente ciclo
El siguiente ciclo inicia formalmente el siguiente día al cierre Las organizaciones que hacen agile a escala, suelen tener
de calendario del ciclo en curso. Esto implica, como lo ceremonias de cierre y de planificación conjunta. De igual
habíamos comentado con anterioridad que no hay un forma, deben organizar su trabajo, revisar dependencias y
tiempo “disponible” para planificar el siguiente ciclo. Esto riesgos. Mayormente, los calendarios en equipos que
implica que tendremos que utilizar días del ciclo en curso pertenecen a un entorno de escala están definidos por
para planificar los OKRs. Esto debe preveerse en el anáisis defecto para todos los equipos. Sin embargo, entendiendo
de capacidad que se haga para ver la disponibilidad de que es un ciclo, se pespera que cada equipo vaya
atención del equipo para el periódo. dedicando progresivamente tiempo para establecer de la
mejor manera su foco del siguiente periódo.
Este espacio de transición/cierre del periódo en curso debe
ser lo más corto posible, pues resta capacidad de trabajo y Es importante recordar que es trascendental que cada plan
precisión en las estimaciones de cierre. Una vez tomada la que se haga, esté correctamente alineado con las
decisión de continuar con el trabajo previsto para el expectativa y la capacidad de la organización, sus metas
siguiente ciclo, el equipo entre a una fase/período de pre- estratégicas y los resultados esperados. Conforme más
work o pre-trabajo, en donde genera las condiciones de equipos gestionen con OKRs, se deben buscar métodos
planificación para iniciar el siguiente ciclo. Como lo más sistemicos y coordinados de planificación
comentamos anteriormente, buscamos generar los OKRs, organizacional. Una organización es una red de servicios y
el plan, revisar dependencias y planificar los riesgos los OKRs evidencian cada vez más, la necesidad de trabajar
asociados al trabajo. Teniendo esto, estaremos listos para en conjunto, bajo un propósito en común.
el primer día del siguiente período.
OKRs
Essentials
Curso de desarrollo
de competencias
Malla curricular - 2021

74
Presentación
A lo largo de estos últimos años, la agilidad ha venido cualquier organización que necesite alcanzar objetivos en
tomando por asalto nuestras organizaciones. Y es que las un entorno altamente cambiante, tenga o no, equipos
condiciones de este contexto VUCA, hoy más que nunca ágiles.
se hacen envidentes en nuestro día a día.
A partir de esto, hemos diseñado un programa de
En su afan de sobrevivencia, muchas empresas han entrenamiento, mentoring y coaching que permita
iniciado su camino de transformación; sin embargo, han desarrollar skills necesarios para construir OKRs de
evidenciado una débil conexión entre estrategia y equipos y áreas. Estos profesionales, podrán desarrollar
operación haciendo de muchas transformaciones sean entrenamiento y facilitar sesiones de trabajo para
frágiles. conseguir OKRs a nivel personal, de equipo,
área/tribu/tren. Tendrá una duración de 3 semanas de
En esa busqueda, estas organizaciones en pleno proceso trabajo. Cada sesión será grabada y quedará disponible
de transformación ha venido considerando trabajar con para los inscritos en cualquier momento.
un protocólo colaborativo al que comúnmente llaman
OKRs (Objetivos y resultados clave). Este espacio está dirigido a ejecutivos, líderes de equipo,
Scrum Masters, Product Owners, facilitadores,
En este sentido, se hace importante adquirir habilidades responsables de servicios/productos/procesos, jefes de
profesionales en torno al trabajo con OKRs; no solo de proyectos, jefes de producto y a todas las personas
profesionales que estén involucrados en un proceso de interesadas en mejorar los resultados de su empresa.
transformación, sino de los que estén involucrados en
75
Modelo de sesiones
Sesiones teóricas (20%): Fundamentos teóricos y desarrollo de

Sesiones conceptos clave en torno a los OKRs
de
Teóricas
Sesiones de Práctica (30%): Desarrollo de espacios de práctica en
donde se llevará a cabo lo aprendido. Estas sesiones tienen base
en torno ejercicios prácticos que van sirviendo de base para
desarrollar todos los conceptos abordados en el temario.
Mentoring Sesiones
y Aprendizaje de
Coaching Práctica
Retos de aprendizaje (30%): Espacios de investigación, vídeos,
lecturas, desarrollo de casos prácticos reales y exposiciones.
Coaching y Mentoring (20%): Trabajo grupal y uno a uno con los

Retos de participantes a fin de resolver sus dudas y acompañarlos a
aprendizaj
e cumplir sus retos de aprendizaje.
76
Sesión On-Line: 15 horas

Sesiones semanales
Sesión Off-Line + Lecturas + Vídeos complementarios: 7 horas
Casos prácticos en equipos: 6 horas
Sesiones de Feedback a equipos: 2 horas
Dedicación de tiempo al curso total: 30 horas Ciclo semanal
Sesión Caso práctico Sesión Coaching Equipo
Sesión Off-Line (Asíncrono) Caso práctico en equipo Sesión Off-Line (Asíncrono) Sesión de Feedback
• Sesión asíncrona de vídeos • Resolución de casos por equipos • Sesión asíncrona de vídeos • Sesión de 30 minutos de
cortos introductorios más de trabajo internos. cortos introductorios más feedback a cada equipo por el
lecturas por ( 30 min).. • Horarios auto-organizados entre lecturas ( 30 min). caso. semanal.
• Basado en retos semanales de los miembros del equipo.. • Basado en retos semanales de
aprendizaje a tu ritmo. • Resolución de preguntas con el aprendizaje a tu ritmo.
coach del equipo.
Sesión On-Line (En vivo) Sesión On-Line (En vivo)
• Sesión de 2 horas de duración en • Sesión de 2 horas de duración en

vivo. vivo.
• Profundización teórica y • Profundización teórica y
resolución de problemas. resolución de problemas.
• Talleres prácticos y resolución de • Talleres prácticos y resolución de
ejercicios. ejercicios.
• Feedback de casos de la semana
y aprendizajes.
77
Contenido
Tema Contenido Objetivo Práctica Reto

Revisar el trabajo histórico desde.
Historia de los OKRs Drucker hasta Doerr. Entender el Desarrollar una
contexto de los OKRs. Dominar la utilización del
presentación modelo
Canvas de Stakeholders
Entender a cabalidad el concepto de para un webinar de 2
para OKRs.
Definición de OKRs Objetivos y resultados clave en torno a horas acerca de OKRs.
los OKRs.
Diferenciar los tipos de Resultados
Output Vs Outcome Desarrollar un modelo de Leer el libro “Mide lo
clave y el valor de cada tipología.
OKRs a través del OKR que importa” de John
Inmersión en OKRs OKRs & KPIs
Comprender la diferencia clara entre Canvas. Doerr.
OKRs y KPIs, dentro del modelo.
Investigar acerca de
Roadmap de implementación de OKRs a los Flight levels de
nivel de equipo Construir un modelo de Klaus Leopold y hacer
Aprender acerca de un modelo de
adopción de a partir del una exposición de 20
implementación de OKRs a nivel de
Canvas de Estrategia de minutos mostrando la
equipo, organización y portafolio.
Roadmap de implementación de OKRs a OKRs interacción con OKRs,
nivel equipo/tribu/tren/área funcional. portafolios y
empresas.
78
Contenido
Tema Contenido Objetivo Práctica Reto
Dashboard y elementos visuales para Construir un dashboard en torno a las Construir un Dashboard de
OKRs necesidades del equipo. OKRs de tu equipo.
Ejecución y seguimiento de Del OKR al Backlog Definir backlog, partiendo de la Explorar el Canvas de
OKRs. definición de OKRs. Revisión de resultados
Experimentar la revisión trimestral de trimestrales de negocios.
Revisión trimestral de OKRs (QBR Canvas).
OKRs.
Identificar tipos de cultura y como cada Profundizar acerca de
Evolución cultural de los OKRs uno de ellas se va vinculando con los Modelos Operativos,
OKRs. Modelos de Gobierno
y Modelos
Conocer algunos modelos de gobierno
OKRs y su evoluciónn a partir del modelo estructurales ágiles.
ágiles y definir la interacción y los retos Desarrollo del Workshop
de Gobierno
de los OKRs. Canvas. Para el desarrollo
Próximos pasos en OKRs de un taller.
Compartir prácticas y sugerencias
OKRs y el modelo Operativo hacia la gestión de OKRs en torno al
modelo operativo.
Revisar los modelos estructurales e
OKRs y la estructura organizacional identificar los retos a desarrollar
cuando abordamos OKRs.
79
Casos prácticos
Caso Tema Reto Tipo sugerido para resolución
Diseñar una propuesta de OKRs para un Ministerio
Caso I Diseño de OKRs 1 hora
estatal para los próximos 3 meses.
Diseñar un modelo de adopción de OKRs para el
Caso II Modelo de adopción de OKRs 2 horas.
departamento de RRHH.
Diseño de OKRs para 3 equipos del departamento de
Caso III Escalado de OKRs 2 horas
RRHH.
Diseñar un taller de 2 horas para aprender acerca de
Caso IV Workshop de OKRS 1 hora
OKRs.
Equipos por interés común:

Los equipos para los casos de éxito se mantendrán estables a lo largo de las sesiones de resolución de casos. Estarán organizados por interéses en común
predeterminados. Los participantes escogeran los equipos a los cuales quieren pertenecer. El mínimo de personas para abrir un equipo de interés es de 4 personas.
Equipo Gestión Equipo Tecnología Equipo Agile Equipo Random

Interés en áreas de gestión Interés en áreas de tecnología, Interés en áreas Transformación Interés en gestión, tecnología y agile.
organizacional: RRHH, Logística, organizacional, marcos ágiles y Promueve el equipo
innovación,
Finanzas, Comercial, Ventas, etc. cultura agile. multidisciplinario y diverso.
80
Fechas de ediciones 2021

Si quieres porfundizar en el
detalle de la guía de manera
Mayo Junio práctica y sencilla, puedes tomar
Edición 8: OKRs Essentials Edición 9: OKRs Essentials el curso de OKRs Essencial, para
Inicio: 18 de mayo Inicio: 3 de junio lo cual te comparto las fechas
Fechas: 18, 22, 25, 29, 1/6 y 5/6 Fechas: 3, 7, 10, 14, 16, 21 para este 2021.
Edición 10 OKRs Intermediate El curso contiene ejercicios

prácticos, casos reales de
Inicio: 15 de junio
aplicación, mentoring y coaching.
Fechas: 15, 18, 22, 25, 29, 2/7
Está diseñado para un modelo

hibrido de aprendizaje (Asíncrono
+ Síncrono) de manera virtual.
Julio Agosto Las fechas están referidas a las
Edición 11: OKRs Essentials Edición 13: OKRs Essentials sesiones on-line por cada una de
las ediciones.
Inicio: 6 de Julio Inicio: 3 de agosto
Fechas: 6, 9, 13, 16, 20, 23 Fechas: 3, 6, 10, 13, 17, 20
Si quieres mayor información
Edición 12: OKRs Advanced Edición 14: OKRs Intermediate puedes contactarte a:
cristhian.arias@okrslab.com o al
Inicio: 8 de Julio Inicio: 12 de Agosto +51 931873807.
Fechas: 8, 10, 15, 17, 22, 24 Fechas: 12, 14, 19, 21, 26, 28
81
Fechas de ediciones 2021

Si quieres porfundizar en el
detalle de la guía de manera
Agosto y Setiembre Setiembre práctica y sencilla, puedes tomar
Edición 15: OKRs Intermediate Edición 17: OKRs Essentials el curso de OKRs Essencial, para
Inicio: 23 de Agosto Inicio: 8 de setiembre lo cual te comparto las fechas
Fechas: 23/8, 28/8, 30/8, 3/9, 6/9, 10/9 Fechas: 8, 11, 15, 18, 22, 25 para este 2021.
Edición 16: OKRs Essentials Edición 18: OKRs Essentials El curso contiene ejercicios
prácticos, casos reales de
Inicio: 7 de Setiembre Inicio: 27 de Setiembre
Fechas: 7, 14, 17, 21, 24, 28
aplicación, mentoring y coaching.
Fechas: 27, 30, 4/10, 7/10, 11/10, 14/10
Está diseñado para un modelo

hibrido de aprendizaje (Asíncrono
+ Síncrono) de manera virtual.
Octubre Noviembre y Diciembre Las fechas están referidas a las
Edición 19: OKRs Advanced Edición 21: OKRs Essentials sesiones on-line por cada una de
las ediciones.
Inicio: 12 de Octubre Inicio: 9 de Noviembre
Fechas: 12, 15, 19, 22, 26, 29 Fechas: 9, 12, 16, 19, 23, 26
Si quieres mayor información
Edición 20: OKRs Essentials Edición 22: OKRs Intermediate puedes contactarte a:
cristhian.arias@okrslab.com o al
Inicio: 28 de Octubre Inicio: 2 de Diciembre +51 931873807.
Fechas: 28, 30, 4/11, 6/11, 10/11, 13, 11 Fechas: 2, 4, 9, 11, 16, 18
82
MEXICO Trainer I
COLOMBIA
COSTA RICA
ECUADOR
PERU
ARGENTINA

Agile Consultant
EXPERIENCIA APLICANDO OKRs EN EDUCACIÓN, RETAIL,
BANCA, MINERÍA, TELECOMUNICACIONES, ELECTRICIDAD,
PESQUERÍA, HIDROCARBUROS Y GOBIERNO
83
Cristhian Jose Luis Arias Venturo. Administrador de Empresas. Certificado como Facilitador en
la Metodología Lego® Serious Play®. Lean Change Management Agent – LCM-A®. Certified
Trainer I
Agile Leadership – I CAL-I®, Certified Scrum Product Owner- CSPO®, Advanced Certified Scrum
Product Owner - A-CSPO®, Certified Scrum Master- CSM®, Design Thinking Professional
Certificate - DTPC®, Innovation Manager Professional Certificate - IMPC®, Team Kanban
Practitioner- TKP®, Lean Kanban System Design – KMP I®, Lean Kanban Professional – KPM
II®, Management 3.0 – M3.0®, Professional Scrum & UX – PSU I®, Scaled Professional Scrum -
SPS®, Professional Agile Leadership - Evidence-Based Management® - PAL-EBM®, Agile Team
Facilitator- ATF®, PMO Value Ring Certified Practitioner - PMO-CP®, Scaled Agile Framework 5.0
Agilist – SAFe-SA®. Large Scaled Scrum -LeSS Basic®, Asociado en Gestión de Proyectos-
CAPM®, Agile Certified Practitioner - PMI-ACP®, Entrenador autorizado por CertiProf.LLC para
las certificaciones internacionales de Scrum Master, Product Owner, Scrum Developer, Design
Thinking, Kanban y Six Sigma. Diplomados en Derecho Laboral en el CAL; Elaboración y
Evaluación de Proyectos por la UNMSM y Dirección de Proyectos por la Universidad Nacional de
Piura.
Desempeña el rol de Agile Consultant en Inteec. Ha podido acompañar organizaciones en

sectores diversos como Educación, Construcción, Retail, Tecnología, Banca, Electricidad, Minería
y Servicios varios, de países como Argentina, Perú, Ecuador, Colombia, Costa Rica y México; en
procesos de transformación organizacional, a través de la redefinición de sus modelos de CRISTHIAN ARIAS VENTURO
estructura, gobierno y operativos ágiles.
Agile Consultant
Considerado uno de los referentes Latinoamericanos en el trabajo con OKRs en donde ha podido EXPERIENCIA APLICANDO OKRs EN EDUCACIÓN, RETAIL,
implementarlos en empresas de 10 a 25 000 personas. Comparte constantemente lo aprendido BANCA, MINERÍA, TELECOMUNICACIONES, ELECTRICIDAD,
en charlas, conferencias y talleres a lo largo de Latinoamérica y le apasiona hacerlo. PESQUERÍA, HIDROCARBUROS Y GOBIERNO
84
Trainer II
MEXICO
HONDURAS
GUATEMALA
PANAMA
VICTOR ESTRADA MUÑOZ
Enterprise Agile Coach
EXPERIENCIA APLICANDO OKRs EN TELECOMUNICACIONES,
RETAIL, BANCA, ALIMENTOS, SERVICIOS VARIOS.
85
Victor Hugo Estrada Bello. Maestro en Dirección de Proyectos, UNITEC Atizapán, México; Master
Trainer II
en Internet Bussiness, ISDI, México; Diplomado en Formación Estratégica para Gerentes de Alto
Desempeño, ITESM Campus Ciudad de México, México; Diplomado en Oficina de Portafolio de
Proyectos , ITESM Campus Ciudad de México, México; Diplomado en Administración de proyectos:
preparación para el examen de certificación. ITESM Campus Estado de México, México;
Diplomado en E Business, UDLAP, Puebla; Diplomado en Evaluación y Administración de
Proyectos, ITESM Campus Santa Fé, México; cursos y certificaciones relacionadas a la gestión de
proyectos desde los enfoques Agilidad, PMI y Prince2; es licenciado en Ingeniería Industrial, con
Especialidad en Evaluación de Proyectos, UPIICSA IPN, México.
Enterprise Agile Coach / Ex Director de Transformaciòn Ágil para México en Grupo Salinas, donde
lidereaba los esfuerzos de transformación en las diferentes unidades de negocio del
grupo(Financiero, Retail, unidades transversales). Tambien es socio director para EST México,
organización enfocada a temas de transformación digital en Pymes. Participo en las adopciones
en BBVA México, TVSA Digital, Edenred, Bimbo, Telefónica México.
Ha sido profesor invitado en Instituto Superior de Desarrollo de Internet (ISDI México); Profesor
para Posgrado de Dirección de Proyectos en Panamerican Business School (Guatemala).
Instructor en programas relacionados a agilidad y creación de oficinas de proyectos en clientes
finales. Expositor en eventos como Qualtop day Mexicali y Guadalajara 2016, PMI Guadalajara
2017, webinar varios con Multiplica 2017.
VICTOR ESTRADA MUÑOZ
Voluntario en las comunidades agiles méxico y agilekids méxico, transmitiendo los valores de la
gestión agil a las siguientes generaciones. Participación en programas digitales. Mide lo que Enterprise Agile Coach
importa, Agilidad al Chile, varios.
EXPERIENCIA APLICANDO OKRs EN TELECOMUNICACIONES,
RETAIL, BANCA, ALIMENTOS, SERVICIOS VARIOS.
OKRs
Essentials
NIVEL
EQUIPO
V1.4 - 2021

OKRs Essentials. Nivel Equipo - Arias (2021)

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

OKRs Essentials. Nivel Equipo - Arias (2021)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

OKRs

Esta guía no sería posible sin el apoyo y el

Así mismo, el agradecimiento especial a Victor

Seguramente después de la liberación del material,

Introducción a los OKRs OKRs en un equipo

Introducción Consideraciones previas

Definición de OKRs y KPIs OKRs en entornos tradicionales

Historia de los OKRs

Peter Drucker desarrolla el

Es un protocolo por que se basa en reglas que ya

Es muy común que las organizaciones puedan

Elección del ciclo de OKRs

Es común, que las direcciones (RRHH, Finazas, Comercial, TI,

En el entorno del equipo, es común elegir los ciclos de 3 meses

• OB: Clientes con experiencia memorable. • Máximo 3 por periodo.

Implementar el Calidad de Objetivo Empresa Nº 1 de

• OB: Clientes con experiencia memorable. • Entre 2 y 5 por Objetivo.

Plan de Calidad de resultado clave + 15% el retorno de

• OB: Clientes con experiencia memorable. • Entre 3 y 8 KPIs por ciclo.

Outputs & Outcomes

¿Cómo? ¿Por qué? ¿Para qué?

Outputs Outcomes Impacto

Tareas / Entregables / Trabajo Clientes/Empresa Sociedad

Outputs & Outcomes

Gerencia, Tribu, Tren OKRs Táctico

Equipol OKR Operativo

Input Output Outcome

0% - 30% Rendimiento bajo Rendimiento pobre

31% - 60% Rendimiento medio Rendimiento bajo

61% - 80% Gran resultado Rendimiento medio

81% - 100% Objetivo no suficientemente Gran resultado

El éxito se logra alcanzando entre 60-70% El éxito se logra alcanzando el 100%

Llevan a los equipos a salir de su zona de confort El compromiso es alcanzarlos completamente.

Empresa Nº 1 para trabajar en Perú Top 10 para trabajar en el Perú

- 30% de rotación de personal - 20% de rotación de personal

Procesos de inducción memorables Compradores felices con Rush Sur

+ 5% de pedidos promedio mensuales

Modelo: Mediana empresa

Propósito 73% NPS Compañía

¿OKRs por proyectos u OKRs por equipo? Consideraciones previas

Propósito Para ello la fórmula que me sirvió más es tener 3

R. Negocio R. Técnico R. Metodológico

Perfil Perfil Perfil

Funciones Funciones Funciones

Dedicación por persona: 10 h. semanales aprox.

Materiales Post evento

Diseñado por: Cristhian Arias Venturo – +51 931873807 – cristhian.arias.venturo@gmail.com

7.- Puedes enlistar todos los 8.- Un buen cierre es

Diseñado por: Cristhian Arias Venturo – +51 931873807 – cristhian.arias.venturo@gmail.com

Diseñado por: Cristhian Arias Venturo – +51 931873807 – cristhian.arias.venturo@gmail.com

Objetivos de las reuniones:

Recomendaciones: Para esto, podemos hacer un mapeo de al menos 3

Propuesta preliminar: Análisis de datos

Propuesta preliminar: Draft

• Conocer los OKRs del nivel superior es importante.

Objetivos Result. Clave

Diseñado por: Cristhian Arias Venturo – +51 931873807 – cristhian.arias.venturo@gmail.com

Canvas del Draft de OKRs

2.- Aquí podemos sintetizar la información más importante

Esta información que recopilemos con nuestros Principales Stakeholders

4.- Los temas que 5.- Los resultados clave

Diseñado por: Cristhian Arias Venturo – +51 931873807 – cristhian.arias.venturo@gmail.com

Canvas del Draft de OKRs