PARTE 1

DESPEJAR EL CAMINO PARA TRABAJAR MEJOR

1
"ALGÚN DÍA" PUEDE SER HOY
El trabajo de hoy es la historia de mañana, y nosotros somos sus artífices.

JULIETTE GORDON LOW, Cómo las niñas pueden ayudar a su país

Tómate un momento y piensa en las dos últimas semanas de tu vida. ¿Cuánto tiempo y atención ha dedicado a las
cosas que realmente le importan?

La respuesta sincera de la mayoría de la gente es: "No lo suficiente".

Enterradas bajo el trabajo, las responsabilidades, las distracciones y la fatiga se encuentran las ideas que marcan la
diferencia y producen alegría, a la espera de que algún día... .

cuando sea el momento adecuado, cuando este proyecto haya terminado,

cuando tengas un poco más de dinero, cuando los niños hayan crecido,

cuando tengas un jefe más comprensivo, o... algún día.

El problema es que "algún día" nunca llega solo.

Mi objetivo con este libro es conseguir que decidas que hoy es el día en que dejas de esperar y empiezas a terminar.

La razón por la que te guío para que termines en lugar de empezar es porque estoy casi seguro de que ya has
empezado bastantes cosas. En algún lugar del camino, en cajones físicos, mentales y digitales, esas ideas brillantes
están esperando a que algún día vuelvas a ellas y descubras lo que realmente tiene que pasar para que las ideas
salgan al mundo.

Empezar sólo sirve para meter más cosas en esos cajones ya llenos. Ya es suficiente.

SABES QUE NO ESTÁS TRABAJANDO EN LO QUE MÁS IMPORTA

Sería muy presuntuoso por mi parte afirmar que tienes algún proyecto importante inacabado si no fuera porque
todavía no he encontrado a ninguna persona que no haya tenido una idea o un proyecto que haya escondido.
Incluso los profesionales de gran éxito a los que he entrevistado y con los que he trabajado admiten que hay algo
que les llama y a lo que no llegan.

Una cosa sería que no supieras que no estás trabajando en lo que más te importa, porque todos nos distraemos y
quedamos atrapados en el trabajo. Pero hay una parte de ti que sabe que está ahí y no lo deja escapar. Esa parte ve
un mundo por encima del ruido, de lo efímero y de arreglárselas, y ve un camino para llegar allí.

Por desgracia, ese camino no es más que una idea sin forma. Nosotros no hacemos ideas, hacemos proyectos. Por
proyecto entiendo cualquier cosa que requiera tiempo, energía y atención.

No hay diferencia entre un proyecto de trabajo y un proyecto personal cuando se trata de aprovechar el tiempo, la
energía y la atención limitados que tenemos. La diferencia radica en la forma en que priorizamos los proyectos
laborales y personales, dando más importancia a los primeros porque están mucho más ligados a nuestro sustento,
estatus e identidad que los segundos.

Para que quede claro...

 Averiguar qué necesitan tus hijos para volver al colegio es un proyecto. Casarse (o divorciarse) es un
proyecto.

Organizar el armario de la perdición es un proyecto. Buscar un nuevo trabajo es un proyecto.

Ser voluntario en la venta de pasteles de la iglesia es un proyecto. Ponerse a dieta es un proyecto.

Encontrar un nuevo batería porque ya no puedes soportar que Steve te abandone es un proyecto. Empezar
un nuevo negocio de cualquier tamaño es un proyecto.

Mudarse a otra casa o apartamento es un proyecto.

Estoy insistiendo en este punto porque ese tipo de proyectos a menudo no se cuentan como proyectos, pero
consumen tiempo, energía y atención. Muchas personas terminan con sus días llenos de proyectos que no están
contando, pero lo que sí cuenta para ellos son los proyectos contados que no se están haciendo.

Para llegar al lugar que nuestra alma anhela estar, vamos a tener que convertir nuestras ideas en proyectos
realizables al mismo tiempo que vamos a tener que ser realistas sobre todos los proyectos que estamos haciendo. El
problema no es que seamos perezosos o incapaces, es que no estamos haciendo el trabajo que nos permitirá
prosperar.

PROSPERAMOS HACIENDO NUESTRO MEJOR TRABAJO

Los sabios, desde Aristóteles hasta el Dalai Lama, han afirmado que el objetivo de la acción humana es prosperar. El
lenguaje, el contexto cultural y los matices varían, pero la idea general es la misma.

Cambiar el énfasis de "prosperar" a "acción humana" revela uno de los sorprendentes dobles sentidos que suelen
tener las máximas de sabiduría: prosperamos a través de la acción o, dicho de forma más sencilla, prosperamos
haciendo.

El reto obvio es que hay ciertos tipos de acciones que nos llevan a prosperar, o de lo contrario el chasquido sin
sentido al que sucumbimos con demasiada facilidad estaría llenando nuestro prosperómetro. Por suerte, ya sabes lo
que tienes que hacer para avanzar hacia la prosperidad. Sí, está ligado a la idea que te está dando la lata.

Yo llamo al trabajo que nos lleva a prosperar el mejor trabajo, pero como el trabajo es un concepto complejo que
viene con una variedad de significados, contextos y connotaciones -muchos de los cuales son negativos- describiré lo
que yo llamo el mejor trabajo.

TU MEJOR TRABAJO PUEDE SER SAGRADO

Una rareza de la lengua inglesa es que muchos improperios y palabras soeces tienen cuatro letras. Estas palabras
describen cosas que queremos evitar hacer o de las que queremos evitar hablar, o al menos son palabras que no
utilizamos en buena compañía. En muchos contextos, el trabajo ha caído en las mismas categorías emocionales que
esas palabras: no queremos hacerlo, no queremos hablar de ello y lo hacemos lo menos posible.

Pero el trabajo no es necesariamente una palabra de cuatro letras en ese sentido. Puede ser sagrado. Puede ser lo
que nos hace revivir. Puede ser alegre. Puede ser algo que nos inspire tanto que casi nos parezca mal que nos
paguen por hacerlo. Puede ser lo que nos hace desear que terminen nuestras vacaciones para volver a hacerlo, no
porque estemos abrumados por el retraso, sino porque es algo que sentimos que podemos hacer en lugar de tener
que hacerlo. Este tipo de trabajo es nuestro mejor trabajo.

SÓLO TÚ PUEDES HACER TU MEJOR TRABAJO

Sea cual sea tu mejor trabajo, es algo que sólo tú puedes hacer. Sólo tú tienes el conjunto de experiencias,
conocimientos, habilidades y perspectivas para hacerlo. En esta gran orquesta de la creación de la que todos
formamos parte, nadie puede tocar tu instrumento como tú.

Esto significa que si no haces tu mejor trabajo, nos lo perdemos. Las creaciones, resultados, relaciones o condiciones
únicas que resultan de tu mejor trabajo no pueden ser sustituidas ni recreadas por nadie más. Puede haber copias
cercanas, pero al igual que las diferencias minúsculas en nuestro ADN crean personas muy diferentes, una copia
cercana de tu mejor trabajo será muy diferente de lo que tú crearías.

TU MEJOR TRABAJO TE SIRVE A TI Y A LOS DEMÁS

Hacer tu mejor trabajo no requiere que hagas egoístamente lo que más te apetezca ni que seas un mártir de por vida
al servicio de las necesidades de los demás. Es como si todos tuviéramos algún tipo de árbol que, de alguna manera,
disfrutáramos plantando. Tu mejor trabajo te sirve a ti de forma única al plantar ese árbol y por los frutos que da, al
tiempo que sirves a los demás al hacerlo.

Innumerables entrevistas con personas que realizan su mejor trabajo confirman este extraño fenómeno. Tanto si se
trata de soldados que no podrían imaginar ser otra cosa, como de líderes de organizaciones sin ánimo de lucro que
han dedicado años a promover sus causas, artistas que se sorprenden continuamente de que el trabajo que les gusta
crear beneficie a los demás, o líderes empresariales que se levantan por la mañana creando organizaciones de las
que merece la pena formar parte, en todos los casos no hay una perspectiva de a quién sirve el trabajo que hacen. Es
todo.

TU MEJOR TRABAJO REQUIERE APARECER DE VERDAD

Pero el hecho de que tu mejor trabajo sea exclusivamente tuyo y que te sirva para algo no significa que sea fácil de
hacer. De hecho, que sea tu mejor trabajo puede significar a menudo que sea más difícil de hacer, por varias
razones.

En primer lugar, es más difícil de hacer porque la forma de hacerlo será diferente. Aprender de los libros y de otros
puede ayudarte a empezar, pero en un momento dado tendrás que empezar a abrir tu propio camino y acabar en la
tierra de nadie en la que acaban todos los que hacen su mejor trabajo.

Enfrentarse a esta incertidumbre e improvisar sobre la marcha no es para los débiles de corazón.

En segundo lugar, si estás haciendo tu mejor trabajo, siempre estarás al límite de tus capacidades y niveles de
comodidad. Imagina un diagrama de Venn, con tus capacidades actuales en el círculo de la izquierda y tus áreas de
incompetencia en el círculo de la derecha. El aprendizaje y el crecimiento se producen justo donde se cruzan ambos.
Por tanto, para hacer tu mejor trabajo tendrás que estar constantemente a punto de fracasar.

En tercer lugar, tu mejor trabajo, porque sirve a los demás, tendrá un componente público.

A algunas personas con las que lo compartas les encantará y esperarán que sigas haciéndolo. Otras lo odiarán. A
otros no les gustará y querrán que lo hagas en otra dirección. Estarás en el centro de una tormenta de opiniones
ajenas y tendrás que ser capaz de soportarlo y seguir adelante a pesar de todo.

Por eso no es de extrañar que tanta gente no haga su mejor trabajo. Ceñirse al camino conocido y seguro no
requiere tanto coraje, disciplina y visión.

TU MEJOR TRABAJO ES FÁCILMENTE DESPLAZADO POR OTRAS COSAS

Como para hacer el mejor trabajo hay que dedicarle mucho tiempo, es fácil sustituirlo por otras cosas. Siempre hay
algo que hacer que es más fácil, más urgente, más comprensible, menos arriesgado o con más probabilidades de
agradar a los demás. Siempre hay algún momento idílico en el futuro en el que tendrá sentido centrarse en tu mejor
trabajo.

Una vida puede transcurrir fácilmente "mientras tanto", entre ahora y ese momento idílico en el que podrás hacer tu
mejor trabajo. En ese mientras tanto, balancear tus listas de tareas pendientes desplaza a hacer tu mejor trabajo.
Prosperar en tu vida es algo más que hacer las cosas si las cosas que se hacen no son tu mejor trabajo.

TU MEJOR TRABAJO ES ALGO MÁS QUE TU "TRABAJO"

Puede que tu mejor trabajo no sea el que harías en un empleo convencional. Podría ser criar a tus hijos. Podría ser
un negocio secundario o iniciar un negocio a tiempo completo. Puede ser trabajar en una organización sin ánimo de
lucro, sin remuneración, o en un servicio público a tiempo parcial; ser voluntario en tu iglesia, entrenador de las ligas
menores o mentor de adolescentes. Puede ser un hobby.

A veces es útil averiguar cómo puedes ganarte la vida haciendo tu mejor trabajo, pero puede que tu mejor trabajo
no se preste a ser un motor económico. Esto no significa que sea menos significativo, valioso o importante, ya que
no todo lo que es significativo, valioso o importante es comerciable en el mercado o se "compra" lo suficiente como
para ganarse la vida.

Por tanto, la consideración primordial no es cómo tu mejor trabajo apoyará tu sustento, sino cómo tu mejor
trabajo encaja en una vida significativa para ti.

Puede que sólo puedas hacer diez horas a la semana de tu mejor trabajo, pero incluso las personas cuyo mejor
trabajo les permite ganarse la vida puede que sólo puedan hacer diez horas a la semana de su mejor trabajo.
También puedes crear diferentes opciones para ti, como trabajar deliberadamente a tiempo parcial y ganar menos
para poder hacer más de tu mejor trabajo o colaborar con tu pareja para tener más tiempo de fin de semana para
dedicar a tu mejor trabajo.

La gracia es que tu mejor trabajo no tiene por qué ser tu trabajo a tiempo completo. La desventaja es que no tenerlo
como tu trabajo a tiempo completo elimina un montón de excusas y justificaciones para no hacerlo.

VIVIMOS EN UN MUNDO DE PROYECTOS

Para pasar de la aspiración de prosperar a hacer nuestro mejor trabajo, vamos a tener que convertir nuestras ideas
que importan en proyectos que encuentren un lugar en nuestra agenda. Llamo a este tipo de proyectos "proyectos
de mejor trabajo" para distinguirlos de todos los demás proyectos que podamos estar haciendo o pensando en
hacer.

La forma en que yo utilizo los proyectos tiene una contrapartida importante: cambiamos claridad por agobio
potencial, ya que vemos mejor que todo es un proyecto al mismo tiempo que hay muchos y de distintos tamaños.
Pero creo que merece la pena, porque nos permite reexaminar nuestras vidas y carreras.

Por ejemplo, nuestras carreras profesionales. En lugar de pensar que nuestro mejor trabajo está contenido en
décadas de trabajo en una empresa, podemos pensar en él como lo que realmente es: una serie de grandes
proyectos que duran de tres a cinco años y contienen muchos otros proyectos más pequeños. Tu puesto actual en tu
empresa es un proyecto de tres a cinco años que te impulsará a otro. Si estás estudiando, cada nivel educativo es
una etapa de un viaje de tres a cinco años. Y si diriges una empresa, en tres o cinco años, tu papel en la empresa -y lo
que es tu empresa- cambiará, y de eso se trata.

Nuestras vidas siguen un patrón similar. Cada tres o cinco años algo cambia de forma importante. Nos mudamos a
nuevos lugares. Nuestros hijos, hermanos y padres atraviesan umbrales que nos obligan a adaptarnos. Pasamos por
etapas de noviazgo y matrimonio cada tres a cinco años. En el transcurso de tres a cinco años envejecemos y no
somos capaces de hacer algunas cosas como antes, pero encontramos otras cosas que hacer.

Cuando adoptamos esta visión más elevada, vemos que somos simultáneamente seres caóticos y notablemente
coherentes. Como un reloj, nuestros mundos interior y exterior van a cambiar cada tres o cinco años. No estamos
seguros de cuál será el cambio, pero sabemos que lo habrá.

Dado que vivimos en este mundo de proyectos, podemos aceptar la incertidumbre y, al mismo tiempo, ser
conscientes de los proyectos que hacemos. La gracia de este mundo de proyectos es que no tenemos que caer en la
parálisis del análisis y pensar que estamos tomando decisiones irreversibles a largo plazo a la hora de elegir nuestros
proyectos. Si elegimos el proyecto "equivocado", cambiaremos a otro una vez que lo hayamos terminado. Si
elegimos el proyecto "correcto", cambiaremos a otro una vez que lo hayamos completado.

Y cuando se trata de nuestros mejores proyectos a largo plazo, a menudo no podemos ver de antemano adónde nos
llevarán; estaremos creando nuevas realidades y posibilidades que simplemente no podemos ver porque no existen
en la actualidad. Piensa en algo que hayas hecho que realmente te importaba y en cuántas cosas se desarrollaron
que nunca viste venir. Tus mejores proyectos siguen la máxima del poeta español del siglo XX Antonio Machado:
"Errante no hay camino, se hace camino al andar".
LOS PROYECTOS SON ESPEJOS Y PUENTES
A lo largo de este libro te guiaré para que conviertas una idea en un proyecto factible que lleves a buen puerto.
Aunque siempre es estupendo terminar un proyecto que funciona bien, la razón por la que adoptamos este enfoque
es que he descubierto que los proyectos son a la vez espejos de lo que ocurre en nuestro mundo actual y puentes
hacia un mundo mejor.

Los proyectos son espejos porque nos devuelven lo que realmente ocurre en nuestro mundo interior y exterior.
Mostrar al mundo una obra concreta nos muestra dónde están nuestras pasiones y nuestros miedos. Estar
naturalmente emocionado como para levantarse temprano o trasnochar para trabajar en algún proyecto específico
nos muestra tanto como temer ir a la cama el domingo por la noche porque no queremos que comience la semana
laboral. Llevar a cabo un proyecto en el que trabajemos lo mejor posible requerirá que aparezcamos cuando se
convierta en un reto. Al mismo tiempo, ese proyecto de trabajo óptimo creará más retos de lo normal, pero el
proyecto en sí es sólo un espejo de lo que nos pasa a nosotros y al mundo.

Los proyectos son puentes porque sólo haciéndolos creamos los caminos que nuestras almas quieren recorrer. A
medida que creamos y cambiamos el mundo, nos creamos y cambiamos a nosotros mismos. Pero no hacemos el
verdadero trabajo de creación y cambio en nuestras cabezas; tenemos que arremangarnos y mezclar las cosas del
mundo para crear nuevas realidades.

Por eso, a lo largo de este libro te pediré continuamente que vuelvas a una idea concreta que convertirás en un
proyecto y terminarás, porque es la mejor manera de ver realmente cómo las ideas del libro reflejan tu mundo y de
tender un puente hacia el mundo que quieres crear. Puede que te sorprenda lo que ves y construyes si realmente te
arremangas y empiezas a terminar tu mejor proyecto.

ABRAZA TU MEJOR TRABAJO "DISPERSO

Algunas personas tienen la suerte de tener un conjunto limitado de intereses que parecen fascinarles sin cesar, pero
somos muchas las almas renacentistas a las que nos cuesta encajar en una etiqueta fácil. Las personas como
nosotros empezamos a sospechar cuando nos dicen que elijamos un proyecto, porque con demasiada frecuencia nos
vemos obligados a elegir presentar a los demás un matiz de nuestro yo multicolor y entonces nos identifican por ese
matiz.

No somos sólo escritores. Somos un escritor y un ingeniero de drones.

No somos sólo un gestor de distribución de productos. Somos un gestor de distribución de productos y un

activista comunitario. No somos sólo un pastor. Somos un pastor y una chica derby.

En realidad, probablemente tengamos bastantes "y" y, para nosotros, esas "y" no son un texto con sabor: son el
núcleo de lo que somos.

Quiero que acepten esas "y". Al mismo tiempo, voy a reforzar lo que ya saben: cada una de esas "y" requiere un
mantenimiento en términos de proyectos. Más adelante en el libro veremos algunas formas de entrelazar esos
diferentes proyectos, pero quiero que sepas desde el principio que no vas a tener que elegir una forma de estar en el
mundo o un ámbito para realizar tu mejor trabajo.

CÓMO UN FILÓSOFO-SOLDADO SE CONVIERTE EN PROFESOR DE PRODUCTIVIDAD

Entiendo lo de "mis mejores trabajos están por todas partes" porque también es un buen resumen de mi vida.

En 2004, tenía veinticuatro años y llevaba un año estudiando filosofía cuando mi unidad de la Guardia Nacional del
Ejército se desplegó en apoyo de la Operación Libertad Iraquí. Por aquel entonces yo era teniente y mi trabajo
consistía en asegurarme de que mis cuarenta y cinco soldados llevaran el equipo por las carreteras de Irak, repletas
de bombas. También salía con ellos en los convoyes, lo que me llevó a compaginar mi responsabilidad de gestión de
personal con las tareas tácticas de mando de los convoyes.
A mitad del despliegue, me llamaron del cuartel general para que fuera oficial de planes del batallón, donde mi
principal responsabilidad era redactar o revisar los planes de todos los movimientos de convoyes del batallón, que
resultó ser uno de los batallones de transporte más activos y eficientes del teatro de operaciones. Más tarde, se me
añadieron dos importantes tareas adicionales: supervisar y apoyar a nuestros convoyes en tiempo real y realizar las
revisiones posteriores a la acción (AAR) de los convoyes que caían en emboscadas, sufrían accidentes o se desviaban
inesperadamente de su ruta. Durante estas AAR, mi trabajo consistía en averiguar qué había ocurrido, por qué había
ocurrido, cómo habían respondido las tropas y qué efectos había tenido su respuesta, todo ello con el fin de crear o
actualizar nuestras tácticas, técnicas y procedimientos en todo el batallón (y en el teatro de operaciones), de modo
que mejoráramos en el cumplimiento de la misión y trajéramos más soldados sanos a casa.

Dos semanas después de que mi unidad volviera a casa, yo estaba de vuelta en las clases y listo para volver a mi vida.
Pero el crisol que fue ese año me cambió, para mejor. Las conversaciones esotéricas sobre epistemología y
metafísica dejaron de interesarme, no porque no entendiera lo que estaba pasando, sino porque me parecían ajenas
a los problemas reales a los que nos enfrentamos individual, cultural y globalmente. Profundicé en la ética, los
derechos humanos y la filosofía social y política, ya que cada vez me interesaba más lo que significa prosperar, ser
buenas personas y construir las comunidades, sociedades e instituciones que conducen a la prosperidad.

A medida que avanzaba mi doble carrera como oficial y académico, me irritaba el hecho de que, aunque podía
planificar, coordinar y dirigir cientos de tropas y camiones, como académico me enfrentaba al reto de unos cuantos
trabajos al semestre. (Casi) siempre los terminaba a tiempo y lo hacía bien, pero me parecía más un caos apenas
gestionado que lo que yo creía que debía ser. Así que hice lo que mis dos profesiones me habían enseñado a hacer:
Empecé a investigar las soluciones que otras personas habían creado para abordar mis retos.

Sin embargo, la mayoría de lo que leía no daba en el blanco. La literatura sobre productividad personal era
demasiado minuciosa y se centraba en las tareas, y la literatura sobre desarrollo personal se centraba en los
principios y las grandes ideas. Pero mi problema estaba en el desordenado centro, donde viven los proyectos
creativos. Tras unos años de leer, aplicar, retraducir y crear herramientas para mí, hice lo que mis dos profesiones
me habían enseñado a hacer: Empecé a compartir mis ideas, retraducciones, síntesis y herramientas con otras
personas en lo que se convertiría en mi sitio web, Productive Flourishing.

EL CAMINO HACIA LA META

Este libro está organizado en tres partes diferenciadas que, a grandes rasgos, indican lo que hay que hacer para
pasar de la idea a la acción. En la parte 1, "Despejar el camino para trabajar mejor", analizaremos el panorama
general del mundo en el que trabajamos y el paisaje interior que todos llevamos dentro, y aclararemos lo que nos
importa. En la segunda parte, "Planificar tu proyecto", hablaremos de cómo hacer sitio para tu proyecto y cómo
convertirlo en un plan de trabajo, y exploraremos algunos obstáculos habituales que se interponen en el camino una
vez elaborado el plan. En la tercera parte, "Trabajar en el plan", veremos cómo incluir esa hoja de ruta en el
calendario y cómo superar los altibajos que surgen cuando la realidad tiene la molesta costumbre de no parecerse a
lo que habíamos pensado.

He escrito el libro de tal forma que puedas entrar en cualquier parte y seguir sacando algo de él, pero hay tres
formas de leerlo:

1-De principio a fin. Si la idea de hacer más de su mejor trabajo parece poco realista, leer el libro de principio a
fin es la mejor ruta porque el libro aborda los desafíos de raíz a medida que avanza. Su proyecto será un gran
espejo y un puente para usted, pero usted construirá en alguna reacción, reflexión, y

reflexión y escritura de un diario.

2-Como una forma de trabajar a través de una etapa de un proyecto. La segunda parte está muy centrada en
el proyecto, así que no te la pierdas.

3-Para obtener ideas sobre cómo resolver un problema específico. Los capítulos 7, 8 y 9 son especialmente
útiles porque abordan problemas comunes que se producen a nivel semanal y diario.
Mi objetivo no es ser la voz definitiva y completa sobre todos los temas de este libro, sino presentar una versión
destilada de las ideas, estrategias y prácticas que he incorporado a lo largo de décadas de formación, investigación,
práctica y experimentación. Gran parte de mi trabajo consiste en nombrar los bloqueos, patrones, mentalidades y
prácticas que apoyan y obstaculizan nuestra capacidad para hacer nuestro mejor trabajo, ya que nombrarlos hace
que sea más fácil detectar lo que está pasando y saber qué hacer en respuesta.

Los libros sobre productividad, creatividad y desarrollo personal tienden extrañamente a hacer que la gente se sienta
mal consigo misma. Así que quiero ser claro desde el principio: no eres el único defectuoso, no estás
constitucionalmente predispuesto a luchar y no estás predestinado a ser incapaz de poner tus cosas en orden. Si
señalo las formas ridículas, absurdas y autodestructivas en las que pensamos y actuamos, es para poner al
descubierto las mentiras y que podamos verlas como lo que realmente son. Somos más que los pensamientos que
tenemos y las acciones que emprendemos, y podemos adoptar nuevos pensamientos y emprender nuevas acciones
que nos lleven a ser la mejor versión de nosotros mismos. Y a lo largo de este libro, utilizo nosotros tan a menudo
como tú porque nosotros -incluyéndome a mí- tenemos luchas y patrones comunes, incluso cuando pensamos que
hemos trascendido esas luchas y patrones.

Eres más de lo que crees que eres porque todos somos más de lo que creemos que somos.

Puedes reescribir las historias que te impiden ser lo mejor de ti mismo. Puedes cambiar tu forma de presentarte, de
planificar y de responder cuando las cosas se ponen inevitablemente difíciles. Puedes tener éxito sin quemarte ni
convertirte en un ermitaño.

(¡Sí, tú!)

Seré implacable sobre el hecho de que hay más potencial en ti del que podemos llegar a conocer. Es la única verdad
que conozco que explica cómo adolescentes recién salidos del instituto se convierten en héroes en el campo de
batalla, introvertidos deprimidos se convierten en líderes creativos en sus campos, o modestas madres futbolistas
crean organizaciones sin ánimo de lucro que cambian sus vidas, las de sus familias y sus comunidades. He estado en
la arena con ellos y he sido testigo de estos cambios, a veces lentos, a veces rápidos. Lo único que tiene de único la
gente que se levanta y avanza es que se levanta y avanza.

No sé cómo has llegado hasta aquí, y ninguno de nosotros sabe adónde te llevará el camino. Lo único que sabemos
es que te mereces tu mejor trabajo, y que el mundo también será mejor por ello.

Te cubro las espaldas y creo en ti. Hagámoslo.

CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 1

No hacemos ideas, hacemos proyectos.

Un proyecto es cualquier cosa que requiera tiempo, energía y atención para completarse. Prosperamos
haciendo nuestro mejor trabajo.

Nuestras vidas y carreras están marcadas por segmentos de tres a cinco años que pueden considerarse
proyectos.

Los proyectos son espejos porque nos reflejan lo que realmente ocurre en nuestro mundo interior y exterior;
los proyectos son puentes porque sólo haciéndolos creamos los caminos que nuestras almas quieren recorrer.

Cada aspecto "y" de nosotros mismos requiere un mantenimiento en forma de proyectos.

Podemos crear nuevas realidades para nosotros mismos, pero sólo cuando abandonamos la idea de que
somos defectuosos de forma única.
2
LLEGAR A SU MEJOR TRABAJO
Nunca se ha conseguido nada espléndido salvo por aquellos que se atrevieron a creer que algo en su interior era
superior a las circunstancias.

BRUCE BARTON, El hombre que nadie conoce

Es muy probable que hayas visto la brecha que existe entre el trabajo que haces actualmente y el mejor trabajo que
anhelas hacer. También es muy probable que hayas intentado empezar a hacer más de tu mejor trabajo. Una de las
primeras cosas con las que probablemente te encontraste es que, después de unas horas o unos días de hacerlo, los
compromisos, las expectativas y los retos de tu vida normal interrumpieron bruscamente tus mejores intenciones y
volvieron a tomar el control.

Si tu mejor trabajo fuera como todo lo demás que haces, podrías considerarlo como algo que realmente no querías
hacer. Pero lo que lo convierte en tu mejor trabajo es que, en el fondo, realmente quieres hacerlo. Y, aún más,
necesitas hacerlo y el mundo necesita que lo hagas. Así que no se trata sólo de encontrar la motivación o el impulso
para hacer tu mejor trabajo: tienes que abordar las partes de tu vida que te impiden hacerlo.

Abordamos esta carencia antes de elegir una idea importante porque, si eres como la mayoría de la gente, tus ideas
estarán inconscientemente limitadas a lo que crees que puedes encajar en tu status quo. Dado que hacer tu mejor
trabajo cambiará tu status quo de todos modos, veamos qué es lo que lo mantiene.

EL BOCADILLO DE AIRE: POR QUÉ TU VISIÓN GLOBAL Y TU REALIDAD COTIDIANA NO

COINCIDEN
Imagina tu vida como si fueran dos rebanadas de pan. Tu visión, misión, propósito y grandes objetivos componen la
rebanada superior del pan; tu realidad cotidiana es la rebanada inferior.

Para muchas personas, hay un gran vacío entre las dos, lo que da lugar a un sándwich de aire1.

Al menos eso es lo que parece. Entre las dos rebanadas de pan hay en realidad cinco retos diferentes que se
combinan para impedir que dediquemos nuestros días a trabajar en lo que más importa:

 Prioridades contrapuestas
 Basura en la cabeza
 Falta de un plan realista
 Demasiados pocos recursos
 Mala alineación del equipo

Veamos cada una de ellas por separado.

PRIORIDADES CONTRAPUESTAS
Pastorear una cabra es bastante sencillo: por muy revoltosa que sea, puedes controlarla. Pastorear siete cabras
revoltosas es bastante más difícil, porque cada cabra sigue su propio camino en busca de lo que la mueve en ese
momento.

Nuestras vidas se parecen mucho más a la situación de las siete cabras, en el sentido de que a menudo nos vemos
arrastrados en distintas direcciones para satisfacer nuestros deseos. Nuestro papel de padres nos obliga a hacer
cosas que pueden estar reñidas con nuestra carrera profesional. Nuestro deseo de hacer ejercicio parece estar
reñido con otras aficiones. Nuestros deseos de viajar pueden estar reñidos con nuestros deseos de ahorrar dinero.
Tenemos prioridades contrapuestas.

No todos los deseos se convierten en prioridades, pero nuestros deseos más profundos informan esas prioridades,
especialmente si creemos que "la acción expresa la prioridad" de Mahatma Gandhi. Pero incluso después de elevar
algunos deseos a la categoría de prioritarios, siguen compitiendo. Sólo que en ese momento son más grandes, más
insistentes y más ardientes.

Lo más difícil es que algunas de nuestras prioridades operativas ni siquiera son nuestras o son casi invisibles para
nosotros. Por ejemplo, damos prioridad a estar a la altura de los Jones inconscientemente, y los padres a veces
descartan lo prioritario que es criar a sus hijos cuando examinan por qué otras cosas no están sucediendo. Así que,
por un lado, estamos pastoreando cabras que no nos pertenecen y, por otro, no estamos contando algunas de las
cabras que deberíamos estar contando.

BASURA EN LA CABEZA
En el capítulo 1 repasamos rápidamente algunas de las historias que nos contamos a nosotros mismos. Además de
las acusaciones generales y las historias que nos limitan a nosotros mismos, también tenemos nuestra propia basura
craneal, basada en nuestras experiencias, historias y contextos personales.

Si bien es cierto que gran parte de esta basura se forma a partir de nuestras experiencias infantiles y nuestras
familias de origen, también recogemos basura nueva cuando somos adultos. Por ejemplo, después de una larga
racha de no ser capaces de crear planes que funcionen, podemos decirnos a nosotros mismos que no se nos da bien
planificar o que somos "creativos", es decir, que no somos el tipo de persona que puede crear y seguir un plan. Así,
cuando llega el momento de hacer algo grande que requiere planificación, no podemos terminarlo, y podemos
acabar creando otra historia sobre nuestra incapacidad para hacer esos proyectos que funcionan mejor.

MARC Y ANGEL CHERNOFF ¿QUÉ MÁS PUEDE SIGNIFICAR ESTO?

"¿Qué más podría significar esto?" Es una pregunta sencilla que debemos hacernos más a menudo. Una
forma práctica de aplicar esa pregunta a nuestras vidas es utilizar una herramienta de replanteamiento que
inicialmente aprendimos de la profesora de investigación Brené Brown, y que luego adaptamos a través de
nuestro trabajo de coaching con estudiantes. La llamamos La historia que me cuento a mí mismo. Aunque
hacer la pregunta en sí - "¿Qué otra cosa podría significar esto?"- puede ayudar a replantear nuestros
pensamientos y ampliar nuestras perspectivas, utilizar la frase "La historia que me estoy contando" como
prefijo a los pensamientos problemáticos puede proporcionar una dosis aún mayor de perspectiva
saludable.Funciona así: Supongamos que uno de tus objetivos recientes no salió como habías planeado y,
básicamente, fracasó, y ahora han pasado unos días y sigues sintiéndote disgustado porque, obviamente,
no eres capaz de conseguir nada que merezca la pena, nunca. Cuando te sorprendas a ti mismo sintiéndote
así, utiliza la frase: La historia que me estoy contando es que fui incapaz de conseguir mi objetivo porque
soy completamente incapaz de obtener nunca resultados positivos que merezcan la pena en la vida. A
continuación, pregúntate:

¿Puedo estar absolutamente seguro de que esta historia es cierta? (¿Hay pruebas? ¿Hay pruebas de lo
contrario?)

¿Cuál es otra posibilidad (más constructiva) que también podría hacer que el final de esta historia fuera
cierto?

Date tiempo para pensarlo detenidamente. Desafíate a pensar de otra manera. Utiliza La historia que me
cuento para hacer una revisión de la realidad con una mentalidad más constructiva.

Marc y Angel Chernoff son los autores del bestseller del New York Times Cómo volver a ser feliz: Cambia
tus pensamientos, cambia tu realidad y convierte tus pruebas en triunfos y los creadores de Marc & Angel
Hack Life, que fue reconocido por Forbes como "uno de los blogs de desarrollo personal más populares". A
través de sus escritos, coaching y eventos en vivo, han pasado la última década compartiendo estrategias
probadas para desatascarse con el fin de encontrar la felicidad duradera y el éxito.
Algunos de nosotros acabamos creando o aferrándonos a historias de que de alguna manera somos singularmente
defectuosos. A pesar de las numerosas pruebas de que personas que son como nosotros consiguen tener éxito,
superar las dificultades y dominarse a sí mismas, hay algo en nosotros que nos impide lograrlo. Acabamos
cumpliendo nuestra propia profecía de que somos defectuosos porque otras personas como nosotros lo han
conseguido y nosotros no.

La basura de la cabeza siempre parece absurda cuando la planteas directamente porque la ves por lo que es. Es la
versión adulta del monstruo debajo de la cama; su poder sobre nosotros reside en que permanece en la oscuridad.

NINGÚN PLAN REALISTA

Ningún plan realista es un reto cargado, ya que las tres palabras son increíblemente importantes. Algunas personas
tienen un plan, pero no es realista. Otros no tienen un plan porque no creen que sea importante o porque no son
"de los que planifican". Otros confunden una aspiración o una idea con un plan y no llegan a ninguna parte.

Para superar el sándwich de aire, vas a tener que conectar tu visión, propósito y grandes objetivos con tu realidad
cotidiana, y el tipo de proyectos que lo hacen requieren crear planes realistas. Gran parte de este libro te mostrará
cómo hacerlo y cómo crear planes que se adapten y cambien con la realidad.

MUY POCOS RECURSOS

Muchos de nosotros aplazamos nuestro mejor trabajo porque pensamos que tenemos muy pocos recursos para
alcanzar nuestros objetivos. Si tuviéramos más dinero, fundaríamos esa organización sin ánimo de lucro. Si
tuviéramos más tiempo, escribiríamos el libro. Si tuviéramos los contactos adecuados, nos presentaríamos a las
elecciones.

Mientras tanto, estamos ocupados recorriendo caminos que no necesariamente nos acercan a los recursos que
necesitamos. los recursos que necesitamos. E incluso cuando esos caminos revelan por casualidad los recursos que
necesitamos, a menudo no los vemos porque no estamos abiertos a verlos, del mismo modo que no nos fijamos en
la cafetería porque estamos buscando un Starbucks.

El "haz lo que puedas, con lo que tengas, donde estés" del Presidente Theodore Roosevelt2 tampoco parece
aplicarse a nosotros porque lo nuestro requiere para empezar mucho más de lo que tenemos. Así, dejamos que lo
que no tenemos nos impida crear lo que podemos tener.

MALA ALINEACIÓN DEL EQUIPO

Normalmente pensamos en los equipos en el contexto del trabajo o los deportes, pero yo estoy aplicando los
equipos al elenco más amplio de personajes de tu vida. Del mismo modo, estoy distinguiendo tu equipo de las meras
personas que te rodean, porque muchas de las personas que te rodean no son relevantes para que hagas tu mejor
trabajo.

Piensa en los momentos en los que tú y tu pareja, amigos, compañeros de trabajo o comunidad estabais alineados y
centrados en objetivos compartidos. Ahora piensa en las veces que no lo estuvisteis. Es probable que haya una gran
diferencia en el esfuerzo, los resultados y la alegría entre ambos.

Muchos de nosotros tenemos una alineación de equipo deficiente no porque las personas de nuestro equipo
estén en conflicto, sino porque no estamos comunicando a nuestro equipo lo que queremos, necesitamos y
soñamos ser.

Puede que lo hagamos porque tenemos a las personas equivocadas en nuestro equipo y, por lo tanto, tenemos
miedo de ser lo suficientemente vulnerables como para expresar nuestros deseos, necesidades y sueños. En otros
casos, lo hacemos porque en realidad no sabemos cuáles son nuestros verdaderos deseos, necesidades y sueños y
estamos esperando a que la inspiración nos encuentre. Mientras tanto, la gente sigue su propio rumbo y a menudo
nos unimos a él a costa del nuestro.
LOS CINCO RETOS TRABAJAN CONJUNTAMENTE
Cada uno de nosotros lucha con uno o dos de los retos anteriores más que con los demás, pero también tenemos
múltiples retos trabajando en nosotros a la vez. Esa es en parte la razón por la que podemos quedarnos atascados en
la rutina: somos expertos en resolver retos sencillos y simples, pero no tanto retos complejos y múltiples.

Por ejemplo, como hemos "aprendido" que no somos de los que planifican (cabeza de chorlito), no tenemos un plan
realista sobre cómo hacer ese gran proyecto del mejor trabajo. Así, no nos damos cuenta de que hay pequeñas
formas de empezar (muy pocos recursos), y los que nos rodean, que podrían ayudar, no lo hacen (mala alineación
del equipo). O porque estamos divididos entre querer viajar o mantener a nuestros hijos en un entorno escolar
estable (prioridades contrapuestas), no vemos que podemos planificar los viajes en torno a las vacaciones escolares
(ningún plan realista) y no ahorramos para hacerlo (muy pocos recursos).

Aunque "cada cosa a su tiempo" suele ser una pauta prudente, no se aplica al abordar estos cinco retos. Podemos
trabajar en todos ellos a la vez en el sentido de que trabajando intencionadamente en uno, podemos abordar los
demás. Tomando el primer ejemplo anterior, en cuanto asumamos que no existe un "tipo de planificación" (o que
podemos serlo), podemos empezar a crear un plan realista que utilice los recursos de que disponemos y pedir a la
gente que nos ayude. Por supuesto, pedir a la gente que nos ayude puede desencadenar más quebraderos de cabeza
por tener que pedir ayuda, pero al menos estamos un paso más cerca de hacer que nuestros días coincidan con la
visión de nuestras vidas.

LAS CINCO CLAVES PARA SUPERAR EL SÁNDWICH DE AIRE

Cuando sentimos la necesidad de abordar el sándwich de aire, echamos mano de listas de tareas, planes,
aplicaciones y libros, pero a menudo fracasamos porque, en el mejor de los casos, esas herramientas abordan
cuestiones de alto nivel. Los retos que llenan el sándwich de aire están un nivel por debajo de esos problemas. Por
ejemplo, no hay nada intelectualmente difícil en planificar nuestro día; el reto está en seguir ese plan, y no hay
ninguna aplicación, sistema o gran idea que nos ayude a hacerlo.

Lo que nos ayudará a hacerlo es la disciplina y los límites. Las claves fundamentales para conseguir nuestro mejor
trabajo son:

 Intención
 Conciencia
 Límites
 Valentía
 Disciplina

Estas claves son una síntesis moderna de las virtudes y los hábitos aristotélicos. Utilizo la virtud del mismo modo que
Aristóteles, en el sentido de que es un comportamiento que podemos cultivar en exceso o en defecto. Cualquiera de
los dos extremos de cultivo conduce a una disminución de la prosperidad; el objetivo es encontrar el término medio
entre estos extremos. El reto milenario de aplicar la llave adecuada en la cantidad adecuada sigue siendo tan difícil
como siempre, pero si el bocadillo de aire nos muestra qué puertas hay que abrir, al menos tenemos cinco llaves que
pueden abrir cualquiera de esas puertas.

Echemos un vistazo a cada una de las llaves antes de empezar a ver cómo se pueden utilizar para abordar el
sándwich de aire.

INTENCIÓN
Empezar por el porqué. Empieza con el fin en mente. Piensa dónde quieres que esté tu vida dentro de tres años.
Todas estas frases comunes apuntan a lo mismo utilizando un lenguaje diferente: intención.

La mayoría de nuestras conversaciones sobre el propósito están ancladas en la intención. Se supone que si
conocemos nuestro propósito, seremos más intencionados a la hora de pasar nuestros días y nuestra vida. Si no
conocemos nuestro propósito, nuestras acciones pueden parecer aleatorias o sin sentido. (Así dice la historia: mucha
de la búsqueda de un propósito está profundamente arraigada y es un miedo bien camuflado a la incertidumbre).
La intención aparece en casi todas las conversaciones que mantengo con clientes y alumnos porque hablamos de
planificación. Para hacer un plan, hay que fijar un objetivo. Los planes y los objetivos son intenciones sobre la forma
en que utilizarás (y no utilizarás) tu tiempo, así como sobre lo que es y no es importante para ti. Muchos de nosotros
no hacemos nuestro mejor trabajo porque no hemos establecido una intención clara de hacerlo, especialmente
cuando nos centramos en cómo planificamos nuestros días.

El cultivo insuficiente de la intención es más fácil de captar y ver en nosotros mismos y en los demás que el cultivo
excesivo de la intención, al menos a primera vista. Pero cuando miramos a nuestro alrededor y vemos la ansiedad
que padece la gente por estar tan centrada en alcanzar ciertos objetivos en ciertos momentos y de ciertas maneras,
es fácil darse cuenta de hasta qué punto el sufrimiento de las personas se debe a que están apegadas a que el
mundo coincida con su intención. El mundo tiene una molesta forma de no hacer lo que queremos, pero como dijo
el poeta persa del siglo XIII Rumi: "Ayer era listo, así que quería cambiar el mundo. Hoy soy sabio, así que

cambiando yo mismo "3.

Pero para que la intención tenga algún asidero, tiene que ser sobre algo. Una de las principales razones por las que
utilizamos un proyecto como ancla para cambiar nuestro trabajo es porque nos proporciona un punto focal para ser
intencionados sobre cómo estamos utilizando específicamente nuestro tiempo, energía y atención en el proyecto. El
proyecto es análogo a concentrarse en la respiración o en un sentimiento concreto durante la meditación.

CONOCIMIENTO
"Conócete a ti mismo" es una máxima cardinal que aparece en las filosofías fundacionales de todo el mundo, desde
Sócrates a Lao Tzu, pasando por Buda, el Bhagavad Gita o la Biblia. En todos los casos, la calamidad llega a quienes
no saben quiénes son.

Dejando a un lado las consideraciones existenciales, podemos ver lo importante que es la conciencia.

Por ejemplo, cuando nos proponemos hacer nuestro mejor trabajo, debemos basar nuestros planes en la energía y
el tiempo de que disponemos. El trabajo profundo, creativo y concentrado requiere cierto tipo de energía. Algunos
de nosotros somos especialmente cascarrabias o especialmente amables a determinadas horas del día. Y así
sucesivamente.

Es necesario ser consciente para saber cuál es tu mejor trabajo y darte cuenta de cómo cambian tus emociones y tu
presencia cuando estás haciendo tu mejor trabajo. Pocos de nosotros sabemos exactamente cuál es nuestro mejor
trabajo, mientras que muchos tenemos que prestar atención a los susurros de nuestra mente y a los toques de luz de
nuestro corazón para encontrar el camino hacia él. Cultivar la conciencia de prestar atención a cuándo estamos
iluminados, maravillados y fluyendo, o cuándo estamos sofocados, entumecidos y llenos de temor, es fundamental
para crecer.

Hasta ahora, gran parte de este libro ha consistido en crear conciencia. Ver los retos y las oportunidades del mundo
del proyecto nos permite nadar en el océano del cambio en lugar de dejarnos aplastar por sus olas. Ver lo que está
llenando el sándwich de aire nos ayuda a identificar cómo podríamos mitigar esos retos. No se puede utilizar ni
vencer lo que no se ve.

LÍMITES
En la mayoría de las conversaciones sobre límites se habla de ellos en el contexto de los límites sociales. Estas
conversaciones suelen centrarse en la importancia de limitar los comportamientos que aceptarás de los demás y en
cómo responderás para crear un espacio alejado de ellos y de esos comportamientos. Aunque esto es importante, es
una visión muy limitada de los límites que a menudo lleva a que la gente no quiera hablar de límites; los ven como
algo que empuja a la gente fuera o que abre la puerta para que les empujen lejos de otras personas.

Sin embargo, podemos tener una visión más amplia de los límites. Hay límites positivos y negativos: los positivos
crean espacio para algo y los negativos crean espacio para algo. Los límites sociales antes mencionados son límites
negativos. Un límite social positivo sería el espacio que creamos para nuestros hijos, pareja o amigos. Aunque es
cierto que a menudo tenemos que alejar algo para crear espacio para algo -es decir, para crear un límite positivo, a
menudo tenemos que crear simultáneamente un límite negativo-, lo que importa aquí es la intención. Los límites
negativos de muchas personas se derrumban porque no tienen claro para qué han creado ese espacio.

Si no estableces límites para tu mejor trabajo y para las cosas que te impiden hacerlo, tu mejor trabajo siempre se
verá desplazado por otras cosas. Establecer y mantener límites puede ser difícil. Pero, como tantas otras cosas en la
vida, merece la pena.

CORAJE
Abundan las personas inteligentes y compasivas con ideas que merece la pena llevar a cabo y amplios conocimientos
técnicos que no consiguen impulsar esas ideas por la sencilla razón de que les falta coraje. El coraje es más
importante que el talento cuando se trata de terminar lo que más importa, ya que la acción valiente puede construir
el talento, pero el miedo nos mantiene atrapados en los confines del ayer.

Soy consciente de que la valentía evoca historias heroicas como soldados en batalla, bomberos que salvan a la gente
o personas que se levantan contra máquinas de injusticia. Para mucha gente, una acción valiente es algo que
aparece en las noticias o en libros y películas. Si bien es cierto que esos son actos de valor y deben ser elogiados,
tipificar las acciones heroicas como valentía puede enmascarar con demasiada facilidad la valentía cotidiana que
necesitamos para prosperar.

Cada día que eliges hacer tu mejor trabajo es un día en el que practicas ser valiente. Cada día que inicias o participas
en una conversación difícil o mantienes un límite es un día que practicas la valentía. Cada día que te atreves a
compartir tu mejor trabajo con alguien es un día que practicas la valentía. Cada día que te apoyas en una fase de
trabajo "atascada y sin llegar a ninguna parte" en lugar de huir de ella es un día que practicas la valentía.

Por supuesto, también es cierto que cada día que abandonas una conversación difícil, evitas tu mejor trabajo o huyes
de un proyecto atascado es un día en el que practicas la cobardía y haces que sea más fácil tomar el camino de la
cobardía la próxima vez. Nadie quiere que le llamen cobarde ni llevar ese manto; está en nuestra mano evitar ese
destino.

Cuando identificamos correctamente la falta de coraje como lo que nos impide hacer nuestro mejor trabajo y
prosperar, nos permite hacer preguntas más poderosas y precisas sobre cómo seguir adelante. Por ejemplo, cuando
creemos erróneamente que tenemos una laguna de conocimientos, incluimos la investigación en nuestra lista de
acciones. Pero cuando se trata de nuestro mejor trabajo, siempre habrá un abismo entre la información que nos
gustaría tener y la que podemos adquirir, porque tanto las aportaciones como los resultados de nuestro mejor
trabajo son inciertos. Nuestro mejor trabajo nos cambia a nosotros y al mundo de un modo que ninguna información
actual puede captar plenamente.

Del mismo modo, si pensamos que tenemos un déficit de competencias o talento -que a menudo expresamos como
que no somos lo suficientemente buenos-, es muy fácil pasar tiempo en entornos de aprendizaje seguros que
refuerzan más a menudo que no somos lo suficientemente buenos en lugar de empujarnos a crecer de manera que
impulsemos nuestro mejor trabajo. Se gastan años y miles de dólares en obtener títulos y certificados que,
fundamentalmente, no cultivan el valor de las personas para que puedan prosperar en el mundo profesional.

Sígueme la corriente. Piensa en uno de tus tres proyectos más importantes. Hágase dos preguntas sobre el proyecto:

¿Cuál es el siguiente paso más inteligente en este proyecto?

¿Cuál es el siguiente paso más valiente en este proyecto?

Si eres sincero contigo mismo, es probable que tus respuestas a estas preguntas sean muy diferentes, no sólo en lo
que sientes sobre ellas, sino también en cómo darías el siguiente paso. La realidad es que el siguiente paso más
inteligente es probablemente el más valiente. No necesitamos más genios; necesitamos más gente valiente.

Si estás haciendo tu mejor trabajo, te enfrentarás a un flujo continuo de oportunidades para echarte atrás cuando el
miedo asome su fea cabeza, y el miedo es más fuerte cuando no asoma su fea cabeza y en su lugar acecha, invisible,
en el fondo. La información, los conocimientos técnicos, el talento o la preparación general no bastan para dar un
paso adelante. El valor y la fe que inspira son tus únicas armas y armadura.
Por suerte, es todo lo que necesitas, y cuanto más lo usas, más fuerte se hace.

DISCIPLINA
Que una persona disciplinada con mucho menos talento y experiencia pueda abrirse camino a la fuerza hacia el éxito
nos inspira a los creativos una frustración infinita. Mientras nosotros trabajamos un trimestre en las ideas e intereses
que no podemos dejar escapar, ellos han avanzado unos pasos en su trabajo "demasiado estrecho", "demasiado
específico", "demasiado poco original" (según nuestra evaluación). En respuesta, volvemos a no trabajar aún más
durante el día y a comer más helado por las tardes.

En el fondo, sabemos que nuestra frustración no tiene nada que ver con los disciplinados que se abren camino hacia
el éxito, sino con nuestra propia disciplina. Sabemos cuánto más prosperaríamos y seríamos felices si fuéramos
disciplinados. Sin embargo, a menudo nos sentimos constitucionalmente predispuestos a no ser disciplinados, hasta
el punto de que incluso la palabra disciplina provoca una reacción visceral en muchos de nosotros. (Sospecho que
sólo sigues leyendo esta sección porque tu curiosidad y autoconciencia han vencido a las muecas y las ganas de
pasar a algo más cómodo).

Nuestro talento innato, nuestra creatividad y nuestro empuje, combinados con la disciplina, nos convierten en
fuerzas de la naturaleza.

Sin disciplina, sin embargo, podemos sentirnos miserables, mezquinos e insatisfechos. La disciplina canaliza nuestra
energía hacia acciones constructivas con un propósito; la falta de disciplina difunde nuestra energía hacia salidas
destructivas, y lo que destruimos más fácilmente y con más frecuencia es a nosotros mismos.

Los hábitos son la disciplina hecha automática, pero se hacen automáticos al principio y se mantienen mediante la
disciplina. Las rutinas matutinas son un ejemplo de disciplina automatizada, pero las rutinas matutinas eficaces no
surgen por sí solas. Tienes que establecer los límites que las crean y luego mantener esos límites mediante la
disciplina.

Aumentar el zoom y elegir menos proyectos para terminar también requiere disciplina. Estás Estás cargando con
demasiados proyectos porque has dicho que sí a tantos que, de hecho, has dicho que no a hacer grandes progresos
en ninguno de ellos.

Gran parte de nuestra resistencia a la disciplina se debe a que la asociamos más a menudo con el castigo o el dolor
que con la libertad o la felicidad. Esta asociación es comprensible, ya que, cuando éramos niños, para muchos de
nosotros la disciplina significaba a menudo castigo o dolor. Pero esas experiencias no son la totalidad de la disciplina.
La realidad es que los creativos más felices y con más éxito suelen ser los más disciplinados.

Por ejemplo, una práctica casi universal entre los titanes y mentores entrevistados por Tim Ferriss es la meditación o
el ejercicio físico. También he observado los mismos patrones entre mis amigos, colegas y clientes más exitosos. La
disciplina es la base de esas prácticas y regímenes, y la mayoría de las personas afirman que son esas prácticas y
regímenes los que les preparan para hacer su mejor trabajo.

Otra ventaja de la disciplina es que limita el cansancio de la toma de decisiones que aqueja a muchos de nosotros.
Una rutina matutina constante elimina decenas de opciones cada día. Los hábitos eliminan otras opciones. El
bloqueo del tiempo elimina más decisiones sobre cuándo hacer qué tipo de trabajo. Cada decisión eliminada de un
día libera energía mental y creativa que puede alimentar tu mejor trabajo.

Somos más felices cuando hacemos y terminamos nuestro mejor trabajo, y la disciplina, bien aplicada y cultivada,
nos permite hacer más de nuestro mejor trabajo. Aunque suene paradójico, la disciplina crea libertad y felicidad
precisamente porque es lo que sienta las bases para que hagamos las cosas que más nos importan.
 JAMES ACLARA LA DIFERENCIA ENTRE PROFESIONALES Y AFICIONADOS
Hay una habilidad tan valiosa que te hará destacar en cualquier ámbito de la vida, independientemente del
tipo de competencia al que te enfrentes: la disciplina.

La disciplina de presentarse todos los días, cumplir el horario y hacer el trabajo -especialmente cuando no te
apetece- es tan valiosa que es literalmente todo lo que necesitas para mejorar el 99% de las veces.

Pero, ¿cómo es realmente una vida disciplinada?

Ser disciplinado significa comprometerte con lo que es importante para ti en lugar de limitarte a decir que
algo es importante para ti. Se trata de empezar cuando te apetece parar, no porque quieras trabajar más, sino
porque tu objetivo es lo suficientemente importante para ti como para que no te limites a trabajar en él
cuando te conviene. Se trata de hacer realidad tus prioridades.

Ser disciplinado no significa ser un adicto al trabajo. Significa que sabes dedicar tiempo a lo que te importa,
sobre todo cuando no te apetece, en lugar de jugar el papel de víctima y dejar que la vida te suceda.

Cuando empiezas un negocio, habrá días en los que no te apetezca aparecer. Cuando estés en el gimnasio,
habrá series que no te apetezca terminar.

A la hora de escribir, habrá días en los que no te apetezca hacerlo. Pero dar un paso adelante cuando resulta
molesto, doloroso o agotador, eso es lo que marca la diferencia entre un profesional y un aficionado.

Los profesionales tienen la disciplina de cumplir el horario; los aficionados dejan que la vida se interponga en
su camino.

James Clear es investigador de hábitos, creador de la Academia de los Hábitos y autor del bestseller nº 1 del
New York Times At. 1 del New York Times, Hábitos atómicos.

CÓMO UTILIZAR LAS CINCO CLAVES PARA SUPERAR EL SÁNDWICH DE AIRE

En un mundo ideal, cada uno de los obstáculos del sándwich de aire tendría una y sólo una clave que lo resolviera.
En ese mismo mundo ideal, sólo tendríamos un obstáculo a la vez frente a nosotros. En este mundo, sin embargo, a
menudo tenemos múltiples obstáculos dominantes aplicados a diferentes proyectos, y debemos utilizar múltiples
claves para superarlos. Al mismo tiempo, rara vez te encontrarás en una situación en la que la falta de una llave te
impida avanzar en un proyecto.

Lo que sigue a continuación es una guía aproximada de las claves con las que empezar a abordar los distintos
obstáculos. No es que no vayas a utilizar otras, pero estas claves tienden a ser las más eficaces a la hora de hacer
palanca para apartar las piedras de tu camino.

ALINEAR PRIORIDADES CONTRAPUESTAS

Las prioridades contrapuestas suelen ser el resultado de que no reconocemos nuestras prioridades y no vemos cómo
nuestros objetivos y planes acaban enfrentados. Sabiendo esto, las claves para alinear prioridades contrapuestas son
bastante sencillas:

 Toma conciencia. Aclara qué es lo que te importa, reivindica esas prioridades y reconoce que, por
mucho que lo intentes, tu alcance siempre superará a tus posibilidades.
 Disciplina. Lo primero es lo primero, aunque sea fácil ceder.
 Límites. Establece estructuras y expectativas que limiten la influencia de las prioridades de otras
personas.

Cuando pensamos en limpiar nuestra propia cabeza de basura, es normal que nos asalten los "sí, pero". A menudo
es más fácil rebatir esos "sí, pero" pensando en lo que le dirías a un amigo que está lidiando con la misma basura
mental que tú.
SACA LA BASURA DE TU CABEZA
Si bien es cierto que la basura mental es más poderosa cuando no puedes verla por lo que es, verla no significa que
desaparezca. Que algo no sea cierto no significa que no funcione en ti. Estas claves te ayudarán a eliminar la basura
mental:

Toma de conciencia. Sé consciente de cuándo están presentes las creencias y patrones autodestructivos, y
discierne qué es real y qué es simplemente mierda absorbida.

Valentía. Ten la valentía de desafiar esas creencias, diseña experimentos que mitiguen los patrones y
acepta la realidad de que tus elecciones y respuestas han estado co-creando lo que sea que estés
experimentando.

Disciplina. Mantente firme a la hora de cuestionar creencias, experimentar y asumir la responsabilidad de

cambiar; la valentía sin disciplina conduce más a los arrebatos que a los cambios profundos.
ELIMINAR EL NO DE NINGÚN PLAN REALISTA
Antes de sumergirnos en las claves que ayudarán a crear planes realistas, recuerda que los planes sólo crean
claridad, no certeza. Muchas personas hacen planes y se sienten insatisfechas porque saben lo que tienen que hacer
pero no están seguras de que les conducirá al éxito. O crean un plan realista y tienen miedo de no ser capaces de
reunir los recursos necesarios para hacer lo que hay que hacer, así que intentan caminar hacia atrás en el proyecto
para no tener que ver lo que les espera.

En el próximo capítulo veremos que no hacemos ideas, sino proyectos. Pero a veces ya has hecho un plan, en cuyo
caso necesitarás las siguientes claves:

 Conciencia. Sé consciente de dónde fallarás, dónde brillarás y dónde es probable que abandones el
proyecto. Abordaremos este tema en el capítulo 7.
 Disciplina. Cíñete al plan cuando aparezcan inevitablemente objetos brillantes. Utilizo la expresión
"objetos brillantes y resplandecientes" para referirme a las distracciones aleatorias y
aparentemente ilimitadas que podemos detectar y aprovechar.
 Intención. Tener un objetivo o destino claro, sin mezclas y tan específico como útil. Como dijo el
novelista y filósofo Lewis Carroll: "Si no sabes adónde vas, cualquier camino te llevará allí". Nos
encanta recorrer todos los caminos en lugar de caminar por uno solo.Disciplina. Mantente firme a
la hora de cuestionar creencias, experimentar y asumir la responsabilidad de cambiar; la valentía
sin disciplina conduce más a los arrebatos que a los cambios profundos.

SUPERAR LA ESCASEZ DE RECURSOS

Es muy poco probable que te encuentres en una situación en la que dispongas de todos los recursos que te gustaría
tener para hacer tu mejor trabajo. Cuanto más éxito tengas, más se ampliará tu mejor trabajo para adaptarse a tus
nuevas capacidades. Aprender a ser ingenioso independientemente de los recursos de que dispongas es una
habilidad para toda la vida, y estas claves te mostrarán cómo utilizar al máximo lo que tengas:

 Conciencia. Concéntrate en quién y qué tienes más que en lo que no tienes. Pregúntate: "¿Cómo
puedo hacer este proyecto sin X?" y "¿Qué tengo que no estoy utilizando para completar este
proyecto?".
 Disciplina. La eficiencia requiere disciplina, y muchos de nosotros no utilizamos lo que tenemos de
forma eficiente. ¿Cómo podrías utilizar mejor los recursos que ya tienes?
 Valentía. Sé lo suficientemente valiente como para comprometerte con menos proyectos. A
menudo no centramos nuestros recursos en menos objetivos y proyectos porque no estamos
seguros de que vayamos a tener éxito con ellos y queremos cubrir nuestras apuestas. El resultado
es que invertimos demasiado poco en los proyectos para que tengan éxito y estamos siempre
dispersos. ¿Cómo utilizarías tus recursos si no tuvieras que arriesgarte?
 ISHITA GUPTA CONSTRUYE TU MÚSCULO DEL CORAJE
Coraje. El miedo. Fracaso. Confianza.

Nuestras vidas giran en torno a estas palabras, pero no tenemos ni idea de lo que significan. Tú no lo sabes.
Yo no lo sé.

He aquí una nueva definición para las cuatro, una que te dará mucho más alivio y esperanza y, además, un
futuro mejor: práctica.

El problema no es sólo que hablemos mal de nosotros mismos.

El verdadero problema es que practicamos "No soy lo suficientemente bueno". "¿Quién soy yo para hacer
esto?". "No puedo hacer esto". Hacemos esto mil veces al día, todos los días.

Un día se convierte en tres. Diez. Seis semanas.

Pronto somos alguien que simplemente hace eso; pensamos que las cosas son imposibles. Nuestro cerebro
lo sabe y pone su aguja en Sin Riesgo.

Por supuesto que no enviamos el correo electrónico. O hablamos en la reunión. O lanzamos nuestra idea.
¿Cómo podríamos hacerlo? Lo único que hacemos es contarnos historias sobre nosotros mismos.

Historias deshonestas que nos hacen sentir pequeños y muertos por dentro. Ese es el músculo que
elegimos desarrollar cada día.

¿Y si en lugar de preguntarnos si tenemos valor, lo practicáramos?

¿En lugar de preocuparnos por si fracasamos, ejercitamos nuestra mente para asumir el riesgo de todos
modos?

¿Y si todo el día, todos los días -un día, tres días, diez días-, lo único que hiciéramos fuera llevar nuestro
cerebro al gimnasio? Al gimnasio mental. Ejercitarnos para asumir riesgos. Quemar los músculos de la
acción, no los de la vergüenza. Aumentar la confianza y el diálogo positivo.

Haz la petición. Envía el correo electrónico. Asústate. Fóllalo. Vuelve a hacerlo. Una y otra vez. Hasta que se
convierta en el nuevo hábito de tu cerebro.

¿Y si pusiéramos nuestra mente en forma para la carrera que queremos correr, no para la que estamos
corriendo ahora?

Ishita Gupta, una narradora y creadora de marcas poco convencional, acciona palancas en los medios de
comunicación, los negocios y la edición para conectar a las personas de alto rendimiento con las marcas
y los recursos. Como responsable de hoopla para Seth Godin, Ishita ayudó a lanzar cinco libros
superventas para Seth, Steven Pressfield, Derek Sivers y otros, y vendió el primer patrocinio de libros
electrónicos para Read This Before Our Next Meeting de Al Pittampalli. Ishita fundó la revista Fear.less,
que presenta perfiles de autores, pensadores y empresarios destacados sobre la superación del miedo.
Da conferencias por todo Estados Unidos sobre asunción de riesgos, liderazgo, mentalidad, rendimiento y
confianza.

HAZ QUE TU EQUIPO TRABAJE CONTIGO Y PARA TI

Un equipo alineado marca la diferencia entre remar en círculos y tener el viento a favor. Dado que las personas
tienen sus propios planes y no pueden leer la mente de los demás, depende de ti conseguir que trabajen contigo y
para ti. He aquí las claves que te ayudarán a conseguirlo:
  Conciencia. Sé consciente de lo que realmente quieres, necesitas y sueñas hacer y ser; y sé capaz
de comunicarlo claramente a los demás. Hacerlo es más difícil de lo que la mayoría de la gente
cree.
 Límites. Establece expectativas, estructuras y espacios que respalden tus objetivos. Convierte algún
día, alguien y alguna vez en un día, una persona y un momento concretos.
 Valentía. Sé lo bastante valiente como para ocupar espacio, pedir ayuda y dejar de hacerte el
mártir para caerle bien a la gente.

¿QUÉ TECLAS NECESITAS PRACTICAR MÁS?

Tu crianza, educación, experiencias, elecciones y preferencias influyen mucho en las claves que cultivas y en las que
podrías practicar más. Puedes cultivar poco o demasiado una determinada clave en algunas áreas en detrimento de
otras. Por ejemplo, la disciplina me resulta fácil en muchos aspectos, pero siempre me ha costado crear el hábito de
correr o evitar las patatas. Del mismo modo, no tengo problemas para armarme de valor para hablar en público,
vender o compartir mi trabajo en público, pero sólo canto y toco la guitarra delante de personas en las que
realmente confío para que me vean cuando soy así de vulnerable, a pesar de recibir suficiente feedback de que soy
lo suficientemente bueno como para no avergonzarme.

En mi experiencia, sin embargo, la mayoría de la gente sabe qué claves ha cultivado y cuáles necesita practicar más.
Recuerda que las claves no son más que hábitos y prácticas que mejoramos cuanto más las utilizamos; no son
talentos innatos con los que nacemos (o sin ellos). Decirte a ti mismo que no puedes poner límites, por ejemplo, es
elegir no practicarlo.

Cuanto más practiques las claves, más fácil te resultará empezar a terminar tus mejores trabajos y prosperar. Las
claves son tanto el obstáculo como el camino hacia tu mejor trabajo, dependiendo de lo que elijas practicar. Y,
hablando de elegir practicar, es hora de practicar las cinco claves y elegir una idea que te importe.

CAPÍTULO 2 CONCLUSIONES
El sándwich de aire es la brecha entre su visión general y su realidad cotidiana.

En realidad, el aire del sándwich lo llenan cinco retos que le impiden hacer su mejor trabajo: prioridades
contrapuestas, basura en la cabeza, ausencia de un plan realista, recursos demasiado escasos y escasa
alineación del equipo.

Los cinco retos actúan de forma concertada y pueden manifestarse de distintas maneras en proyectos
diferentes.

Hay cinco claves para hacer tu mejor trabajo: intención, conciencia, límites, valentía y disciplina
(mnemotécnica: IABCD).

Algunas claves son más eficaces que otras para superar retos específicos.

Las cinco claves son prácticas que pueden cultivarse, y a menudo estamos bien cultivados en algunas pero
no en otras.
3
ELIGE UNA IDEA QUE TE INTERESE
Llegó un día en que el riesgo de permanecer apretado en un capullo era más doloroso que el riesgo de florecer.

ELIZABETH APPELL, en un folleto promocional de la Universidad John F. Kennedy, 1979

Somos criaturas paradójicas. Por un lado, todos queremos hacer nuestro mejor trabajo. Por otro, a menudo
evitamos hacerlo.

Esta paradoja sólo tiene sentido cuando reconocemos que en nuestro interior ocurren muchas cosas que nos
impiden elegir hacer nuestro mejor trabajo, y eso hace que elegir una idea que importe sea complicado.
Lamentablemente, con todas las reuniones, los desplazamientos, las notificaciones y las cosas que hay que hacer, a
menudo no estamos al tanto de todo lo que ocurre dentro de nuestro corazón y nuestra mente.

Lo que a menudo podemos ver es que estamos haciendo un montón de trabajo en torno a nuestro mejor trabajo,
pero sin llegar a ninguna parte con él. Pueden pasar horas, días y semanas investigando, reflexionando, postergando
y tocando nuestro mejor trabajo sólo lo suficiente para mantenerlo caliente, pero no lo suficiente para impulsarlo.

Para elegir una idea importante, la parte de ti que quiere prosperar y hacer tu mejor trabajo tendrá que superar a la
parte de ti que quiere ir a lo seguro, sentirse cómoda y no irritar a nadie. Es hora de aceptar la paliza que estás
dando.

CUANTO MÁS TE IMPORTE, MÁS TE DESPLOMARÁS

Me refiero a la agitación emocional y al meta-trabajo que hacemos cuando no nos comprometemos plenamente con
nuestro mejor trabajo. Lo que realmente está pasando es que estamos trabajando fuera los miedos, el síndrome del
impostor y (a veces) las percepciones inconscientes de nuestras propias insuficiencias. Cuando nos sacudimos,
somos como la mecedora que se mueve mucho pero no llega a ninguna parte.

Pero generar todo ese movimiento puede ser más agotador que progresar realmente.

Y lo que es peor, en cierto nivel, sabemos que estamos dando tumbos y no sabemos por qué.

Pero la cuestión es la siguiente: no nos desvivimos por sacar la basura o fregar los platos. No tenemos una crisis
existencial de distintos grados de intensidad cuando llega la hora de preparar la cena o de ir a la biblioteca. (Aunque
si eres como yo, tener que decidir qué libros no se irán a casa contigo puede invocar una minicrisis).

Si está familiarizado con la noción de resistencia de Steven Pressfield, podría pensar que la paliza y la resistencia son
lo mismo. No lo son. La resistencia es la voz interior o el actor que suele ser el portavoz de toda la basura mental que
llevamos con nosotros. El maltrato es lo que hacemos en respuesta a la resistencia.

Puede parecer una diferencia menor, pero lo que me parece útil de esta distinción es que podemos darnos cuenta
de que estamos luchando y decidir que vamos a hacer algo diferente, aunque la resistencia nos grite cada vez más
alto y con más fuerza. Además, conocer el maltrato nos permite decir a los demás qué aspecto tiene para nosotros el
maltrato para que puedan llamarnos la atención, en lugar de dejar que adivinen lo que está pasando dentro de
nuestra cabeza y nuestro corazón.

Sólo hacemos thrash sobre las cosas que nos importan: casarnos por primera (o tercera) vez; dejar un trabajo
cómodo para empezar nuestro propio negocio; escribir un libro; crear una organización sin ánimo de lucro; hacer un
evento de micrófono abierto; compartir nuestro arte con un público nuevo; poner en marcha un proyecto
estratégico disruptivo. Cada una de estas cosas puede hacernos sufrir, y mucha gente nunca pasa de sufrir.

Cuanto más te importe una idea, más le darás caña, precisamente porque su éxito o su fracaso son muy importantes
para ti.

Aunque a la mayoría de nosotros no nos importa lo perfectamente alineados que estén nuestros cubos de basura
cuando los sacamos a la acera, sí nos importa lo perfectamente presentado que esté nuestro mejor trabajo. Nuestro
mejor trabajo es una representación de nuestro carácter interno, competencia y excelencia de una manera que los
cubos de basura de la acera no lo son. (Al menos, esa es la historia que nos contamos a nosotros mismos).

Todos los proyectos que nos importan implican un cierto desgaste, pero el lugar en el que lo hacemos suele ser muy
particular para nosotros.

Algunos de nosotros nos golpeamos:

 Antes de empezar a trabajar en una idea. "¿Quién soy yo para hacer este proyecto?". "¿Es
importante este proyecto?" "¿Es lo suficientemente original?" "¿Puedo hacerlo realmente?"
 En mitad del proyecto. "¿Cómo demonios vuelvo a encarrilar este proyecto?". "¿Por qué me cuesta
tanto este proyecto?". "¿A alguien le va a importar si termino esto?". "¿Es esto realmente lo mejor
que puedo estar haciendo ahora mismo?".
 Al final del proyecto. "¿Es lo suficientemente bueno?" "¿Qué pensará la gente de mí?" "¿Y los que
me odian, los trolls y los detractores?". "¿Y si se me escapa algo importante?"
 En todas las fases de un proyecto. Somos maestros del flailatón.

Una respuesta natural al agotamiento es elegir ideas más fáciles en las que trabajar. El agotamiento, la frustración y
el deseo de hacer algo hacen que cambiar de proyecto parezca una buena idea. Nadie tiene tiempo para agotarse
durante medio día y no tener nada que mostrar.

Lo más probable es que empieces a buscar un proyecto más fácil cuando tu proyecto cae en el vacío. Cuando un
proyecto se queda en blanco, puede parecer que no va a llegar nunca a ninguna parte y que no hay una forma clara
de sacarlo de ahí. Los proyectos que mejor funcionan son especialmente propensos a tener uno o más vacíos, lo cual
es otra razón por la que se dejan de lado con demasiada facilidad en favor de un proyecto más fácil.

Pero cuidado con los cantos de sirena de la idea "más fácil". Si cambias a un proyecto más fácil que te importe,
acabarás dando palos de ciego de todos modos, y probablemente estará más o menos en el mismo punto que el
proyecto actual con el que estás dando palos de ciego. No es que cambiar a un proyecto más fácil signifique
automáticamente que has solucionado el problema que te causaba el fracaso con el anterior. Y si es un proyecto más
fácil, puede que lo termines, pero no te sentirás tan satisfecho como si hubieras terminado el que abandonaste. Y
seguirás atormentado por el proyecto que dejaste sin hacer.

Por lo tanto, abandonar no es una señal de que no puedes terminar el proyecto o de que estás haciendo el proyecto
equivocado. Es una señal de que estás haciendo algo que te importa y que tendrás que mostrarte poderoso para
conseguirlo. Tampoco es algo de lo que te vayas a librar nunca: a medida que adquieras más poder y logros, las ideas
con las que tendrás que lidiar aumentarán contigo, en alcance, amplitud o dificultad.

EVITAR TU MEJOR TRABAJO PROVOCA ESTREÑIMIENTO CREATIVO

Tu mejor trabajo siempre va a ser un reto porque es el trabajo que te importa. Y porque te importa, vas a sufrir por
el camino. El mejor trabajo empieza a parecerse sospechosamente al trabajo duro, y nuestra reacción natural es
evitar hacer el trabajo duro y encontrar en su lugar algo más fácil de hacer.

Cuando se trata de tu mejor trabajo, no hacerlo tiene dos costes importantes: (1) no podrás prosperar. (1) no podrás
prosperar y (2) sufrirás estreñimiento creativo. Como ya he hablado de la relación entre prosperar y tu mejor
trabajo, hablemos del estreñimiento creativo, o el dolor de no hacer tu mejor trabajo.

El estreñimiento creativo es exactamente lo que parece. Recibimos ideas e inspiración que se convierten en
aspiraciones, objetivos y proyectos y, en un momento dado, si no los plasmamos en forma de proyectos acabados,
empiezan a retroceder.

Y, al igual que el estreñimiento físico, llega un momento en que nos volvemos tóxicos. No queremos aceptar más
ideas. No queremos hacer más proyectos. No queremos fijarnos más objetivos ni planes. Estamos llenos y hartos.
Esa toxicidad interior se convierte en el caldo que adereza todas nuestras historias sobre nosotros mismos y el
mundo; nuestra basura craneal se vuelve más pronunciada e intensa, y lo que vemos en el mundo pasa de brillante a
oscuro. El estreñimiento creativo nos lleva a comportamientos en los que arremetemos contra el mundo y, a veces,
incluso más contra nosotros mismos. Nos volvemos resentidos con los demás -incluso con personas a las que
queremos- que están haciendo su mejor trabajo. Nuestra capacidad para sentir picos emocionales positivos
disminuye al mismo tiempo que se amplifica nuestra capacidad para sentir bajones emocionales negativos. Sin duda
te habrás encontrado con el alma torturada y deprimida que está estreñida creativamente, y puede que tú mismo
hayas pasado por eso.

Hay una razón por la que casi todas las tradiciones espirituales vinculan creatividad y destrucción: la misma energía
que alimenta la creación también alimenta la destrucción. El Dios judío, cristiano y musulmán crea y destruye;
"convertir las espadas en arados" funciona igualmente a la inversa. El dios hindú Shiva es visto como un destructor
que deja paso a la creatividad.

La creatividad y la destrucción se consideran un bucle continuo en el concepto taoísta del yin y el yang.

Este tipo de ideas espirituales también aparecen en nuestra vida cotidiana. Piensa en cuántas veces has recurrido a
la terapia de las compras -y, por tanto, has destruido tu tiempo y tus recursos- porque no estás satisfecho con algo
en tu vida. Piensa en cuántas veces te has dejado llevar por el comer emocional porque no estás creando el cambio
que quieres ver en tu vida. Piensa en cuántas personas hacen estallar sus vidas en una crisis de mediana edad
porque la carrera y la vida que han hecho no han satisfecho sus necesidades profundas.

Ahora piensa en las personas que conoces o sobre las que has leído que están haciendo su mejor trabajo. ¿Te das
cuenta de que gozan de mejor salud, son más felices, (normalmente) más acomodadas económicamente y
mantienen buenas relaciones con los demás? Hacer su mejor trabajo crea significado para ellos al mismo tiempo que
cocrea lo que quieren ser en el mundo. Y estas personas saben que hacer su trabajo en el mundo es la rueda del
cambio, el significado y el crecimiento, más que simplemente estar atrapados en sus cabezas.

Así que, tanto a nivel profundo como práctico, podemos elegir canalizar nuestra energía para hacer nuestro mejor
trabajo y prosperar, o podemos elegir dejarla desenfrenada para destruirnos gradualmente a nosotros mismos,
nuestras relaciones, nuestros recursos y el mundo que nos rodea. Es mejor hacer el duro trabajo de crear que el
duro trabajo de reparar la destrucción que hemos provocado.

ESTAMOS HECHOS PARA MATAR DRAGONES

Tu mejor trabajo es un trabajo duro durante el cual te golpearás, y si no haces el trabajo, sentirás otro tipo de dolor.
"Hay dragones" en el camino hacia prosperar y hacer tu mejor trabajo. Puedes evitar algunos de ellos, sobre todo los
que tú mismo te creas, pero no esperes evitarlos todos.

Es mucho mejor ser escéptico a la hora de hacer el trabajo fácil o de coger siempre la fruta que cuelga más baja.
Demasiados de nosotros nos despertamos después de hacer años de trabajo que no nos exigen ni nos obligan a
esforzarnos, y nos damos cuenta de que lo hemos estado haciendo a la ligera. El trabajo fácil puede ser como la
comida rápida: es rápido, fácil y barato, pero no es satisfactorio y en exceso puede provocar malestar.

Pero aquí está el asunto: estamos hechos para matar dragones. Hemos sobrevivido durante cientos de miles de años
gracias a nuestra creatividad, agallas, imaginación y espíritu de cooperación. Hemos aprovechado el fuego, el metal y
la propia energía del universo para alterar la realidad. Hemos sobrevivido a innumerables plagas, guerras y
hambrunas. Físicamente, somos los más débiles y menos capaces de todos los depredadores y, sin embargo, somos
el depredador ápice de este planeta.

Somos simplemente la última generación de cazadores de dragones. Somos gente resistente, adaptable, ingeniosa
y triunfante.

¿Y qué si hay algunos dragones en este viaje? Siempre han estado ahí y probablemente siempre estarán. Personas
menos poderosas que nosotros se han enfrentado a ellos y han vencido, y nosotros también podemos hacerlo.

Los dragones no son una señal de que estamos en el camino equivocado, sino de que estamos en el camino correcto.
Así que la próxima vez que te sientas consternado o dubitativo porque un dragón vigila el camino a seguir, acepta
que está ahí precisamente porque es el camino a seguir y lánzate de cabeza a por él. Estás hecho para vencer
dragones.

EL DON DEL FRACASO

Puede que estés hecho para matar dragones, pero eso no significa que siempre puedas hacerlo. El fracaso es
inevitable, y si no fracasas y tomas alguna que otra mala decisión, no estás haciendo tu mejor trabajo. Presentarse
realmente y bailar con la incertidumbre que conlleva hacer tu mejor trabajo significa que vas a infravalorar, no dar
prioridad y no prepararte lo suficiente para un reto que luego saca lo mejor de ti.

Pero el fracaso no es una marca de carácter, sino más bien una señal de que algo no estaba alineado. Tal vez...

Algunos de nosotros nos golpeamos:

 Has seguido adelante tú solo en lugar de pedir ayuda.

 Has dicho que sí demasiado rápido cuando ya te habías comprometido demasiado.
 Has tenido una racha de victorias fáciles que te han llevado a un nuevo nivel de desafío para el que
no estabas preparado.
 Elegiste una idea que no se ajustaba a tus prioridades reales, y ganaron los proyectos relacionados
con tus prioridades. Pusiste a las personas equivocadas en tu equipo por las razones equivocadas.
 Necesitabas dedicar más tiempo a perfeccionar tus habilidades o reunir tus recursos.
 Tenías un bonito plan que la realidad destrozó de formas maravillosas o terribles que no podías
prever.

Tus fracasos pasados pertenecen al pasado. No predicen lo que serás capaz de hacer en el futuro. Lo mejor que
puedes hacer es seguir este proverbio cherokee: no dejes que el ayer se coma demasiado del hoy.

Pero eso no quiere decir que el aguijón del fracaso no sea real. Un corolario de "cuanto más te importa, más
fracasas" es que cuanto más te importa, más te escocerá cuando fracases. Esta verdad es otra de las razones por las
que evitamos hacer nuestro mejor trabajo.

CHELSEA DINSMORE QUÉ HACER CUANDO LA VIDA TE CAMBIA LOS PLANES

Hay muchas cosas en la vida que escapan a nuestro control, y cuando la vida cambia nuestros planes es
difícil no sentirse impotente. Lo aprendí por las malas cuando mi marido, Scott, murió en un accidente
mientras hacíamos senderismo por el monte Kilimanjaro. No sólo tuve que asimilar esta pérdida repentina
y trágica, sino que lo hice delante de la comunidad mundial que habíamos construido. Lo que ocurrió
estaba fuera de mi control, pero mi respuesta no. Por eso animo a la gente a tener una práctica que les
permita responder intencionadamente en lugar de limitarse a reaccionar ante cualquier situación. Primero
debemos aceptar que lo que ocurre a nuestro alrededor no es lo que dicta nuestros sentimientos; son
nuestros pensamientos los que los crean. Entramos y salimos de las emociones en función de nuestros
pensamientos, que a menudo son el resultado de aquello en lo que nos centramos. Nuestras circunstancias
pueden ser hechos, pero nuestras emociones son fugaces: centrarnos en lo que no podemos hacer crea
desesperanza; centrarnos en lo que podemos hacer crea motivación.

Cuando empezamos a darnos cuenta de los pensamientos que generan emociones dolorosas y placenteras,
descubrimos patrones, comprendemos los desencadenantes y comprendemos mejor hacia dónde
podemos dirigir nuestra atención en cada momento. Cuanto mejor aprendamos a manejar nuestra mente,
en lugar de reaccionar ante ella, mejor podremos manejar cualquier situación, independientemente de su
nivel de dificultad.

Es un poder que ninguna circunstancia puede arrebatarte.

Chelsea Dinsmore es la propietaria de Live Your Legend, una empresa que ayuda a las personas a
descubrir cómo vivir sus vidas con un sentido más profundo de propósito, significado y atención plena.
El don del fracaso es que te revela lo que te importa, te muestra cuándo estás desalineado y te revela un margen de
crecimiento.

Cada día es un nuevo día para intentarlo de nuevo con las lecciones de ayer como guía, no como camisa de fuerza.

Así pues, el fracaso es como ese amigo que te dice lo que necesitas oír en lugar de lo que quieres oír. Pero no es el
único amigo que te mantiene en tu juego.

EL DESPLAZAMIENTO ES TU AMIGO (DESPUÉS DE SER TU ENEMIGO)

Uno de los mayores dragones parece ser el tiempo. Nunca hay suficiente, y no lo recuperamos.

Cuantos más años paso en este planeta, más me doy cuenta de que necesitamos la limitación de un tiempo finito
para dar sentido a lo que más nos importa. Esa limitación crea desplazamiento, y tomarse en serio el desplazamiento
nos permite tomar mejores decisiones.

El desplazamiento es simplemente la realidad de que cada acción que elegimos hacer desplaza a otras innumerables
que podríamos haber hecho en el mismo espacio y tiempo.

Todo esto es muy general y espiritual, lo sé. Para hacerlo más concreto, consideremos la idea de Stewart Brand,
creador de Whole Earth Catalog, de que las ideas significativas e impactantes requerirán al menos cinco años de
acción centrada para completarse.1 Resta tu edad actual de los ochenta y cinco años y divídela por cinco.

ochenta y cinco años y divídela por cinco: ese es el número de proyectos importantes que te quedan por hacer.

hacer.

Cuando se publique este libro, habré superado los cuarenta, lo que significa que me quedan nueve proyectos
importantes. Eso significa que me quedan nueve proyectos significativos: el número de juntas directivas de
organizaciones sin ánimo de lucro en las que puedo trabajar, los pilares de mi obra que puedo construir, las formas
en que puedo servir a mi comunidad y a mi país, y los lugares a los que puedo mudarme y experimentar de verdad.
Sí, saber que sólo tengo nueve cubos en los que volcar mi energía vital me hace sentir como si el universo estuviera
sentado sobre mi pecho. Pero también me hace ser más exigente con los proyectos importantes que elijo hacer y
con la forma en que dedico mis días a esos proyectos.

No importa cómo elijamos emplear nuestras horas, cada uno tenemos veinticuatro al día. Ese límite finito es una
restricción infernal para muchos de nosotros.

Pero ese límite finito puede ser igualmente un regalo del cielo. Considera cuánto más desperdiciamos cuando
tenemos más que desperdiciar. ¿Cuántas veces has repasado un día o una semana con demasiado tiempo no
planificado y te has sentido frustrado por haber malgastado ese tiempo precisamente porque estaba demasiado
abierto? ¿O cuántas veces has hecho clic en Facebook porque estabas aburrido, es decir, tenías tiempo libre en el
que no estabas ocupado?

Otro gran regalo del desplazamiento es que puede ayudarte a evaluar el coste de estar repartido entre demasiados
proyectos y responsabilidades. Por ejemplo, me gustaría escribir más de un libro cada cinco años, pero para ello
tendré que hacer como otros autores prolíficos y recortar más cosas de mi vida para conseguirlo. Si decido recortar o
no ocuparme de algo que me consume diez horas a la semana, podría aplicar esas diez horas a un libro. En ese caso,
podría escribir un libro al año con bastante facilidad. Incluso hay una restricción útil, y es que la energía creativa
disponible al día es limitada, y es mucho menor de lo que mucha gente cree.

Podríamos discutir si Brand tiene razón cuando dice que las ideas impactantes tardan cinco años en completarse o
qué se considera un proyecto significativo, pero eso no cambiaría el hecho de que tenemos una cantidad finita de
tiempo y lo que hagamos en ese tiempo desplaza otras cosas que podríamos hacer.

A medida que mejores en el uso de las cinco claves y te centres en tu mejor trabajo, el desplazamiento se convertirá
en un amigo aún mejor. Cuando aparezcan cosas que realmente no importan y no merecen tu tiempo, energía y
atención, lo notarás de inmediato, y también sentirás el coste potencial de dejar pasar tu proyecto actual. Estamos
programados para sentir el dolor de la pérdida más que el placer de las posibles ganancias. Perder el agarre y el
ímpetu que estás construyendo actualmente hará que sea más fácil eliminar las gotas de cosas sin sentido como si
fuera agua sobre un chubasquero. Tu miedo a perderte algo (FOMO) pasará de perderte lo que hacen los demás a
perderte lo que podrías estar haciendo tú con el tiempo bien empleado.

Pero al principio lucharás y te resistirás al desplazamiento. No es más que la parte infinita de ti mismo luchando
contra sus ataduras. Parte de la lucha de la condición humana es ser una sensibilidad ilimitada atrapada en un
cuerpo limitado; parte de la belleza de la condición humana es ser una sensibilidad ilimitada que puede utilizar su
poder a través del espacio y el tiempo.

Destaco esta tensión con el desplazamiento porque nos dirigimos hacia una elección que catalizará esa tensión. Al
final de este capítulo te pediré que elijas una idea para empezar a trabajar y que la utilices como lente para entender
las ideas que vienen a continuación. Es probable que te cueste elegir, y una parte importante de esa lucha puede ser
la resistencia a la premisa de que tienes o debes elegir.

Cuando llegue ese momento y esa lucha, recuerda estas tres cosas:

 Todo lo que haces desplaza a otra cosa que podrías haber hecho.
 El trabajo que realmente importa requerirá una cantidad concertada de tiempo para terminarlo.
 Cuanto más canalices tu energía hacia un proyecto, más rápido lo terminarás y, por tanto, podrás
pasar al siguiente.

No elegir es una elección que te cuesta mucho más a largo plazo que elegir y terminar un proyecto importante cada
vez. No podemos huir del desplazamiento, pero podemos utilizarlo para empezar a terminar nuestro mejor trabajo.

PARA CAMBIAR, HAY QUE DESPRENDERSE

Ya que estamos hablando de desplazamientos, es útil que pienses en todas las ideas y proyectos que estás cargando
y en lo que están desplazando. En la actualidad, estás cargando con una mezcla de proyectos y responsabilidades, la
mayoría de los cuales no están relacionados con tu mejor trabajo ni con las actividades e ideas que más te van a
impulsar hacia la prosperidad. La minoría de cosas que están más o menos relacionadas con tu mejor trabajo
probablemente estén estancadas, en el mismo estado de progreso que ese armario lleno de cosas que no quieres
procesar ahora mismo pero del que no puedes deshacerte.

No estoy juzgando. Como he estado diciendo todo el tiempo, es demasiado fácil que las cosas que no importan
acaben en tu lista de tareas pendientes mientras que las cosas que sí importan languidecen mientras esperas a que
lleguen días en los que no tengas el resto de cosas que hacer. Todos juramos que esos días llegarán, a pesar de que
toda la vida nos ha demostrado que no será así.

Aunque empezaremos a eliminar parte del trabajo que no importa, tendremos que empezar por ese armario de
ideas y proyectos que realmente queremos hacer. Esto puede parecer un punto de partida contraintuitivo. ¿Empezar
con la lista más grande de cosas que no importan tanto no daría el mayor beneficio por el dinero? Al fin y al cabo, si
dedicamos el 80% de nuestro tiempo a esas cosas y eliminamos el 25%, podremos dedicar ese tiempo, energía y
atención a las cosas del armario, ¿verdad?

Probablemente no, por dos razones. En primer lugar, las cosas que están actualmente en nuestra lista están ahí por
una razón, y si fuera tan fácil desprenderse de ellas, ya lo habríamos hecho. O nos lo impusieron o lo aceptamos en
algún momento del pasado. En cualquiera de los dos casos, tiene una energía y una historia asociadas, y será
necesario un esfuerzo activo para disipar la energía y reescribir la historia.

La segunda razón por la que es improbable que empecemos a hacer nuestro mejor trabajo de forma automática es
porque nuestro patrón actual es llenar el espacio con cosas que no importan tanto. Si te gusta complacer a la gente,
es más probable que llenes ese espacio con cosas que "compensen" el hecho de complacer a la gente que no has
estado haciendo porque has estado demasiado ocupado. Si eres perfeccionista, es más probable que te dediques a
apuntalar algo que crees que hiciste a medias en el pasado, independientemente de si sigue vivo o no.
Si no nos esforzamos conscientemente por cambiar las cosas, nuestros hábitos y patrones por defecto seguirán
tapando los agujeros que hagamos. Tenemos que empezar por llenar esos agujeros con trabajo que sí importe. Así es
como el desplazamiento puede ser un regalo. Podemos poner algo que sea más difícil de desplazar en esas grietas y
agujeros y, con la práctica, podemos sustituir la malla metálica y la cinta aislante de lo efímero por el ladrillo más
sólido y la argamasa de nuestro mejor trabajo.

Pero para avanzar un poco con tu mejor trabajo, tienes que luchar contra la inclinación natural a trabajar en todas
las cosas que has escondido en ese armario. Ese camino acaba con tu insatisfacción por la falta de progreso y
concentración, con una gran posibilidad de que vuelvas a meter en el armario aún más cosas sin hacer.
Probablemente ya hayas recorrido este camino antes y no quieras volver a hacerlo.

En lugar de eso, debes decidir desde el principio que vas a dejar pasar algunas de esas ideas.

A menudo, la mejor manera de terminar algo es dejarlo, a mitad de camino y sin hacer, incluso sintiendo el aguijón
del remordimiento, el arrepentimiento y la tristeza de no haberlo llevado a cabo.

Y no finjamos que la decisión de dejar ir algunos de esos proyectos e ideas es principalmente una actividad mental.
Es una actividad emocional: tu alma, tus emociones y tu energía creativa están ligadas a esas ideas. A veces también
hay dinero e intereses sociales en juego, y ninguno de nosotros quiere abandonar el dinero que ha invertido en algo
o sentir la vergüenza de no cumplir sus compromisos. Es mejor aferrarse a ellos, ya que puede que algún día los
cumplas.

Esto me recuerda a mi padre, un brillante y trabajador multiusos. Mi padre solía rescatar cosas de las obras y
trabajos en los que trabajaba porque "iba a" utilizarlas en algún proyecto no especificado en el que iba a trabajar. Ha
conservado casi todos los vehículos que ha tenido porque "pensaba" arreglarlos y utilizarlos. Va a cumplir ochenta
años y ahora tiene demencia, y mis hermanos y yo nos hemos quedado con más de un acre de cosas coleccionadas
durante los últimos sesenta años de las que papá nunca pudo desprenderse porque sabía que algún día todo ese
"arreglar" se convertiría en algo que realmente haría. Incluso ahora, en los días malos, piensa en todas esas cosas y
en cómo va a llegar a esos proyectos. ¿Cuánto de su alma está atada a cosas que nunca hará?

Mi padre es un producto de su tiempo, cuando lo físico era lo que se reunía para construir cosas reales en el mundo.
En los casi ochenta años que han transcurrido desde que él nació, nuestra sociedad ha pasado de los átomos a los
bits, según la expresión del empresario, comisario de conferencias TED y escritor Chris Anderson2 . No tenemos un
acre de cosas sin procesar, pero tenemos la misma cantidad análoga de espacio en nuestras almas ocupado con
cosas a las que "estamos a punto" de llegar.

En la próxima sección, te pediré que elijas una idea o proyecto en el que trabajar o que utilices como ancla para
aplicar las ideas de este libro. Pero en esta sección te pido que elijas algunas ideas en las que no trabajarás más para
que puedas liberar esa energía para alimentar aquello en lo que sí trabajas. Es una petición difícil ahora, pero hará
que el próximo ejercicio sea más fácil porque trabajarás con una lista más corta.

Así que empecemos a desempacar ese armario de ideas y proyectos. Te sugiero que lo hagas así:

 Dedica dos horas ininterrumpidas a este ejercicio.

 Hazlo en un lugar distinto de donde trabajas la mayor parte del tiempo. Las cafeterías y las
bibliotecas son lugares especialmente adecuados.
 Utiliza papel y lápiz. Utiliza un lápiz para poder borrar cuando lo necesites, y lo necesitarás. Utiliza
papel para no caer en la tentación de trastear con la tecnología y comprobar cosas que no es
necesario comprobar ahora mismo. Los mapas mentales pueden ser más útiles que una lista lineal,
pero no es el momento de aprender a hacer mapas mentales si no estás familiarizado con el
proceso.
 Haz una lista de todas las ideas y proyectos que quieres hacer. Piensa más allá de las ideas y
proyectos "profesionales": proyectos de jardinería y domésticos, iniciativas comunitarias, eventos
con tu comunidad, viajar a Nepal, ordenar tus finanzas o tener un cachorro, todos cuentan. Pueden
ser elementos de tu lista de cosas que hacer antes de morir, pero no tienen por qué estar al nivel
de las listas de cosas que hacer antes de morir.
Una vez que tengas esta lista, empieza a hacerte las siguientes preguntas y pon un asterisco detrás de los elementos
que cumplan los criterios de las preguntas:

 ¿Qué cosas no te harían daño si las recortaras? Estate atento a los proyectos e ideas que alguna
versión anterior de ti mismo puso ahí y que no son relevantes para el lugar en el que te encuentras
ahora mismo. Por ejemplo, podría tratarse de un título o certificado para conseguir un trabajo que
ya no quieres o que ya tienes. Podría ser un proyecto creativo que necesitabas desesperadamente
en el pasado para probarte a ti mismo y que ya no necesitas en el presente porque ya no buscas
aprobación.
 ¿Con cuál de los objetos te sentirías aliviado de no cargar más? Presta más atención a cómo te
sentirás una vez que ya no esté en tu plato que a lo que tendrías que hacer para desprenderte de
él.
 ¿Cuáles de los elementos son "deberes" o elementos relacionados con OPP (prioridades de otras
personas), pero no ves cómo te llevarán directamente a prosperar?
 ¿Cuáles son buenas ideas pero no están relacionadas con algo que te frustra, te molesta, te enfada,
te inspira, te alimenta o te llama? No puedes crear la llama que atempere tu proyecto a partir de
una buena idea que no tiene una chispa emocional de partida.

SUSAN PIVER ¿DEBERÍAS ROMPER CON TU IDEA?

La sabiduría convencional dice que el éxito depende de tu inteligencia, habilidad, empuje, conexiones y
resistencia. Si encuentras obstáculos, esfuérzate más. Cuando las cosas parezcan desesperadas, esfuérzate
más. Al final, tu idea funcionará.

Pero esto no es cierto. Hay algo que falta en esta visión.

Los obstáculos no son meros escollos que hay que sortear; son una fuente de sabiduría. A veces la
sabiduría te muestra un camino mejor, pero a veces -y esto puede ser muy difícil de aceptar- la sabiduría te
dice que te detengas. Ríndete. Que sigas adelante.

¿Cómo sabes cuándo debes esforzarte más o dejarte llevar? Para descubrir la respuesta, es útil sacarte a ti
mismo del centro de la ecuación. Todos pensamos que nuestro trabajo gira en torno a nosotros y a
nuestros talentos y aspiraciones. Resulta que esto es cierto sólo en parte, porque para que tu proyecto o
idea funcione, tiene que, en algún momento, chispear. Tiene que surgir una relación con el mundo, ya sea
el mercado de consumo, un sector empresarial o un único cliente.

Las ideas son como las citas a ciegas. Cualquiera de ellas puede parecer perfecta sobre el papel -
inteligente, interesante y atractiva-, pero si no hay química, no funcionará. Puedes tener un millón de citas
más, pero eso nunca cambiará. Es una cuestión de historia, tiempo y los misterios del destino. Lo que
parece bueno en la superficie es sólo el principio.

Cuando el mundo se enamore de tu trabajo, lo sabrás. Mientras tanto, mantente fuerte y confiado en ti
mismo, pero desarrolla la capacidad de leer las señales con claridad, responder sin miedo y permanecer
abierto a lo que venga después. Puede que sea mejor de lo que jamás soñaste.

Susan Piver es profesora de budismo y autora de nueve libros superventas en el New York Times. Es
fundadora del Open Heart Project, la mayor comunidad virtual de mindfulness del mundo.

Si realmente te implicas con las preguntas, podrás eliminar muchos objetos de tu lista. Cuántos depende de cuánto
tiempo lleves metiendo cosas en ese armario sin purgarlas. Si purgas con frecuencia, puede que tengas una lista
corta. Si ha pasado mucho tiempo, puede que la lista sea larga.

Ahora viene lo importante:

elimine esos artículos en lugar de aplazarlos y volver a meterlos en el armario más tarde.

Cuando llegue ese más tarde, volverán a estar marcados con un asterisco. Ya has hecho el trabajo duro de hacer la
evaluación una vez, no vuelvas a hacerlo.

A algunas personas les resulta útil despedirse de cada objeto. Piensa en el tema, en cómo llegaste a él, en cómo te
ha ayudado y en cómo despedirlo te dará más energía para hacer algo que sea relevante ahora. Un proceso más
sencillo sería decir algo como "te libero" o "hemos terminado". Quemar la lista ha sido especialmente catártico para
mí y para otras personas a las que he guiado por un proceso similar. La forma de hacerlo es menos importante que la
ruptura limpia e intencionada.

Ahora que te has desprendido de lo que menos te importa, puedes pasar a lo que más te importa. Para prepararte,
reescribe la lista con la que empezaste de modo que sólo incluya las ideas y los proyectos que han pasado el corte.
Los proyectos que has dejado pasar, ya no tienes que volver a verlos.

CINCO PREGUNTAS QUE TE AYUDARÁN A ORDENAR LO QUE MÁS TE IMPORTA

Si has hecho el ejercicio anterior, puede que te hayas sorprendido al ver que lo que en un principio pensabas que era
importante para ti, en realidad no lo era, y lo que dejaste de lado por considerarlo poco importante, en realidad sí lo
era. Si has experimentado una montaña rusa de emociones, estupendo: eso significa que has sido abierto y honesto
contigo mismo. Estás justo donde deberías estar.

Del mismo modo que aprendemos a vivir viviendo, aprendemos a hacer nuestro mejor trabajo haciendo nuestro
mejor trabajo. Y la mejor manera de hacer nuestro mejor trabajo es elegir una idea específica en la que trabajar, lo
que significa que ha llegado el momento de elegir esa idea específica. Tu tarea es mucho más fácil si has seguido el
ejercicio anterior y has dejado ir ideas y proyectos que no son tan importantes. Un montón de ideas pequeñas y
menos importantes pueden abrumarte de la misma manera que un montón de peticiones pequeñas y menos
importantes.

Antes de pasar a las preguntas que te ayudarán a elegir una idea en la que trabajar, debes saber que "ahora no" no
es lo mismo que "no". Al elegir una idea, estarás diciendo "ahora no" a otras -esto es desplazamiento en efecto- y a
menudo puede parecer que "ahora no" significa lo mismo que "no". No trabajar intencionadamente en una idea
suele resultar más incómodo que no hacerlo sin querer, pero decidir no trabajar en una idea libera esa energía y
concentración para terminar intencionadamente y trabajar en otra. Es mejor utilizar las cinco claves (especialmente
la valentía y la disciplina) para terminar intencionadamente una idea que no utilizarlas y, sin querer, no terminar un
montón.

También es posible que evites elegir por miedo a equivocarte. Recuerda que si acabas antes la idea, podrás pasar
antes a otra cosa sin el bagaje y la deuda de la idea actual y, por tanto, acabarás antes la siguiente idea.

Tome la breve lista de la sección anterior y utilice las cinco preguntas siguientes para elegir el proyecto más
importante. Imagina que estás celebrando con un amigo o un ser querido lo más importante que has hecho
en el último año. Si sólo pudieras elegir uno de los elementos de la lista, ¿cuál sería?

 ¿Cuál de los elementos de la lista te provoca más angustia visceral cuando te planteas eliminarlo
por completo de la lista? Si no sabes a qué me refiero con angustia visceral, imagina que tu objeto
más preciado se destruye en un incendio. ¿Qué objeto, si se elimina, provoca más esa sensación?
 ¿Con cuál de los elementos de la lista es más probable que te despiertes dos horas antes, te
quedes despierto dos horas más tarde o robes tiempo en otro sitio para crear dos horas para
hacer?
 ¿Cuál de los puntos de la lista, si lo terminas, tendrá más importancia dentro de cinco años, en
términos de haberlo hecho o de cómo te prepara para prosperar en el futuro?
 ¿Cuál de los puntos de la lista merece que le dediques uno de los "proyectos importantes" que te
quedan? Recuerda que en la sección sobre desplazamiento tienes un número de proyectos
importantes igual a (85 menos tu edad) dividido por 5 (redondeado hacia abajo).
Lo ideal sería que una idea resultara claramente ganadora, pero en el mundo real, una o tres podrían estar
relativamente empatadas dependiendo de cuál de las preguntas tenga más peso. En caso de empate, elige la idea
que gane en la pregunta 3, no porque la pregunta 3 sea la más importante, sino porque es mejor impulsar una idea
para la que tendrás tiempo que otras para las que no lo tendrás.

Una vez hecha la elección, sigue los tres pasos siguientes:

 Encierra en un círculo la idea que has elegido para trabajar.

 Pon una fecha en la parte superior del trozo de papel en el que has estado trabajando para saber
cuándo hiciste esta elección.
 Haz una foto del papel para tener un registro digital y pon el papel físico en un lugar donde lo veas
varias veces a la semana. Puede ser en una pizarra de corcho o blanca, en la nevera o enmarcado
en tu escritorio.

Los tres pasos anteriores liberarán una cantidad significativa de energía a largo plazo porque

(a) no tendrás que volver a hacer la elección; (b) si pierdes tu lista, tienes una copia de seguridad; y (c) te acordarás
de las ideas que no elegiste al mismo tiempo que se incuban en segundo plano mientras terminas la que sí elegiste.
Los pocos minutos que tardarás en hacer los tres pasos anteriores te darán semanas y meses en el futuro.

Es hora de empezar a terminar tu idea. Si "terminar una idea" te suena raro, vas por delante, porque nosotros no
hacemos ideas, hacemos proyectos. Convertir tu idea en un proyecto factible que vas a terminar es lo que vamos a
hacer a continuación.

CAPÍTULO 3 CONCLUSIONES
Cuanto más te importa algo, más te machacas, precisamente porque su éxito o su fracaso son
profundamente importantes para ti.

No dar lo mejor de ti mismo provoca estreñimiento creativo: llega un momento en que eres demasiado
tóxico para asimilar nuevas ideas porque no las estás sacando.

No somos más que los últimos de una estirpe de valientes solucionadores de problemas: estamos hechos
para matar dragones.

El don del fracaso es que revela lo que te importa, te muestra cuándo estás desalineado y te revela una
ventaja de crecimiento.

El desplazamiento -el hecho de que hacer algo ahora excluye hacer cualquier otra cosa- puede ayudarte a
centrarte en lo que importa, pero sólo después de aceptar las limitaciones de tiempo y energía

Tienes que desprenderte de proyectos e ideas que no te permiten prosperar para poder cambiar a los
proyectos que sí lo hacen.

"Ahora no" no es lo mismo que "no".

PARTE 2
PLANIFIQUE SU PROYECTO
4
CONVIERTA SU IDEA EN UN PROYECTO
La capacidad de convertir las ideas en cosas es el secreto del éxito exterior.

HENRY WARD BEECHER, Proverbios desde el púlpito de Plymouth

Ahora que has elegido una idea que importa, estás mucho más cerca de hacer tu mejor trabajo. Puede que te haya
costado mucho trabajo elegir esa idea, pero al hacerlo, te has dado a ti mismo algo lo suficientemente convincente
como para que te aferres a ello hasta el final.

Ha llegado el momento de que tomes tu idea y la conviertas en un proyecto al que puedas dar cabida y del que
puedas empezar a hablar con personas que te van a ayudar a llevarlo a cabo. Como lo que hacemos son proyectos,
no ideas, empecemos por ver adónde te lleva el proyecto.

CONVIERTE TU IDEA EN UN OBJETIVO INTELIGENTE

Estar atascado con una idea que aún no es un objetivo te mantiene nadando en el océano de las posibilidades, lo
cual es divertido durante un rato pero agotador a largo plazo. Convertir esa idea en un objetivo te da una orilla
segura a la que nadar.

Pero resulta que algunas fórmulas de objetivos nos ayudan a conseguirlos mejor que otras.

Consideremos las dos formulaciones siguientes del mismo objetivo:

 Libro
 Completar un libro sobre la historia del capuchino para finales de 2019.

¿Cuál de las dos tiene más probabilidades de cumplirse? Nuestra encuesta dice que la segunda.

Puede parecer una comparación de paja, pero mi trabajo con miles de personas creativas demuestra que muchos
objetivos se parecen más al primero que al segundo. Cuanto más lejano parece el objetivo, más se parece al primero.
Piense, por ejemplo, en el objetivo de "ahorrar para la jubilación" que probablemente tenga. ¿Le proporciona los
detalles que necesita para establecer prioridades, ponerlo en práctica y hacer un seguimiento de su progreso hacia
él? ¿Cuánto es suficiente? Y así sucesivamente.

Una formulación de objetivo SMART1 que funciona especialmente bien para las personas creativas es una variación
de un marco que puede que haya visto en seminarios sobre gestión del tiempo. Aunque el marco estándar funciona
bien en algunos contextos -especialmente en aquellos en los que eres el destinatario de un objetivo-, no funciona
tan bien para los proyectos creativos y las personas creativas.

La variante del marco SMART que recomiendo es: Simple

 Significativo
 Accionable
 Realista
 Trackable
Vayamos por partes:

¿ES SENCILLO TU OBJETIVO?

Un objetivo es sencillo cuando puedes mirarlo sin preguntarte nada. No deberías tener que buscar algo más para
entender su significado.

Sencillo no significa necesariamente que sea fácil, pero los objetivos sencillos te ayudan a saber exactamente lo que
tienes que hacer para avanzar con la idea. Si miras un objetivo y tienes que pensar qué tienes que hacer para darlo
por cumplido, tu objetivo no es sencillo.

Cuando fijamos un objetivo complicado para el futuro, puede resultar difícil mantener su significado a lo largo del
tiempo. Lo último que queremos hacer a primera hora de la mañana es esforzarnos por averiguar qué se supone que
tenemos que hacer, y saber que estamos volviendo a pisar un terreno que ya hemos pisado lo hace más frustrante.
Los objetivos sencillos nos ayudan a tener éxito.

Como veremos dentro de un momento, lo sencillo y lo factible suelen estar relacionados: los objetivos factibles
tienden a ser sencillos. Dicho esto, es perfectamente posible y normal tener un objetivo sencillo pero no factible, o
un objetivo factible pero no sencillo.

¿TIENE SENTIDO TU OBJETIVO?

Un objetivo tiene sentido cuando puede verlo y comprender rápidamente la importancia de completarlo.

Si en el capítulo anterior elegiste una idea importante, ya lo has hecho.

Allí aprendimos que es más probable que tengamos éxito con ideas que importan que con ideas que no conectan
con nuestra cabeza y nuestro corazón.

Sin embargo, lo que suele confundir a la gente es que equiparan significado y deseo, pero se trata de una relación
innecesaria: puede que no quieras hacer algo que tiene significado, pero aún así podría tenerlo. Por ejemplo, puede
que no quieras hacer la declaración de la renta, hacer las compras de vuelta al cole para los niños o ayudar en la
transición de tu padre anciano a una residencia asistida, pero estos proyectos tienen sentido en el contexto más
amplio de tu vida.

Mientras que hacer un trabajo agradable genera placer, hacer un trabajo significativo
genera satisfacción, y no hay ninguna razón por la que un trabajo significativo no pueda
ser también un trabajo agradable.
¿ES TU OBJETIVO FACTIBLE?
Un objetivo es factible cuando queda claro qué hay que hacer para conseguirlo.

Si no puedes hacer nada para conseguirlo, no es un objetivo, es un deseo.

Un deseo lo concede alguien o algo que no eres tú y, por tanto, está fuera de tu control. No puedes planificarlo ni
trabajar para conseguirlo haciendo un hueco en tu calendario. Estoy a favor de las listas de deseos, pero no tanto de
combinarlas con listas de acciones.

Hacer que un objetivo sea factible es quizá el criterio más sencillo de cumplir, porque sólo es cuestión de pensar en
las acciones que lo harán realidad. La forma más sencilla de hacer que un objetivo sea procesable es empezar la
frase con un verbo. En lugar de "Capítulo 1", formula el objetivo como "Escribir el capítulo 1".

¿ES REALISTA TU OBJETIVO?

Un objetivo es realista cuando puede alcanzarse con los recursos disponibles.

Los creativos tenemos muchas fricciones con esto, ya que tenemos esa peculiar capacidad de cambiar el mundo de
formas importantes. Ser creativo significa a menudo ver partes de la realidad como provisionales.
Sin embargo, que podamos cambiar las cosas no significa que podamos hacerlo todo a la vez o sin tener en cuenta
las limitaciones básicas de la realidad. Por mucho que lo intentes, no puedes cambiar el hecho de que lleva tiempo
hacer las cosas bien o que necesitas dormir. Tampoco puedes cambiar la realidad social de la noche a la mañana - o,
si lo haces, probablemente será accidental.

En lugar de meter la cabeza en la arena y tratar de negar las cosas como son, preguntarse si su objetivo es realista le
ayuda a encontrar formas de aumentar las probabilidades de éxito. Identificar los puntos de fricción -esos lugares y
elementos en los que es probable que tu objetivo se desvíe- te permite planificar formas de superarlos. Es mejor
vencer al dragón que ya sabes que está ahí que hacer como si no estuviera y luego verte sorprendido por él.

Los objetivos realistas y los objetivos con seguimiento suelen estar muy interrelacionados, sobre todo si realizas un
seguimiento de tus objetivos en función del tiempo. Un objetivo poco realista a menudo puede convertirse en
realista y factible si cambias tus expectativas sobre el tiempo que crees que te llevaría y debería llevarte.

¿SE PUEDE HACER UN SEGUIMIENTO DEL OBJETIVO?

Un objetivo es controlable, cuantitativa o cualitativamente, cuando está claro qué significa progresar.

La mayoría de los defensores de los objetivos SMART utilizan la T de "específico en el tiempo", pero yo prefiero
dejarlo más abierto. Algunos objetivos no encajan en un marco temporal tan fácilmente como otros, pero eso no
significa que no podamos hacer cosas activamente para conseguirlos.

Pensemos en el objetivo general de ser mejor amigo. Fijarse el objetivo de ser un mejor amigo para el 1 de junio no
tiene sentido ni es sencillo. Sin embargo, puede ser un objetivo amplio y recurrente que puedes revisar de vez en
cuando preguntándote qué estás haciendo para ser mejor amigo de determinadas personas. Entender un objetivo
de este modo deja mucho espacio para otros tipos de actividades exclusivamente humanas, como la contemplación,
la intuición, la atención plena y el aprendizaje no estructurado, de un modo que el establecimiento de plazos rígidos
puede restringir inútilmente.

Dicho esto, la mayoría de los objetivos se formulan mejor con un plazo concreto; asignar un plazo a un
objetivo puede ayudarnos a identificar las acciones sencillas que podemos llevar a cabo para conseguirlo
y, al mismo tiempo, hace que el objetivo parezca más real.
Además, si existe una medida cuantitativa específica relacionada con tu objetivo, tener el valor y la intención de
utilizar esa medida puede contribuir en gran medida a crear un plan que realmente tenga éxito. Por ejemplo,
muchas personas quieren cambiar el mundo a mejor, pero no han especificado el número de cosas que quieren
cambiar. "Evitar que los niños pasen hambre" es un objetivo noble; "alimentar a cien mil niños que de otro modo
pasarían hambre" es noble, sencillo, controlable y convincente. (Para los que acaban de decir "¿Pero qué pasa con
todos los demás niños?", si no puedes alimentar a cien mil, no podrás alimentar a todos los demás, así que mejor
ponte a trabajar en esos primeros cien mil y ve mejorando sobre la marcha).

CÓMO HACER QUE TU OBJETIVO SEA INTELIGENTE, PASO A PASO

Mientras que a algunas personas les resulta natural marcarse objetivos SMART, a muchos creativos les cuesta. En
realidad, es una cuestión de práctica; y una vez que la practiques, no podrás soportar un objetivo que no sea SMART.
Llevo tanto tiempo haciendo esto que ver objetivos que no son SMART crea el mismo efecto que pensar en
cuadrados redondos; de hecho, detiene mi tren de pensamiento a menos que los corrija o deje de mirarlos.

Desde un punto de vista práctico, la forma más sencilla de convertir tu idea en un objetivo SMART es añadir una
pieza cada vez, siendo los siguientes pasos el orden más fácil:
  Verbo Enuncia el objetivo con el verbo que mejor refleje su consecución. Algunos ejemplos:
"Trasladar a Alex a Atlanta". "Publicar un libro". "Reformular la estrategia de personal". Si no lo
tienes claro, utiliza la palabra terminar en este punto; cuando desgloses el proyecto, utilizarás
palabras de finalización más específicas.
 Calcula el tiempo. Piensa en lo que te parece un plazo razonable para completar el objetivo y, a
continuación, duplícalo. ¿Por qué duplicarlo? Para tener en cuenta que siempre subestimamos el
tiempo que nos llevará hacer algo. Duplicar el tiempo te ayudará a establecer un objetivo realista.
 Compáralo con la realidad. Sé que crees que podrás hacerlo más rápido que el tiempo que acabas
de decir si lo duplicas, pero recuerda que estarás haciendo este proyecto junto con otros, y casi
todos los creativos subestimamos el tiempo que nos llevará algo y sobreestimamos la prioridad
que le daremos a cualquier objetivo.
 Vuelve a leer el objetivo para ver si sigue siendo sencillo. Es probable que tenga alguna fórmula
como "Completar (verbo) (idea) antes de (fecha)" -por ejemplo, "Trasladar a Alex a Atlanta antes
del 1 de junio"- y eso es muy, muy bueno. Usa tu creatividad y tu capacidad mental para averiguar
cómo hacer el trabajo, no para averiguar cuál es el trabajo.

Porque ya empezamos con una idea que importa, ya sabemos que tiene sentido.

La elección de utilizar sistemáticamente el marco SMART para sus objetivos tiene tres poderosas ventajas:

 Tendrás un valor predeterminado que acelerará tu capacidad para convertir ideas en objetivos y
empujarlos hasta la línea de meta.
 Podrás revisar una lista de objetivos con un formato similar y ver cómo se relacionan. Si hay
demasiados objetivos que deben completarse en el mismo periodo de tiempo, podrás ver que
tendrás que desconfigurar y secuenciar con antelación. Quieres evitar el patrón de la olla a presión,
en el que todo se debe hacer a la vez, seguido de un periodo de recuperación por agotamiento,
sólo para tener que hacer todo a la vez de nuevo. La creatividad de la olla de barro conduce a un
trabajo mejor y a una vida mejor que la creatividad de la olla a presión.
 Podrás comunicarte mejor con otras personas sobre tus objetivos, ya que serán fáciles de descifrar
y discutir.

Una consecuencia no tan poderosa es que tú también experimentarás fallos mentales cuando veas un objetivo que
no sea SMART. De nada.

Echa un vistazo a la idea que elegiste en el último capítulo. ¿Cómo puedes reescribir ese objetivo para convertirlo en
SMART?

Te lo advierto: Cuando convierta esa idea en un objetivo SMART, es posible que experimente cierta tensión y
ansiedad. Puede que te estés cuestionando si tu objetivo es realista o que estés ansioso por pasar a la acción pero
tropieces con algunos de los elementos del bocadillo de aire. La excitación, la tensión, la frustración y otras
emociones difíciles de precisar son señales normales y seguras de que estás lidiando con algo que te importa.

LOS TRES NIVELES DEL ÉXITO

Uno de los principales retos a la hora de convertir una idea en un objetivo SMART es saber qué es el éxito. Tendemos
a bifurcar nuestros resultados en éxito o fracaso, pero se trata de una visión demasiado simplista. Hay niveles de
éxito, y el nivel de éxito que elijas debe pesar mucho en el plan que hagas para alcanzar ese objetivo.

Antes de entrar en los niveles de éxito, una de las mejores cosas que puede hacer cuando empiece a planificar es
asumir que tendrá éxito en lugar de asumir que fracasará. Aunque todos queremos tener éxito, muchos de nosotros
empezamos a planificar como si fuéramos a fracasar. Dedicamos mucha energía y tiempo a imaginar qué aspecto
tiene el fracaso, hasta el punto de que elaboramos un plan que se centra en evitar el fracaso en lugar de preparar el
éxito. El resultado final es que elegimos objetivos más pequeños y proyectos menos ambiciosos que, en última
instancia, no nos llenan porque nunca nos exigen canalizar el coraje y la disciplina para hacer aquello de lo que
somos más capaces. Piensa en el mejor proyecto de trabajo que tienes ante ti y en lo diferente que resulta planificar
para evitar el fracaso que planificar para tener éxito.

Puesto que nos centramos en el éxito, no me centraré mucho en los niveles de fracaso. Consideremos tres niveles
diferentes de éxito:

 Pequeño éxito. Dado que los exámenes son la analogía más fácil, considere un pequeño éxito
obtener la puntuación mínima necesaria para aprobar. Lo que ocurre con los pequeños éxitos es
que nunca nos sentimos orgullosos de haberlos acumulado, pero una serie de pequeños éxitos
conseguidos con coherencia e intención pueden conducir a un éxito mucho mayor en el futuro. Así
que, aunque no estemos orgullosos de ellos, siguen siendo éxitos y merece la pena celebrarlos.
 Éxito moderado. Un éxito moderado supera los requisitos mínimos del éxito. Aunque no grites a los
cuatro vientos por un éxito moderado, es probable que te sientas orgulloso del resultado. El éxito
moderado es el nivel más alto de éxito que puedes alcanzar con tu propio esfuerzo, recursos y
ventajas.
 Éxito épico. Si no eres Millennial o más joven, puedes sustituir "épico" por "extremo". Un éxito
épico supera con creces los requisitos mínimos para el éxito y es un momento "díselo a tu madre".
Es tu versión de salir en The Oprah Winfrey Show o ganar la Super Bowl. El éxito épico requiere que
crees un equipo que te ayude a conseguirlo.

Tener en cuenta los niveles de éxito a la hora de fijar objetivos le ayudará a alinear sus expectativas y recursos. Los
pequeños éxitos no requieren tanto esfuerzo y concentración como los éxitos épicos, pero muchos de nosotros
deseamos un éxito épico con un esfuerzo y concentración del nivel de los pequeños éxitos. Además, tener un éxito
épico en todas las dimensiones de nuestra vida requiere intención, conciencia, límites, valor y disciplina a niveles de
maestría que la mayoría de nosotros aún no ha alcanzado.

Aplicar los niveles de éxito también aleja la locura, la ansiedad y el agobio de bajo nivel con los que tantos de
nosotros lidiamos cada día porque estamos esperando niveles más altos de éxito en todas las dimensiones de
nuestras vidas sin hacer el trabajo para llegar a esos niveles de éxito. Si aspiras a un pequeño éxito desde el
principio, podrás sentirte satisfecho cuando lo consigas. Si aspiras a un éxito épico desde el principio, cuando las
cosas se pongan difíciles -y a este nivel, se pondrán difíciles- podrás recordarte a ti mismo que no es difícil porque
algo vaya mal contigo, sino simplemente porque has elegido jugar a un nivel que realmente te hace aparecer.

Hagamos esto menos abstracto para que tenga más agarre. Consideremos el objetivo difuso de correr una maratón.
Un pequeño éxito podría ser terminar la maratón, lo que podría incluir caminar partes de ella y terminar antes de
que termine el evento. Un éxito moderado podría ser correr todo el recorrido. Un éxito épico podría ser ganar tu
categoría. Es bastante obvio en este ejemplo que hay una gran diferencia en lo que va a costar tener éxito en estos
diferentes niveles; dependiendo de tu nivel de forma física y capacidad, podrías ser capaz de presentarte un sábado
cualquiera y lograr el nivel de éxito pequeño, ya que ocurre con la suficiente frecuencia como para que sea posible.
Para alcanzar el nivel épico de éxito, tendrás que correr mucho, entrenar, recuperarte y cambiar de vida para
conseguirlo.

El ejemplo del maratón también ilustra la naturaleza contextual de los niveles de éxito. Un corredor de competición
probablemente consideraría que el éxito moderado antes mencionado es apenas un pequeño éxito para él. Alguien
que nunca ha corrido o que tiene una discapacidad o lesión que hace que correr sea un reto podría considerar el
pequeño éxito antes mencionado como un éxito épico.

Un corolario de esto es que lo que una vez fue un nivel de éxito para ti puede ser un nivel de éxito diferente más
adelante en tu vida. Por ejemplo, en un momento de mi vida, hacer veinticinco flexiones era un pequeño éxito para
mí; veinte años más tarde, veinticinco flexiones están en la franja superior del éxito moderado para mí. Del mismo
modo, hace una década, publicar un libro sería un éxito moderado para mí, pero ahora es un éxito pequeño. Llegar a
la lista de bestsellers del New York Times es un objetivo épico; gracias por ayudarme a conseguirlo, por cierto.
Otro ejemplo personal puede servir de ayuda. Antes de comprender los distintos niveles de éxito, la perspectiva de
terminar mi tesis me desalentaba por completo. El éxito consistía en escribir una tesis innovadora que defendiera un
punto de vista interesante, original y convincente que estableciera mi programa de investigación posterior y me
valiera un puesto en una gran universidad. ¿Mucha presión? Pero cuando más tarde consideré que podía investigar y
producir un trabajo académico y que ya no lo necesitaba para conseguir un trabajo o establecer un programa de
investigación posterior, me resultó mucho más fácil ver cómo podía superarlo. Había elegido inconscientemente un
éxito épico como objetivo, pero no me encontraba en un momento de mi vida en el que pudiera dedicar un esfuerzo
de nivel épico al proyecto.

Nuestra basura mental -en este caso, la comparisitis- a menudo nubla nuestro juicio sobre los niveles de éxito,
especialmente cuando se trata de elegir intencionadamente pequeños éxitos como objetivo. Es increíblemente fácil
caer en la trampa de utilizar los éxitos de otras personas como puntos de referencia para los nuestros,
independientemente de nuestro deseo de hacer lo que otras personas hacen para ganarse su nivel de éxito. Por lo
general, no vemos el trabajo que otras personas hacen o han hecho para llegar a su nivel de éxito, e incluso cuando
lo hacemos, de alguna manera pensamos que podemos y debemos ser capaces de ponernos al día o tomar un atajo
para llegar allí. Y cuando no nos comparamos con otras personas, nos comparamos con una versión idealizada de
nosotros mismos que lo tiene todo resuelto. Esa persona puede alcanzar y alcanzaría mayores niveles de éxito que
nuestro yo actual, y utilizamos el éxito ficticio de esa persona como vara de medir con la que golpearnos a nosotros
mismos.

Esto es lo que pasa: Lo que consigan otras personas es irrelevante para dónde estás tú y qué nivel de éxito tiene más
sentido para ti. Esa versión idealizada de ti mismo no existe y lo que podría conseguir también es irrelevante. Lo
único que importa es dónde estás y adónde quieres llegar, y nadie más que tú puede elegir qué nivel de éxito es el
que más te conviene.

La gracia de los niveles de éxito es que puedes elegir niveles de meta que se alineen con lo que más te importa.
Algunas dimensiones de tu vida pueden importarte más que otras; en aquellas dimensiones que importan menos,
elegir pequeños éxitos tiene sentido. Incluso dentro de una dimensión, algunos proyectos y responsabilidades
pueden ser menos importantes, por lo que puedes restarles importancia con pequeños éxitos, o lo que mi amigo y
autor Michael Bungay

Stanier llama "mediocridad aceptable".2

Incluso cuando se trata de la idea que eligió en el último capítulo, puede que aún quiera considerar la elección de
pequeños éxitos como objetivo. ¿Por qué? Es posible que en el momento actual de tu vida y tu carrera sepas que no
puedes comprometerte con un éxito épico o moderado, y para ti es más importante conseguir impulso y victorias
que dejar tu mejor trabajo para algún día en que las cosas se calmen.

Lo que más quiero inculcarte aquí es que equipares el nivel de éxito con tu nivel de esfuerzo y compromiso.

Cuanto mayor sea el nivel de éxito, más tendrás que esforzarte para conseguirlo.

Sí, suena obvio cuando se dice así, pero es demasiado fácil para nosotros visualizar y esperar un alto nivel de éxito
sin comprometernos también a un alto nivel de esfuerzo y compromiso. Vincular el éxito al compromiso también nos
ayuda de forma retroactiva; si obtenemos un resultado inferior al esperado pero también nos esforzamos mucho
menos de lo que habíamos planeado, es más fácil desbaratar la basura mental sobre nuestra competencia porque en
realidad se trata de nuestro esfuerzo.

Considera la idea que elegiste en el último capítulo. ¿Cómo sería cada nivel de éxito de esa idea? Teniendo en cuenta
esos diferentes niveles de éxito y todo lo que tienes entre manos en este momento, ¿qué nivel de éxito te resulta
más familiar?

SIN FECHA = SIN FINAL

Un tema recurrente a lo largo de este capítulo ha sido la importancia de asignar fechas a los objetivos, proyectos y
pasos de acción. En pocas palabras, si un objetivo, proyecto o paso de acción no tiene una fecha asignada, es poco
probable que se lleve a cabo. Los elementos sin fecha obtienen un billete gratis a la tierra de Algún día/Tal vez,
incluso cuando son importantes para ti.

Esto se debe a dos razones: (1) un elemento sin fecha no tiene ningún tipo de compromiso real y (2) naturalmente
clasificamos los elementos en función de los requisitos de tiempo. Estos dos hechos son especialmente importantes
cuando se trata de trabajar con las personas que nos ayudarán a tener éxito: la única razón por la que tenemos el
concepto de fechas y horas es porque necesitamos una forma de comunicar los momentos específicos en los que las
cosas pueden y deben suceder.

Como ejemplo sencillo, piense en cuántas afirmaciones del tipo "deberíamos quedar pronto" se convierten
realmente en quedar si no van seguidas rápidamente de fechas concretas para hacerlo. Piensa que es mucho más
probable que salgamos si va seguido de "¿Te apetece tomar algo el viernes por la noche?". Aunque el viernes por la
noche no funcione, la fecha concreta convierte la idea en un compromiso que hay que aceptar o rechazar, u ofrecer
una alternativa.

El mismo principio se aplica a tus objetivos, proyectos y acciones. También se aplica cuando haces una petición a
otras personas. Los elementos sin fecha son cheques sin firmar que no puedes cobrar.

Poner una fecha a un asunto lo convierte en un compromiso, y ésta es una de las razones por las que a algunos de
nosotros nos cuesta poner fechas a los asuntos. Si no podemos cumplir la fecha, nos defraudaremos a nosotros
mismos y a los demás. Y subconscientemente sabemos que poner una fecha a algo probablemente signifique que
tendremos que tomar algunas decisiones a posteriori para terminar o abandonar un proyecto existente, ya que
probablemente estemos al límite con los proyectos existentes para empezar. En el momento, es más fácil ponerlo en
la pila de algún día/tal vez; sólo cuando realmente miramos la pila nos damos cuenta de que estamos asfixiados por
ella.

El regalo de salir con cosas es que nos ayuda a ser realistas con el desplazamiento, y el desplazamiento canaliza
nuestra energía y atención. El desplazamiento y el compromiso son nuestros enemigos sólo cuando elegimos
ignorarlos o restarles importancia. Una vez que los honramos y aceptamos, podemos dedicarnos a hacer lo que más
nos importa.

Cuando la mayoría de nosotros pensamos en citas, normalmente sólo pensamos en fechas de vencimiento o de
finalización. Al hacer esto, nos perdemos la gracia y el poder de las fechas de inicio. Sí, es lógico y obvio que todo
proyecto tiene una fecha de inicio concreta, pero también es cierto que muchos de nosotros no elegimos
intencionadamente una fecha de inicio para los proyectos: si las fechas de finalización son resbaladizas, las fechas de
inicio lo son doblemente.

Cuando se trata de comprometerse, las fechas de inicio pueden ser tan poderosas como las de finalización. Las
fechas de inicio son análogas a la diferencia entre una relación duradera y un compromiso; independientemente del
tiempo que lleven juntos, el compromiso cambia la relación y requiere una nueva forma de canalizar el tiempo, la
energía y la atención. Las fechas de inicio y finalización ponen un anillo a tu idea y, sí, voy a invocar a Queen Bey: si
te gusta el proyecto (y realmente quieres llevarlo a cabo), tienes que ponerle un anillo.

Tómate un segundo para pensar en lo diferente que es comprometerte intencionadamente a que hoy sea la fecha de
inicio de tu proyecto en lugar de dejarlo en la tierra de Algún día/Tal vez. Si eres sincero, probablemente hayas
sentido dos cosas a la vez: movimiento potencial y ansiedad, como si tu torre de Jenga, cuidadosamente apilada y
lastrada, estuviera a punto de caerse. La sensación de movimiento potencial es el futuro que te empuja hacia la
creación de sentido; la ansiedad es el presente y el pasado que quieren que las cosas se queden como están.

Pero, ¿recuerdas que dije que hay cierta gracia para empezar a salir? Piensa en lo que se siente al elegir
intencionadamente una fecha de inicio de, digamos, tres semanas a partir de hoy, después de terminar el gran
proyecto actual que tienes sobre la mesa. La mayoría de la gente siente menos ansiedad, pero sigue teniendo esa
sensación de movimiento. Para evitar que la fecha de inicio sea un sustituto de la procrastinación, es importante que
se base en algún motivo real de retraso. No estar emocionalmente preparado no es una buena razón; esperar hasta
después de una operación, un viaje de trabajo o una mudanza son buenas razones, porque esos acontecimientos
cuentan como proyectos.
Al elegir una fecha de inicio, estás eligiendo empezar a dirigir, redirigir y crear tiempo, energía y atención disponibles
para tu proyecto. Aún no te estás comprometiendo a programar partes concretas de tu proyecto, pero sí te estás
comprometiendo a programarlas.

Todo se reduce a esto: ¿Vas a empezar este proyecto hoy? Si no es hoy, ¿cuándo? Si de verdad quieres terminarlo,
ponle fecha.

CREE SU PAQUETE DE ÉXITO

Si has convertido tu idea en un objetivo SMART, has elegido tu nivel de éxito y has puesto fecha de inicio al proyecto,
probablemente estés empezando a sentir parte del peso del viaje que tienes por delante y te estés preguntando
cómo vas a hacerlo. Una de las formas en las que no vas a hacerlo es por ti mismo. Ese es el camino difícil, y si eliges
un objetivo épico, de todos modos no podrás hacerlo tú solo.

Con tu objetivo, nivel de éxito y fecha de inicio real, tienes suficiente para empezar a construir tu pack de éxito. Su
paquete de éxito es el grupo de personas que van a estar instrumentalmente involucradas en ayudarle a empujar su
mejor proyecto de trabajo para hacer. Piensa en este grupo de personas como el resto de los Vengadores, la
Comunidad del Anillo, la Hermandad de los Pantalones Viajeros o la tripulación del Enterprise (sin los camisas rojas).

Hay cuatro tipos de personas que debes incluir en tu mochila del éxito:

 Guías
 Compañeros
 Colaboradores
 Beneficiarios

Querrás incluir de tres a cinco personas de cada grupo para proyectos que creas que van a durar un trimestre o más,
pero puede que necesites formar un grupo de éxito para proyectos más pequeños si dichos proyectos requieren
grandes cambios en tus hábitos, carrera o estilo de vida. Si tienes más gente que eso, es más probable que acabes
siendo un barco sin timón debido a demasiadas aportaciones y abrumado por tener a demasiada gente a la que
mantener al tanto. Menos de esa cantidad en cada grupo y no tendrás suficiente combustible de gente ni
perspectivas diversas para aumentar las tuyas. Reunir de tres a cinco personas por grupo significa que tendrás de
doce a veinte personas que te apoyan, pero ten en cuenta que una persona puede estar en varios grupos, sobre todo
si se trata de simpatizantes y beneficiarios.

Formar un equipo de partidarios activos no sólo te proporciona capacidades adicionales para llevar a cabo tu
proyecto, sino que también te da algunas voces positivas para contrarrestar la atención indebida que todos
prestamos a los detractores. Por culpa de un cableado defectuoso, somos mucho más propensos a imaginar una
multitud de detractores o a ver (como mucho) un puñado de detractores en nuestras vidas y convertirlos en los
principales anclajes de nuestros miedos e inseguridades. Nos aferramos a la persona que tiene los brazos cruzados
mientras hablamos, o al comentario negativo sobre nuestro trabajo que nos hace caer en picado durante días.

En lugar de centrarnos en los detractores, llenamos nuestra mochila del éxito con detractores.

Nuestros detractores son las personas que han visto quiénes somos desde el principio, han estado de nuestro lado y
quieren y necesitan que tengamos éxito. En lugar de intentar demostrar que nuestros detractores están
equivocados, demostremos que nuestros detractores tienen razón. (Para muchas personas, este reenfoque es a la
vez liberador y aterrador).

Tratemos a cada tipo de personas por turnos.

GUÍAS
Tus guías son personas a las que admiras y que han recorrido el camino un poco más que tú. No se han limitado a
alcanzar el nivel de éxito que tú persigues, sino que lo han hecho de una forma que resuena contigo en términos de
carácter y enfoque. Tus guías te sirven como brújulas, consejeros remotos y cambiadores de paradigma cuando te
quedas atascado viendo las cosas de formas que no te funcionan.

Lo ideal es que tus guías estén vivos y accesibles, pero también puedes tener algunos guías históricos y más grandes
que la vida que son importantes para ti. Sin embargo, ten cuidado de humanizar a este último tipo de guías para no
crear un modelo que te resulte imposible de cumplir. "¿Qué haría Jesús?" está muy bien desde el punto de vista
ético, pero "caminar sobre las aguas" no lo está tanto cuando te ahogas en un océano de proyectos.

En cuanto a las interacciones, tus guías son como Yoda, Dumbledore o Gandalf. No estarán en el trabajo contigo, a
menudo te darán consejos crípticos que te costará entender, y aparecerán y desaparecerán al azar; y muchas veces,
cuando estés atascado, la forma en que aparecerán será con tu versión de "Usa la fuerza, Luke". Elegir a tus guías no
tiene tanto que ver con las interacciones externas que tendrás con ellos como con imbuirte de su visión del mundo.
A veces, lo que hace todo el trabajo es preguntarte literalmente cómo abordarían tu reto o pregunta.

Por ejemplo, Seth Godin es uno de mis guías más por su carácter que por su genialidad en marketing. Aunque hemos
tenido conversaciones reales, a estas alturas de mi carrera, discrepo y discuto con él en conversaciones imaginarias
varias veces a la semana. Nuestras conversaciones imaginarias son mucho más volátiles que mis conversaciones
imaginarias con Peter Drucker, Lao Tzu, Aristóteles, Teddy Roosevelt y Maya Angelou.

Aunque no hay que descartar a los guías históricos, es muy útil contar con algunos guías vivos en el paquete del
éxito. Sin embargo, inscribir a un guía viviente puede ser complicado, ya que es probable que muchas otras personas
quieran su atención al mismo tiempo, por lo que es posible que no tenga ni idea de quién eres. Dejaré que Pam se
ocupe de esto en un aparte, ya que es una de sus zonas geniales.

COMPAÑEROS
Los pares son personas con un nivel aproximado de logros o habilidades que pueden y quieren contribuir
regularmente a tu proyecto. Lo más probable es que mantengáis una relación recíproca en la que les ayudes con sus
proyectos y os comuniquéis regularmente. Si tus guías están frente a ti, tus compañeros están a tu lado.

Al considerar a tus compañeros, es importante que no confundas a los animadores con los detractores. Algunos de
tus compañeros deben cuestionar tu forma de pensar y tu enfoque, así como señalarte tus puntos ciegos. Son como
los amigos que te hablan de la ensalada en los dientes cuando estás en una fiesta. La gran diferencia entre el crítico
inútil y el compañero crítico útil es que este último saca lo mejor de ti en lugar de limitarse a mejorar su imagen.
 PAMELA SLIM LOS PRINCIPIOS DE LA INSCRIPCIÓN DE UN GUÍA
La parte más angustiosa de la creación de un paquete de éxito es la inscripción de un guía. ¿Cuál es la
mejor manera de dirigirse a una persona muy ocupada a la que constantemente se le piden favores? De
todas las personas del mundo a las que este guía podría ayudar, ¿por qué usted? Lo que más le preocupa
son las preguntas correctas que debe formular y responder. He aquí algunos principios rectores para
inscribir a un guía:

Igualdad. Un verdadero guía es simplemente un igual con más experiencia. El trabajo de tu guía está
profundamente entrelazado con el tuyo. ¿Qué tipo de cambio en el mundo defienden? ¿En qué medida
depende su misión de la tuya? Enfoque la inscripción de su guía centrándose en la pasión por su misión
compartida.

Naturaleza. Ningún conjunto de criterios ideales para un guía puede sustituir a la química natural. Usted y
su guía deben compenetrarse. Elija guías que no sólo tengan dones extraordinarios, sino que también
compartan intereses y valores que hagan que sea divertido e interesante estar juntos.

Compromiso. Cuando contrate la ayuda de personas ocupadas, debe cumplir sus compromisos. Sé
proactivo para ver qué tipo de ayuda necesitan de ti. Haz tu trabajo a tiempo.

Liberación. Mi mejor amiga Desireé Adaway describe la calidad de las grandes relaciones como
"liberadora". Es tu trabajo mantener la relación con tu guía libre de expectativas. Donde existe la libertad,
crece la conexión.

Pamela Slim es autora, creadora de comunidades y coach empresarial. Centró su primera década en la
consultoría empresarial con grandes empresas como HP, Charles Schwab y Chevron. La segunda década se
ha centrado en ayudar a los empresarios a prosperar en el nuevo mundo del trabajo a través de su
coaching y sus libros Escape from Cubicle Nation: From Corporate Prisoner to Thriving Entrepreneur, y
Body of Work: Encontrar el hilo que une tu historia.

También es importante que te asegures de tener algunos compañeros que no pertenezcan a tu disciplina, campo o
cámara de eco. Pocas cosas impulsarán más tu trabajo que tener un colega de éxito que no esté profundamente
familiarizado con tu disciplina, campo o trabajo, porque te hará las preguntas que has olvidado que son preguntas, y
tú no las descartarás como algo que está por debajo de tu consideración o como algo que viene de un crítico. La otra
gran ventaja de contar con un colega de fuera de tu campo, disciplina o industria es que tendrá muchas ideas y
analogías de su disciplina y campo que te servirán de polen para tu trabajo.

APOYADORES
Tus colaboradores son las personas que trabajan contigo y para ti para ayudarte a llevar a cabo el proyecto. Más que
estatus o nivel de logros, puedes pedir apoyo a las personas de esta categoría y esperar que cumplan plazos
razonables; los guías y los compañeros están mucho más alejados de este aspecto.

Los colaboradores más importantes suelen estar fuera de la oficina. Por ejemplo, su cónyuge o pareja puede ser un
apoyo clave, o lo sería si le inscribiera activamente para apoyar su proyecto. En una línea similar, pueden ser los
niños del vecindario que te cuidan el césped los sábados y te hacen de canguro por las tardes para que puedas
dedicar algo más de tiempo a tu proyecto. O puede que sea tu compañero de piso el que hace la mayor parte de la
compra, cocina y friega los platos mientras tú tienes que cumplir un plazo.

Crear y mantener activamente tu equipo de apoyo es la práctica más importante que puedes hacer para asegurarte
de que estás terminando tu mejor trabajo. Tu equipo de apoyo es tu multiplicador de fuerza: no importa lo
competente que seas, siempre estarás limitado por la cantidad de horas funcionales que tengas disponibles al día.

Además, pocas alegrías son tan sublimes como ganar en equipo; en el fondo, somos animales cooperativos que se
ven recompensados bioquímicamente por el éxito cooperativo. Estamos hechos para matar dragones juntos.
En teoría, crear un buen equipo de apoyo no es tan difícil. En la práctica, es mucho más difícil porque la mayoría de
la gente tiene que superar un montón de problemas mentales para pedir ayuda y afirmar que su trabajo es lo
suficientemente importante como para darle prioridad. Las mujeres luchan especialmente con estos retos porque
socializamos a las mujeres para que apoyen y se lo pidan, pero es raro que la gente te pida que hagas tu mejor
trabajo y que se elijan a sí mismos para apoyar tu mejor trabajo. Los hombres tienen más dificultades debido al mito
del "hombre hecho a sí mismo" y a la idea de que pedir ayuda y apoyo les hace débiles.

Soy muy consciente de que he yuxtapuesto la realidad de que somos criaturas naturalmente cooperativas y que
tenemos un montón de basura en la cabeza que nos impide colaborar. No hay una tensión lógica, pero es una
tensión vivencial que se produce todos los días.

Además, la tensión entre cooperación e independencia está presente en todas las dimensiones de nuestra vida,
desde nuestras relaciones hasta la política, así que ¿por qué pensar que no lo está también en nuestro mejor
trabajo?

BENEFICIARIOS
Tus beneficiarios son las personas concretas que se beneficiarán de la realización de tu trabajo. Ya se trate de
estómagos llenos, mentes llenas o corazones llenos, la vida de tus beneficiarios mejorará gracias al trabajo que has
realizado.

Hay un corolario importante: Si no terminas tu mejor trabajo, tus beneficiarios estarán peor. Sea cual sea el dolor
que cure tu trabajo o el placer que proporcione, no se curará ni proporcionará sin que tú hagas tu trabajo, y no hay
sustituto para tu mejor trabajo porque nadie más creará lo que tú creas de la forma en que tú lo creas.

Afirmo el corolario porque, según mi experiencia, puede ser útil cuando tu proyecto se complica o estás atascado en
el vacío. Una cosa es cuando tu mejor trabajo es sólo sobre ti y lo que quieres hacer; otra muy distinta es cuando
piensas en la gente que estará peor si no te mantienes erguido, te apoyas en la paliza y trabajas hasta conseguirlo.
Aquí es donde entra en juego la parte "específica" de la definición de beneficiarios, porque hay una gran diferencia
entre que una persona imaginaria esté peor y una persona concreta que conoces. Puede que renuncies a ti mismo,
pero pocos renunciamos a otras personas.

Otra razón por la que los beneficiarios deben ser personas concretas que conozcas es para que puedas pedirles su
opinión sobre lo que estás construyendo. Tu cabeza basura, tu ignorancia y tu arrogancia pueden mantenerte
estancado y desviarte del camino; tener el valor de mostrar tu trabajo y preguntar a tus beneficiarios cómo está
aterrizando puede mantenerte en el camino e inspirarte para terminarlo.

NO TE LIMITES A CREAR TU PAQUETE DE ÉXITO: UTILÍZALO

Aunque puede ser divertido pensar en quién podría estar en tu paquete de éxito, la verdadera magia ocurre cuando
elaboras un plan para utilizarlo activamente. Claro, puede que tengas a uno de tus compañeros de confianza en tu
paquete de éxito, pero ¿cómo vas a hacer tu mejor trabajo con ellos? ¿Con qué frecuencia estarás en contacto con
ellos? ¿Sobre qué? ¿Y qué necesitarás mostrarles para que puedan ofrecerte su mejor feedback?
 He aquí los pasos para pasar de la idea a la acción en esta estrategia:

 Haz una lista de las tres a cinco personas que forman parte de cada grupo. Recuerda que buscas a
personas concretas: por ejemplo, las "madres solteras de Idaho" no cuentan como beneficiarias. En
este paso, estás construyendo tu lista de teléfono-amigos.
 Para cada persona, piensa en al menos tres formas concretas en las que puedan ayudarte o en
las que tú puedas ayudarles. Si no se te ocurren al menos tres cosas, es probable que te hayas
equivocado de persona en la lista o que no la conozcas lo suficiente. Para tus guías, enumera qué
tipo de preguntas te gustaría hacerles o a quién podrían presentarte. Para los compañeros,
enumera las habilidades, conexiones o perspectivas que aportan. Para los simpatizantes, enumera
qué trabajo pueden hacer para ayudarte a hacer el tuyo. Para los beneficiarios, enumera las
preguntas que podrían revelar si lo que estás haciendo realmente está mejorando su mundo.
Ahora ya sabes por qué llamar a tus amigos.
 Determina la frecuencia de comunicación que sería más útil para ti y para el proyecto. Por
defecto, considera un pulso mensual para tus compañeros y beneficiarios y un pulso al menos
semanal para tus simpatizantes; los guías son más asiduos y te encontrarán a menudo.
 Haz saber a cada persona que forma parte de tu pack de éxito. Dado que es poco probable que
sepan lo que es un paquete de éxito, simplemente hazles saber que estás trabajando en algo y que
te encantaría contar con su ayuda. Basándote en tus respuestas a las preguntas 2 y 3, comunícales
cómo pueden ayudarte y cuánto tiempo estarás en contacto con ellos, para que sepan a qué se
comprometen y qué pueden esperar de ti. Los guías son más complicados porque es posible que
no puedas inscribirlos porque están fuera de tu alcance o ya no viven; incluso cuando están vivos,
lo máximo que puedes hacer es enviarles un correo electrónico y decirles que son una inspiración
para el proyecto en el que estás trabajando. Si tienes una relación de mentor con tu guía, puedes
inscribirlo como si fuera un compañero.
 Comunícate proactivamente con ellos y muéstrales tu trabajo según el pulso establecido
anteriormente. No es trabajo de tus guías, compañeros y beneficiarios hacer un seguimiento
contigo y preguntarte cómo te va; es tu trabajo mantenerlos informados y comprometidos. La
excepción aquí es si tus guías y compañeros aceptan ayudarte a rendir cuentas, en cuyo caso
puede ser su trabajo hacer un seguimiento contigo si no tienen noticias tuyas sobre el pulso que
acordaron conjuntamente.

Es el cuarto paso el que aterroriza a la gente, porque reunir tu paquete de éxito hace que las cosas se hagan realidad
muy deprisa. De repente, hay entre doce y veinte personas que se preocupan por ti, que pueden ayudarte y que
esperan algo de ti. De repente, tienes algo en juego, plazos y compañeros responsables. De repente, las excusas, las
postergaciones y los dimes y diretes se convierten en un simple "¿lo harás o no lo harás?".

Por supuesto, en ese mismo paso, te has preparado para que la finalización sea casi inevitable, siempre y cuando te
presentes. Así que si estás preparado para que la finalización de tu proyecto sea casi inevitable, sigue los pasos.

Si estás listo para empezar a terminar tu mejor trabajo, coge la idea del capítulo anterior y sigue los pasos de este
capítulo. Probablemente necesites un bloque de dos horas para convertir tu idea en un objetivo SMART, elegir tu
nivel de éxito, escoger una fecha para el proyecto y hacer una lluvia de ideas sobre quién está en tu grupo de éxito.

Probablemente necesitarás otro bloque de dos horas para ponerte en contacto con la mayoría de las personas de tu
grupo de éxito, dependiendo del tiempo que dediques.

Llegados a este punto, todo se reduce a si estás dispuesto a ponerle un anillo a este proyecto y formar tu equipo. Tu
tendencia natural será prepararte y luego comprometerte, pero yo te pido que hagas lo contrario: comprometerte
para prepararte. Sin el compromiso, es improbable que hagas un hueco en el mundo para llevar a cabo tu proyecto:
eso es lo que vamos a tratar a continuación.
 CAPÍTULO 4 CONCLUSIONES

 Un objetivo SMART es sencillo, significativo, procesable, realista y controlable.

 Los tres niveles de éxito -pequeño, moderado y épico- requieren una cantidad correspondiente de
esfuerzo y concentración, y no se puede hacer todo en el nivel épico.
 Si un proyecto no tiene fechas de inicio y finalización, no es probable que se lleve a cabo. Tu
paquete de éxito se compone de cuatro tipos de personas: guías, compañeros, partidarios y
beneficiarios.
 La activación de tu paquete de éxito hace que tu proyecto sea real porque otros se implican en tu
objetivo y tú has asumido tu primer compromiso real.

5
HAZ ESPACIO PARA TU PROYECTO
Nunca encontrarás tiempo para nada. Si quieres tiempo, debes crearlo.

CHARLES BUXTON, Notas de pensamiento

Hasta ahora, has estado haciendo espacio en tu mente y en tu corazón para empezar a hacer tu mejor trabajo. Si
bien es natural pensar que el siguiente paso es lanzarse de lleno al proyecto -o, si eres de los que "miran antes de
saltar", empezar a planificarlo-, muy pronto te enfrentarás a la realidad de que no hay ningún lugar en tu agenda
para el proyecto. Sólo estarías añadiendo más cosas a un plato demasiado lleno, y eso sólo seguiría agravando tu
estreñimiento creativo.

Primero tienes que hacer una cuña para tu proyecto. El principio aquí es que si haces espacio para un proyecto que
funciona mejor, tendrás la satisfacción y el impulso para reutilizar ese espacio para el siguiente proyecto y
probablemente serás capaz de crear espacio adicional para un proyecto adicional. Con el tiempo, descubrirás que
pasas más días haciendo tu mejor trabajo. O al menos serás capaz de ver que en medio de todo el trabajo que no te
llama, eres capaz de avanzar en las cosas que más te importan.

El reto es que nos resulta sorprendentemente difícil pensar en el tiempo, y la mayoría de las formas en que lo
hacemos no nos funcionan. Al replantearnos el trabajo, también tendremos que replantearnos el tiempo. A lo largo
de este capítulo utilizaré indistintamente tiempo y espacio porque resulta que comprendemos mejor las metáforas
espaciales, y el uso de estas metáforas nos permite priorizar mejor el trabajo que vamos a realizar. En la misma línea,
voy a vincular el trabajo al tiempo/espacio porque el trabajo sólo se realiza a través del tiempo.

Como pensar en el tiempo es tan difícil, vayamos por partes.

TROCEAR, ENLAZAR Y SECUENCIAR: LAS TRES HABILIDADES ESENCIALES PARA

CONTROLAR EL TIEMPO
Pensar en el tiempo en términos generales puede ser interesante, pero no es muy útil ni práctico, a menos que seas
filósofo o físico. Para que el tiempo sea relevante, suele ser mejor vincularlo a un contexto concreto. Como nuestro
contexto es el trabajo, lo utilizaremos como ancla para evitar que nos arrastre el multiverso.

Recordemos que no trabajamos sobre ideas, sino sobre proyectos. Más concretamente, no trabajamos sobre
proyectos, sino sobre trozos de proyectos enlazados en la secuencia correcta.

La fragmentación, la vinculación y la secuenciación se convierten así en conceptos sencillos que serán la navaja suiza
de este capítulo.
 Aunque los conceptos son sencillos de entender, definamos estos conceptos clave:

 Chunking. Dividir los proyectos en partes coherentes y realizables.

 Enlace. Unir los trozos para que queden bien encajados.
 Secuenciación. Unir las partes en un orden lógico en el espacio y el tiempo.

La expresión más simple de un chunk es una construcción verbo-sustantivo porque indica la acción que se está
realizando sobre algo. Así que libro, armario y Juan no son trozos porque sólo son sustantivos; leer libro, limpiar
armario y enviar correo electrónico a Juan son trozos. Del mismo modo que un objetivo que no es SMART es algo
que no puedes soportar ver, quiero que los sustantivos sin verbos de tus listas de acciones sean algo que no puedas
tolerar para siempre sin arreglar.

Utilicemos los bloques de construcción para ilustrar la construcción de un proyecto. Cada bloque es una parte de un
proyecto. Las partes superior e inferior de los bloques de construcción estándar son la forma en que enlazamos los
trozos. El orden en que colocamos y enlazamos los bloques es la secuencia.

Siguiendo con el ejemplo, en algún momento de tu vida -y no estoy juzgando si ha sido hoy mismo- has empezado a
pegar bloques al azar sin tener una idea clara de lo que estabas construyendo. Eso es análogo a carecer de un
objetivo SMART. Puede que tuvieras una idea de lo que querías construir, pero no habías pensado cómo ibas a
hacerlo: no tenías un plan.

Si alguna vez has jugado con algún tipo de sistema de bloques de construcción, ya sabes cómo fragmentar, vincular y
secuenciar el tiempo y los proyectos. Ahora sería un buen momento para dar las gracias a tus padres y profesores.
(Vale, espera a terminar esta sección).

El tiempo, sin embargo, es conceptualmente resbaladizo; podríamos dividir el tiempo en cualquier número de
segmentos que quisiéramos porque la corriente interminable del tiempo no tiene división natural.

Este mismo carácter resbaladizo es la razón por la que la humanidad creó convenciones como los segundos, los
minutos y los meses; sin esas convenciones, el tiempo es relativo al uso particular del hablante en ese momento.
Podemos vincular los tamaños de nuestros trozos a las divisiones estándar del tiempo que ya utilizamos. Así,
tenemos trozos del tamaño de un año, trozos (anuales) del tamaño de un cuarto, trozos del tamaño de un mes,
trozos del tamaño de una semana, trozos del tamaño de un día, trozos del tamaño de una hora, trozos del tamaño
de un minuto y trozos del tamaño de un segundo.

Sin embargo, la realidad es que algunos de esos trozos lógicos son terribles para planificar (para la mayoría de
nosotros) porque no se ajustan a nuestra experiencia y realidad. Irónicamente, son los trozos de tiempo más
pequeños los que nos resultan más escurridizos. No podemos marcar bien los segundos, los minutos, las horas y los
días, pero esos son los trozos de tiempo que la mayoría de los sistemas de gestión del tiempo y muchas de nuestras
prácticas intentan que utilicemos. Dado que sólo hemos estado midiendo en segundos, minutos y horas durante los
últimos cientos de años, es comprensible. El hecho de meter a un ser orgánico en una fábrica no significa que se
convierta en una máquina.

Así que, en lugar de intentar utilizar todos los trozos lógicos, vamos a centrarnos en trozos de un año, un trimestre,
un mes, una semana, dos horas y quince minutos. Antes de pasar a los trozos de tiempo más grandes, hagamos una
pausa para hablar de los trozos de dos horas y quince minutos, ya que son los que más vamos a utilizar.

Después de trabajar con miles de personas, he comprobado que la mayoría tiene una buena idea de cuántos trozos
de quince minutos o dos horas se necesitan para terminar un proyecto, si les pido que piensen en términos de esos
bloques. Pero si les pregunto cuántos minutos u horas les llevará algo, no tienen ni idea de qué responder. Los
bloques de dos horas y quince minutos son, por tanto, poderosos anclajes porque se ajustan mejor a nuestros ciclos
naturales de atención y costumbre. Por convención, llamaré tarea a un trabajo que puede hacerse en quince
minutos y bloque a un trabajo que puede hacerse en dos horas.

Haz la prueba. Piensa en un elemento de la lista de tareas de hoy. ¿Te parece que va a ser una tarea de quince
minutos (o dos) o un bloque de dos horas?
Una suposición importante que estoy incorporando a mis trozos es el coste del cambio de contexto y mental que a
menudo no se tiene en cuenta. Mucha gente se resiste cuando sugiero dedicar quince minutos a redactar la
respuesta a cada mensaje de correo electrónico, pero no tienen en cuenta los tres minutos de reajuste cognitivo que
se producen entre cada mensaje. Diez minutos no son suficientes para procesar adecuadamente el mensaje, pero
más de veinte es demasiado tiempo. (Esto explica por qué tanta gente está ahogada por el correo electrónico y por
qué le ocupa tanto tiempo al día. Leer, pensar, responder o redactar doce correos importantes llevaría la mayor
parte de una mañana o tarde de trabajo normal). Quince minutos es, pues, el tiempo de Ricitos de Oro asignado a
cada correo electrónico.

Del mismo modo, treinta minutos o una hora rara vez parecen tiempo suficiente para entrar en un trabajo analítico,
sintético o creativo de alto nivel, lidiar con él, completarlo y salir de él. Dos horas es un tiempo mejor, ya que nos
permite hacer todo lo anterior, pasear, ir al baño, refrescarnos el café, etc., sin dejar de estar aparentemente
concentrados.

Aunque el debate anterior se ha centrado en el tamaño mínimo de un umbral de compromiso, las convenciones de
tareas y bloques también nos ayudan con la cantidad máxima de tiempo que podemos estar comprometidos de
forma fructífera en un trozo. Piensa en tu experiencia emocional y tu implicación activa en un correo electrónico o
una llamada administrativa en la que hayas pasado más de quince minutos. Piensa en tu atención, concentración,
energía e ímpetu en un trabajo de alto nivel después de dos horas. En ambos casos, existe un límite máximo de
tiempo en el que podemos seguir trabajando de forma fructífera antes de experimentar un deterioro emocional o
cognitivo. Es una cruel ironía que la mayoría de nosotros queramos hacer más trabajo de alto nivel durante más
tiempo y hacer el menor trabajo administrativo posible, pero el trabajo que tenemos es mucho trabajo
administrativo y aparentemente poco trabajo de alto nivel.

Si reflexionamos un poco más, obtendremos un periodo de compromiso mínimo-máximo similar para los demás
tamaños de trozos. Aunque tendemos a subestimar el tiempo que nos llevará algo, también sabemos cuándo un
trozo del tamaño de un cuarto se ha alargado demasiados trimestres y años. También sabemos cuándo un trozo del
tamaño de una semana ha caído en demasiadas semanas y meses.

LA PIRÁMIDE DE PROYECTOS
La pirámide de proyectos se basa en la fragmentación, la vinculación y la secuenciación, ya que muestra cómo los
proyectos más grandes contienen proyectos más pequeños, así como la forma en que los trozos más pequeños se
unen para crear impulso. Nos ayuda a ver, al mismo tiempo, el muro (el mejor trabajo) y los ladrillos (trozos más
pequeños) que lo componen. Vamos a sacarle mucho partido a la pirámide de proyectos, pero he de reconocer que
puede ser conceptualmente difícil de entender y emocionalmente difícil de aceptar. A todos nos cuesta cambiar de
escala temporal, pero es más fácil que aceptar la realidad de lo mucho a lo que nos hemos comprometido.

Algunos proyectos son realmente grandes y requerirán mucho tiempo y subproyectos (trozos) para completarse.
Publicar un libro, poner en marcha un nuevo negocio, llevar a cabo una iniciativa laboral importante, obtener un
título y mudarse al otro lado del país son ejemplos de grandes proyectos que tardarán muchos años o trimestres en
completarse.

Otros proyectos pueden hacerse en un día o una semana. Ser voluntario en la venta de pasteles, ordenar a tus hijos
para la primera semana de colegio, completar el informe semanal de control de calidad y organizar el Armario de
Doom son ejemplos de proyectos más pequeños que pueden hacerse en un día o una semana.

Cosas sencillas, lo sé. El reto es que a menudo nos fijamos objetivos que se convierten en grandes proyectos que a su
vez contienen subproyectos, sin ver el peso colectivo de esos proyectos, especialmente a medida que se avanza en la
escala de tiempo.

Tomemos un modelo sencillo (pero muy poco realista) en el que un proyecto de un año de duración tiene cuatro
trozos de un cuarto de hora (para el año), cada trozo de un cuarto de hora tiene tres trozos de un mes, cada mes
tiene cuatro trozos de una semana, y cada trozo de una semana tiene cinco trozos de dos horas (para ese proyecto),
y cada bloque de trabajo contiene ocho trozos de quince minutos. Un objetivo anual generaría 1.920 tareas. Esas
1.920 tareas se convierten en tres meses completos de trabajo (suponiendo cuarenta horas por semana y cuatro
semanas por mes de trabajo) si alguien trabajara sólo en ese proyecto sin tiempo de espera ni interrupciones.

Ahora puedes ver por qué la llamo pirámide de proyectos. Un gran proyecto genera muchos subproyectos en niveles
inferiores.

La parte poco realista del modelo es que es demasiado uniforme y que los trozos de nivel superior suelen contener
más trozos concurrentes de nivel inferior que los anteriores. Por tanto, la estimación de tres meses de trabajo es
demasiado baja.

Dejemos que esto se asimile durante un minuto. El modelo simple que convirtió un proyecto de un año en tres
meses completos de trabajo es una subestimación de lo que se necesitaría para llevar a cabo un proyecto de un año
de duración.

Así que la persona que empieza el año con siete objetivos que requerirán proyectos de un año de duración ha
empezado un juego que es muy poco probable que gane. Sin duda habrás oído alguna versión de la máxima de no
tener más de una, tres o cinco (dependiendo de quién hable) metas (objetivos) ambiciosas si realmente quieres
conseguirlas; la pirámide de proyectos subraya por qué hacer menos proyectos no es una máxima agradable de
considerar, sino una práctica necesaria si te tomas en serio lo de hacer tu mejor trabajo.

Cuando la gente ve realmente cómo un objetivo anual, dividido en trozos, conduce a esta cantidad de trabajo de
nivel inferior, puede ser el equivalente emocional del Ice Bucket Challenge. Explica la lista de tareas pendientes, la
sensación de agobio y la resaca creativa que experimentan tantas personas. Algunas personas me han contado que,
durante años, han dado por sentado que no eran productivas o que no podían concentrarse.

La realidad es que han estado intentando meter veintidós cosas en una bolsa de diez. En la actualidad, el tiempo es
la limitación definitiva: no podemos doblarlo, ampliarlo, gestionarlo ni alterarlo. Sólo podemos tenerlo en cuenta y
trabajar con él.

Si ahora sientes el peso de la sobrecarga de proyectos que llevas encima, haz una pausa y respira. Ahora que lo ves,
puedes empezar a ser realista sobre la eliminación de todo el exceso de peso que sólo te está dificultando prosperar
y hacer tu mejor trabajo. Al mismo tiempo, te ayudará a tomar mejores decisiones en el futuro. Este es otro de esos
lugares donde el desplazamiento es tu amigo.
CÓMO SE RELACIONAN LAS PALABRAS COMUNES DE UN PROYECTO
Hace una década y media tuve un braingasmo cuando sinteticé dos simples observaciones:

(1) los verbos suelen indicar la magnitud de un trabajo, y (2) ciertos verbos siguen y contienen a otros. Suena
hiperbólico, pero mi mundo de planificación cambió para siempre a partir de ese día, y espero sinceramente que al
tuyo le ocurra lo mismo si acabas de descubrir esta síntesis. (Este braingasmo es lo que dio lugar a la pirámide
después de años de averiguar cómo articularla).

Algunos trozos irán naturalmente con otros, y algunos trozos irán en otros. Cuando articulamos los trozos como
construcciones de verbo y sustantivo, vemos que el verbo nos da una idea del tamaño del trabajo y el sustantivo se
mantiene constante a lo largo del proyecto.

Tomemos "Contratar a Skyler" como proyecto. A lo largo del proyecto, la secuencia de verbos podría ser Investigar
Enviar correo electrónico (para programar) Entrevistar Evaluar Decidir Contratar. Puntos extra si ves que esa
secuencia de verbos es una secuencia repetible y, por tanto, un flujo de trabajo estándar.

Pero espere, ¡hay más! Utilizamos algunos verbos comunes en el mundo laboral porque, como especie, hemos
necesitado algunas convenciones por las mismas razones que hemos necesitado convenciones temporales.
 Estos son algunos de los verbos convencionales, así como el tamaño del trozo al que se refieren:
1. Verbos de proyecto de un trimestre o un mes (para trabajos que requieren varios proyectos de una
semana o un mes de duración):
 Volver a trabajar
 Desarrollar
 Elaborar estrategias
 Lanzar
 Construir
 Publicar (libros, artículos)
 Dar el pistoletazo de salida
 Trasladar/Relocalizar
2. Verbos de proyecto semanales (para trabajos que requieren al menos un bloque, pero
probablemente no más de cinco para cada segmento coherente de trabajo):
 Investigar
 Decidir
 Colaborar con
 Crear
 Planificar Diseñar
 Analizar/evaluar
 Coordinar
 Promover
 Editar
 Aplicar
3. Verbos de tarea (para trabajos que pueden realizarse en quince minutos)
 Correo electrónico
 Llamar
 Ordenar
 Leer
 Enviar
 Comprobar
 Revisar
 Buscar
 Compilar
 Programar
 Hacer
 Texto
 Fax
 Enviar
 Imprimir

La lista anterior no pretende ser exhaustiva, pero proporciona una lista universal que se aplica a todos los sectores,
profesiones y contextos y, por lo tanto, sirve como piedra Rosetta para la fragmentación y la planificación. No dude
en añadir verbos específicos y comunes a su contexto. (Es revelador que la jerga suela consistir en sustantivos, no en
verbos).

Para que veas cómo funciona, a continuación te muestro cinco secuencias de trozos comunes y simplificadas para
algunos de los proyectos más grandes que he mencionado en la última sección:
  Mudarse a una nueva ciudad. Investigar lugares, decidir lugares, planificar el horario de la
mudanza, vender o deshacerse de cosas, empaquetar cosas, trasladar cosas, desempaquetar cosas.
 Crear una nueva empresa. Investigar ideas de negocio, decidir el modelo, hacer un plan de
empresa, diseñar el producto, crear el producto, promocionar el producto, entregar el producto.
 Publicar un libro. Tormenta de ideas para un libro, decidir la idea del libro, crear un esquema,
borrador del manuscrito, colaborar con el editor/lectores, editar el manuscrito, crear un plan de
marketing, promocionar el libro.
 Obtener un título. Evaluar las opciones de titulación, decidir las opciones de titulación, investigar
las universidades a las que solicitar plaza, decidir las universidades a las que solicitar plaza, solicitar
plaza en las universidades, evaluar las ofertas de las universidades, planificar el traslado a la
universidad, trasladarse a la universidad, colaborar con el asesor en la programación de los cursos,
decidir los cursos y realizar los cursos. Aclarar y repetir los tres últimos trozos durante unos
cuantos años.
 Desarrollar una recaudación de fondos. Evaluar las necesidades de recaudación de fondos, decidir
la estrategia de recaudación de fondos, planificar la campaña de recaudación de fondos,
coordinarse con los recaudadores de fondos, promover la campaña.

¿Ves cómo podríamos tomar casi cualquier proyecto y hacer esto? No es que los estrategas y planificadores como yo
seamos superinteligentes, sino que hemos interiorizado un pequeño conjunto de verbos y cómo se relacionan.

Fíjate también en que cada uno de los trozos que he enumerado contiene partes que no he detallado; alguien que
esté familiarizado con ese tipo de proyecto sabría cómo dividirlo en trozos. Una vez más, esto pone de relieve el
poder de los paquetes de éxito. Cuando los reúnes, puedes elegir a personas que hayan realizado proyectos similares
al que estás planificando y que puedan ayudarte con la fragmentación.

Una pieza que falta, por supuesto, es cuánto tiempo llevará cada trozo. Entraremos en más detalles sobre cómo
calcularlo en el próximo capítulo, cuando hablemos de cómo planificar un proyecto específico. Nuestro propósito
aquí es que veas cuánto espacio necesitará un proyecto y cómo crear espacio para él.

LA REGLA DE LOS CINCO PROYECTOS

Acabo de sacar un conejo de la chistera, y o te has dado cuenta o estás frustrado porque falta algo. Lo que hace que
el truco funcione es que he restringido la escala temporal, lo que me permite no preocuparme demasiado por los
detalles y especificidades que son relevantes para las escalas temporales inferiores.

Cuando consideramos escalas temporales mayores, es importante modificar el nivel de especificidad a la hora de
pensar en la acción. Cuando se piensa en el bosque (tiempo), centrarse en las hojas (acción) cortocircuita la
capacidad de considerar el bosque o las hojas.

Cada cambio de escala temporal es, por tanto, un cambio de perspectiva.

La gente suele tener problemas con la visualización, la planificación y la revisión porque cambian de perspectiva con
demasiada fluidez. Por ejemplo, cuando se está en la perspectiva mensual, la perspectiva trimestral informa del por
qué del mes y la perspectiva semanal informa del cómo del mes. Esta regla general se aplica a todas las escalas
temporales:

cuando necesites claridad de objetivos, cambia hacia arriba; cuando necesites claridad de pasos de acción, cambia
hacia abajo.

Restringir la escala temporal es la única forma real de dar sentido a todo lo que llevamos encima, porque no
podemos procesar más de una perspectiva temporal a la vez. Es el equivalente cognitivo de intentar mirar
simultáneamente un trozo de papel que está a quince centímetros de ti y algo que está a una milla de distancia.
Así entra en juego la regla de "no más de cinco proyectos activos por escala temporal", que abreviaremos como
"regla de los cinco proyectos" porque la primera es demasiado difícil de manejar. Analicemos "no más de cinco" y
"proyectos activos" por separado.

En cuanto a "no más de cinco", décadas de investigación, observación y experimentación me han demostrado que la
mayoría de las personas no completan más de cinco proyectos en total por período de tiempo. Dado que es más
importante cuántos proyectos terminamos que cuántos empezamos, no nos hacemos ningún favor
comprometiéndonos con más proyectos de los que seremos capaces de realizar. En realidad, tres proyectos es un
límite mejor para los proyectos creativos y/o profesionales, ya que deja ancho de banda para utilizarlo en proyectos
personales y de vida, y tiene en cuenta el trabajo que estamos haciendo pero que no contamos.

Los "proyectos activos" te obligan a comprometerte con proyectos que estás impulsando activamente, en
contraposición a aquellos en los que sólo piensas, que tienes en cola para el futuro o a los que te aferras pero con los
que en realidad no estás haciendo nada. Los proyectos activos son los que están en tu escritorio metafórico.

La regla de los cinco proyectos es sencilla de entender, pero puede resultar increíblemente difícil de poner en
práctica, sobre todo si te limitas a tres proyectos para tener en cuenta el trabajo personal y el que no cuentas. Pero
recuerde la pirámide de proyectos: sus tres o cinco proyectos pueden contener subproyectos, según la perspectiva
temporal.

Lo que nos permite la regla de los cinco proyectos es comprobar nuestros compromisos y hacer una planificación
rutinaria con rapidez. Por ejemplo, si estás haciendo tu planificación semanal, no necesitas entrar en el meollo de
cada día: puedes centrarte en los cinco proyectos que vas a hacer esta semana. Si has hecho la planificación mensual
y has elegido los cinco proyectos del mes, los proyectos de la semana deben ser partes de uno o varios de esos
proyectos mensuales. Como ya he dicho, las restricciones temporales y la pirámide de proyectos hacen gran parte
del trabajo por ti.

Para dar un ejemplo de cómo funciona, compartiré una instantánea de mis cinco proyectos para el mes, la
semana y el día actuales.

Agosto de 2018

1.Borradores de los capítulos para Empezar a terminar

2.Lanzar los planificadores de impulso de 2019

3. Presentar en el campamento GLP (Good Life Project)

Esta semana

1.Redactar el borrador del capítulo 6 de Empezar a terminar

2.Preparar el taller para el Campamento GLP

3.Asistir al Campamento GLP

4.Terminar propuesta para evento en marzo de 2019

Hoy

1.Redactar el borrador del capítulo 6 de Empezar a terminar

2.Terminar propuesta para evento en marzo de 2019

3.Reunirse con el cliente a las 13:00 horas.

Teniendo en cuenta que el plazo de entrega de este libro es en octubre y cuántos de mis bloques disponibles está
ocupando -lo cual no es una queja, porque me encanta escribir-, sé que no voy a añadir nada más de lo que ya está
activo. En el ámbito personal, tampoco estoy haciendo muchos proyectos de tamaño mensual o semanal.

A nivel semanal, no tengo que especificar más de lo que he hecho más arriba. Las horas fijas para eventos como
vuelos y reuniones están en mi calendario y sé cuándo son, así que no necesito incluirlas en mi planificación
semanal. Pero preparar mi taller y asistir al Campamento GLP son dos proyectos diferentes, y este último me impide
hacer cualquier otra cosa a partir del miércoles: no trabajo bien en los aviones, y cuando estoy en un evento, no
intento hacer otra cosa que estar plenamente presente y conectar con la gente.

En el día a día, no necesito especificar cuándo voy a trabajar, porque eso depende de mi programa semanal. Sé que
voy a escribir por la mañana, a reunirme con mi cliente en mi despacho y, después, a terminar la propuesta para el
evento en mi despacho. También tengo que hacer algunas tareas administrativas que están agrupadas en ese bloque
de administración y que no necesito especificar porque están registradas en mi programa de gestión del trabajo.

Cuando me siento a hacer el plan de la semana siguiente, sólo tengo que actualizar mi plan semanal y partir de ahí.
Probablemente puedas adivinar cómo será la semana que viene, teniendo en cuenta cómo están vinculados los
proyectos.

Lo que no está incluido arriba es el hecho de que tengo una lista completa de clientes además del trabajo creativo
que hago. He aprendido a no darme cinco espacios para proyectos a nivel mensual cuando mi agenda de clientes
está llena porque, aunque es poco probable que esté creando durante esos momentos, mantener todos esos
mundos, asistir a reuniones y hacer trabajo de preparación desplaza mi capacidad de hacer otro proyecto a nivel
mensual. También podría anotar "atender a los clientes" como un espacio mensual, pero en este momento no lo
necesito porque sé que está ahí. La simplicidad favorece la eliminación de la ranura y el hecho de no escribirla, y,
siempre y cuando me ciña a limitar el número de proyectos a los que me comprometo en el futuro, funciona. (Me
llevó unos cuantos años aprender a asumir que en el futuro también estaría totalmente ocupado).

En realidad, mi trabajo de servicios entra en la categoría de proyectos recurrentes. Al igual que los proyectos
personales, a menudo se subestiman. Si eres sincero sobre cómo son tus días, semanas y meses, puede que veas que
entre el 50% y el 75% de tu tiempo, energía y atención disponibles ya están dedicados a cosas recurrentes. Si ese es
el caso, es posible que sólo puedas comprometerte con uno o dos proyectos; esto también puede significar que
necesites comunicarte y negociar con tu jefe sobre el flujo interminable de proyectos que quiere darte cada día. Los
proyectos y tareas recurrentes son algunas de las primeras cosas que hay que empezar a delegar en otras personas.
Por regla general, si puedes enumerar los pasos necesarios para hacer algo, puedes delegar todo el trabajo o gran
parte de él en otra persona.

Una de las principales ventajas de la regla de los cinco proyectos es que te permite trabajar a partir de una lista de
acciones más pequeña y centrada, en lugar de tratar de descifrar y analizar la lista de cosas por hacer que tanta
gente crea para sí misma. Capturar y volcar elementos de acción es una actividad con su propio espacio; la Regla de
los Cinco Proyectos es el resultado de procesar esos elementos de acción. Intentar conducir tu impulso desde tu
vertedero es como tener que rebuscar en los cestos de la ropa sucia cada vez que necesitas vestirte, sin saber qué
cesto está limpio y cuál sucio. Claro que puedes hacerlo, pero te estás preparando para una locura y para sorpresas
inoportunas.

Además de ilustrar la magia de la restricción temporal, quería mostrar cómo funciona la pirámide de proyectos con
proyectos de un cuarto de tamaño porque

dominar los proyectos de un cuarto de tamaño es la salsa secreta para hacer tu mejor trabajo.

Volviendo al bocadillo de aire, enlazar proyectos acabados de un cuarto de tamaño es lo que llena positivamente el
vacío entre las cosas grandes y las cotidianas. La regla de los cinco proyectos nos ayuda a superar los retos de no
tener un plan realista y disponer de muy pocos recursos porque, una vez que aceptamos la limitación, somos
capaces de utilizar lo que tenemos para crear un plan que realmente funcione.

CONVIERTE TU PLANIFICACIÓN SEMANAL EN BLOQUES COHERENTES

La última parada importante en el autobús de la creación de espacios antes de lanzarte a planificar tu proyecto de
trabajo óptimo es reducir el zoom y limitar tu enfoque a la perspectiva semanal. Puesto que el trabajo se desarrolla
en bloques, si no hay bloques abiertos en los que colocar tu proyecto, o si no utilizas los bloques cuando colocas tu
proyecto en ellos, no conseguirás impulsar tu proyecto. Cuando utilices esos bloques, tendrás la satisfacción de
avanzar en tu mejor trabajo. La perspectiva semanal es también el nivel de perspectiva más largo en el que la gente
se siente cómoda dando forma y planificando.

Otra razón por la que la perspectiva semanal es tan poderosa es porque es el nivel en el que la gente ve realmente
las limitaciones permanentes que ya existen en su agenda. Entre los desplazamientos, las reuniones de trabajo, los
sitios a los que tienen que ir los niños, las reuniones y eventos comunitarios recurrentes, los días de recogida de
basura y los diversos aspectos logísticos de la vida cotidiana, la mayoría de nosotros podemos ver claramente que no
empezamos un nuevo día desde cero. Todo eso desaparece en la perspectiva mensual, y la perspectiva diaria no nos
muestra el patrón lo suficientemente bien como para que anulemos el pensamiento mágico de que las cosas de la
agenda de hoy son algo puntual.

La perspectiva semanal es, por tanto, el nivel perfecto para empezar a reconstruir nuestras agendas de forma que
dejen de parecerse a un queso suizo, con agujeros y trozos aleatorios, y se conviertan en bloques más coherentes y
resueltos que nos ayuden a hacer nuestro mejor trabajo.

En la perspectiva semanal, hay cuatro bloques básicos que podemos incorporar a nuestros días:

 Bloques de concentración. Bloques de tiempo de 90-120 minutos en los que estamos

especialmente creativos, inspirados y capaces de realizar un trabajo de alto nivel que requiere
concentración.
 Bloques sociales. Bloques de tiempo de 90-120 minutos en los que estamos preparados y
energéticamente en el espacio adecuado para conocer a otras personas.
 Bloques administrativos. Bloques de tiempo de 30-60 minutos de baja energía en los que no
estamos en la zona para hacer el trabajo que requiere levantar cargas pesadas, pero todavía hay
otros tipos de trabajo que podemos hacer con eficacia.
 Bloques de recuperación. Bloques de tiempo de duración variable que utilizamos para actividades
que nos recargan, como el ejercicio, la meditación, el cuidado personal y la inactividad
intencionada.

Los intervalos de tiempo anteriores tienen en cuenta la transición, las pausas para ir al baño, rellenar las bebidas,
etc. Un bloque monocéntrico puede contener algunas pausas para estirarse, caminar, rumiar, ir al baño, rellenar el
café, etc., siempre que no cambiemos nuestro enfoque y contexto a otra cosa. También puede incluir cualquier
revisión del proyecto, esquema y recapitulación del trabajo que hagamos mientras trabajamos en ese proyecto.

Veamos cada uno de estos bloques con más detalle para que puedas ver dónde encajan en tu horario semanal.

BLOQUES DE ENFOQUE
Tengo buenas y malas noticias en lo que respecta a los bloques de enfoque. La mala es que a la mayoría de la gente
le cuesta crear y utilizar más de tres al día debido a las distracciones, las interrupciones, las rutinas diarias y la falta
de intención. La buena noticia es que puedes hacer mucho con tres bloques de enfoque al día, y aceptar esta
limitación te hará la vida mucho más fácil y feliz.

Bien, hay otra mala noticia: mi experiencia trabajando y enseñando a miles de personas demuestra que la mayoría
de la gente no tiene un bloque de enfoque libre para trabajar en los proyectos que más desea. Sus agendas se
parecen más a un queso suizo, e intentan hacer su trabajo creativo después de haber hecho otro tipo de trabajo
durante todo el día o a primera hora. Esto es lo que lleva a la cruel ironía que he mencionado antes, en la que no
llegan a hacer tanto trabajo del que quieren hacer porque tienen mucho más trabajo del que no quieren hacer.

Los bloqueos de enfoque alimentan tu mejor trabajo. La ausencia o la escasez de bloqueos de enfoque equivale a no
terminar el mejor trabajo. Es así de sencillo.
Los bloques de enfoque son de 90 a 120 minutos para aprovechar la forma en que entendemos de forma nativa los
segmentos de tiempo como se mencionó anteriormente. También se convierten en la unidad atómica que debes
utilizar para tus proyectos. Cualquier cosa de más de diez horas comienza a ser difícil de manejar para nosotros
porque se vuelve amorfo y difícil de visualizar; cinco bloques de enfoque es más fácil de entender porque podemos
visualizar los trozos de los proyectos que podemos hacer en esa cantidad de tiempo.

Si alguna vez has pospuesto un proyecto creativo "más grande" porque simplemente no sabías cómo empezar o
cuánto tiempo te llevaría, ya sabes de lo que estoy hablando. Dedicar veinte horas creativas a un proyecto en el
transcurso de un mes parece abrumador, pero trabajar en ese proyecto durante un bloque creativo al día no lo
parece.

Matemáticamente, puede que sea la misma cantidad de trabajo, pero la motivación es diferente para mucha gente.

Aunque la mayoría de la gente llega a un máximo de tres bloques de trabajo al día, es bastante habitual que realicen
sprints creativos, retiros o empujes en los que superan ese límite. El resultado habitual es que se sienten agotados y
lentos durante los días siguientes y se preguntan qué les pasa. Esto sería como hacer ejercicio durante cuatro horas
cuando normalmente haces ejercicio durante una hora. Al día siguiente estarás dolorido y/o fatigado, aunque hayas
disfrutado del entrenamiento. Lo mismo puede decirse de un sprint en bloque.

Es mejor progresar de forma constante que a trompicones.

El número de bloques de concentración de que dispongas es el factor que limita la rapidez y la constancia con que
podrás avanzar en tus mejores proyectos. Muchas personas diagnostican erróneamente sus dificultades para realizar
su mejor trabajo como procrastinación, falta de capacidad o falta de creatividad, cuando la causa principal es que
simplemente no disponen de suficientes bloques de enfoque en su agenda para empezar y continuar. No se trata de
falta de disciplina, sino de falta de límites y de intención.

BLOQUEOS SOCIALES
Para muchas personas, los bloqueos de atención y los bloqueos administrativos pueden resumirse como "el trabajo
que quiero hacer" y "el trabajo que no quiero hacer", respectivamente. Un bloqueo social es simplemente un bloque
de tiempo utilizado para interactuar con otras personas en tiempo real. Tendemos a preferir los bloques sociales a
los administrativos, incluso en el caso de los introvertidos, pero su finalidad es distinta a la de los bloques de
atención. Los bloques de enfoque se centran en crear algo, mientras que los bloques sociales se centran en conectar
con alguien.

La colaboración en tiempo real, la lluvia de ideas y la asociación de pensamiento con otra persona crean un bloque
híbrido y requieren energía creativa y social individual, así como energía cocreativa. Sin embargo, la mayoría de la
gente considera que es mejor agruparlos como un bloque social, porque la mayoría de los proyectos requieren
bloques de enfoque en solitario para llevarse a cabo, y los bloques sociales de colaboración a menudo generan
trabajo que debe realizarse durante un bloque de enfoque (en solitario).

Es importante hablar de los distintos propósitos de los bloques sociales porque la gente suele restarles valor
diciendo que "no han hecho nada" con ellos. El tiempo que pasas con tus amigos, familia, colegas, grupo de éxito y
tribu es valioso. Claro que desplaza a otros tipos de trabajo, pero eso no significa que sea menos valioso que otros
trabajos, sobre todo si tenemos en cuenta lo solitarias y desconectadas que están las personas creativas (en su
conjunto).

Si hay una parte de tu trabajo que requiere que pases tiempo real con la gente, esa parte de tu trabajo va en bloques
sociales. Por eso a veces utilizo indistintamente bloques sociales y bloques de servicio para recordar a la gente que
las horas de servicio en tiempo real son bloques sociales.

Aparte del valor intrínseco de los bloques sociales, son un buen complemento para otros bloques porque la mayoría
de nosotros cumplimos nuestros compromisos con otras personas más que con nosotros mismos. Cuando estamos
en plena efervescencia, es fácil que pasemos de un bloque de concentración al siguiente bloque de tiempo, a veces
en detrimento nuestro en los días siguientes, cuando estamos agotados creativamente. Del mismo modo, intercalar
un bloque de administración entre dos bloques sociales crea un flujo coherente para ambos, porque a menudo hay
algún tipo de trabajo administrativo que sigue a los bloques sociales.

BLOQUES DE ADMINISTRACIÓN
Tu contexto particular determinará qué se considera trabajo administrativo, pero en general, el correo electrónico,
las llamadas telefónicas, el archivado digital o en papel, la edición de bajo nivel, la contabilidad, la organización de
tus proyectos

- ya sea limpiar pinceles, depurar código, revisar y hacer listas de tareas, formatear documentos o actualizar el
sistema de gestión de tareas, y todo lo que sirva de apoyo a tu mejor trabajo, pero que no sea tu mejor trabajo en sí
mismo, cuenta como bloque de administración.

Esa amplia lista de tareas puede ser exactamente el tipo de cosas que no quieres hacer -lo que yo llamo ranas, por
una ocurrencia de Mark Twain, y, sí, volveremos a las ranas más adelante-, pero aun así hay que hacerlas. No hacer
el trabajo administrativo te pasará factura en algún momento.

Dicho esto, muchas personas descubren que, una vez que empiezan a utilizar bien sus bloqueos de
enfoque, los bloqueos administrativos son mucho más tolerables y a veces incluso agradables por varias
razones:

 Los bloqueos administrativos te dan tiempo para reflexionar sobre tu trabajo y crean un espacio y
un contexto para que las cosas cuajen.
 Saber que habrá bloques de administración te permite estresarte menos por todo el trabajo
administrativo que hay que atender. Hay tiempo y espacio para todo.
 Los bloques de administración bien situados facilitan la captura de las ranas porque esas tareas se
limitan a periodos más pequeños del día.

Imagina que ya has tenido un día en el que lo has "dejado todo en el campo" en lo que se refiere a cómo has gastado
tus bloques de enfoque, y estás en el punto dulce de estar gastado y satisfecho a la vez. Y luego puedes abordar
otras tareas importantes que se han ido acumulando. Es una doble victoria.

Pero con demasiada frecuencia ocurre lo contrario, que empezamos y nos pasamos el día pasando de un bloque de
administración a otro hasta que no nos queda tiempo ni motivación para alimentar un bloque de enfoque. A veces
sentimos como si tuviéramos que ocuparnos del trabajo administrativo, que a menudo viene envuelto en un
paquete urgente, y una vez que hemos terminado con eso, podemos hacer nuestro mejor trabajo. Pero el trabajo
administrativo llega tan rápido como podemos hacerlo y, por lo tanto, rara vez "acabamos" con él lo suficiente como
para hacer nuestro mejor trabajo.

Si estás avanzando en tu trabajo administrativo pero te estás retrasando en tu mejor trabajo, o vas por el camino
equivocado o no estás respetando que el trabajo administrativo está vinculado a valores y objetivos más profundos
que son más importantes para ti que tu mejor trabajo.

Puede que te preguntes por qué los bloques administrativos son de treinta a sesenta minutos cuando ya he dicho
que quince minutos es un tiempo coherente para nosotros. Esto se reduce a la motivación, los umbrales de
compromiso y la planificación. La mayoría de la gente se siente más motivada si tiene varias cosas que hacer en lugar
de una sola. En cuanto a los umbrales de compromiso, una vez que has cambiado de contexto y te dedicas a tareas
administrativas, lo lógico es permanecer en él durante un tiempo en lugar de cambiar de contexto. En cuanto a la
planificación, es demasiado complicado planificar durante quince minutos seguidos.

Por eso, en los bloques de administración se agrupan las tareas administrativas. Agrupar tareas es simplemente
agrupar el mismo tipo de trabajo (por ejemplo, hacer todas las llamadas administrativas en un bloque o procesar
tipos similares de correos electrónicos) para mantener el contexto y el flujo. Volveremos sobre la agrupación de
tareas más adelante porque es una de las formas más sencillas de mantener el ritmo y utilizar el tiempo de forma
eficiente.

BLOQUES DE RECUPERACIÓN
Los bloques de enfoque, social y administrativo son bloques de salida de energía y, al igual que una batería que
emite energía, necesitan recargarse. Aunque pueda parecer que no necesitamos tener en cuenta nuestros bloques
de recuperación, he aprendido por las malas que en realidad necesitamos tenerlos más en cuenta que cualquiera de
los otros bloques, precisamente porque nos centramos demasiado en la producción. La mayoría de nosotros
ponemos los otros tres en el cubo de lo "productivo y valioso", pero son los bloques de recuperación los que nos
permiten hacer ese trabajo.

Los bloques de recuperación no sólo nos permiten ser conscientes de nuestro trabajo. Si hay algo que nos impide
hacer nuestro mejor trabajo es la mala salud, la enfermedad y el dolor. Los bloqueos de recuperación los mantienen
a raya. Cualquiera que haya trabajado con problemas de salud, enfermedades, lesiones y dolor se ha enfrentado a la
frustrante realidad de que los bloqueos de recuperación desplazan a todo lo demás. Pasé cinco de los diez meses
que tuve para escribir este libro lidiando con una enfermedad dolorosa que finalmente requirió una cirugía menor;
cinco meses de perder al menos un bloque de concentración al día no ayuda a un escritor a mantenerse en su línea
de tiempo.

Cada uno de nosotros tiene diferentes actividades que nos ayudan a recuperarnos y recargar las pilas. A los
extrovertidos les gusta ir de fiesta, mientras que los introvertidos prefieren acurrucarse con su mascota y un libro. A
unos les va bien el yoga y a otros el CrossFit. Lo que es más importante que el tipo de actividad es lo que la actividad
hace por ti.

Reconocer y utilizar los bloques de recuperación te permite encontrar zonas muertas en tu día que se pueden
reutilizar para la recuperación. Por ejemplo, yo suelo estar agotado en los frentes creativo, administrativo y social
sobre las 16:30 y rara vez vuelvo a entrar en ritmo hasta las 18:30.

Hacer cualquier cosa que requiera el uso de mi cerebro durante ese tiempo equivale a un montón de clics y
pasatiempos sin sentido, así que estoy mucho mejor cuando designo ese tiempo como un bloque de recuperación.

Del mismo modo que los bloques sociales son un buen complemento para los bloques de concentración, los bloques
de recuperación también pueden ser una buena continuación de un bloque de concentración, ya que los bloques de
concentración suelen ser los más agotadores. Mientras tu mente se recarga y se recicla, puedes dedicarte a otra
cosa.

Como regla general, planifica un bloque de recuperación por cada dos bloques de concentración o sociales.

¿ES NECESARIO CAMBIAR EL NOMBRE DE ALGUNOS BLOQUES?

Los cuatro bloques que he mencionado son plantillas universales que tienen en cuenta, bueno, todo. Por ejemplo,
dormir es un bloque de recuperación, al igual que comer, bañarse, etcétera. A menos que necesites ser más
intencionado con el sueño, no es especialmente útil incluirlo en tu horario semanal.

Pero mucha gente se pregunta dónde poner cosas como el cuidado de los niños, la cocina, las tareas domésticas, los
desplazamientos, etcétera. Están más cerca del trabajo administrativo o del tiempo social, así que yo las pondría en
bloques administrativos o sociales, según convenga.

Designar las tareas como bloques de administración puede que no te convenga, y puede que te moleste la idea de
limitarte a estar con tus hijos en lugar de hacer eso y las tareas al mismo tiempo. Quizá prefieras un bloque de tareas
o un bloque familiar.

Aunque intentar meter demasiados tipos de actividades en un mismo bloque de tiempo tiene sus inconvenientes,
ver la tele con tu compañero de piso mientras haces la colada y hablas con tu madre puede que te vaya muy bien. Lo
que no funciona para mucha gente es tener demasiados tipos de bloques, ya que se añaden demasiados tipos de
cosas para hacer malabares de nuevo y eso es precisamente lo que estamos tratando de evitar.

También soy consciente de que es una idea extraña o anatemática aplicar marcos centrados en el trabajo en nuestra
vida personal. Hay mucho valor y claridad en "hacer que todo funcione" en el sentido de que no hay una diferencia
real en la forma en que valoramos, priorizamos, planificamos y gastamos nuestro tiempo personal y nuestro tiempo
de trabajo, especialmente porque la gente con demasiada frecuencia da poca prioridad a su vida personal y
demasiada a su vida laboral. Pero si utilizar categorías de bloqueo en tu vida personal es tan disonante que
rechazarás todo el marco, entonces no utilices los principios de bloqueo en casa. Por lo tanto, probablemente no
necesites más que los cuatro bloques de los que he hablado antes. (¡Pero sigues necesitando bloques de
recuperación en el trabajo!)

TRES BLOQUES DE CONCENTRACIÓN A LA SEMANA EVITAN UNA CAÍDA ESTREPITOSA

Aunque todos los bloques que forman parte de la perspectiva semanal son importantes y deben tenerse en cuenta,
en este libro nos centramos sobre todo en los bloques de enfoque, porque son el combustible para tu mejor trabajo
y los anclajes de tu horario. Una vez que empieces a construir tu horario semanal en torno a tus bloques de enfoque
y te impongas los límites, el valor y la disciplina para respetarlos, te resultará más fácil ver dónde puedes (y dónde
no) dedicar las dos horas de tus proyectos.

Además, prestar atención a los bloques de enfoque te ayuda a ver con más claridad lo que está pasando con tus
proyectos, ya que cada proyecto que haces tira de una reserva limitada de bloques de enfoque. El hecho de que
reduzcas al mínimo los huecos en tu agenda no significa que vayas a ser capaz de colocar tu proyecto más productivo
en esos huecos: probablemente tengas otros proyectos atrasados que reclamarán esos huecos recién encontrados.
Por lo tanto, antes de pasar a la hoja de ruta, merece la pena evaluar tus proyectos actuales una vez que hayas
delimitado esos bloques de enfoque. Como pauta general, debes asegurarte de que tienes tres bloques de enfoque
libres que puedes asignar a tu mejor proyecto de trabajo, ya que eso es suficiente para conseguir y mantener el
impulso sin tener que iniciar el proyecto en frío cada vez que lo tocas.

Si no puedes encontrar o crear tres bloques de enfoque a la semana para trabajar en tu proyecto estrella -incluso
después de haber abandonado algunos proyectos y renegociado los plazos de otros-, plantéate si merece la pena
dejarlo en suspenso mientras terminas otro proyecto que está reclamando tus bloques de enfoque. Puede que sea
mejor esperar un mes y terminar uno o dos proyectos, de modo que puedas crear un impulso constante con tu
mejor proyecto de trabajo en lugar de arriesgarte a la desmotivación de los arranques y parones. Es una propuesta
peligrosa, lo sé, porque puede ser una forma de evitar hacer el trabajo que te asusta. Pero ver un progreso constante
es lo suficientemente motivador como para que merezca la pena arriesgarse. El truco está en evitar llenar los
bloques de enfoque recién encontrados con otro proyecto que nos distraiga. En lugar de comprometerte con algo
nuevo, utiliza el método de la bola de nieve si tienes varios proyectos que se están comiendo los bloques de
concentración que quieres dedicar a otra cosa.

A medida que utilices la regla de los cinco proyectos y los bloques semanales, podrás crear cada vez más espacio si
utilizas el método de la bola de nieve. El método de la bola de nieve consiste en terminar un proyecto para liberar
bloques que luego puedes aplicar al siguiente proyecto. Por lo tanto, si tienes tres proyectos que requieren cada uno
un bloque de enfoque a la semana para mantenerse, termina el proyecto que puedas terminar más rápido y aplica
su bloque de enfoque en el siguiente proyecto más rápido de terminar.

El segundo proyecto recibirá entonces dos bloques de enfoque por semana, lo que significa que lo terminarás al
menos dos veces más rápido una vez que termines el primer proyecto. Es "al menos el doble" porque cuanto más
lento avance un proyecto ahora, más lento tenderá a avanzar en el futuro. Cuando termines con el segundo
proyecto, aplica sus dos bloques de enfoque al tercer proyecto, con el mismo efecto. Cuando termines con esta bola
de nieve, tendrás tres bloques de enfoque para aplicar al proyecto elegido.

La pauta de "tres bloques de enfoque por semana" adquiere especial importancia durante la fase de vacío del
proyecto, en la que estarás dando palos de ciego y frustrado. Con menos bloques que esos, te desmotivarás más
fácilmente por la falta muy consciente de progreso real para la cantidad de esfuerzo que estás poniendo en sacar
adelante el proyecto. Tener una mala semana con tu proyecto es tolerable; tener lo que parece ser un mal mes con
tu proyecto puede llevar a una caída estrepitosa que acabe con el proyecto y con tu voluntad de revivirlo o
expulsarlo adecuadamente.

Si aún así no puedes liberar tres bloques de enfoque para trabajar en tu proyecto mejor trabajado, no todo está
perdido. Retomando el proverbio mexicano "más hace una hormiga en movimiento que un buey dormido", un
gusano que se queda en el camino avanza más que un colibrí que revolotea de flor en flor. Es probable que tengas
más problemas de cabeza al comparar tu ritmo de progreso con el de otros que tienen más bloques de
concentración para dedicar a sus proyectos, y es probable que sientas que todo lo que haces tarda una eternidad en
terminarse. Desde cierto punto de vista, te llevará mucho más tiempo terminar tu proyecto, pero no es porque seas
el único defectuoso o estés haciendo algo mal: simplemente tienes otras prioridades y limitaciones que atender. No
te des por vencido y déjate muchas migajas en el camino (más adelante hablaremos de ello) para aprovechar el
tiempo al máximo.

ES HORA DE SACAR TIEMPO

Cuando oyen hablar por primera vez de la regla de los cinco proyectos y de la planificación semanal por bloques, la
primera respuesta de mucha gente es: "Eso está muy bien, pero no tengo tiempo para pensar en todo eso". Pero a
estas alturas ya sabes que no vas a encontrar tiempo en alguna parte para tu mejor trabajo; tienes que sacar tiempo
para tu mejor trabajo.

Cuando utilizas la regla de los cinco proyectos y la planificación semanal por bloques, acabas teniendo valores
predeterminados y limitaciones que te ayudan a planificar y priorizar. En lugar de recrear la rueda para cada
proyecto, cada día y cada semana, puedes utilizar un proceso que se parezca más a los clasificadores de formas que
probablemente empezaste a utilizar en preescolar o en la guardería. Tienes un número reducido de formas (la regla
de los cinco proyectos) y cada una de ellas tiene partes que encajan en unos cuantos huecos de la semana
(planificación en bloques). No dejes que la sencillez del marco desmienta su poder y, recuerda, sencillo no equivale a
fácil. Pero es mejor ser sencillo y difícil que complejo y difícil.

Dos trozos de papel y un lápiz es todo lo que necesitas para averiguar cuáles son tus cinco proyectos (para este
trimestre, mes y semana) y cómo construir tu programa de bloques semanal, pero tengo algunos planificadores y
ayudas listos para ti en nuestra página de recursos del libro1.

No hace falta que vuelvas a crear algo que millones de personas ya han utilizado.

Sin embargo, si no haces nada más, decide cuáles son tus cinco proyectos para el próximo trimestre, mes y semana.
En el próximo capítulo aprenderás a trazar una hoja de ruta para un proyecto, y ese proyecto puede ser tu mejor
proyecto de trabajo (si tienes un hueco libre) o un proyecto que necesitas completar para dejar espacio a tu mejor
proyecto de trabajo. En cualquier caso, tú ganas.

CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 5

 Para empezar a hacer tu mejor trabajo, crea un espacio para un proyecto específico y construye a
partir de ahí.
 La fragmentación, la vinculación y la secuenciación son las habilidades clave que te ayudarán a
crear espacio y a elaborar planes que funcionen. La pirámide de proyectos muestra cómo
proyectos más grandes contienen proyectos más pequeños y cómo esos proyectos más pequeños
cobran impulso.
 Las treinta y cuatro palabras comunes de los proyectos muestran claramente cómo se fragmentan,
enlazan y secuencian los proyectos.
 La regla de los cinco proyectos es la abreviatura de "no más de cinco proyectos activos por escala
temporal" y ayuda a priorizar y planificar los proyectos.
 Utilice los siguientes tipos de bloques para la planificación por bloques: bloques de enfoque,
bloques sociales, bloques administrativos y bloques de recuperación.
 Tres bloques de enfoque a la semana por proyecto de trabajo óptimo te ayudan a mantener el
impulso, la eficacia y la concentración.
6
CONSTRUYA LA HOJA DE RUTA DE SU PROYECTO
Nada es especialmente difícil si lo divides en pequeños trabajos.

HENRY FORD

Ahora que has hecho sitio para tu proyecto aplicando la regla de los cinco proyectos y creando un calendario
semanal por bloques, es hora de dividir tu proyecto en los trozos que harás durante esos bloques. La pirámide del
proyecto también entrará en juego aquí, pero también nos fijaremos en los ingredientes que componen el proyecto.

El objetivo es elaborar una hoja de ruta del proyecto, que es un tipo específico de plan de proyecto que fragmenta,
enlaza y secuencia el proyecto a lo largo del tiempo. La hoja de ruta nos ayuda a convertir la lista vertical de tareas
pendientes en un plan horizontal basado en el tiempo. Con la lista vertical, hay que secuenciar cada vez que se mira.
Pensar en el tiempo ya es difícil de por sí, pero si a eso le añadimos múltiples trozos de varios proyectos, pasamos de
la aritmética al cálculo en términos de complejidad y dificultad.

Tu hoja de ruta del proyecto te mostrará qué partes de tu mejor proyecto de trabajo puedes poner sobre la mesa
hoy o esta semana, en lugar de dejar tu trabajo atascado en la tierra de Algún día/Tal vez. Pero hablando de
dificultad, empecemos por asegurarnos de que no estamos complicando el proyecto más de lo necesario desde el
principio.

ABRE FLUJO CON TU PROYECTO CONSTRUYENDO DESDE TUS PUERTAS

Hace unos años recibí un correo electrónico de un lector -llamémosle Arnie- que me pedía consejo sobre cómo hacer
crecer su blog (escrito). En su correo electrónico mencionaba que no se le daba bien escribir y que no disfrutaba
haciéndolo. Una o dos frases más tarde, mencionó lo mucho que le gustaba hablar y crear vídeos.

Siendo lo suficientemente distante de sus propias historias, estaba claro para mí -y probablemente para ti- que
estaba haciendo la pregunta equivocada y fundamentalmente persiguiendo sus objetivos de la manera equivocada.
No necesitaba hacer crecer su blog escrito; necesitaba empezar un podcast o un videoblog.

Lo que más me sorprendió de su correo electrónico fue que tenía la respuesta delante de sus narices, pero no la
veía. Aunque se trate de una anécdota extrema, no es ni mucho menos un caso aislado del patrón contraproducente
habitual de elegir formas más difíciles de lo necesario para lograr los objetivos. Si eres sincero contigo mismo,
apuesto a que se te ocurre algo que hayas hecho en las últimas semanas que podría haber sido mucho más fácil si te
hubieras basado en tus ventajas.

En lugar de empezar tu proyecto en modo difícil, ¿por qué no tomar la delantera aprovechando tus puntos fuertes?
Jugar con tus puntos fuertes hace que el proyecto sea más fácil de hacer, y encontrarás el flujo más a menudo
cuando utilices tus puntos fuertes. Los días de los gigantes creativos prósperos son diferentes precisamente porque
fluyen mientras hacen su mejor trabajo.

Sin embargo, existen diferentes tipos de puntos fuertes, y el acrónimo GATES es una forma práctica de considerar en
qué debes basar tus proyectos. GATES significa:

El genio. Lo que parece ser la expresión de una fuerza creativa interior.

Afinidades. Lo que te atrae hacer.

Talentos. Lo que parecen ser tus habilidades o capacidades innatas.

Pericia. Lo que has aprendido a través de la experiencia y la práctica.

Puntos fuertes. Lo que parece resultarte fácil.

Para nuestro debate actual, no es importante profundizar en cómo adquirimos y perfeccionamos cada elemento de
nuestros GATES, ya que la retroalimentación positiva y la práctica continua los cultivan todos. Una vez que tengas tus
GATES en juego, podrás empezar a construir cómo superar tu tendencia a hacer los proyectos más difíciles de lo
necesario. Detente un momento y enumera algunos de tus GATES; no pares hasta que tengas unos quince. Espera.

Si te ha costado llegar a quince, probablemente sea porque has seguido el patrón común de poner en la lista sólo
habilidades profesionales reconocidas, pero éstas son sólo un pequeño subconjunto de los GATES. Considera las
siguientes como GATES:

 Comisariado de música, pintura o arte

 Decorar
 Organizar datos en hojas de cálculo
 Interactuar con niños o mascotas
 Conocer la mitología griega
 Trabajar la madera
 Hacer zapateros
 Inventar nombres pegadizos
 Improvisar
 Orientación
 Organizar fiestas
 Crear flujos de trabajo
 Lectura profunda

Podría seguir, pero ya me entiendes. Tu lista de GATES es única para ti y, aunque es cierto que no todos son
relevantes para tu proyecto, preguntarte "¿cuáles de mis GATES puedo aprovechar para completar este proyecto?"
es un buen punto de partida.

Considere el siguiente gráfico que tiene una columna para GATES, métodos y objetivos.

Métodos es la única categoría nueva aquí, y pretendo que sea lo suficientemente amplia como para abarcar
acciones, estrategias, tácticas o técnicas, ya que todas ellas están relacionadas con el modo en que se va a alcanzar
un objetivo concreto.

A la mayoría de la gente le resulta más fácil trabajar hacia atrás desde el objetivo, pero no vamos a pasar
directamente a enumerar los métodos, ya que al hacerlo separamos los métodos de las GATES. En lugar de eso,
empezaremos con GATES en el lado izquierdo, y luego rellenaremos los métodos intermedios.
Volvamos a Arnie. Supongamos que sus objetivos eran crear una audiencia y aumentar los ingresos de su negocio.
Eso iría en la columna de la derecha. Lo que hizo Arnie, sin embargo, fue poner "escribir" en la columna del método.
Confundió el método con el objetivo.

Pero piensa en cómo sería si empezara con sus GATES y luego rellenara el método. En la columna de la izquierda,
pondría "hablar" y "crear vídeos". Entonces estaría claro que el camino entre sus GATES y sus objetivos sería hacer
podcasts y videoblogs, y sólo escribir lo estrictamente necesario.

JONATHAN FIELDS TUS PUERTAS APUNTAN A UNA CHISPA MÁS PROFUNDA

Tus PUERTAS pueden ser algo más que una señal de cómo llevar a cabo un proyecto: pueden estar
apuntando a una "impronta de propósito" o identidad más profunda. Todos nacemos con una determinada
impronta de trabajo que nos hace revivir. El trabajo que nos permite levantarnos por la mañana y saber, en
el fondo, que estamos haciendo aquello para lo que estamos aquí. El trabajo que nos hace arder con un
propósito y que, expresado de forma saludable, se convierte en una línea principal hacia el significado, el
propósito, la expresión y el flujo.

Yo llamo a esta impronta o identidad tu Sparketype. No se trata de trabajos, títulos, industrias o campos
específicos. Sí, a menudo tenemos vislumbres fugaces de trabajos, proyectos, equipos, negocios,
industrias, causas, actividades, aventuras, esfuerzos o momentos que nos dan golpes pasajeros de "¡Sí, por
favor, tomaré algo de eso!". Pero no sabemos por qué nos sentimos así, no entendemos qué lo hizo tan
poderoso para nosotros, y nunca dura mucho.

La verdad es que tu Sparketype opera más a nivel de "código fuente". Piensa en él como el impulsor a nivel
de ADN de lo que te hace cobrar vida. Descubrir esta huella única te ayuda a responder a la pregunta
"¿Para qué estoy aquí?".

En mi investigación he identificado diez Sparketypes: Creador, Experto, Científico, Esencialista, Sabio,

Ejecutante, Guerrero, Asesor, Defensor y Nutridor. ¿Cómo descubrirlos? Curiosamente, tus GATES pueden
servir como señales potenciales de descubrimiento, ya que a menudo sirven como vías de expresión para
tu Sparketype.

Cuanto más integres tus GATES y tu Espartotipo en el trabajo que haces en el mundo, más tu vida y tu
trabajo serán profundamente nutritivos, con propósito, plenamente expresados y en flujo.

Jonathan Fields es el autor más vendido de tres libros, el último de los cuales es How to Live a Good Life:
Historias conmovedoras, ciencia sorprendente y sabiduría práctica-, productor ejecutivo del popular
podcast Good Life Project y creador de la evaluación Sparketype. Visita Sparketype.com si quieres hacer la
evaluación gratuita y ver a qué tipo de Sparketype apuntan tus GATES.

Es cierto que Arnie pudo haber forzado su camino hacia el éxito, pero maldita sea si no fue de la forma más dura.
Piensa en cuánta disciplina y coraje tendría que reunir para seguir mejorando su escritura, así como en la cantidad
de basura mental que tendría que superar para conseguirlo. Una fracción de esa energía empleada en utilizar lo que
ya se le daba bien habría llegado mucho más lejos.

Habrás notado que Arnie descontó sus GATES. Eso también es un patrón común. Aquí es donde entra en juego tu
paquete de éxito, ya que pueden reflejar tus GATES y a menudo lo harán. Y si lo siembras, también pueden ayudarte
a ver cómo entrelazar tus GATES con los métodos a utilizar para alcanzar tus objetivos.

Aunque hemos hablado del marco GATES en el contexto de un proyecto, el uso coherente de tus GATES en toda tu
vida y tu trabajo ayuda a superar la basura de la cabeza y tener muy pocos recursos del bocadillo de aire. Si juegas
con tus debilidades, es mucho más fácil que triunfen la vergüenza y las historias de lucha, y los recursos de los que
dispongas no llegarán tan lejos. Es más fácil identificar tus GATES cuando los aplicas a un proyecto concreto.
ELABORE UN PRESUPUESTO PARA SU PROYECTO
Aunque algunos proyectos pueden llevarse a cabo sólo con tu tiempo, energía y atención, la mayoría también
requieren algo de dinero. E incluso cuando el dinero no es necesario para llevar a cabo un proyecto, suele facilitar o
agilizar su realización.

Pocos tenemos dinero para financiar proyectos discrecionales. Incluso cuando tenemos hábitos de ahorro e
inversión, ese dinero está inmovilizado o trabajando para nosotros de diferentes maneras. He vivido muchos
periodos en los que no había suficiente para cubrir las necesidades, por no hablar de los proyectos discrecionales. Lo
entiendo.

Pero siempre hay formas de volver a priorizar cómo utilizar lo que tenemos, y muchos de nosotros gastamos dinero
para llenar los espacios vacíos donde deberían estar el sentido y la satisfacción. A menudo compramos coches,
viajes, comidas, alcohol, entretenimiento y estatus que no necesitamos como forma de evitar el aburrimiento, la
frustración y la alienación que sentimos en nuestras vidas y en nuestro trabajo. Es una cruel paradoja:

Cuanto menos tenemos, más probable es que lo compensemos gastando el dinero que no nos sobra para adquirir
cosas que no necesitamos; pero cuanto más dinero tenemos, más probable es que sigamos aumentando nuestros
gastos y sigamos sintiendo que no tenemos suficiente.

Dado que las personas inteligentes y creativas son propensas a acabar con un estreñimiento creativo agudo y
crónico cuando no están haciendo un trabajo que les importa, es aún más importante que desvíen su dinero para
alimentar ese trabajo. Recuerda que las personas creativas o bien crean algo activamente o bien destruyen algo
activamente, y el objeto de su destrucción es el blanco más fácil: ellos mismos.

Considera también que presupuestar tu proyecto crea un límite positivo para tu trabajo en lugar de un límite
negativo (restrictivo) para él. La diferencia entre poder gastar una cantidad determinada en tu proyecto y no poder
gastar más de esa cantidad es sutil, pero es importante. Cuando pensamos en ello de forma positiva, el objetivo no
es centrarnos en ahorrar el máximo dinero posible, sino encontrar la mejor forma de utilizar el espacio que hemos
creado para llevar a cabo el proyecto. He hablado de los presupuestos como una forma de alimentar el proyecto
precisamente por esa razón.

Hacer presupuestos es como hacer planes: es un proceso de concienciación, sobre todo cuando se repasa la lista de
costes que puede tener cualquier proyecto. Puede que decidas no financiar una partida o que no puedas hacerlo,
pero tenerlo en cuenta te permite averiguar cómo vas a trabajar en torno a esa partida o detectar oportunidades
para crear, encontrar o volver a priorizar el gasto para financiar esa partida. Saber que el cuidado de los niños te
ayudaría a avanzar en tu proyecto hace que sea más fácil saltarse el postre de la cena o dejar la camisa bonita en el
perchero y, en su lugar, destinar ese dinero al fondo de tu proyecto.

Antes de pasar a la lista de comprobación, piensa en lo que te gastarías para llevar a cabo tu proyecto. Para darle un
poco de agarre y realidad, a menudo es más sencillo considerar el presupuesto de tu proyecto como una fracción o
múltiplo de tu gasto discrecional del mes pasado. Por ejemplo, si el mes pasado gastaste 500 dólares entre comer
fuera y compras (discrecionales), haz que tu presupuesto sea una fracción o múltiplo de esa cantidad. Cuanto mayor
sea el proyecto, más probable es que tenga que ser un múltiplo, pero funciona porque es posible que pueda
reasignar lo que gasta en esos artículos por mes a su proyecto por mes a medida que trabaja en el proyecto. Si se
trata de un proyecto que quieres que financie tu empresa, utiliza en su lugar una fracción o múltiplo de tu salario
mensual, ya que tu caso probablemente tendrá que ser cuánto tiempo te ahorrará (lo que disminuye su gasto en
pagarte) o cuánto beneficiará el proyecto a la empresa (lo que disminuye su gasto en pagarte).

beneficiará el proyecto a la empresa (ya que para eso te pagan).1

Empezamos con este paso porque nos da una línea de base a partir de la cual trabajar, ya que de lo contrario
podríamos sobreescrutinar cada punto de la lista de comprobación. A partir de aquí, trabajaremos con la lista de
comprobación y ajustaremos nuestro presupuesto a partir de ahí.
 Estos son los elementos comunes que pueden formar parte de cada proyecto:

 Apoyo profesional. Editores, redactores, ingenieros de medios, asistentes administrativos,

fotógrafos, abogados o consultores son tipos habituales de apoyo profesional que pueden marcar
una gran diferencia en la calidad del producto final o el proceso de realización. Tanto si pagas a
alguien para que añada competencias que tú no tienes, como si pagas para no tener tantas
sorpresas que pueden evitarse o simplemente pagas para que alguien haga algo que tú podrías
hacer pero no necesitas, estás ganando tiempo para completar el proyecto o para que los
resultados sean mejores.
 Herramientas y aplicaciones. Puede que te presten las herramientas de otra persona o que utilices
material de código abierto, pero es mejor que compres o alquiles las herramientas y aplicaciones
que necesitas para hacer el trabajo. Es mejor gastar cincuenta dólares y tener lo que necesitas que
pasar horas cada mes consiguiendo y devolviendo herramientas prestadas y pirateando software
gratuito.
 Cuidadores y apoyo personal. El cuidado de niños, ancianos y mascotas puede garantizar que tus
seres queridos estén seguros, cómodos y no se sientan solos mientras trabajas en tu proyecto,
pero también puedes considerar el cuidado del jardín, la limpieza de la casa y la entrega de
comestibles. También es mucho más barato contratar cuidadores y apoyo personal que apoyo
profesional; veinticinco dólares pueden bastarle para una hora de apoyo profesional, pero comprar
medio día o más de cuidados y apoyo personal. La gente suele subestimar el peso que tienen sobre
ellos las interrupciones y distracciones hasta que experimentan la experiencia de no ser
interrumpidos ni distraídos.
 Alojamiento, oficinas y alquiler de mesas (café y té). Los meto en el mismo saco porque es posible
que necesites distintos entornos para hacer tu trabajo, sobre todo en las partes más difíciles. Por
algo la gente se aloja en cabañas, hoteles y pensiones para sacar adelante sus proyectos. Pero
pagar por un café y un té suele ser pagar por un entorno de trabajo propicio tanto como pagar por
una oficina o un hotel.
 Starbucks tiene razón al decir que no se trata del café, sino de pagar por trabajar en un lugar que te
ayude a hacer tu trabajo.
 La comida. Se gasta mucho tiempo y energía en preparar y limpiar las comidas, y puede que
descubras que te merece la pena comer fuera o que te lleven la comida a domicilio. O quizá es que
te encanta desayunar pero odias hacerlo, así que entre no hacerlo y no comer o pagar seis dólares
por empezar bien el día, está claro que lo segundo tiene más sentido.

Una vez que hayas sumado todos los gastos mencionados, compáralos con la base de partida. El apoyo profesional
es lo que a menudo rompe el presupuesto, pero tendrás que sopesar ese coste frente a los costes reales de no tener
ese apoyo. Y puede que tengas que considerar si necesitas tener otro proyecto delante de éste para crear los fondos
que alimenten este proyecto.

Compartir el presupuesto con socios y familiares suele suscitar conversaciones interesantes sobre quién puede
ayudar. Por ejemplo, puede que tu pareja prefiera cubrir los cuidados por ti que pagar a otra persona, pero también
puede que prefiera pagar los cuidados para poder hacer también sus mejores proyectos. O puede que tu amigo
editor te ofrezca su experiencia a cambio de que cuides de tu perro durante una semana mientras él se va de viaje.

Saber de antemano qué impulsará tu proyecto y cómo vas a conseguirlo te ayudará a evitar atascarte o dudar en
conseguir lo que necesitas cuando está claro que lo necesitas. Pero tienes que empezar por reconocer que tú y tu
trabajo merecéis la pena. Al menos, recuerda lo que te está costando no hacer tu mejor trabajo.

LOS PLAZOS GUÍAN TU PROYECTO; LA CAPACIDAD LO IMPULSA

Imagina que, durante una semana normal, estableces objetivos y plazos que suponen que serás capaz de realizar
diez unidades de trabajo. Pero, durante una semana normal, en realidad consigues hacer cuatro unidades de trabajo.

Imagina que durante las semanas de poco trabajo, te fijas objetivos y plazos que suponen que podrás hacer seis
unidades de trabajo creativo. Pero, durante esas semanas ligeras, en realidad consigues hacer cuatro unidades de
trabajo creativo.

En este caso, es fácil darse cuenta de que los objetivos y los plazos no sirven para nada más que para estresarte. Fija
todos los plazos y objetivos que quieras, pero lo que importa son las cuatro unidades de trabajo creativo.

JACQETTE M. TIMMONS TU DINERO NECESITA QUE LE DES UNA DIRECCIÓN

Si tienes una relación reactiva con el dinero, probablemente también tiendes a financiar tus proyectos de
forma reactiva. Esta correlación no es casual.

La mayoría de nosotros hemos sido condicionados a gestionar el dinero por defecto, lo que significa que
decides cómo ahorrarlo, invertirlo y gastarlo en función de lo que ganas. Una forma alternativa de
gestionar tu dinero es por diseño, es decir, primero decides cuánto quieres ahorrar, invertir y gastar y
luego te preguntas: "¿Cuánto necesito ganar para hacer estas cosas con mi dinero?".

Cambiar tu mentalidad sobre el dinero de "usar lo que sobra" (por defecto) a "determinar lo que necesito"
(por diseño) afectará profundamente a tu enfoque del dinero. También te ayudará a crear presupuestos
para tus proyectos porque desarrollarás el hábito de tener en cuenta el papel del dinero desde el principio
(proactivo) en lugar de hacerlo a posteriori (reactivo).

Para que el dinero cumpla su función en tu vida, necesita que le des una dirección, incluso cuando el dinero
escasea. Crear un presupuesto para tus proyectos es una forma de decirle al dinero qué es lo que quieres
que haga por ti en relación con tu proyecto.

Y no dejes que el deseo de conseguir los números "justos" te aturda. A medida que avances en tu proyecto,
obtendrás información que te ayudará a ajustar tu presupuesto en consecuencia: el dinero siempre te dará
información sobre la calidad de tus elecciones y te indicará cuándo estás siendo proactivo... o no.

Jacquette M. Timmons trabaja como especialista en comportamiento financiero y se centra en el lado

humano del dinero. Es autora de Intimidad financiera: How to Create a Healthy Relationship with Your
Money and Your Mate y creadora de la serie de cenas The Comfort Circle.

Esas cuatro unidades de trabajo creativo son tu verdadera capacidad. Cuando se trata de hacer avanzar tus
proyectos, es lo único que realmente importa. Los objetivos y los plazos no son más que herramientas que utilizas
para crear compromisos y expectativas que posiblemente no puedas cumplir.

Lamentablemente, es posible que utilices un proceso de planificación retrospectiva que comienza con la fecha límite
y luego retrocede hasta los hitos y objetivos que debes alcanzar para llegar a esa fecha.

 El proceso de planificación retrospectiva es un gran método para proyectos con plazos estrictos y
para ayudarte a ver los elementos principales del proyecto, pero no funciona tan bien para
nuestros propósitos por dos razones principales:
 Es fácil elaborar un plan que no se ajuste a la realidad porque a menudo no tenemos en cuenta los
demás proyectos que tenemos en marcha en ese momento con sus propios plazos; así que, la
mayoría de las veces, el plan está condenado antes de que termines de elaborarlo.
 Los proyectos más importantes no suelen tener plazos estrictos. No suelen ser urgentes, hay poca
presión social para hacerlos y sus resultados suelen ser más amorfos que otros. Para hacer frente a
la falta de plazos concretos, muchas personas intentan fijarse plazos a los que aspiran, pero con
demasiada frecuencia esos plazos a los que aspiran son fechas "que hay que cumplir".
Cuando construimos a partir de nuestra capacidad y no de la fecha límite, nos acercamos más a la cantidad de
proyectos que realmente podemos terminar. Esto significa menos planificación y ajuste de planes, menos colisiones
de proyectos y menos frustración por las cosas que no hemos hecho esta semana. Y aunque parezca que estamos
renunciando a algo al centrarnos en menos proyectos, la idea de la línea roja es que es lo que realmente podemos
hacer de todos modos.

La ventaja añadida de basar tus planes en tu capacidad es que te ayuda a cambiar tu enfoque de los resultados al
proceso. Si lo que está impulsando esas unidades de trabajo es la creación y el bloqueo de los bloques de enfoque,
entonces puedes rediseñar tu planificación de forma que consigas más bloques de enfoque. Si los resultados se
deben a un cambio en el entorno o en las herramientas, entonces puedes explorarlo más. O puede que se trate del
tipo de proyectos o de cómo utilizas tus GATES.

Pero no hay que desechar la planificación retrospectiva. Puede ser increíblemente útil como herramienta para
limitar el alcance de tu proyecto o para clasificar tus proyectos.

El proceso de planificación retrospectiva es útil para:

 Limitar el tamaño del proyecto porque sólo se dispone de un número determinado de bloques de
enfoque, y probablemente altere la capacidad de trabajar en otros proyectos.
 Iluminar hitos y plazos que, de otro modo, se pasarían por alto al trazar la hoja de ruta.
 Alcanzar los plazos del proyecto que están inherentemente anclados a fechas, como impuestos,
vacaciones o plazos recurrentes.

Así que si la planificación retrospectiva te funciona bien, utilízala, pero luego ajusta tus plazos en función de lo que
realmente puedas hacer, lo que puede significar que tengas que abandonar otros proyectos para liberar los bloques
de enfoque y poder terminarlo en el plazo disponible. Abandonar proyectos de forma intencionada y proactiva para
poder terminar un proyecto importante es mucho mejor que no hacerlo y seguir cargando con demasiados
proyectos.

NO OLVIDES TENER EN CUENTA EL TIEMPO DE RELEVO

Otra consideración que debes tener en cuenta antes de elaborar tu hoja de ruta es el tiempo de relevo que
necesitarás para los proyectos en los que participen otras personas. El tiempo de relevo es el tiempo de espera que
se produce cada vez que un proyecto cambia de manos. A veces olvidamos incluir el tiempo de relevo en nuestra
planificación porque no es tiempo activo.

¿Por qué tiempo de relevo? Los proyectos pueden ser como carreras de relevos en las que cada persona corre tan
rápido como puede para pasar el testigo a otra. Pero la realidad es que basta un mal traspaso o que una persona
haga de saco de arena para que todo se ralentice.

Por ejemplo, supongamos que envías tu trabajo a un compañero para que lo revise al final del día. Dependiendo de
lo que tengan que hacer, es poco probable que puedan echarle un vistazo hasta media mañana del día siguiente.
Pero si están reunidos o trabajan con un plazo muy ajustado, pueden pasar días o semanas hasta que puedan
devolvértelo. Si se trata de un proyecto secuencial, es decir, que requiere que se complete el paso A antes de pasar
al paso B, o que la perspectiva de la persona sea necesaria antes de trabajar en cualquier otra parte del proyecto, el
tiempo apremia, pero el proyecto no va a ninguna parte.

He mencionado anteriormente que hay dos condiciones que crean tiempo de relevo adicional: (1) malos traspasos, y
(2) alguien que ralentiza la carrera (normalmente porque está sobrecargado y está embotellando la carrera
involuntariamente).

Los malos traspasos se producen por tres motivos:

 No tienes claro lo que necesitas.
 Te comunicas por canales o vías en los que no recibes el testigo.
 No estás indicando que se trata de una tarea de relevo y quién es el siguiente en correr.
Por ejemplo, tomemos el proceso demasiado habitual de enviar un correo electrónico a varios colaboradores con
"¿Qué te parece?" o "¿Qué te parece?" como petición. En este caso, entran en juego las tres razones.
"¿Pensamientos?" es una pregunta demasiado amplia, ya que la mayoría de las veces no está claro cuáles son los
puntos de tensión, por lo que los colaboradores tienen que esforzarse especialmente para responder. El resultado
habitual es que tu petición va a parar al cubo de "cosas en las que pensar", que ya está demasiado lleno. Si se envía
por correo electrónico, no es un canal que propicie una conversación real, por lo que es un mal traspaso. Y como se
envía a varios colaboradores, no está claro que sea una tarea de relevo y quién es el siguiente en ejecutarla. (Si
pudiera, prohibiría "¿Pensamientos?" y "¿Qué te parece?" en todas las comunicaciones de equipo, ya que siempre
hay mejores preguntas que hacer para hacer avanzar la pelota y fomentar la colaboración).

Abordar los malos traspasos suele ayudar con alguien que ralentiza el relevo, ya que reduce la cantidad de trabajo
que tiene que hacer la siguiente persona. Pero también hay colaboradores que ralentizan el relevo debido a su
horario, capacidad y preferencias. En cada caso, hay que considerar cuándo y cómo ceder el testigo a cada persona.
Por ejemplo, si trabajas con un colaborador en una franja horaria anterior a la tuya y necesitas algo de él hoy,
tendrás que enviarle el trabajo antes o esperar hasta el día siguiente. Si tu jefe es propenso a hacer veinte preguntas
o el mismo tipo de preguntas cada vez que le presentas algo, no responder a esas preguntas antes de entregarle el
testigo va a ralentizar el relevo. Harán esas preguntas; más vale adelantarse a ellas para que puedan abordar lo que
necesitas.

En lugar de abordar todas las estrategias para mitigar el tiempo de relevo en este libro, mi objetivo principal aquí es
poner el tiempo de relevo en la mezcla para su consideración a medida que construye su hoja de ruta. La sección
"Actualice sus grupos" proporciona una forma rápida de abordar el tiempo de retransmisión, pero si sabe que sus
proyectos se están retrasando de forma injustificada debido al tiempo de retransmisión, es posible que desee
centrarse más en transferencias más fluidas y estratégicas con sus colaboradores.

CÓMO ELABORAR LA HOJA DE RUTA DEL PROYECTO

Con los ingredientes de su proyecto analizados hasta ahora, podemos empezar a construir una hoja de ruta del
proyecto. Antes de empezar a construir la hoja de ruta de su proyecto, estas cuatro reglas le serán de utilidad:

 Si vas a escribir (a mano), hazlo con lápiz o algo que se pueda borrar.
 Haga varias pasadas.
 Disponga de espacio suficiente para tener una zona sucia y otra limpia. El espacio puede consistir
en varias hojas de papel o diferentes partes de una pizarra; en un contexto digital, pueden ser
diferentes secciones de un documento, con un área que sea el área de "borrado".
 Adopta tu estilo de planificación descendente o ascendente. A algunas personas se les da bien
dividir los proyectos en partes más grandes y más pequeñas, pero se sienten abrumadas con las
partes más pequeñas. Para otros, construir a partir de trozos más pequeños tiene más sentido,
pero tienen problemas con lo grandes que parecen los proyectos de alto nivel una vez que los han
reunido. Ningún estilo es mejor que el otro; la regla de los cinco proyectos, el calendario semanal
por bloques y el proceso de hoja de ruta con el que trabajarás abordan estos retos.

Te animamos a cometer los errores de hacer los trozos demasiado grandes, olvidarte de algunos trozos, no ver cómo
se enlazan entre sí y colocarlos en la secuencia equivocada. Piensa en este ejercicio más bien como si estuvieras
montando bloques de construcción a los que les faltan páginas de las instrucciones y algunas piezas no puedes ver
porque están escondidas detrás de otras. Si planificas con eficacia, tendrás que rehacer tu plan varias veces. (Lo sé,
es una paradoja).

Es hora de empezar a jugar con los juguetes conceptuales que hemos ido desgranando en este capítulo.
1 EMPIEZA TU LISTA DE TROZOS
Tu lista de trozos es, como era de esperar, una lista de todos los trozos más importantes del proyecto. Durante esta
fase, no te preocupes por el tamaño de los trozos. No es necesario que pienses en las tareas de quince minutos del
proyecto, pero si se te ocurren, no te resistas. Utiliza las palabras de acción universales.

El objetivo de este paso no es conseguir todos los trozos del proyecto a la primera, sino empezar por lo que tienes
delante.

Puede que te resulte más fácil hacer un mapa mental del proyecto que limitarte a enumerar los elementos de
acción. Sea cual sea la técnica que utilices, utiliza uno de tus espacios desordenados para esta parte del proyecto. Y
deja espacio, ya que añadirás trozos en otra pasada.

2 ORDENA Y ENLAZA LOS TROZOS

Si tu proyecto empieza con una palabra objetivo grande, como desarrollar, contiene trozos que empezaría con
palabras como investigar, planificar, diseñar y crear, y probablemente estaría vinculado a otros trozos de proyecto
de tamaño similar que empezaran con palabras como publicar o dar el pistoletazo de salida.

Conociendo estos patrones, puedes ordenar y enlazar tus trozos en las disposiciones adecuadas. A las personas que
tienen un buen pensamiento espacial les suele resultar útil dividir los trozos en una jerarquía que va desde el
tamaño de un cuarto hasta el tamaño de una semana, ya que facilita el siguiente paso. Si eres de estos últimos, no te
preocupes por crear una jerarquía: tienes otras GATES que te pueden ayudar.

3 SECUENCIA TUS TROZOS

Para empezar a secuenciar los trozos, no tienes que hacer nada más que ver cómo se relacionan los verbos que los
preceden. Si el verbo es publicar, no puedes hacerlo sin crear y editar algo, pero normalmente no puedes crear algo
sin planificarlo e investigarlo. Tanto si es Investigar Planear Crear Editar Publicar, como si es Planear Investigar Crear
Editar Publicar, la secuencia verbal suele ser bastante clara. Siempre puede ser Investigar Planificar Investigar Crear
Editar Publicar, entendiendo que la primera ronda de investigación es la investigación de encuestas y la segunda
ronda es la investigación en profundidad. La investigación de sondeo te ayuda a averiguar si el proyecto merece la
pena y a crear el plan; la investigación en profundidad te ayuda a hacer el trabajo.

Una vez iniciada la secuenciación, es bastante normal que la gente se dé cuenta de que se ha saltado algunas partes,
por lo que es posible que haya que añadir otras para conseguir una secuencia adecuada. Eso es genial; es
exactamente por lo que estás haciendo esto ahora.

A menudo es útil cambiar ligeramente el nombre de los trozos, como hice anteriormente y en el último capítulo,
para dar más especificidad y significado (recuerde el acrónimo SMART). Así, tal vez tengas que cambiar el nombre de
la investigación por el de investigación inicial o encuesta una vez que empieces a secuenciar los trozos, para
separarlo del resto de la investigación que harás después de haberte comprometido con el proyecto. En esta fase,
puede ser útil conservar el verbo original para recordar el tamaño del fragmento -por ejemplo, "Investigación
(encuesta)"-, ya que es demasiado fácil perder ese contexto y olvidar cómo está vinculado o contenido en otros
fragmentos.

Como la secuenciación se centra en organizar los trozos en el orden en que deben hacerse, es natural empezar a
pensar en cuándo deben realizarse. Sin embargo, secuenciar no es programar, y aún no hemos llegado a la fase de
programación. Si te molesta no escribir cuándo hay que hacer algo, siempre puedes escribir la fecha límite: por
ejemplo, "Investigar (encuesta) antes del 31 de marzo" o "Elaborar informe TPS (31 de marzo)".
4 AGRUPAR LOS TROZOS
Agrupar es lo contrario de fragmentar, es decir, es el proceso de organizar trozos más pequeños en función de los
trozos más grandes que los contienen. Para continuar con nuestra metáfora de los bloques de construcción, agrupar
es juntar piezas en unidades más grandes y vinculadas, como dos ruedas y ejes construidos por separado que se
unen para formar el chasis de un camión de bloques de construcción.

La pirámide del proyecto nos da una forma predeterminada de agrupar nuestros trozos, y los trozos secuenciados de
arriba se agrupan en un trozo más grande y coherente. Así, la secuencia anterior -Investigar Plan Crear Editar- se
agrupa en un proyecto más grande -Publicar-. Si calculamos que cada uno de los fragmentos de la secuencia de nivel
inferior nos llevará un día, veremos que el proyecto de publicación es del tamaño de una semana; si calculamos que
cada fragmento de nivel inferior nos llevará una semana, ese proyecto de publicación en concreto será del tamaño
de un mes.

La agrupación nos ayuda a construir nuestra hoja de ruta, ya que nos permite cambiar a una perspectiva temporal de
nivel superior para que podamos dar mejor forma a esa perspectiva. La mayoría de los proyectos importantes
abarcan meses y trimestres, y tenemos que ser capaces de dar forma a nuestro tiempo en esos niveles, pero no
necesitamos ver los trozos de nivel inferior en esos niveles superiores. Si agrupamos nuestro proyecto en, digamos,
cuatro trozos de un mes y planeamos hacer uno de esos trozos de un mes cada uno durante los próximos cuatro
meses, cuando establezcamos nuestros objetivos mensuales y planifiquemos el mes siguiente, no tendremos que
pensar en las partes del proyecto que siguen al mes siguiente. Podemos pensar en ellas cuando hayamos terminado
los proyectos del mes siguiente y la siguiente etapa del proyecto esté sobre nosotros.

5 ACTUALIZA TUS GRUPOS

Una vez creados los grupos más grandes, es hora de comprobar si es necesario actualizar algunos de estos grupos al
siguiente tamaño más grande en la perspectiva temporal. Por comprobar me refiero a que casi siempre necesitarás
hacer alguna actualización basada en los desencadenantes de abajo.

Hay cinco desencadenantes que sugieren que deberías actualizar el grupo en cuestión al siguiente tamaño
de trozo superior:
 No tienes ni idea de cuánto tiempo te llevará hacer el grupo.
 No eres competente en el trabajo necesario para completar el grupo.
 El grupo depende de que otra persona complete un trabajo del tamaño de ese grupo, es decir, si
estás viendo un grupo de grupos de una semana y otra persona tiene que hacer uno de esos
grupos, entonces tienes que actualizar el grupo.
 El grupo contiene más de cinco partes.
 Uno de los chunks del clump tardará más de ese tamaño de chunk de tiempo en completarse. Por
ejemplo, si el grupo contiene proyectos del tamaño de un mes, normalmente sería un grupo del
tamaño de un cuarto, pero si uno de esos proyectos del nivel de un mes tardará varios meses en
completarse, actualízalo a un grupo del tamaño de un año.
Si se dan las cinco condiciones, no hace falta mejorar algo cinco veces para que no se pueda hacer. Sin embargo, a
menudo es mejor añadir una unidad de tiempo adicional al proyecto. Por ejemplo, si después de actualizar una vez
se acumula un retraso de un mes, y ves que hay otro desencadenante en juego, añade otro mes al calendario del
proyecto. Si hay otro en juego, añada otro mes, que es esencialmente una actualización al siguiente tamaño de trozo
superior de todos modos.

Estos factores de planificación tienen en cuenta los desplazamientos, los estancamientos, los tiempos de espera, las
cascadas de proyectos, las prioridades contrapuestas, los varapalos, los retos imprevisibles de la vida y las
sobreestimaciones que se producirán en los proyectos importantes. Aunque no explican por qué los proyectos
pueden tardar tanto en terminarse, al menos nos dan algunas pautas que nos ayudan a crear hojas de ruta más
realistas.
Para continuar con nuestro grupo de ejemplo -Investigar, Planificar, Crear, Editar-, que ya hemos decidido que sería
un proyecto de un mes de duración, si el fragmento Crear parece que nos llevará tres semanas, sería prudente
aumentarlo a un proyecto de un cuarto.

Recuerda que no se trata de que un proyecto de tamaño trimestral vaya a durar todo el trimestre, sino de que va a
requerir una priorización en esa perspectiva temporal e inferior. Ver que debe situarse en ese nivel garantiza que no
se acumulen demasiados proyectos de tamaño trimestral que no se puedan terminar.

A medida que mejore en la práctica de las cinco claves y en la realización de proyectos, puede que decida que no
necesita actualizar los proyectos según las sugerencias anteriores, o puede que decida modificar la forma de
actualizarlos. Por ejemplo, puede que decidas que es mejor duplicar el tiempo que crees que te llevará algo en lugar
de cambiarlo a la perspectiva temporal superior. Pero si estás crónicamente sobrecomprometido y no terminas lo
que empiezas, prueba a utilizar las directrices para ver si te ayudan. Sí, te comprometerás con menos proyectos,
pero también terminarás más de lo que te importa y llevarás menos proyectos estancados y muertos.

6 SUPERPONER LOS CHUNKS EN UNA LÍNEA DE TIEMPO

El último paso de la actualización es comprobar que la secuencia de los trozos sigue pareciendo coherente y lógica.
Como en el caso anterior, es posible que tengas que renombrar ligeramente los trozos para hacerlo, pero en esta
fase del proceso hay menos preocupación por olvidar el tamaño de los trozos, ya que estarás renombrando,
enlazando y secuenciando en una perspectiva temporal fija.

El método de la hoja de ruta construye el calendario a partir del tiempo que estimamos que tardarán en completarse
los trozos del proyecto. Actualizar y resecuenciar significa que podemos simplemente trazar el proyecto.

Para empezar a superponer los trozos en un calendario, hay que partir de una perspectiva temporal que se
corresponda con la perspectiva del proyecto. Parece obvio, pero disponer un proyecto de un mes de duración en una
línea de tiempo de un año de duración no es útil porque no podrías ver los trozos de una semana de duración y los
bloques diarios que necesitarías para ese nivel de detalle y contexto. En la línea de tiempo anual, lo más bajo que se
suele querer ir es dos tamaños por debajo, por lo que podría ser capaz de poner proyectos de tamaño mensual en
esa línea de tiempo.

Esta regla es válida para todas las perspectivas temporales; por ejemplo, si miras una línea de tiempo de un mes -
también conocida como calendario-, entrar en el meollo de lo que ocurre en las horas y minutos de tus días no
tendría sentido. Como mucho, querrías poner eventos y citas fijas en el día, que es lo que probablemente ya estés
haciendo.

Como pauta general, utiliza una línea de tiempo de un tamaño superior al de tu mayor trozo, para que puedas ver
cómo ese trozo se relaciona con otros proyectos. La excepción son los proyectos de un año de duración, a menos
que te sientas cómodo con una perspectiva de tres años. Los plazos de tres años están fuera del alcance mental de la
mayoría de las personas y de su confianza en la planificación, por lo que pueden causar más ansiedad que claridad.
La gente suele tener una idea intuitiva del proyecto a un año vista en el que se inserta el proyecto a un año vista.

La regla inversa también es útil: si quieres construir una línea de tiempo que trace tus bloques de enfoque, no
deberías utilizar una línea de tiempo mayor que un mes. La ventaja adicional de utilizar esta regla es que le ayudará
a evitar el pensamiento demasiado optimista de que puede establecer exactamente cómo utilizará sus bloques de
enfoque dentro de cinco semanas. Si quieres tener una idea de adónde te llevarán tus bloques de enfoque dentro de
cinco semanas, debes pensar en dos perspectivas temporales, a nivel mensual. (Te dije que era fácil deslizarse entre
perspectivas temporales).

Supongamos que el fragmento Crear del proyecto trimestral Publicar que hemos estado engatusando pasó a ser un
proyecto de tamaño mensual debido al tamaño del trabajo que se estaba creando. Supongamos que, al agrupar los
trabajos, añadimos un fragmento de Puesta en fase, porque previmos que tendríamos que hacer algunas cosas para
que el trabajo editado estuviera listo para su presentación. Nuestra hoja de ruta podría parecerse a la siguiente
figura.
Ya ves por qué no querrías incluir el nivel de bloque de enfoque: la hoja de ruta estaría tan recargada que dejaría de
ser útil. Además, no necesitamos llegar a ese nivel en esta fase, ya que, cuando estemos a punto de realizar el
siguiente trozo del proyecto, podemos elegir el horizonte temporal adecuado para el trabajo.

Este tipo de hoja de ruta facilita el ajuste de las partes más grandes, o de todo el proyecto, si es necesario. Por
ejemplo, digamos que en el proyecto anterior ocurre algo a finales de enero que desplaza tu capacidad para realizar
el tramo Crear del proyecto. En lugar de cambiar las fechas de un montón de tareas o bloques, puedes simplemente
mover la parte Crear del proyecto (y las partes del proyecto que siguen) a cualquier mes que tenga sentido. Hazte un
favor a ti mismo y añade una parte de revisión al principio de la parte de creación, de modo que puedas planificar de
forma realista un avance lento en lugar de un galope cuando vuelvas al proyecto.

Cuando construyes hojas de ruta de esta manera, puedes transponer otros proyectos a la misma línea de tiempo
para ver cómo se apilan las cosas, ya que has fijado el horizonte temporal y la perspectiva temporal. Dicho esto,
tener un puñado de proyectos trazados de esta forma es demasiado (a no ser que te guste jugar al Tetris), pero eso
es lo bueno de la pirámide de proyectos: no tienes que saber de antemano cuáles son todas las piezas móviles. Sólo
tienes que saber cuántos proyectos de ese tamaño se te pueden acumular y, cuando llegue el momento de ponerte
a trabajar en ellos, puedes "activar" los trozos que sean relevantes en esa perspectiva temporal o hacer una hoja de
ruta sobre la marcha para ver cómo vas a hacer el trabajo en ese periodo.

7 PROGRAMA TUS TROZOS

A menudo confundimos poner algo en un calendario con programar, pero no es lo mismo. Comprometerse a hacer
algo "la semana que viene", es decir, ponerlo en un calendario

- es poca cosa; si te comprometes a hacerlo el miércoles por la mañana a las 10:00 o, mejor aún, durante el bloque
de enfoque del miércoles, estarás un paso más cerca de conseguirlo.

La forma de programar dependerá obviamente de las herramientas que utilices, pero también del tamaño del
proyecto. Programar un proyecto de un mes de duración significa que primero tienes que comprobar tu agenda y
otros compromisos para asegurarte de que tienes espacio suficiente para ese mes y, a continuación, programar los
trozos y bloques de una semana para llevarlo a cabo. Si utilizas un calendario digital o estándar, puede que te resulte
más difícil saber dónde indicar que te has comprometido a realizar un proyecto de un mes de duración. Sin embargo,
los bloques son más fáciles de programar, ya que la mayoría de los calendarios digitales y muchos calendarios
impresos se basan en la idea de establecer citas, por lo que puedes convertir sus funciones de citas en bloques.

Sin embargo, muchas personas tropiezan porque intentan programar bloques con demasiada antelación y luego se
frustran cuando la realidad no se parece a sus planes. De nuevo, volvemos a la pirámide de proyectos. Si estás
planificando mensualmente, sólo deberías programar y priorizar desde esa perspectiva, lo que significa mirar al
trimestre en su contexto y programar porciones semanales. Si planificas semanalmente, lo mismo: mira el contexto
del mes y programa bloques para la semana.

Ten en cuenta que cuanto más lejos programes los proyectos creativos, más probable será que tengas que ajustar
esa programación. Por otro lado, cuanto menos planifiques, menos probabilidades tendrás de completar el proyecto.
Es un acto de equilibrio, pero recuerda que el objetivo de un plan no es ponerte una camisa de fuerza, sino ayudarte
a llevar a cabo tu proyecto.

Si has estado leyendo sin seguir los pasos que he enumerado anteriormente, te animo a que cojas papel y apliques
los pasos a uno o dos bloques de enfoque. Si cuando lo leíste tenía sentido, estupendo; puedes aplicarlo
inmediatamente a tu proyecto de mejor trabajo. Si no tenía sentido, también es estupendo; puedes retomarlo
aplicándolo. Para seguir con la analogía matemática con la que empecé el capítulo, hacer esto es muy parecido a
hacer las tablas de multiplicar; con la repetición, verás los patrones, pero puede que no los veas sin la repetición.

Una vez que hayas terminado, ¡celébralo! El trabajo que has hecho es parte de tu mejor trabajo y probablemente ha
sido un reto. Pero has dejado claro cuáles son tus próximos pasos con el proyecto, lo que significa que estás un paso
más cerca de sentirte orgulloso del mejor trabajo que has lanzado al mundo.

CAPÍTULO 6 CONCLUSIONES
 Una hoja de ruta de proyecto es un plan de proyecto que coloca trozos de un proyecto en una línea
de tiempo.
 Construya proyectos a partir de sus GATES -genio, afinidades, talentos, experiencia y puntos
fuertes- desde el principio para facilitar la realización del proyecto.
 Crear un presupuesto para tu proyecto ayuda a evitar contratiempos y estancamientos, e incluso
cuando un proyecto no requiere dinero, financiarlo puede mejorarlo.
 Utiliza los plazos para guiar tu proyecto, pero recuerda que es tu capacidad la que lo impulsa,
independientemente de cuál sea el plazo.
 Cuando trabajes con colaboradores -y casi todos los mejores proyectos de trabajo tienen
colaboradores- asegúrate de incluir el tiempo de relevo en tu hoja de ruta.
 A medida que construyas tu hoja de ruta, escribe con lápiz y acepta los errores que vayas a
cometer.
7
MANTENER EL VUELO TENIENDO EN CUENTA LOS PUNTOS DE RESISTENCIA
No temo a las tormentas, porque estoy aprendiendo a navegar mi barco.

LOUISA MAY ALCOTT, Mujercitas

Los ingenieros tienen que enfrentarse a una tensión fascinante: cuanto más rápido deba ir el vehículo que diseñan,
más tendrán que tener en cuenta las distintas formas en que le afectará la resistencia aerodinámica. En cierto modo,
la resistencia es la realidad que se opone a sus diseños.

Del mismo modo, la realidad se opondrá al diseño de la hoja de ruta de tu proyecto.

En lugar de que la gravedad y la resistencia al viento sean las fuerzas dominantes que crean resistencia, las personas
tienden a ser las fuentes dominantes de resistencia para su proyecto.

Sin embargo, la persona con más probabilidades de oponerse al impulso de tu proyecto eres tú, así que empecemos
por ahí.

TUS SITUACIONES SIN SALIDA TE IMPIDEN PROSPERAR

Cuanto más te esfuerces y empieces a prosperar, más frenarás. Muchos de nosotros nos inculcamos la historia de
que para tener éxito en nuestro trabajo o en nuestras vidas, tenemos que renunciar a algo importante para
nosotros.

Aunque los detalles de los escenarios sin salida que nos creamos varían, tienden a parecerse a una de las tres
historias generales que siguen:

 El éxito destrozará mis relaciones cuento

 El mito del éxito frente a la virtud
 La trampa ¿Y si no puedo volver a hacerlo?

Si no abordas los escenarios sin salida que te planteas a ti mismo, van a ser el regalo inoportuno que te seguirás
dando, porque siempre pondrás un límite al nivel de felicidad, éxito o prosperidad que te permitas.
Afortunadamente, una vez que te das cuenta de la situación sin salida que has creado o aceptado, es muy fácil
deshacerse de ella. (Recuerda: simple no significa fácil).

EL ÉXITO DESTROZARÁ MIS RELACIONES CUENTO

Todos conocemos a alguien que se ha distanciado de su familia, amigos y seres queridos por su (aparente) obsesiva
búsqueda del éxito. También hemos vivido situaciones en las que alguien sobresalió y otros se sintieron heridos,
amargados o envidiosos por ello, ya fuera el hermano listo cuyo éxito se utilizó como vara de medir para sus otros
hermanos, un amigo que consiguió a la chica/el chico atractivo por el que suspiraban los demás, o el ascenso que
creó una brecha en tu grupo de compañeros de trabajo. Como las secuelas de estos sucesos son tan comunes y
devastadoras, es fácil codificar una historia parecida a "Si gano, hago daño a alguien".

La dificultad de desenmarañar este particular escenario sin salida es que hay expectativas compartidas que deben
abordarse porque las relaciones son expectativas compartidas.

Una de las partes puede no querer dejar pasar una expectativa o ver que su expectativa está impidiendo nuestra
autorrealización. Además, podemos estar en relaciones con personas que consciente o inconscientemente no
quieren que crezcamos y florezcamos debido a sus propias inseguridades, necesidades y carencias. No podemos
definir en el vacío qué tipo de cónyuge, amigo, hermano o tía queremos ser.

Pero tampoco podemos aceptar ciegamente las definiciones y expectativas que los demás tienen de nosotros,
porque es demasiado común que la gente espere o quiera que seamos el personaje secundario de su historia. Para
que quede claro, todos somos personajes secundarios en las historias de los demás, pero no somos únicamente
personajes secundarios, y demasiadas personas no se permiten o no consiguen ser las estrellas de sus propias
historias.

Para desenredar este escenario sin salida, vas a necesitar practicar la intención, los límites y el coraje. También
tendrás que mantener conversaciones difíciles.

EL MITO DEL ÉXITO FRENTE AL DE LA VIRTUD

Otra versión del escenario sin salida es el mito del éxito frente a la virtud, y hay multitud de variaciones al respecto.

He aquí algunas variaciones sobre este tema:

 El mito del artista muerto de hambre. Este mito contrapone la creatividad, la autenticidad o la
artesanía al éxito financiero. Si tu arte empieza a venderse bien, significa que te has vendido. Eso
dice la historia.
 El mito de que los buenos acaban los últimos. Sí, es muy parecido al anterior, pero cambia el
enfoque de perjudicar a los demás a perjudicar tu propia integridad o virtud. Es mejor ser una
persona de carácter y no ganar que ser un ganador que sacrifica su propio carácter.
 El mito de que los ricos son malas personas. Se dice que los ricos han engañado, robado, oprimido,
manipulado o, en general, se han hecho ricos a su manera. El hecho de que las tradiciones
religiosas y espirituales refuercen este mito no hace sino reforzar su veracidad.

En cada caso, algún estado de éxito -riqueza, logros, fama, poder, influencia, etc.- se contrapone a alguna virtud -
honestidad, generosidad, autenticidad, creatividad, amabilidad, etc.-.

-se opone a una virtud (honradez, generosidad, autenticidad, creatividad, amabilidad, etc.). Para tener lo primero,
hay que comprometer lo segundo. O, lo que es peor, si te esfuerzas por tener lo primero, tienes que sentirte
culpable o inquieto por ello y esforzarte más para asegurarte de que estás siendo una buena persona.

JEFF GOINS EL MITO DEL ARTISTA HAMBRIENTO

El mundo no suele mirar con buenos ojos a quienes tienen sueños creativos. A estas almas creativas les
damos todo tipo de consejos bienintencionados. "Ten cuidado", les decimos, aunque sólo sea
mentalmente. "No arriesgues demasiado. Asegúrate de tener un plan de respaldo.

Porque podrías morirte de hambre".

Lo que a menudo olvidamos, sin embargo, es que la historia del artista muerto de hambre es un mito. Y
como todos los mitos, tiene el poder de moldear nuestras vidas, si nos lo creemos. Los que nos creemos el
mito del artista muerto de hambre acabamos tomando caminos más seguros en la vida. Nos hacemos
abogados en vez de actores, banqueros en vez de poetas, médicos en vez de pintores. Nos protegemos y
nos escondemos de nuestra verdadera vocación. Al fin y al cabo, nadie quiere luchar, así que mantenemos
nuestras pasiones como pasatiempos y seguimos caminos previsibles hacia la mediocridad.

Pero hay otra historia que merece la pena considerar. La historia del artista próspero.

¿Y si pudieras hacer tu mejor trabajo creativo y no tuvieras que pasar hambre para hacerlo? ¿Y si pudieras
prosperar?

A finales del Renacimiento, los artistas solían estar bien pagados y, como resultado, se ganaban un lugar en
la élite de la sociedad. Hoy en día, estamos experimentando un resurgimiento similar del talento -una
especie de Nuevo Renacimiento- en el que creativos de todo tipo están despertando a su potencial. No
tienen que pasar hambre ni venderse. Pueden prosperar. Todos podemos. Todo depende de la historia en
la que creamos.

Jeff Goins es escritor, conferenciante y empresario. Es el autor más vendido de cinco libros, entre ellos El
arte de trabajar: A Proven Path to Discovering What You Were Meant to Do y Real Artists Don't Starve:
Estrategias intemporales para prosperar en la nueva era creativa. Millones de personas visitan cada año su
galardonado blog, Goins, Writer.
 Es cierto que tenemos muchos ejemplos de personas que han conseguido acumular éxito a costa de su
integridad. Hay gente que vende su alma o el cuerpo de otros por un dólar. Hay gente que pisa el cuello de los
demás para avanzar diez centímetros. La gente tomará atajos sin dejar de vender la plaza.

Pero no hay ninguna relación necesaria entre ambas cosas. Hay muchos ejemplos de personas que tienen éxito y son
íntegras. También hay muchos ejemplos de personas sin éxito que carecen de carácter.

Para extrapolar el argumento del periodista y biógrafo Robert Caro sobre el poder, el éxito no altera tu carácter, sino
que lo revela. También puede poner a prueba tu carácter, sencillamente porque cuanto más éxito tengas, más
trascendentales e impactantes serán tus decisiones, al tiempo que más gente querrá tu atención y tus recursos.

Por lo tanto, para desatar este escenario sin salida es necesario replantear la tensión.

He aquí tres maneras sencillas de hacerlo:

 ¿Quién es el modelo de alguien que ha conseguido tener éxito y ser virtuoso? Tus modelos serán
diferentes de los míos, y pueden ser históricos o actuales. Si ellos pudieron hacerlo, ¿por qué tú
no?
 Piensa qué virtud crees que está en peligro. ¿Qué acciones o comportamientos concretos violarían
esa virtud? ¿Es necesario realizar esas acciones o comportamientos para tener éxito?
 ¿De qué manera ganar o tener éxito te permitiría ser más virtuoso? ¿Serías más capaz de apoyar o
comprometerte con lo que más te importa?

Eres demasiado creativo e ingenioso para creer que no puedes tener éxito y ser una buena persona. Sí, ten cuidado
con los errores de carácter, pero no asumas que debes cometerlos para salir adelante.

¿Y SI NO PUEDO HACERLO OTRA VEZ? TRAMPA

El escenario sin salida "¿Y si no puedo hacerlo otra vez?" es particularmente insidioso para los triunfadores, ya que
continuamente nos encontramos haciéndolo bien sin mucho esfuerzo ni preparación, hasta el punto de que
abordamos los proyectos sabiendo que podemos superarlos sin problemas. Al mismo tiempo, sabemos que hay una
gran diferencia entre los resultados cuando realmente nos presentamos para ganar y cuando lo hacemos sin hacer
nada, pero este conocimiento y esta práctica acaban volviéndose en nuestra contra. Si realmente nos mantenemos
firmes y se nos ve por lo que podemos hacer, estableceremos un listón muy alto que quizá no podamos volver a
alcanzar.

Así que, para evitar el segundo fracaso, elegimos un nivel de éxito y una cantidad de esfuerzo que nos garanticen
que podremos superarnos en el futuro. La ventaja de esto es que tampoco tenemos que elegir en qué seremos
realmente excelentes. Podemos seguir haciendo nuestros pinitos, ser mejores que el oso medio y recoger nuestra
mezcolanza de trofeos de tercer puesto con la sonrisa engreída y sabedora de lo mucho que se esforzaron las
personas que ganaron el primer y el segundo puesto para conseguirlo.

La razón por la que este escenario sin salida es tan difícil de desatar es porque bajo la pregunta de "¿Y si no puedo
hacerlo otra vez?" se esconde el miedo a perder la diversión y la libertad que conlleva ser un aficionado y un
polímata. La maestría y la excelencia requieren trabajo continuo, fracaso e intención: tenemos que esforzarnos en
los detalles y la ejecución después de que sea divertido, para llegar al tipo diferente de diversión y libertad que
supone ser un maestro consumado de nuestro oficio.

Además, la trampa "¿Y si no puedo hacerlo otra vez?" pasa por alto que, por el camino, acumularemos más
experiencia, personas y recursos para hacerlo mejor la próxima vez. Por supuesto, también aumentaremos nuestros
objetivos y el alcance del proyecto, pero eso es lo que significa estar en ese terreno. En cualquier momento de
nuestras vidas, somos mejores que hace dos meses. Del mismo modo que debemos suponer que el sol saldrá
mañana porque ha salido hoy, también debemos suponer que seremos dos meses mejores dentro de dos meses.

Así que tal vez sea cierto que esta versión actual de ti mismo no será capaz de hacerlo de nuevo.
Por suerte para ti, la versión mejor, más fuerte y más sabia de ti mismo, jugando tu mejor juego, probablemente
será capaz de hacerlo. El éxito es acumulativo; los tiros que das hoy no te quitan los que darás en el futuro, sino que
se suman a ellos.

Ten el valor y la fe de que, cuando llegue el próximo dragón, serás capaz de matarlo.

A pesar de lo que a veces pueda parecer, el hecho de que hayas llegado hasta aquí es una prueba de que puedes
llegar hasta allí.

Y puede que la próxima vez fracases, pero más vale intentar algo con todas tus ganas que puede que no funcione
que seguir yendo a por las victorias fáciles. ¿De verdad necesitas otro trofeo de tercer puesto?

TRASCENDER EL JUEGO SEGURO DE LA MEDIOCRIDAD

Echemos un vistazo a las dos vertientes de los escenarios en los que no se gana de la forma en que hemos estado
hablando de ellos. Evitar el fracaso no necesita explicación: nadie quiere fracasar ni pasar vergüenza o ser humillado.

Pero cuando tienes una de las creencias anteriores sobre el éxito -que te causará daño relacional, que tendrás que
ser menos virtuoso o que eliminarás tu capacidad de ser libre o divertirte-, entonces esos son algunos dragones que
también querrás evitar. La única forma de evitarlos es tener el éxito suficiente para no arriesgarse a ellos. Si te
mantienes lo suficientemente lejos de los dragones, no podrán morderte.

La triste verdad es que probablemente haya un pequeño número de personas en tu vida que se enfadarán,
disgustarán o frustrarán por tu mediocridad, especialmente si tu mediocridad está ligada a que estés atento a sus
necesidades, prioridades u objetivos.

Se enfadarán, disgustarán o frustrarán por tus fracasos, y puede que se enfaden, disgusten o frustren por tus éxitos.

Así pues, la mediocridad es el juego seguro. No hay dragones que puedan morderte, y no crearás más dragones
cuando superes al que tienes delante.

Sin embargo, que la mediocridad sea el juego seguro sólo es cierto en parte. Es cierto a corto plazo y en las
decisiones y compromisos del día a día que tienes que hacer: agacha la cabeza, marca la casilla, evita el calor de hoy.

Pero a largo plazo, es lo peor para tu prosperidad en la vida y en tu carrera.

¿Qué trabajo recuerdas que sea el resultado de agachar la cabeza, marcar la casilla y evitar el calor? ¿Qué cambio
importante en nuestra cultura ha surgido de ello? ¿Cuántos niños conoces que estén prosperando cuyos padres les
hayan dejado elegir opciones fáciles y seguras?

No somos más capaces de prosperar siendo mediocres que un pez en un charco poco profundo. Seguro que el pez
puede sobrevivir, pero hasta que no vuelva a conectar con las aguas profundas y con otros de su escuela, siempre
estará a un día soleado del desastre.

No superamos los escenarios sin salida eligiendo la mediocridad; los superamos rechazando las historias que los
crean y haciendo nuestro mejor trabajo que crea éxito, felicidad y carácter.
 SETH GODIN SÓLO LA AMAPOLA ALTA RECIBE TODA LA LUZ DEL SOL
¿Por qué elegir la mediocridad? Después de todo, parece más divertido ser extraordinario. Buscar la
excelencia. Ser el único, el mejor en tu campo.

Sin embargo, hay mucho que decir sobre la mediocridad. Mediocre es otra palabra para promedio. Para
encajar. Para hacer precisamente lo que se espera de ti: complacer al mayor número posible de personas.

La mediocridad lleva inherente cierto grado de seguridad. La alternativa mediocre es la estándar, y si tú

eres la estándar, es fácil defender tus acciones. En toda manada de antílopes, hay unos cuantos atípicos,
que bailan alrededor de los bordes delanteros de la manada, provocando a los leones. Y los hay en la
retaguardia, un poco lentos, los primeros en ser cazados. Pero el antílope en medio de la manada se
tranquiliza al saber que está a salvo, aislado del resto del mundo.

En la escuela nos enseñaron este comportamiento de manada. Al fin y al cabo, es mucho más fácil
sobrevivir si nadie se fija en ti. Y esas lecciones perduran.

¿Cuál es el problema? Cuando nuestro deseo de importar choca con nuestra necesidad de sentirnos
seguros.

Ser mediocre puede parecer seguro, pero ya no lo es. Porque sólo los excepcionales se ganan nuestra
atención, sólo los atípicos tienen espacio para prosperar y crecer.

En muchas culturas existe el mito del destino de la amapola alta. Dicen que la amapola alta es la que se
corta, así que mejor no ir demasiado lejos. Pero la verdad es que sólo la amapola alta recibe la luz del sol, y
sólo la amapola alta alcanza su potencial y es capaz de aportar lo que es capaz de aportar.

Seth Godin es autor de diecinueve bestsellers internacionales, traducidos a treinta y seis idiomas, que han
cambiado la forma de pensar sobre el trabajo, entre ellos Unleashing the Ideavirus, Permission Marketing,
Purple Cow, Tribes, The Dip, Linchpin, Poke the Box y All Marketers Are Liars. Escribe el blog de marketing
más popular del mundo y da conferencias en todo el mundo. Es fundador del altMBA, fundador y ex
director general de Squidoo, ex vicepresidente de marketing directo de Yahoo! y fundador de la empresa
pionera en Internet Yoyodyne.

NO TE DEPRIMAS CON LAS OPP (PRIORIDADES DE LOS DEMÁS)

Si nuestros proyectos y prioridades existieran en el vacío, sería mucho más fácil llevarlos a cabo. Aunque seguiríamos
dando tumbos por el camino y tendríamos que presentarnos para hacer nuestro trabajo, no tendríamos que
gestionar nuestras batallas internas junto con las de los demás.

Pero nuestras prioridades y proyectos coexisten con las prioridades y proyectos de los demás. Las prioridades de los
demás (en adelante, OPP) parecen similares a las prioridades que compiten, pero la diferencia significativa entre las
OPP y las prioridades que compiten es que las prioridades que compiten tienen que ver con nuestras propias
prioridades aceptadas y no con las prioridades de los demás a las que damos cabida, reconocemos o aceptamos. Si
aceptamos las OPP como propias, se convierten en prioridades contrapuestas, al menos hasta que reflexionamos
internamente y nos damos cuenta de que hay una falta de alineación de valores o intenciones.

Por ejemplo, muchas personas siguen caminos que hacen felices a sus padres y a su familia. Ya sea asumiendo el
negocio familiar o convirtiéndose en un médico o abogado digno de elogio, muchas personas se machacan a través
de guanteletes educativos, saltan a través de aros políticos, y se ajustan a la ropa que nunca cuelga bien porque
están avanzando las prioridades de otra persona. El agotamiento, los descapotables rojos y los corazones rotos son
consecuencias previsibles de perseguir la OPP durante demasiado tiempo.

Ejemplos menos extremos abundan en nuestras vidas laborales y personales y a nivel de proyecto. Puede que las
prioridades de tu jefe cambien y el proyecto que antes apoyaba sea enviado a la Isla de los Proyectos sin Prioridades.
Puede que la salud y la cordura de su pareja caigan en picado y su pareja necesite más tiempo de calidad con usted.
El proyecto de reducción de tamaño de tus padres puede convertirse en un problema de almacenamiento para ti, ya
que tendrás que procesar montones de cosas al azar.

Aquí tienes algunas reglas de OPP que debes tener en cuenta:

 Cuanto más tiempo tardes en completar tu proyecto, más OPP tendrás que afrontar.
 Cuanto más importante sea el proyecto para ti, más OPP tendrás que afrontar.
 Nunca habrá un día en el que desaparezca la OPP. El mundo no se alineará para que todo el mundo
quite sus prioridades de tu plato y haga suyas las tuyas. Piensa en la cantidad de OPP que acabas
gestionando en tu cumpleaños; si algún día va a ser el día en que la OPP disminuya, debería ser tu
cumpleaños.
 Si no tienes claras tus prioridades contigo mismo y con los demás, la OPP te acosará
continuamente.
 Cuanto más te doblegues y te acomodes a la OPP, más tendrás que doblegarte y acomodarte a la
OPP.

Las reglas de la OPP y los límites están estrechamente relacionadas. Mantener unos límites firmes ayuda a controlar
las interrupciones diarias de la OPP, puesto que ya se han establecido los síes y los noes correctos a los que atenerse.
Si está bien establecido que pasas los sábados planeando aventuras con tus hijos y tu familia, aunque haya una
buena razón para que alguien te pida que hagas algo los sábados, es una conversación diferente que si hay un
historial de cooptación los sábados. Del mismo modo, si tienes un límite positivo, como trabajar en proyectos
creativos por la mañana, la gente sabe que no te pueden cooptar por la mañana.

A continuación te explicamos cómo abordar la OPP a medida que surja durante tu proyecto:
 Para las OPP que aceptes o vayas a aceptar, crea el espacio y el tiempo necesarios en tu agenda.
Esto te da una respuesta de "sí y cuándo" que es menos turbia que un "ya lo haré". Por ejemplo, si
tu padre te llama porque quiere hablar, pero en realidad no es urgente, puedes decirle que le
llamarás el miércoles por la noche, cuando puedas prestarle toda tu atención. Si sabes que
semanalmente es el pulso de comunicación adecuado con él, crear el límite positivo de que
hablarás con él todos los miércoles también puede evitar negociaciones en el momento.
 Para las OPP que no aceptes o no puedas aceptar, deja claro que es un no y no un quizás. Es mejor
establecer esto antes que después. Si se trata de una relación importante, puede que tengas que
encontrar una alternativa aceptable. Dicho esto, recuerda que un "no" puede ser una frase
completa.
 En el caso de las OPP que no puedas aceptar auténticamente y tampoco puedas rechazar o
renegociar rotundamente, tu mejor opción puede ser ir de tapadillo y avanzar en tu proyecto en tu
tiempo personal. Por ejemplo, puede que a tu jefe no le guste que trabajes en un proyecto paralelo
o sin ánimo de lucro, pero no puede decir mucho si lo haces durante la hora de la comida o fuera
del horario laboral. Si sigues este camino, es importante que evites hablar de tu proyecto con los
descarriladores o en presencia de ellos (más adelante hablaremos de los descarriladores). Si hablar
con tu padre sobre cómo va tu libro te descarrila, cuando te pregunte cómo te ha ido el día o la
semana, evita mencionar nada sobre cómo va tu libro, aunque haya sido una buena semana.

¿PUEDE INTEGRAR LA OPP EN SU PROYECTO?

Las estrategias anteriores presuponen que existe un conflicto entre la OPP y sus prioridades y proyectos, pero a
menudo se da el caso de que puede entrelazar la OPP con su proyecto. La ventaja de hacerlo así es que puede
incorporar a su grupo de éxito a algunas personas que, de otro modo, habrían quedado al margen. En muchos casos,
cuando las personas se mantienen al margen de los proyectos que te importan, tienden a convertirse en
descarriladores y detractores; cuando están al margen, estás eligiendo tus proyectos y prioridades en lugar de ellos,
y las personas son increíblemente sensibles a lo que parece ser una pérdida de estatus. En nuestro mundo
hambriento de atención, la relación entre atención y estatus es aún mayor que en el pasado.

Por ejemplo, supongamos que estás trabajando en un proyecto que requiere trabajar cuando tu pareja quiere
centrarse en su salud. En lugar de asumir que tu pareja está a lo suyo y tú a lo tuyo, puede que haya una forma de
que hagas ejercicio con tu pareja mientras hablas de lo que pasa con tu proyecto.

O puede que tu jefe quiera que te centres en un proyecto diferente al que estás trabajando. Tal vez puedas hacer el
proyecto de tu jefe pero de forma que aumenten las habilidades, la experiencia, los contactos o la credibilidad que
pueden aprovecharse para tu proyecto.

Integrar la OPP en tu proyecto no siempre es posible, pero "¿Cómo puedo integrar la OPP en mi proyecto?" siempre
es una buena pregunta. Dicho esto, hay que tener cuidado de no incorporar o entretejer la OPP en el proyecto hasta
el punto de que su alcance resulte tan difícil de manejar o de negociar que no se pueda terminar. Por regla general,
los proyectos en los que participan menos personas tienden a acabarse antes, pero los que se nutren de paquetes de
éxito más sólidos son más fáciles de terminar.

Las estrategias anteriores para manejar la OPP se dirigen a las personas de tu vida que, en general, te apoyan a ti y a
aquello en lo que estás trabajando. Por desgracia, estas estrategias son inadecuadas para los descarriladores y los
detractores. Nos ocuparemos de ellos a continuación.

DESCARRILADORES Y DETRACTORES
Si su paquete de éxito es el combustible que impulsa su proyecto, los descarriladores y los detractores son los
vientos que trabajan activamente en su contra. No todos los proyectos los tienen, pero cuanto más desafíe tu
proyecto el statu quo, más probabilidades tendrás de contar con algunos descarriladores y detractores. Alguien se
beneficia del statu quo y rara vez renuncia a él sin protestar o luchar enérgicamente.

Pero el hecho de que trabajen en tu contra no significa que los descarriladores y los detractores sean lo mismo: los
descarriladores son a veces personas bienintencionadas cuya "ayuda" y "comentarios" te desvían del camino,
mientras que los detractores son personas que están activamente en contra tuya y de tu proyecto. Es la diferencia
entre un perro que se excita demasiado y te muerde y un perro que es un mordedor; el resultado final es que te
muerden, claro, pero puedes disfrutar estando cerca del mordedor demasiado excitado.

CÓMO TRATAR A LOS DESCARRILADORES

Lo más difícil de los descarriladores es que a menudo no saben que lo son. Desde su punto de vista, intentan
ayudarte y quieren que tengas éxito. Desde tu punto de vista, tienes que blindarte para interactuar con ellos o
reajustarte emocionalmente después de hablar con ellos.

Tu descarrilador puede ser tu madre, editora de profesión, que revisa y corrige tus escritos en Internet sin
preguntarte. Podría ser tu pareja, que es la más frugal de la relación y cuestiona y critica cada compra que haces o
piensas hacer. Podría ser tu hermano superexitoso, que piensa que tu idea es un proyecto adorable pero que no
merece la pena tomárselo demasiado en serio. En un contexto profesional, podría ser un jefe excesivamente crítico
que espera que tengas una idea totalmente formada antes de que se la comentes, o el tipo "abogado del diablo" que
destroza tu idea sin valorar ni alabar nunca sus méritos.
 Suponiendo que tus descarriladores tengan buenas intenciones y quieran que tengas éxito, he aquí cómo
interactuar con ellos:
 Confírmales que quieren que tengas éxito con tu proyecto. A veces, un simple "Oye, a veces tengo
la sensación de que no quieres que tenga éxito con este proyecto o idea" es suficiente para iniciar
una buena conversación. No suele ser útil que tengas un catálogo exhaustivo de las formas en que
te han descarrilado, pero enumerar temas generales (como hice arriba) es útil. En un contexto
profesional, puede que tengas que disfrazar la petición como una técnica de colaboración para
despersonalizarla. El objetivo final de esta conversación es obtener una confirmación de
aceptación y un acuerdo para probar una forma diferente de interactuar.
 Solicita el tipo de feedback o colaboración que buscas. Si necesita que su socio no critique cada
compra durante los próximos meses, póngalo sobre la mesa. Si quieres que el "abogado del diablo"
evalúe primero los méritos de tu idea, pídelo. Lo que rara vez funciona es devolverles lo que te
hacen a ti; ellos lo hacen mejor que tú, y puede ser una señal de que así es como quieres
interactuar. Además, ser pasivo-agresivo nunca da buena imagen.
 Si siguen descarrilando, no los expulses de la isla ni los pongas en el bando de los detractores.
Recuérdales su acuerdo de probar un enfoque diferente o una "técnica de colaboración". Es
probable que tu petición interrumpa hábitos profundamente arraigados o pautas inconscientes.
Prueba con la regla de los tres golpes antes de pasar a la siguiente estrategia.
 Si siguen descarrilando, el segundo recurso es ser más estratégico a la hora de hablar con ellos. Por
ejemplo, puede que sea mejor hablar con tu jefe de una idea completamente formada después de
haberla pasado por tu paquete de éxito; en este caso, es más probable que recibas elogios por una
idea tan bien pensada que críticas por una idea a medio hacer.
 Si siguen descarrilándote después del paso 4, entonces sigue la sugerencia que di para tratar con
OPP que no puedes aceptar o rechazar: haz tu proyecto de forma encubierta y evita seguir
hablando de él. La gente se tropieza aquí porque quiere celebrar el progreso o accidentalmente
empieza a hablar de los contratiempos del proyecto encubierto, pero ésa es la puerta por la que
entra el descarrilador. Si el descarrilador pregunta específicamente cómo va el proyecto, lo mejor
es un "bien" genérico o un "está avanzando", incluso si no va bien. La única excepción es la (muy)
remota posibilidad de que su patrón de descarrilamiento sea realmente lo que te ayude a
desbloquearte.

Soy plenamente consciente de que los pasos anteriores parecen mucho trabajo y, sí, hará falta valor para mantener
algunas de las conversaciones. La recompensa está en el hecho de que aprender a incluir en lugar de esquivar a tus
descarriladores elimina parte de la fuerza activa contra ti y tu proyecto, además de convertirlos potencialmente en
miembros de la manada del éxito.

CÓMO LIDIAR CON LOS DETRACTORES

Los detractores me recuerdan la parábola del escorpión y la rana. Por si no la conoces, el escorpión le pide a la rana
que le lleve al otro lado del estanque. La rana se opone, alegando que el escorpión le picará. Pero el escorpión
responde que no tendría sentido picar a la rana. La rana, viendo la razón en el argumento del escorpión, cede y deja
que el escorpión suba a su espalda. A mitad del lago, el escorpión pica a la rana y, antes de que ambos se ahoguen, la
rana le pregunta por qué le ha picado el escorpión. El escorpión responde: "Picar está en mi naturaleza".

Por la razón que sea, la naturaleza de un negacionista es negar. La cantautora Taylor Swift tenía razón al decir que
"los que odian van a odiar". Algunos son detractores por igual y menosprecian todo por igual. Los detractores de
algunas personas son particulares de su relación contigo. Otros se sienten responsables y ven sus críticas como una
forma de hacer valer sus normas.

Es raro que uno de cada mil detractores influya en tu éxito, a menos que te concentres demasiado en ellos. La
excepción, por supuesto, es cuando el detractor forma parte de un círculo mucho más reducido de personas que
pueden aprobar, rechazar o echar por tierra tu proyecto. Si uno de los detractores forma parte de tu comité de tesis,
es un verdadero problema. Del mismo modo, si tu jefe o el jefe de tu jefe es un detractor, es un verdadero
problema. En el primer caso, hay que sacarlo del comité y, en el segundo, hay que ganárselo.

(poco probable) o salir de su cadena (probable).

JEFFREY DAVIS DEJA QUE WONDER INTERVENGA CON LOS DESCARRILADORES

Pasan 0,5 segundos desde que tu cerebro recibe una entrada no deseada hasta que te cierras o te blindas.

Pero una Intervención Maravilla puede desconectar tu cableado y abrirte a la oportunidad.

Una Intervención Maravillosa es una práctica basada en la evidencia que aporta más apertura y propósito a
nuestro trabajo y relaciones.

Para descubrir la oportunidad en la entrada de un descarrilador, prueba esto:

 Observa e invierte. Antes de reaccionar, recalibra. Frótese las sienes. Repítete a ti mismo: "Ábrete
en lugar de achicarte". Hacerlo invierte el estado cerrado tanto en la mente como en el cuerpo.
 Normaliza en lugar de patologizar. Observa tu reacción como una defensa biológica común y
abstente de contar historias internas sobre la otra persona o tu proyecto. Dite a ti mismo algo claro
y curioso como: "Es una reacción interesante". No te obsesiones, por favor.
 Ábrete a las aportaciones colaborativas. Haz a la persona una pregunta aclaratoria del tipo: "¿Qué
motivó tu aportación?". O "¿Podrías explicarte mejor sobre X?". Hazle una pregunta más abierta
que pueda suscitar su genuina curiosidad frente a la crítica: "¿Podrías ver el proyecto de esta
manera?". "¿Y si ocurriera X?".
 Escuche con los pies. Deja caer la conciencia sobre tus pies. Esto le permite recibir sin defenderse.
Hacerlo ha ayudado a numerosos directivos, fundadores de startups, creativos y jugadores de
equipo a forjar relaciones totalmente diferentes y más productivas en nombre de proyectos más
grandes que sus egos.

Te sorprendería lo que podría ocurrir. El descarrilador podría convertirse de repente en aliado, defensor y
embajador de tu proyecto porque has cambiado la dinámica. Es posible.

Jeffrey Davis es CEO de Tracking Wonder, una consultora que equipa a creativos, líderes y organizaciones
para crear marcas con integridad. Los programas Wonder Interventions at Work ayudan tanto a
empresarios como a equipos a anular prejuicios implícitos, potenciar la resolución creativa de problemas a
diario y fomentar lugares de trabajo más abiertos. Conferenciante y autor de cuatro libros, Jeffrey escribe
para medios como Psychology Today

Afortunadamente, es relativamente raro tener un detractor personal que tenga tanto poder sobre ti y tu proyecto.
Lo que es mucho más común son los detractores fantasmas que convertimos en dragones. La única forma de vencer
a este tipo de dragones es darse cuenta de que son ilusiones y proyecciones.

Piensa en el proyecto que has elegido. Si te has sentado con él el tiempo suficiente, es probable que hayas generado
algunos detractores. Los detractores más fáciles de descartar son los que adoptan la forma de personas anónimas
"ahí fuera" (en Internet, en tu ciudad, en algún cubículo de una galaxia muy, muy lejana). Si no puedes sustituir el
"ellos" de "¿Y si no les gusta?" por un nombre real, tienes detractores fantasma. (Pruébalo).

El segundo tipo de detractores son personas reales que han respondido a ti o a tu trabajo. Estos detractores son
probablemente personas de tu pasado, como ese profesor de quinto que te avergonzó criticando tus escritos, o
Jimmy, de octavo, que se burlaba de ti cuando no podías trepar por la cuerda. En este punto, los detractores del
pasado son detractores fantasmas; el único poder que tienen actualmente es el que tú les das.

Cuando ves a los detractores fantasmas como lo que realmente son -tu propia basura mental-, no es probable que
tengas que enfrentarte a muchos detractores reales. Pero en el caso de que tengas detractores reales, esto es lo que
debes hacer:
  No te enfrentes a ellos. Hagas lo que hagas y digan lo que digan, acabarás picado y ahogado.
 Deja de intentar contentarles o de alterar tu proyecto para satisfacer su aprobación. Lo peor es que
lo hagas, porque ahora estás obligado a complacer a un detractor y probablemente lo hayas hecho
desestimando o desatendiendo a tus detractores.
 Cuando sientas la necesidad de relacionarte con un detractor, hazlo con uno. Están en tu grupo de
éxito y probablemente a tu alrededor.
 En el caso extremadamente improbable de que un detractor deje de serlo, no pienses que se ha
unido a tu grupo de éxito y que ahora sois mejores amigos. En el mejor de los casos, han ascendido
a descarriladores. Mejor aún, céntrate en tus detractores y en tu grupo de éxito, ya que eso es
probablemente lo que te ha llevado a conseguir la aprobación del detractor.

Los detractores más difíciles de tratar serán las personas de tu familia biológica, ya que estás literalmente unido a
ellos por la sangre. Hay pocas cosas tan profundas como el rechazo de tus padres o hermanos. Las estrategias
anteriores son tan válidas para los detractores de la familia como para cualquier otro, con la única alteración en la
primera: no hables con ellos de tu trabajo. La cena de Acción de Gracias no es el momento ni el lugar para defender
tu proyecto o tu trabajo. Sigue también la estrategia del proyecto encubierto.

Cada gramo de energía que emplees lidiando con un detractor está mucho mejor invertido en trabajar en tu
proyecto e interactuar con tu grupo de éxito.

Elige a las personas que te cubren las espaldas, no a las que nunca lo harán.

CÓMO HACER UNA EVALUACIÓN PREVIA DE UN PROYECTO

¿Cuántas veces has asistido a una reunión o conversación en la que se ha hablado de lo que ha llevado a un proyecto
a la cuneta y has pensado: "Habría estado bien hablar de esto antes de poner en marcha el proyecto"? ¿O cuántas
veces te has dado cuenta a mitad de proyecto de que, si te hubieras tomado un segundo para pensarlo,
probablemente habrías podido evitar o planificar lo que ahora te encuentras?

La previsión de un proyecto es el proceso de considerar todas las formas en que un proyecto puede irse al traste, de
modo que puedas trabajar activamente para evitarlo. En una evaluación previa no se parte de la base de que el
proyecto vaya a fracasar, sino de que todos los proyectos se enfrentan a dificultades en el camino. Los retos
conocidos y planificados no arruinan los proyectos, pero sí las sorpresas y la locura deliberada, es decir, hacer
repetidamente lo mismo esperando que esta vez no te haga tropezar. Lo contrario es cierto: no hacer las cosas que
sabes que funcionan y preguntarte por qué tienes problemas también es locura deliberada.

Ahora que conoces los tipos universales de puntos de fricción y, con un poco de suerte, ves que no eres el único
defectuoso porque te aquejen, puedes hacer una lista de comprobación para recorrer tu premortem. No tienes que
recrear la rueda ni salir repetidamente del mismo agujero. ¡Hurra!

Llegados a este punto, haces una premortem porque es posible que tengas que alterar la línea de tiempo en función
de los puntos de arrastre que puedan surgir. Por ejemplo, si accidentalmente colocas un descarrilador en tu paquete
de éxito -es realmente fácil hacerlo-, sustituirlo por alguien que sea más comprensivo o colocarlo más adelante en el
proceso puede alterar el tiempo que tardará algo. Si en tu estimación sobre el tiempo que llevaría algo incluiste la
OPP, pero ahora ves que puedes cooptar a esa persona, puedes modificar el calendario o prever algo más de tiempo
porque, aunque lleve más tiempo hacerlo, los mejores proyectos son los que se hacen con amigos y seres queridos.

Volvamos a tu proyecto. Aunque hemos hablado de los puntos débiles y de las formas en que tu proyecto puede
torcerse, volvamos a centrarnos en el hecho de que has elegido una idea que te importa, has convertido esa idea en
un objetivo SMART y has reunido un paquete de éxito que te ayudará a mantener el rumbo. Ya tienes lo que hace
falta para tener éxito, y lo que te pueda faltar ahora lo puedes adquirir en el camino. (Es importante hacer
premortems desde una perspectiva con los pies en la tierra, resiliente y positiva).
 Utilice ahora las siguientes preguntas para hacer una evaluación previa de su proyecto:
 ¿Te has creado algún escenario sin salida? ¿Cómo podrías desenredarlos?
 ¿Has elegido un método para realizar tu proyecto que te resulte especialmente difícil? ¿Cómo
podrías partir de
 y aprovechar tus GATES?
 ¿Qué OPP necesitas tener en cuenta? ¿Cómo podrías alinear la OPP con tu proyecto?
 ¿Hay algún descarrilador o detractor (real) que tengas que tener en cuenta? Enumérelos por su
nombre y cómo los abordará.
 ¿Tienes algún proyecto que puedas dejar de lado para evitar que te atasque?
 ¿Te estás contando a ti mismo historias negativas o inútiles (eres un fracaso, no se te da bien
planificar, quién eres tú para pensar que puedes hacerlo, etc.) y qué vas a hacer para
contrarrestarlas?
Si te planteas sinceramente las preguntas anteriores, es probable que tengas una serie de emociones que oscilan
entre sentirte intimidado y ansioso por superar tus puntos débiles. Si te sientes sobre todo intimidado y abrumado,
¡genial! Tranquilízate y vuelve al examen previo al cabo de unos días, ya que es probable que hayas encontrado
algunas soluciones y avances cuando vuelvas. Si te sientes ansioso por superar tus puntos débiles, ¡genial! Da una
metafórica vuelta de la victoria y ten en cuenta que en el próximo capítulo nos centraremos en el meollo de la
cuestión: cómo llevar el proyecto a buen puerto.

CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 7

 Los puntos de fricción son los lugares naturales en los que la realidad se opone a tus planes.
 Hay tres tipos de escenarios sin salida que a menudo nos contamos a nosotros mismos: el cuento
de que el éxito destrozará mis relaciones, el mito del éxito contra la virtud y la trampa de ¿Y si no
puedo hacerlo otra vez?
 Elegimos la mediocridad (a corto plazo) porque no queremos tener éxito debido a los escenarios
sin salida, pero tampoco queremos fracasar: la mediocridad es el espacio entre el éxito y el fracaso.
 Las OPP (prioridades de los demás) crean conflictos con nuestro mejor trabajo, pero a menudo hay
formas de entrelazar las OPP en nuestro trabajo y convertir el conflicto en cooperación.
 Los descarriladores son personas bienintencionadas cuya "ayuda" y "comentarios" te desvían del
camino; los detractores son personas que se oponen activamente a ti y a tu proyecto.
 Los análisis previos a los proyectos ayudan a identificar y evitar los retos que pueden acabar con
los proyectos o ralentizarlos.
PARTE 3
APLICAR EL PLAN
8
INTEGRA TU PROYECTO EN TU AGENDA
No te dejes engañar por el calendario. Sólo hay tantos días en el año como los que aprovechas.

CHARLES RICHARDS

El horario semanal en bloques, la regla de los cinco proyectos y la hoja de ruta de tu proyecto crean un plan que
puedes seguir y el espacio necesario para hacer el trabajo. Abordar los puntos de arrastre naturales también te
ayuda a asegurarte de que utilizas el espacio y el plan que tienes para hacer el trabajo.

Para empezar a hacer tu mejor trabajo, tienes que empezar a entretejer tu proyecto en tu calendario laboral y
personal, y la realidad empezará a desafiar tus planes mejor trazados en cuanto los traces. Cuando tus planes y la
realidad no coinciden, la única opción sensata es ajustar tus planes. Es contraintuitivo, pero cuanto mejor
planifiques, más a menudo revisarás y ajustarás tus planes.

La planificación del impulso es mi término para el proceso continuo de elaboración y ajuste de planes en todas las
perspectivas temporales. Incorpora prácticas trilladas como las revisiones semanales, la planificación matutina y el
triaje, pero también entreteje el bloqueo temporal, la pirámide de proyectos y la regla de los cinco proyectos. Pero
ahora que estamos hablando de los efectos de la realidad en tus planes, es hora de plantearse si la realidad en la que
trabajas te beneficia.

ASEGÚRATE DE QUE TU ENTORNO TE AYUDA

Cuando estaba en la universidad y no podía escribir, me iba a mi lugar secreto: La Biblioteca Love de la Universidad
de Nebraska-Lincoln. La Biblioteca Love tiene algunas plantas a medio nivel que apenas se utilizan, pero en las que
todavía hay escritorios que miran hacia el capitolio. En medio de la quietud y el olor a libros antiguos y artículos de
revistas, abría Mellel (en aquel momento, la mejor aplicación de escritura para académicos), ponía música clásica de
fondo y escribía durante horas. Era lo suficientemente fiable como para que, una semana antes de la fecha límite,
pudiera revisar mis notas de investigación, hacer lecturas de última hora (o todas las lecturas) hasta tres días antes
de la fecha límite, escribir durante un día, editarlo al día siguiente y enviarlo en la fecha límite.

Pero si intentaba hacer lo mismo sin ir a la biblioteca, mis planes para cumplir el plazo se me venían abajo. La presión
de los plazos me obligaba a pasar una larga noche escribiendo en casa, pero era una tortura y nunca conseguía mi
mejor trabajo porque soy una alondra (hablaremos de esto más adelante). Aunque resulte extraño admitir que todo
lo que escribí en los siete años y pico que pasé en la universidad se hizo probablemente en menos de sesenta días de
escritura concentrada, a muchos de mis compañeros les pasó lo mismo.

Una docena de años y unos cientos de miles de palabras después, sé que habría sido mucho más inteligente ir a la
biblioteca dos veces por semana -probablemente los lunes y los martes- dispuesto a escribir. Sin embargo, esa es
una sabiduría que los adultos jóvenes y los aficionados creativos no pueden escuchar.

Pero tú eres mucho más inteligente y estás mucho más preparado que yo en ese momento, y probablemente sepas
lo importante que es el entorno para tu concentración, impulso y creatividad. También has experimentado lo que es
que tu mejor plan del día se vaya al traste porque tus charlatanes compañeros de trabajo te han distraído todo el día
o porque el equipo de construcción ha empezado a trabajar en la casa de al lado el día que tenías reservado para
escribir tranquilamente. La cuestión es si estás creando activamente el espacio para hacer tu mejor trabajo, como
Tony Stark.

Aunque podría seguir hablando de cómo la primera película de Iron Man marcó un antes y un después en mi vida, lo
relevante para nuestra conversación actual es el modo en que el laboratorio de Tony Stark estaba preparado para
construir sus trajes de alta tecnología. Tocaba una pantalla virtual, deslizaba el dedo a la izquierda, le decía al
ordenador que añadiera diferentes componentes y materiales, y entonces los robots giraban y zumbaban en
segundo plano para construir las innumerables ideas que acababa de poner en la cola. El laboratorio de Tony Stark
estaba hecho a medida para captar sus ideas con la menor fricción posible y luego empezar a fabricar lo que quisiera
con el menor trabajo posible para él.

Ése es el ideal, y aunque puede que no seas una de las personas más inteligentes y ricas de un universo ficticio, saber
cómo sería tu laboratorio -o taller, santuario, cocina o cualquier metáfora que resuene más contigo- es una forma
poderosa de trabajar hacia atrás hasta conseguir un entorno que funcione para ti. Si tu laboratorio tuviera grandes
ventanales que dejaran entrar la luz del sol y la vista del mar, sabrías que tu escritorio en un rincón del sótano es
provisional y que quizá sea el momento de conseguir unos carteles de playa y una mejor iluminación.

Estos son algunos factores ambientales que debes tener en cuenta a la hora de pensar si tu entorno te conviene:

 El sonido. Piense en los compañeros de trabajo hablando de fondo, los sonidos de una cafetería, el
murmullo de los niños jugando a lo lejos, el zumbido del ventilador de techo, el murmullo de un
arroyo o el ajetreo de una concurrida calle de la ciudad. Cada sonido nos afecta de forma diferente.
Averigua qué ruido de fondo te ayuda a trabajar mejor.
 El olor. Es obvio que los olores desagradables pueden dificultar la concentración, pero puede haber
olores que realmente te pongan en la zona. De todos los sentidos, el del olfato es el que más nos
acerca al centro de la memoria1 , por lo que los olores pueden tener un gran efecto a la hora de
concentrarnos.
 La luz del sol. Los estudios demuestran que la luz solar afecta a nuestro estado de ánimo,2 y que
hay una cantidad adecuada para cada persona. Los noctámbulos suelen preferir trabajar en
habitaciones más oscuras.
 La ropa. Sí, lo que llevas puesto forma parte de tu entorno y merece la pena tenerlo en cuenta. Los
pantalones que no te quedan bien en todos los sitios pueden distraerte, al igual que los calcetines
que pican. También es cierto que puede que no te tomes en serio ni a ti mismo ni a tu trabajo si
trabajas en pijama y con una camiseta que llevas puesta desde hace tres días. También puede ser
que ese pijama y esa camisa constituyan tu atuendo de la suerte. Si te funciona, no te juzgo.
 Desorden/Organización. No es necesariamente cierto para todo el mundo que un escritorio limpio
equivalga a una mente limpia, ya que he sido testigo de personas que no pueden concentrarse con
un escritorio limpio o en un entorno zen/espartano. Tu tolerancia al desorden o al orden también
puede depender del espacio en cuestión.
 Cantidad de espacio. A algunas personas les gusta la comodidad de las habitaciones pequeñas con
muchos muebles, estanterías, etc., mientras que otras prefieren habitaciones más espaciosas con
menos muebles. Al igual que el desorden, también puede ocurrir que sólo algunas partes de tu
zona de trabajo necesiten ser espaciosas. Además, puede que determinados tipos de cosas en tu
espacio te generen sensaciones diferentes.
 La música. Aunque los estudios demuestran que escuchar música clásica aumenta la concentración
y la creatividad,3 es posible que no puedas concentrarte con ella. Puede que ciertos tipos de
música te funcionen o no, o que el nivel de la música marque una gran diferencia. Por ejemplo,
normalmente no puedo hacer bloques de concentración mientras escucho música con palabras
habladas, pero la lista de reproducción "This Is Coheed and Cambria" de Spotify ha estado de fondo
durante gran parte de la redacción de este libro; la radio de Jack Johnson en Spotify potencia mis
bloques de administración. Coheed and Cambria es una elección poco habitual, pero funciona. Tu
mejor música para trabajar puede ser igualmente variable e inusual.
 JOSHUA BECKER CÓMO UN ESPACIO DE TRABAJO MINIMALISTA MEJORA LA
CONCENTRACIÓN
El trabajo, ya sea remunerado, voluntario o creativo, es una parte importante de nuestra presencia en la
Tierra. Construye en nosotros la dignidad de la autosuficiencia al mismo tiempo que satisface nuestros
instintos generosos al utilizar nuestras habilidades y talentos para ayudar a los demás.

El minimalismo maximiza nuestro potencial, incluido el trabajo. Es importante centrar nuestro tiempo en
las tareas que nos importan. Además, eliminar el desorden físico (el caos externo) de nuestro espacio de
trabajo aumenta nuestro potencial.

Algunos tenemos la idea de que una oficina desordenada y abarrotada es sinónimo de un trabajador
ocupado y productivo. "Mi oficina es un desastre, pero sé dónde está todo" es un mantra habitual.
Amontonamos papeles, carpetas, notas y libros en nuestro escritorio casi como si lleváramos nuestro
desorden como una insignia de honor.

Desgraciadamente, la mayoría de las veces, una oficina desordenada tipifica a un trabajador

desorganizado, desconcentrado, estresado, que va con retraso y está fuera de control. Un espacio de
trabajo desordenado no contribuye a realizar un trabajo significativo, sino que nos distrae de él.

Cuando liberes espacio en tu entorno de trabajo (sea el que sea para ti), te sentirás más tranquilo y podrás
hacer tu trabajo con más eficacia. Descubrirás que has liberado tu mente para pensar con más claridad y
profundidad, tomar mejores decisiones y planificar con más antelación. En lugar de trabajar a merced de
los negocios y el ajetreo de la vida moderna, serás más proactivo con respecto a tu futuro.

Despejar el desorden convierte nuestro entorno en uno que nos ayuda a trabajar más y mejor con menos
estrés. Y lo que es más, podría transformar el legado que dejamos.

Joshua Becker es el autor del bestseller El hogar minimalista: A Room-by-Room Guide to a Decluttered,
Refocused Life y The More of Less: Finding the Life You Want Under Everything You Own. También es el
fundador y editor de BecomingMinimalist.com, un sitio web que inspira a otros a vivir más poseyendo
menos.

El tema recurrente es que lo que funciona o no funciona en tu entorno es exclusivo de tus preferencias. Hazlo como
si fueras Tony Stark. Mientras te planteas qué es lo que no funciona en tu entorno, también puedes plantearte cómo
sería un entorno óptimo para ti.

Hacer que tu entorno funcione para ti puede reducirse a mudarte a un lugar diferente en lugar de cambiar lo que
hay en tu ubicación.

Puede que te des cuenta de que ir a una cafetería, a la biblioteca o a la sala de conferencias que no utilizas para tus
bloques de concentración es la mejor manera de hacer tu mejor trabajo, pero el motivo por el que lo haces es
probablemente alguno de los factores que he mencionado. Esto puede ser especialmente cierto si trabajas en una
oficina de planta abierta. Por suerte, estamos abandonando las oficinas de planta abierta en favor del modelo "hub-
and-spoke", ya que está demostrado que el entorno de oficina de planta abierta no favorece el trabajo concentrado
y en profundidad.

Dependiendo de lo mal o bien que te funcione tu entorno, hacer que funcione para ti podría ser un proyecto en sí
mismo, lo que también significa que tienes que tener cuidado de que no sea una excusa conveniente para evitar
hacer tu mejor trabajo.

Se trata de dar los pasos, grandes y pequeños, para que tu entorno se parezca cada vez más al laboratorio de Tony
Stark. Y sí, a veces es tan sencillo como ir a la cafetería o esconderse en los niveles no utilizados de una biblioteca.

AGRUPAR Y APILAR EL TRABAJO AUMENTA TU EFICIENCIA

Pensar en dónde trabajas y cómo te funciona te lleva naturalmente a considerar qué tipo de actividades podrías
realizar en diferentes lugares y contextos. Por ejemplo, si necesitas imprimir y revisar tu trabajo, trabajar desde una
cafetería o un avión será poco eficiente. Si estás organizando un evento comunitario, puede que tenga más sentido
hacer gran parte del trabajo de preparación necesario en el lugar físico del evento. O si estás haciendo un recado,
puede ser más eficiente hacer varios recados a la vez.

La agrupación y el apilamiento son estrategias que te ayudan a trabajar de forma más eficiente. La agrupación es el
proceso de realizar tareas similares en un periodo de tiempo contiguo. El apilamiento es el proceso de realizar tareas
distintas en el mismo periodo de tiempo.

El procesamiento por lotes es más fácil de explicar y es lo que probablemente ya estés haciendo, así que
empezaremos por ahí, utilizando como ejemplo el procesamiento del correo electrónico. Usted podría comprobar y
procesar5 un correo electrónico a la vez, a continuación, cambiar a otra cosa, y luego cambiar de nuevo, pero sería
terriblemente ineficiente.

ineficiente. Tardamos dieciséis minutos en volver a centrarnos después de recibir un correo electrónico.6 Pasaríamos
entre un tercio y la mitad del día volviendo a centrarnos y haciendo transiciones. (Sí, mucha gente se pasa el día en
una niebla digital).

En este caso, está claro que procesar varios correos electrónicos a la vez es más eficiente; ya estás allí y en ese
modo, así que puedes acabar con unos cuantos a la vez y luego volver a centrarte en el trabajo. El procesamiento por
lotes ya está integrado en el concepto de bloques de administración, porque mientras estás en un bloque de
administración, lo más probable es que vayas a clasificar y procesar tareas administrativas.

La agrupación funciona tan bien porque minimiza el cambio de contexto y las idas y venidas mentales o físicas que
pueden producirse cuando saltamos de un contexto a otro. Evita el despilfarro que se produciría si, por ejemplo,
fuéramos a nuestro buzón físico varias veces al día para recuperar o colocar una pieza de correo en lugar de ir una
vez a recuperar y colocar todo nuestro correo. Es ideal para hacer recados, tareas, trabajo administrativo (llamadas
transaccionales, correo electrónico, archivo, etc.) y organización.

A primera vista, el apilamiento parece una multitarea, pero la multitarea es un concepto problemático y, si se hace
de forma irreflexiva, en realidad conduce a la distracción y a la ineficacia, porque la mayor parte de lo que la gente
llama multitarea es en realidad un rápido reenfoque, para utilizar el término apropiado del coach de productividad y
autor de bestsellers David Allen. Saltar del correo electrónico a las redes sociales, a la agenda, a un sitio web, a otra
pestaña y de nuevo al correo electrónico agota rápidamente tu capacidad cognitiva al mismo tiempo que te prepara
para hacer más clics. Un día de clics rara vez es un día para hacer el mejor trabajo posible.

Lo que distingue el apilamiento del trabajo por lotes es que utiliza simultáneamente distintos tipos de recursos
físicos y mentales. Algunos ejemplos fáciles de apilamiento de tareas son:

 Hacer la colada mientras se escucha un audiolibro

 Hacer una reunión de audio o en tiempo real mientras haces senderismo
 Hacer ejercicio en el parque con los niños

En los dos primeros ejemplos, la memoria muscular realiza la mayor parte del trabajo físico, por lo que queda
espacio cognitivo libre para hacer otras cosas. En el tercero, es posible vigilar a los niños y/o incluirlos mientras se
hace ejercicio.

Es cuando haces cosas que requieren concentración mental o física cuando tienes que tener cuidado. Revisar el
correo electrónico mientras escribes no funciona muy bien, al igual que mantener una conversación mientras lees.
Aunque parezca que el apilamiento redefine la multitarea, el objetivo de utilizar un término diferente es (a) romper
el hábito o la creencia de intentar hacer multitarea de forma ineficiente, y (b) hacerte pensar en los tipos de
actividades que puedes hacer bien simultáneamente.

MANTÉN BAJA LA PROPORCIÓN ENTRE PAVOR Y TRABAJO OCUPÁNDOTE DE LAS RANAS

ANTES Y TODOS LOS DÍAS
Ya que estamos con la acumulación y el drenaje de energía, es hora de ocuparse de las ranas, que como recordarás
son las cosas que realmente no queremos hacer. Es increíble cómo algunas de las tareas más pequeñas pueden
cobrar vida propia. Por supuesto, la verdad es que no cobran vida propia: somos nosotros quienes les damos
vitalidad.

Una rana puede ser algo tan simple como pagar una factura, aunque tengamos el dinero para pagarla. O podría ser
responder a un correo electrónico que nos llevaría tres minutos hacer, si nos decidiéramos y lo hiciéramos.

Mark Twain dio en el clavo: "Si sabes que tienes que tragarte una rana, trágatela a primera hora de la mañana. Si hay
dos ranas, trágate primero la más grande "7. Te tragas la rana a primera hora de la mañana para evitar que aumente
la relación entre el miedo y el trabajo.

LA RELACIÓN ENTRE EL MIEDO Y EL TRABAJO, EXPLICADA

La mayoría de las tareas suelen requerir una cantidad mínima fija de trabajo, lo que significa que hacerlas más tarde
no las hará más fáciles. Si una tarea te iba a llevar cinco minutos al principio, lo más probable es que te lleve al
menos cinco minutos cada vez que la hagas. La parte "trabajo" de la ecuación sigue siendo la misma.

Es el "miedo" lo que aumenta sustancialmente con el tiempo. Cuanto más tiempo pasa la tarea, más piensas en ella;
el tiempo que has invertido en pensar y aplazar la tarea se añade de alguna manera al tamaño psicológico de la
tarea. La rana se hace más grande y más verrugosa, y a las propias verrugas les empiezan a crecer pelos y verrugas.
Al menos eso parece.

Después de un tiempo, la distinción entre trabajar directamente en esa tarea y trabajar indirectamente en ella se
difumina hasta el punto en que no tiene sentido hacer la distinción. Si te has pasado todo el día (o toda la semana)
evitando la tarea y preocupándote por ella, le has dedicado tiempo y energía que podrías haber dedicado a otras
cosas. Pensar en ello en términos de los costes suaves de la inacción desmiente el hecho de que sigue siendo
costoso.

UNA RANA AL DÍA MANTIENE LAS ANCLAS EN ALTO

Mi anterior sugerencia de atrapar la rana a primera hora de la mañana no es lo suficientemente precisa. Al igual que
ocurre con el tiempo, no todas las ranas son iguales. Una rana que requiere una solución creativa para abordarla
puede requerir un bloqueo de enfoque. Cuando se pueden capturar varias ranitas al mismo tiempo, hay que
agruparlas y capturarlas juntas. Pero sé sincero contigo mismo sobre si estás aplazando la captura de tus ranas
porque tienes un plan más eficaz o porque realmente no quieres atraparlas.

Como estrategia general para mantener el impulso, identifique sus ranas y capture al menos una al día. Al
hacerlo, se producen tres efectos interrelacionados:
 Mantienes baja la proporción entre miedo y trabajo porque identificas tus ranas pronto, las
reconoces por lo que son y te las tragas cuanto antes.
 Consigues menos ranas y más pequeñas porque empiezas a pensar en la naturaleza de tus ranas y
ves tendencias y patrones en tu flujo de trabajo. Una vez que ves esas tendencias y patrones,
puedes empezar a eliminar o minimizar las partes de tu vida y trabajo que generan esas ranas en
primer lugar.
 Comienzas la espiral de impulso que mencioné anteriormente porque liberas mucha de la energía
retenida en no trabajar en las ranas mientras que al mismo tiempo tienes menos de ellas. Esa
energía y ese tiempo recuperados pueden emplearse en tu mejor trabajo.

Pero debo ser claro: siempre habrá ranas. Puede que sean más pequeñas, que aparezcan con menos frecuencia o
que sean un tipo de rana completamente nuevo, pero seguirán apareciendo. Por tanto, la pregunta no es "¿tienes
ranas?", sino "¿dónde están las ranas que tienes que abordar?".

Detéctalas, incorpóralas a tu día a día y pasa a lo siguiente.

No hay necesidad de aumentar el trabajo temiéndolo tanto.

CUÁNDO ANTES QUE QUÉ
Abordar las ranas nos abre la puerta a otras consideraciones a nivel de patrón sobre cuándo hacer determinados
tipos de trabajo. Muchas personas compran un billete para viajar en el autobús de la lucha durante una semana
antes incluso de que empiece la semana porque empiezan sus planes con lo que hay que hacer en lugar de
considerar estratégicamente cuándo es mejor hacerlo. Pero tenemos que mirar más allá de la semana, ya que hay
momentos mejores y peores durante el día y durante el año para trabajar en proyectos.

Sin embargo, antes de adentrarnos demasiado en este camino, no nos dejemos llevar por la idea de que averiguar
cuándo trabajar mejor es una píldora mágica. Igual que es una trampa seguir esperando a tener días y semanas
vacíos para trabajar en lo que importa, también lo es creer que basta con tener un horario ideal para empezar a
progresar. En el mejor de los casos, planificar el trabajo en los momentos adecuados elimina las barreras que
dificultan el progreso: no estarás luchando contra dragones cuando tu energía y determinación son más bajas. Dicho
esto, querrás crear todas las ventajas que puedas.

EL MOMENTO DEL DÍA

No faltan las advertencias y los consejos para levantarse temprano y centrarse en lo primero, sin tener en cuenta
que los seres humanos tenemos tres cronotipos, definidos como "la propensión individual al sueño y la actividad en
momentos concretos durante un periodo de veinticuatro horas".8 El omnipresente cronotipo de los seres humanos
es la "propensión individual al sueño y la actividad en momentos concretos durante un periodo de veinticuatro
horas".

La omnipresente exhortación a ser madrugadores (alondras) intenta meter con calzador a los búhos nocturnos y a
los emúes vespertinos9 , pero el verdadero cronotipo de una persona sólo parece cambiar con la edad.

Aunque suele ocurrir que los paradigmas de la Revolución Industrial no se adaptan a nosotros, en este caso, los tres
turnos estándar de las fábricas no se adaptan a nosotros.

este caso, los tres turnos estándar de la fábrica funcionan razonablemente bien. Por desgracia, muchos creativos
trabajan ahora en entornos estándar de nueve a cinco, e incluso cuando no trabajamos en edificios compartidos, se
espera que estemos "activos" durante esas horas. Justo cuando la jornada laboral está llegando a su fin, los emúes
pueden estar entrando en su pico creativo y los búhos pueden estar acercándose a su calentamiento.

Tu jefe puede influir mucho en tu horario y disponibilidad, pero si eres un creativo independiente, a menudo es
mejor cambiar tu horario para que coincida con tu cronotipo que intentar cambiar tu cronotipo para que coincida
con las preferencias de la gente. La mayoría de las personas creativas son mucho más capaces de cambiar y crear su
propio horario de lo que parece a primera vista. Nuestro sistema educativo y nuestras culturas laborales nos
normalizan para que seamos alondras hasta el punto de que la gente a menudo no sabe que no son alondras ni se
dan permiso para explorar horarios de emú o búho; cuando toman conciencia y se dan permiso para trabajar con sus
horarios naturales, a menudo hay que mantener una serie de conversaciones que requieren valentía para superarlas.

Por ejemplo, muchas madres creativas pasan lo que de otro modo serían sus momentos más creativos despertando
a sus hijos y llevándolos al colegio. Una opción para recuperar la mañana puede ser pedirle a su pareja que se
encargue de los niños; otra puede ser negociar con la familia que se acuesten antes para poder levantarse antes, en
cuyo caso el cuidado de los niños se produce después del bloque de concentración y sirve como ciclo de incubación
postcreativo. Los emúes prefieren que las mañanas empiecen con reuniones para poder dedicar las tardes al trabajo,
pero para ello tienen que negociar con sus compañeros que no haya reuniones por la tarde. Los búhos pueden seguir
una estrategia similar: las tardes son su tiempo social, así que tienen las noches libres.
 MIKE VARDY NO HACE FALTA MADRUGAR PARA SER PRODUCTIVO
Tengo un pequeño secreto que contarte: no hace falta madrugar para ser productivo. No tienes que ser
una persona madrugadora para adelantarte a los acontecimientos. De hecho, si eres una persona que
trabaja mejor en las últimas horas del día, es más importante que evites la tentación de intentar ser una
persona madrugadora en lugar de prestar atención a tus tendencias naturales como búho nocturno.

¿Por qué?

Tienes batallas más importantes que librar -como ocuparte de tu lista de tareas pendientes- y gastar
energía en cambiar tu reloj corporal no es el mejor uso de tu tiempo y atención. En lugar de eso, céntrate
en ser proactivo de una forma diferente a la de tus homólogos madrugadores... como hago yo.

Aquí tienes dos consejos rápidos para prosperar como un búho nocturno en un mundo orientado a los
madrugadores:

 Da la vuelta al guión y haz tus tareas más importantes más tarde para seguir siendo proactivo, y
haz tus tareas más sencillas al principio del día para reservar lo mejor de ti mismo para tus horas de
trabajo principales.
 Asegúrate de tener una rutina matutina y otra vespertina. De hecho, yo diría que la rutina de la
noche es más importante que la de la mañana, ya que te permite empezar el día siguiente con
menos fricciones.

No pasa nada por ser un búho nocturno. A mí me ha funcionado durante años y, si sigues estos sencillos
pasos, a ti también te puede funcionar.

Mike Vardy es escritor, estratega de la productividad y fundador de TimeCrafting. Es autor de varios libros,
entre ellos The Front Nine: How to Start the Year You Want Anytime You Want y The Productivityist
Playbook. Es un conferenciante de renombre y ha enseñado prácticas de productividad en las populares
plataformas de educación en línea CreativeLive y Skillshare, donde sus cursos se encuentran entre los más
populares en la categoría de negocios. Mike vive en Victoria, Columbia Británica, Canadá, con su increíble
mujer, su hija y su hijo.

Cuando pienses en cuál es el mejor momento del día para hacer tu mejor trabajo, ten en cuenta que la gente no
sabe lo que hay en tu agenda y a menudo asumirá que tienes otros compromisos que determinan tu disponibilidad.
Lo digo porque mucha gente afronta el proceso de elaboración de horarios como si tuviera que defender su falta de
disponibilidad. Pero a menos que se lo digas a la gente o que tengas una disponibilidad demasiado limitada, tu falta
de disponibilidad rara vez sale a relucir. Así que, en lugar de hacer que tus bloques de trabajo se adapten a los
horarios de los demás, establece tus bloques de trabajo como los que los demás deben respetar por defecto. A
menos que todas las personas con las que trabajes tengan el mismo cronotipo que tú y hayan expresado horarios
incompatibles, es probable que encuentres horarios que funcionen para todos.

DÍA DE LA SEMANA
Algunos días de la semana pueden ser mejores que otros para realizar determinados tipos de trabajo. Por ejemplo,
puede que el lunes sea un día estupendo para planificar y ponerse al día con el trabajo, de modo que pueda agrupar
las reuniones y el trabajo para centrarse en empezar bien la semana; hacer esto el viernes puede que no funcione
tan bien si usted y su equipo están de vacaciones. O puede que el lunes sea un día especialmente complicado para
hacer cosas pesadas porque tu ex se queda con los niños el fin de semana y hay secuelas emocionales el domingo
por la noche y a la mañana siguiente, así que tiene más sentido que el lunes esté más centrado en la administración
y el autocuidado.

Aunque es cierto que tu contexto laboral y tu nivel de autonomía variarán, puedes prepararte para el éxito pensando
qué días de la semana son mejores para determinados tipos de trabajo.
 He aquí algunos principios generales:
 Pon el trabajo que requiera más esfuerzo -decisiones, análisis y evaluación, y trabajo en
profundidad- en los días en que tengas más energía creativa y positiva. Esos días también deberían
tener la mayor cantidad de bloques de enfoque; tener más bloques de enfoque en los días en los
que se tiene la mejor energía para ellos proporciona un valor predeterminado útil que ayudará a
planificar el impulso. Para muchas personas, los lunes y los martes son los días más apropiados,
aunque puede que haya que trabajar un poco para eliminar de esos días las reuniones rutinarias y
la mentalidad de trabajo ajetreado de los lunes por la mañana.
 Reserva el seguimiento por lotes y el trabajo colaborativo para los días en los que haya más gente
disponible y "en la zona". De nuevo, para la mayoría de la gente, esto es de martes a jueves. Enviar
correos electrónicos de comprobación y de trabajo pesado el lunes por la mañana y el viernes por
la tarde sólo aumenta la probabilidad de que los receptores desechen los correos electrónicos y las
llamadas.
 Programe reuniones sociales "más ligeras" los jueves y viernes. Por "ligeras" me refiero a
conversaciones en las que se trata sobre todo de entablar y mantener relaciones, más que de
tomar decisiones importantes, discutir estrategias o trabajar en equipo. Los jueves y los viernes
también son ideales para las revisiones semanales con los compañeros de trabajo o el grupo de
éxito, ya que esos eventos suelen crear plazos que centran la atención de la semana.
El solapamiento de los días anteriores refleja la realidad, y la forma en que organices tus bloques en los días te
permitirá abordar múltiples objetivos. Por ejemplo, si eres un alondra y un aprovechado de los lunes, los lunes y
martes por la mañana pueden ser bloques de enfoque sólo para tu mejor trabajo; los lunes y martes por la tarde
puede que tengas reuniones que requieran mucho cerebro y energía para superarlas, y también puedes asegurarte
de que tus bloques de administración por las tardes de esos días sean para hacer seguimientos y comprobaciones.
En este caso, puedes apostar a que los viernes van a ser mucho menos intensos y exigentes, por lo que puedes
programar tu trabajo de networking, checkouts y tareas administrativas para entonces.

Los fines de semana son tus comodines. Aunque he defendido la hegemonía de la semana laboral de lunes a
viernes10 , no es más que una convención social. Es muy poderosa, sin duda, pero no hay ninguna razón por la que
no puedas dedicar parte o la totalidad del sábado y el domingo a tu mejor trabajo.

De hecho, los sábados y los domingos suelen ser los mejores días para que la gente trabaje mejor porque muchos de
nosotros no tenemos distracciones ni interrupciones profesionales: es menos probable que nuestros compañeros
nos interrumpan si no están trabajando.

Con la idea de que el sábado y el domingo son posibles días de trabajo, podemos dar un paso más: no hay razón para
que el lunes tenga que ser el "comienzo" de la semana. A muchas personas les frustra que sus lunes estén tan llenos
de trabajo que ya van retrasados y no pueden hacer su mejor trabajo de la semana. Pero si el domingo es el día en el
que haces tu mejor trabajo o planificación semanal, y lo haces, entonces ya estás en el buen camino para la semana.
Has hecho lo primero sólo con cambiar el día que marcas como primero.

Una advertencia importante es que no olvides programar tiempo para descansar. Recomiendo a mis clientes que
descansen al menos un día a la semana -lo que suele ser una lucha en primer lugar-, pero dos o tres puede ser lo que
necesites porque, al fin y al cabo, tu trabajo no es lo único que tienes entre manos. La excepción aquí es cuando los
clientes están en sprints, empujes de proyectos, o en una temporada alta que es sólo parte de sus ciclos de trabajo,
pero el patrón constante de sprint-empuje-temporada alta es el camino hacia el agotamiento.

Mientras estamos reclamando los fines de semana, muchos padres o cuidadores creativos pasan por alto la realidad
de que podrían conseguir canguros o cuidadores durante los días del fin de semana igual de bien que por las tardes.
Si eres una alondra o un emú que también es padre o cuidador, tener a una canguro que cuide de los niños un
sábado mientras tú te dedicas a ello en casa o en la oficina puede ser una forma poderosa de avanzar en tu mejor
trabajo y, sinceramente, es mucho mejor por tu dinero. ¿Preferirías pagar quince dólares la hora a una canguro para
que vea películas con tus hijos por la tarde o pagar esos mismos quince dólares la hora para que lleve a tus hijos al
parque y luego tú puedas ver las películas y cenar con los niños después de tener la satisfacción de haber terminado
tu trabajo? (Sí, es posible que ahora estés lidiando con prioridades contrapuestas de una forma diferente; por eso
también hicimos un presupuesto de proyectos).

Con un poco de calibración de la agenda semanal y cambios de mentalidad, puedes dejar de estar resignado al final
de la semana o ansioso porque vas con retraso al principio de la semana. Recuerda: cuando la realidad no se ajuste a
tus planes (calendario), no intentes cambiar la realidad: cambia tus planes.

Puedes llevar esta idea del tiempo más allá considerando las estaciones del año. Puede que en invierno te sientas
inspirado por naturaleza y tengas más energía para trabajar, pero que en verano te sientas perezoso. O puede que la
primavera sea el mejor momento para poner en marcha nuevos proyectos importantes. Y, obviamente, si tu mejor
trabajo requiere que estés al aire libre o está ligado a las estaciones naturales, tenlo en cuenta en tus hojas de ruta
de proyectos y en la regla de los cinco proyectos.

"LO PRIMERO ES LO PRIMERO" NO TIENE POR QUÉ SER SECUENCIAL

"Lo primero es lo primero" es un recordatorio para que te asegures de que estás actuando en tus prioridades más
importantes en lugar de dejar que las cosas menos importantes se coman tu tiempo. Es bastante sencillo, pero a
menudo induce a pensar que las prioridades más importantes deben atenderse antes que las demás cosas en orden
secuencial.

No es necesariamente así. Lo primero en prioridad no significa lo primero en secuencia.

Por ejemplo, si tu máxima prioridad es hacer tu trabajo creativo, pero no eres una persona madrugadora,
probablemente sea mejor que te centres en el trabajo no creativo por la mañana para no intentar hacer el trabajo
creativo en el momento equivocado del día.

Del mismo modo, tu proyecto más importante para este trimestre podría retrasarse hasta que hayas despejado la
cubierta de otros proyectos urgentes y ruidosos, para que puedas centrarte en ese gran proyecto importante sin una
cacofonía de monos parlanchines en el fondo de tu mente, gritándote sobre los otros proyectos.

O tal vez haya decidido que la prioridad más importante para garantizar el éxito de su proyecto es conseguir el apoyo
de los promotores adecuados, en cuyo caso es posible que tenga que completar un anteproyecto inicial antes de
ponerse en contacto con esos promotores.

Si se ha sentido frustrado porque las cosas que más le importan no son las primeras que aborda en un día, una
semana o un mes, no pasa nada. Lo que es más importante es si estás haciendo esas primeras cosas en el momento
adecuado.

CUÁNDO PLANIFICAR EL IMPULSO

Mientras hablamos de cuándo hacer qué tipo de trabajo, es posible que te preguntes cuándo deberías hacer tu
planificación. Antes de entrar en cuándo puede ser el mejor momento para crear tu plan, es importante recordar
que el mejor momento para crear un plan es cuando te das cuenta de que no tienes uno. No importa si es mediodía,
mitad de semana o mitad de mes

- si estás apurado y sientes que te estás quedando atrás, puedes dejar de apurar quince minutos o una hora y
ponerte a planificar. Por favor, no caigas en la trampa de pensar que, sólo porque no hayas empezado el día, la
semana o el mes con un plan, debes quedarte parado hasta que empiece el día, la semana o el mes siguiente.

Sin embargo, para saber cuándo planificar el impulso, tenemos que hablar de la frecuencia. Por suerte, éste es el
aspecto más sencillo de la práctica. Una vez a la semana, crea tu plan semanal. Una vez al día, crea tu plan diario. Y
así sucesivamente.

Si estás en la onda con tu planificación de impulso, normalmente no te llevará tanto tiempo planificar debido a la
regla de los cinco proyectos.
 Esto es lo que suele funcionar bien:
 Planificación diaria: la noche anterior o a primera hora de la mañana, antes de consultar el correo
electrónico. Elaborar el plan antes de consultar el correo electrónico ayuda a evitar que la OPP
influya en el plan. Esto suele hacerse en menos de quince minutos.
 Planificación semanal: el domingo por la noche o el lunes a primera hora de la mañana, antes de
consultar el correo electrónico. Normalmente se tarda menos de treinta minutos.
 Planificación mensual: el fin de semana anterior al inicio del mes o el primer lunes del mes. Esto
puede requerir un bloque de enfoque si no has estado haciendo tu planificación semanal de
impulso.
 Planificación trimestral: la semana anterior al inicio del trimestre. La planificación trimestral suele
requerir varias pasadas si no se ha planificado el impulso mensual.
 Planificación anual: el mes anterior al comienzo del año. La planificación anual puede requerir
varias pasadas.

Aunque la presentación anterior es ascendente, la realidad es que es mucho más fácil hacer la planificación del
impulso de nivel inferior si has hecho la planificación del impulso de nivel superior. Saber en qué cinco proyectos vas
a trabajar este mes y qué proyectos recurrentes hay que entrelazar esta semana deja bastante claro en qué tienes
que centrarte cada día.

Además, si hiciste la planificación del impulso de la semana pasada, es bastante sencillo averiguar qué proyectos
podrías hacer esta semana debido a la forma en que los proyectos están vinculados y secuenciados. Trazar y corregir
el rumbo con frecuencia (con el nivel adecuado de perspectiva) facilita mucho las cosas.

UTILIZA LA DIVISIÓN 5/10/15 PARA CREAR IMPULSO DIARIO

La división 5/10/15 facilita la planificación del impulso y le ayuda a corregir el rumbo cuando la realidad se opone a
sus planes. Fusiona la regla de los cinco proyectos con la frecuencia diaria de la planificación del impulso. Utiliza sus
cinco proyectos (para el día y la semana) para crear y actualizar su plan diario durante diez minutos por la mañana y
quince minutos al final del día.

La magia de la división 5/10/15 es que nos ayuda a superar los dos retos que todos tenemos: (1) empezar bien el día,
y (2) dejarlo ir al final del día.

Estos dos retos están íntimamente relacionados. Como a menudo no sabemos lo que deberíamos estar haciendo,
nos involucramos en un montón de tareas fáciles de realizar que a menudo no son las más importantes. Para cuando
nos ponemos las pilas, ya hemos perdido mucho tiempo, así que acabamos intentando compensarlo trabajando más
tiempo.

Entonces, justo en el momento en que está claro que ya no somos capaces de hacer algo sin estropearlo, nos
acordamos de todo lo que deberíamos haber estado haciendo en primer lugar. Sabemos que no lo haremos por
mucho que nos machaquemos, pero tampoco podemos dejarlo pasar.

Esto es lo que pasa:

A menos que se te dé bien planificar el día, es muy difícil hacerlo a primera hora de la mañana.

Es mucho más fácil consultar el correo electrónico y distraerse con la OPP, que sólo sirve para repetir el mismo
patrón que estás intentando interrumpir.

Así que, en lugar de intentarlo así, trabaja en las partes 10 y 15 de la división. La parte 5 es la Regla de los Cinco
Proyectos, y como ya la conoces, puedes limitar tu enfoque a las perspectivas semanal y diaria, es decir, cuáles son
tus cinco proyectos para esta semana y, en función de eso, cómo gastarás tus bloques para alimentar esos
proyectos.
La clave para poner en marcha la división 5/10/15 es, en realidad, la comprobación de la noche en lugar de la
comprobación de la mañana. Por eso se le dedica un poco más de tiempo, pero también porque se hacen preguntas
más difíciles. Empezaremos hablando de la salida.

EL CHECKOUT DE 15 MINUTOS
La revisión es fundamental porque solemos tener una mejor perspectiva al final del día que al principio. Sabemos lo
que hemos hecho y lo que no, y tenemos una buena idea de los próximos pasos que debemos dar para seguir
avanzando. Así que, aunque nuestro nivel de agobio sea mayor, no sufrimos las telarañas mentales que enturbian el
comienzo del día.

La revisión de 15 minutos consta de tres preguntas:

 ¿Qué has conseguido? (¡Celebra!) Reconoce lo que has hecho en lugar de centrarte en lo que no
has hecho. Siempre, siempre, siempre celebra lo que has conseguido. La vida no es más que una
serie de pequeños pasos, y si no celebras las pequeñas victorias, es más difícil coger impulso para
las más grandes.
 ¿Hay algo que necesites hacer ahora mismo para poder desconectar? Esta pregunta responde a
esa sensación persistente de que te has olvidado de hacer algo. Revisa tu bandeja de entrada y tu
lista de cosas pendientes para ver si hay algo que tienes que hacer hoy. Pregúntate qué pasaría
realmente si no hicieras lo que te estás planteando: te sorprendería saber cuántas cosas pueden
esperar hasta el día siguiente.
 ¿Cuándo tienes que hacer las cosas que no has hecho hoy? Puede que hayan surgido muchas cosas
durante el día que tengas que hacer pronto, pero no tienen por qué ser hoy. Si tienes que hacer
algo mañana o un día concreto en el futuro, ponlo en la aplicación, herramienta, agenda o
calendario que utilices para que lo veas mañana. Así tu mente podrá dejarlo pasar y tú tendrás algo
de paz.

Si no has terminado lo que tenías entre manos hoy, anota por dónde empezar la próxima vez que lo retomes. Esto es
ideal para aquellos proyectos creativos en los que necesitas mantener el impulso pero en los que no puedes trabajar
todos los días.

EL CHECK-IN DE 10 MINUTOS

Si empiezas la división 5/10/15 con el check-in de 15 minutos, ya has hecho la mayor parte del trabajo duro. Todo lo
que tienes que hacer a continuación es presentarte y hacer lo que te dijiste a ti mismo que ibas a hacer.

Estas son las preguntas que debe hacerse durante los 10 minutos que dura el check-in:
 ¿Ha cambiado algo significativo desde ahora hasta la última comprobación? La palabra clave es
"importante". Algunos acontecimientos cambian el curso de tu día. Por ejemplo, puede que tus
hijos se pongan enfermos y tengas que cambiar tus planes para poder atenderlos.
 ¿Qué has planeado para hoy? Aquí es donde revisas el plan que te hiciste el día anterior. Recuerda
que probablemente tenías una idea mejor de lo que tenías que hacer hoy cuando hiciste la revisión
que ahora mismo.
 ¿Qué vas a empezar a hacer ahora mismo? Este paso consiste en establecer la intención de
centrarte en esta única cosa durante el próximo bloque, en lugar de barajar varios proyectos y no
avanzar realmente en ninguno de ellos. Es mejor terminar o avanzar en una cosa que barajar tres.

Puede que tengas la tentación de responder a la primera pregunta revisando el correo electrónico y el buzón de voz,
pero antes de hacerlo, pregúntate qué hay ahí que pueda cambiar tu día. ¿Has empezado a programar algo? ¿Estás
esperando algo relacionado con un proyecto en el que estás trabajando esta mañana? Planifica cómo vas a procesar
el correo electrónico y el buzón de voz; en este momento, es mejor buscar algunos mensajes clave que sean
relevantes para lo que necesitas hacer en ese momento en lugar de lanzarte a comprobar el correo.
Quizá te preguntes por qué es una división 5/10/15 y no 5/10/10 o 5/15/15. Es una división 5/10/15 porque he
aprendido por ensayo y error -personalmente, y con clientes y estudiantes- que es un buen equilibrio entre no darse
suficiente tiempo y requerir demasiado tiempo. Es difícil conseguir el nivel adecuado de perspectiva y minuciosidad
en menos de diez o quince minutos, y mucho más tiempo que eso lo convierte en algo más a lo que resistirse.

La división 5/10/15 hace que todos los demás niveles de planificación del impulso sean mucho más fáciles y rápidos.
Como nunca estás tan lejos de los raíles guía que son tus planes, no tienes que esforzarte por volver a ellos. Y como
lo más probable es que hayas estado centrado en tus cinco proyectos, no hay mucha gimnasia ni recalibración.

NO PLANIFIQUE CON DEMASIADA ANTELACIÓN

Otra práctica aparentemente contraintuitiva de la planificación del impulso es no planificar intencionadamente con
más antelación de la necesaria. Planificar con demasiada antelación es una forma excusable de evitar hacer el
trabajo que hay que hacer hoy: a algunos nos gusta más el aspecto de resolver rompecabezas de la planificación que
ponernos manos a la obra.

Sin embargo, existe una tensión evidente, ya que no planificar con suficiente antelación puede llevar a no estar
suficientemente preparado y a pedir ayuda demasiado tarde en el proceso. Por ejemplo, si te das cuenta de que
sería beneficioso que algunos de tus compañeros (de tu grupo de éxito) revisaran un aspecto de tu proyecto tres días
antes de la fecha límite, te resultará muy difícil conseguir el apoyo que de otro modo podrías necesitar. Pero la otra
cara de la moneda aquí es que hacerles saber que necesitarás que revisen algo en cuatro meses, antes de saber
cómo avanza el proyecto, puede significar que debes hacerles saber que estás atrasado, si te desvías del camino.

Suponiendo que hayas tenido en cuenta los plazos y el tiempo de relevo y los hayas plasmado en el nivel mensual de
planificación, cuatro semanas suele ser lo máximo que puedes planificar razonablemente en bloques diarios con
cierto grado de confianza. La pirámide de proyectos es tu aliada en este caso, porque, digamos, a tres semanas vista,
sólo necesitas saber en qué parte de la semana tienes que trabajar; cuando llegue el momento de planificar el
impulso para esa semana, podrás entrar en los detalles de cómo vas a utilizar tus bloques para esa semana.

Debe quedar claro que estoy utilizando planificar de una forma muy específica: no se trata de que no tengas ni idea
de lo que vas a hacer en el futuro, sino de que no hayas llegado a un nivel de detalle que requiera ajustar en exceso
tus planes porque son demasiado detallados. Como analogía, si vas a hacer un viaje transcontinental por carretera,
planificar cada baño, comida y pausa para repostar de la semana siguiente es exagerado. En realidad, sólo necesitas
saber lo que te espera al día siguiente.

Con la práctica, encontrarás el nivel de planificación previa que mejor se adapte a ti. La mayoría de las veces, me
basta con tener una buena idea de los proyectos de las próximas dos semanas para mantener las cosas en marcha
sin planificar en exceso. A nivel de equipo, tener una buena idea de los proyectos de los próximos dos meses (en esa
perspectiva temporal) me basta para guiar al equipo y asegurarme de que el trabajo que necesitan de mí está en mi
plan. Pero hay que tener en cuenta que el trabajo de las próximas dos semanas está vinculado al contexto general:
puede que lleve anteojeras, pero sé que voy en la dirección correcta por el buen camino.

CÓMO HACER TU PRIMERA RONDA DE PLANIFICACIÓN DEL IMPULSO

La división 5/10/15 es un marco estupendo para unir tus días, pero no te muestra el panorama general. La parte más
difícil de la planificación del impulso es hacer la primera ronda, porque no es completamente obvio por dónde
empezar.
 Aquí tienes un breve resumen de cómo planificar tu impulso si empiezas desde cero:
 Empieza con la perspectiva a nivel de mes. Es lo bastante grande para que haya contexto, pero lo
bastante pequeña para que no sea necesario planificar un tiempo para planificar.
 Revise y anote los plazos o acontecimientos importantes. Un acontecimiento importante a nivel
mensual suele ser algo que le sacará de su rutina normal durante unos días o un acontecimiento de
un día que requerirá una preparación importante; las presentaciones importantes, las bodas, los
viajes que requieren cuatro o más días, los primeros o últimos días de clase/trabajo y los días de
mudanza son ejemplos de acontecimientos importantes a nivel mensual. Estos plazos y
acontecimientos imponen duras limitaciones a su agenda e influyen tanto en el número de bloques
de que dispone como en lo que necesita dedicarles.
 Si tiene una buena idea de sus cinco proyectos para el trimestre, revíselos, ajústelos y anótelos.
Estos cinco proyectos te darán el contexto para determinar cuáles deben ser tus cinco proyectos
para este mes.
 Decida cuáles deben ser sus cinco proyectos para el mes. Recuerde que, técnicamente, la regla de
los cinco proyectos consiste en no más de cinco proyectos activos por perspectiva temporal, por lo
que no es necesario que llene esos cinco huecos para proyectos -puede que no sea capaz de
hacerlo, dado el paso 2 anterior- y se está comprometiendo a realizar proyectos en lugar de
limitarse a anotarlos. Puede resultarte útil repasar los verbos de acción del capítulo 5 para
averiguar qué verbos necesitas utilizar para tus cinco proyectos.
 Divide esos cinco proyectos en partes del tamaño de una semana para cada semana del mes.
Puede que algunos proyectos no necesiten repartirse a lo largo de todo el mes; por ejemplo, si uno
de tus plazos es completar un informe importante, puedes decidir dedicar unos bloques la semana
anterior a su fecha límite para terminarlo y que lo revisen tus compañeros, de modo que puede
que no necesites un espacio completo la semana en que vence. Recuerda aplicar la regla de los
cinco proyectos a esas semanas y tener en cuenta los eventos (que suelen ocupar un hueco) y los
proyectos recurrentes.

Si eres como la mayoría de la gente, necesitarás un par de pasadas para revisar tus proyectos semanales, ya que la
primera pasada suele ser demasiado optimista incluso cuando la gente utiliza la regla de los cinco proyectos.
Recuerda que te estás comprometiendo con proyectos importantes que terminarás, no con todo aquello en lo que
podrías trabajar.

Una vez que hayas empezado con la perspectiva mensual, puedes decidir ampliarla a perspectivas temporales más
amplias con bastante facilidad. A muchas personas les resulta más fácil pasar a la perspectiva anual, ya que pueden
ver cómo se suceden los trimestres; pero probablemente no necesite ir más allá de la perspectiva temporal mensual
para los trimestres futuros, ya que hacerlo sería planificar con demasiada antelación.

Además, si usted es un planificador descendente, puede que le resulte más fácil empezar con los cinco proyectos del
año e ir descendiendo hasta la perspectiva mensual. La buena noticia es que los pasos son los mismos, pero sólo
tendrás que hacer algunas sustituciones para las perspectivas temporales.

Dado que la división 5/10/15 es una ayuda tan poderosa para mantener el impulso, concédete un bloque de enfoque
para hacer el plan de impulso del mes, siguiendo los pasos anteriores. Seguramente le resultará más fácil utilizar la
descarga gratuita del Planificador de impulso mensual disponible en startfinishingbook.com/resources, pero también
puede utilizar una hoja de papel en blanco.

A continuación, hablaremos de cómo mantener el impulso a medida que te enfrentas a las victorias y los
contratiempos que surgen mientras realizas tu mejor trabajo.
CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 8
 La planificación del impulso es el proceso de hacer y ajustar continuamente los planes en todas las
perspectivas temporales.
 Los siete factores ambientales que hay que tener en cuenta son el sonido, el olor, la luz solar, la
ropa, el desorden/organización, la cantidad de espacio y la música.
 El trabajo por lotes es el proceso de realizar tareas similares en un periodo de tiempo contiguo; el
trabajo por lotes es el proceso de realizar tareas diferentes pero compatibles en el mismo periodo
de tiempo.
 Las ranas son las tareas y los trozos de proyectos que realmente no queremos hacer: abordarlas
con más frecuencia ayuda a mantener baja la relación entre el miedo y el trabajo.
 En lugar de utilizar lo que hay que hacer como base de tu planificación diaria o semanal, haz que la
base sea cuándo es mejor hacer determinados tipos de trabajo.
 Lo primero en prioridad no siempre significa lo primero en secuencia.
 La división 5/10/15 combina la regla de los cinco proyectos con la planificación del impulso durante
diez minutos antes de empezar a trabajar y quince minutos al final del día.
 Planificar con demasiada antelación puede generar frustración y resignación, ya que cuanto más
lejos planifiques, más probable es que tu plan sea incorrecto.