04 Manual Business Intelligence

Cátedra: Tecnología de la Información para la Gestión Fuente: BI-España, Internet, ELG
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Manual de Business Intelligence

Almacenamiento Masivo de Datos Estratégicos
OLAP-ROLAP-MOLAP-HOLAP
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©Business Intelligence España
Internet - ELG
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www.eduardoleyton.com
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INDICE TEMÁTICO
Business Intelligence - 1 - Concepto e historia del BI: desde los

EIS hasta los actuales Bis
Cómo comenzó todo

Al compás de la evolución de la TI
Cómo evolucionó el BI a partir del EIS
Nuevas transformaciones
Ejemplo de lo que se puede obtener con el BI
Fuentes consultadas
Bibliografía recomendada
Cómo comenzó todo
Al contrario de lo que se puede imaginar, el concepto de Business Intelligence no es

reciente. Fenicios, persas, egipcios y otros pueblos de Oriente utilizaban este principio hace
miles de años cuando usaban, en beneficio propio, informaciones obtenidas a través de la
naturaleza. Observar y analizar el comportamiento de las mareas, los períodos de sequía y
de lluvias y la posición de los astros, entre otras, eran formas de obtener informaciones que
luego utilizaban a la hora de tomar decisiones que pudieran permitir mejoras en la vida de
sus respectivas comunidades.
El mundo cambió desde entonces pero, el concepto sigue siendo el mismo. La necesidad de
relacionar informaciones para realizar una gestión empresarial eficiente es hoy una realidad
tan verdadera como en el pasado lo fue descubrir si la crecida de la marea sería propicia
para lograr una pesca más abundante. Actualmente, el interés por el BI crece cada vez más
debido a que su utilización les permite a las corporaciones realizar una serie de análisis y
proyecciones a través de los cuales logran agilizar los procesos relacionados con la toma de
decisiones. Esto es lo que defiende Howard Dresner, vicepresidente de la empresa Gartner
Inc. y a quien se le atribuye la paternidad del término. Los norteamericanos, al igual que
Howard Dresner, ganaron fama debido al desarrollo de las modernas herramientas de BI.
Sin embargo, en términos de registros históricos, Yves-Michel Marti, científico, profesor y
fundador de Egideria, una de las mayores empresas europeas de consultoría en Business
Intelligence, defiende que, en realidad, el Viejo Continente es la cuna del concepto de BI, el
lugar donde se produjo su aplicación pionera y que, sin lugar a dudas, todo esto sucedió
mucho antes de que Howard Dresner naciera. Según Marti, la tradición de los países
europeos está repleta de referencias sobre el tema. En sus estudios sobre economía
inteligente, uno de los ejemplos citados destaca que, a finales del siglo XVI, en tiempos de
la Reina Elizabeth I y con el objetivo de ocupar los territorios conquistados, se determinó
que la base de la fuerza inglesa fuera "información y comercio" y se le solicitó al filósofo
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Francis Bacon que inventara un sistema dinámico de información que luego fue
ampliamente aplicado por los ingleses.
De un modo bastante simplificado pero no por eso menos eficiente, consta que las
autoridades de Venecia, en Italia, se valían de una fuerte red de prostitución para obtener
informaciones de parte de importantes visitantes extranjeros y que, en Holanda, el
desarrollo del comercio se produjo gracias al intercambio de descendientes de mercaderes
que pasaban años con otras familias aprendiendo e intercambiando informaciones sobre la
compra y venta de productos en diferentes ciudades del país. En España, inmediatamente
después de conquistar América, el rey creó la "Casa del Oro", lugar donde se registraban
todas las transacciones de pago compulsorio de oro que resultó ser una herramienta útil
para lograr tener una visión general de la economía del país. En los estudios de Marti no
faltan tampoco citas referidas a Portugal, España y Suecia, entre otros países europeos,
pero, como se dijo anteriormente, le correspondió a un norteamericano del renombrado
instituto Gartner Group bautizar el concepto y la tecnología aplicada a la gestión
empresarial de Business Intelligence.
Al compás de la evolución de la TI
De acuerdo con la óptica de la tecnología, la era que podemos llamar "pre-BI" se encuentra
en un pasado no muy distante - aproximadamente entre treinta y cuarenta años atrás. En ese
momento las computadoras dejaron de ocupar salas gigantescas debido a que fueron
disminuyendo de tamaño y, al mismo tiempo, las empresas comenzaron a percibir que los
datos eran una posible e importante fuente generadora de informaciones decisivas. Sin
embargo, en aquella época todavía no existían recursos eficientes que permitieran un
análisis consistente de esos datos como para ser usados en la toma de decisiones. Era
posible reunir informaciones de manera integrada, fruto de sistemas transaccionales
establecidos con predominio de datos relacionales pero que, reunidos como bloques
cerrados de información, posibilitaban una visión de la empresa pero no provocaban
ganancias decisivas ni mejoras en los negocios. Estamos hablando de finales de los años 60,
período en el que las tarjetas perforadas, los transistores y el lenguaje COBOL eran la
realidad de la Informática. Era la época en la que se veía a las computadoras como algo
desconocido, apenas un vestigio de modernidad que todavía se presentaba como una
realidad lejana.
El panorama comenzó a cambiar en la década del 70 con el surgimiento de las tecnologías

de almacenamiento y de acceso a datos - DASD (Direct Access Storage Device -
dispositivo de almacenamiento de acceso directo), y SGBD (Sistema Gerenciador de Banco
de Datos) -, dos siglas cuyo principal significado era el de establecer una única fuente de
datos para todo el procesamiento. A partir de ese momento la computadora comenzó a ser
vista como una coordinadora central de las actividades corporativas y el banco de datos fue
considerado un recurso básico para asegurarse una ventaja competitiva en el mercado.
A comienzos de los años 90, la mayoría de las grandes empresas contaba solamente con
Centros de Información (CI) que, si bien contenían un importante stock de datos, ofrecían
poquísima disponibilidad de información. A pesar de eso, los CIs satisfacían, de cierta
forma, las necesidades de los ejecutivos y de aquellas personas que tenían la
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responsabilidad de tomar decisiones ya que proveían informes e informaciones gerenciales.
El mercado empezó a comportarse de un modo más complejo y la tecnología de la
información avanzó rumbo al perfeccionamiento de herramientas de software que ofrecían
informaciones precisas y en el momento oportuno para poder definir acciones que
enfocaban hacia un mejor desempeño en el mundo de los negocios.
Entre 1992 y 1993 surgió el Data Warehouse, una gran base de datos informacionales, es
decir, un "recipiente - depósito" único de datos (los cuales fueron consolidados, limpios y
uniformizados) que es considerado por los especialistas en el tema como la pieza esencial
para la ejecución práctica de un proyecto de Business Intelligence. Sin embargo, cuando de
BI se trata, las opiniones no son siempre unánimes. Para algunos consultores es muy
importante que la empresa que desea implementar herramientas de análisis disponga de un
"recipiente" específico para reunir los datos ya transformados en informaciones
(abordaremos esta cuestión en forma más detallada en el transcurso del curso) Este
"recipiente" no precisa ser, necesariamente, un Data Warehouse, puede ser algo menos
complejo como, por ejemplo, un Data Mart (banco de datos diseñado para departamentos
específicos en forma personalizada), o un banco de datos relacional común pero
independiente del ambiente transaccional (operacional) y dedicado a almacenar
informaciones que serán usadas como base para la realización de diferentes análisis y
proyecciones.
Cómo evolucionó el BI a partir del EIS
Como fue comentado anteriormente, el concepto de Business Intelligence es muy antiguo.

Sin embargo, el desarrollo tecnológico producido a partir de la década del 70 y en los años
posteriores posibilitó la creación de herramientas que ingresaron en el mercado para
facilitar todo el proceso de captación, extracción, almacenamiento, filtrado, disponibilidad
y personalización de los datos. Gracias a esto, el sector corporativo comenzó a interesarse
en las soluciones de BI de una forma más contundente, principalmente hacia finales de
1996, cuando el concepto comenzó a ser difundido como un proceso de evolución del EIS -
Executive Information Systems - un sistema creado a finales de la década del 70 a partir de
los trabajos desarrollados por los investigadores del MIT (Massachusets Institute of
Tecnology-EUA).
El Executive Information Systems (EIS) es, en verdad, un software cuyo objetivo es

proveer informaciones empresariales a partir de una base de datos. Es una herramienta de
consulta a las bases de datos de las funciones empresariales que presenta las informaciones
en forma simple y amena y por ello satisface, principalmente, las necesidades de los altos
ejecutivos de la administración. Permite el seguimiento diario de resultados ya que tabula
datos de todas las áreas funcionales de la empresa y luego los exhibe en forma gráfica y
simplificada para que, de esta forma, puedan ser fácilmente comprendidos por aquellos
ejecutivos que no poseen profundos conocimientos sobre tecnología. En términos sencillos,
el EIS permite a esos profesionales un acceso ameno, por vía electrónica, a una serie de
informaciones presentadas en forma clara y visualmente atractiva. La navegación se realiza
a través del uso del mouse o del sistema "touchscreen" (pantalla sensible al tacto) y, en
ambos casos, no se requiere habilidad ni práctica alguna y tampoco es necesario ningún
tipo de asistencia. El principal objetivo del EIS es ofrecer a su usuario, en un corto espacio
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de tiempo, una visión gerencial de la organización que le mostrará cómo funcionan sus
procesos de trabajo y cómo la empresa se relaciona con el mundo exterior de los negocios,
sus clientes y proveedores.
Con el pasar de los años el término Business Intelligence comenzó, dentro de un proceso
natural de evolución, a abarcar cada vez más herramientas como, por ejemplo, el mismo
EIS ( Executive Information System - sistema de informaciones ejecutivas), las soluciones
DSS ( Decision Support System - sistema de soporte a las decisiones), Planillas
Electrónicas, Generadores de Consultas y de Informes, Data Marts, Data Mining,
Herramientas OLAP, entre tantas otras (vea la definición de cada una de ellas en el
glosario) cuyo objetivo es promover agilidad comercial, dinamizar la capacidad de tomar
decisiones, refinar estrategias de relaciones con clientes y, de esta forma, satisfacer las
necesidades del sector corporativo.
La historia del Business Intelligence también está profundamente ligada al ERP (Enterprise
Resource Planning), sigla que representa los sistemas integrados de gestión empresarial
cuya función es facilitar el aspecto operacional de las empresas. Esos sistemas registran,
procesan y documentan cada nuevo hecho ocurrido en el engranaje corporativo y
distribuyen la información de manera clara, segura y en tiempo real. Sin embargo, las
empresas que implementaron esos sistemas pronto se dieron cuenta de que el solo hecho de
almacenar una gran cantidad de datos no servía de mucho si esas informaciones se
encontraban repetidas, incompletas y repartidas en varios sistemas dentro de la corporación.
Se dieron cuenta de que era necesario disponer de herramientas que permitieran reunir esos
datos en una base única y trabajarlos de tal forma que posibilitaran realizar diferentes
análisis desde variados ángulos. Por esa razón, la mayoría de los proveedores de ERP
comenzó a incluir en sus paquetes los módulos de BI, los cuales se sofistican cada vez más.
Nuevas transformaciones
Tradicionalmente, el Business Intelligence fue dominio del personal de TI y de los

especialistas en investigaciones de mercado, responsables de la extracción de datos, de la
implementación de procesos y de divulgarles los resultados a aquellos ejecutivos que tenían
la responsabilidad de tomar decisiones. Pero, el crecimiento de Internet modificó todo. Si
hasta entonces este concepto se aplicaba para poner determinadas informaciones a
disposición de unos pocos empleados seleccionados de una empresa para que hicieran uso
de él a la hora de tomar decisiones, la Internet transformó ese escenario y, hoy en día, la red
permite brindarles soluciones de BI a un mayor número de personas.
La Web - y particularmente el comercio electrónico - también aceleró todos los negocios en

todos los niveles. Súmese a eso el perfil del nuevo consumidor, que se presenta virtual, y
que necesita que las acciones se dirijan hacia la satisfacción de sus reales necesidades. Para
saber cuáles son esas necesidades, una empresa necesita tener cada vez más agilidad
comercial, capacidad para tomar decisiones y refinamiento en las estrategias de clientes,
todo eso dentro del menor tiempo posible. A esto se suma que, en las empresas, la
importancia de alcanzar las metas empezó a exigir un compromiso corporativo mayor y, al
mismo tiempo, la democratización de la información. Internamente, el BI no cambió de
manos, sino que sumó más manos y, principalmente, más cabezas pensantes y con acceso a
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informaciones. El Business Intelligence comenzó a ser encarado como una aplicación
estratégica integrada, estando disponible a través de simples desktops, estaciones de trabajo
y servidores más fuertes de la empresa.
Actualmente, corporaciones de pequeño, mediano y gran porte necesitan el BI no sólo para

auxiliarlas en las más diversas situaciones que implican tomas de decisión, sino también
para optimizar el trabajo de la organización, reducir costos, eliminar la duplicación de
tareas, permitir previsiones de crecimiento de la empresa como un todo y ayudarlas a la
hora de elaborar estrategias. No importa el tamaño de la empresa sino las necesidades del
mercado. Cuando se analiza el factor costo / beneficio, la mayoría de los analistas percibe
la aplicabilidad eficiente de BI en todas las empresas, inclusive en aquellas que presentan
facturación reducida. Para que un proyecto de BI logre que la empresa emprenda el camino
hacia un mejor desempeño, es necesario analizar muy bien algunos factores: cuánto se va a
gastar y qué se espera obtener, o sea, es preciso que el proyecto esté objetivamente alineado
con los intereses de la empresa.
Existen, en todo el mundo, varios ejemplos de implementación. En Brasil, se pueden

encontrar soluciones de Business Intelligence en bancos minoristas, empresas de
telecomunicaciones, aseguradoras y en cualquier institución que perciba la tendencia de la
economía globalizada, en la que la información debe llegar en forma rápida, precisa y
abundante porque la supervivencia en el mercado será medida por la capacidad de "generar
conocimiento". Entonces, solamente aquellos que logren hacer una buena gestión del
conocimiento podrán fundamentar políticas y estrategias corporativas. Los resultados que
se esperan de un sistema de BI dependen de las prioridades de cada empresa. Las
herramientas de BI continúan evolucionando porque el mercado posee un enorme potencial
de crecimiento. La velocidad impuesta por los negocios en la Web exige que se dé, a
quienes deben tomar decisiones, disposición y autonomía para actuar. El instituto Gartner,
del mismo Howard Dresner que dio nombre al BI, reconoció que el 2002 fue un año que
trajo consigo un cambio en la visión de la aplicabilidad de los softwares. Seguramente, lo
que se puede imaginar para el futuro es mucho menos de aquello que denominamos
herramientas y mucho más de aquello que el mercado competitivo necesita con urgencia:
soluciones.
Ejemplo de lo que se puede obtener con el BI
Muchas empresas ya cosechan los buenos frutos brindados por las soluciones de BI. Fue el
caso de Diebold Procomp, empresa especializada en la producción y comercialización de
soluciones para la automatización bancaria y corporativa. Con la motivación de trabajar en
una forma aún más ágil, con números e informaciones de diversas áreas, la unidad de
asistencia técnica de Procomp decidió comenzar la implementación de una solución de
Business Intelligence (BI) basada en una plataforma Microsoft, utilizando principalmente el
gerenciador de banco de datos SQL Server 2000 y el Excel 2000.
En la empresa, los 1.300 profesionales de la división de asistencia técnica trabajan con una
serie de informaciones que deben ser precisas y actualizadas a fin de garantizar la buena
atención al cliente. Hasta fines del año 2000, esas informaciones eran provistas en planillas
Excel, obtenidas luego de una serie de procesamientos en un ambiente Paradox y
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comúnmente sólo llegaban a estar a disposición de quien las necesitara con 15 y hasta 30
días de atraso debido a las diversas intervenciones manuales que se llevaban a cabo en el
proceso. Además, el sistema sólo permitía una visión estática y esa característica reducía su
utilidad. La apertura de un llamado, por ejemplo, demoraba varios días hasta constar en los
informes gerenciales. En función del atraso entre el momento en el que ocurría determinado
hecho y la disponibilidad de la información correspondiente en el sistema, era común que
los gerentes utilizaran sus propios análisis e indicadores. En general, esos datos no eran
compatibles con los documentos provistos por el personal de asistencia técnica y, por lo
tanto, se dificultaba el análisis gerencial de la operación. Otro impacto negativo de los
constantes levantamientos realizados por los gerentes era la disminución de la performance
del sistema transaccional, ya que el mismo soportaba toda la operación de la empresa.
Sin embargo, ese panorama cambió a partir de Noviembre del año 2000 cuando la empresa
adoptó las herramientas SQL Server 2000, Microsoft Analysis Services 2000, Office 2000
y el Terminal Services, de Windows 2000. Las soluciones resultaron fáciles de usar, con un
buen nivel de performance y totalmente integradas. Lo más destacable eran las
funcionalidades de la herramienta Data Transformation Services (DTS) El DTS extrae
informaciones del CRM - con base en SQL Server -, del sistema de gestión y de algunas
otras fuentes y luego las consolida en el banco de datos relacional. Como resultado, todas
las noches se generan cubos de información enfocados en las necesidades de las diferentes
áreas de la empresa. Las filiales tienen acceso a los cubos a través del Terminal Services.
En la red de Diebold Procomp, se ejecuta el software de ERP Magnus, de Datasul y el
CRM de Peoplesoft, además de diversos sistemas desarrollados internamente con el uso de
la herramienta Microsoft Visual Basic 6. Todas las filiales están conectadas on-line a las
oficinas de San Pablo a través de links de comunicación de alta capacidad.
En un primer momento, los técnicos del departamento de sistemas recibieron capacitación

para el manejo de los productos que constituyen la solución de Microsoft. Después de la
implementación, que fue finalizada en Abril del 2002, aproximadamente 100 usuarios
distribuidos por todo el país fueron entrenados en las técnicas de exploración de los cubos
utilizando el Excel 2000. La inversión realizada por Diebold Procomp en este proyecto fue
de US$ 150 mil, habiéndose gastado aproximadamente US$ 10 mil en capacitación, US$
20 mil en la adquisición de productos Microsoft y otros US$ 120 mil en personal. El hecho
de que la empresa trabajara con el paquete de aplicativos Office 2000 eliminó el costo del
software para la exploración de los cubos. Con la implementación de las herramientas
OLAP, de Microsoft, Diebold Procomp pudo automatizar todos los procesos de obtención
de datos transaccionales, reduciendo de 20 días a tan sólo 24 horas el tiempo promedio para
la liberación de datos referidos a una determinada operación. Otra ventaja visible que
pudieron aprovechar los usuarios fue su independencia con relación al área de sistemas,
esto produjo ganancias en flexibilidad y agilidad al momento de obtener informaciones y
generó un aumento de la performance del sistema transaccional gracias a la eliminación de
consultas gerenciales en este ambiente. El nuevo sistema también garantizó la uniformidad
de indicadores de performance y esto le facilitó a Diebold Procomp realizar comparaciones
entre diversos productos, regiones y otras métricas. El proyecto incluyó el uso de otras
soluciones, entre las cuales se encuentran el Project 2000, Exchange Server 2000; Visio
2000; Visual Studio 6.0; otras versiones de SQL Server y sistemas operacionales Windows
95 y 98.
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Entre los principales beneficios obtenidos se destacaron:
- La automatización de los procesos de obtención de datos transaccionales y la consecuente
reducción del tiempo promedio para liberar informaciones que pasó de 20 a tan sólo 1 día;
- Independencia de los gerentes con relación al área de sistemas, lo que produjo ganancias
en flexibilidad y agilidad en la obtención de informaciones;
- Aumento de la performance del sistema transaccional gracias a la eliminación de
consultas gerenciales en este ambiente.
Fuentes consultadas:
• Una visión sobre BI y comercio electrónico

• Archivos IDG (revista Business Standard)
• Nota de Laércio Serra
• Histórico del surgimiento del Data Warehouse
• Un estudio de Yves Michel Marti sobre Economía Inteligente en Europa
• Una visión de Gartner Inc., una de las mayores empresas de TI del mundo
Bibliografia recomendada:
• Inteligencia Competitiva
Autores: Elisabeth Gomes y Fabiane Braga
Editora: Campus
• Business Intelligence - Modelado y Tecnología
Autor: Carlos Barbieri
Editora: Axcell
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Business Intelligence - 2 - Cómo comenzar un proyecto de BI

Cómo comenzar un proyecto de BI
El camino de las piedras
Planificación y metas
Planificación de la Información
¿Data Warehouse o Data Mart ?
La teoría en la práctica
Fuentes consultadas
Cómo comenzar un proyecto de BI
Quedaron atrás los tiempos en los que los gerentes y directores podían esperar meses o
semanas para obtener informes sobre la performance de ventas o las estrategias de
marketing y recién entonces tener la posibilidad de corregir rumbos y estipular nuevas
acciones. Hoy en día también es inconcebible que esas correcciones de rumbo, o incluso
nuevas estrategias, se basen tan sólo en el "feeling" de los ejecutivos de una corporación.
Las demoras a la hora de tomar decisiones y las planificaciones basadas tan sólo en las
impresiones y la intuición de los profesionales pueden conducir a errores y condenar a la
empresa a, como mínimo, perder puntos con relación a sus competidores y reducir su poder
de competitividad. Esto, sin dudas, puede ser fatal en una economía globalizada. Si hasta el
pasado reciente era imprescindible implementar sistemas transaccionales para automatizar
las operaciones y optimizar los procesos de trabajo, integrando la empresa como un todo,
actualmente se empieza a percibir que sólo con eso ya no basta. Es necesario ir más allá.
Partiendo de esa base, empresas de todo tipo, tamaños y ramos de actividad comienzan a
dirigir sus inversiones hacia proyectos de Business Intelligence (BI) Esta tendencia fue
comprobada a través de un estudio mundial realizado recientemente por el Gartner Inc.
según el cual la tasa de crecimiento del empleo de BI prevista en el segmento corporativo,
hasta el 2006, será del orden del 8,6% al año. Otra investigación, realizada por la IDC
Brasil, reveló que en el 2002 el mercado brasileño de soluciones de BI movió US$ 50
millones. Muchos factores ayudan al crecimiento de este sector, entre los cuales se destacan
la globalización de los negocios, el crecimiento de las operaciones vía Internet y la
evolución de la tecnología wireless (dispositivos móviles y redes inalámbricas) que, en
conjunto, obligan a las corporaciones a perseguir no sólo una mayor eficiencia sino
también, y principalmente, a ser más ágiles en sus decisiones y en la implementación de
acciones efectivas. Y, en consecuencia, las empresas necesitan invertir en soluciones y
herramientas tecnológicas que las ayuden a lograr esos objetivos.
No hay dudas de que los sistemas transaccionales, como los ERPs (Enterprise Resource
Planning - sistemas de gestión empresarial), los CRMs (Customer Relationship
Management - gerenciamiento de relaciones con el cliente) y el Supply Chain
(gerenciamiento de la cadena de valor), entre otros, son fuentes preciosas e inagotables de
datos. Sin embargo, para que todo el caudal de datos reunido sea realmente útil, es
necesario transformarlo en información. En términos simples esto significa que más
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importante que disponer de los datos es saber analizarlos, almacenarlos en una base única e
informacional y hacer que la organización como un todo tenga acceso a ellos. Dentro de ese
contexto crece cada vez más el interés por lo que se denomina Business Intelligence - un
"paraguas" que abarca conceptos y una serie de herramientas que, como su nombre sugiere,
posibilitan organizar y trabajar los datos captados a través de diferentes sistemas,
volviéndolos consistentes, no redundantes y capaces de adicionar inteligencia a los
negocios, resultando en una mayor agilidad a la hora de tomar decisiones gerenciales.
El camino de las piedras
Pero, ¿cómo se inicia un proyecto de BI? ¿Cualquier empresa, sin importar su tamaño o su
ramo de actuación, debe invertir en este sentido? ¿Qué sistemas y soluciones deben
emplearse? ¿Qué profesionales deben estar involucrados en esta tarea? Éstas y otras
preguntas son difíciles de responder porque no existe una fórmula única que pueda
aplicarse a todas las corporaciones. Teóricamente, el actual nivel de competitividad exige
que todas las empresas, indistintamente, logren responder rápida y acertadamente a los
requerimientos del mundo de los negocios. En este sentido, todas ellas deberían contar con
instrumentos que las ayudaran a identificar tendencias del mercado y hábitos de los
consumidores para poder hacer previsiones y trazar planes de acción en el menor tiempo
posible. Sin embargo, existen algunos factores que deben ser considerados antes de
encaminarse hacia la adopción e implementación de herramientas de BI.
El primer paso consiste en identificar las reales necesidades de la empresa, especialmente

las de las áreas de ventas y marketing y, posteriormente, las del área de finanzas, ya que
éstas suelen ser las patrocinadoras principales de las iniciativas de BI. También debe quedar
claro que, a pesar de que estos proyectos envuelven el uso de herramientas y soluciones de
Tecnología de la Información ( TI ), es importante entender que Business Intelligence es
esencialmente un proyecto de negocios y, por eso mismo, debe estar alineado a la estrategia
global de la corporación. En ese sentido, este tipo de iniciativa exige el compromiso de los
profesionales de las áreas de negocios, que serán sus principales usuarios, y esta
participación debe producirse desde la fase de concepción hasta la implementación efectiva
de las soluciones. Dependiendo del proyecto, también pueden ser involucrados
directamente los profesionales de la alta gerencia. Le corresponderá al área de TI verificar
la viabilidad de adquisición de las herramientas que más se adecuen al proyecto y a las
posibilidades de integración con los sistemas ya instalados en la empresa.
Es aconsejable integrar todos los sistemas transaccionales (operacionales) utilizados antes

de comenzar la implementación de un proyecto de BI, considerando los datos obtenidos de
diversas fuentes como: mainframes, bancos de datos relacionales, servidores, estaciones
cliente, Web Services, dispositivos móviles (notebooks, PDAs, teléfonos celulares, etc.) y
call centers, entre otros. Pero, el pre - requisito fundamental para el éxito de la iniciativa es
entender la cadena de valor de la información de la corporación como un todo.
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Planificación y metas
Aunque muchas empresas aún consideren que la planificación es una tarea inútil que
consume tiempo y no lleva necesariamente a resultados efectivos, la realidad ha
comprobado justamente lo contrario. Saber planificar es esencial para evitar gastos
innecesarios en recursos, tecnología y en tiempo de los profesionales a la hora de
implementarlos. En realidad, hay dos tipos de planificación que son realmente importantes,
están íntimamente relacionados entre sí y podrían ser útiles a la hora de definir y ejecutar
con éxito un proyecto de BI: la Planificación Estratégica Corporativa (PEC) y la
Planificación Estratégica de la Información (PEI)
La Planificación Estratégica Corporativa enfatiza en las oportunidades, los riesgos, los

puntos fuertes y débiles de la empresa, tanto en lo que se refiere a su ambiente interno
como al externo. Es a través de este procedimiento que se trazan las principales metas y las
estrategias necesarias para alcanzarlas. Una vez definidos estos puntos, se podrán utilizar
metodologías específicas que sean capaces de proveer indicadores de desempeño, como el
Balanced Scorecard (BSC) - un sistema de gestión estratégica creado por Robert Kaplan y
David Norton (ambos profesores de Harvard Business School). Es importante destacar que
el BSC no se aplica para la creación de una planificación estratégica sino para permitir el
monitoreo y el seguimiento de las decisiones a tomar y la verificación de sus resultados
efectivos. Se trata, en realidad, de una herramienta que tiene como objetivo traducirles a
ejecutivos, gerentes y sus respectivos subordinados, la visión y la estrategia de la
corporación a través de un conjunto de medidas de desempeño, organizado de acuerdo a
cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje /
crecimiento.
El Balanced Scorecard crea un lenguaje por el cual es capaz de comunicar la misión y la

estrategia, utilizando indicadores que mantendrán informados a los empleados, de todos los
departamentos de la empresa, sobre los vectores (metas) de éxito actual y futuro. Al tener la
posibilidad de comunicar los resultados deseados por la empresa a través de esos vectores,
los ejecutivos podrán canalizar mejor las energías y habilidades específicas de las personas
con el fin de alcanzar las metas a largo plazo. En síntesis, el BSC debe ser utilizado y
encarado como un sistema de comunicación y de aprendizaje y no como un simple sistema
de control. Su empleo puede y debe estar ligado al BI ya que uno alimentará al otro. A
través del BI el ejecutivo traza la estrategia y utiliza los indicadores del Balanced Scorecard
para medir su eficacia. Al mismo tiempo, el BSC provee las metas pretendidas por la
empresa y esto ayuda a definir la estrategia necesaria para alcanzarlas utilizando, a tal
efecto, los datos analizados a través de las herramientas de Business Intelligence.
En Latasa, por ejemplo, fabricante de latas de aluminio, fue implementado un proyecto para
que los empleados de la empresa también comenzaran a visualizar sus respectivos papeles
dentro de la línea de producción de la organización. Los datos levantados a través de la
herramienta de Balanced Scorecard (BSC) de Hyperion, que utiliza la infraestructura de BI,
empezaron a influir en la remuneración variable del equipo. La empresa, hasta entonces, no
disponía de estrategias claras y definidas. El sistema implementado esclareció las metas
locales y generales de cada uno y de la organización como un todo. A partir de su adopción,
en 1999, el sistema pasó por ciclos de desarrollo al cumplirse cada año de su
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funcionamiento. En un primer momento, el BSC se volcó hacia el área financiera, como
una forma de atraer liquidez al negocio. En el segundo año, el área comercial se ocupó
especialmente de costos y de la fidelidad de los clientes. Inmediatamente después le tocó el
turno a la remodelación de los recursos de Latasa ya que estaban siendo construidas dos
nuevas plantas. Actualmente, el sistema trabaja cuestiones relativas a la nueva estructura de
logística. Los indicadores del primer año siguen existiendo pero tienen menor peso porque
las prioridades van variando de acuerdo a la fase de la empresa. Se llegó a comprender que,
para hacer que un BSC funcione, es necesario saber qué informaciones se quieren tener
porque, tener de todo y no saber qué hacer con eso no brinda resultado efectivos. Los 25
usuarios, entre gerentes y directores, ya entienden perfectamente este concepto e incluso, el
sistema les avisa cuando se encuentran por debajo de sus objetivos.
Planificación de la Información
Volviendo al análisis de las empresas en general, en otra punta se encuentran los sistemas
de información, que son piezas fundamentales debido a que son los generadores de los
datos y también el medio por el cual los mismos transitan, por lo tanto, estos sistemas
deben ser evaluados antes de encaminarse hacia la implementación de un proyecto de BI
porque los datos captados serán los que alimentarán el Data Warehouse o el Data Mart
(recipientes - depósitos de datos) Para esto se puede realizar una Planificación Estratégica
de la Información (PEI) que deberá estar a cargo del área de administración de datos. El
departamento de informática, en este caso, actuará sólo como un proveedor de servicios y
soluciones. Para que la PEI sea exitosa deberá ser conducida por un sponsor. Este
"patrocinador" del proyecto debe ser un profesional con pase libre en todas las áreas de la
empresa, inclusive en la alta gerencia, y es necesario que tenga conocimientos sobre todo lo
que ocurre dentro de la corporación. Esta persona debe tener una visión clara del negocio,
conocer el mercado de actuación de la empresa y saber traducir todos esos requisitos al
personal del área de informática.
La Planificación Estratégica de la Información debe estar alineada a la Planificación

Estratégica Corporativa. Su desarrollo requiere el empleo de una metodología flexible para
que, de esa forma, pueda soportar posibles cambios de rumbo o correcciones sin perder su
enfoque principal. Esta metodología comprende cuatro etapas principales. La primera de
ellas tiene el objetivo de realizar un levantamiento genérico y básico sobre la empresa y
sobre la cultura de la empresa en términos de sistemas. El segundo paso es hacer un
levantamiento y análisis de los sistemas existentes, verificando su performance, funciones
ejercidas, volúmenes de datos generados, características de los procesamientos, entre otras
cuestiones. En esta fase se evalúan los sistemas en forma cuantitativa (volumen, recursos y
costos) y cualitativa (satisfacción de las necesidades de los usuarios, control interno y
eficiencia) En la tercera etapa se realiza una depuración y evaluación de la calidad de los
datos existentes. Y finalmente, se desenvuelve un modelo global del sistema de
información vigente, destacando los puntos débiles y fuertes e identificando las
oportunidades y amenazas existentes en el ambiente de TI.
Con esa radiografía de la organización será posible verificar si existirá la necesidad de

remodelar procesos o tan sólo se deberán realizar algunos ajustes para que los sistemas se
encuadren en el proyecto de BI.
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¿Data Warehouse o Data Mart ?
Las organizaciones que anhelan tener una alta competitividad en el mercado no cuestionan
la importancia del Business Intelligence. La gran pregunta que se hacen es por dónde y
cómo comenzar. Los analistas de mercado tienen una respuesta que puede parecer simplista
pero que, sin embargo, es una realidad: el tamaño del zapato debe ser del tamaño del pie.
Dicho en otras palabras, las empresas pequeñas o con poca cultura tecnológica pueden
comenzar usando algunas herramientas de análisis más simples, como el EIS - Executive
Information Systems -, que son amenas y proveen informaciones gerenciales en forma
rápida y eficiente. Otras opciones son las DSS - Decision Support Systems -, sistemas de
apoyo a la decisión que surgirán a partir de los sistemas transaccionales y utilizarán
modelos para solucionar problemas no estructurados. Son herramientas que pueden auxiliar
a las empresas a la hora de familiarizarse con los conceptos y las tecnologías relativas al BI
y ayudarlas poco a poco a evolucionar en ese sentido.
Lo fundamental es entender que los datos necesitan ser estructurados de una forma
diferente a la manera de estructurarlos en los sistemas transaccionales. Por eso, los
especialistas en el tema resaltan que uno de los principales pilares del BI es el Data
Warehouse (DW) Como bien define William (Bill) Inmon, considerado el padre del DW,
ese "recipiente - depósito" no es más que un banco de datos orientado por temas, no volátil
(los datos no pueden sufrir modificaciones) e integrado. En el DW sólo se permite cargar
datos y consultarlos. No es posible realizar actualizaciones. El hecho de ser variable con el
tiempo es otra característica inherente al DW. Eso significa que siempre se retratará una
situación en un determinado punto del tiempo. Es como si tomáramos una foto de una
persona cuando tiene un año de edad y luego otra foto, de esa misma persona, a los 10 años
de edad, para luego hacer una comparación y verificar las modificaciones producidas. En el
DW los temas se guardan en determinados puntos en el tiempo y eso permite un análisis
histórico y comparativo de los hechos. Los datos pueden ser extraídos de múltiples sistemas
de computación utilizados internamente en la empresa o también pueden surgir de fuentes
externas. En resumen, un DW puede ser definido como un conjunto de técnicas y de bancos
de datos integrados, proyectados para brindar soporte a las funciones de los Sistemas de
Apoyo a la Decisión, donde cada unidad de datos está relacionada con un determinado tema
o hecho. Su meta es proveer ayuda e informaciones a los gerentes y directores para que, de
esa forma, puedan analizar tendencias históricas de sus clientes y, basándose en esos datos,
mejorar los procesos y agilizar sus acciones.
El mayor problema del Data Warehouse es su gran complejidad. Su creación requiere de

personas altamente especializadas, de una metodología consistente, computadoras, banco
de datos, herramientas de front-end (sistemas transaccionales- para captura de datos),
herramientas para la extracción y limpieza de los datos y capacitación de los usuarios. Es
un proceso complicado que demora, requiere altas inversiones y, si no es correctamente
planificado y ejecutado, puede acarrear perjuicios enormes y convertirse en un gran
elefante blanco dentro de la organización.
Una buena forma de minimizar los riesgos sería comenzar con el desarrollo de Data Marts
departamentales y, en una fase posterior, integrarlos de tal forma que los mismos se
transformen en un Data Warehouse.
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En términos conceptuales se puede afirmar que un Data Mart es un mini Data Warehouse
que provee soporte para la toma de decisiones a un pequeño grupo de personas - como a los
profesionales del área de marketing o de ventas, por ejemplo. El tiempo de desarrollo e
implementación y las inversiones necesarias también son mucho menores si se los compara
con el DW. Según cifras estimativas, mientras que un Data Mart cuesta aproximadamente
entre US$ 100 mil y US$ 1 millón y son necesarios unos 20 días para que esté listo, un DW
integral comienza sobre una base de US$ 2 millones y demora un año, como mínimo, para
estar realmente consolidado. Pero, estos valores son puramente estimativos ya que no existe
un proyecto patrón que sirva para cualquier empresa indistintamente. La suma aplicada
dependerá de cada caso en particular.
De acuerdo con algunos especialistas en el tema, las diferencias existentes entre un Data
Mart y un Data Warehouse se relacionan básicamente con el tamaño del proyecto y el
alcance que tendrá dentro de la empresa. Por lo tanto, la definición de los problemas y los
requisitos de los datos son esencialmente los mismos para ambos, sin embargo, un Data
Mart se ocupa de cuestiones departamentales o locales (es decir, de un área específica de la
organización), mientras que un DW involucra las necesidades de toda la compañía de forma
tal que ese soporte en la toma de decisiones actúa en todos los niveles de la organización.
Ralph Kimball, consultor norteamericano considerado uno de los más influyentes "gurús"
del Business Intelligence, no está de acuerdo con esa definición y argumenta que los Data
Marts no deben ser departamentales sino orientados hacia los datos o hacia las fuentes de
datos. Él pone como ejemplo el caso de una institución bancaria que dispone de una fuente
de datos de cuentas corrientes, cajas de ahorro y plazos fijos. En ese caso debería crearse un
Data Mart de Cuentas, que no será un Data Mart de propiedad exclusiva del área financiera
ni del área de marketing, sino un recipiente de datos que tendrá como público a todos los
usuarios de todos los departamentos que necesiten datos sobre ese tema. Kimball es un
defensor de la teoría de que el DW debe ser dividido para luego ser conquistado, o sea, que
lo más viable para las empresas es desarrollar varios Data Marts para posteriormente
integrarlos y, de esa forma, llegar al DW. En su evaluación, las empresas deben construir
Data Marts orientados por temas. Finalmente, tendrían una serie de puntos de conexión
entre ellos que serían las listas o tablas Hecho y Dimensión, en conformidad. De esa forma,
informaciones entre los diferentes Data Marts podrían ser generadas de una manera integral
y segura. Kimball bautizó este concepto como Data Warehouse Bus Architeture.
Esa teoría, sin embargo, es rebatida por Bill Inmon que propone justamente todo lo
contrario. Según su evaluación, se debe construir primero un Data Warehouse que abarque
toda la empresa con el fin de alcanzar un único modelo corporativo y partir posteriormente
hacia los Data Marts construidos por temas o departamentos. Inmon defiende la idea de que
el punto de partida sería el CIF - Corporate Information Factory - una infraestructura ideal
para proporcionar un ambiente adecuado a los datos de la empresa, que es alimentado por
los sistemas transaccionales. La construcción de un ODS (Operational Data Store - vea la
definición en el módulo 3) sería facultativa pero, esa iniciativa ayudaría a reducir la
complejidad de la construcción de un DW ya que en él se depositaría todo el esfuerzo de
integración de los sistemas transaccionales de la empresa.
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Cuando todos los datos ya estuvieran integrados en el DW, se partiría hacia los Data Marts
que se ocuparían de los diversos departamentos de la empresa, generando datos integrales y
corporativos. Inmon condena el proceso inverso porque, de acuerdo a su concepción, la
construcción de Data Marts que atiendan requerimientos departamentales sería delineada a
partir de reglas específicas de negocios y de procedimientos de Extracción, Transformación
y Carga (ETL) de los datos oriundos de los sistemas transaccionales. La visión corporativa
de la empresa quedaría relegada a un segundo plano y las necesidades inmediatas de los
departamentos prevalecerían. Además, esa iniciativa podría generar otros problemas como,
por ejemplo, la redundancia de datos en diversos sistemas, el consumo exagerado de
recursos de producción y la generación de un verdadero caos informacional debido a que
los datos dispuestos en los diferentes Data Marts no podrían estar integrados.
¿Cuál de ellos está en lo cierto: Inmon, Kimball, ambos o ninguno? Cabe a cada empresa
analizar cuál de las dos posturas se aplica mejor a sus necesidades reales y a su bolsillo.
Hay algo en lo que ambos "gurús" están de acuerdo: una empresa sin autoconocimiento y
sin una visión corporativa de su negocio nunca tendrá un sistema eficiente que pueda
ayudar a sus empleados en la toma de decisiones.
La teoría en la práctica
En el año 2000, al adoptar el concepto de drugstore, la Droguería Araújo, que actúa en la

región del Gran Belo Horizonte (MG), elevó rápidamente el número de ítems producidos de
6 mil a 18 mil. La empresa disponía de un alto número de datos operacionales pero carecía
de informaciones gerenciales que permitieran el análisis del negocio. Por eso decidió
implementar el Data Marts, utilizando una solución basada en SQL Server 2000 con
Analysis Service de Microsoft y desarrollada por attps Informática.
La Droguería Araújo cuenta con una red de comercios que comercializa no sólo
medicamentos y productos de higiene y belleza, sino también una infinidad de artículos de
conveniencia - diarios, pan, medias finas, etc. - y posee un volumen de datos que crece
aproximadamente 3,5 GB por mes. La empresa ya había desarrollado un Data Warehouse
pero comprobó que necesitaba urgentemente poner a disposición de sus gerentes, de una
forma más precisa y rápida, informaciones estratégicas que formaban parte del día a día del
negocio como, por ejemplo, las ganancias de cada sucursal de la red y la participación de
cada proveedor en el resultado de las ventas.
La dificultad de levantar esos datos hizo que Araújo contactase a attps Informática, empresa
asociada que ya había suministrado capacitaciones al área de tecnología de la droguería.
Con la participación de personal de ambas empresas se realizó la planificación de la
plataforma de hardware y software necesaria y se dirigieron todos los esfuerzos hacia la
conversión de los datos en un Data Warehouse. A partir de ese momento, se inició un
proceso de Business Intelligence, con el desarrollo de una solución de consultas analíticas
flexible y adaptable a las características del negocio, basada en el SQL Server 2000 y en
sus recursos de Analysis Services, que resultó en la implementación de Data Marts en las
áreas de Compra y Venta y en la dirección.
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Seis meses después del inicio del proyecto, la Droguería Araújo empezó a ver las ventajas
de la tecnología y descubrió líneas de ventas que estaban creciendo. Otro beneficio fue la
depuración de los datos que permitió a la empresa encontrar errores en el sistema de
producción que aún no habían sido descubiertos como, por ejemplo, algunas informaciones
incorrectas. O sea, indirectamente, la solución provocó un mayor seguimiento de la
producción. Con los Data Marts fue posible organizar más eficientemente los recursos
humanos por sucursal de acuerdo con la frecuencia de clientes en determinados horarios.
Otro gran resultado fue la posibilidad de medir las ventas de la droguería por producto,
entender el porqué de este comportamiento y poder encontrar una nueva alternativa para
corregir el problema.
Antes no era posible redirigir acciones, cruzar informaciones y tomar decisiones

conscientes porque la empresa no tenía fácil acceso a todas las informaciones sobre
compras y ventas. Para emitir un informe, por ejemplo, eran necesarios de dos días a una
semana. Actualmente, ese tipo de informes puede emitirse en minutos y estar a disposición
de quien lo necesite en la intranet, por e-mail o donde fuera necesario para que los
interesados puedan acceder a él.
En total, la Droguería Araújo invirtió aproximadamente R$ 60 mil entre adquisición de

hardware, software y consultoría. El segundo paso será implementar esta solución en el
área de entrega a domicilio con el fin de realizar un análisis de consumo y direccionar
mejor las ofertas a los cerca de 200 mil clientes registrados en este servicio.
El proyecto implementado de BI trajo como principales beneficios:

- Exactitud en las informaciones necesarias para la toma de decisiones relacionadas con las
inversiones realizadas en la red de comercios;
- Obtención de informaciones precisas y actualizadas referidas al comportamiento de las
promociones de ventas;
- Obtención de informaciones sobre lucros de la red de comercios como un todo. Esto
permitió acceder a informaciones detalladas sobre productos vendidos, sucursales,
vendedores y promociones;
- Análisis comparativo por períodos relacionados con las ventas;
- Obtención de informaciones relacionadas con el comportamiento de ventas por productos,
permitiendo mayor capacidad de negociación con proveedores y fabricantes;
- Satisfacción de la alta administración en lo que se refiere a una ágil respuesta a las
demandas de informaciones;
- Confección y corrección de datos debido a un mejor y mayor acceso a las informaciones,
permitiendo correcciones en los sistemas OLTP.
Fundada en 1903, la red de droguerías Araújo es actualmente la mayor red de farmacias de

Minas Gerais. Es también una de las 80 mayores empresas del estado y la cuarta mayor red
de droguerías de Brasil. Con una actuación limitada al gran Belo Horizonte, la red posee 60
sucursales - todas automatizadas, incluso su depósito - y 1.600 empleados.
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Carlos Barbieri, consultor de empresas, director de Carlos Barbieri & Consultores

Asociados, especialista en BI y CMM, profesor de cursos de post-grado de la FUMEC -
Fundación Minera de Cultura- y de la UNIBH y columnista del diario Computerworld.
• Artículos de Laércio Serra

• DWBrasil
• Ralph Kimball
• www.datawarehouse.com
• Bill Inmon
• www.dmreview.com
• www.intelligententerprise.com
• Archivo IDG (Jornal Computerworld y revista Business Standard)
• Cómo Construir el Data Warehouse

Autor: William Inmon
Editorial: Campus
• Data Warehouse Toolkit
Autor: Ralph Kimball
Editorial: Makron Books
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Business Intelligence - 3 - Herramientas de BI, plataformas y

perfiles de usuarios
Herramientas de BI, plataformas y perfiles de usuarios
Lo transaccional y lo analítico
Soluciones de front end
Respondiendo a las necesidades
Opciones para todos los gustos
EIS
DSS
Meta-datos
Herramientas de back end
Exploración de datos
Soluciones de BI disponibles en el mercado
Fuentes consultadas
Herramientas de BI, plataformas y perfiles de usuarios
Las primeras herramientas de Business Intelligence surgieron aproximadamente en los años

70 y se caracterizaban por necesitar una intensa y exhaustiva programación que exigía altos
costos de implementación. Con la evolución tecnológica y el consecuente surgimiento de
los bancos de datos relacionales, de las personal computers, de las interfaces gráficas y de
la consolidación del modelo cliente / servidor, los proveedores de soluciones comenzaron a
colocar en el mercado productos que estaban realmente dirigidos hacia los analistas de
negocios, herramientas mucho más amenas y accesibles que podían ser utilizadas por
gerentes y directores de las diferentes áreas de la corporación.
Gracias a esto, la "familia" BI creció y se multiplicó. Hoy, la variedad de productos que se

guarecen bajo el inmenso "paraguas" bautizado Business Intelligence es muy grande y
continúa en constante evolución. En el actual abanico de ofertas se pueden encontrar desde
paquetes configurables hasta herramientas aisladas e inclusive soluciones que permiten que
las empresas se aventuren en el desarrollo de un sistema totalmente casero. Lo que todos
esos sistemas tienen en común es la característica de facilitar la transformación de datos en
informaciones para que, de esa forma, se conviertan en un apoyo a los diversos niveles de
una empresa en el momento de tomar decisiones.
Dentro del conjunto de las herramientas de BI figuran desde simples planillas electrónicas,
generadores de queries (consultas) e informes, sistemas de apoyo a las decisiones (DSS -
Decision Support Systems), EIS (Executive Information System), herramientas OLAP
(Online Analytical Processing) - y sus derivados como ROLAP, MOLAP, HOLAP y
DOLAP - , hasta soluciones más sofisticadas, como las herramientas de back end
(retaguardia) - las ETL (Extract, Transform and Load - extracción, transformación y
limpieza / carga), meta-datos y Data Mining. Cuál de todas ellas utilizar dependerá,
básicamente, de la necesidad específica de cada empresa y de su capacidad de inversión. Lo
que deben tener en mente los arquitectos de BI de las corporaciones al encaminarse hacia la
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implementación de un proyecto, es adoptar herramientas que permitan acceder a detalles de
las bases voluminosas de datos, con el menor costo de propiedad, manteniendo el
desempeño y sin perder la integración.
Según la evaluación de los consultores de mercado, no son sólo las grandes corporaciones
que necesitan e invierten en soluciones de BI, sino también las empresas de pequeño y
mediano porte que cada vez más necesitan inyectar inteligencia a los negocios no sólo para
no perder puntos con relación a sus competidores sino también para visualizar nuevas
oportunidades y ampliar su área de actuación.
Lo transaccional y lo analítico
En las corporaciones existen básicamente dos tipos de aplicaciones: las que sustentan el
negocio y se ejecutan en los sistemas transaccionales, también llamados OLTP (Online
Transacional Processing), y las que analizan el negocio bajo varios ángulos, brindando
apoyo para tomar decisiones y sirviendo de base para poner en marcha nuevas acciones. En
términos generales, las aplicaciones OLTP sirven para el registro de las transacciones
cotidianas (cuenta corriente, control de stock, control de la producción, contabilidad, etc.) y
constituyen los principales alimentadores de las soluciones analíticas, aquellas que
posibilitan realizar cambios y correcciones de rumbo en la estrategia corporativa. La
diferencia fundamental es que las aplicaciones OLTP permiten actualizaciones constantes
de los datos (o sea, las informaciones son modificadas diariamente), mientras que las
aplicaciones analíticas posibilitan, normalmente, sólo accesos de lectura (porque registran
datos estáticos)
Como ya abordamos en los módulos anteriores, es importante que exista un "recipiente"

propio para los datos consolidados que ya han sido transformados en información. Ese
"recipiente" puede ser un Data Warehouse o un Data Mart o incluso un banco de datos
relacional pero que, en este caso, debe ser utilizado solamente para las operaciones de BI.
Los consultores y analistas de mercado recomiendan que se cree una infraestructura
tecnológica específica para el BI, separada del ambiente transaccional. Es preferible
porque, a los efectos de análisis, se suele trabajar con grandes volúmenes de datos y esto
requiere una capacidad computacional mayor. Si sólo se utilizara un único banco de datos y
una sola infraestructura tecnológica para soportar los dos tipos de operación (transaccional
y analítica) podrían presentarse problemas como pérdida de performance de los sistemas y
trabas.
Algunas empresas también utilizan el ODS (Operational Data Store), una base de datos con
utilización previsible, parcialmente estructurada y analítica. Se trata de una base con un
histórico menor (de tan sólo un día o hasta 60 días), cuyas informaciones están organizadas
por área de negocio y que sólo les sirve como base a los analistas de información. Funciona
como un retrato de la base obtenida de la extracción de datos de los sistemas
transaccionales de la empresa y puede contener poco o ningún agregado de datos. Cuando
fue concebido, aproximadamente en los años 90, era considerado como una especie de Data
Warehouse pero, es importante destacar que de ninguna forma el ODS puede ser
combinado con el DW en un único sistema. Las técnicas de almacenamiento y recuperación
son totalmente diferentes y también lo es su finalidad.
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A pesar de esa incompatibilidad de ambientes, el ODS es una fuente ideal para el Data
Warehouse, ya que almacena datos operacionales en un banco corporativo centralizado e
integral. Para eso, el ODS necesita estar íntimamente ligado a los sistemas transaccionales.
Cualquier alteración de registro en los ambientes operacionales debe ser reflejada en el
ODS. Actualmente, el ODS está siendo utilizado como una base de datos intermedia entre
las bases de datos de los Sistemas OLTP y el Data Warehouse. Esto ha sido de gran utilidad
por el simple hecho de que las bases de datos de los Sistemas OLTP poseen hoy en día los
más diversos tipos de almacenamiento (Bancos de Datos relacionales, Archivos VSAM,
Planillas, etc.) y eso dificulta el proceso de derivación y agregado de datos directamente
desde estas bases. Es necesario que se realicen las extracciones, transformaciones y
limpieza de los datos y se genere una base común con los datos ya limpios y
preorganizados, para que luego los mismos pasen por el proceso de derivación y agregado y
finalmente lleguen al DW.
Soluciones de front end
La madurez del concepto y de la tecnología de BI posibilitó el desarrollo de una serie de

productos. Las herramientas de front end (frente de operación), volcadas hacia los usuarios
finales de diferentes áreas de la empresa, se tornaron más amenas y fáciles de usar. Algunas
inclusive traen templates (programas uniformizados y listos para su uso) que incorporan las
mejores prácticas de determinados segmentos (financiero, marketing, ventas, producción,
etc.) y de determinadas verticales de mercado (manufactura, minorista, finanzas, utilities,
etc.) y también pueden ser utilizadas por profesionales de los sectores operacionales y no
sólo por directores y gerentes. Esas soluciones posibilitan, por ejemplo, que esos
profesionales tengan diferentes visiones de una información sin necesitar la ayuda del
personal de TI y, por lo tanto, logran agilizar el proceso de generación de informes y su
posterior análisis. Esa sería una de las razones del crecimiento mundial del número de
licencias de productos de BI vendidas. Muchas empresas proveedoras, inclusive, ya tienen
a disposición de los clientes queries (consultas) listas para que las empresas no necesiten
partir de cero para utilizarlas. Sin embargo, la opinión de algunos consultores es que utilizar
herramientas de BI para cuestiones meramente operacionales es sub-utilizar esas soluciones
y, generalmente, esto ocurre cuando las empresas necesitan subsanar alguna deficiencia que
se presenta en el sector transaccional. Las herramientas de BI, según defienden los
consultores, deben ser empleadas para funciones más nobles y complejas, volcadas hacia el
análisis y hacia la toma de decisiones.
Toda la empresa puede beneficiarse con el uso de las diferentes soluciones de BI pero,
generalmente, las áreas que comienzan los proyectos y empiezan a usar efectivamente las
herramientas son las de finanzas, marketing y ventas. No existe un modelo patrón que se
adapte a todas y cualquier empresa. Cada caso es un caso. Hay diversas formas de
almacenar y trabajar informaciones. Hasta una simple planilla Excel puede ser considerada
una herramienta de BI en la medida en la que permita realizar análisis y comparaciones.
En general, las herramientas más utilizadas son las del tipo OLAP (Online Analytical
Processing) que les permiten a los usuarios finales extraer los datos de las bases ya
consolidadas y con ellos confeccionar informes capaces de responder cuestiones
gerenciales. Estas herramientas surgieron en la década del 90, junto con los sistemas de
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apoyo a la toma de decisiones, para permitir la extracción y análisis de los datos contenidos
en los DW y en los Data Marts.
La funcionalidad de una herramienta OLAP se caracteriza por el análisis multidimensional

dinámico de los datos que le brinda al usuario final un soporte en sus actividades. Estas
herramientas permiten una serie de visiones como, por ejemplo, las consultas ad-hoc que,
según la definición de Bill Inmon, son consultas de acceso casual único en las que los datos
son tratados según parámetros nunca antes utilizados. Esto significa que el propio usuario
genera las consultas de acuerdo con sus necesidades específicas de cruce de datos y de una
forma diferente a la usual y emplea diferentes métodos que lo llevan a obtener las
respuestas deseadas. Otra técnica que pone a disposición el OLAP es la slice-and-dice que
permite analizar las informaciones bajo diferentes prismas. El Drill Down/Up consiste en
realizar una exploración en diferentes niveles de detalles de las informaciones. Con esta
técnica, el usuario puede "subir o bajar" dentro del nivel de detalles del dato como, por
ejemplo, analizar una información tanto diariamente como anualmente, partiendo desde la
misma base de datos. En lo que se refiere a la generación de queries (consultas) en el
OLAP, esta herramienta es sencilla de usar, amena y transparente y el usuario final necesita
tener sólo un conocimiento mínimo de informática para obtener las informaciones
deseadas.
Antes de que se desarrollara la tecnología OLAP, las empresas tenían que utilizar otras
herramientas menos amenas para conseguir generar informes. Una de ellas era el Clipper,
en el cual la dificultad se presentaba a la hora de buscar datos que se encontraban en varios
archivos. Por esto, si el objetivo era construir un informe para evaluar cuáles eran los
clientes más rentables en un determinado semestre, por ejemplo, era necesario hacer dos
trabajos: primero encontrar los datos y luego construir el informe en el formato deseado.
Esto, sin dudas, consumía bastante tiempo. El panorama mejoró con el surgimiento de los
Sistemas Gerenciadores de Bancos de Datos (SGBD) que fueron evolucionando junto con
los lenguajes de programación y permitieron facilitarle la vida a los analistas de sistemas.
Gracias a estos sistemas, se podía acceder a los datos de una forma más sencilla pero, los
usuarios comunes (gerentes, directores y profesionales del área de marketing, ventas, etc.),
todavía dependían de un técnico en informática para poder generar informes. Con la
aparición de las herramientas OLAP el escenario se modificó en la medida en la que éstas
permitían que los usuarios finales tuvieran un fácil acceso a los datos. El análisis de las
informaciones empezó a ser dinámico, rápido y el propio usuario podía realizar la consulta
deseada sin depender de un técnico o de un analista de sistemas.
Respondiendo a las necesidades
Cada una de las tecnologías y técnicas de BI tiene su propio lugar y todas son
complementarias entre sí debido a que les brindan soporte a diferentes tipos de análisis. Es
importante recordar que las exigencias del usuario deben dictar qué tipo de Data Mart o de
DW debe construir la empresa. Como siempre, la tecnología y las técnicas deben estar bien
fundamentadas para lograr satisfacer esas exigencias de la mejor forma posible. Los Data
Warehouses / Data Marts sirven como fuentes de datos para estas aplicaciones, aseguran la
consistencia, integración y precisión de los datos. Los sistemas transaccionales no logran
darle respuesta a esas cuestiones y, por eso, se hace necesaria la creación de un ambiente de
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apoyo a la decisión potente, sustentable y confiable. En el caso de que la empresa no utilice
un DW para implementar las soluciones de BI, los cubos OLAP se extraen directamente de
las bases transaccionales, sin los procesos de filtrado y formateo. El problema es que la
misma información puede estar en diferentes sistemas, con diversos formatos, y esto puede
llevar a malas y variadas interpretaciones.
Con el pasar de los años la tecnología OLAP creció y se multiplicó originando las
herramientas ROLAP, MOLAP, HOLAP y DOLAP, las cuales posibilitan diferentes
formas de organizar los datos antes de presentárselos al usuario final. La ROLAP
(Relational Online Analytical Processing) se emplea para un análisis más exploratorio de
los datos y es muy utilizada en el área de marketing. La arquitectura está compuesta por un
servidor de banco de datos relacional y la engine OLAP se encuentra en un servidor
dedicado, el cual almacena varios cubos de información. De esa forma la consulta es
enviada al servidor del banco de datos relacional y procesada en el mismo, siendo
visualizada en la PC del usuario vía browser o a través de una licencia del software. La
principal ventaja de esa arquitectura es que permite el análisis de una enorme cantidad de
datos.
En la arquitectura MOLAP (Multidimensional Online Analitycal Processing), el acceso a

los datos se produce directamente en el banco de datos multidimensional, esto quiere decir
que el usuario trabaja y manipula los datos del cubo directamente en el servidor. Esta
característica brinda grandes beneficios en lo que se refiere a la performance. La
herramienta permite análisis más sencillos y rápidos pero, por otro lado, presenta
limitaciones en cuanto al tamaño y tiene una estructura similar a la de una planilla, con
renglones y columnas. La HOLAP (Hybrid Online Analytical Processing) resultó de una
combinación de las herramientas MOLAP y ROLAP. Se extrajo lo mejor de cada una de
ellas y el resultado fue una arquitectura bastante completa pero que también es la más cara
de todas. Y finalmente las DOLAP (Desktop Online Analytical Processing) y LOLAP
(Local Online Analytical Processing) que permiten el procesamiento en la máquina del
cliente (que puede ser una PC común) y no presentan problemas de tráfico en la red ni
problemas de escalabilidad. Estas herramientas envían al servidor una instrucción SQL
(Structure Query Language - lenguaje de consulta para acceder a sistemas de bases de
datos) desde una máquina cliente cualquiera (como una simple PC, por ejemplo) y reciben
el micro cubo de vuelta para ser analizado en la PC. La única desventaja es que el micro
cubo no puede ser muy grande.
Opciones para todos los gustos
A medida que la tecnología de la información evoluciona, las herramientas de BI van

siendo rebautizadas y reagrupadas. Soluciones anteriormente denominadas EIS y DSS
fueron finalmente incorporadas a otras herramientas e, incluso cuando se las ofrece por
separado, las respectivas empresas proveedoras les dan otras denominaciones para ganar un
aire de modernidad.
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Por eso, para que pueda haber una mejor comprensión de ese gran universo,
conceptuaremos algunas de esas herramientas y sus principales características:
EIS
El EIS - Executive Information Systems - es un sistema dirigido a satisfacer las necesidades

de los altos ejecutivos de una empresa. A través de esta herramienta se obtienen
informaciones gerenciales en una forma rápida y sencilla. En general, el EIS tiene un
formato simple y ameno ya que sus usuarios generalmente son personas muy ocupadas y
con poco tiempo. Las informaciones deben ser organizadas resumidamente porque las
decisiones en ese nivel administrativo no se relacionan tanto con los detalles sino con el
todo. A ese ejecutivo, por ejemplo, no le interesa saber cuántos bolígrafos fueron usados en
la empresa durante un determinado período, sin embargo, sí le interesa conocer el valor
total de los gastos en materiales. El EIS puede ser construido sobre una base de varios
sistemas transaccionales, sin embargo, lo ideal es que el sistema tenga acceso a un Data
Warehouse porque de esa forma se facilita la búsqueda ya que se la realiza en una única
base de datos. Las principales características de ese sistema son: pueden ser personalizados
de acuerdo al estilo de cada ejecutivo; contienen recursos gráficos que permiten que las
informaciones sean presentadas gráficamente de varias formas; son fáciles de usar y
requieren de poca capacitación y permiten un fácil y rápido acceso a informaciones
detalladas. Además, el usuario también puede modificar el nivel de detalle de las
informaciones utilizando una herramienta OLAP. Por ejemplo: partiendo de un informe que
contiene todas las informaciones referidas a las ventas realizadas en 1999 en todas las
oficinas de la empresa instaladas en el estado de San Pablo, un director podrá analizar las
ventas realizadas en cada una de las ciudades de dicho estado.
DSS
Los Decision Support Systems, o Sistemas de Apoyo a la Decisión, surgieron a partir de los
sistemas transaccionales existentes en las empresas. Son soluciones que brindan soporte en
un proceso de toma de decisión utilizando modelos para lograr resolver problemas no
estructurados. En un principio es necesario definir qué datos, generados en los sistemas
transaccionales, serán almacenados en el Data Warehouse para sólo después encaminarse
hacia el modelado dimensional y la creación física del modelo, en el cual se deberán
considerar las especificaciones del Sistema Gerenciador de Banco de Datos (SGBD) y de la
herramienta OLAP escogidas para lograr optimizar las consultas futuras. El paso siguiente
es cargar los datos en el DW definiendo el origen de los datos (identificación de los
sistemas legados donde fueron generados, para facilitar su localización) y, después, se
deben realizar las rutinas de extracción de datos, las cuales pueden ser desarrolladas por
programadores en cualquier lenguaje de programación. Concluida esa etapa, se debe llevar
a cabo un chequeo de la consistencia de los datos porque cualquier error en los datos podría
determinar el fracaso del futuro análisis.
Otro elemento importante es la confección y almacenamiento de los meta-datos (datos de

control del DW, responsables de los mapeos de los datos de cada etapa de implementación
del DSS) Se utilizan herramientas OLAP para visualizar y analizar los datos. Los Sistemas
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de Apoyo a la Decisión son aparentemente simples pero, exigen un profundo conocimiento
técnico y de los negocios para lograr elaborarlos y utilizarlos con éxito.
Meta-datos
Los meta-datos, definidos como los "datos de los datos", constituyen piezas fundamentales
en un DW. Esto sucede porque, en un Data Warehouse, además del banco de datos, se
genera una documentación mucho mayor que en los BDs tradicionales. Se realiza el
levantamiento de los informes que serán generados, desde donde llegan los datos para
alimentar al DW, los procesos de extracción, tratamiento y rutinas de carga de datos. Todo
esto sumado a las reglas del negocio de la empresa, los cambios producidos a lo largo del
tiempo y la frecuencia de acceso a los datos, genera los meta-datos. Los meta-datos
mantienen las informaciones referidas a "dónde está cada cosa" en un DW. Ellos pueden
surgir de diversos lugares durante el transcurso del proyecto.
Herramientas de back end
Más sofisticadas y complejas, las herramientas de back end (retaguardia) también están
evolucionando y, poco a poco, comienzan a entrar en el mundo operacional. Esos sistemas,
también llamados ETL (Extracción, Transformación y Limpieza) son fundamentales para
preparar los datos que serán almacenados en el DW. Aunque actualmente ya existen
productos que facilitan ese trabajo, éste aún es un proceso trabajoso, detallado y complejo,
que requiere de habilidad para ser ejecutado de forma adecuada y correcta.
Las herramientas de back end posibilitan cinco operaciones principales. La primera de ellas
se refiere a la extracción de los datos que pueden encontrarse en fuentes internas (sistemas
transaccionales, bancos de datos, etc.) o externas (en sistemas fuera de la empresa) A
continuación es preciso realizar la limpieza y transformación de los datos. En esta etapa se
corrigen algunas imperfecciones contenidas en la base de datos transaccional, con el
objetivo de proveer al usuario datos concisos, no redundantes y de calidad, que le permitan
un análisis basado en valores lo más próximos posibles a los reales. La tercera operación se
refiere al proceso de transformación del dato. Normalmente, los datos provienen de varios
sistemas diferentes y, por eso mismo, se vuelve necesario uniformizar los diferentes
formatos en uno solo. La cuarta etapa se refiere al proceso de carga del DW que,
generalmente, se realiza a partir de un banco de datos temporario, en el cual los datos
almacenados ya pasaron por las fases de limpieza e integración. Y, finalmente, la etapa de
actualización de los datos (Refresh) Es sabido que a cada momento se realizan
modificaciones en la base de datos transaccional, dichas actualizaciones deben ser
traspasadas al DW pero en una forma organizada.
La etapa de ETL es una de las más críticas de un proyecto de DW. Las herramientas
utilizadas para ese fin pueden ser desarrolladas por la propia empresa o pueden adquirirse
en los diversos proveedores, esto depende del proyecto. Dentro del conjunto de
herramientas ETL se incluyen el Data Stage (Ardent/Informix), el DTS (Microsoft) y el
Sagent (da Sagent)
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Exploración de datos
Hacer previsiones, detectar tendencias futuras o visualizar nuevas oportunidades de

negocios son algunas de las ventajas posibles a través de las herramientas de Data Mining.
Esta tecnología de "exploración de los datos" despertó interés con el surgimiento del DW,
ya que el mismo posee bases de datos bien organizadas y consolidadas. La premisa del Data
Mining es una argumentación activa, o sea, no es el usuario quien define el problema y
selecciona la herramienta para analizarlo, sino que son las propias herramientas de Data
Mining las que se encargan de investigar y buscar posibles relaciones entre los datos.
Gracias a esto, permiten diagnosticar el comportamiento de los negocios y, para hacerlo,
necesitan una mínima participación del usuario. Las herramientas de Data Mining se basan
en algoritmos que forman la construcción de bloques de inteligencia artificial, redes
nerviosas, reglas de inducción y lógica de predicados que facilitan el trabajo de los analistas
de negocios para lograr visualizar nuevas perspectivas para viejas cuestiones. Estas
herramientas son extremadamente útiles para detectar fraudes y para prever
comportamientos. Sin embargo, también son soluciones complejas que requieren pericia y
gran capacidad de parte de los profesionales.
Actualmente existen muchas soluciones de BI para todo tipo y tamaño de empresa y para
todos los presupuestos. La llegada de Internet también permitió facilitar la utilización de
estas herramientas ya que posibilitó que el usuario final, a través de una simple PC y un
browser, accediera a consultas, análisis y al intercambio de inteligencia más allá de los
límites de la organización. No es casualidad que los proveedores de productos de BI basen
sus soluciones en navegadores. En términos de hardware, la gama de opciones para
posibilitar un mayor aprovechamiento de las soluciones de BI también es grande y variada
y depende de las necesidades de la empresa y del volumen de datos generados y traficados.
Desde una simple PC hasta el más sofisticado y potente mainframe, posibilitan ejecutar las
más diversas aplicaciones y soluciones. El tamaño de la infraestructura de hardware
dependerá del tipo de banco de datos utilizado. Para lidiar con un gran volumen de datos
generados es apropiado el uso de bancos de datos multidimensionales que exigen un
hardware más potente para soportarlo. Sin embargo, si se trata de una empresa más
pequeña, una solución como el SQL Server, de Microsoft, puede satisfacer perfectamente
sus necesidades. En ese sentido, proveedores tradicionales de bancos de datos, como
Oracle, Sybase, Teradata, Microsoft, entre otros, ya ponen a disposición de sus clientes
productos que tienen incorporadas las herramientas de extracción y análisis, pudiendo
ofrecerles las más variadas opciones.
Lo que destacan los consultores de mercado es que las empresas, desde siempre, necesitan
manejar informaciones que son importantes para su negocio. El BI permite organizar mejor
esas informaciones y ponerlas a disposición de la empresa como un todo, de una forma
diferencial, dependiendo de las necesidades de cada usuario. Qué herramientas usar, qué
banco de datos o infraestructura de hardware escoger, dependerá de cada proyecto, de cada
tipo de alcance de actividades y de cada capacidad de inversión. Lo importante a tener en
cuenta es que el BI puede ser comparado con un cerebro. Cada persona nace con uno y este
órgano se irá desarrollando en cada etapa de la vida - infancia, adolescencia y adultez, en
un proceso continuo. El BI es igual. Es un proceso que debe ser mantenido a lo largo del
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tiempo y que posibilitará un mejor aprovechamiento de la inteligencia interna y, gracias a
eso, se fomentará el crecimiento de la corporación.
Soluciones de BI disponibles en el mercado
La mayoría de los principales proveedores mundiales de herramientas de Business

Intelligence está presente en Brasil con subsidiarias propias o vía distribuidores. Entre ellas
se incluyen: Cognos, Execplan, Ascential, Microstrategy, SAS Institute, IBM Brasil,
Business Object, Hyperion, Extend Software, Microsoft, Platinum, y Hummingbird, entre
otras. También se deben sumar a ese gran universo los módulos de BI ofrecidos por las
empresas que desarrollan sistemas de gestión empresarial (ERP), entre las cuales se
incluyen SAP, PeopleSoft (que fue adquirida recientemente por JD Edwards), Oracle,
Datasul, ABC71, entre otras.
• Daniel Domeneghetti
• Director de Estrategia de E-Consulting
• Artículo de Antonio Dutra Junior, gerente de cuentas estratégicas de Decision
Warehouse
• Artículo - BI: quiebre del paradigma
De Antonio Augusto, presidente de Execplan
• Edgar D'Andrea
Consultor de empresas
• Daniel Parente
Consultor de empresas
• Data Base: Structured Techniques for Design, Performance and Management

Autores: John Wiley e hijos
• Business Intelligence Road Map - The Complete Project Lifecycle for Decision
Support Applications
Autoras: Larissa Moss y Shaku Atre
Editorial: Addison-Wesley
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Business Intelligence - 4 - Dificultades para implementar

proyectos de BI
Dificultades para implementar proyectos de BI

Interpretación correcta
Por qué ocurren fallas
Tener o no tener un "recipiente - depósito" de datos
Una implementación exitosa
Fuentes consultadas
Dificultades para implementar proyectos de BI
Disponer de la información correcta en el menor tiempo posible es hoy el gran diferencial

de aquellas empresas que quieren mantenerse en la delantera del mundo de los negocios. Es
lo que les permite tomar decisiones rápidas, corregir rumbos, adecuarse a las oscilaciones
económicas y anticiparse a las necesidades de los clientes. Sobre esa base, renombrados
institutos de investigación y analistas de mercado apuestan a la proliferación de proyectos
de Business Intelligence en los próximos años.
Sin embargo, este segmento no está despegando conforme lo previsto a pesar de que existe
la necesidad y el interés por parte del sector corporativo. ¿Por qué motivo?
Las razones son muchas y diversificadas. La más importante de ellas se relaciona con el
temor al fracaso. Un miedo que, además, no es infundado. Las estadísticas revelan que más
de la mitad de los proyectos de BI no llegan a ser finalizados o fracasan, se invierten
millones de dólares en su implementación y luego no brindan los resultados esperados. Esto
sucede debido a una sucesión de errores que, generalmente, comienza por el
desconocimiento de lo que de hecho es Business Intelligence. Gran parte de las empresas
todavía considera el BI como un proyecto más de tecnología de la información y no como
un concepto ligado a la estrategia corporativa que puede o no utilizar herramientas
tecnológicas y que tiene como principal enfoque el transformar los datos, recogidos por los
sistemas transaccionales, en informaciones que brindarán soporte en todo lo que se
relaciona con la toma de decisiones. En parte, los proveedores de soluciones tienen cierta
culpa en lo que se refiere a esa desinformación del mercado porque, con el ansia de vender
productos, muchos desarrolladores de herramientas de extracción y de análisis de datos
intentaron empaquetar esas soluciones y ofrecerlas en los moldes de los sistemas de gestión
empresarial ERPs (Enterprise Resource Management) El BI, entonces, comenzó a ser
"vendido" como la tercera ola tecnológica, precedida por las dos olas anteriores - ERP y
CRM (Customer Relationship Management - gerenciamiento de relaciones con clientes). El
tiro, sin embargo, les salió por la culata, en gran parte justamente en función del ERP.
La adopción de un sistema de gestión empresarial requiere de un cambio en la cultura

interna de la organización y su implementación, con raras excepciones, suele ser
traumática, cara, lenta y compleja. En Brasil, muchas empresas todavía están finalizando
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implementaciones de este tipo y, por eso, se muestran más cautelosas cuando se trata de
invertir en nuevos proyectos que involucran tecnología. Sin embargo, los conceptos de BI,
por el contrario de los de ERP, no modifican la forma de trabajar de la empresa de forma
tan radical, sino que se adecuan a ella y están íntimamente ligados a la estrategia de
negocios. Por lo tanto, la planificación y el enfoque de la implementación deben ser otros.
La confusión es aún mayor porque hasta hace algunos años la TI (tecnología de la
información) no era vista como parte de la estrategia de la empresa, sino sólo como una
forma de automatizar los procesos y aumentar la productividad. Gracias al
perfeccionamiento de los sistemas, que se volvieron más amenos y cercanos a los usuarios
finales, al crecimiento de Internet y, como consecuencia, del e-business, la TI pasó a ser
encarada como una herramienta fundamental para apoyar y dar soporte a las estrategias de
negocios.
Interpretación correcta
Según la evaluación de los consultores de mercado, el BI debe ser entendido como

cualquier actividad que involucre extracción y análisis de datos con el fin de facilitar y
agilizar las tomas de decisión. Se puede realizar sólo con personas y sin ningún tipo de
tecnología, como ya hacían hace centenas de años los fenicios, egipcios y varias
civilizaciones de Oriente. Por ejemplo, cuando un médico analiza la historia clínica de un
paciente está haciendo BI porque sus acciones y decisiones estarán basadas en el análisis de
los datos obtenidos. Entonces, de acuerdo a los resultados de los exámenes realizados, ese
médico sabrá si el paciente debe ser operado o qué remedios deberá prescribirle.
En el mundo corporativo, es obvio que la tecnología llegó para facilitar todo el trabajo de
extracción, filtrado, limpieza, almacenamiento, disponibilidad y personalización de los
datos, contribuyendo también en la reducción del tiempo necesario para ejecutar esas y
otras tareas. El problema es que las empresas ya estaban acostumbradas a tomar decisiones
y a lidiar con gran cantidad de datos mucho antes de que las herramientas de BI fueran
desarrolladas. Por eso, el esfuerzo de implementar un proyecto reside justamente en el
hecho de incorporar nuevas herramientas y soluciones basándose en lo que ya existe.
Otra cuestión importante es que el Business Intelligence sólo tiene sentido si los
profesionales que trabajarán directamente con los datos saben qué necesitan. Por ese
motivo, es fundamental que las áreas usuarias participen del proyecto desde la fase de
planificación hasta la implementación efectiva de las soluciones. Es fundamental saber
escoger al gestor del proyecto y también formar al equipo que trabajará directamente en la
implementación. Este equipo debe estar compuesto por profesionales que tengan visión de
negocios. Los usuarios finales también necesitan ser entrenados y capacitados para saber
manejar las nuevas herramientas. Ellos deben dejar de ser meros preparadores de datos para
pasar a ser analistas de las informaciones. Cuando el proyecto es bien ejecutado, aquellos
que antes pasaban 90% del tiempo preparando informes, con el BI realizarán el mismo
trabajo en 10% del tiempo. De esa forma, tendrán mayores y mejores condiciones de
analizar las informaciones y actuar basándose en ellas. Para garantizar la alineación con la
estrategia de la empresa, es importante que el área de negocios trabaje en conjunto con el
equipo de TI, para que éste logre definir la infraestructura tecnológica adecuada.
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Por qué ocurren fallas
Algunos proyectos fallan debido a la adopción de hardware y software equivocados. Eso

puede ocurrir cuando sólo se evalúan las características funcionales de las herramientas de
BI elegidas, o cuando esa elección se realiza tan sólo en función de la marca del producto,
que puede ser considerado la mejor solución en el mercado pero que, en la práctica, no se
adecua a aquel proyecto específico. También pueden aparecer problemas cuando se
desconsidera la experiencia del proveedor de la herramienta o solución en lo que se refiere
a administrar y brindar soporte en proyectos complejos. Algunos profesionales
responsables de la conducción de los proyectos de BI en sus empresas también pueden
equivocarse cuando basan sus análisis exclusivamente en la comparación entre los
productos disponibles en el mercado. La falta de un estudio más profundo y calificado, que
privilegie también la calidad del servicio de implementación, puede ocasionar varios
problemas como, por ejemplo, atrasos en el cronograma y aumento de los costos.
El cuidado en el tratamiento de los datos es otro elemento fundamental para que el proyecto
de BI no resulte en un gran fracaso. En general, las empresas manejan grandes volúmenes
de datos y casi siempre estos son considerados como componentes de tecnología y no como
componentes importantes del negocio. En ese sentido, son pocas las corporaciones que
adoptan una práctica estructurada de gestión de datos y, sin esa práctica, hay grandes
riesgos de que se produzcan fallas en las iniciativas de BI. La baja calidad de los datos
resulta en informes imprecisos, análisis incorrectos de market-share, pedidos reprocesados,
ineficiencia de las áreas de marketing y comercial, costos superiores al promedio del
mercado y duplicación de informaciones, entre otros.
Tener o no tener un "recipiente - depósito" de datos
Inevitablemente, cuando se habla de BI, no hay cómo dejar de considerar la importancia del
Data Warehouse y las dificultades inherentes a su implementación. El desarrollo de ese tipo
de recipiente de datos es extremadamente trabajoso, caro y requiere profesionales altamente
calificados. El fracaso o el éxito de un DW puede ser determinado rápidamente en su
nacimiento. El momento más crucial del proceso es la elección de las herramientas, bancos
de datos, consultorías, selección de los profesionales que formarán parte del staff del
proyecto y la definición del alcance o amplitud de tareas. Debe quedar claro que un DW no
es un producto para exponer en una vitrina ni un electrodoméstico que basta con enchufarlo
para que comience a funcionar. Debe ser visto como un proceso complejo compuesto por
varios ítems como metodologías, equipamientos, sistemas, bancos de datos, herramientas
de extracción y limpieza de los datos, meta-datos, refinamiento de los datos y recursos
humanos, entre otros. Cada uno de esos elementos tiene un peso sustancial y cualquier falla
puede transformar un proyecto de millones de dólares en un absoluto fracaso y, en vez de
solucionar problemas y agilizar las tomas de decisiones, tornarse una pesadilla de la cual no
se logra despertar.
Errores simples, como tratar con las personas equivocadas o con usuarios que no saben
definir exactamente lo que necesitan, pueden ser fatales en la fase de elaboración y
desarrollo de un proyecto de DW y el resultado final será sólo la construcción de una
acumulación de datos estáticos e inútiles. Otra etapa bastante crítica de un proyecto de DW
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es la de ETL (Extracción, Tratamiento y Limpieza de los datos) pues, si se cargan
informaciones de forma equivocada, eso acarreará consecuencias imprevisibles en las fases
posteriores. Es en esa fase que se realiza la integración de las informaciones que llegan
desde múltiples y complejas fuentes. La utilización de herramientas de back end (ETL)
adquiridas en el mercado o desarrolladas internamente, agiliza los procesos y minimiza
eventuales perjuicios advenidos de experiencias del tipo "ensayo y error", además de
reducir el tiempo de realización de esta etapa que suele ser subestimada por los proyectistas
pero que puede demorar entre siete meses y un año.
En algunos casos, en vez de encaminarse hacia la construcción de un DW, es más

recomendable comenzar con proyectos de Data Marts, que son más sencillos y demandan
menos tiempo de implementación. Algunos consultores defienden que los proyectos de BI
deben ser implementados en ciclos de, como máximo, cuatro meses, para que no haya un
quiebre en las expectativas de los usuarios ni un cambio importante en lo que se refiere a la
necesidad y disponibilidad de los datos. Vale recordar que las necesidades de los ejecutivos
son imprevisibles y mutantes. Por eso, algunos analistas se declaran en contra de los
proyectos de DW que requieren, como mínimo, un año de implementación y, cuando
finalmente han sido concluidos, las necesidades de los usuarios cambiaron y el proyecto
termina no satisfaciéndolas como debiera, por lo tanto, se lo debe actualizar y esto puede
transformarse en un proceso sin fin.
Otro punto fundamental es saber alinear el proyecto de BI al de Knowledge Management (

gestión del conocimiento) El conocimiento organizacional está embebido no sólo en datos y
documentos sino también en prácticas y procesos. El Business Intelligence es entendido
como la transformación de los datos brutos en informaciones y, luego, en conocimiento. Es
un continuo que facilita la extracción de la información útil a partir de los datos
empresariales y, por eso mismo, es un componente clave de los sistemas de gestión del
conocimiento. El BI es un alimentador del KM y no puede estar disociado de esta lógica.
Lo ideal es que la corporación prevea esto al momento de realizar el diseño de la
arquitectura de sus sistemas incluso si su implementación efectiva estuviera prevista para
algunos años más adelante.
Una implementación exitosa
Uno de los ejemplos de implementación exitosa de Business Intelligence fue el de GVT,

que se basó en la plataforma MicroStrategy, integrada a un banco de datos con 800 Gb -
con previsión de alcanzar hasta 2 Tb -, y que posibilitó una reducción de costos del orden
de los R$ 3 millones en el año 2002. Este número significa que el retorno de la inversión se
produjo en menos de doce meses ya que, para implementarlo, GVT invirtió un poco más de
R$ 500 mil, con previsión de un aporte de R$ 200 mil en dos años (2003 y 2004)
La empresa registró una reducción mensual de R$ 200 mil en su área financiera, tan sólo
gracias a la simplificación y optimización del proceso de emisión de informes y declaración
de tráfico (de usuarios) e interconexión (con otras operadoras) Por tratarse de una solución
basada en la Web, esas informaciones posibilitaron el formateo de algunos diferenciales
como, por ejemplo, el comercio virtual del portal GVT, que permite al usuario consultar en
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tiempo real si su dirección está dentro del área de cobertura de la empresa, además de
efectuar ventas de líneas vía Web y generar órdenes de instalación automáticamente.
El área de Business Intelligence forma parte de un paquete de 17 proyectos de TI lanzados

por GVT, simultáneamente y en forma integrada, antes de dar inicio a las operaciones de la
empresa en Octubre del 2000. GVT fue la primera operadora del sector de
telecomunicaciones en lanzarse al mercado con un proyecto de BI ya implementado. La
empresa necesitaba una herramienta que permitiera flexibilidad en la instalación de
servidores y que pudiera estar conectada a un banco de datos relacional, pudiendo ser
utilizada por la Web a través de la intranet. Además, existía la necesidad de integración de
los sistemas que pudieran registrar resultados rápidos y eficientes. La plataforma
MicroStrategy cumplió con todas esas exigencias.
Comenzar la implementación de la solución de Business Intelligence antes de la venta

efectiva de cualquier servicio al cliente, fue esencial para GVT porque posibilitó evaluar la
estructuración y el funcionamiento interno de la empresa de cara a las oportunidades y las
amenazas del mercado. De esta forma, cuando se dio inicio a las operaciones, fue posible
hacer, internamente, las adaptaciones necesarias a la realidad a partir del análisis de datos
operacionales relacionados con ventas, llamadas, órdenes de instalación, tiempo y
capacidad de atención.
En este escenario, las soluciones de MicroStrategy garantizaron calidad y precisión al

momento de analizar las informaciones y posibilitaron un aumento de la productividad,
optimización de costos y mejorías en la performance de los procedimientos adoptados por
las diversas áreas de la empresa, principalmente debido a su interfaz amena, su flexibilidad
y escalabilidad.
Las informaciones provistas por el área de Business Intelligence son de extrema

importancia para auxiliar y formatear acciones que van desde el desarrollo de promociones
dirigidas hacia los diferentes perfiles de clientes hasta adecuaciones de los procedimientos
adoptados por áreas como las de atención al cliente e ingeniería. Los ejecutivos de la
empresa pueden incluso acceder a los informes generados por el sistema desde cualquier
lugar, inclusive en el exterior, vía Web y con seguridad. De esa forma, la empresa puede
optimizar resultados y trazar estrategias más enfocadas en las necesidades de los clientes.
Una de las principales ventajas de la solución fue el acceso a cualquier banco de datos, la
facilidad para poner rápidamente nuevos contenidos en el aire y la rapidez de la difusión de
las informaciones satisfaciendo, en todo el orden nacional, las necesidades de la empresa.
Se puede acceder a la solución de BI desde 9 estados, ubicados en las regiones Sur, Norte y
Centro-Oeste, además del Distrito Federal.
Gracias a tener una visión completa del negocio, se hizo posible que GVT redujera, hasta
en un 60%, el tiempo invertido en procesos internos y disminuir entre un 20 y un 30% el
tiempo que se consumía en la atención al cliente. Todo esto sin contar la economía
producida en equipamientos y en viáticos de los profesionales, que empezaron a tener
informes estratégicos en su propia estación de trabajo, partiendo desde una visión macro de
la empresa hasta el extremo, individualizado, del cliente. Hasta incluso el CDR (Call Detail
Record), un informe detallado y extenso que genera declaración del tráfico para acuerdos
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con otras operadoras e, inclusive, para la prestación de cuentas a la ANATEL (Agencia
Nacional de las Telecomunicaciones), ahora es generado en pocos minutos.
Actualmente, las áreas que más utilizan esta solución son: departamento de ventas
(informaciones sobre los clientes y demandas), atención al cliente (informaciones
importantes para perfeccionar el proceso), ingeniería y operaciones (seguimiento del
tiempo de instalación y provisión de las líneas), marketing (análisis de productos, perfiles,
segmentos de tráfico, hábitos de los clientes) y financiero (control de ganancias generadas y
de pagos efectuados) La solución brinda soporte a aproximadamente 30 usuarios dentro de
la empresa y permite que los directores también puedan acceder a los informes que les
interesan a través de la Web, con toda la seguridad y desde cualquier lugar en el que se
encuentren, incluso en el exterior. El próximo paso será el desarrollo del proyecto
corporativo de EIS, que tendrá como objetivo brindarles a los ejecutivos una visión
consolidada de la empresa, ofreciéndoles la posibilidad de navegar por los datos y
alimentando el área corporativa con el BI para apoyar la dirección de las estrategias del
departamento.
GVT es una empresa-espejo que ofrece servicios de voz, Internet y transmisión de datos en
54 ciudades en las regiones Sur, Centro-Oeste y parte del Norte de Brasil. Esta área de
cobertura corresponde a la Región II dentro del Plano de Outorgas de la Agencia Nacional
de Telecomunicaciones (Anatel) y cubre aproximadamente un 30% del territorio nacional
comprendiendo los estados de Río Grande del Sur, Santa Catarina, Paraná, Mato Grosso del
Sur, Mato Grosso, Goiás, Tocantins, Rondonia y Acre, además del Distrito Federal. La
inversión de la empresa en esta región en el año 2002 fue del orden de los R$ 2,8 billones
para operar con dos tecnologías - por fibra óptica combinada con cables y transmisión sin
cable (WLL) GVT es una empresa formada por tres grandes grupos internacionales de
inversiones: Magnum Group (60%), IDB Group (28%) y Merrill Lynch Group (12%)
• Casos de Éxito: Revista Business Standard y site de la Decision Warehouse

• http://www.datawarehouse.inf.br/
• Entrevista con Howard Dresner:
• Network Magazine
• DM Review
• Informationweek
• Eduardo Fagundes, sobre estudio de tecnologías
• Data Warehousing - Using Wall Mart Model

Autor: Paul Westermann
Editorial: Morgan Kaufmann
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Business Intelligence - 5 - Beneficios que proporciona el BI
Beneficios propiciados por el BI

La ardua tarea de implementar
Lecciones aprendidas
Limpieza de los datos
El hombre: implemento fundamental
Indicadores de éxito
Implementaciones exitosas
Mil y una utilidades
Fuentes consultadas
Beneficios propiciados por el BI
El Business Intelligence es una estrategia en constante evolución, que siempre debe estar
alienada a los intereses de la empresa e ir rumbo a las metas establecidas. Algunos puntos
importantes en la infraestructura del proceso de BI son: la construcción de un repositorio
específico de datos, como un Data Warehouse o un Data Mart, y la definición de las
herramientas que serán utilizadas, tales como OLAP, herramientas ETL (Extracción, de
Transformación y Limpieza) y de la carga de datos, de EIS, Data Mining, Query Reporting,
entre otras. Pero el factor fundamental es que la empresa sepa direccionar su capital
intelectual, para que el proyecto de BI responda a las expectativas. Gerentes, directores y
profesionales de diferentes departamentos podrán tener acceso a las informaciones
rápidamente y acortarán el tiempo de respuesta, contribuirán con la mejora de los procesos
y con el correcto análisis de los datos. De esta forma, la información traerá conocimiento. Y
trabajar el conocimiento es BI ejerciendo su función y permitiendo que la innovación se
traduzca en la búsqueda de otros canales de distribución, en nuevas prácticas comerciales,
en mejores maneras de relacionarse con los clientes, en nuevas formas de sobrevivir, en fin,
usar la inteligencia en la toma de decisiones, en el cierre de negocios y en el planeamiento
de estrategias.
Si se realiza una lista de algunos de sus beneficios, se puede decir que el Business
Intelligente es un concepto que permite:
Alinear proyectos de tecnología con las metas establecidas por las empresas en la
búsqueda del máximo retorno de la inversión;
Propiciar alternativas de inversión en tecnología dentro del contexto estratégico,
tecnológico y financiero de la empresa;
Ampliar la comprensión de las tendencias de los negocios, propiciar mejor consistencia
en el momento de decisión de estrategias y acciones;
Permitir un análisis de impacto sobre los rumbos financieros y organizacionales para
crear cambios en las iniciativas gerenciales;
Facilitar la identificación de riesgos y generar seguridad para la migración de
estrategias, crear mayor efectividad en las implementaciones de los proyectos;
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Permitir un planeamiento corporativo más amplio, substituyendo soluciones de menor
alcance por resultados integrados por la información consistente;
Abrir un camino orientado hacia implantaciones futuras de nuevas tecnologías,
establecer plazos y hacer foco en el presupuesto dentro de las perspectivas y objetivos de la
empresa;
Acortar el tiempo entre el inicio del proyecto y la obtención de los correspondientes
beneficios por utilizar consultoría y personal especializado en la implementación de sus
herramientas;
Generar, facilitar el acceso y distribuir información de manera más amplia con el
objetivo de obtener el compromiso de todos los niveles de la empresa.
La ardua tarea de implementar
Toda empresa que desea obtener una ventaja competitiva representada por la consistencia y
rapidez de la información para usarla en decisiones debe preguntarse: ¿qué existe más allá
del Business Intelligence? Los Proyectos de Data Warehouse colocan un mundo de datos
estructurados en manos de los usuario finales. Los Data Marts dan la posibilidad de realizar
abordajes descentralizados de una arquitectura de Data Warehouse. Los Proyectos de Data
Mining permiten hacer descubrimientos inusitados que pueden marcar la diferencia frente a
los competidores. Con todas las herramientas disponibles, la dinámica del mercado y la sed
por información se ha exigido mucho más de esta herramienta que por convención se
decidió llamar Business Intelligence. Es necesario organizar y publicar informaciones para
unificar la visión de la empresa por medio del acceso fácil, conecta a las personas con las
informaciones y a las personas entre sí, abre un espacio para la implementación eficaz de
modelos de gestión tales como Inteligencia Competitiva, Gestión del Conocimiento y
Balanced Scorecard. Paralelamente, cada paso de la arquitectura incremental da forma
tecnológica a los proyectos de Business Intelligence de manera de facilitar y propiciar a la
empresa interesada, la absorción de la tecnología de forma gradual.
Según el Gartner Group, los usuarios de BI están menos preocupados con la tecnología de
base, que une todos los procesos, que lo que deberían estar. Quien no establece una
infraestructura de base correcta, no obtendrá la flexibilidad y la extensión necesaria para
que las soluciones estén disponibles en los diferentes niveles dentro de la corporación. El
concepto básico de implementación de BI remite al desarrollo de un Data Warehouse
corporativo, integrado a cada Data Mart destinado a atender segmentos específicos de la
empresa. Puede ser de otra forma, siempre que se cumpla el objetivo de capacitar todas las
fases y necesidades del Business Intelligence: desde la extracción de datos hasta la
validación de su calidad. Lo importante es que las herramientas que se utilizarán en las
diversas fases del proyecto tengan el mayor alineamiento posible con el negocio de la
empresa, así como con el nivel en que se encuentra en relación al ambiente de datos,
perfiles de usuarios y cultura empresarial. Es necesario determinar qué productos se usarán
porque no existe ninguna solución que satisfaga plenamente todas las necesidades.
De esta forma, el proyecto alcanzará el objetivo de permitir a la empresa seleccionar y

preparar datos para realizar el tratamiento necesario, de tal forma que estos datos sean
puestos a disposición como información consistente para apoyar las decisiones. Y una
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empresa que tiene disponible, en tiempo real, la información consistente , posee una ventaja
competitiva en el mercado.
Lecciones aprendidas
En la historia del Business Intelligence existen muchos relatos de iniciativas exitosas y

también de otras que no tuvieron éxito. Todas estas experiencias le dejaron al mercado
importantes lecciones, ayudaron a identificar las mejores prácticas, las tendencias de
tecnologías y factores como el gerenciamiento, que afectan el éxito estratégico del BI. Las
mejores prácticas hacen foco, esencialmente, en la arquitectura del BI y del Data
Warehouse, en la limpieza de los datos recibidos, en la organización de los datos y en la
presentación de la inteligencia.
Para la implementación efectiva de una solución de BI la condición esencial, según lo que

defienden la mayoría de los analistas de mercado, es que exista un repositorio único de
datos que sea sólido y confiable. Consultores y especialistas en BI vieron la necesidad de
conquistar mayor visibilidad sobre las informaciones que soportan el proceso de toma de
decisiones, en todos los niveles de la corporación, o sea: vieron la necesidad de
implementación de un Data Warehouse, el cual unifica la visión, capacita para la toma de
decisiones con base en informaciones más precisas y que toda la empresa puede ver. Es
importante recordar que un Data Warehouse debe ir al encuentro de una necesidad de
negocio de la empresa. Y su implementación depende de acciones políticas y técnicas. En
el campo político, está el soporte de la alta dirección y el compromiso de los gerentes y de
los analistas de negocios.
Algunos consultores pregonan que las empresas pueden comenzar con proyectos menos
complejos que la construcción de un Data Warehouse; por ejemplo, podrían empezar con el
desarrollo de un Data Marts, que constituye un repositorio de datos dedicado a áreas de
negocios específicas. Sin embargo, le cabe a cada corporación evaluar su demanda y optar
por la mejor iniciativa. Es esencial que el principo fundamental del BI sea respetado: crear
estabilidad en las estructuras de datos. Una de las mejores prácticas de BI sugiere que la
empresa desarrolle una arquitectura "hub-and-spoke", o sea, una arquitectura compuesta
por un Data Warehouse central que alimenta los Data Marts.
Bill Inmon, considerado el padre del Data Warehouse, se incluye entre los que defienden la
visión del banco de datos unificado, pero es enfático al afirmar que se trata de una tarea
muy difícil porque involucra diversos factores de gran complejidad, como tecnologías y
conceptos administrativos. Por este motivo, se debe investigar la existencia de elementos
necesarios para el soporte a la implementación, que incluye datos, tecnología,
funcionalidad, soporte e infraestructura inmediatos. Este paso es necesario para proteger el
negocio de la empresa de una tentativa de implementar una solución para la cual no está
preparada.
El plano del proyecto de implementación debe respetar la arquitectura del DW sea en el

back-end (sistemas de retaguardia), el banco de datos central y el front-end (o terminal del
usuario), con tecnología que ofrezca escalabilidad, tiempo de implantación reducido y que
permita dinamismo a los usuarios en la consulta de las informaciones.
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Limpieza de los datos
Igualmente importante es contar con herramientas para la captura, el tratamiento y la

limpieza de los datos. En general, las empresas disponen de la misma información en
diferentes sistemas y, aún más, cuentan con datos incompletos que no son adecuados para
análisis porque pueden llevar a conclusiones equivocadas. Es un escenario en que existen
múltiples versiones de un mismo hecho. Esta heterogeneidad propicia visiones discordantes
sobre la misma información, lleva a cuestionarse sobre "cuál será más verdadera", porque
estaba presente en diversos sistemas corporativos, en formatos diferentes, con usos
diferentes y - lo peor - con interpretaciones diferentes.
Es muy fácil coger los datos de los sistemas de transacción (operacionales) y simplemente
copiarlos en un Data Mart o en el DW. Sin embargo, si los datos no son trabajados antes del
proceso de carga pueden traer problemas serios, como por ejemplo, la generación de
análisis e interpretaciones incorrectas. Se puede decir que el proceso de limpieza y la
transformación de los datos que serán cargados en un DW está dirigido a corregir algunas
imperfecciones contenidas en la base de datos de transacciones. También se debe tener en
mente que muchos datos provienen de fuentes desconocidas de la empresa y que pueden ser
inconsistentes o estar desactualizados. Por ejemplo: un vendedor de una empresa de tarjetas
de crédito, encuentra, al contactar a un cliente interesado en su producto, que éste no
dispone del número de su identidad personal; para no perder la venta digita cualquier
número. Una consulta posterior al sistema donde se necesita el número de la identificación
personal de los clientes, traerá como mínimo una información extraña, una identificación
personal 999999-9. Por este motivo, la etapa de limpieza contempla corregir o completar
los datos que faltan. El proceso de limpieza no estará completo sin que sean eliminados los
datos que pasaron desapercibidos en los sistemas de origen, tales como códigos inválidos y
cumplimento de varios campos con valores incompatibles entre sí.
También es importante que los datos estén organizados. Las empresas que optan por el
desarrollo de Data Marts departamentales en general corren el riesgo de tener los mismos
datos duplicados. El problema es que las corporaciones pasan por cambios constantes, así
como cambian los sistemas aplicativos que soportan las operaciones. Y estos cambios
requieren modificaciones en uno o en más Data Marts cuyos datos están estructurados
como una corporación. Por este motivo la mejor práctica es clara: desarrollar un único Data
Mart o DW que contenga todos los elementos de datos requeridos por la corporación o por
los departamentos, de manera que este repositorio le sea útil tanto para los propósitos
locales como para el nivel corporativo.
El hombre: implemento fundamental
De manera general, el Business Intelligence le permite a la empresa seleccionar y organizar

datos para realizar el tratamiento necesario, de tal manera que estos datos estén disponibles
como información consistente para apoyar decisiones. El mundo de los negocios presenta la
necesidad de buscar, con determinación, nuevas acciones capaces de mantener los índices
de competitividad. Hoy, la economía mundial impone estrategias radicales que deben ser
tomadas por las empresas para no sólo competir y crecer sino también para garantizar su
supervivencia en el mercado. Muchas veces una información permite reducir algunos
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centavos en precio final del producto o trae alguna innovación que propicia agilidad en el
ciclo de producción de una empresa, o también alguna iniciativa que familiarice y conquiste
al consumidor, son propuestas que marcan la diferencia de mercado deseada.
El BI, sin embargo, no es un milagro. Es un concepto que abarca una serie de herramientas
de tecnología de la información (TI) que, utilizadas en conjunto o por separado, potencian
la capacidad de la pieza más importante de este ciclo: el hombre. En los últimos 20 años,
con la llegada de la era de la información y de Internet, y las expectativas en relación al
mundo virtual y a la nueva economía, hubo una revolución sin precedentes en el mercado
de trabajo. Diversas empresas invirtieron millones en equipos y en tecnología, se olvidaron
de la gestión del conocimiento/ capital humano. Con la llegada del Business Intelligence, la
gestión de personas pasó a ser un punto importante en el engranaje de un proyecto de
implementación tecnológica o estratégico porque es por medio de las personas y de la
información que la empresa adquiere una visión corporativa más consistente.
El hombre apoya o interfiere. Es necesario preparar la cultura interna de la empresa para la

actualización de los sistemas, delegar la toma de decisiones, alinear las decisiones
estratégicas corporativas para sólo después implementar los medios para tomar decisiones.
O sea, primero el hombre y su pensamiento, luego la tecnología. Por esto, se implementa
primero en las áreas de negocios con la ayuda de las áreas de tecnología.
Ralph Kimball, uno de los principales nombre del BI de la actualidad, cuando enumera las
recomendaciones para obtener éxito con el Data Warehouse, coloca en primer lugar que en
la organización existan personas que realmente puedan tomar decisiones y que haya un
equipo de personas trabajando para reunir propuestas e iniciativas de nuevos negocios. Es
la confirmación del concepto del trío que compone la gestión del conocimiento para
obtener éxito en un emprendimiento empresarial: personas, tecnología y procesos de
negocios.
Hoy, consultores de BI no sólo proveen de la tecnología necesaria para la implementación

del proyecto sino también del equipo adecuado para concretarla. El equipo ideal de BI debe
estar compuesto por un líder que tenga libre acceso a la alta dirección de la empresa y que
interactúe con los principales responsables por las áreas financieras, de recursos humanos y
de Tecnología de la Información. Él deberá ser asesorado por un time de ejecutivos, uno de
la implantación técnica, otro responsable por el gerenciamiento de los negocios y un tercero
que responda por el control financiero. Se puede concluir que el BI es un concepto de
herramienta económica para ayudar al hombre y, el hombre es, por su participación en este
proceso, uno de los principales instrumentos del Business Intelligence.
Indicadores de éxito
Por medio del resultado financiero y por el aumento de la eficiencia de los profesionales se
verifica si un sistema de BI se está empleando bien.
En la medida que las personas están utilizando la información para tomar decisiones y estas
decisiones tienen como resultado algunas ventajas, se clamará por más inteligencia y se
pedirán modificaciones, incremento y refinamiento de la información obtenida a través de
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las implementaciones de herramientas y sistemas de BI. Sin embargo, en el momento en
que el uso no adecuado de un sistema de BI genera una información incorrecta, o de uso
poco eficiente para la decisión, comienza a declinar su credibilidad en la empresa. Por este
motivo, siempre es importante comunicarle a toda la empresa y a todos los involucrados en
la decisión para qué fin se destinará el sistema. Hacer una pregunta de marketing cuando se
sabe que los datos allí relacionados pueden responder a una pregunta de producción es usar
mal las posibilidades y es conseguir el descrédito de alguna nueva implementación.
En gran parte de los casos de implementación de BI se sufre la resistencia de los equipos

internos porque no creen en el éxito del proyecto. La pregunta básica que se deberían hacer
los que son reacios debería ser: ¿estás seguro que tu compañía u organización posee toda la
ventaja competitiva que necesita? Si la respuesta es sí, no hay nada que hacer. Si fuera no,
el proyecto deberá iniciarse utilizando dos ítems fundamentales y únicos en tu empresa.
Uno son los datos obtenidos por las transacciones, clientes y productos; otro será el
personal que trabaja y que, al apoyar la implementación, el proyecto tendrá por lo menos
parte del camino garantizado.
Implementaciones exitosas
Algunas empresas que ya iniciaron proyectos de BI, comienzan a verificar los datos
obtenidos. Uno de los ejemplos es el de Prodasen - Centro de Informática y Procesamiento
de Datos del Senado Federal - que posee una red local compuesta por aproximadamente 3
mil estaciones de trabajo que atienden a más de 3.500 usuarios. La empresa también atiende
al Congreso Nacional y a diversos Ministerios y es el elemento central de la Red Virtual de
Bibliotecas, provee un sistema informatizado a 15 bibliotecas de diversos Órganos de los
Tres Poderes. El cuadro de personal del Prodasen es de aproximadamente 300 servidores.
En el primer trimestre del 2000, Prodasen constató la necesidad de estructurar su banco de

datos para organizar mejor el contenido y agilizar el proceso de obtención de las
informaciones. La idea era atender las expectativas de los usuarios en lo que respecta a la
obtención de informaciones y de la construcción de conocimiento a partir de los datos.
Estas operaciones se estaban volviendo cada día más complejas y urgentes. En el primer
trimestre del 2000, estos factores se materializaron y se presentaron como un desafío para
el DSL/SAO, área del Prodasen responsable por apoyar, entre otras actividades, el proceso
del Senado Federal en la elaboración y en el acompañamiento de la ejecución del
presupuesto General de la Unión.
El escenario que se presentaba estaba delineado por los siguientes factores: el conjunto de
usuarios del área (compuesto por consultores y técnicos de presupuesto) cuadruplicó el
tamaño debido a un concurso público reciente; la preocupación con la transparencia,
calidad y racionalización de recursos en el proceso presupuestario se volvió un asunto de
sentido común; y el estricto cumplimiento de los plazos legales para la finalización de los
trabajos de apreciación de la Ley Presupuestaria Anual se volvieron imperativos frente a la
recién aprobada Ley de Responsabilidad Fiscal Frente a este panorama, la empresa decidió
que necesitaba adoptar las herramientas del Business Intelligence.
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En este sentido optó por implementar la solución del BusinessObjects, representada el
Brasil por la Decision Warehouse. La proveedora se mostró comprometida con el éxito del
proyecto, colocó a disposición del Prodasen, licencias para el test, documentación y soporte
técnico irrestricto. Decision Warehouse implantó 35 licencias de BusinessObjects y los
resultados de adquisición fueron rápidos. Los usuarios comenzaron a tener acceso directo e
inmediato a los datos, sin necesidad de intervención del equipo de informática.
La solución implementada atendió las necesidades del centro de informática del Senado y
de los consultores de presupuesto por dos motivos principales: por un lado multiplicó varias
veces la capacidad de acceso a los datos y su análisis por parte de los usuarios finales, y por
otro, liberó a los analistas de las actividades de DSL/SAO para las actividades de desarrollo
y optimización de los sistemas transaccionales del órgano.
Mil y una utilidades
Otro ejemplo de implementación de BI con éxito es el de Algar. Con casi medio siglo de
historia, la empresa es reconocida por la innovación y la excelencia de los servicios
prestados por sus 20 empresas, las cuales actúan en los sectores de telecomunicaciones,
agro- negocios, entretenimiento y servicios. Con facturación anual de R$ 1,2 billones,
Algar se viene preparando para la expansión de las actividades de la división
telecomunicaciones en regiones estratégicas, ofrece desde soluciones completas en
telefonía fija y celular hasta transmisión de larga distancia en banda larga.
Para standarizar la comunicación de los 7,5 mil asociados pertenecientes a sus 20 empresas,
el grupo Algar desarrolló, en el 2000, una intranet corporativa. Desde entonces la
herramienta evolucionó y hoy es un portal que además de promover la comunicación con el
empleado incluye noticias del mercado relacionadas a los negocios y a los servicios
corporativos. Pero aún con el portal en el aire, el grupo estaba buscando un sistema que
pusiera a disposición del CEO (Chief Executive Officer) y de los vicepresidentes
sectoriales, en un único lugar, informaciones estratégicas de todas las empresas. La idea era
permitir que tuviesen acceso, vía web, a todos los datos referentes a los negocios del grupo.
Para atender esta necesidad nació el proyecto Quantas, aplicación responsable del
acompañamiento del planeamiento estratégico y de las informaciones re- enviadas a los
ejecutivos. Totalmente apoyada en la plataforma Microsoft, la aplicación fue desarrollada
en asociación con Choice Technologies S.A., empresa especializada en Business
Intelligence.
Para conseguir que se realice una implementación tranquila, el sistema fue desarrollado de
forma modular: Financiero, Talentos Humanos, Benchmarking, Key Performance
Indicators (KPI), Business Plan y Consejo de Administración. Hoy, todas las informaciones
sobre el Business Plan de los próximos diez años del grupo están disponibles y pueden ser
fácilmente consultadas y actualizadas minuto a minuto. El gran beneficio que propició esta
solución fue el de concretar las acciones que el grupo se propuso realizar, o sea, poner a
disposición de los que toman decisiones una herramienta de apoyo estratégica, que les da
un escenario real de todas las empresas con la rapidez y la seguridad que necesitan.
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Todos los módulos contribuyen para obtener un gerenciamiento más eficiente. En el
módulo de Benchmarking, por ejemplo, el ejecutivo puede comparar los resultados de los
competidores. En Talentos Humanos, si se desea se puede tener acceso a la evaluación
específica de cada empleado. Y más, es posible hacer un análisis de la performance de los
colaboradores de acuerdo con su perfil profesional.
Otro caso de éxito dentro del grupo Algar es el de la TV Algar, en el aire desde fines del
2002. El programa de tres minutos, resultado de entrevistas y de notas editadas
semanalmente, es digitalizado y puesto a disposición en las computadoras de cerca del 80%
de los asociados, todos los lunes. Gracias al Windows Media Player 7.1, lleva hasta casi 7
mil empleados informaciones relevantes del grupo, responde las dudas recibidas a través de
correo electrónico y aproxima el liderazgo de los asociado. TV Algar existe desde 1995 y
comenzó en formato VHS. Como próximo paso, la TV Algar formará parte del portal,
desde allí los asociados podrán bajar el programa. Antes, para tener en mano un informe de
Talentos Humanos, un vicepresidente necesitaba esperar, en promedio, tres días. Y las
informaciones del documento habían sido recogidas una semana antes, o sea los datos
llegaban desactualizados. Actualmente, el Quantas permite la consulta y la actualización
online, le muestra al ejecutivo la situación real de la empresa y de sus asociados. Además
de seguridad, escalabilidad y performance, la gran ventaja de la solución es el hecho de que
su uso no se aplica sólo a un determinado proyecto sino a varias funciones dentro de la
corporación y posibilita extraer innumerables informaciones.
El Proyecto Quantas está compuesto por un servidor que rueda en Windows 2000 Server y
en un banco de datos SQL Server 2000 Enterprise. Para análisis y gerenciamiento de
contenido en la web fue implantado el Microsoft SharePoint Portal Server 2001, que
permite la investigación y la publicación de datos de varios formatos de archivos. En las
estaciones - cliente, Windows XP y Windows 2000, también se utiliza Microsoft Office XP
con web component. En esta aplicación, la dualidad de la naturaleza de las informaciones,
estructurada y no estructurada, es una característica importante. Informaciones que
provienen de las bases de datos son exhibidas por medio de visiones y de cubos OLAP,
mientras que otras informaciones provienen de archivos Word, Excel, Power Point.
• José Jorge de Souza e Silva Filho

Socio responsable por la práctica de CRM y de BI de IBM Business
Consulting Services
• Sebastião Gasparino Martins
Ejecutivo de soluciones de Stefanini Consultoría
• Artículos y conceptos de BI
• Archivos IDG Computerworld
• Artículo "Ferramental para toda obra" - Alda Campos, periodista especializada en
TI
• www.dwbrasil.com.br
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Business Intelligence - 6 - BI en segmentos verticales

BI en segmentos verticales
Estrategias diferenciadas
El sector comercial y la predicción del futuro
Conocimiento y marketing
Finanzas y BI
Fuentes consultadas
BI en segmentos verticales
La aplicación de las soluciones de BI en diferentes posiciones del mercado trae resultados

significativos y compensadores. Las empresas del sector financiero, por ejemplo,
rápidamente seleccionan sus "mejores clientes" para un tratamiento diferenciado. En el
sector de telecomunicaciones, las operadoras amplían el potencial de sus ERBs (Estaciones
Radio -Base) a partir de informaciones de clientes que antes ni podían ser atendidos.
Basándose en el comportamiento de los consumidores, un negocio minorista puede
seleccionar qué productos funcionan mejor bajo la forma de venta cautiva. En fin,
transformar datos en informaciones y obtener lucros dejó de ser una novedad. Sin embargo,
las empresas deben ser claras en sus metas y mantenerse firmes en los objetivos para que un
proyecto de BI alcance su objetivo.
Actualmente, la aplicabilidad de las herramientas de BI no está concentrada sólo en las

manos de los gerentes y de los ejecutivos de altos escalones responsables de tomar
decisiones. La inteligencia se distribuye a todos los que necesitan de informaciones. Los
profesionales que mantienen contacto directo con clientes y los proveedores asociados
ahora pueden y deben tomar decisiones basadas en los datos disponibles, que ya han sido
transformados en informaciones consistentes, se eliminaron las jerarquías y la consecuente
demora que caracterizaba el proceso de decisiones en un pasado reciente.
Empleados y gerentes pueden realizar consultas al banco de datos de su empresa y generar

informes sin necesitar entender mucho de programación o de informática. Las aplicaciones
de Business Intelligence amplían las proporciones de su eficiencia en la medida en que el
mercado exige rapidez y diferencial competitivo y se expande hacia varios sectores. Están
presentes en las áreas de análisis de crédito y de riesgo de empresas del sector financiero,
en las de control de fraudes de empresas de seguros, en las áreas de marketing y ventas para
segmentación de mercado y oferta de nuevos productos, sea para bancos, supermercados,
magazines, y empresas de diferentes ramos de actividades. En Alcoa, empresa del sector
industrial, por ejemplo, un proyecto de balanced scorecard permitió el análisis de cinco
perspectivas: financiera, clientes/mercado, operacional, medio ambiente y empleados. Cada
una de ellas tiene métricas específicas y planes de 30, 60 y 90 días. Antes, las
informaciones luego de que había concluido el mes demoraban 20 días para llegar a las
manos de los ejecutivos y si alguna de las métricas estuviera fuera de los planeado, sólo
podría ser ajustada el mes siguiente. Desde el 2000, la compañía comenzó a organizar la
montaña de datos que estaba "escondida" en las computadoras, primero en el área
financiera, luego se extendió a logística y a recursos humanos. Con esto, el informe
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financiero que demoraba tres semanas ahora está listo en cuatro días. De esta forma, el
gerente dispone de 20 días para poder corregir la ruta si verifica la necesidad.
Estrategias diferenciadas
El mercado vive un buen momento con respecto a la tecnología de la información y el BI es

utilizado en estrategias diferenciadas. Mientras que la tasa de crecimiento en el número de
licencias de soluciones de tecnología de la información en el 2003 se mantiene en el mismo
nivel que la que se registro el año anterior, la tendencia muestra un interés mayor por el uso
de BI en varios frentes del negocio, lo que amplía las perspectivas para los proveedores de
productos e, inclusive, para los desarrolladores del sistema de gestión, que perfeccionan las
funcionalidades de análisis del negocio en los paquetes de ERP (Enterprise Resource
Planning). Basado en estos datos la previsión de que habrá un mayor crecimiento en el
segmento de BI se deberá confirmar.
Muchas empresas aún se encuentran en el escalón de la obtención y aglomeración de los

datos, posibilitado por los sistemas de gestión integradas, y necesitan implementar
herramientas de extracción y análisis con el objetivo de extraer de sus bases informaciones
relevantes. Por este motivo, el sector corporativo está atento y más receptivo a las nuevas
opciones de Business Intelligence. Algunas fueron presentadas en CIAB 2003, el congreso
anual dirigido al sector financiero. En el evento fueron demostradas dos nuevas soluciones
de BI: la primera mostró su funcionalidad en el tratamiento del ambiente de datos con el
objetivo de limpiar y eliminar todas las informaciones redundantes. El otro ejemplo fue el
de la aplicación en análisis de riesgo, gerenciamiento de datos y generación de informes.
Ambas prometen innovar las decisiones en finanzas. Ésta es sólo una muestra de lo que el
desarrollo de herramientas específicas propicia para los segmentos verticales. Las
consultorías, por su parte, perciben que hay huecos que deben ser cumplimentados y, al
mismo tiempo, los desarrolladores de soluciones planean acciones en las áreas de seguros,
jubilación privada y turismo. También la enseñanza es un mercado interesante y ya existen
proyectos en marcha en todo el país.
De manera general, en todos los segmentos de la economía se verifica mucho interés en la

tecnología del Business Intelligence y en los beneficios propiciados para los equipos
internos de las corporaciones, especialmente en el área de ventas, contabilidad, marketing y
operaciones que, en conjunto o separadamente, necesitan de herramientas direccionadas a
facilitar y a agilizar los procesos de decisión. Esto requiere tecnología adecuada, de uso
amigable, y una inversión coherente.
Los proveedores de soluciones de BI marcaron presencia en los proyectos de grandes

empresas en los últimos 15 años. Pero actualmente, también las empresas de pequeño porte
y medio comienzan a adherir a la tecnología y todas buscan mayor aplicabilidad por medio
de templates y de programas amigables para que las informaciones lleguen más fácilmente
a las manos de los empleados, de sus superiores y de todos los que puedan tomar una
decisión y cerrar un negocio de manera más eficiente, mejorar ventas e implementar
esfuerzos de marketing.
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El BI permite encontrar respuestas para cuestiones de diferentes sectores de la empresa. El
departamento financiero, por ejemplo, necesita y puede saber si los gastos están creciendo a
la misma velocidad que la facturación, o cuáles son los cinco productos que más
contribuyen con la misma. El operacional encuentra con facilidad los 10 mejores
proveedores y ve cómo se relacionan con la empresa. El área de ventas usa el conocimiento
sobre el comportamiento de compra de los clientes por región y por producto para
establecer estrategias. Y el de marketing le da un envión extra dentro de una campaña de
marketing directo, le envía mensajes de venta a los clientes que desean comprar.
El sector comercial y la predicción del futuro
Entre los beneficios que el BI le da específicamente al departamento comercial podemos

incluir la mejora del pronóstico de ventas, una visibilidad contable más amplia, integración
entre presupuesto y análisis, una mejor comprensión de la segmentación del mercado, una
reacción planeada en razón de los choques económicos, mayor flexibilidad e integración de
informes financieros, mejoras en las decisiones de distribución de productos. Esto sólo por
citar algunas de las ventajas que las empresas obtienen cuando ofrecen el dinamismo
necesario por el uso de la inteligencia en las estrategias de ventas. Un número cada vez
mayor de empresas comienza a darse cuenta que no puede continuar dándose el lujo de
aguardar tres semanas después de que se realiza el cierre contable para descubrir cómo le
está yendo en el mercado.
Las posibilidades de que el BI sea aplicado al área comercial son variadas y pueden
comenzar con el uso de herramientas simples como una planilla electrónica (del tipo Excel)
que permite una fácil organización y visualización de los datos, relacionar gráficos,
analizar, crear y distribuir información. Un ejemplo de aplicabilidad de un software de bajo
costo tuvo lugar con una división de Nestlé en Canadá. Pet Care Co. comenzó a cruzar una
estimativa del volumen de ventas con informaciones sobre el costo de los ingredientes,
empaquetamiento y demás gastos en la fabricación y venta de productos para alcanzar la
meta estimada. Este cruce de informaciones permitió que, en el caso de una mala
recolección y la consecuente elevación de los precios de uno de los ingredientes utilizados
en la fabricación de los productos, se realizase una revisión estimativa de ventas en menos
de una hora. Antes del uso de herramientas del BI, el cálculo involucraba 170 informes
distintos y ocupaba dos semanas y media del equipo responsable por el planeamiento de
ventas. La automatización facilitó la reunión de los datos relacionados a la venta en un sólo
lugar para hacer una lectura inteligente de las informaciones.
El BI puede dar una rica visualización y una capacidad analítica para identificar rumbos y
mostrar nuevas oportunidades. Es posible con el empleo de la herramienta adecuada
establecer proyecciones de ventas por la revisión de los datos históricos comparándolos con
los números de venta ya obtenidos. Tantas posibilidades para el sector permiten realizar
consultas sobre quiénes son los representantes de ventas de mayor actuación, quiénes son
los mejores consumidores por producto o región; y cómo andan las ventas comparadas con
las estrategias de mercado.
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Conocimiento y marketing
Todas las empresas buscan los mejores caminos para segmentar, investigar y escoger sus
prospects y clientes de manera de poder realizar una campaña de marketing dirigida. El
marketing de masa cede cada vez más su lugar al marketing one to one. En este sentido es
que ha crecido el uso de herramientas de BI como el Database Marketing (DM), que
permite utilizar las informaciones internas y externas para refinar el mercado al que se
apunta, desarrollar planes de ventas inteligentes y crear mensajes de marketing que sean
relevantes para públicos específicos. Datos como nombre, dirección, barrio, teléfono, fax,
correo electrónico, etc., además de informaciones personalizadas de los clientes, su
comportamiento, frecuencia de compra o preferencias son obtenidos de manera rápida y
ágil en cualquier momento. El DM permite lidiar con informaciones personalizadas
utilizadas a diario y además agrega todo el background de la relación del cliente con la
compañía. Cada reclamo o sugerencia, pedidos, pagos y una serie de otras informaciones
son registradas en el banco de datos de la empresa y permanecen disponibles para
diferentes tipos de análisis. Con esto es posible conocer cada vez más al cliente.
El sistema puede generar estadísticas por personas, relacionar datos que tienen que ver con
ventas, finanzas, compras o demás áreas de la empresa, ofrecen una amplia visión del
consumidor y de su relación con la empresa. Lo cual significa un gerenciamiento eficaz de
negocios y creación de un marketing de relaciones que intensifica la fidelización de
clientes.
La ABEMD, Asociación Brasileña de Marketing Directo, enumera los 31 errores más

frecuentes que las empresas cometen en relación al envío de mailings. El mailing es, ante
todo, un mensaje de venta que permite alcanzar precisamente el público clave, sea un
ciudadano común o una empresa. A través del database marketing la visión de que este
mensaje será efectivamente dirigida y que irá a llegar es mucho más clara, más planeada y
con un alcance mucho más eficiente. El crecimiento constante del marketing directo en
Brasil movilizó cerca de R$ 1,4 billones en el 2001 y aumentó a R$ 1,8 billones al año
siguiente, lo que dio como resultado un mayor número de empresas que utilizan base de
datos sólidas y confiables, y permiten optimizar el comercio electrónico (business-to-
business (B2B) y business-to-consumer (B2C)) a través de las campañas de marketing
directo. Profesionales del área afirman que el diálogo y la información serán el nuevo
orden. Esto representa el inicio de un revuelo mayor en el área de marketing. La tecnología
de la información modificó la producción, cambió la forma de trabajar en la oficina y ahora
está cambiando el marketing.
En las instituciones bancarias, por ejemplo, el database de marketing permite realizar

acciones personalizadas, evaluación de riesgos y de oportunidades futuras, verifica el perfil
de inversión de cada cliente y su propensión al incumplimiento, entre otras informaciones.
De esta forma el banco puede comenzar a ofrecerle productos más adecuados a públicos
más específicos. Una de las ventajas es la de liberar el 60% del tiempo del ejecutivo de
cuenta, permitiéndole realizar otras actividades que agregan valor al negocio. El database
marketing le posibilita a los profesionales usar el tiempo de manera más eficiente y
rentable.
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El tiempo interconectado con la competitividad logran que las empresas busquen prospects
con más rapidez y seguridad, y que atiendan a su base de clientes tradicionales con mayor
eficiencia.
Finanzas y BI
El área de finanzas es otra de las que más se beneficia con el uso de soluciones de análisis
de datos. Una investigación realizada en el 2002 con ejecutivos del área financiera de 150
empresas norteamericanas relacionadas con el comercio minorista (incluyendo magazines
de ropas, reventa de piezas para automóviles, productos alimenticios, kioscos, entre otros) y
con facturación superior a US$ 150 millones, verificó que sólo el 34% no tenían ningún
sistema de Business Intelligence. Pensar que los otros 66% usan BI es un número, por sí
mismo, muy significativo. Si además consideramos que el 91% de aquellos que poseen
herramientas de BI afirmaron que la gestión empresarial, se volvió por este motivo más
eficiente, se puede verificar la importancia de BI para las finanzas.
Hoy las herramientas de gestión empresarial y particularmente, las direccionadas hacia el

departamento financiero de la empresa, permiten un mayor alcance en la visión interna del
sector así como de su relación con la economía externa. Existen soluciones que permiten la
lectura del comportamiento financiero de la compañía y permiten ampliar la visión del área
por medio de análisis e informes de cuentas a cobrar, de cuentas a pagar y demás
operaciones del libro contable. Las proveedoras de BI traducen las necesidades del mercado
a través de la oferta de herramientas que permiten el detalle de los informes de tal modo
que se pueda establecer líneas rentables de negocios por producto o por clientes, creación
del control de gastos, verificación de las actividades de departamentos de compras e,
inclusive, para retener a los buenos empleados.
En una evolución natural de la expansión de oferta de soluciones, el sector bancario

brasileño es indicado por Gartner como uno de los segmentos más avanzados del mundo y
con una buena infraestructura de TI. Por esta razón, las instituciones financieras deben
apostar a soluciones que permitan mejorar aún más la relación que poseen con su cliente.
Los bancos buscan cada vez más ofrecer una gran diversidad de servicios destinados a
mejorar la relación con su cliente, como por ejemplo, la posibilidad de acceso a Internet,
correo electrónico y de comunicación instantánea. Cuanto más puntos de contacto, mayor
es el volumen de informaciones obtenidas y, consecuentemente, mayor es la necesidad de
herramientas que permitan trabajar estos datos de forma rápida, segura y eficiente.
El área de Telebanco, de Bradesco, por ejemplo, consiguió, en dos años, vender para los
clientes que tienen cuenta corriente en la institución siete millones de productos
financieros. En el 2002, el banco recogió informaciones de 2,4 millones de personas que
llaman durante el mes para realizar transacciones o solicitar informaciones e integró estos
registros a la plataforma de atención al cliente (CRM). Al usar el software de análisis
estadístico de diversos proveedores, entre ellos SPSS y SAS, consigue descubrir tendencias
y aprovecha para transformar una llamada telefónica en un negocio, ofrece productos y
servicios adecuados al perfil de quien llama. En campañas de telemarketing, la efectividad
saltó hacia el 33%. En un mailing convencional, el resultado es del 1%.
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Otro ejemplo es el de Redecard, una empresa cuyos accionistas son el Citibank, Itaú,
MasterCard y Unibanco. Esta empresa gerencia toda la relación con los establecimientos
comerciales para que las tarjeta de débito y crédito sean aceptadas. Hoy, 680 mil negocios
tienen convenio. La meta propuesta para el 2003 es superar este número, se buscará
incrementar el número en 200 mil nuevos comerciantes y lograr que la red actual compre
más productos. Para esto los vendedores contarán con instrumentos y soluciones que les
permitirán descubrir nuevos clientes y nuevas oportunidades de negocio. Actualmente, no
se realiza ninguna acción en la empresa sin medición. Luego que se implantó el sistema de
análisis, Redcard mejoró la activación de la base del 40% al 75%, o sea, de cada 10
establecimientos visitados por los vendedores, 7,5 se transformaron en clientes. Antes, sólo
cuatro entre 10 establecimientos visitados terminaron transformándose en clientes.
• ABEMD - Marketing Direto

• Database Marketing en el área financiera
• Computer Resellers News
• Diversos artículos
• http://www.dmreview.com/
• Matéria de Denis Gaia
• http://www.infosociety.com.br/
• Para saber más sobre Database Marketing
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Business Intelligence - 7 - Integración del BI a otras tecnologías
Integración de BI con otras tecnologías

La primera onda
Sopa de letritas
La meta es la relación con el cliente
Tecnología al servicio de la eficiencia
Matrimonio perfecto
Fuentes consultadas
Integración de BI con otras tecnologías
Los objetivos de mejorar productos y servicios de forma continua, anticiparse a las

necesidades de los clientes, reducir costos y agilizarlos, optimizar la relación con los
proveedores y con los asociados de negocios, son, entre otros, parte de las prácticas que se
volvieron obligatorias para las corporaciones, sobre todo, en los últimos tiempos. Los
avances de la tecnología ampliaron la oferta de opciones y herramientas capaces de ayudar
a las empresas a alcanzar sus metas. Pero la simple adopción de estas soluciones, por sí
sola, no garantiza la obtención de los resultados esperados. Es necesario que haya una
estrategia, un buen planeamiento y saber evaluar cuáles de las tecnologías disponibles
agregan, realmente, valor al negocio y cómo utilizarlas para aprovechar todo el potencial
ofrecido. Conociendo la necesidad cada vez mayor que las empresas tienen de ampliar su
poder de competitividad, muchos proveedores de soluciones mejoraron sus campañas de
marketing para difundir las maravillas de sus productos y vender al mercado la idea de que,
sin ellos, las corporaciones no conseguirían acompañar la marcha de la modernidad. Esas
actitudes, reforzadas por las grandes consultorías que contribuyeron a divulgar los
conceptos que están por detrás de esas soluciones, llevaron al surgimiento de lo se llama
por convención "ondas tecnológicas", siendo la primera las de ERP (Enterprise Resource
Planning), seguida por las de E-Business, CRM (Customer Relationship Management) y
Business Intelligence.
Al contrario de la propaganda, que muchas veces prometió más de lo que cumplió u omitió
las complejidades de instalación y la necesidad de cambio de cultura interna para su
correcta utilización, estas tecnologías cuando son bien implementadas, han traido (y aún
traen) ganancias reales, principalmente en lo que se refiere a la mejora de la organización
interna y al aumento de la productividad. Lo que actualmente está en la mira es cómo
combinar e integrar las diferentes soluciones entre sí y a los sistemas conectados con las
empresas. Todas estas tendencias tecnológicas se complementan. Pero, en la práctica, hay
necesidad de ajustes que necesitan ser bien ecuacionados para adaptar las diversas
soluciones a los procesos corporativos.
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La primera onda
ERP - Enterprise Resource Planning - cuya traducción al pie de la letra es Planeamiento de

los Recursos Empresariales, pero que terminó conociéndose como Sistema de Gestión
Empresarial, surgió a comienzo de la década del 70, inicialmente como una evolución
natural de las técnicas de MRP y MRPII (Material Requeriment Planning) usadas por las
empresas del sector industrial para el planeamiento de producción y control de materiales.
Poco a poco, estos conceptos comenzaron a ser empleados también para el control
administrativo y de los demás departamentos de las corporaciones. De esta forma, surgieron
nuevos módulos y funcionalidades que fueron incorporados al sistema , lo que dio como
resultado el ERP. La alemana SAP fue la precursora en implementar este tipo de solución
en Brasil, con el R/2 empleado en mainframes. Poco tiempo después, la proveedora lanzó el
R/3 direccionado hacia la plataforma cliente- servidor. Otras desarrolladoras de los
llamados "paquetes", como PeopleSoft, JD Edwards, Baan, SSA, Oracle, y las
genuinamente nacionales como Datasul, Microsiga, ABC71, entre tantas otras también
comenzaron a disputar una tajada de este prometedor mercado, inicialmente formado sólo
por las corporaciones de gran porte.
Con el pasar de los años, hubo muchos cambios. Los paquetes fueron perfeccionándose a lo
largo del tiempo, incrementaron nuevos módulos y funcionalidades. Las proveedoras, por
su parte, comenzaron a prestar atención a medianas y pequeñas empresas, tornando sus
productos más accesibles. El gran boom del ERP, sin embargo, ocurrió a fines de los años
90, cuando muchas corporaciones fueron obligadas a rever sus sistemas debido al bug del
milenio. Como se sabe, alrededor de los años 60, cuando las primeras computadoras
comenzaron a ser usadas por el sector corporativo, uno de los componentes más caros era la
memoria de almacenamiento de los datos. La opción, en esa época, fue compactar la
información para ahorrar espacio en los discos. Con esto, para la representación de los años
se pasó a usar sólo dos algarismos y no cuatro. Aún con el avance que ocurrió en los años
posteriores y con el consecuente abaratamiento de la memoria no se realizaron
modificaciones en los campos de las fechas. De esta forma, el año 2000 podría ser
entendido por los sistemas como 1900 y causar trastornos inconmensurables. Por esta razón
la gran mayoría de las empresas necesitó hacer ajustes en su aparato de computación y
muchas aprovecharon la ocasión para implementar los paquetes ERP y reestructurarse
internamente.
Para muchas, sin embargo, no fue una transición fácil. El ERP es un sistema complejo, que
requiere un cambio de cultura interna y si no existe un buen planeamiento, el compromiso
de la alta dirección, y el correcto entrenamiento de los empleados, la implementación puede
ser traumática y traer más problemas que soluciones. Por otro lado, las que consiguieron
pasar por esta etapa con cierta tranquilidad y concluyeron la implementación, tampoco se
sintieron plenamente satisfechas en la medida que se dieron cuenta de que disponer de
sistemas integrados no era suficiente para mejorar su performance.
Es innegable que comenzaron a disponer de una cantidad mayor de informaciones pero que
eran difíciles de ser trabajadas. La práctica demostró que el rediseño de los procesos y la
integración de los sistemas propiciados por ERP formarían la infraestructura básica, pero
que en un segundo momento sería necesario agregar otras funcionalidades y tecnologías
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para conseguir aprovechar todo el potencial disponible. Con esto, la atención se volvió a la
"Segunda onda del ERP", entendida como la adquisición de nuevos módulos y el aumento
del número de usuarios, y también como la adición de otras soluciones al sistema, como las
de e-business, CRM, BI y supply chain.
En este sentido, también la importancia de las herramientas de análisis volvió a ser

considerada. Las corporaciones comenzaron a darse cuenta de que la información sólo vale
oro en la medida en que se sabe qué hacer con ella. Dentro de esta nueva lógica, creció el
interés por las herramientas del Business Intelligence porque permiten organizar la gran
masa de datos consolidada por ERP y posibilita una serie de análisis para los diferentes
niveles de la organización. Atentas a este nueva oportunidad, no fueron sólo las
desarrolladoras de soluciones de BI las que comenzaron a disputar una tajada del mercado,
sino que también las proveedoras de ERP comenzaron a ofrecer herramientas de BI
insertadas dentro de los respectivos paquetes.
Sopa de letritas
En la lucha por la conquista de los clientes surgieron nuevos conceptos, como por ejemplo
los de Business Planning Management (BPM), defendido por las empresas de ERP
(especialmente por las líderes de mercado como SAP, PeopleSoft y Computer Associates) y
anticiparon la oferta no sólo de un producto sino de un conjunto de soluciones que permitan
elaborar y mejorar las estrategias de negocios a partir de la visión de la performance de la
empresa como un todo. Algunos proveedores definen al BPM como una evolución del BI
tradicional. Por otro lado, también las empresas especializadas en el desarrollo de
herramientas de BI como Execplan, Business Object, Cognos y Chrystal Decisions, entre
otras, incrementaron nuevos sabores a la sopa de letritas, apostando al aumento de sus
recetas por medio de la diseminación de conceptos como el de Business Performance
Management, también llamado Corporate Planning Management que presupone ampliar el
uso del BI para ir más allá de los muros de la performance interna de las corporaciones y
buscar relacionarse con toda la cadena (proveedores, clientes y demás asociados de
negocios).
En la práctica, todas esas tácticas, conceptos y demás nomenclaturas contribuyen mucho

más a confundir el mercado que a estimular la venta de soluciones. A pesar de esto, las
empresas tarde o temprano necesitarán invertir en soluciones que le permitan analizar, bajo
varios ángulos, los datos recogidos por los sistemas transaccionales para que con esto
puedan mantenerse competitivas. De acuerdo con los analistas y consultores especializados,
las posibilidades de opciones continuarán siendo amplias y variadas, existirá una fuerte
tendencia de crecimiento de las asociaciones OEM entre las proveedoras de herramientas
de BI con las desarrolladoras de ERP, colaborando cada vez más para la unión armónica de
dos mundos: el transaccional y el analítico. Pero tampoco descartan la posibilidad de que a
largo plazo las empresas de BI terminen siendo adquiridas por las proveedoras de ERP.
Mientras el futuro no llega, la opción ofrecida por las líderes del mercado ERP, como SAP,
Oracle, PeopleSoft (que acabó de adquirir de adquirir a JD Edwards), SSA y Datasul, entre
otras, es poner a disposición del sector corporativo las soluciones de BI ya incorporadas en
su paquete, o también un amplio espectro de herramientas fabricadas por otras empresas
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con las que firmarán asociaciones estratégicas y también perfeccionarán sus productos en el
sentido de tornarlos compatibles con un amplio espectro de software.
La meta es la relación con el cliente
La otra onda tecnológica que según los analistas debería ser tan significativa como fue la
del ERP, y que sin embargo, aún no despegó como se preveía, es el CRM - Customer
Relationship Management - gerenciamiento de la relación con el cliente. Así como los
sistemas de gestión , el CRM requiere un cambio de la cultura interna de la organización y
no se limita sólo al empleo de tecnología sino también y, principalmente, de una nueva
filosofía de negocios en la que el centro deja de ser el producto o el servicio ofrecido para
focalizarse en el cliente. Para esto es necesario el empleo de soluciones para soportar el
lado operacional y también de las herramientas de análisis. Los paquetes de CRM
disponibles en el mercado ya contemplan estas dos partes- operacional y analítica- pero
también las herramientas tradicionales de BI pueden y deben ser adoptadas para
complementar la estrategia.
El database marketing y el data mining están entre las herramientas que más se afinan con
los propósitos de la filosofía de CRM en la medida en que posibilitan análisis diferenciados
sobre la base de datos de los clientes. El argumento imbatible de la industria del software
de BI es la necesidad de crear un banco de datos que pueda almacenar todas las
interacciones que los clientes hacen con la empresa, por medio de todos los canales de
contacto (teléfono, correo electrónico, Internet, correo, negocio físico, etc.). Y a través de
las herramientas de BI pueden leerse estos datos de diversas maneras, verificando por
ejemplo, cuáles son los clientes más rentables, cuáles son más propensos de adquirir ciertos
productos o servicios, y cuáles generan más valor a lo largo del tiempo. Con base en estos
análisis, las empresas tienen la posibilidad de perfeccionar sus productos, ofrecer atención
diferenciada, anticiparse a las necesidades del cliente, entre otras acciones proactivas.
Es innegable que el BI es el cimiento de diferentes tipos de análisis como los de riesgo, los
de detección de fraudes, giro de estoque, tráfico en la red, tendencias, rentabilidad y una
serie de otros análisis. En este sentido, cada vez más herramientas del Business Intelligence
están interconectadas a todas las iniciativas de TI, son complementos indispensables para
los sistemas ERP y CRM, principalmente. Internet y el e-business también fueron
considerados por los proveedores de BI, que a partir del 2001 rediseñaron sus arquitecturas
para las plataformas basadas en la Web e introdujeron funcionalidades para posibilitar el
tráfico de informes por la red, acceso a los análisis vía browser y una serie de alteraciones
más complejas de manera que sea posible la interacción con diferentes banco de datos,
ambientes operacionales distintos, plataformas y dispositivos de comunicación fijos y
móviles. Aspectos como seguridad que incluyen niveles de acceso y perfiles de distribución
de informaciones, soporte y balance de carga, mejor aprovechamiento de los recursos que
están disponibles en los servidores de aplicaciones y mejoras en el soporte a XML y a Java,
entre otros cambios que fueron incluidos en las soluciones.
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Tecnología al servicio de la eficiencia
El CRM analítico y el BI, de cierta forma, se confunden en la definición pero se vuelven

sinónimos en la práctica. Uno de los ejemplos es el del Banco Santander, que desde las
últimas adquisiciones que hizo en Brasil- la del Banespa y del Banco Meridional - se volvió
el tercer banco privado del país en número de activos y comenzó a almacenar un gran
volumen de informaciones. Para optimizar los modelos de créditos ofrecidos a sus clientes
y asegurar la reducción de los niveles de incumplimiento, el banco optó por invertir en
recursos eficaces de tecnología. En diciembre del 2002, adoptó la solución Data Mining del
SAS, que forma parte del CRM Analítico del SAS, para explotar y obtener conocimientos
de su base de datos.
La institución realizó una evaluación para medir los beneficios y el desempeño de la

solución, comparándola con otras del mercado, antes de adoptarla. Después de esta etapa,
se llegó a la conclusión que la solución SAS procesó un gran volumen de datos en un corto
espacio de tiempo. Un punto que debe ser resaltado es que, en la mayoría de las tareas
ejecutadas a través del recurso ofrecido por SAS/Enterprise Miner, obtuvo una performance
del 70% superior en comparación con la solución ofrecida por los competidores,
considerando también el tiempo de procesamiento de las actividades. Además, otro ítem
que influyó en la adopción de la solución del Data Mining fue la calidad de los servicios
ofrecidos por el soporte técnico.
El Banco Santander está usando la solución para procesar datos de más de1 millón de
clientes. Además de trabajar con un gran volumen de informaciones, la solución consigue
actuar con diversas variables. De esta forma, en un trabajo que se realiza con entre 15 a 20
mil registros, la institución llegó a operar con 300 variables. Otro ejemplo fue un proceso
en que fueron 2 mil variables de cada cliente para medir el comportamiento en la cartera de
cheque especial, lo que le permitió al banco comprobar la capacidad de procesamiento y
análisis del producto.
Sólo tres meses después de haber implementado la solución el Banco Santander desarrolló
cuatro modelos de evaluación de riesgo y una serie de otros estudios menores. Y en el
primer año de uso de los modelos desarrollados con los recursos del SAS/Enterprise Miner
hubo una disminución significativa en la pérdida de crédito en todas las carteras minoristas
del banco.
La solución está siendo usado por el área de marketing del banco para la optimización de
los flujos de relación con los clientes y prospects, incluye adquisición, activación, retención
y recuperación de clientes. Algunos modelos fueron elaborados y los resultados están
siendo contabilizados. Son excelentes las perspectivas con respecto a la utilización del Data
Mining del SAS en la medida en que el banco pretende optimizar los fondos de marketing
directo y de otros canales de venta de la institución, como telemarketing, ventas personales
e Internet.
La solución SAS posee varios diferenciales más, como por ejemplo nuevas interfaces que
facilitan la interacción con nuevos usuarios, disponibilidad de varias técnicas que ayudan
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en la decisión sobre el mejor modelo de campañas de marketing y, tecnología que permite
el procesamiento de grandes volúmenes de datos.
Matrimonio perfecto
No importa el porte o el sector de actuación. Empresas de comercio- minoristas o

mayoristas- industrias, compañías financieras, de servicios, o de bienes de consumo, entre
otras están descubriendo en el matrimonio entre las herramientas de CRM y el Business
Intelligence (BI), la forma de mirar y conseguir el cliente que da más lucro. Telemig es una
de las que apostó en este sentido. Pionera en el lanzamiento de servicios de planes de
atención personalizados de acuerdo con el perfil de cada suscriptor en el establecimiento de
un canal de comunicación directo con el cliente y de varias campañas de fidelización y de
programas de investigaciones de opinión diarias, la operadora creó un modelo que, el año
pasado, le permitió presentar uno de los pocos balances positivos, en el ranking de las
compañías de telefonía. La base de clientes, compuesta por más de 1,6 millones en
diciembre del 2001, avanzó hacia el 35% comparado con el 2000. El lucro líquido
evolucionó otros 50% en relación al ejercicio anterior, alcanzó los R$ 370 millones.
Lo que pocos saben es que Telemig le debe esto al uso pleno de herramientas de CRM,
asociadas a las de BI. El conjunto de aplicativos que combina las plataformas de PeopleSoft
y de Avaya con programas caseros le permite a las empresas no sólo conocer al cliente y
atenderlo sino también anticiparse a sus expectativas en relación a los servicios. El corazón
del proyecto CRM/BI, el cual comenzó a ser implementado en setiembre d e1998, es el
virtual Centro de Relaciones con Clientes (CRC), que atiende a los clientes de Teleming y
de Amazonia Celular en dos unidades, respectivamente, en Belo Horizonte y en Belém do
Pará. Nada impide, sin embargo, que el registro de todas las llamadas, vengan de donde
vengan e independientemente del canal (fax, teléfono, correo electrónico y chat),
permanezca almacenado en el mismo lugar. El producto final es la más completa y rica
base de datos que las herramientas de CRM y de BI rápidamente transforman en
informaciones y conocimientos sobre lo que quieren y lo que piensan los clientes.
En el Centro de Relaciones con los Clientes, la integración le permite al suscriptor el

confort de no tener que contar siempre la misma historia a la persona que atiende, y aún no
correr el riesgo del operador del chat simplemente desconozca que, antes, mandó un correo
electrónico. El número de llamados pasa de los 2 mil por día. Pero el tiempo promedio de
atención es de tres minutos.
En Telemig, CRM y BI no se definen como tecnología o producto; son procesos y en

constante evolución. Tampoco se habla de call o contact center, pero sí de centro de
relaciones con los clientes.
En San Pablo, Telesp Celular (actual Vivo) tomó el mismo camino y, tres años después
contabilizó las ganancias: la productividad de la atención a los más de 5 millones de
clientes, entre los pos y prepagos prácticamente se duplicó. El índice de satisfacción va más
allá del 90%. El proyecto incluye la adopción de la plataforma de CRM de Altitude
Software, integrada por Spread, y la simultánea modernización de los tres contact centers,
mediante implementación del concepto de CTI (Computer Telephony Integration). Además
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de las unidades de atención, que funcionan en los negocios, existen tres unidades, todas
integradas. La de la capital, con 250 PAs (puntos de atención) en el front-office (operación
diaria) y otras 200 posiciones en el back-office (sistemas de retaguardia), además de tres
URAs (Unidades de Respuesta Auditiva). El site de Campinas está equipado con 250 PAs
en el front office y tres URAs, con el fin de soportar las campañas receptivas (inbounds) y
activas (outbounds). La tercera central, tercerizada por Mobitel, opera con 150 PAs.
En el comercio minorista, un buen ejemplo viene de la compañía Riachuelo, del ramo de

confecciones y moda, que optó por la solución de Consist, el Consist eCRM. La empresa
venció el desafío de modernizar el servicio de cobro sin generar antipatía. Gracias a la
campaña de recuperación de clientes, incluyendo renegociación de las deudas, generó la
simpatía necesaria para retenerlos.
En Riachuelo, la solución de CRM le da soporte a las operaciones realizadas en el call

center, dotado de 180 PAs, los cuales reciben por día, 3, 5 mil llamadas. El sistema soporta,
además, 50 mil operaciones de cobro por teléfono diariamente. El telemarketing activo a la
investigación, inagurado en agosto del 2000, realiza mil llamadas por día. Presente en 20
estados, la red de negocios tiene 1, 2 mil empleados distribuidos en 70 filiales y facturó
cerca de R$ 900 millones en el 2002, contando sólo las ventas realizadas a través de tarjeta
de crédito que suman el 70% del total.
En el sector de los equipamientos para la construcción la empresa Volvo Construction

Equipment (Volvo CE) es otra que eligió el atajo del CRM analítico para alcanzar a los
clientes. La empresa eligió el eConfiguration, de la holandesa Baan, para conectar toda la
cadena de negocios: clientes, distribuidores y vendedores, en escala mundial, todos
conectados en una red mundial que soporta más de 2 mil usuarios simultáneamente. Con
presencia en más de cien países y fábricas esparcidas por todo el mundo Volvo depende,
fundamentalmente, del comercio electrónico, el cual necesita tener el respaldo de
estrategias de CRM muy agresivas, porque obliga a la rapidez y a la precisión. Fue
registrado un sensible aumento del volumen de negocios desde que fueron adoptados los
primeros módulos de la solución en enero del 2000.
En el área de los bienes de consumo (alimentos), el frigorífico Marba duplicó su

productividad con una solución de ERP, la cual empaqueta Protheus, el CRM analítico de
la Microsiga. La empresa prefirió simplificar el proyecto y optó por un paquete que se
encarga de todas las etapas del proceso del negocio- desde el back-office hasta el front-
office.
Estos son sólo algunos ejemplo de empresas que decidieron apostar a la combinación de las
nuevas tecnologías y que ya comenzaron a recoger los primeros frutos. Muchas
corporaciones deberán seguir este camino en un futuro cercano, como una manera de
mantenerse actualizadas en un mercado cada vez más competitivo y que tiene en la
información, su principal activo.
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• Archivo IDG Computerworld

• Artículos de Miriam Bretzke
• Peppers And Rogers
• DW Brasil
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Business Intelligence - 8 - Mercado y tendencias futuras
Mercado y tendencias futuras

Un cuadro general de Brasil
Fuentes consultadas
Mercado y tendencias futuras
Aquellos que confiaban en la recuperación del mercado de la tecnología en un futuro muy

cercano, se dieron cuenta de que está más cerca de lo que se imaginaban. Los analistas de
Gartner son los primeros en respaldar a los optimistas del sector de BI, porque ven señales
positivas en las inversiones en tecnología para fines del 2003. Esta afirmación se basó en un
índice económico registrado mensualmente por Technology Demand Index, que prevé una
mejora mundial en la comercialización y un uso mayor de herramientas de BI en el 2004.
Sin embargo, se puede percibir que estamos hablando de un mercado conservador, que se
volvió así por causa de experiencias anteriores, muchas sin éxito, y que hoy provocan cierto
recelo frente al tener que hacer gastos indebidos. Por este motivo, se imagina que este
proceso será gradualmente revertido. Aún así, los datos contabilizados en Estados Unidos
entre 20 mil ejecutivos de tecnología con poder de decisión, mostraron que las empresas
norteamericanas invirtieron en el sector un porcentaje récord: el 95,1% de su presupuesto
(un índice de 100% representaría que las compañías invirtieron exactamente el valor
presupuestario mensual dedicado a tecnología). Después de marzo y abril del 2003, cuando
el índice fue del 80%, el Index subió hasta cerca del 90% en los meses de mayo, junio y
julio de ese mismo año, lo que representa que la demanda por tecnología está,
gradualmente, alcanzando los niveles presupuestarios.
Los estudios de Gartner, realizados a fines del 2002, nos hicieron llegar parte de esta visión
optimista: la de los que previeron un mejor aprovechamiento de mercado para aquellos que
produjeran herramientas de BI para un nuevo público. O sea, los estudios revelaron un
cambio de comportamiento de las empresas, a disposición de los desarrolladores, para
adecuar la tecnología a la nueva necesidad del mercado. Para el 2004, se prevé la urgencia
de una tecnología en tiempo real, que ya sería realidad para algunos aplicativos de BI. Pero
para el 2006, los estudios de Gartner revelan que existirá un uso simultáneo de las mismas
herramientas de BI y de comunicación real-time entre diversos aplicativos.
El mismo instituto realizó una investigación en diferentes instituciones y reveló que el 95%
ve a la tecnología BI como una herramienta de gestión que deberá estar disponible para un
grupo mayor de personas e, inclusive, ya le dieron nombre a este nuevo esquema: Business
Intelligence Networks. De manera general, el BI Networks, definido por Gartner, se
presentará como una red conectada entre los empleados de manera no jerárquica para que,
juntos, desarrollen, compartan, procesen datos y meta- datos, que los ayudarán en los
análisis y decisiones. Usarán una estructura de computación amigable para que las
informaciones circulen con rapidez, calidad y consistencia, que sea accesible a los usuarios
de todos los niveles de la corporación.
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Lo que Gartner muestra como tendencias parece estar de acuerdo con el pensamiento de los
consultores de BI. La mayor parte de ellos piensa que el futuro será distribuir información
para el mayor número posible de personas dentro de la empresa, para que ofrezcan diversos
focos que se complementen de manera que se pueda ayudar a que se tomen decisiones más
consistentes. Se estima un porcentaje de crecimiento de usuarios de BI en torno del 40%
para los próximos cinco años. Se llegará, con esta estimación, al impresionante número de
100 millones de personas en el año 2008. Usarán algún tipo de herramienta de visualización
de informaciones casi a diario. Éstas y otras predicciones se concretarán. Las mismas
fueron recopiladas por la revista Computerworld en abril del 2003, cuando la publicación
les preguntó a los principales ejecutivos de empresas y consultorías de BI cuáles serían las
alteraciones previstas para esta área de tecnología en favor de la gestión empresarial. Las
respuestas fueron diversas y llegaron desde todos los lugares de América del Norte. Se
escucharon ejecutivos de Canadá y de los Estados Unidos y muchos de ellos presentaron
una opinión común respecto al camino a ser recorrido por el BI.
Lo que se prevé para el Business Intelligence y para el conjunto de herramientas que este
concepto abarca, será un resultado más nivelado con las necesidades del mercado, que
permitirá un análisis de la información en tiempo real, para poder usarlas en la toma de
decisiones con mucha más asiduidad de lo que ocurre en los días de hoy- lo que está de
acuerdo con la previsión de Gartner para el 2004. Este análisis deberá hacerse con la misma
precisión que una fábrica que en la actualidad consigue verificar diariamente sus stocks
(mercaderías almacenadas). Se imagina, inclusive, un Centro de Control de Negocios
comandado por herramientas de Business Intelligence, que permitirán evaluar en real time
la performance de la empresa, las condiciones de mercado y el comportamiento de la
competencia como si estuviesen viendo en vivo las alteraciones de estos vectores, la
mayoría de las veces, determinantes en una decisión. Gartner contribuye con la definición
del concepto RTE (Real Time Enterprise), o sea, de lo que será la empresa en tiempo real
en el año 2005: será aquella que reducirá el tiempo que se gasta en gerenciamiento y
ejecución de los procesos de visualización de informaciones, no sólo perfeccionando
herramientas, sino también distribuyendo el acceso y ofreciéndole poder de decisión a los
profesionales de los más diversos niveles jerárquicos de la institución.
Los consultores que colaboraron en la investigación de Computerworld están de acuerdo

con esta tendencia y agregaron que la eficiencia del proceso tendrá lugar porque habrá una
mayor relación de todos aquellos que tienen acceso a la información para interactuar y
contribuir con las decisiones. El análisis pasará de la versión "solitario" a una versión más
"colaboradora", o sea, con más personas involucradas en el proceso de decisión. Otros
analistas hablaron de "visión corporativa y ya no más limitada a un número determinado de
profesionales"; esto llevará a la democratización de la información.
Esta ampliación del alcance de la información hacia un mayor número de involucrados ya

es una realidad en muchas corporaciones, principalmente en el hemisferio norte. Pero
adquirirá más fuerza en el 2004 y será el principio que regirá el BI en el 2005. La
interacción de las informaciones se dará de manera que se presenten tan entrelazadas que se
llegue al punto de no saber cuando comienza una y dónde termina la otra, y esta integración
será una de las vertientes seguidas por la tecnología aplicada a la gestión empresarial.
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Uno de los consultores investigados por Computerworld dice que, por ejemplo, en el caso
de las acciones de marketing, la correcta integración de informaciones representará un
ahorro de U$ 200 billones en propaganda mal direccionada y en acciones de marketing
directo ineficientes. Mayor eficiencia es lo que se espera en el futuro del BI. Parece que el
proceso ya comenzó.
Un cuadro general de Brasil
Al visualizar el crecimiento de la tecnología de información en Brasil, la situación no está

como debería estar. Los números, aparentemente optimistas, nos pueden engañar si no
tenemos mucha experiencia: existen actualmente 20.000 empresas proveedoras de
soluciones que le dan empleo directamente a 300.000 personas e indirectamente a otras
500.000. Son números significativos, pero deberían ser mucho mayores. En parte porque la
industria de la informática enfrenta uno de los peores enemigos para este mercado: la
piratería. Además, la balanza comercial del segmento de TI está extremamente deficitaria.
Existe poco o nada de exportación. El resultado: retracción de las inversiones, despidos en
masa, menos impuestos recaudados por el gobierno y pocas empresas produciendo en
Brasil. Pero aún hay una esperanza. Principalmente, cuando se piensa en la Tecnología de
la Información como un apoyo para la gestión empresarial.
Un estudio realizado por el Foro Económico Mundial, que anualmente muestra un ranking
basado en las informaciones de 82 países, demostró que esas naciones monitorean
constantemente el progreso en relación a la consolidación del sector de tecnología y los
cambios en los escenarios económicos y políticos de cada región. Según el informe, el líder
mundial en avances en el área de TI es Finlandia, que le quitó a los Estados Unidos un
liderazgo consagrado en los últimos años. Brasil, que ocupa el 29º lugar en el ranking
global, quedó en la primera posición respecto a América Latina. Un estudio realizado por el
departamento de investigaciones de IT Media durante el Foro IT, evento que reunió a más
de 200 CIOs, reveló que sólo el 27% del presupuesto de TI para el año había sido
consumido. Si tomamos el valor de R$ 9 billones previstos para el 2003, aún están
disponibles en la caja de las empresas cerca de R$ 6,6 billones. Por lo tanto, es hora de que
Brasil invierta en el sector de desarrollo de TI y crezca.
Como si no bastara la perspectiva financiera prometedora, la inmensa mayoría de las

corporaciones brasileñas está en etapa de definición de planeamiento estratégico y
presupuestario para el 2004 y planea mantener un fondo significativo para el futuro. La
tarea, que siempre fue importante, se viene tornando, en los últimos años, crucial. Una
estrategia bien pensada le da a las empresas la posibilidad de superar las dificultades, sean
económicas, políticas o de mercado. La investigación realizada durante el Foro IT reveló
que el 74% de las empresas entrevistadas mantendrá durante los próximos años un fondo
considerable para TI.
Las herramientas de tecnología y gestión que el concepto de BI abarca le traen nuevas

posibilidades a un mercado que, aunque está contenido, reclama diferenciales competitivos
entre las empresas. La retracción en el sector en el 2002, debido a diversos proyectos
pospuestos, fue justificada por los analistas por la crisis económica global. Particularmente
para Brasil, el año presentó un estancamiento aún mayor porque el país estaba pasando por
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un momento electoral. Esto generalmente genera incertidumbre y un cierto temor por parte
de los empresarios en realizar inversiones voluminosas. Además, los números muestran que
sólo las grandes empresas pueden enfrentar un presupuesto de proyectos de
implementación de gerenciamiento de la cadena productiva, que en el 67 % de los casos es
más de R$100 millones. Otra dificultad del 2003 fue que el sector gubernamental,
normalmente un comprador de TI, no se manifestó en el primer semestre, situación que
según lo que se estima deberá revertirse. Se espera, inclusive, un nuevo cuadro para los
próximos años. Aunque Brasil aún vea con algunas restricciones la implantación de algunos
procesos de CRM (Customer Relationship Management), SCM (supply chain management)
y de BI (business intelligence) porque representan, de manera general, gastar dinero y
demorar para obtener resultados, el futuro parece reservar planes más optimistas. El Yankee
Group también realizó una investigación en el país y reveló que a pesar de que los
presupuestos son apretados, la tendencia es que las empresas que aún no invirtieron en este
sentido lo hagan en los próximos meses.
En el caso del Business Intelligence, las investigaciones muestran que sólo el 22% de las
empresas poseen softwares del tipo; pero, que demuestran un interés creciente en
implementaciones una vez que consideran algunas de las herramientas fáciles de usar y que
justifican las inversiones. El Yankee Group vio en esta investigación que existe un interés
por el BI, mucho más como una herramienta de análisis que como un sistema de soporte a
los negocios, con base en conceptos teóricos. Y muestra que el Business Intelligence figura
en segundo lugar en la perspectiva de gastos futuros en el 2003, con el 14%.
Una evaluación de otro respetable instituto de investigaciones, el IDC (International Data

Corporation), sugiere una salida para mejorar la performance del segmento, que el año
anterior bajó. Se trata de la venta de soluciones para pequeñas y medianas empresas a
costos más bajos. La sugerencia es ampliar el espectro de ofertas que abarca desde los
bancos de datos direccionados a grandes corporaciones, hasta soluciones que puedan usarse
en dispositivos móviles.
El mensaje que Gartner transmitió en agosto del 2003, en la apertura de la conferencia

anual organizada por el instituto en San Pablo (SP), es que las empresas deben reforzar su
infraestructura de TI para mantenerse competitivas pues el panorama económico debe
comenzar a cambiar. Según los estudios del instituto, los gastos en mantenimiento y nuevos
proyectos tecnológicos para América Latina superan las perspectivas mundiales, inclusive
la de los Estados Unidos. Se prevé un aumento anual del 6% de inversiones en el sector
mientras que los norteamericanos tendrían un incremento del 4, 6% durante el mismo
período.
Gartner confía, principalmente, en el desempeño del sector bancario que necesita y debe
continuar invirtiendo para poder mantenerse competitivo. En este segmento encontramos
una situación delicada. De acuerdo con un estudio de ABM Consulting, en 1994, la
participación de instituciones financieras con control extranjero en los activos del área
bancaria brasileña era del 7,16%. En el 2001, llegó a un expresivo 29,9%. El año pasado,
este movimiento cesó y hubo un descenso en la participación, fue del 27,1%. Para los
analistas, la tendencia es que una mayor cantidad de bancos pasen a estar bajo control
extranjero. Y, en medio de este vaivén, los equipos de TI deben estar atentos para no dejar
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escapar las oportunidades de mercado. El IDC muestra que el sector financiero deberá
finalizar el año el año con un crecimiento de las inversiones de TI que representa un 9,18%
superior al registrado en el 2002. Es un crecimiento que se revela en razón del desarrollo de
áreas de seguros de vida y de jubilación privada. A pesar de que es optimista, debemos
considerar una proyección inflacionaria del 10% en el país, pero no por esto podemos decir
que la perspectiva es desalentadora, sea en segmentos verticales, sea en la mayoría de las
empresas que necesitarán información para obtener un diferencial competitivo.
• NetworkMagazine
• Business Standard
• InformationWeek
• IntelligenceEnterprise
• InformationWeek - Brasil
• Computerworld
• The future of BI
• http://idgnow.terra.com.br/idgnow/idgnow.html
• Segurança e Auditoria da Tecnologia da Informação

• Cláudia Dias
_____________________ 59

04 Manual Business Intelligence

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Cátedra: Tecnología de la Información para la Gestión Fuente: BI-España, Internet, ELG

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