La Historia de Kanban

Kanban ha recorrido un largo camino para convertirse en la parte esencial de la metodología Lean de
gestión que es hoy en día. Vale la pena echar un vistazo a la rica historia de Kanban, que tuvo sus
inicios durante el período Edo en Japón.

1600’s: Las Raíces de Kanban

En 1603, después de que los devastadores conflictos militares casi constantes del siglo XIV y la
agitación social terminaran finalmente, Japón entró en un período de estabilidad y crecimiento
económico. A medida que la economía del país floreció, las calles de las ciudades japonesas se
llenaron de tiendas y negocios locales que luchaban por la conciencia y la atención de los clientes.
Es en estas calles donde nació el término “Kanban”.
El nombre Kanban viene de dos palabras japonesas, “Kan” 看 que significa letrero, y “Ban” 板 que
significa un tablero. A medida que las calles se llenaban de gente, los dueños de las tiendas
comenzaron a hacer letreros personalizados - “Kanbans” - para llamar la atención de los transeúntes
y contarles sobre el tipo de servicios que prestaba cada tienda. Poco después, los diseñadores de
letreros Kanban comenzaron a competir elaborando artísticamente sus letreros, para que se
distinguieran de los demás kanbans de la calle, una práctica que sigue viva hoy en día con los
modernos diseños de neón. Al observar la rica colección de aquellos tiempos, se puede ver un
kanban de pescador con aspecto de pez, o un kanban de pipa de madera de estilo artístico, hecho
para una tienda de pipas.

Todos estos signos Kanban tenían una cosa en común - al igual que las modernas tarjetas Kanban,
eran capaces de comunicar su contenido de forma clara y concisa.
1940’s: El Kanban de manufactura Lean de Toyota
Producir solo lo necesario, cuando sea necesario y en la cantidad necesaria. Taiichi Ōno

“Todo sigue marchando bien: Toyota” era un slogan de Toyota hace años, y obviamente pegó. Pero
no siempre fue el caso.

La Toyota de los años 40 estaba lejos de ser el gigante industrial que conocemos hoy en día.
Después de la segunda guerra mundial, la industria automovilística japonesa estaba estancada.
Toyota estaba firmemente perdiendo, no podía competir en absoluto con ninguno de los fabricantes
de coches americanos, y estaba en tan mala forma que no podían contratar a ningún nuevo
personal. Pero el CEO de Toyota, Kiichiro Toyoda, tenía la misión de cambiar eso. Dándose cuenta
de que la diferencia de diez veces la productividad entre los fabricantes de coches de EE.UU. y
Toyota no puede explicarse sólo por la falta de equipos, el problema era más complejo, Toyoda
puso a la compañía en la búsqueda de igualar la productividad con los fabricantes de automóviles
americanos en tres años. Aunque un objetivo tan ambicioso era difícilmente alcanzable, fue lo que
puso a la empresa en un camino basado en la innovación y la optimización de la organización del
trabajo durante los próximos años.

Este cambio en la cultura de la compañía despejó el camino para Taiichi Ōno, un joven ingeniero
industrial que acaba de ser transferido a la Toyota Motor Company en 1943.

Taiichi Ōno, fuente: wikimedia.org

Taiichi Ōno tenía un carácter estricto, pero justo y rápidamente ascendió en las filas de Toyota. En
1949 se convirtió en el gerente del taller de máquinas, lo que le permitió empezar a experimentar
con nuevas herramientas y principios de organización del trabajo. En 1954 fue ascendido a un
puesto de director.
Ōno identificó y clasificó siete tipos de residuos (jap. muda), que conducen a una disminución en el
rendimiento y la productividad del sistema.
Siete tipos de residuos (muda)

La sobreproducción era considerada un desperdicio, ya que la demanda de los clientes puede

cambiar con el tiempo, pero también lo era mantener un gran inventario de materias primas. La
única solución a esta aparente paradoja era producir lo que se necesita y sólo cuando se necesita.
Exigía mantener las existencias al mínimo mientras se aseguraba un flujo de trabajo suave y elevado
a lo largo de todo el proceso. Pero este enfoque tenía sus propios problemas. ¿Cómo señalar que se
necesita un nuevo producto? ¿Cómo propagar esta señal a la línea de producción y eventualmente a
los proveedores de materias primas?
Pero recibió una inspiración inesperada de parte de los supermercados minoristas. Ōno visitó los
Estados Unidos en 1956, y quedó impresionado por la forma en que la cadena de
supermercados Piggly Wiggly fue capaz de mantener los estantes abastecidos con la cantidad justa
de cada producto. Después de regresar al Japón, empezó a utilizar tarjetas de papel para señalar y
seguir la demanda en su fábrica, y llamó al nuevo sistema “Kanban”.

Las tarjetas Kanban se adjuntaban a cada producto terminado, y una vez que se vendía, las tarjetas
se trasladaban de nuevo a la línea de producción. Los miembros del equipo sólo podían trabajar en
el nuevo artículo a medida que la tarjeta que señalaba la demanda de éste volvía a ellos, y sólo una
vez que el número de tarjetas Kanban pendientes alcanzaba un umbral definido. Cada material
utilizado durante la producción también tenía su propia tarjeta Kanban adjunta, de modo que la
señal de demanda fluía en última instancia a través de toda la cadena de producción, terminando en
los proveedores externos.
Ese sistema redujo la acumulación de existencias, mejoró el rendimiento y proporcionó una gran
visibilidad del proceso. Su uso se extendió rápidamente por toda la División de Maquinaria. En 1963
se desarrolló un plan para propagarlo por toda la compañía, y en breve fue adoptado en casi todos
los procesos de Toyota.

La potencia de la aplicación de Kanban fue tal, que Toyota pasó de operar con pérdidas a ser el
competidor global que es hoy en día. Taiichi Ōno ascendió por todos los rangos superiores de la
compañía y se convirtió en vicepresidente ejecutivo en 1975. Su trabajo no sólo dio lugar al nuevo
significado de “Kanban”, sino que también sentó las bases de las modernas técnicas de gestión,
conocidas como el Sistema de Producción Toyota.

2003-2008: Kanban para la industria del software

A medida que el Sistema de Producción Toyota ganaba popularidad y se extendía la noticia, los
directores de proyectos de diferentes tipos de industrias trataron de aplicar sus enseñanzas básicas
a su trabajo.

El avance más significativo vino de la industria del software.

En esa época, la gestión de proyectos de software ya había pasado gradualmente de procesos
engorrosos e ineficientes como el CMMI a un enfoque más ligero y “ágil”, que se formalizó en
el Manifiesto Ágil, publicado en 2001.
 Manifiesto para el Desarrollo Ágil de
Software, fuente: agilemanifesto.org
El Manifiesto Ágil y sus principios subyacentes ofrecían consejos generales como “Acoger con
beneplácito los cambios de requisitos” o “Entregar con frecuencia software que funcione”, pero no
especificaban cómo debía lograrse esto realmente. Por lo tanto, varios sistemas de gestión del
trabajo evolucionaron rápidamente para llenar este vacío, adoptando el Manifiesto y convirtiéndose
en el núcleo del desarrollo de software ágil en ese momento. Los más notables de ellos
fueron Scrum, Programación eXtrema y, un poco más tarde, Desarrollo de Software Lean.

Elementos de Scrum, Lean y Gestión Ágil tuvieron un impacto significativo en lo que se convertiría
en el método Kanban.

o Scrum
Muchos equipos de scrum usaban tableros con tarjetas de historia de los usuarios, como
radiadores de información. Esto normalmente funcionaba así: durante la planificación del sprint,
cada historia de usuario, o una característica a implementar, se escribía en una tarjeta física
separada. Juntas, estas tarjetas formaban un atasco de sprints y se colocaban en un gran tablero
en algún lugar de la oficina, accesible a todos los miembros del equipo. Cada miembro del
equipo podía acercarse a la pizarra, echar un vistazo a las historias y elegir una, que quisiera
implementar a continuación. Luego llevaban la tarjeta a su escritorio, y una vez que el trabajo
estaba hecho, la tarjeta era retirada y devuelta a la pizarra. Este simple sistema era ingenioso.
Proporcionaba una gran visibilidad del progreso, permitía la sincronización del trabajo entre
múltiples programadores y mejoraba el flujo de trabajo, ya que cada programador podía elegir el
tipo de trabajo en el que se sentía mejor.
o Desarrollo de Software Lean
En 2003, Mary y Tom Poppendieck publicaron un libro ya clásico sobre el desarrollo de
software, “Lean Software Development: An Agile Toolkit”. El libro tradujo los principios de la
manufactura Lean del Sistema de Producción Toyota al dominio del desarrollo de software y el
trabajo de conocimiento. Se centró en la eliminación de los residuos, el mapeo de la corriente de
valor y en los sistemas de tracción. Fue seguido en 2007 por otro libro de los mismos autores,
“Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash”, en el que se exploraba más
a fondo el uso de la Teoría de Colas para reducir los tiempos de entrega del software, y los
tableros Kanban como elemento del espacio de Trabajo Visual. Además, en el 2005, Jim Sutton y
Peter Middleton publicaron el libro “Lean Software Strategies” en el que se identifican los cinco
 principios de la producción Lean – definir valor, mapear la flujo de valor, implementar el flujo,
mantener un proceso de extracción (pull), buscar oportunidades de mejora – y se aplicaron al
Desarrollo de Software.
o Gestión Ágil
Además de Scrum y Lean, también se exploraron otros conceptos de cómo los equipos podrían
ser más ágiles. En 2004 David Anderson publicó el libro “Agile Management for Software
Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results”, que cubría conceptos como
flujo, cuello de botella, control visual y diagrama de flujo acumulativo, que luego incorporó al
método Kanban.

En ese momento, algunos equipos de desarrollo de software, que ya utilizaban tableros Scrum,
adoptaron estas nuevas técnicas y reorganizaron sus tableros introduciendo columnas que
representaban las distintas etapas de trabajo, dando así lugar a los tableros Kanban.

Los Kanban, combinados con otros métodos de desarrollo de software Lean y de Gestión Ágil, como
la Push Scheduling, la limitación del trabajo a la capacidad y la medición del flujo, dieron lugar al
desarrollo de software al estilo Kanban.

Este temprano Kanban ganó aceptación como un sistema propio, ya que ayudó con las cosas en las
que Scrum no era particularmente bueno: acortar el tiempo de ciclo desde la solicitud del cliente
hasta la entrega, y asegurar un flujo constante de trabajo.

En la metodología clásica de Scrum, después de una sesión de planificación de sprint, el atraso del
sprint se congela, no se pueden hacer cambios en él. Ese estado dura normalmente de 7 a 30 días, a
medida que el equipo progresa a través del atraso, y a veces puede ser frustrante tanto para los
desarrolladores como para los clientes finales. ¿Qué hacer si hay una emergencia, y una
característica específica necesita ser implementada rápidamente? ¿Qué hacer con todos los errores
descubiertos en el producto en vivo - los clientes finales realmente necesitan esperar más de un mes
para arreglarlos? Y finalmente, ¿cómo manejar los procesos, que son más dinámicos por su
naturaleza, como la comercialización de sitios web o la administración de servidores?

El método Kanban, con sus tableros Kanban y su enfoque en el flujo, se convirtió en una respuesta a
esto, proporcionando una forma altamente estructurada, visible y flexible de gestionar el trabajo.

A medida que la adopción del desarrollo de software al estilo Kanban creció lentamente, unos pocos
pioneros han ayudado a difundir el conocimiento sobre el mismo, y a dar forma a su futuro final.

o Mary y Tom Poppendieck

Marry y Tom Poppendieck fueron de los primeros en abrazar y difundir el conocimiento sobre los
métodos del Sistema de Producción Toyota aplicados al desarrollo de software y al trabajo de
conocimiento. Ellos hablaron en numerosas conferencias y publicaron libros que cubrían temas
como el Mapeo de la Corriente de Valor, la Teoría de las Colas y el espacio de Trabajo Visual que
se encuentran en la base de Kanban.
o Microsoft
Probablemente los primeros intentos de introducir los principios de Kanban en los métodos de
desarrollo de software, se hicieron en Microsoft. Para incrementar la productividad, los equipos
de desarrollo de software comenzaron a añadir elementos de Scrum y Kanban como una
extensión del modelo “Feature Crew” existente y del método “Bug Jail”. Esto trajo como resultado
el primer proyecto Scrumban exitoso en el 2004.
o David Anderson, Dominica DeGrandis, Corey Ladas y Daniel Vacanti
En 2005 David Anderson estaba trabajando en la implementación del sistema Drum-Buffer-Rope
para descrito en su libro, en el equipo de Ingeniería Sostenida XIT en Microsoft. En 2007 dejó
Microsoft y se trasladó a Corbis, con la misión de cambiar la ingeniería de Corbis y mejorar la
productividad. Allí introdujo un sistema Kanban para el procesamiento de las solicitudes de
cambio junto a Dominica DeGrandis. Ha liberado al equipo de las limitaciones de las iteraciones
de tiempo, ha permitido reducir el trabajo en curso y equilibrar la capacidad con la demanda. En
la primavera del 2007, Corey Ladas se unió a Corbis para lanzar el segundo proyecto Kanban, el
cual consistía en un proceso Scrumban para desarrollo de productos en lugar de solo hacerles
mantenimiento. En el verano del 2007, Daniel Vacanti se unió a Corbis y, junto a Corey,
 trabajaron en un tercer gran proyecto Kanban enfocado en demostrar Kanban a gran escala.
Dicho proyecto, introdujo el concepto de los swimlines o carriles para mantener juntos los ítems
de trabajo relacionados entre sí. En agosto, David ha dirigido un espacio abierto en la
conferencia Agile 2007, que despertó el interés inicial en los tableros Kanban y el método
Kanban.
o Karl Scotland
Karl oyó hablar por primera vez del método Kanban en la conferencia Agile 2007. En septiembre
de 2007, como gerente del programa de ingeniería de Yahoo!, Karl presentó a Kanban a su equipo,
como una solución al problema de la longitud del Sprint en la metodología Scrum. Esta
implementación fue muy exitosa y Karl se convirtió en uno de los primeros y más prominentes
proponentes del método Kanban.

Estos éxitos iniciales han hecho que se preste más atención a Kanban.
En 2008 se formó el Grupo kanbandev en Yahoo! con el objetivo de proporcionar una plataforma
para debatir y aprender más sobre el uso de los sistemas virtuales de Kanban en el desarrollo de
programas informáticos, y en poco tiempo creció a más de mil miembros. Aaron Sanders, Alan
Shalloway, Alisson Vale, Allan Kelly, Chris Shinkle, Corey Ladas, David Joyce, David Laribee, Derick
Bailey, Eric Landes, Jeff Patton, Joe Arnold, Karl Scotland, Linda Cook, Matt Wynne, Mattias Skarin y
Rob Hathaway fueron destacados pioneros del método Kanban.

2009: Kanban gana impulso

El verdadero año dorado para Kanban fue 2009.
Alrededor de abril de 2009, Henrik Kniberg publicó “Kanban vs. Scrum – a practical guide”. El artículo
cubría los principios básicos de Kanban de una manera fácil de entender. Para muchas personas,
este fue el lugar donde aprendieron sobre el método Kanban.
En mayo de 2009 la conferencia Lean Kanban, organizada por David Anderson, se llevó a cabo en el
Hotel Mandarin Oriental de Miami. En ella se presentaron los últimos avances en la aplicación del
pensamiento Lean al desarrollo de software.

Después de la conferencia, se formó una sociedad informal de WIP limitada, con la misión de
unificar y difundir el conocimiento sobre el método Kanban. La sociedad proporcionó una
plataforma para la agregación de artículos sobre Kanban, lo que ayudó a difundir aún más el
conocimiento del método.
En el verano de 2009, Jim Benson comenzó a publicar artículos sobre el Kanban Personal, que se
centraban en la aplicación de los principios del Kanban a la organización de la vida personal, que
más tarde se convirtió en un método propio.
También en 2009, han surgido las primeras aplicaciones basadas en la web para gestionar proyectos
con el método Kanban: Agile Zen, Kanban Tool y LeanKit Kanban.
Una versión temprana de Kanban Tool, fuente: kanbantool.com

A partir del 2010: Kanban para todos

A medida que el conocimiento y el uso de Kanban creció, se hizo evidente que Kanban funciona bien
no sólo en el desarrollo de software, sino básicamente en cualquier proceso repetible. Manufactura,
ventas, mercadeo, reclutamiento - todo tipo de proceso podría beneficiarse del Kanban. Incluso el
ejército de los EE.UU. estaba ansioso por adoptar sus principios. Mientras se contaban más y más
historias de éxito, empezó a quedar claro que el método Kanban necesita tener algunos principios
subyacentes definidos.
En marzo de 2010 Henrik Kniberg y Mattias Skarin publicaron un minilibro gratuito “Kanban y Scrum -
Obteniendo lo Mejor de Ambos”, que luego fue traducido a 14 idiomas.
En abril de 2010, David Anderson publicó “Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology
Business”. A pesar de que se centró en los negocios de tecnología, ofrecía algunas orientaciones
generales sobre la aplicación y el uso de Kanban.
En 2011 Jim Benson y Tonianne DeMaria Barry publicaron “Personal Kanban”, mostrando que el
Kanban también puede ser aplicado con éxito a nivel personal.
Numerosos otros libros y artículos en línea sobre el Kanban comenzaron a aparecer, documentando las
experiencias individuales con el Kanban, y sus varias aplicaciones.
Por último, en 2016 se publicó “Essential Kanban Condensed” en el que se destila el Kanban en cinco
prácticas o metas:
o Visualizar el Flujo de Trabajo
o Limitar el Trabajo en Curso
o Medir y Gestionar el Flujo
o Hacer que las políticas de procesamiento sean explícitas
o Usar Modelos para reconocer las oportunidades de mejorar los procesos.

Si no estás ejecutando éstas prácticas, entonces todo lo que tienes es un tablero Kanban y no un
Sistema Kanban.

¿Cómo implementar Kanban?

Kanban es un sistema de gestión del flujo de trabajo que es fácil de introducir y mantener. Sólo hay
que atenerse a unas pocas prácticas sencillas, para revolucionar la forma de trabajar y de percibir las
tareas, para aumentar la productividad y reducir el desperdicio.
Paso 1: Visualizar el Flujo de Trabajo

Para que Kanban sea efectivo, el equipo necesita visualizar el flujo de trabajo. Esto implica
descomponer el proceso en pasos distintos y seguir el flujo de trabajo que pasa a través de ellos en
un Tablero de Kanban. Los Tableros Kanban actúan como radiadores de información que comunican
claramente el estado del trabajo actual a todo el equipo, fomentando la comunicación y la
colaboración del equipo.
Paso 2: Limitar el Trabajo en Progreso

No beneficia a nadie tener mucho trabajo en marcha, pero no lograr nada al final del día. Kanban
permite controlar el trabajo en curso para asegurar el máximo flujo de un artículo de principio a fin,
desde la concepción de la idea hasta su llegada a las manos del cliente.
Paso 3: Medir y Gestionar el Flujo

No se puede gestionar lo que no se mide. Kanban se enfoca en asegurar un flujo de trabajo suave y
alto, y también ofrece las herramientas para medirlo e identificar los cuellos de botella.
Paso 4: Hacer Explícitas las Políticas de Procesamiento

Existe un principio conocido en la gestión de proyectos que reza que la calidad debe incorporarse al
proceso y no ser inspeccionada posteriormente. Se pueden reducir los defectos y mejorar el flujo de
trabajo asegurando que las políticas del proceso sean explícitas y conocidas por todos.
Paso 5: Reconocer las Oportunidades de Mejoramiento de Procesos

Una vez que las políticas se hacen explícitas y se mide continuamente el rendimiento de su flujo de
trabajo, puede centrarse en la identificación de los cuellos de botella y en la introducción de mejoras
graduales en todo el proceso. Kanban aprovecha una serie de modelos científicos, como la Teoría de
las Restricciones, que nos enseña cómo identificar la restricción y luego elevarla o explotarla.

Visualizar el Flujo de Trabajo

La visualización es el aspecto más importante del método Kanban. Podría decirse que la razón más
fuerte por la que tiene un impacto instantáneo en un equipo es la transparencia que permite. Con
todos los elementos de trabajo visibles en un tablero compartido, todo el mundo sabe lo que hay
que hacer, quién se ocupa de cada tarea y, potencialmente -dependiendo de la naturaleza del
tablero-, cuándo se espera que se realicen elementos específicos.
El director del proyecto experimenta la misma ventaja, desde su perspectiva: ve en qué se gastan los
recursos, qué tipo de trabajo ocupa la mayor parte del tiempo del equipo y, lo que es más
importante, puede detectar los cuellos de botella del proceso y abordarlos.

También hay otra razón por la que familiarizarse con Kanban comienza con la visualización del
proceso: es necesario comprender bien cómo se está trabajando ahora, averiguar las razones por las
que las cosas se hacen de esta manera específica, para luego poder tomar decisiones informadas
sobre cómo mejorar.

¿Cómo visualizar su flujo de trabajo?

Un flujo de trabajo es la secuencia de pasos característicos por los que pasan las tareas o productos
desde el inicio del trabajo hasta el final. Desde una perspectiva más abstracta, el flujo de trabajo es
también el acto de los elementos de trabajo reales que fluyen a través de esta secuencia.

Los humanos procesan la información visual mucho mejor que cualquier otra forma de
comunicación. En el Kanban, la visualización del flujo de trabajo significa trazar los pasos distintivos
del trabajo en columnas de un tablero Kanban, y hacer un seguimiento de los elementos de trabajo
a medida que se desplazan a través de ellos. Puedes visualizar su proceso en sólo unos pocos pasos
sencillos. Puede que se sorprenda de que incluso el simple hecho de nombrar todas las etapas de su
proceso pueda revelar datos sobre su flujo de trabajo que desconocía.

Paso 1: Identificar el flujo de valor

El mapeo del flujo de valor es el proceso de nombrar los pasos de valor agregado que un equipo o
una persona hace, para iniciar y completar un trabajo. Independientemente del proceso, siempre
habrá una lista de actividades que convierten un artículo, un documento o una pieza de materia
prima en un producto, realizando acciones que aumentan el valor del material.

El flujo de valor proporciona claridad y crea un “cómo” de alto nivel, lo que facilita saber en qué
acciones debe centrarse y cuáles deben minimizarse, ya que no tienen ningún significado para el
cliente final y, por lo tanto, no aumentan sus ingresos, por lo que deben considerarse un
desperdicio.
Ejemplo Consideremos el flujo de valor de construir una silla. Un carpintero primero compraría un
pedazo de madera. La mediría y cortaría, luego le daría forma, la encolaría y la ensamblaría, para
finalmente pintarla y venderla. Estos pasos tomarían un pedazo de madera de 5 dólares y
aumentarían su valor a una silla de 50 dólares.

Paso 2: Identificar el ámbito de trabajo

Una vez que conoces tu flujo de valor, necesitas decidir sobre qué parte de este tienes control,
quieres enfocarte y visualizar en una Tabla Kanban. Si la corriente de valor es tu mapa, ahora
necesitas encontrar y marcar en ella el camino por el que más viajas. Una buena elección serían las
partes altamente repetitivas de su flujo de valor, que involucran a grupos específicos de empleados.
Cuanto más reducido y uniforme sea el grupo de personas que participan en el ámbito de trabajo
considerado, más sencilla será la gestión del trabajo. Intenta no incluir ningún paso del proceso
sobre el que este equipo específico no tenga voz ni impacto, ya que eso solo creará incertidumbre,
confusión y retrasos.
EjemploUn flujo de valor para una empresa de desarrollo de programas informáticos puede
comenzar con la negociación de un contrato, seguir con la codificación y terminar con la
documentación y el traspaso del proyecto. Los desarrolladores no necesitan saber el estado del
trabajo en el paso de la negociación del contrato. Además, el traspaso del proyecto es un evento de
uno por proyecto, mientras que durante la codificación tienen lugar muchos ciclos repetitivos de
implementación y prueba de características. Dado esto, puede decidir centrarse en la parte de la
codificación solamente, y dividirla en una secuencia de pasos de “Característica Solicitada” > “En
Codificación” > “En Pruebas” > “Terminado”, por los que cada característica solicitada por un cliente
debe pasar.

Paso 3: Mapear las etapas del flujo de trabajo en columnas en un tablero

Una vez identificado el flujo de valor y su alcance, es hora de hacer las cosas visuales. Consigue una
pizarra - puede ser un tablero blanco estándar, un tablero Kanban de estilo electrónico, o
simplemente un lugar en una pared de tu oficina. Luego divídela en columnas - una columna para
cada etapa del flujo de trabajo, de izquierda a derecha. Muestra el nombre de cada etapa en la parte
superior de las columnas.

Si tienes equipos o proyectos separados, que ejecutan el mismo proceso, divide la tabla
horizontalmente para introducir los swimlanes o carriles. Deberías terminar con algo que se parezca
a esto:

Ejemplo

Este es su primer tablero Kanban - asegúrate de exhibirlo en un lugar donde todos los involucrados
puedan acceder al fácilmente. Un pasillo en la oficina, o una plataforma en línea son las opciones
habituales. Con esto, estarás casi listo para empezar a colocar los elementos de trabajo - en forma
de tarjetas Kanban - en tu tablero.

Paso 4: Definir los tipos de trabajo y lo que implica su terminación

Una vez que el diseño del tablero Kanban esté listo, debes definir los tipos o clases de elementos de
trabajo que fluirán a través de este.

¿Se trata de productos físicos, tareas genéricas o una mezcla de ambos? ¿Cuáles son los
prerrequisitos para cada categoría - los elementos de trabajo necesitan ser aprobados
preliminarmente o seguir estándares establecidos? Además, para las etapas del proceso en las que
se produce un traspaso de trabajo -y la etapa final en particular- se definen las condiciones que debe
cumplir cada tipo de trabajo, antes de que pueda considerarse como terminado.

Después de identificarlas, asigna un color a cada tipo de trabajo para visualizar sus diferencias, y
asegúrate de que el equipo sepa qué significa cada color y cuáles son sus definiciones de trabajo
realizado.
EjemploEn la mayoría de los casos, los equipos de desarrollo de software se ocuparán de dos tipos
de trabajo: “Solicitudes de los clientes” e “Informes de problemas”.

Las solicitudes de los clientes se mostrarán en tarjetas amarillas y sólo deben venir directamente del
cliente. Las tarjetas rojas representarán los Informes de problemas, y pueden venir ya sea del cliente
o del equipo interno. Para ambos, “Terminado” significa que una solicitud ha sido completada, y que
no ha aparecido ninguna queja durante un período de 15 días.

Paso 5: Elige una plantilla de tarjeta para cada tipo de trabajo

A continuación, debes decidir qué información es esencial y debe aparecer en una tarjeta para cada
tipo de trabajo. Las Tarjetas Kanban son muy visuales, y aparte de usar los colores de las tarjetas, es
bueno tener diferentes plantillas de tarjetas para varios tipos de trabajo, que resalten y faciliten el
compartir y reportar información relevante.
EjemploPuedes decidir que para las “Solicitudes de los Clientes” la información importante sería una
copia de la solicitud original, la fecha de vencimiento prevista y el presupuesto. Al mismo tiempo,
para los “Informes de problemas” puede ser una descripción detallada del problema con una lista de
pasos para reproducirlo, e información sobre cuántas personas lo reportaron.

Paso 6: Colocar los ítems de trabajo en tarjetas Kanban

Ahora deberías conocer los colores y formatos de las tarjetas, así que empieza a visualizar tu
trabajo. Consigue un montón de tarjetas de colores, dales el formato que quieras y llénalas con
tareas, cada una en una tarjeta separada. Ahora, fija las tarjetas en las columnas correspondientes
del tablero, según la etapa de trabajo en la que se encuentren. Dentro de las columnas individuales,
ordena las tarjetas según su prioridad: la tarjeta más urgente debe ir en la parte superior, seguida
de la segunda más urgente, y así sucesivamente. Este ordenamiento resuelve el problema de la
priorización clásica - “si todo es urgente, entonces nada lo es”.

Ejemplo

Paso 7: Seguir el flujo de trabajo y revisar el proceso periódicamente

El seguimiento del estado de los elementos de trabajo a medida que se mueven a través del proceso
permitirá a todos ver los cuellos de botella, los bloqueos y detectar los lugares donde el equipo está
sobre comprometido. Por eso es crucial mantener el tablero donde todos puedan verlo. El acceso
abierto al tablero Kanban fomentará la buena comunicación del equipo y hará que todos sean
conscientes de las responsabilidades y la disponibilidad de los demás.

Asegúrate también de vigilar cualquier cambio en el proceso que se vaya produciendo. Para que el
tablero siga siendo una herramienta de ayuda válida, necesita ser precisa, así que cuando el proceso
se modifique, muéstralo en el tablero. Debes mantener la visualización fiel al proceso en todo
momento, para ofrecer la mejor ayuda disponible al equipo, y facilitar su trabajo en lugar de que el
tablero se convierta en otra tarea sin sentido para la dirección.
Principio del formulario
Final del formulario

Además de la transparencia del proceso y del estado, de una comunicación más fácil, de la
identificación oportuna de los cuellos de botella y de una visión de las posibles áreas de mejora del
flujo, la visualización del trabajo de los equipos y de los individuos también crea un registro tangible
y replicable de la aproximación a determinados tipos de proyectos. Esto puede disminuir
significativamente el tiempo requerido para planificar nuevos esfuerzos, y hacerlos más fáciles,
gracias a las plantillas anteriores disponibles.

Al comprender lo poderosa que puede ser la visualización de una herramienta de su flujo de trabajo,
es posible que tenga la tentación de detener su implementación Kanban aquí (algunos equipos lo
hacen), pero al hacerlo, es posible que se pierda varias ventajas adicionales que brinda el método.
Revise el resto de Fundamentos de Kanban para obtener más información.

Limitando el Trabajo en Progreso

Limitar el trabajo en progreso (WIP - “work in progress” en inglés) es un rasgo característico
de Kanban - es de suma importancia para que el método funcione como debe. Cuando se piensa en
ello por primera vez, puede parecer contraintuitivo. ¿Le estamos diciendo a la gente que trabaje
menos? No - limitar el trabajo en progreso no significa limitar el trabajo en sí mismo, sino limitar
cuántas tareas se pueden iniciar a la vez.

¿Qué es el “trabajo en progreso”?

Kanban vino de la fabricación. Típicamente, los negocios de manufactura mantienen un inventario de
producción: una lista de niveles de materiales y suministros en stock para ser usados en el proceso.
Normalmente hay tres tipos de inventario:
o Materias primas: materiales de construcción, a los que aún no se les ha aplicado ningún trabajo.
o Trabajo en progreso: materiales que han sido objeto de algún tipo de trabajo, también denominados productos semiterminados.
o Productos terminados: materiales en los que se ha trabajado y que están listos para ser vendidos.

¿Por qué se considera que limitar el trabajo en progreso es algo bueno,

y debería serlo?
La razón principal por la que los límites de Trabajo en Progreso tienen una buena influencia en un
flujo de trabajo es que acelera la finalización de las tareas: reduce tanto el tiempo de espera como el
de los ciclos, debido a varios factores. Pero una de las razones elementales tiene que ver con la
contabilidad, como se verá en el ejemplo siguiente.
EjemploConsideremos los límites del trabajo en curso en una pequeña empresa de desarrollo de
software: un equipo de 4 personas recibe los requisitos del cliente/las historias de los usuarios,
conceptualiza y verifica el diseño, escribe el código, lo prueba y lo despliega para que el cliente lo
utilice. Normalmente lanzan unas 20 historias al mes. Pero además de las 20 características
desplegadas, también se quedan con unos 10 elementos parcialmente completados, en varios
estados de progreso.

Aunque estos elementos inacabados no pueden entregarse, los contables de la empresa no pueden
darlos por perdidos y no reconocerlos en absoluto, ya que esto no sería una representación exacta
del trabajo realizado durante el mes. Por lo tanto, los contables aceptan los artículos inacabados
como una forma de activo, y la empresa se queda con ese valor como algo positivo. Podemos ver
cómo esto puede tener sentido.

Los empresarios a veces creen que cuanto más WIP tengan, mejor. Confían en que sólo es cuestión
de tiempo que los vendan, así que el trabajo inacabado se reconoce correctamente como un activo.
Pero el problema es: ¿qué ocurre cuando el tiempo de trabajo en curso se prolonga cada vez más?
¿Qué pasa si hay problemas con el funcionamiento de características específicas o la integración en
el producto, y estos elementos WIP nunca se liberan - todavía tiene sentido verlos como activos?
¿Aportan valor a la empresa de software?
Probablemente has oído a la gente decir que “El dinero manda” - en muchos casos esto es cierto. Las
empresas a menudo se hunden debido a la falta de flujo de caja. No siempre es importante cuántos
activos tiene una empresa si no puede convertirlos o generar efectivo cuando necesita. Se arruinará,
y terminará vendiendo todos sus activos por mucho menos de lo que valen. Este es el problema con
el trabajo en progreso. Una cosa es que una empresa reconozca el Trabajo en Curso como un activo,
pero el hecho es que esos objetos son invendibles. Nadie quiere comprar un código a medio
terminar, y si alguien lo hace, probablemente lo hará por un precio mucho menor que el de un
producto terminado.

Eli Goldratt, un exitoso hombre de negocios y gurú de la administración, argumentó que el trabajo
en progreso no debe ser considerado como un activo, sino como un gasto. Argumentó que nadie
entra en el negocio con la esperanza de sólo “mantenerse ocupado”, las empresas necesitan obtener
un beneficio. La única manera de obtener un beneficio es vendiendo su producto, y su coste de
producción debe ser menor que sus ventas totales. Goldratt creó un concepto conocido como
“Contabilidad de Rendimiento”.
El concepto señala el rendimiento (la velocidad con la que se puede construir y entregar un artículo),
los inventarios y los gastos de explotación como tres medidas principales de la limitación de la
productividad. Formalizó su pensamiento en un libro titulado “The Goal” y más tarde en un sistema
conocido como la Teoría de las Restricciones. Las empresas que implementaron este sistema
experimentaron mejoras dramáticas en sus resultados.

¿Por qué debemos limitar el trabajo en progreso?

1. Para fomentar la cultura de terminar el trabajo, reducir el tiempo de
comercialización y minimizar el riesgo

Tu beneficio está en los productos terminados, no en el trabajo en progreso. Y si tienes un negocio

con poco dinero, ¿Quieres tener 30 artículos a medio camino sin ser vendidos, o más bien 10
artículos listos para ser vendidos? Siempre es mejor enfocarse en completer 10 historias de Usuario
y lanzarlas. Eso es lo que limitar el trabajo en progreso ayuda a lograr. Si una empresa sólo puede
vender 10 artículos por mes, no tiene sentido trabajar en 30. Una limitación del trabajo en progreso
aquí sería centrarse en conseguir esos 10 artículos. Así que, si limitas el trabajo en progreso,
puedes fácilmente enfocarte en terminar el trabajo empezado, lo más pronto posible para entregarlo
al cliente y monetizarlo.

En lo que respecta a los límites del trabajo en curso para reducir el riesgo del proyecto, basta con
imaginar que, si hay varios elementos en curso al mismo tiempo, será imposible probar su
compatibilidad con el producto en funcionamiento, así como entre ellos. Por lo tanto, existe un alto
riesgo de que el equipo tenga que rehacer todos los nuevos componentes, en lugar de limitarse a
probar e integrar el recién terminado con el producto final.

Es más, un trabajo en curso limitado también facilita cualquier trabajo acelerado y puede hacer que
sea menos frecuente. Cuando surja un problema, un equipo que trabaje en 3 funciones lo detendrá
y abordará el problema. Así, sólo 3 tareas se retrasarán ligeramente. Si tuvieran 20 elementos en
curso, los 20 se habrían pausado y retrasado. Y cuantos más elementos retrasados tenga una
cadena de producción, más probable será que el interesado acelere más el trabajo, para conseguir
que al menos un elemento se haga rápidamente, en lugar de seguir esperando. Por lo tanto, es
preferible centrarse en mantener tiempos de ciclo cortos, entregar a menudo y rápidamente, y
acelerar menos tareas. Este enfoque, verdaderamente ágil, hará que tu flujo de trabajo sea
sostenible y responda a los cambios.

2. Para minimizar la multitarea, el caos, tiempo de parada y reuniones

Limitar el trabajo en progreso silencia el ruido y ayuda a manejar el caos. Si te tirara una pelota, la
atraparías muy fácilmente. Entonces si te la tiro otra vez, también la atraparás. Si te tirara dos
pelotas al mismo tiempo, bueno, posiblemente las atraparías las dos, o las dejarías caer las dos.
¿Pero qué pasa si te tiro 10 pelotas al mismo tiempo? Probablemente las dejarías caer todas…
generando un caos total. Por la misma razón, la multitarea es una falacia: puedes trabajar en uno o
dos objetos y hacerlos rápidamente o trabajar en 10 objetos y no tener nada que mostrar, o, en
otras palabras: atrapar 2 pelotas o dejar caer 10.

Al limitar el trabajo en curso, estarás dificultando la multitarea, tanto a nivel individual como a nivel
de enfoque combinado del equipo. Y debería ser bastante fácil entender por qué mantener un
enfoque uniforme en una tarea frente a cambiar entre 4 tareas, significa una mejor calidad de
trabajo en general. La creación de un tablero Kanban con límites WIP también tiende a reducir la
inactividad de los empleados, siempre y cuando haya suficientes elementos en el back log para
todos los miembros del equipo disponibles.

Otro aspecto de la limitación del trabajo en curso es la posibilidad de abordar el número de

proyectos diferentes en los que está trabajando toda la empresa, aunque manteniendo un control
sobre cuántos proyectos puede tener cada equipo a la vez. ¡A través de estas restricciones de varios
niveles, se puede asegurar que los gerentes son conscientes de la cantidad de trabajo que se puede
tomar, y si se agrega más trabajo, qué otros proyectos pueden sufrir un costo! ¡Vinculado al número
limitado de proyectos en cualquier momento, es el hecho de que el menor número de pasteles que
cada trabajador tiene su dedo en, ¡el menor número de reuniones que necesitan para asistir, por lo
que otra reducción de residuos para usted! Además, la naturaleza visual de los tableros Kanban
disminuye la importancia de las reuniones de estado, ya que todo lo que se necesita saber sobre un
proyecto ya está en el tablero, y es posible que se puedan celebrar tan sólo una o dos reuniones
mensuales.

3. Para maximizar el rendimiento, desarrollar un verdadero proceso pull y

reducir el tamaño de los lotes
Gracias a que sólo se empieza a trabajar en lo que se puede terminar, se asegura que el proceso
funcione con el mayor rendimiento de material posible. Eso significa menos desperdicio y más
ventas. Además, al forzar al equipo a no comenzar el trabajo mientras los elementos anteriores
están todavía en progreso, estarías implementando un verdadero modelo de proceso pull: no
empujando el trabajo dentro del proceso, independientemente de si puede ser manejado o no, sino
dejando que el equipo arrastre el nuevo trabajo, cuando esté listo para ello.

Maximizar el rendimiento acortará visiblemente el tiempo del ciclo, es decir, el tiempo que tarda un
elemento en pasar de “Iniciado” a “Hecho”, lo que, de nuevo, le ayudará a entregar nuevas versiones
con regularidad.

Limitar el trabajo en curso puede ser de gran ayuda para reducir el tamaño del lote/impresión del
producto, ya que cuando los equipos se conforman con trabajar en no más de, por ejemplo, 1 tarea
por persona a la vez, esto se convierte en una espiral en la que el director del proyecto no planifica
más que un número determinado de tareas por cada sprint o lote. Por supuesto, no siempre tiene
que ser así, y los límites de WIP por sí solos no garantizan tamaños de lotes más pequeños, pero
ayudan a mantenerlos bajos.
Final del formulario

Límites en el trabajo en progreso e identificación de los cuellos de

botella
Aunque limitar el trabajo en progreso es bueno, si aplicamos los límites del trabajo en progreso en
todas partes a lo largo del proceso, pueden surgir otros problemas. Aplicar un límite en el lugar
equivocado puede llevar a desperdicios por todas partes. Si un equipo consta de 6 empleados, y el
gerente limita el trabajo en progreso en la etapa equivocada, podría llevar a la empresa a producir
menos artículos de los que es capaz. Esto también sería un desperdicio y no algo que Taichí Ohio
aprobaría. Entonces, ¿Cómo identificamos en qué parte del proceso debe ser limitado el trabajo en
progreso?

Decidir el límite correcto al trabajo en progreso, al encontrar el cuello

de botella
Ejemplo

En un equipo de desarrollo de software hay cuatro personas:

o John finaliza las historias de usuario de los clientes, conceptualizándolas en características.

o Antón y Alice escriben el código.
o Peter prueba el código y lo da por terminado.

John elige y entrega 10 historias de usuario cada semana. Antón y Alice suelen codificar 8 historias a
la semana, y Peter puede probar unos 6 elementos a la semana. Esto demuestra que el equipo puede
lanzar 6 características por semana, es decir, su rendimiento.

Pero si el equipo tuviera que trabajar a su máxima capacidad, ¿cuál sería la situación al final de la
semana? Suponemos que cada miembro del equipo tiene suficiente trabajo para empezar a trabajar
desde el principio. Veamos cómo podría desarrollarse esto:

Recuerde que el Trabajo en Curso es un elemento del inventario. Observamos grandes pilas de
tarjetas de historias de usuario en la fase de Verificado para su procesamiento y en la de Listo para
la prueba. Pero, ¿por qué se amontonan ahí los artículos? Porque el probador es el cuello de botella,
la restricción del proceso, capaz de completar sólo 6 versiones verificadas por semana.

Lo que un gestor ágil debería hacer aquí, es limitar al equipo de codificación a producir no más de 6
artículos a la semana, ya que cualquier cosa más será un desperdicio, el probador no podría manejar
el ritmo. Potencialmente, lo que podría ocurrir es que John, Antón y Alice se incorporen y ayuden a
Peter con las pruebas, una vez que hayan terminado con sus tareas. Esto debería mejorar el
rendimiento del sistema. De repente, la empresa puede publicar más de 6 artículos a la semana, y el
compromiso de los empleados mejora junto con el rendimiento.

¿Cómo aplicar límites al trabajo en progreso?

En resumen, para aplicar un límite de trabajo en progreso apropiado a tu proceso, es necesario
analizarlo y encontrar el engranaje más lento de la máquina.

Paso 1: Mirar el proceso e identificar los cuellos de botella

Para empezar, sólo tienes que caminar por tu fábrica o tu oficina. Busca a los miembros del equipo
que están totalmente sobrecargados y tienen mucho inventario en su escritorio o sus tableros
visuales. ¡Así encontrarás tu cuello de botella!
Paso 2: Igualar el límite de trabajo en progreso con la capacidad del paso
de proceso más lento

Habla con el equipo que trabaja en el paso que genera el embotellamiento, y mira cómo puedes
limitar su trabajo, esto ayudará a toda tu empresa a trabajar más rápido, ¡Y tus empleados te
amarán por ello!

Paso 3: Analizar periódicamente el flujo con los límites de trabajo en

progreso aplicados

A medida que tu proceso cambia, el equipo crece, se encoge o cambia - el límite de trabajo en
progreso aplicado puede necesitar un ajuste. Vigílalo, para mantener niveles óptimos de
rendimiento.

Resumiendo
Limitar el trabajo en curso es un concepto tan sencillo como eficaz. Considere la posibilidad de
probarlo con su equipo -o simplemente para un flujo de trabajo personal- y lo comprobará de
primera mano. En resumen, al limitar el número de cosas en las que se está trabajando en cualquier
momento, se pueden obtener los siguientes beneficios:
o Finalización más rápida de las tareas: reducción de los tiempos de espera y de los ciclos, maximización del rendimiento
o Tasas de entrega de productos más rápidas y sostenibles
o Reducción de los riesgos del proyecto y de la identificación de cuellos de botella
o Menos multitarea, menos ociosidad de los empleados
o Menor tamaño de los lotes, menos reuniones y mejor control de todos los proyectos de la organización.

Gestión y Medición del Flujo

¿Qué es el flujo?
En el contexto de la gestión de proyectos, el flujo es la manera en que un elemento, información o
pieza de trabajo, se mueve a través de un proceso comercial. Es la forma en que se desplaza por
varios departamentos o se mueve a través de la planta de producción. No es tanto la ruta repetible
que toma el trabajo, sino la experiencia única de un artículo que viaja a través del proceso ¿Un
artículo puede moverse a través de todos los departamentos sin problemas, o sufre interrupciones a
lo largo de su camino?
 Si alguna vez ha experimentado la frustración de tener que empezar y dejar de trabajar en una tarea
atractiva varias veces al día, es posible que ya sea consciente de que esta irritación se deriva
directamente de la interrupción de su flujo.

La primera práctica de Kanban, la visualización del flujo de trabajo muestra cómo un elemento se
mueve a través de un proceso. La segunda práctica, la limitación del trabajo en progreso, asegura
que los miembros del equipo no estén ralentizando el proceso, ni creando residuos. Gestionar y
medir el flujo es el acto de analizar exactamente cuán apropiadamente éstas dos rutinas están
impactando su flujo de trabajo, y buscar formas de mejorarlos.

¿Cómo se mide el flujo?

Sesiones diarias de stand-up y tableros Kanban

Durante estas breves reuniones, los miembros del equipo ven el tablero Kanban y observan cómo el
trabajo pasa de una etapa a otra, analizan el flujo. Esto ayuda al equipo a notar cuánto tiempo tarda
un elemento en pasar de una columna a otra, para comprobar si elementos similares tardan un
tiempo similar, o por cuánto varía. Una vez que se presta atención a si los elementos se detienen o
se atascan en ciertas áreas más tiempo que otros, y por qué, se puede empezar a pensar en qué se
puede hacer para cambiar eso.

Una verdad fundamental sobre el flujo es que lo que cuenta no es la rapidez con la que un objeto se
mueve a un punto concreto, sino la fluidez con la que se mueve de principio a fin. Al igual que con el
tráfico en hora pico, no es importante la velocidad a la que viaja el coche en un tramo corto del
trayecto, lo que cuenta es la velocidad media a lo largo de la ruta. Cuantos más elementos fluyan de
forma estable a lo largo del proceso, más predecibles serán los resultados. Y cuanto mejor puedas
cumplir las promesas a tus clientes, más felices serán.

El enfoque de una sesión dedicada a Kanban es la pregunta “¿Alguien está bloqueado?” - seguido por
“¿Cómo podemos ayudarle?”. En otras palabras, los miembros del equipo están buscando formas de
mejorar el flujo. Esto asegura que todos aporten ideas, y que se aproveche el poder mental colectivo
del equipo, construyendo unidad y un sentido de empoderamiento y pertenencia dentro de la
organización.

Otro aspecto de la observación de la actividad del equipo en un tablero Kanban tiene que ver con la
optimización del flujo, es decir, del proceso. Si el equipo se da cuenta de que hay pasos (columnas
del tablero) que no contribuyen a su productividad, o si son conscientes de que hay pasos que les
ayudarían a ser más eficientes, esos cambios deben tenerse en cuenta, ya que esto también puede
afectar a su flujo de forma significativa.
Final del formulario
Diagrama de Flujo Acumulativo

Esta métrica nos muestra la cantidad de trabajo en curso en cada etapa del sistema. La suavidad del
Diagrama de Flujo Acumulativo expresa cuán uniforme y predeciblemente opera su compañía.
Debes prestar atención a cuántos elementos están bloqueados, y cuán rápido se están resolviendo
estos cuellos de botella. ¿Cuál es el tiempo que tardan los artículos en moverse de un lado a otro - y,
en promedio, estos tiempos están disminuyendo? La medición y gestión del flujo se realiza para
disminuir el tiempo de producción total y para reducir la variación, de modo que se mejore la
previsibilidad de los resultados y el rendimiento.
Tiempo de entrega y tiempo de ciclo con rendimiento y límites de trabajo
en curso
La medición de los Tiempos de Espera y de Ciclo trata de una comparación entre el tiempo que los
elementos pasan en el proceso en su conjunto - el tiempo de entrega, hasta el tiempo en que
realmente se trabaja en ellos - tiempo de ciclo. Una medición de estos 2 informa del rendimiento del
proceso: el tiempo que toma producir los resultados.
 Sin embargo, los equipos que trabajan en ámbitos basados en el conocimiento, como los creativos,
los productores de medios de comunicación o los desarrolladores de software, pueden tener
dificultades para confiar en la métrica del rendimiento, ya que los elementos de trabajo individuales
pueden tener alcances y tamaños muy diferentes. La codificación de una función compleja de la
aplicación llevará mucho más tiempo que la corrección de un pequeño error en la misma aplicación.
Por lo tanto, se aconseja a estos equipos que creen lecturas de rendimiento separadas para sus
distintos tipos de trabajo o que se comprometan y dividan los elementos más grandes en trozos de
tamaño unificado. Teniendo en cuenta que los tableros Kanban basados en la nube, por ejemplo,
Kanban Tool, permiten generar los informes de tiempo de espera y de ciclo por separado para cada
tipo de trabajo, creemos que ejecutar un análisis separado para cada tipo de tarea es la opción más
fácil.

Otro elemento que influye en el flujo son los límites de trabajo en curso de un equipo. El
rendimiento general de un equipo variará dependiendo de cuántos (o pocos) elementos se les
permite tomar en un momento dado. Por lo tanto, es totalmente posible alterar el rendimiento
ajustando el valor de las tareas WIP permitidas. Sin embargo, tenga cuidado al cambiar los límites de
trabajo en curso - hágalo raramente y basado en el análisis del flujo de trabajo anterior, no en
conjeturas arbitrarias.

Vale la pena señalar que los límites deben aplicarse a la mayoría de las etapas del flujo, incluyendo las
columnas de “espera”. Esto se debe a la forma en que el tiempo de espera acumulado en todas las
etapas afecta al rendimiento final de su equipo. En muchos casos, la forma más rápida de acortar el
tiempo de ciclo es abordar estas etapas de espera trabajando activamente en la rapidez con la que se
recogen los artículos en ellas.
Como explicamos en este artículo, los límites de trabajo en curso son cruciales para identificar y
resolver los cuellos de botella, que en sí mismos son lo contrario de un flujo productivo.

Resolviendo las malas prácticas

Ejemplo Imagina que llega un memo de la oficina de un director general para que se acelere un
elemento específico del proceso, ya que es una solicitud de importancia crítica de un cliente
importante, diciendo que hay que hacerlo lo antes posible y a cualquier precio. El problema es que a
menudo no hay una medición del costo que este ejercicio tendrá para la compañía. La medición del
flujo pondrá de relieve el impacto de tal procedimiento, y mostrará el efecto de golpe. Los líderes y
el equipo podrán ver cómo se detienen otros elementos, y cuánto tiempo tardarán en completarse,
ya que se tomó el tiempo para centrarse en el proyecto favorito del CEO. Ser capaz de mostrar al
CEO estos datos podría evitar que “agilicen los problemas” en el futuro.

Participar en la gestión del flujo aumentará las posibilidades de mejorar el proceso en general, en
lugar de combatir el fuego a costa de sesgar toda la operación y, en general, mejorará la
previsibilidad de su proceso. También madurará el proceso y le ayudará a comprender que es menos
importante si un proyecto es “puntual”, o si se ha seguido un plan específico. Lo que importa más,
es que todo el sistema sea calculable, lo que le permite prever la finalización del proyecto para los
clientes y funcione como se pretende, con pérdidas mínimas. Eso permitirá centrarse en ser una
empresa flexible y ágil con objetivos claros. Una empresa que mejora continuamente y donde sus
empleados experimentan alegría en su trabajo.

Hacer Explícitas las Políticas de Procesamiento

¿Qué son las políticas de procesamiento?

En su negocio, hay un conjunto de pasos consecutivos que -realizados correctamente- producen un
artículo, ya sea un objeto físico, un paquete de software o un tipo de datos digitales. Ese proceso
repetitivo y la calidad de su ejecución son a menudo lo que hace o deshace una empresa. Y donde
los procesos nos dicen qué hacer, las políticas nos dicen cómo hacerlo. Guían al equipo en cómo
tomar decisiones, ayudándolos a avanzar en el proceso de la mejor manera posible.

Puede ser crucial hacer una distinción inicial y contundente entre lo que viene a la mente de la
mayoría de nosotros cuando vemos la palabra “política”, y lo que deberían ser las políticas de
Kanban. Una política de Kanban no es un documento de 30 páginas lleno de jerga y escondido de la
vista (y el interés) del equipo. En su forma final - debe ser de conocimiento común sobre cómo cada
etapa de trabajo tiene que mirar antes de que pueda pasar a la siguiente. Por supuesto, cuando una
política se anuncia por primera vez, se escribirá, y probablemente se mantendrá así, para futuras
revisiones y nuevos miembros del equipo, pero en general, una política de procesos bien escrita y
sensata se convertirá -con el tiempo- en una rutina de los miembros del equipo, y funcionará como
su defensor, ayudándoles a mantener su flujo, en lugar de trabajar contra ellos.

¿Alguna vez has entrado en una planta de producción/piso de oficinas donde era evidente que la
gente no tiene ni idea de lo que está pasando? Compara eso con ver a un equipo de pits de Fórmula
1, y lo sorprendentemente obvia que es su forma de trabajo definitiva: todos saben qué es lo más
importante que hay que hacer, y lo hacen. Es algo hermoso de ver, eficiente y predecible – en el
mejor sentido de la palabra. El objetivo debe ser lograr que tu proceso de negocio se guíe por
políticas tan relevantes y efectivas como las de un equipo de pits de Fórmula 1.

¿Por qué son necesarias las políticas de procesamiento?

A los gerentes de proyectos no les interesa que la gente esté ocupada. Ni siquiera les interesa que la
gente esté ocupada en las actividades adecuadas. El objetivo de cualquier gerente de proyecto es
que el equipo esté ocupado en las actividades correctas, realizadas de la manera correcta y en el
momento adecuado, para producir el resultado requerido. Un Tablero Kanban en sí mismo hace
explícitas las políticas del proceso, y verlo permite al equipo entender mucho sobre cómo fluye el
proceso.
Ejemplo Junto al nombre de cada etapa del proceso, hay un icono de “info”, que da al equipo pistas
sobre cómo enfocar el trabajo. Por ejemplo, la política de carril de Pruebas es que una vez que el
equipo de Codificación haya terminado su trabajo, debe unirse al equipo de Pruebas para ayudar a
inspeccionar el nuevo código, mejorando así el rendimiento.

Mantener a la vista las políticas de procesamiento es brillante, hace que la buena gobernanza y las
prácticas de trabajo correctas pasen a segundo plano. La práctica conduce a la perfección - pero en
este caso, la realidad es que la práctica conduce a la permanencia. Si un equipo está practicando una
forma incorrecta de trabajar, entonces se convertirá en su hábito, ¡Una política no escrita! Por lo
tanto, establecer políticas transparentes y claras garantiza que los miembros del equipo practiquen
un buen trabajo y que entiendan el significado de cada etapa del proceso. No es que hacer que todo
el mundo sea consciente de las exigencias de cada etapa les haga capaces de completarlas solos, lo
que importa es que la comprensión común genera conciencia de la calidad y facilita la detección de
errores/impedimentos por parte de todos los miembros del equipo.

Diseñar políticas sobre lo importante, de manera visible

Las políticas deben reflejar lo que es importante para tu empresa. De la misma manera que el
puente Golden Gate parece ser, y es fuerte, tus políticas deben reflejar lo que es importante para la
empresa, de una manera que sea inmediatamente perceptible.

Ver dónde se está atascando el equipo debería dar lugar a la pregunta de si se deben introducir
mejores formas de trabajo, y cómo se puede actualizar el tablero para reflejar eso. Las políticas y
procedimientos deberían definir qué tareas la empresa está dispuesta a ignorar, en beneficio de
centrarse en las más importantes; qué compensaciones en cuanto a velocidad o calidad está
dispuesta a aceptar la empresa, y en qué circunstancias.

La declaración de políticas y procedimientos libera explícitamente el espacio mental del equipo.

Cuando somos capaces de entrar en un estado de flujo, el trabajo puede llegar a darse casi sin
esfuerzo. La gente que necesita recordarse constantemente a sí misma cómo trabajar, y no tiene una
forma fácil de acceder a esta información, nunca entrará en un estado de flujo. Hacer que las
políticas explícitas sean accesibles al equipo tiene el potencial de eliminar la mayor parte de la
frustración y el agotamiento, y de mejorar su rendimiento.

Mike Tyson dijo: Todo el mundo tiene un plan hasta que lo golpean en la cara, lo que significa que
cuando la gente llega a un punto de crisis importante, los planes mejor establecidos pueden ser
olvidados rápidamente. Hacer sus políticas explícitas puede evitar que las ruedas se salgan cuando
las cosas vayan mal. Asegúrate de que las directrices sobre cómo proceder en escenarios de flujo de
trabajo comunes sean accesibles para todo el equipo.

Sin embargo, hay que tener cuidado de no intentar controlar demasiado y todo a la vez, ya que una
política mal pensada e introducida en la fase y el momento equivocados podría crear un
impedimento en sí misma. Una regla general podría ser no introducir más de una nueva política a la
vez, para permitir que se midan sus efectos antes de aplicar otras normas y, por supuesto, no
introducir políticas que los trabajadores implicados no tengan medios para controlar, o incluso
investigar.
Ejemplos un equipo de desarrollo de software despliega parte de su código en un entorno de
preproducción y otra parte en el sitio de producción, no puede esperar que un equipo de pruebas
con acceso limitado al servidor de ensayo sea capaz de evaluar el 100% del código. El proceso debe
dividir visiblemente los elementos que pueden probarse en preproducción de los que no, ahorrando
a todos los tiempos de espera prolongado que se requiere para descubrir cuando un elemento
determinado no pudo probarse en el servidor de puesta en escena, donde los probadores lo estaban
buscando. Puede obtener más información sobre el coste de esperar a que finalicen los pasos del
proceso establecido aquí.

Aquí te presentamos algunas ideas para políticas de procesamiento y procedimientos:

o ¿Están los miembros de tu equipo familiarizados con el flujo de trabajo, dónde comienza y dónde termina un artículo?
o ¿Sabe el equipo cuáles son los pasos de control de calidad y la definición de “terminado” en cada etapa?
o ¿Sabe el equipo cómo acelerar un elemento que se convierte en urgente, y qué significa eso para el equipo y para el proceso?
o ¿Sabe el equipo cómo manejar el trabajo no planificado, cómo encajarlo en su proceso?
o ¿Cómo deben los miembros del equipo manejar los defectos encontrados en el proceso de producción? ¿Dejan de querer trabajar y arreglan el
error, o ponen en cola el artículo defectuoso al principio otra vez… etc.?

¡La práctica puede conducir a la perfección!

Los datos extraídos de la medición del flujo, que muestran la causa fundamental de la mayoría de
los problemas, deberían ser la fuente de sus políticas de proceso explícitas. Cada vez que se
completa un bucle de retroalimentación, el proceso puede ser mejorado. Después de unos pocos
bucles de retroalimentación productivos, el equipo se fortalece al saber qué es lo que los hace
exitosos. Saben en qué comportamiento concentrarse y qué hábitos deben dejar de lado, y en este
continuo aprendizaje y mejora, el concepto de Kaizen (Cambio para Mejor) se hace realidad.

Aparte de un proceso que fluye sin problemas, es esta oportunidad de mejora evolutiva la que
puede ser la razón clave por la que trabajar en tener políticas de proceso buenas y explícitas es tan
importante en su práctica de Kanban.

Cualquier proceso puede hacerse más eficiente, sólo hay que saber primero exactamente qué
políticas y comportamientos lo impulsan, y trabajar en ellos.
Reconocer las Oportunidades de Mejora

Si su sistema Kanban no conduce a mejoras, a una mayor calidad de los productos, de los negocios
y de los resultados en general, entonces debería abandonarlo. En palabras de Masaaki Imai, conocido
como el Padre del Kaizen, Kanban debería conducir a Mejoras diarias, para todos, y en todas partes.
Es un proceso evolutivo que toma cada iteración como una nueva oportunidad de mejora.

Pararse en los hombros de los gigantes

Cuando David Anderson consideró qué principios integrar en el Kanban aplicado a las Tecnologías
de la Información, buscó a los líderes de la industria y a los creadores de cambios a lo largo de los
años. Una de esas personas fue Eliyahu M Goldratt, conocido por su Teoría de las Restricciones.

El cambio y la mejora pueden ser desalentadores, pero una de las fortalezas de Kanban es que no es
necesario cambiar de inmediato, se comienza desde donde se está - sin cambiar nada, y
simplemente se observa. Desde la observación, puedes pasar a trabajar con los Cinco Pasos de
Enfoque.

¿Qué son los cinco pasos de enfoque?

Los “Cinco Pasos de Enfoque” pueden sonar como una antigua técnica enseñada por un maestro Zen
a los niños de la aldea para transformarlos de débiles a héroes brillantes. En muchos sentidos, los
Cinco Pasos de Enfoque de la Teoría de las Restricciones pueden, de hecho, ¡Hacer lo mismo por su
organización!
Paso 1: Identificar la restricción

No requiere que hagas cambios en tu proceso, sino que lo observes. Camina por la oficina o la
planta de producción y reconoce la mayor limitación. Si ayuda, cambia la palabra restricción por
“cuello de botella” - es en el cuello de la botella, donde el flujo de líquido se cambia drásticamente.
Final del formulario

Paso 2: Explotar la restricción

Dado que los cuellos de botella son un punto de cambio de velocidad del proceso, no coinciden con
la capacidad de otras etapas del proceso. Sabiendo, que la velocidad a la que el cuello de botella
completa el trabajo, es la velocidad de la finalización del trabajo de todo el sistema, tienes que
decidir cómo abastecer mejor la etapa lenta con materiales. Es necesario hacerlo a un ritmo que no
sobrepase, para limitar los errores, pero al mismo tiempo, los elementos pendientes deben ser
puestos en cola, para que el equipo nunca esté parado sin hacer nada.

Paso 3: Subordinar todo al cuello de botella

El flujo de trabajo, así como las políticas que lo guían, deben estar sincronizados con la etapa más
lenta del proceso, de modo que se eviten, o al menos se minimicen, otros impedimentos.

Paso 4: Elevar la limitación

Una vez que el flujo de trabajo se haya subordinado a la restricción correctamente identificada,
debería mejorar. Si no lo hace, puede significar que se ha ajustado el proceso a un cuello de botella
equivocado - y necesita intentarlo de nuevo.

Pero si has subordinado todo a la restricción correcta, y las cosas no mejoraron realmente, entonces
puede significar que el problema está en otra parte. Puede que tengas que invertir en mejores
herramientas / hardware para mejorar el flujo a través de la restricción, o contratar a más gente para
trabajar en el nivel del cuello de botella.

Paso 5: Observar donde se presenta otra restricción,

y monitorear el proceso. Típicamente, se identificará otro cuello de botella, y simplemente tendrás

que repetir los pasos del 2 al 5 para resolverlo. El modelo de los Cinco Pasos de Enfoque mejorará el
rendimiento del sistema con cada iteración.

Eliminar los desperdicios

La eliminación de desperdicios, o “Muda” en japonés, es el siguiente modelo de mejora en Kanban.
Mientras que el Kanban funciona visualizando su flujo de valor, este modelo mira las actividades
actuales del mismo e identifica aquellas que no agregan valor directo al proceso.

Esta puede ser una actividad desafiante, ya que, en algunas empresas, especialmente las grandes,
hay pasos del proceso que han existido por tanto tiempo, que la gente nunca cuestiona su
propósito.
Ejemplo Considerando una instalación de producción, donde un paso del proceso es que el
empleado entre y salga. Para la empresa, esto puede ser crucial para el seguimiento de los costos y
el pago de los empleados, pero el cliente no se preocupa realmente por este aspecto del trabajo. El
cliente sólo está interesado en recibir el producto correcto a tiempo, por lo tanto, considera esta
actividad innecesaria.
En Lean las actividades que no aportan ningún valor real son vistas como un desperdicio, y como
líder, debes distinguir entre el desperdicio necesario y el innecesario. Identificar y reducir las
actividades que no están directamente relacionadas con la producción de un producto de calidad,
traerá mejoras.
Reducir la variación
Es muy posible que pienses que el Kanban trata de mejorar la velocidad y el rendimiento, y que hará
cualquier cosa para lograrlo, pero te equivocas. El siguiente modelo de mejora se basa en el trabajo
de W. Edwards Deming, un consultor de gestión e ingeniero americano de los años 50. Deming tuvo
tanto éxito que fue llevado a Japón, donde las industrias locales incorporaron gran parte de su
pensamiento en sus prácticas.

Entender la variación es crucial para que una empresa pueda funcionar sin problemas. Aunque
puede parecer genial mejorar la velocidad en todo el flujo del proceso, debe hacerse sin crear
demasiada variación. La previsibilidad y un enfoque medido y sostenido deben ser imperativos sobre
la velocidad del proceso. Deming argumentó que la confianza del cliente se gana cuando un servicio
es fiable y predecible. Se debe utilizar el control estadístico del proceso para estudiar la variación, y
actuar sobre los datos que proporciona.
EjemploEn una empresa de producción, que normalmente entrega dos artículos grandes y cuatro
pequeños a la semana, el jefe de planta debe establecer el límite de Trabajo en Progreso de manera
que prohíba comenzar a trabajar en un tercer producto grande hasta que los dos artículos grandes y
cuatro pequeños estén terminados. La razón es que, si el equipo sigue trabajando en los artículos
grandes antes de entregar los pequeños, y llega un pedido para los pequeños, la producción del
tercer artículo grande tendría que detenerse a mitad de camino, lo que causa un nuevo conjunto de
problemas propios, como una línea de producción bloqueada, procesos a medio terminar que
pueden no haberse detenido por razones tecnológicas, y así sucesivamente. La variación disminuye
la productividad y reduce a la previsibilidad del proceso, ambos perjudicando su negocio.
Puede seguir fácilmente el efecto que tienen sus esfuerzos de reducción de la variación en el
proceso observando los tiempos de espera y de ciclo, el flujo acumulado y midiendo el rendimiento.
Asegúrese de tomar nota de cuánto tiempo pasan los artículos en las etapas de “espera”, ya que es
ahí donde suelen estar las mayores oportunidades de mejora del proceso.

¿Cómo hacer uso del Ciclo Deming?

Alineado con el pensamiento de reducción de la variación, está el segundo modelo de Deming: el
ciclo Plan Do Chuck Acto (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). También resulta que se ajusta
perfectamente a la noción de mejora continua de Kanban. A través de su enfoque metódico de la
acción, ayuda a mantener tu proceso sostenible, junto con los cambios que propones en él.

Paso 1: Planificar

El liderazgo decide lo que hay que hacer para mejorar, y luego lo comunica al equipo. Deming
subraya que lo ideal es incluir a todos los implicados en el proceso de mejora.
Paso 2: Hacer

Aquí se ejecuta el plan. Perfectamente en línea con la aplicación de políticas y procedimientos

explícitos, asesorados por los profesionales de Kanban. Se toma los pasos tangibles que se
discutieron durante la planificación, y se ejecutan.

Paso 3: Verificar

Las acciones se evalúan y el liderazgo decide si se han acercado a al cumplimiento de sus objetivos.
Se vincula con la gestión y medición del flujo en Kanban. Los datos reunidos aquí impulsarán la
siguiente etapa.

Paso 4: Actuar

No debe confundirse con “ejecutar”, ya que esto forma parte de la etapa de “Hacer”. Actuar se refiere
a evaluar si los cambios realizados fueron fructíferos, y si no lo fueron, significa que pueden ser
eliminados, cambiados o mejorados. En ese caso se debe comenzar de nuevo con la etapa de
planificación.

El Ciclo de Deming ha tenido gran influencia en la práctica del Kata de Mejora de Procesos en
Toyota, donde el liderazgo entrena a los empleados para que entiendan y resuelvan sus retos, y
luego avancen hacia su siguiente objetivo. Todos estos modelos: La Teoría de las Restricciones, Lean
y Eliminación de Desperdicios y el Ciclo de Deming muestran que lograr un mejoramiento continuo
se puede lograr dando pequeños pasos.

Fomentar una cultura de mejoramiento mediante un liderazgo

descentralizado
Si bien, gran parte de los métodos antes mencionados deben ser aplicados por los líderes, de arriba
hacia abajo, es importante señalar que también debe fomentarse una cultura de progreso al interior
del equipo. Parte de eso es aprender a compartir y delegar responsabilidades en otros. La gente no
puede cambiar, ni preocuparse, por procesos que no controla, y de los que no tiene una visión
completa. Debido a que Kanban hace que el proceso sea visible para todos, los miembros del equipo
pueden tener voz en la forma en que se realiza el trabajo, y en la forma en que piensan que sería
mejor hacerlo.

Elementos de Kanban
Al trabajar con el enfoque de Kanban, encontrarás un número de ideas básicas o elementos del
método Kanban. Tomemos un momento para encontrar un lugar para cada una de ellas en el
espacio del Kanban como metodología Ágil.
Método Kanban

El Método Kanban es la noción general de utilizar un tablero visual con límites de Trabajo en
Progreso, para manejar mejor el flujo de trabajo y mejorar la eficiencia del proceso.
Tablero Kanban

Un Tablero Kanban es una pizarra física, de pared o digital, que tus o tus equipos usarán para
presentar el flujo de trabajo - en columnas que muestran las etapas del proceso, y filas que indican
varios proyectos o clientes que se están gestionando.
Tarjeta Kanban

Las tarjetas Kanban son las representaciones móviles de las tareas en el tablero. Cada tarjeta es una
tarea por realizar, y siempre debe ser colocada en la columna exacta que muestra su estado de
realización. Gracias a ello, todos podrán conocer el estado actual del proceso, echando un vistazo al
tablero.
Software Kanban

Los equipos distribuidos geográficamente, los grupos grandes, o cualquier otra persona que lo
desee, pueden usar un tablero digital Kanban en lugar de un tablero físico. Esto extiende el alcance
del tablero - cualquiera puede verla y editarla desde donde esté, y puede hacerlo en cualquier
momento. El software Kanban como este tiene algunos otros beneficios sobre el uso de un tablero
físico - las tarjetas digitales pueden contener más información, puede automatizar acciones,
establecer recordatorios y las métricas del proceso son calculadas automáticamente.
Diagrama de Flujo Acumulativo

Las métricas más comunes a las que recurren los practicantes del método Kanban son el tiempo de
entrega, el tiempo de ciclo y el flujo acumulativo. Los tiempos de entrega y de ciclo, observan la
relación entre el tiempo que los artículos pasan en su tablero en total: Tiempo de Entrega, y el
tiempo en el que están siendo trabajados activamente: Tiempo de Ciclo. El diagrama de Flujo
Acumulativo recoge todo el trabajo, tanto lo que está presente en el tablero como los ítems
completados a lo largo del tiempo, y lo presenta dividido en etapas de proceso. Su objetivo es
mostrar el flujo de trabajo en el tiempo, mientras el gráfico crezca hacia arriba sin problemas, sabes
que el trabajo está progresando muy bien. Los baches, zanjas y paradas en el gráfico son indicativos
de problemas y cuellos de botella en el proceso, lo que te permite juzgar la situación sin siquiera ver
el tablero en sí.

La importancia de cada elemento Kanban para tu proceso dependerá del flujo de trabajo específico,
pero es bueno familiarizarse con todos los aspectos básicos, para poder beneficiarse de la mayor
cantidad de cualidades de Kanban posibles.

Tarjeta Kanban
Una tarjeta Kanban es una representación visual de una sola pieza de trabajo, colocada en un
Tablero Kanban. Y la posición de la tarjeta en el tablero representa el estado del trabajo, por
ejemplo, aún no iniciado, en curso, realizado. Se podría pensar en la tarjeta como una posta de
relevos, que en una carrera de relevos tiene que ser llevada por los miembros del equipo, uno por
uno, a través de diferentes etapas, hasta llegar a la línea de meta.

Las tarjetas Kanban sirven para:

o Distribuir la información de una manera uniforme y consistente
o Empoderar al equipo y construir la confianza
o Explicar el proceso a todas las partes involucradas, y fomentar la colaboración
o Controlar el flujo y la capacidad del flujo de trabajo
o Registrar toda la información transmitida y el progreso de un artículo, simplificando los traspasos y recopilando datos analíticos.

Invención de las tarjetas Kanban

En japonés, la palabra Kanban significa “tablero señalizador”. En la fábrica de Toyota las tarjetas
Kanban eran el componente clave que señalaba la necesidad de reponer el trabajo. Esta señal
indicaba a los miembros del equipo o a los proveedores de abajo, que sus colegas han terminado o
están casi terminando su trabajo, y necesitan que el equipo de arriba envíe algunos más.
Los sistemas de fabricación tradicionales se basaban en métodos push. Los pedidos se trabajaban
en grandes lotes, a menudo con el inventario en el taller, subutilizado. Kanban opera con el
concepto de producción justo a tiempo, que pide que se trabaje en los artículos sólo cuando hay
demanda.

Las tarjetas Kanban se almacenaban en contenedores, y cuando los trabajadores terminaban de

trabajar en un artículo y necesitaban más materiales, esos contenedores se enviaban al
departamento de reposición para abastecerse. Y cuando se agotaban los materiales en el
departamento de reabastecimiento, los contenedores de tarjetas se enviaban a los proveedores para
que se abastecieran.

Toyota se dio cuenta de que los trabajadores prefieren tirar del trabajo a que el trabajo les sea
impuesto. Todos podemos simpatizar con eso, ¿qué preferirías: venir a trabajar por la mañana y tirar
del primer artículo de tu tabla? ¿o llegar a encontrar tu escritorio cargado de trabajo que alguien ha
tirado allí? Las tarjetas kanban pueden transformar una oficina de un sistema de push a uno de pull.

¿Qué información debería figurar en la tarjeta?

En Toyota, cada tarjeta contenía información sobre su procedencia, el tipo y la cantidad de trabajo
que requería y dónde debía ser entregada a continuación. La tarjeta Kanban ha evolucionado desde
 entonces, y en la mayoría de los sistemas electrónicos ha llegado a representar un elemento de
trabajo.

Las tarjetas ubicadas en el tablero Kanban significan el trabajo que se solicita. También pueden
contener información sobre cuándo se solicitó el elemento, cuál es el objetivo de la tarea y sobre el
autor o solicitante del elemento. Un punto importante es que las tarjetas no necesitan contener cada
pequeña pieza de información - sólo la suficiente para facultar al equipo para tomar sus propias
decisiones para hacerlo. Por esta razón, la mayoría de los practicantes de Kanban utilizan hoy en día
tarjetas Kanban digitales, dada su capacidad de información menos restrictiva, que la de las tarjetas
físicas.
Ejemplo A veces, la información de las tarjetas puede diferir según el tipo de trabajo. Para un equipo
de desarrollo de software, una tarjeta para arreglar un error y para implementar una característica
contendría diferentes tipos de información. La tarjeta de notificación de errores indicaría dónde y
cuándo se produce un error en la aplicación, mientras que la tarjeta de solicitud de una
característica describiría el comportamiento previsto de la nueva funcionalidad.

Es común que los sistemas permitan que las tarjetas contengan un número de trabajo, una fecha de
iniciación de la tarjeta, los miembros del equipo asociados a su realización, diversas estimaciones y
mucho más. Las herramientas electrónicas también son conocidas por dar indicadores de color,
diseño, icono o texto para mostrar la edad de una tarjeta, el tipo, el nivel de actividad reciente, etc.

Una herramienta de confianza y control visual

Las tarjetas Kanban establecen la confianza al permitir que los miembros del equipo saben
exactamente en qué trabajar y cuándo hacerlo. El hecho de que estas instrucciones puedan
obtenerse individualmente genera una sensación de poder entre el equipo. Las tarjetas Kanban
conceden autoridad e impiden trabajar en temas de baja prioridad, que no deberían estar en
circulación antes de que se realicen las tareas de alta prioridad.
Una tarjeta Kanban funciona como un sistema de control visual. El simple hecho de pasar por
delante de un tablero y ver que las tarjetas kanban se caen de ella puede indicar que tal vez el
equipo está sobrecargado. Las tarjetas de atraso no deben asignarse a una persona específica, sino
que los propios miembros del equipo deben sacar las tarjetas en las que se sientan más capacitados
para trabajar. De esta manera se fomenta el trabajo en lugar de forzar a las personas.
Sin embargo, la distribución de las tarjetas debe mantenerse controlada, junto con el tablero, para
proteger a los miembros del equipo. Si alguien ya está trabajando con su cuota completa, no se le
debe permitir tirar más tarjetas, hasta que haya terminado con los artículos que tiene abiertos - algo
que puede garantizarse limitando el trabajo en curso por persona.

Las tarjetas que no se han movido pueden ser codificadas por color para que se conviertan en los
principales puntos de discusión durante el stand-up de la mañana. Los miembros del equipo pueden
explicar por qué se ha atascado un artículo y pueden trabajar juntos para ver cómo hacer que ese
artículo se mueva.

¿Qué es el Kanban Personal?

El concepto de Kanban Personal fue desarrollado como una forma “para que las personas tomen
decisiones conscientes e informadas sobre las acciones que realizan” (Personal Kanban: Mapping
Work | Navigating Life, Jim Benson, Tonianne DeMaria Barry). El sistema le permite integrar todos los
aspectos de la vida a través del denominador común de concentrarse siempre en una sola cosa a la
vez. Con Personal Kanban, puedes gestionar el trabajo, la familia, las aficiones… te ayuda a destacar
en cada uno de estos ámbitos dejando siempre claro en qué debes centrarte primero y
manteniéndote en el camino incluso cuando -inevitablemente- te distraes.

Kanban como una metodología efectiva

Aunque se originó en la industria automotriz, el Kanban se ha utilizado en todo tipo de negocios en
todo el mundo con gran éxito. Ha proporcionado un mayor valor a los clientes, claridad en las
operaciones, reducción de los desechos y mejoras en los resultados de las empresas en todo el
mundo.

Pero lo que funciona en la industria, también puede funcionar en nuestra vida personal. Personal
Kanban busca integrar la forma en que operas en casa y en el trabajo, ayudándote a mantener un
flujo fluido de todas las actividades - y ciertamente funciona en estos dos escenarios tan diferentes.

En un momento dado probablemente tienes una plétora de diferentes tareas en tu mente: completa
esa presentación para el próximo miércoles, asegúrate de comprar un regalo de aniversario para el
final de la semana, recuerda volver al concesionario para el servicio que sabes que tu vehículo
necesita… la lista sigue y sigue. Kanban te permitirá manejar y optimizar fácilmente todas estas
actividades.

Los inicios de Kanban Personal

Kanban Personal fue creado por Jim Benson, copropietario de una empresa de desarrollo de
software, que durante años intento utilizar listas de tareas, herramientas de gestión visual, mapas
mentales, etc. Ninguno de estos métodos le proporciono claridad o estímulo para trabajar. Se sentía
desmoralizado por la gran cantidad de trabajo que tenía por delante.

El avance llego en 2008, cuando trabajaba con David Anderson en Modus Cooperandi, y comenzaron
a utilizar Kanban para ayudar a sus equipos con su trabajo individual. Benson utilizo los principios
de Lean para visualizar su trabajo, limitar el trabajo en progreso y tratar de mejorar continuamente.
Junto con Corey Ladas, el otro socio comercial además de Anderson, trabajaron para crear una tabla
para manejar el trabajo personal de su equipo, y fue entonces cuando nació Kanban Personal.

¿Cómo empezar a usar Kanban Personal?

Paso 1: Escoja un medio y visualice su trabajo

¿Compartes la experiencia de que, si escribes lo que tienes que hacer, te sientes mejor al instante?
Ver tus tareas por escrito puede darte una sensación de alivio. Ese es el primer paso.

Tu tablero Kanban puede ser simplemente notas adhesivas colocadas en un tablero de anuncios, un
escritorio, una pizarra, o bien puedes utilizar una aplicación web dedicada a Kanban. Con una
aplicación, podrías llevar la visualización del trabajo un paso más allá y mostrar una imagen con
cada tarea. También te permitiría una mayor flexibilidad a la hora de planificar la disposición y
ajustarla posteriormente.
Sea cual sea la forma que elijas para implementar Kanban, el primer paso es anotar todas las cosas
que necesitas hacer. En este punto, no intentes ordenar la lista. Simplemente sácalo todo de tu
cabeza y ponlo delante de tus ojos. Las notas post-it son ideales para esto. Cada nota post-it, o una
tarjeta de tarea digital, significa una pieza discreta de trabajo, como recoger la ropa sucia, hacer los
impuestos, terminar una presentación, etc.

No coloques demasiadas cosas en tu columna de tareas, ya que eso te desmotivará. Lo suficiente

para la semana que viene, o para unos pocos días, debería ser suficiente. Si necesitas tener en
cuenta las cosas previstas para más adelante, añade otra columna a la izquierda y dibuja de ella la
próxima semana.

Ahora, ve más allá y dibuja los pasos y actividades necesarios para completar cada pieza de trabajo:
esto será tu flujo de valor. Es importante porque te permitirá tener una ruta mental de lo que tienes
que hacer para completar cada elemento. El simple hecho de trazarlo -y realmente puede ser tan
sencillo como unos cuantos pasos en el reverso de un papel- ya supondrá una mejora con respecto a
una simple lista de tareas.

Mientras escribes los elementos, no intentes ordenarlos, ya que eso sólo bloqueará el flujo de tareas
de tu memoria, ya que te estarás enfrentando al reto añadido de priorizar y recordar lo que hay que
hacer. Así que, primero, anota lo que hay que hacer, luego escribe algunos de los pasos necesarios
y, a continuación, programa el trabajo en la columna “Listo para hacer”.
 Paso 2: Empieza a priorizar tus tareas

A menudo es difícil saber qué tarea hay que hacer primero. Una buena pregunta para priorizar
puede ser: ¿qué tareas sin hacer harán que me despidan o me causen lesiones o daños? Si puedes
identificarlas, entonces hazlas primero. No intentes hacerlo a la perfección: mejorarás con el tiempo.
Si hay elementos que requieren un tiempo específico, como recoger a los niños del colegio, tienes
que colocarlos en tu lista de prioridades en el lugar correcto para que puedan hacerse a tiempo. Por
ejemplo, si una tarea para completar la presentación que quiere tu jefe es el número uno de la lista,
y tardará 8 horas en completarse, entonces el número dos debería ser: recoger a los niños del
deporte. Es muy sencillo.
Final del formulario

A estas alturas, debería tener dos listas o columnas: una lista de tareas pendientes que contiene
todos los elementos que tiene que hacer, y una lista de tareas priorizadas o listas, con los elementos
seleccionados, en el orden en que los hará.

Paso 3: Comienza a “tirar” de tu trabajo

Ahora, asegúrese de tener cuatro columnas en el tablero Kanban: Back log (elementos por hacer),
Ready To Do (tareas priorizadas en el orden en que deben hacerse), Doing (tareas en las que has
empezado a trabajar) y Done (trabajo completado).

Una vez que tengas tu tablero configurado, estás listo para sacar el primer elemento en la columna
de Hacer. Asegúrate de completarlo antes de sacar otra tarea para hacerla. A veces, la gente pone
dos o tres elementos en la columna “Hacer”, pero nosotros no lo aconsejamos. Sólo si tienes que
hacerlo expresamente, o si algo te impide terminar el elemento que has empezado, deberías sacar
otra tarea en Hacer.
La metodología Lean demuestra que no hay recompensas para el trabajo en curso, ni para el trabajo
inacabado. Si se coloca un nuevo elemento en la columna de Hacer sólo después de haber empujado
el elemento completado a “Hecho”, se creará un flujo. Cuanto más te aferres a ello, más inercia
acumularás y más rápido empezará a desaparecer la montaña de tareas.

Paso 4: Reflexiona sobre tu semana, ¿cómo te fue?

Al final de la semana es bueno mirar hacia atrás en el tablero para ver cómo te fue. En esta etapa,
deberías tener una serie de elementos en la columna de Hecho, tener una columna de Haciendo aún
poblada, o una columna de Por hacer que no ha cambiado. Sea cual sea el resultado, será una
lección. Si te haces estas tres preguntas, podrás reunir información para el futuro:
1. ¿Que ha ido bien?
2. ¿Que no salió tan bien, en que puedo mejorar?
3. ¿Que 1 o 2 cosas puedo hacer de manera diferente para mejorar la próxima semana?

Después que hayas respondido a estas preguntas, felicítate por tu esfuerzo, ¡te lo mereces! Entonces
comienza de nuevo la semana que viene - prometemos, que después de unas pocas semanas veras
una gran mejoría, ¡y después de 3 meses la gente empezara a hablar de lo organizado que eres y -
lo mejor de todo - al final del año puede que incluso hayas cumplido con todos esos molestos
propósitos de año nuevo! ¡Buena suerte y que lo disfruten!

Cuando se trata de la planificación a largo plazo, vale la pena tener en cuenta que los tableros
Kanban en línea tienen la ventaja en comparación con los Kanbans físicos: admiten cambios en la
forma de su tablero y en la plantilla de la tarjeta, también pueden permitirle crear tareas
recurrentes, posponer elementos hasta una fecha determinada, añadir automatización, enviarle
recordatorios, integrarse con su calendario, y mucho más. Asegúrese de elegir el enfoque de Kanban
Personal que mejor se adapte a sus necesidades y le ahorre la mayor cantidad de tiempo y
molestias.

Kanban en la Manufactura: 3 Historias de Éxito

Lean es una filosofía de negocios que usa la metodología Kanban para gestionar el trabajo. Kanban,
como sistema “pull”, cambia los procesos de manufactura de grandes lotes y exige pronósticos para
reponer ítems a medida que son consumidos, asegurándose de que se repongan “justo a tiempo”.
Fue desarrollada en Toyota y revolucionó sus esquemas de producción, pero ¿Acaso una gran
cantidad de compañías ha podido beneficiarse de las bondades de Kanban y Lean en los últimos 20
años? Y, ¿El uso común de grandes aplicaciones de Sistema de Planificación de Recursos
Empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) ha hecho a Kanban inútil e irrelevante? Las respuestas a
estas interrogantes son: Si, Kanban sigue brindando grandes beneficios, y un rotundo no, Kanban no
ha sido reemplazado por sistemas ERP.
Nike Avanza con Gemba
Mediante la implementación de principios de Lean y de Kanban, Nike pasó de ser una marca
rezagada a ser la preferida de los clientes.

A finales de la década de los 90’s, Nike experimentó muy mala publicidad, debido a que las
condiciones de sus fábricas y el tratamiento a sus trabajadores fueron expuestas. Se filtró la
información de que las fábricas proveedoras de Nike exigían largas jornadas a sus trabajadores,
contrataban personal menor de edad, y ofrecían deficientes condiciones laborales, lo que ocasionó
un boicot público de sus productos y una baja en ventas que alcanzó el 8%. El boicot a Nike fue tan
profundo que mucha gente lo sigue mencionando hoy como un ejemplo de lo que la presión del
público puede causar en una corporación.

Nike envió a una de sus principales directoras, Jill Ker Conway, a sus fábricas en el exterior. Allí, ella
llevó a cabo su primera Caminata Gemba. Personalmente se percató de las condiciones e
implementó extensas encuestas al personal para descubrir sus experiencias en las fábricas.

Gracias a la información obtenida, los líderes de Nike se comprometieron con sus gerentes a
adoptar el entrenamiento de Lean y a transformar sus líneas de manufactura, enfocándose en la
relación entre trabajadores y gerentes. En dos años, mejoraron su puntaje de cumplimiento de
normas laborales en un 15%.

Nike redujo el trabajo en horas extras en las fábricas de sus proveedores y mejoró los sueldos de los
trabajadores de planta. Una de las formas en las que lograron esto, fue eliminando los pedidos
tardíos y los cambios repentinos en los materiales. Crearon un sistema de trabajo estandarizado y
una demanda sostenible de trabajo, que son las bases del sistema pull de Kanban. Esta iniciativa
Lean fue tan efectiva que Nike estableció un nuevo estándar para el bienestar de sus trabajadores en
el sector, y se comprometieron a que todas sus fábricas subieran su índice de sostenibilidad.

Con más de un millón de trabajadores de planta, y medio millón de productos, el ejemplo de Nike
nos demuestra que Lean puede ser beneficioso para los procesos de producción sin importar el
tamaño de la empresa. Gracias a la implementación de las prácticas de Lean y Kanban, también
mejoraron en cuanto a innovación.
Una práctica fundamental de Kanban es la evaluación del flujo de valor de una compañía para
identificar los desechos y reducirlos a su mínima expresión. Nike llevó esto a un nuevo nivel, al
punto de llegar a utilizar sus desechos para crear un nuevo producto, conocido como Nike Grind.
Dicho producto lleva más de 20 años de éxitos – Consiste en el tratamiento de desechos de viejos
productos, reciclados por los clientes, para crear superficies de entrenamiento para atletas.

Prácticas de Lean y Kanban en Jaguar

El costo del retraso de los productos en la industria automotriz es enorme. Por Ejemplo: se calcula
que Ford pierde alrededor de 1000 millones de dólares al año por retrasos en productos y defectos
de calidad.
Es por eso, que cuando Hamish McMinn, un director de proyecto de Jaguar mencionó que gracias a
Kanban y la implementación de lotes pequeños, pudo reducir significativamente el tiempo requerido
para llevar al mercado nuevos diseños de productos, esta idea fue probada en las fábricas de Jaguar
Land Rover Automotive.

Antes del 2014, Jaguar solía tardar al menos 12 semanas para recibir retroalimentación sobre
diseños y conceptos. Este trabajo de conocimiento era costoso, agregando 12 semanas de espera
para todas y cada una de las actualizaciones.

Decidieron reducir el tamaño de los lotes enviados para retroalimentación. Usando el concepto de la
cantidad mínima de productos viables, solo enviaban la información que los accionistas necesitaban
para decidir. Esto redujo los ciclos de retroalimentación de 12 semanas a solo unos días. El proyecto
piloto fue tan exitoso, que para finales de 2016 Jaguar tenía 10 programas operando con Kanban.
Estos cambios no solo llevaron a tiempos de entrega más cortos, sino que también trajeron mejoras
a la calidad, debido a que se contaba con equipos de diseño 30% más pequeños. Durante las
sesiones diarias de stand-up, los equipos de diseño se enfocaban en sus tableros Kanban para
dirigir el flujo de trabajo cada mañana.

Jaguar no se conformó con el desarrollo de productos, sino que también revisó todo su flujo de
valor. El fabricante alcanzó tanto éxito con Lean, que comenzó a ofrecer días de experiencia Lean.
Actualmente llevan a personalidades del mundo de los negocios a su planta de Halewood para
mostrarles cómo pueden beneficiarse de la implementación de Lean.

Phase 2 - poniendo los sistemas de planificación de recursos

empresariales – ERP al servicio de Kanban
La empresa Phase 2 era una fabricante de equipos médicos (ahora se conocen como NextPhase
Medical Devices). Su enfoque siempre fue mejorar la metodología de fabricación incrementando la
calidad y el rendimiento, todo dentro de un rango de costo objetivo. La forma en que alcanzaron
esto, fue midiendo sus negocios en un Triángulo Dorado, lo cual mostraba a sus clientes su
compromiso con la calidad, lo que posteriormente les traía más negocios con los mismos.

Pero gracias a lo bien que funcionó esa iniciativa, se quedaron sin espacio para la demanda de sus
productos. Como ya se habían comprometido a trabajar con Lean, se enfocaron en cómo podían
satisfacer la demanda sin incrementar su espacio de almacenamiento, buscando maneras de
optimizar aún más su flujo.

El desafío era generado por su sistema ERP, que muchas veces funcionaba en contraposición a su
sistema Kanban. Los sistemas ERP, tales como SAP, normalmente sugieren que se procesen grandes
lotes para minimizar los desafíos logísticos y los costos de suministro, pero Kanban prefiere lotes
más pequeños que se enfocan enteramente en la demanda. Al darse cuenta de esto, Phase 2
contrató una empresa de software para integrar los dos sistemas en un panel de control compartido.

La compañía tendría entonces sesiones de stand-up diarias, en las cuales un asociado de la cadena
de suministro presentaría copias del panel de control, asegurándose que los pedidos correctos se
colocaran siempre. Esto resultó en un incremento del Flujo en las bodegas, permitiéndoles reducir el
espacio de almacenaje en un 33%, eliminando posteriormente la necesidad de una nueva bodega.

Conclusión
Trabajar con Lean y Kanban es un viaje, y ninguna compañía podrá decir que recibió todos los
posibles beneficios del método, el mejoramiento continuo de los procesos nunca termina. Pero
estos tres ejemplos muestran como el uso de Kanban para cambiar de un sistema de gestión de
trabajo “push” a uno “pull” puede causar cambios y mejoras considerables. Cada una de estas
compañías mejoró sus condiciones laborales y la calidad de sus productos, y lo lograron sin
aumentar las horas de trabajo de su personal. Y su mejoramiento no se detiene.

Algunos de los beneficios que estas compañías alcanzaron gracias al uso de Kanban incluyen:
o Aumento en las Ventas
o Reducción de tiempos de espera, y tiempos de salida al mercado más rápidos
o Incremento en las tasas de rendimiento de la primera corrida
o Mejoras en la opinión y la confianza de los clientes
o Personal más feliz y productivo
o Reducción de defectos y costos asociados con los mismos
o Reducción de variaciones en la producción
o Incremento de hasta 100% en el cumplimiento de los tiempos prometidos a los clientes
o Reducción de excesos de personal
o Aumentos en Retorno de Inversión, mediante una reducción en los gastos de capital
o Reducción en los tiempos de pago
o Aumento en salud y seguridad
o Reducción del impacto ambiental
o Aumento de la Innovación

Los Cuellos de Botella y Los 5 Pasos de Enfoque

 Así como el flujo de un líquido es obstruido por lo angosto del cuello de una botella, los cuellos de
botella de un proceso – o limitaciones – son la parte de un proceso en el que la naturaleza del flujo
cambia significativamente.
La capacidad de un proceso suele ser determinada por sus cuellos de botella. El tiempo de ciclo de un
cuello de botella tiene un impacto directo en el tiempo takt de todo el proceso. Los cuellos de
botella no son algo malo en sí mismos, pero pueden percibirse como el eslabón más débil de la
cadena de un proceso. Las limitaciones del proceso pueden reducirse con planes de acción dirigidos,
por ejemplo: Los 5 Pasos de Enfoque, pudiendo resultar en una mejora en el rendimiento del
proceso.

¿Por qué se presentan los cuellos de botella?

Los cuellos de botella se originan simplemente porque en cualquier proceso – sea una línea de
fabricación o un proceso comercial – las diferentes actividades toman diferentes cantidades de tiempo,
o las diferentes etapas tienen diferente capacidad, debido al número desigual de recursos.

Recursos y flujos dispares en diferentes etapas pueden estar relacionados con la sobre producción.
En vez de producir lo que se ha pedido, los equipos se dedican a producir lo que pueden con el
tiempo y las capacidades materiales que tienen. En lugar de burlar el cuello de botella y usarlo a su
favor, la situación empeora. Ahora los depósitos están llenos de productos terminados, cuya
demanda puede haber variado en ese tiempo.
Las limitaciones también pueden ser el resultado de una mala planificación y una pobre
coordinación (ver el efecto látigo).

La razón por la que las limitaciones en la cadena de suministro es un buen fenómeno que ha ido
mal. En la década de 1970, la planificación informatizada de materiales (MRP – Planificación de
Requerimientos de Material por sus siglas en inglés, y ERP - Planificación de Recursos Empresariales,
por sus siglas en inglés) tuvo éxito. Esos sistemas tenían una gran precisión y a los administradores
les encantaban, pero a veces no se actualizaban y los equipos confiaban completamente en las
máquinas, en lugar de ver lo que ocurría en su planta de producción, lo que daba lugar a un exceso
de material.
Por último, los cuellos de botella se producen también debido al procesamiento por lotes. Las
máquinas y los trabajadores algunas veces tienen una disponibilidad limitada durante el día o la
semana. Para aumentar la eficiencia, se debe organizar la materia prima en tandas de modo que las
“ventanas de tiempo” sean completamente utilizadas. El problema con esto es que permite tolerar
 cantidades excesivas de materias primas o de productos a medio terminar en el paso previo, lo que
potencia el cuello de botella y genera desperdicio (muda).
Ejemplo
Pasos Tiempo de Procesamiento

1 2 hrs

2 2 hrs

3 5 hrs

4 1 hrs

5 2 hrs

En un sistema tradicional de lotes y colas, los pasos 1 y 2 formarán rápidamente una sobrecarga de
inventario que se manifestará en el paso 3, convirtiéndolo en un cuello de botella, con los pasos 4 y
5 parados en espera de que se complete el paso 3.

Los cuellos de botella no sólo causan desperdicio por sobreproducción, sino que también llevan a los
pasos subsiguientes a períodos continuos de inactividad.

¿Cómo resolver cuellos de botella con los 5 Pasos de Enfoque?

En Lean, analizamos el flujo de valor para reducir los desperdicios, y los cuellos de botella que
generan más desperdicios los consideramos como algo malo, ¿Verdad? No necesariamente. Los
Cuellos de Botella son como la patrulla vecinal de tu línea de producción, a veces señalan problemas
en el proceso, pero es raro que sean la causa raíz. Los cuellos de botella hacen que el tiempo de
ciclo sea lento – y ese es el tiempo que te toma cumplir los pedidos del cliente, pero si entiendes
como lidiar con las limitaciones, puedes mejorar el proceso en general.
Uno de los pensadores que inspiró al movimiento Lean, fue Eliyahu Goldratt. Quien introdujera una
metodología conocida como los 5 Pasos de Enfoque, que buscaba específicamente la mejora del
rendimiento, la reducción de los tiempos de ciclo y la elevación de la satisfacción del cliente. Los 5
pasos generan cambios positivos a mediante nada más y nada menos que … ¡Cuellos de Botella!

Paso 1: Identificar el cuello de botella

La Teoría de las Limitaciones de Goldratt estipulaba que si se mejoraba el rendimiento en cualquier
otro lugar que no fuera el punto del cuello de botella, se causarían aún más pérdidas. Lo cual se
observa en la tabla de arriba – si mejoramos el rendimiento de los pasos 1 y 2, se acumularán aún
más elementos frente al paso 3. Si se mejorara el rendimiento del paso 5, esto también sería un
desperdicio, porque su nueva velocidad mejorada nunca podría ser probada, ya que el paso 3 no es
capaz de suministrar insumos a la velocidad que necesitaría para alcanzar su plena capacidad.
Los líderes que toman una caminata Gemba deben buscar personas o máquinas que siempre estén
ocupadas, mientras que otros están en reposo. Es bastante común que la persona o máquina, que
tenga una gran pila de trabajo en frente, sea el cuello de botella.
Final del formulario

Paso 2: Explota / honra el cuello de botella

Para explotar un cuello de botella, primero tenemos que definir si el cuello de botella es una parte
válida del proceso, teniendo cuidado de que la restricción no sea un paso innecesario, como, por
ejemplo: la supervisión de la gestión.
Si el cuello de botella es una parte necesaria y generadora de valor del proceso, entonces hay que
asegurarse de que sólo está haciendo el trabajo que se requiere. Por ejemplo, en un equipo de
desarrollo, puede haber razones para pensar que uno de los desarrolladores es el cuello de botella,
pero al hablar con él, se puede descubrir que tuvo que ocuparse de una documentación de
requisitos realmente deficiente. Así que además de la codificación, tuvo que pasar un tiempo, que
no tenía, buscando los requisitos reales. Al asegurarte de que tiene toda la información que
necesita, su tiempo de desarrollo puede reducirse significativamente.

Paso 3: Subordinar el resto de los procesos al cuello de botella

Lo que significa que el cuello de botella impulsa la velocidad de la entrega, como un timonel
en un bote de remos. Por lo tanto, los pasos 1 y 2 deben entregar a una velocidad que genere un
suministro de trabajo que el cuello de botella pueda manejar. La Teoría de las Limitaciones llama a
esto un enfoque Drum – Buffer – Rope (Gestión de Producto Bajo Pedido), donde una cuerda
metafórica se ata a la restricción, causando que el resto de la línea de suministro se mantenga al
día. La cuerda asegura que la línea no abastezca el cuello de botella demasiado rápido, ni
demasiado lento, causando que se quede paralizada. La cuerda toma el papel de un amortiguador,
asegurando que el equipo sepa cuando se le está acabando el margen de maniobra.

La manufactura Lean considera los buffers de proceso como algo “bueno”, ya que sirven para
balancear las fluctuaciones en la demanda entre los pasos individuales. El tamaño del buffer debe
coincidir con la situación y ser tan grande como sea requerido, y tan pequeño como sea posible a la
vez. Algo “malo” sería que generasen cualquier tipo de desperdicio como producto de una sobre
producción, almacenamiento de material innecesario, o excedentes de producción.

Paso 4: Superar el cuello de botella – elevando su capacidad

En esta etapa, se observa como el resto del proceso de producción puede ayudar al cuello de
botella, por ejemplo, quizá los pasos 4 y 5 de nuestra tabla pueden ayudar al paso 3, si lo
encuentran sobrecargado. En Kanban, este proceso se conoce como “swarming” – ya que todo el
equipo trata de aliviar el cuello de botella redistribuyendo los recursos (en este caso, la mano de
obra) y por lo tanto, incrementando la producción y el rendimiento. O se puede extender el cuello de
botella incrementando su capacidad: para lo cual podría necesitarse maquinaria más rápida o una
mayor automatización de este paso.
EjemploRegresando a la tabla de proceso del ejemplo anterior, si se puede duplicar el paso 3,
agregando una segunda máquina que funcione en paralelo, podría reducir el tiempo de
procesamiento del paso 3 de 5 horas a solo 2 horas y media.

Paso 5: Reiniciar el proceso, volviendo a revisar el cuello de botella

El último paso de la implementación de la Teoría es asegurarse de que se reinicia el proceso a la

nueva velocidad, y observar cómo las cosas están fluyendo a través del cuello de botella. Si es
necesario, empieza de nuevo desde el principio. Ya no es necesario apuntar a la restricción, cuando
no importa la mejora que hagas, el cuello de botella ya no mejora tu tiempo de ciclo. Cuando esto
sucede, significa que el cuello de botella significativo ha sido desplazado a otra área de tu línea.

Prepara tu proceso para lidiar con cuellos de botella

Los cuellos de botella siempre se van a producir y hay que estar atento a ellos. La organización de
tus equipos, o líneas de proceso en celdas en forma de U puede permitir rápidamente que los
miembros del equipo tengan la supervisión de toda la línea. De esta manera, los miembros del
equipo pueden notar inmediatamente los cuellos de botella que se producen, y ayudar.
Tener Andons como parte de la línea puede permitir a los miembros del equipo detener la línea
cuando sea necesario, o al menos informar del flujo actual.

Para los equipos que no comparten área de trabajo, pero que colaboran mediante un tablero Kanban
virtual, una solución efectiva para visualizar y tratar los cuellos de botella es añadir carriles de cola
al proceso. Cada paso del tablero debe ser dividido en trabajo en espera, en progreso y completado,
o al menos “haciendo / hecho”. De esta manera, si un cuello de botella comienza a acumularse, en
cuestión de segundos quedará claro dónde y por qué se ha originado – si es por un paso que está
procesando los artículos demasiado lento o demasiado rápido, o si es por un paso que está siendo
sobrecargado con tickets que llegan de una etapa precedente.

Otras formas de ayudar a resolver los cuellos de botella

Las técnicas de resolución de problemas también son útiles para hacer frente a los cuellos de
botella. Eliyahu Goldratt desarrolló una técnica llamada La Nube de Evaporación: a menudo, los
cuellos de botella se producen porque los procesos de fabricación se ocupan de supuestos que
simplemente no son exactos. La Nube de Evaporación mira las interdependencias en el proceso, lo
que necesita ser cambiado, y con qué fines. La aparición de cuellos de botella a menudo oculta la
causa fundamental de los efectos indeseables en la producción. Es por eso por lo que trabajar con
métodos Lean es beneficioso – las técnicas ayudan a hacer las preguntas correctas para llegar a la
causa raíz de los cuellos de botella de tu proceso.
Usar las 5S, mantener las líneas de proceso limpias, y hacer caminatas Gemba; todo ayuda a
identificar fácilmente los cuellos de botella. Finalmente, inspeccionar el Diagrama de Flujo
Acumulativo te permite comprobar el impacto de las iniciativas de mejora en tus cuellos de botella, y
en el tiempo de ciclo de tu proceso.

Principales beneficios de abordar y trabajar con los cuellos de botella de

los procesos:
o Mayor productividad y tiempos de ciclo más cortos, con menos estancamientos y contratiempos de producción.
o Una forma estandarizada de tratar la congestión de procesos y el cambio de procesos.
o Sobreproducción contenida - menos pérdida de tiempo y esfuerzo de los equipos.
o Un rendimiento de proceso más predecible y estable – que conduce a equipos más felices y clientes satisfechos.