FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Título del Trabajo de Investigación:

Gestión de Personal de “La Patarashca-Restaurante”

AUTORES:

López Tineo Marilyn Jei

Rodríguez Tuanama Jefferson Ivan

Saldaña Sanchez Juleysi Estéfani

Cachique Cubas Luis Alejandro

DOCENTE:
MBA. Tercero Fasanando Puyo

Tarapoto – Perú

1
2
 ÍNDICE

ÍNDICE............................................................................................................................................2
I. INTRODUCCIÓN....................................................................................................................3
II. SELECCIÓN DE LA EMPRESA O INSTITUCIÓN A INVESTIGAR.............................4
2.1. Historia de la empresa, propietarios, Gerentes y Gerente de Talento Humano................4
2.2. Visión................................................................................................................................6
2.3. Misión...............................................................................................................................7
2.4. Valores..............................................................................................................................7
2.5. Organigrama....................................................................................................................10
III. DEPARTAMENTO DE PERSONAL DE LA EMPRESA................................................11
3.1. Organización...................................................................................................................11
3.2. Funciones........................................................................................................................12
3.3. Planeación.......................................................................................................................14
3.4. Análisis de la demanda....................................................................................................16
3.5. Estructura Orgánica y específica.....................................................................................19
IV. PROCESO DE RECLUTAMIENTO.................................................................................21
4.1. Proceso de contratación...................................................................................................21
4.2. La inducción....................................................................................................................22
4.3. Los permisos y licencias laborales..................................................................................23
4.4. Registro y control de personal........................................................................................24
4.5. Capacitación....................................................................................................................26
V. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.............................................................................29
VI. PRESUPUESTO INDICATIVO........................................................................................30
VII. CONCLUSIONES..............................................................................................................33
VIII. RECOMENDACIONES.................................................................................................34
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................35

3
X. ANEXOS............................................................................................................................36

I. INTRODUCCIÓN

El avance de la función de Recursos Humanos en las empresas es notorio, tanto en

términos de su participación en diversas áreas como en su importancia estructural.

Cuando hablamos de la gestión de recursos humanos en nuestra región, generalmente nos

referimos a las teorías administrativas que surgen y desaparecen en el escenario mundial. Estas

teorías buscan aumentar la productividad de las empresas al minimizar los recursos utilizados.

Ya sea considerándolas como modas administrativas o como procesos serios de cambio en las

organizaciones, todas influyen en cómo las empresas administran y gestionan su talento humano.

Por lo tanto, es esencial realizar una revisión de estas teorías.

Sin embargo, más allá de esto, la base para establecer una perspectiva teórica analítica

sobre la administración del talento humano debe fundamentarse en teóricos clásicos de la

Sociología y la Administración, como Max Weber, Harry Abravanel, Geertz, Idalberto

Chiavenato, Michael Porter, entre otros. Estos expertos, desde sus diversas perspectivas y

visiones, han contribuido al estudio de la organización y todas las interacciones que ocurren en

su seno.

El objetivo fundamental de los Recursos Humanos en las compañías es orientar a los

colaboradores hacia el logro de las metas establecidas por la alta gerencia. Para lograrlo, es

necesario establecer una secuencia de instrumentos de gestión que guíen las elecciones y

4
actividades del equipo humano que conforma la organización, llevándolas hacia la consecución

de dichas metas.

II. SELECCIÓN DE LA EMPRESA O INSTITUCIÓN A INVESTIGAR

II.1. Historia de la empresa, propietarios, Gerentes y Gerente de Talento

Humano

Los esposos Reátegui García administraban el Recreo Turístico La Laguna

Venecia, un negocio dedicado a la venta de comida típica. El problema social existente

en los años 90 hizo que recreos como éste, distantes a Tarapoto, sufrieran una baja

considerable por el ausentismo de los clientes; por esta razón decidieron abrir un

negocio de venta de comida y bebidas típicas en el centro de Tarapoto, fue entonces que

alquilaron una huerta en la segunda cuadra del jirón Lamas, barrio Suchiche y fue ahí

donde se construyó un tambo con hojas de palma y cañas; contaba con una cocina, un

comedor con dos ambientes para cuatro mesas cada uno; uno de los ambientes con vista

a la calle ocupando la vereda.

El 18 de agosto de 1992, se inaugura el pequeño restaurant, con el nombre de

“La Patarashca”, evento que amenizó el grupo infantil cosecha e invitados, entre ellos

familiares y empresarios.

5
 El nombre “La Patarascha”, se debe a que en la zona ya existían muchos

restaurantes con nombres extranjeros y capitalinos que ofrecían comidas criollas,

pollerías y comida rápida, pero ninguno de comida típica. Al abrir el restaurant para el

expendio de comida y bebidas típicas, consideraron los dueños también que el nombre

debía ser típico, rescatando de esa manera las vivencias, costumbres, sabores e insumos

propios y revalorando nuestra identidad cultural que la sociedad tarapotina y regional ha

venido perdiendo.

En septiembre de 1994, deciden constituirse en persona jurídica como “La

Patarascha EIRL” de sociedad conyugal, los propietarios: César Augusto Reátegui del

Águila como Gerente General y María Elia García de Reátegui como Gerente

Administrativo, siendo la actividad principal el restaurant.

En diciembre de 1994, adquieren el local donde funciona el restaurante. Y

gracias a la fidelidad de los clientes y la perseverancia de los propietarios, la empresa

adquiere otro local en el mismo Jr. Lamas para brindar el servicio de hospedaje, con un

estilo rústico, ofertando 05 habitaciones inicialmente, después, por problemas de ruidos

molestos ya que la calle se volvió turística y comercial y con bastante actividad

nocturna, y para no tener problemas con los vecinos, aparece la oportunidad de adquirir

una propiedad que tenía huerta colindante y la casa principal daba al Jr. San Pablo de la

Cruz y así se decide reubicar la entrada del hotel y en la actualidad cuenta con 25

6
habitaciones y con piscina y sala de masajes, la primera biblioteca amazónica y en la

parte de la recepción del Hotel viene funcionando el servicio de Operador de Turismo.

En el año 2009 se crea la empresa se Servicios Turísticos Caspi Manta SAC,

donde se encuentran de accionistas la sociedad Conyugal César Reátegui y Elia Garcío

y los hijos Cindy Reátegui García y Emil Reátegui García. Pasando las actividades del

Hotel y el nuevo café a ser parte de esta empresa.

En el área donde funcionaba el hotel, en la actualidad se ha creado SUCHICE

café cultural, un espacio de cafetería, bar y una plataforma cultural.

En el año 2015, La Patarashca EIRL pasó a ser Patarashca SAC pasando como

accionistas los hijos Cindy Reátegui García y Emil Reátegui García. Así también, este

año, La Gerencia nombra como Administradora General de las empresas a la Srta.

Yanet Flores Burga.

También en el año 2012 se abre la primera sucursal del Restaurante La

Patarashca con el nombre La Patarashkita, en la ciudad de Lima ubicado en el Patio de

Comidas del Pueblito Surcano – Surco, este concepto es un Misturita, el concepto de

servicio es selfservice y posteriormente en el año 2018 se abre en Mercado 28 en

Miraflores. El Directorio, la Gerencia y la Administración y todos los colaboradores de

las empresas es una sola familia, con nombres comerciales y razones sociales distintas

siendo un mismo grupo empresarial.

7
II.2. Visión

Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000) viene a ser

el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para

orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

Visión de la empresa: "En La Patarashca, aspiramos a convertirnos en el

restaurante de referencia para la comida regional en Tarapoto y sus alrededores.

Buscamos ser reconocidos por nuestra autenticidad, calidad y compromiso con la

comunidad local. Planeamos expandir nuestra oferta culinaria y promover la

sostenibilidad en la cadena de suministro, trabajando en colaboración con productores

locales. Además, queremos ser un destino gastronómico que atraiga a visitantes de todo

el mundo, compartiendo la riqueza de la cultura amazónica a través de nuestros platos y

experiencias culinarias únicas"

II.3. Misión

De acuerdo con Drucker (1974) la misión es la base para las prioridades

estrategias, planes y tareas de trabajo. Es lo que diferencia una organización de otra y

resulta esencial para la formación de los objetivos y estrategias de la empresa. En otras

palabras, la misión de una organización es como su "razón de ser" o propósito

fundamental. Es el punto de partida para establecer lo que es importante y cómo se

deben tomar decisiones estratégicas. La misión ayuda a definir qué hace única a una

8
 organización en comparación con otras, y sirve como base para establecer objetivos y

estrategias específicas.

Misión de la empresa: "En La Patarashca, nos dedicamos a preservar y celebrar

la rica herencia culinaria de la región amazónica de Tarapoto. Nuestra misión es ofrecer

a nuestros clientes una experiencia gastronómica auténtica, utilizando ingredientes

locales frescos y técnicas tradicionales para crear platos que resaltan los sabores únicos

de nuestra tierra. Nos esforzamos por brindar un servicio excepcional en un ambiente

acogedor y familiar, donde cada comida se convierte en un viaje para descubrir la

cultura y la tradición de Tarapoto".

II.4. Valores

De acuerdo con Tamayo (1996), los valores organizacionales son definidos

como principios o creencias relativas a metas organizacionales deseadas, que orientan la

vida de la empresa y están al servicio de intereses individuales, colectivos o mixtos.

Además, Tamayo (2005) indica que desde el punto de vista teórico; origen,

desarrollo y función son los elementos que constituyen la base de la similitud entre las

estructuras de valores personales y organizacionales. En ambas estructuras, el origen

está en las personas, y por ese motivo la estructura de los valores organizacionales

puede ser bastante similar a la de los valores personales. Con relación al desarrollo, los

valores organizacionales se desarrollan en estrecha interacción con exigencias internas

(exigencias y necesidades de los trabajadores) y externas (exigencias y necesidades de

9
clientes) a la organización. Por lo tanto, las motivaciones que sostienen los valores,

tanto de las organizaciones como de las personas, pueden ser las misma.

Valores de la empresa:

 Compromiso con la calidad y la excelencia: Según la Patarashca Restaurante,

nuestra prioridad es la calidad y la excelencia en cada aspecto de nuestra

operación. Esto se refleja en la selección de ingredientes frescos y locales de la

más alta calidad, en estrecha colaboración con productores locales. Nuestro

equipo, encabezado por Yanet Flores, se esfuerza por brindar un servicio

excepcional en un ambiente acogedor, creando una experiencia gastronómica que

explora la cultura y la tradición de Tarapoto.

 Cultura inclusiva y diversidad laboral: Desde la perspectiva de "La Patarashca

Restaurante," la cultura inclusiva y la diversidad laboral son valores esenciales

que moldean nuestra identidad y nuestra operación. Este compromiso refleja

nuestra dedicación a la igualdad de oportunidades y al respeto a la individualidad

de cada miembro de nuestro equipo. En nuestra visión de cultura inclusiva, todas

las personas, sin importar su género, origen étnico, orientación sexual o edad,

tienen igualdad de oportunidades para crecer en nuestra empresa. Valoramos y

respetamos las diversas experiencias, perspectivas y talentos que cada miembro

aporta a nuestro equipo, enriqueciendo nuestras operaciones y fortaleciendo

nuestra capacidad para abordar desafíos desde múltiples ángulos. En "La

10
 Patarashca," fomentamos un ambiente inclusivo y acogedor, donde nuestros

empleados no solo se sienten aceptados, sino también valorados por su

singularidad. Este enfoque de inclusión se traduce en un equipo fuerte y unido que

trabaja en armonía.

 Valoración del trabajo local y la cultura local: Valoramos el trabajo local y nos

comprometemos a apoyar a la comunidad de Tarapoto. Preferimos contratar

talento local y colaborar con proveedores de la región. Queremos ser un motor

económico para la zona y contribuir a su desarrollo sostenible. La cultura local

nos inspira constantemente, y nos esforzamos por promover y celebrar la rica

herencia de Tarapoto. Organizamos eventos que destacan la música, el arte y la

gastronomía locales, compartiendo la autenticidad de nuestra región con nuestros

clientes. También valoramos la cultura local al respetar y preservar las tradiciones.

Mantenemos técnicas culinarias tradicionales y respetamos las costumbres locales,

asegurando que nuestra oferta culinaria sea una expresión auténtica de Tarapoto.

 Cultura de servicio al cliente: Nuestra cultura de servicio al cliente implica que

cada cliente es único, y nuestra misión es brindar una experiencia personalizada

que cumpla con sus expectativas. No se trata solo de servir comida; buscamos

crear momentos memorables y significativos para nuestros comensales.

Nuestro equipo, desde la Encargada Yanet Flores hasta los mozos y azafatas, se

compromete a brindar atención y cortesía excepcionales en todo momento. Valoramos

la cortesía y la amabilidad como pilares de nuestra cultura de servicio. Entendemos que

11
 ocasionalmente pueden surgir problemas o inquietudes, y nuestra cultura de servicio al

cliente implica una capacidad proactiva y efectiva para resolverlos de manera rápida y

satisfactoria. Nos esforzamos por superar las expectativas de nuestros clientes en cada

interacción.

II.5. Organigrama

García, A. (2019), afirma que el organigrama es la gráfica que muestra la

relación de los departamentos de una empresa, a través de las líneas de autoridad. Es el

esquema de la organización; el cual se simboliza con rectángulos que indican las

diferentes áreas de la empresa. Es el modelo bidimensional de la estructura organizativa,

que permite su fácil visualización, así como la interpretación de la posición resultante en

dicha división, de acuerdo con el propio código de la organización.

12
 III. DEPARTAMENTO DE PERSONAL DE LA EMPRESA

III.1. Organización

Según Sánchez, T.R. (2016), la organización de personas entendida en sentido

amplio como política es una de las funciones fundamentales de la empresa, junto con la

financiera, tecnológica, comercial y de producción. Estas actividades necesariamente

han de ser coherentes y complementarias entre sí para que exista el equilibrio dentro de

una organización. Por ello, para desarrollar eficazmente una organización de personas

se requiere de una base consistente en las demás políticas, en especial de las

generadoras de recursos.

13
 La organización de recursos humanos desempeña un papel fundamental en el

funcionamiento de cualquier restaurante. En el caso de "La Patarashca," se han

realizado esfuerzos iniciales para establecer una estructura organizativa efectiva, pero

aún persisten desafíos que deben superarse para alcanzar niveles óptimos de eficiencia y

satisfacción del cliente.

La actual encargada, la señorita Yanet Flores, se destaca por su dedicación

constante en el aprovechamiento máximo del potencial de su equipo de trabajadores.

Para lograrlo, ha implementado estrategias y metodologías innovadoras. Comienza por

brindar una capacitación inicial integral a cada empleado, detallando sus

responsabilidades y expectativas de rendimiento. Pero eso no es todo. En "La

Patarashca", la excelencia se mide cuantitativamente, y cada trabajador es sometido a un

minucioso sistema de evaluación de desempeño. Esto garantiza un monitoreo efectivo y

un control óptimo del rendimiento de todo el equipo. Aun cuando un empleado pueda

enfrentar dificultades, se le brinda una oportunidad de superación. Si demuestra una

voluntad firme de mejora, se le proporciona capacitación adicional y se perfeccionan

sus habilidades. Sin embargo, si persisten las limitaciones en el desempeño, se aprecian

los servicios prestados, pero se hace necesario separarse del equipo de trabajo de la

empresa.

14
III.2. Funciones

En el libro "Gestión del Talento Humano" de Idalberto Chiavenato (2020), se

considera que las funciones de Recursos Humanos incluyen el reclutamiento y

selección, la capacitación y desarrollo, la evaluación del desempeño, la compensación y

beneficios, la gestión del clima y cultura organizacional, y la gestión del conocimiento.

A. Funciones y perfil del encargado de RR.HH. de la empresa:

El profesional debe conocer la industria para seleccionar al

mejor candidato en el sector horeca, donde es importante que los

empleados estén capacitados y tengan las certificaciones necesarias.

Los empleados del sector horeca deben coordinar la certificación de

salud y alimentos para asegurar que los trabajadores no tengan

enfermedades contagiosas que puedan transmitirse a través de la

manipulación de alimentos. El encargado de recursos humanos brinda

orientación y programas de embarque para nuevos empleados,

capacitándolos en las políticas y normas del lugar de trabajo, como el

tiempo de servicio al cliente y la preparación de alimentos y platos.

El personal de recursos humanos en el restaurante tiene varias

funciones, como realizar estrategias, establecer salarios competitivos y

procesar nóminas. También negocian tarifas de planes de salud

15
grupales, supervisan programas de ahorro para la jubilación y

monitorean la inscripción abierta para beneficios de la compañía.

a) Responsabilidades del jefe de recursos humanos de la

empresa:

● Crear planes de contratación para personal de sala, barra y

cocina.

● Dar a conocer los puestos disponibles utilizando anuncios

de trabajo en Internet y en prensa.

● Seleccionar, entrevistar y evaluar a los candidatos.

● Preparar las ofertas de trabajo y los contratos de empleo.

● Calcular las nóminas teniendo en cuenta las horas extra,

vacaciones y turnos de noche.

● Planificar paquetes de compensación y beneficios atractivos

para aumentar la retención del personal.

● Gestionar las nóminas y mantener registros actualizados de

los pagos.

● Supervisar la asistencia de los empleados y sus horarios de

trabajo, incluidos descansos, horas extra y permisos

remunerados.

16
 ● Programar las sesiones de incorporación y formación

relacionada con el trabajo para todos los empleados.

● Hacer un seguimiento de los indicadores clave de

contratación, como las tasas de rotación y fuentes de

contratación.

● Garantizar que el personal de nuestro restaurante cumpla las

normativas de salud y seguridad del sector de la hostelería.

III.3. Planeación

Según Werther y Davis (1992), la planificación de recursos humanos es una

técnica para determinar de forma sistemática la provisión y demanda de empleados que

una organización padecerá en un futuro más o menos próximo. Al determinar el número

y el tipo de empleados que serán necesarios, el departamento de recursos humanos

puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre otras cosas.

La planificación de recursos humanos en la empresa se basa en la adaptación

constante a los cambios y la mejora continua en el área de recursos humanos. El

enfoque de la organización se centra en la identificación y desarrollo del talento interno,

el fomento de una cultura organizativa sólida y alineada con los valores de la empresa,

el impulso a la diversidad e inclusión, y la flexibilidad para afrontar los desafíos

cambiantes de la industria. La empresa busca no solo retener a su talento, sino también

generar confianza en su público consumidor al demostrar un compromiso constante con

la excelencia y la evolución continua.

17
 Al planificar los recursos humanos, la empresa puede definir las competencias y

perfiles que necesita para cumplir con sus estrategias y objetivos. Así, puede

seleccionar, formar y retener al personal más adecuado para cada puesto y función.

Además, puede fomentar una cultura organizacional coherente con sus valores

corporativos, que se traduzca en un clima laboral positivo y en un alto nivel de

compromiso de los empleados. Esto repercute en la calidad del servicio que se ofrece a

los clientes, generando confianza y fidelidad. La planificación de recursos humanos

también permite a la empresa adaptarse a los cambios del entorno. Al anticipar las

demandas de talento, la empresa puede desarrollar planes de carrera, capacitación y

movilidad que le permitan contar con una fuerza laboral flexible y preparada para

afrontar nuevos retos.

En la “Patarashca-Restaurante”, la planificación de recursos humanos abarca los

siguientes aspectos: reclutamiento, selección, formación, compensación, relaciones

laborales, incremento de la productividad y gestión del talento humano.

 Reclutamiento: El proceso de reclutamiento en la empresa está diseñado para

atraer a individuos con las habilidades y cualidades necesarias para prosperar en el

entorno de trabajo. Se requiere de personal calificado en múltiples áreas, como

cocina, atención al cliente, sala, limpieza, compras y administración, entre otras.

La meta de la empresa es encontrar talento apasionado y comprometido.

18
 Selección y Formación: La empresa elige cuidadosamente al personal idóneo

para cada puesto de trabajo, tomando en cuenta sus capacidades y habilidades.

Luego, les brinda una capacitación especializada en sus respectivos campos, con

el propósito de potenciar su rendimiento y progreso profesional. La empresa

invierte en la formación y en el desarrollo constante de sus empleados, ya que los

considera como el recurso más valioso de la organización.

 Compensación: Después de seleccionar y formar al personal, el gerente establece

la compensación adecuada. Por lo general, la compensación consta de un salario,

una comisión y otros beneficios. El salario se determina según el nivel de

responsabilidad y experiencia del empleado. La comisión se calcula en función

del volumen de ventas o el cumplimiento de objetivos. Los beneficios incluyen

seguros médicos, bonos, vacaciones pagadas y otros incentivos.

 Relaciones laborales: El área de relaciones laborales se encarga del bienestar de

los empleados, creando un ambiente saludable, libre de acoso, impulsando valores

como la inclusión y la igualdad, y brindando un buen servicio a los empleados,

proporcionándoles los apoyos necesarios en la vida laboral para aumentar su

productividad. Su principal objetivo es fomentar un ambiente laboral que refleje la

cultura y la tradición local.

 Gestión del talento humano: La planeación de recursos humanos tiene un campo

de aplicación que abarca también la gestión del talento. Esta área se encarga de

promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, proporcionando

19
 herramientas y capacitaciones, y ofreciendo apoyo y oportunidades para la

construcción de carreras dentro de la empresa.

III.4. Análisis de la demanda

Para Ulrich y Brockbank (2007), el análisis de la demanda es el proceso de

recopilar y analizar datos para determinar las necesidades de personal de una

organización.

Es decir, se refiere a evaluar las necesidades presentes y futuras de personal

que tiene una empresa. Esto permite planear adecuadamente los procesos de

reclutamiento y selección.

En el caso de la “Patarashca-Restaurante” como empresa busca determinar

de manera cuantitativa y cualitativa el personal que necesitará a corto y largo plazo

para ejecutar sus planes y operaciones de forma óptima. Esto implica:

a. Análisis de puestos actuales: Esto significa revisar sus funciones y

requerimientos para cubrirlos adecuadamente. Revisar qué vacantes hay.

Actualmente el restaurante viene cubriendo diferentes puestos, dentro de los

cuales se encuentran los siguientes: Gerente, jefe de servicio, asistente de

servicio, chef, sub chef, corredores, cajeros. mozos, eventos y limpieza. Es

importante mencionar que, dentro de los puestos actuales, los cajeros y

mozos son los puestos que la empresa prevé una rotación de personal a corto

y mediano plazo.

20
b. Proyección de crecimiento: Representan los cambios esperados en la

empresa, en las que se puede requerir contratación de más personal o

diferentes perfiles. La “Patarashca-Restaurante” planea abrir nuevas

sucursales pequeñas en 1-2 años, que llevaría el nombre de “Patarashkita”,

esto requerirá al menos 3 nuevas contrataciones por local. Además, detectan

necesidad de cubrir puestos clave para su expansión y crecimiento: gerente

de tienda, chef ejecutivo, marketing, gerente de operaciones, y gerente de

compras y proveedores.

c. Cambios en perfiles requeridos: Esto significa considerar posibles

cambios tecnológicos o de procesos que modifiquen las habilidades

requeridas en los puestos. A pesar de la intención de la empresa de

incorporar nuevos platos y técnicas culinarias, no se prevé la necesidad de

contratar personal con habilidades sustancialmente diferentes. La empresa

busca específicamente cocineros con conocimientos de gastronomía

amazónica, lo cual está alineado con su misión. Yanet Flores Burga, quien

está a cargo del área de Recursos Humanos, comentó: "Si no encontramos

candidatos con ese perfil, tendremos que proporcionarles capacitación". Esto

se debe a que el enfoque culinario de la empresa está centrado en la cocina

amazónica.

d. Disponibilidad de perfiles en la región: Se basa en analizar la demanda y

disponibilidad de perfiles específicos en el mercado laboral. Para la

21
 “Patarashca-Restaurante”, la demanda histórica de chefs y meseros con

experiencia amazónica ha sido baja en la región. Por esta razón, la empresa

a menudo se encuentra en la posición de brindar capacitación en

gastronomía amazónica a sus empleados, permitiéndoles así alinearse con la

visión de la empresa.

e. Necesidades estacionales: Se refieren a los meses del año en los que la

empresa experimenta una mayor demanda y requiere contratar personal

temporal. En el caso de "Patarashca-Restaurante", se observa una alta

demanda estacional durante cinco meses del año, cuando necesitan emplear

personal temporal para el servicio. Estos meses son enero, junio, julio,

septiembre y diciembre.

En síntesis, el análisis del restaurante muestra una creciente demanda de

personal para expansión, con enfoque en perfiles gerenciales y de servicio, así como

cocineros con conocimiento de gastronomía local. La disponibilidad de estos

perfiles es limitada, por lo que se prevé capacitación interna.

III.5. Estructura Orgánica y específica

Robbins (2014) afirmó que: La estructura orgánica en las entidades es

necesaria, pues permite distinguir el desarrollo de la organización empresarial, de

manera que la estructura divide, agrupa, coordina las labores dentro de la

organización. Además, es importante conocer los elementos que las distinguen entre

las demás las cuales son seis tipos elementos muy importantes, que todo gerente

22
debe de conocer durante su gestión; las cuales son muy importantes donde se

califican una enseñanza intachable en las organizaciones como se brinda:

especialización hacia el trabajo, departamento de actividades, ordenes de mando,

extensiones sobre el control, centralizar las labores, descentralizar y formalizar.

Desde la perspectiva de "La Patarashca-Restaurante," la estructura

organizativa específica es la base que sostiene nuestro éxito. Esta estructura es una

representación detallada de cómo organizamos y gestionamos nuestro equipo,

siendo fundamental para asegurar una operación eficiente y efectiva.

a. Encargada de la Patarashca Restaurante: Yanet Flores Burga.

Funciones: Supervisión general, Gestión del personal, toma de

decisiones estratégicas, control de costos y presupuestos, cumplimiento de

normativas, desarrollo de cultura empresarial.

b. Salón encargado: Valerie Pinzas

Funciones: Gestión del personal del salón, atención al cliente,

resolución de problemas, coordinación con la cocina, gestión de

reservaciones, mantenimiento del salón, colaboración en eventos especiales.

c. Caja: Diana Cárdenas Panduro

Funciones: Gestión monetaria, facturación y registro de ventas,

control de cajas, cuadre de la caja al final del día, documentación contable.

23
d. Cocina – Chef: Luis Arias

Funciones: Diseño y desarrollo de la carta, selección y compra de

ingredientes, preparación y cocina de platos, control de calidad y

presentación, coordinación con el salón, cumplimiento de normas de

seguridad alimentaria, gestión de personal de cocina, colaboración de eventos

especiales.

e. Sub chef: Alfonso Arquiñego

Funciones: Soporte de Chef principal, preparación de ingredientes,

cocina y montaje de platos, control de calidad y sabor, mantenimiento de

higiene, apoyo en la capacitación del personal de la cocina.

24
 IV. PROCESO DE RECLUTAMIENTO

IV.1. Proceso de contratación

Este proceso inicia requiriendo al candidato completar un formulario de

solicitud que se hace generalmente al principio del proceso de selección. A pesar del

uso generalizado de los formularios de solicitud para la selección de los 17

empleados, la investigación demuestra que los elementos de aplicaciones ilegales (o

inapropiadas) siguen siendo bastante comunes. Los puntos cuestionables son

aquellos que soliciten información sobre el género, la raza, el origen nacional,

fechas de educación y discapacidad. Las preguntas inapropiadas se encuentran más

comúnmente sobre niveles salariales, la edad, licencia de conducir, información de

la ciudadanía, etc. (Alcázar Morán, 2019).

El Restaurante La Patarashca se compromete a construir un equipo dedicado

y apasionado que brinde una experiencia excepcional a sus clientes. El proceso de

contratación de la empresa se centra en identificar individuos talentosos y

comprometidos que compartan la visión de ofrecer deliciosa comida y un servicio de

calidad. A continuación, se describen las etapas clave del proceso de contratación:

A. Reclutamiento: El proceso de reclutamiento busca atraer individuos con

las habilidades necesarias en áreas como cocina, atención al cliente, sala,

limpieza, compras y administración. La meta es encontrar talento

apasionado y comprometido para prosperar en el entorno laboral.

25
B. Selección y formación: La empresa selecciona cuidadosamente a su

personal, teniendo en cuenta sus capacidades y habilidades, y luego les

proporciona capacitación especializada para mejorar su desempeño y

desarrollo profesional. Considera a los empleados como su recurso más

valioso y realiza inversiones significativas en su formación y desarrollo

constante.

C. Compensación: Después de seleccionar y formar al personal, el gerente

establece la compensación, que generalmente comprende salario,

comisión y beneficios. El salario se basa en la responsabilidad y

experiencia, la comisión en ventas o cumplimiento de objetivos, y los

beneficios abarcan seguros médicos, bonos, vacaciones pagadas y otros

incentivos.

D. Relacione laborales: El área de relaciones laborales promueve el

bienestar de los empleados, garantiza un ambiente libre de acoso,

impulsa la inclusión y la igualdad, y brinda apoyo para mejorar la

productividad. Su objetivo es crear un entorno laboral en sintonía con la

cultura y tradiciones locales.

E. Gestión de talento humano: Esta área promueve el desarrollo personal y

profesional de los empleados a través de herramientas, capacitación,

apoyo y oportunidades de crecimiento dentro de la empresa.

26
IV.2. La inducción

El proceso de inducción es una etapa clave en la gestión de personal.

Consiste en la incorporación y adaptación de los nuevos empleados a la

organización y su cultura. (Administración de Recursos Humanos Inducción, 2011)

En el proceso de inducción, la empresa se preocupa por hacer sentir

bienvenido y cómodo al nuevo empleado desde el primer día. Una de las estrategias

que utilizan para lograrlo es la presentación de su cultura organizacional de manera

práctica.

Dentro de este proceso, la empresa define claramente las funciones,

objetivos y metas al nuevo empleado dependiendo del tipo de cargo. La empresa

considera que una buena inducción es fundamental para el éxito del nuevo empleado

y para la eficiencia de la empresa en general.

IV.3. Los permisos y licencias laborales

LA LEY Soluciones Legales, S.A. (2016) afirma que, los permisos y

licencias se configuran como supuestos en los que la persona trabajadora tiene el

derecho de no realizar la prestación de servicios sin que le sea mermada la

contraprestación salarial.

Los permisos laborales remunerados tienen dos bases: la temporalidad de las

situaciones que los generan y la existencia de causas importantes y no habituales

que requieren la presencia del empleado.

27
 Según “Ryan Hood y Nathan Keffer” la empresa LA PATARASHCA, tienes

diferente licenciamiento, la empresa ya que este licenciamiento se obtuve en el año

2009 del proceso legal que ya venía obtener el licenciamiento para así la empresa

pueda seguir trabajando legalmente una del licenciamiento que ellos obtuvieron fue:

 Licencia de funcionamiento indeterminada o definitiva

 Licencia de funcionamiento o provincia

Según Alexander Vega, LA PATARASHCA es una empresa que busca

obtener beneficios no solo para la compañía, sino también para sus trabajadores.

Nos consideramos una empresa altamente desarrollada y, recientemente, hemos

recibido dos premios: "PREMIOS SUMUM 2023" y "AL MEJOR

RESTAURANTE DE COMIDAS AMAZÓNICAS". Para poder participar en estos

premios, hemos cumplido con todos los requisitos necesarios. Esto representa un

logro significativo para la empresa, ya que implica beneficios sustanciales.

Es importante destacar que estos reconocimientos no solo resaltan la

excelencia de nuestra empresa, sino que también generan beneficios tangibles tanto

para la organización como para los empleados.

 Licencia de funcionamiento

 Permiso de anuncio exterior

 Auto evaluación del servicio de alimentos y bebidas

28
  Permiso de salubridad para abrir un restaurante

IV.4. Registro y control de personal

De acuerdo a López Pastrana y otros (2019), el proceso de registro y control

de personal es el proceso por el cual se logra establecer e implementar los diferentes

documentos y registros de control relacionados a los deberes y responsabilidades,

así como los derechos que van adquiriendo los trabajadores durante su jornada

laboral diaria, semanal, mensual, anual y el record de tiempo de servicio.

El proceso de registro y control del personal está constituido por toda la

documentación que sustenta tanto el rendimiento funcional como el comportamiento

de todo el personal dentro de la empresa, así como fuera de ella.

El proceso de registro y documentación fue descrito como sencillo y con

colaboradores dispuestos a ayudar, esto facilita la incorporación administrativa del

personal. Se entregó información clara sobre responsabilidades y políticas.

IV.4.1. Proceso de registro:

 Nombre completo del empleado

 Información del puesto

 Fecha de nacimiento

 Número de identificación

 Dirección de residencia

29
  Fecha de ingreso al restaurante

 Número de teléfono y correo electrónico

 Cargo o puesto de trabajo

 horario de trabajo

 Salario o remuneración

 Documentos relacionados (contratos)

IV.4.2. Control de colaboradores

El control de asistencia se realiza mediante un sistema digital, sin

inconvenientes reportados. El trabajador se siente respaldado para solicitar

ajustes de horario cuando es necesario. Esto transmite flexibilidad dentro de

un marco de control de asistencia.

IV.5. Capacitación

Según Chiavenato (2009), la capacitación se define como "el proceso

educativo a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el

cual las personas adquieren conocimientos, habilidades y competencias técnicas

para desempeñar eficazmente una función o actividad específica". En su libro

"Gestión del talento humano", Chiavenato destaca la importancia de la capacitación

como una herramienta estratégica para el desarrollo de las organizaciones.

En el restaurante “La Patarashca” el proceso de capacitación es fundamental

ya que tiene como objetivo mejorar las habilidades y conocimientos de los

30
empleados para que puedan desempeñar sus funciones de manera más eficiente y

efectiva, de esa manera creando un ambiente o clima laboral más empático y

organizado, mejorando las relaciones interpersonales para lograr el éxito de la

empresa de manera continua y colaborativa, este reconocido restaurante divide y

organiza su proceso de capacitación de la siguiente manera:

Orientación inicial:

● Bienvenida al nuevo empleado.

● Presentación del restaurante, su historia, misión y valores.

● Explicación de las políticas y procedimientos del restaurante, como

normas de vestimenta, horarios, normas de higiene y seguridad.

Entrenamiento en seguridad e higiene:

● Capacitación en seguridad alimentaria y manipulación de alimentos.

● Conocimiento de las normas de seguridad en la cocina y en el comedor.

● Manejo de equipos de cocina de manera segura.

Entrenamiento en el menú:

● Familiarización con el menú, ingredientes y descripciones de los platos.

● Preparación de muestras de platos para que los empleados conozcan su

sabor y apariencia.

● Aprender a recomendar platos y responder a las preguntas de los

clientes.

31
 Servicio al cliente:

● Capacitación en el servicio al cliente, incluyendo habilidades de

comunicación y trato con los clientes.

● Ensayos de servicio para practicar el proceso de toma de pedidos,

entrega de alimentos y manejo de situaciones difíciles.

Entrenamiento en la estación de trabajo:

● Los cocineros y el personal de cocina reciben capacitación en las

estaciones específicas donde trabajarán, como la parrilla, la plancha, la

cocina fría, etc.

● Aprendizaje de las técnicas de cocción y preparación necesarias para

cada estación.

Entrenamiento en la caja y facturación:

● Aprender a utilizar el sistema de punto de venta (POS) para registrar

pedidos y procesar pagos.

● Conocer las políticas de facturación y manejo de efectivo.

Entrenamiento en bebidas (si el restaurante sirve alcohol):

● Capacitación sobre el servicio responsable de alcohol.

● Conocimiento de la carta de vinos y cócteles, así como las

recomendaciones para maridajes.

Pruebas y evaluaciones:

32
 ● Realización de pruebas prácticas y evaluaciones para asegurarse de que

los empleados comprenden y pueden aplicar lo que han aprendido.

Acompañamiento y supervisión:

● Los empleados nuevos pueden trabajar junto a un mentor o supervisor

durante un período de tiempo para recibir retroalimentación y asistencia

adicional.

Actualización continua:

● La capacitación no termina después de la orientación. Los empleados

deben seguir recibiendo capacitación continua para mantenerse al tanto

de los cambios en el menú, las políticas y procedimientos, y para

mejorar sus habilidades.

33
 V. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Actividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 1 1 14 15 16
0 2
3

Inducción al
tema
Elección de la
empresa
Primera visita
(misión, visión e
historia de la
empresa)

Presentación
del primer
avance
Explicación de
la 2da parte del
informe
Segunda visita

Presentación
del segundo
avance
Explicación de
la 3era parte
del informe
Tercera visita

34
Revisión del
avance final
Presentación
del informe
final

35
 VI. PRESUPUESTO INDICATIVO
A. Estrategias
Estrategias Descripción Punto central Encargado
Cómo reconocer y
nutrir el potencial
individual de cada
Identificación empleado, creando un Esta charla se centrará en la
de Talentos. ambiente que fomente construcción de una fuerza
el crecimiento y
laboral sólida y comprometida.
desarrollo personal.
Desde la identificación y
desarrollo de talentos
Desarrollar una
CONSTRUYENDO individuales hasta la creación
cultura que promueva
RAÍCES Cultura la pertenencia y la de una cultura organizacional
FUERTES: Organizacional. identificación con los única, exploraremos cómo
ESTRATEGIAS valores de la empresa, podemos retener a nuestro Jefa de RR. HH
PARA LA reduciendo la rotación personal valioso y cultivar un
RETENCIÓN DEL y fortaleciendo el ambiente en el que todos se
TALENTO sentido de comunidad. sientan parte fundamental de
nuestro éxito. Aprenderemos a
Implementación de un dar y recibir feedback de
sistema de manera constructiva para
retroalimentación fortalecer la conexión entre los
efectiva para miembros del equipo y la
Feedback comprender las
dirección.
Constructivo. necesidades y
preocupaciones del
personal,
promoviendo un
ambiente de confianza
y comunicación
abierta.
Estrategias para Esta charla abordará de
superar la resistencia manera proactiva los desafíos
Cambio al cambio y fomentar asociados con la introducción
Cultural una mentalidad de nuevas tecnologías. Desde
positiva hacia la superar la resistencia inicial
adopción de nuevas hasta garantizar la eficacia a

36
 tecnologías. largo plazo, exploraremos
estrategias para adoptar de
ENFRENTANDO Desarrollo de manera efectiva nuestro nuevo
DESAFÍOS programas de sistema de control y registro. Jefe del área de
TECNOLÓGICOS: capacitación La personalización de la Marketing y jefa
ADOPCIÓN Capacitación adaptados a las capacitación será clave, y del Área de RR.
EFECTIVA DE Personalizada necesidades aprenderemos cómo HH
NUEVOS individuales, monitorear y evaluar
SISTEMAS asegurando una continuamente para maximizar
transición fluida y los beneficios.
eficiente hacia el
nuevo sistema.
Implementación de
medidas para evaluar
Monitoreo y la efectividad del
Evaluación nuevo sistema,
ajustando y mejorando
continuamente según
las necesidades del
personal.
Cómo comprender las
demandas cambiantes
Identificación del cliente y adaptar
de Necesidades las habilidades del
personal para
ELEVANDO EL satisfacer esas Esta charla se sumergirá en la
SERVICIO: necesidades de manera creación de una cultura de
ESTRATEGIAS efectiva. servicio excepcional. Desde la
DE Desarrollo de identificación de las
DESARROLLO programas de necesidades del cliente hasta el
CONTINUO PARA capacitación desarrollo continuo del
UN Programas de sostenibles para Jefa de RR. HH
personal, exploraremos cómo
EXCEPCIONAL Formación garantizar que el elevar constantemente el
ATENCIÓN AL Continua personal esté siempre estándar de nuestro servicio.
CLIENTE
actualizado y Aprenderemos a través de
equipado para brindar casos de estudio y ejemplos
un servicio prácticos cómo una cultura
excepcional. centrada en el cliente puede
Fomento de una ser la clave para el éxito
cultura que priorice la sostenible.

37
 Cultura de satisfacción del
Servicio cliente, incorporando
esta mentalidad en
cada aspecto del
trabajo diario.

B. Presupuesto de cada Charla

Charla o capacitación Duración Pagos del orador Materiales y Total
recursos Aproximado
CONSTRUYENDO
RAÍCES FUERTES:
ESTRATEGIAS PARA 2 horas S/. 500.00 S/. 300.00 S/. 800.00
LA RETENCIÓN DEL
TALENTO
ENFRENTANDO
DESAFÍOS
TECNOLÓGICOS: 1.5 horas S/. 600.00 S/. 250.00 S/. 850.00
ADOPCIÓN
EFECTIVA DE
NUEVOS SISTEMAS
ELEVANDO EL
SERVICIO:
ESTRATEGIAS DE
DESARROLLO 2 horas S/. 550.00 S/. 250.00 S/. 800.00
CONTINUO PARA UN
EXCEPCIONAL
ATENCIÓN AL
CLIENTE

38
 VII.CONCLUSIONES

En conclusión, en el restaurante "La Patarashca" la importancia de un ambiente competitivo

como el de la industria gastronómica, la inversión en la capacitación y el desarrollo del personal

es esencial para mantenerse a la vanguardia y diferenciarse de la competencia. Un personal

capacitado y motivado, que conoce los procesos y está alineado con los objetivos de la empresa,

es un activo invaluable para cualquier restaurante que busque destacar en un mercado cada vez

más exigente.

39
 VIII. RECOMENDACIONES

Es recomendable que para mejorar la gestión de los recursos humanos en la empresa "La

Patarashca" se debe tener en cuenta varios aspectos. En primer lugar, es fundamental contar con

un plan de capacitación constante para el personal, de manera que estén actualizados en cuanto a

las últimas tendencias gastronómicas y técnicas de servicio. También es necesario establecer

objetivos claros y medibles para cada uno de los miembros del equipo, de manera que se sientan

motivados y comprometidos con el éxito del restaurante.

40
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

41
X. ANEXOS

42