Introduccin En la planeacin estratgica existen 5 modelos que proporcionan un rango de opciones para desarrollar iniciativas de planificacin estratgica.

No existe una mejor que la otra, las empresas las adaptan a sus necesidades particulares; algunas otras las combinan para producir sus planes estratgicos con el objetivo de incrementar la rentabilidad y optimizar la inversin en sus empresas. Los modelos son los siguientes: 1.- Modelo bsico 2.- Planteamiento sobre temas crticos o metas (Goal-Based o Issue-Based Planninng) 3.- Modelo de Alineamiento 4.- Planeamiento sobre escenarios 5.- Planeamiento orgnico Las organizaciones que empiezan con el modelo bsico usualmente evolucionan al modelo del Planteamiento sobre temas crticos o metas (Goal-Based o Issue-Based Planning) modelo que resulta ms integral y efectivo para generar un plan. Existen diversas opiniones acerca de los pasos que deben seguirse en este modelo y se resumen en los siguientes: 1. Anlisis externo e interno para identificar el FODA. Este paso consiste como lo sabemos, en analizar cules sern las demandas que plantear el entorno, el tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta, la identificacin de lo que somos capaces de hacer, qu elementos de la estructura interna podran ser inadecuados frente a una mayor exigencia productiva, as como tambin deben considerarse los factores externos que pueden interferir para alcanzar las metas de la empresa. 2. Anlisis estratgico para identificar y priorizar temas crticos y/o metas. Un tema crtico constituye por lo general una situacin o evento que pudiera afectar el desempeo de su organizacin. Aunque existen muchos factores o tendencias importantes que llegan a influir en el desempeo total de la organizacin, por lo general hay slo unos pocos temas crticos que marcarn una diferencia en el xito a largo plazo. Temas crticos tpicos podran incluir cosas como las lneas de productos que tengan un sustancial potencial de rendimiento a largo plazo, grandes cambios que pudieran darse en el mercado o fortalezas o debilidades significativas de la competencia que se pudieran aprovechar.

Una vez identificados esos temas crticos, se podrn desarrollar afirmaciones detalladas sobre objetivos realistas y planes posibles de trabajar para su consecucin. Este es un proceso que traer como consecuencia el respaldo de toda la organizacin, incrementndose as las posibilidades de que los objetivos conduzcan a los resultados ms productivos y deseables. El anlisis de temas crticos: Establece una base de informacin desde la cual se pueden desarrollar objetivos y planes de accin; Asegura el enfoque continuo en resolver pocos temas crticos a lo largo del proceso de planificacin; Integra las necesidades estratgicas de la organizacin a largo plazo con los requerimientos operativos a corto plazo; y, Provee comprensin y acuerdo entre los miembros del equipo de planificacin sobre los principales temas que afectan a la organizacin.

La clave est en seguir un proceso que asegure la realizacin de un anlisis completo con la participacin activa de sus ejecutivos y del equipo central de planificacin. Este anlisis debe ser llevado a cabo de una manera sistemtica, que permita tanto un anlisis profundo como suficiente dilogo entre los miembros del equipo. El mejor punto de partida est en traer a la superficie temas crticos que estn presentes en las mentes de los miembros del equipo de planificacin. Este acercamiento inicial, de ideas que fluyen libremente, crea un clima abierto y alentador, que se sustenta tanto en la intuicin y el juicio como en los hechos y cifras. Todos los miembros del equipo pueden contribuir as al proceso de anlisis. Algunos factores que podran ayudar a identificar los temas crticos son:

El tamao de la brecha entre el desempeo en el pasado/presente y el desempeo requerido en el futuro. Por ejemplo: "Su tabla de crecimiento mensual de la base de usuarios conectados indica un incremento del 5 por ciento. Sin embargo, los requerimientos futuros indican la necesidad de llegar a un nivel de 14 a 20 por ciento de las ventas como proveedor de servicios Internet". Esta mejora necesaria podra ser de tal magnitud que constituye un tema crtico para la organizacin. Impacto sobre las utilidades y/o el crecimiento. Otro lineamiento para determinar un tema crtico involucra enfocarse en aquellas reas que tengan un impacto del 25 por ciento o ms sobre las utilidades/el crecimiento futuros. Por ejemplo: Un potencial desarrollo tecnolgico podra volver completamente obsoleta toda una lnea de productos, dando como resultado un decrecimiento sustancial en las ventas. Requerimientos especiales para lograr la misin de la organizacin. Por ejemplo: Cules seran logros importantes para cumplir con la misin? Qu barreras existen a estos logros?

Una de las principales ventajas de utilizar un enfoque orientado a temas en la planificacin estratgica es que las personas podrn ver la pertinencia entre el proceso de planificacin y los tipos de temas que estn enfrentando. Al concentrarse en estos temas, el anlisis se limita primordialmente a la informacin que resulte de ayuda para que los administradores puedan entender y resolver problemas de negocios crticos. Por ejemplo, al anticiparse a las dificultades que IBM iba a tener con la introduccin de la PC jr. en 1984 le permiti a COMPAQ Computer ganar una importante ventaja comparativa. 3. Diseo de las principales estrategias para tratar los temas crticos y/o las metas. Una vez que se ha llegado a un acuerdo sobre los temas ms importantes, los miembros del equipo deben desarrollar la informacin de apoyo necesaria para entender claramente la naturaleza y el alcance de cada tema crtico. Al hacerlo, deben contemplarse las siguientes preguntas: - Cul es el tema real? Es necesario redefinir el tema? - Qu datos/informacin existen (o se necesitan) para resolver el problema? - Cules parecen ser los factores que llevan a que ste sea tema de preocupacin para la organizacin? - Qu tipo de resultados se necesitan en esta rea? Sntesis y Consolidacin de los temas Usando la informacin generada durante el anlisis de temas, cualquier conclusin especfica y curso de accin alternativa requeridos para resolver los problemas, deben ser documentados para su consideracin. Con este mtodo se llegan a conclusiones y a la identificacin de estrategias alternativas, para posteriormente establecer objetivos. 4. Diseo/ajuste de la visin, misin y valores definidos en la organizacin. MISION: Representa la razn de ser de la empresa; orienta toda la planificacin y todo el funcionamiento de la misma. VISION: Es la definicin de lo que la empresa quiere ser en un futuro (hacia dnde quiere llegar). Recoge las metas y logros planteados por las organizaciones. Este esquema establece la planeacin en funcin a objetivos definidos, incluyendo, si se requiere, una redefinicin de la declaracin de Misin (y por ende visin y valores).

Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estamos frente a una organizacin que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misin, permite guiar las decisiones sobre qu oportunidades y amenazas considerar y cules desechar. Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a encarar los riesgos. 5. Establecimiento de planes de accin (objetivos, necesidad de recursos, roles y responsabilidades para la implementacin). El Plan de Accin compromete el trabajo de una gran parte del personal de la institucin, estableciendo plazos y responsables y un sistema de seguimiento y monitoreo de todas las acciones diseadas. Los planes de accin son documentos debidamente estructurados que forman parte del Planeamiento Estratgico de la Empresa, ya que, por medio de ellos, es que se busca materializar los objetivos estratgicos previamente establecidos, dotndoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del proyecto. Todos los planes de accin presentan su estructura de modo personalizado para cada proyecto, es decir, dependiente de los objetivos y los recursos, cada administrador presenta su plan de accin adecuado a sus necesidades y metas. No obstante, lo anterior, podemos definir un esquema que puede servir de gua en lneas generales para elaborar un plan de accin efectivo: a. Presentacin Ejecutiva del Plan b. Definicin de Objetivos del Plan c. Definicin de lneas Principales de Accin d. Establecimiento de dependencias Jerrquicas y Responsabilidades Generales e. Cronograma de Actividades f. Responsabilidades y Apoyos g. Supervisiones h. Decisiones Estratgicas i. Divulgacin j. Actualizaciones Presentacin Ejecutiva del Plan Se trata del Resumen Ejecutivo dirigido al tomador de decisiones, el que pretende ubicar en su contexto general y superior a los ejecutivos superiores involucrados en el proyecto y dotarles de una herramienta de Gestin y medicin de resultados. Definicin de Objetivos del Plan

Estos objetivos son diferentes a los objetivos estratgicos del Negocio, sin embargo, se debe establecer la forma como estos objetivos se relacionan y contribuyen a alcanzar los objetivos superiores. En otras palabras, los objetivos del plan, buscan ubicar la ejecucin y el seguimiento de la planificacin en torno a las actividades del plan de Accin. Definicin de lneas Principales de Accin Es aqu donde, se proponen ms especficamente las reas, campos o temticas principales del plan de accin, es decir, concretamente se definen los campos que se vern influenciados con la ejecucin del plan. Cada definicin de estas lneas es muy diferente para cada negocio o institucin ya que el mismo se orienta a las reas de influencia especifica en el entorno de la empresa. Cronograma de Actividades Todos los planes de accin contienen un cronograma detallado de las actividades, que muestre las principales tareas y sus asignaciones as como su tiempo de cumplimiento. El cronograma debe ser tan detallado como sea posible, pero debe presentarse en forma ordenada en atencin al mtodo deductivo de asimilacin de informacin y aprendizaje, es decir, debe ir deduciendo desde los objetivos superiores hacia las actividades principales y luego a las actividades especificas, responsabilidades, supervisin y determinacin de indicadores medibles de los resultados. Responsabilidades y Apoyos Un plan de accin no est completo, si solamente se define quienes sern los responsables de la ejecucin de la actividades propuestas. Debe establecer claramente los recursos que servirn de apoyo al cumplimiento y la manera como esos recursos se materializaran, los cuales pueden ser: Materiales, econmicos, humanos, legales etc. Supervisiones La palabra ms apropiada aqu es seguimiento, el plan de accin no solo debe mostrar los indicadores medibles de los resultados, sino tambin, establecer bajo la responsabilidad de quien estar el seguimiento. Esto es trascendentalmente importante en la ejecucin de un proyecto, ya que orienta a los tomadores de decisiones comprometidos con la planificacin estratgica para tomar decisiones oportunas que ubiquen el plan o reacomoden posiciones cuando todava es oportuno, sin sacrificar objetivos de gran alcance y recursos que lesionen la capacidad econmica de la empresa o institucin. Decisiones Estratgicas

Las decisiones debern tomarse oportunamente, pero no significa que debern tomar sin ninguna proteccin que respalde a quienes se involucren en las decisiones. Un plan ptimo, deber definir las instancias a que acudirn los tomadores de decisiones previo a las acomodaciones o adecuaciones de los planes. Dicho de otra forma, es sumamente sano para la institucin establecer instancias como ser Comits, asambleas o cualquier otra forma de gestin que procure tomar decisiones colegiadas que sirvan de apoyo legal a los tomadores de decisiones. Divulgacin El plan deber establecer las instancias de divulgacin o bien las estrategias para dar a conocer el plan a todos los involucrados, mediante un cronograma de visitas, dirigido a quienes estn involucrados en la ejecucin del Plan. Actualizaciones Tambin deber establecer la forma en que las actualizaciones se realizar producto de adecuaciones de cualquier tipo surgidos en la vida de la ejecucin del plan. 6. Integrar todos los anlisis, conclusiones, propuestas y planes en un nico documento Plan Estratgico. El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una organizacin reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos. Un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea exitosa. En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratgico debe definir al menos tres puntos principales:

Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este ao", ya que no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sera, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a

$1000,000.00 antes de diciembre del presente ejercicio".

Polticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo:

"Establecer una poltica de tesorera que implique una liquidez mnima del 15% sobre el activo fijo".

Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que estn encaminados a solucionar una casustica especfica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaa de publicidad en diversos medios: TV, radio,

prensa, para apoyar la promocin de un nuevo producto".

7. Desarrollo del Plan de Operaciones Anual (POA) para el primer ao del plan estratgico. Es la expresin operacional, presupuestaria y calendarizada de la planificacin estratgica. El POA interrelaciona operativa y financieramente la misin, los objetivos estratgicos, las estrategias, las metas, los indicadores, las acciones y proyectos, los presupuestos y calendarios asociados a la ejecucin y los responsables (unidades) de la ejecucin concreta. Asimismo, define las bases para la evaluacin de la gestin, sus resultados y los impactos. Matriz POA
Objetivo Estratgico Estrategias Metas Indicadores Acciones Proyectos Costo Perodo Unidad Responsable

8. Desarrollo, revisin y aprobacin para el presupuesto del primer ao del plan estratgico. El presupuesto es una estimacin programada de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por una organizacin en un periodo determinado, nos ayuda a evaluar en trminos numricos un plan en un plazo determinado. El presupuesto representa la etapa de evaluacin y control expresada en trminos econmico financieros de las diversas reas o unidades de la empresa como parte de sus planes de accin a corto plazo (generalmente 1 ao) todo esto enmarcado dentro del plan estratgico adaptado inicialmente por la empresa y determinando por la alta direccin. El presupuesto tiene como objetivos: la previsin, planeacin, organizacin, coordinacin, integracin, direccin y control de los recursos de la compaa. Es una herramienta que ayuda a: Planificacin: de metas, plazos, cursos de accin y recursos. Coordinacin: Recursos y responsables.

Control: De lo previsto VS lo real, de desvos y retroalimentacin. 9. Ejecucin del plan para el ao respectivo. El desarrollo del plan estratgico orientado a metas es un trabajo significativo. De forma ideal, la preparacin de un plan de negocios como este debera ser conducido por un facilitador externo la primera vez, para alentar el libre flujo de ideas y de puntos de vista. Durante los ciclos subsiguientes de planificacin, esto por lo general es necesario solamente para actualizar la situacin actual, los objetivos especficos y los planes de accin. Ya que la misin, las posiciones de excelencia estratgica (de ser aplicables) y las metas son perdurables, no necesitan ser revisadas, a menos que haya ocurrido algo arrollador para cambiar toda la razn de existir de su organizacin. El nfasis en cada ao siguiente estar en examinar lo pasado y en definir nuevos temas pertinentes, revisar los objetivos del ltimo ao para ver cun bien se han logrado y establecer una nueva serie de objetivos para el futuro. Tambin se debern fijar nuevos planes de accin para cada objetivo a utilizarse, como base para el plan operativo y presupuesto del prximo ao. 10. Monitoreo, revisin, evaluacin Estratgico segn sea necesario. y ajuste del documento Plan

La planificacin proporciona estndares de control contra los cuales puede medirse el desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el desempeo real y el planeado, puede tomarse una accin correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estndares de control se pueden encontrar en los presupuestos. Estos presupuestos proporcionan la base para estndares continuos de control durante todo el ao de operaciones. Si el desempeo real no corresponde estrictamente al desempeo planeado y presupuestado, se hace necesaria la aplicacin de una accin correctiva. Conclusiones. Es importante para las organizaciones escoger el modelo adecuado para sus necesidades de crecimiento. A diferencia del Modelo Bsico, que trabaja desde el futuro hacia el presente, el Modelo Basado en Temas Crticos o Metas comienza desde el presente y trabaja hacia el futuro, hacindonos preguntas sobre nuestros recursos actuales, como por ejemplo: Cmo puedo obtener un mejor provecho de mi Consejo de Administracin? O Cmo podramos manejar las finanzas ms efectivamente? Posteriormente, los planes de accin irn encarando cada tema crtico identificado; por medio de un anlisis del ambiente externo, pero con un enfoque especial en el ambiente interno de la organizacin para asegurar el establecimiento de un fuerte sistema interno.