UNIVERSIDAD FERMIN TORO

VICE-RECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO A TRAVÉS DEL BALANCED SCORCARD PARA EL

MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA
EMPRESA RODFEL S.A. EN LIMA-PERÚ

Autor: Mariellys Colmenárez

Tutor: José A. Ramírez

Cabudare, Febrero 2023

 UNIVERSIDAD FERMIN TORO
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO A TRAVÉS DEL BALANCED SCORECARD PARA

EL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA
EMPRESA RODFEL S.A. EN LIMA-PERÚ

Proyecto de grado presentado como requisito para optar al grado de

Licenciado en Administración mención Gerencia

Autor: Mariellys Colmenárez

Tutor: José A. Ramírez

Cabudare, Febrero 2023

II
 DEDICATORIA

En primer lugar, a Dios, por estar aquí y realizar uno de los muchos
sueños que tengo.
A mis Padres, por ser ese ejemplo de vida y estar siempre a mi lado.
Orgullosa de ser su hija. Los amo.
A mí ______ y mi ________, porque siempre estuvieron ahí cuando los
necesite.

III
 AGRADECIMIENTO

Primeramente, a Dios por ser mi guía y permitirme alcanzar mis más

anhelados sueños al lado de quienes amo.
A mis padres, ______ y__________, por ser mi apoyo incondicional,
por su amor y orgullo hacia mí y estar presente en cada meta, celebrando
conmigo.
A mi _______, _________, por ser no solo mi compañero de vida, si no
de sueños y alegrías, disfrutando juntos de cada logro cumplido.
A mi abuela _______, mi amor e inspiración en todo momento, quién
me dejó tantas enseñanzas y sé que en el cielo celebra mis triunfos.
A mis hermanos __________ y ________, por su cariño y apoyo, y
junto a mi familia acompañarme siempre en estos momentos de alegría.
A mi hermana, ____________, por siempre estar presente y además
aprender juntas todo de nuestra carrera. Gracias muñe.
A toda mi familia, mis abuelos, tíos y primos, por creer en mi potencial e
impulsarme a que siempre cumpla mis metas.
A la Universidad Fermín Toro, donde aprendí las herramientas y
conocimientos necesarios para cumplir esta meta fundamental en mi vida
que hoy con orgullo va llegando a su final.
Al profesor __________________ tutor del proyecto que aquí se
presenta, por sus comentarios, aportes, tiempo dedicado y consejos que
llevaron a culminar este proyecto de grado.

IV
 LISTA DE CUADROS
pp.
GRÁFICA
1 Operacionalización de la Variables 40

V
 ÍNDICE DE FIGURA
pp.
FIGURA

VI
 ÍNDICE GENERAL

pp
DEDICATORIA…………………………………………………………… iii
AGRADECIMIENTO…………………………………………………….. iv
LISTA DE CUADROS…………………………………………….….…. v
LISTA DE FIGURAS….………………………………………….…..…. vi
RESUMEN………………………………………………………….…….. viii
INTRODUCCIÓN……………………………………………….………… 01
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA………………………..………………….….….........
Planteamiento del Problema…….…..……………….….………… 03
Objetivos de la Investigación……….…………………..…………. 09
Objetivo General……………..…………………………..……….... 09
Objetivos Específicos…………………………….…….….………. 09
Justificación de la Investigación…………..………….….……….. 09
Alcance y Limitaciones……………………………..…...……….... 11
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación…………………………………. 12
Base Teóricas…………………….………….…..………………..... 17
Bases Legales………………………..………………….…............ 36
Sistema de Variables……………………………………………….. 37
Operacionalización de la Variable………………………………… 43
III MARCO METODOLÓGICO
Marco Metodológico………………………………….…………….. 41
Naturaleza de la Investigación…………………...….……………. 41
Población y Muestra………………………………….……………. 43
Técnica e instrumentos recolección de datos…………………… 44
Validez del Instrumentos………………………………………….. 45
Confiabilidad……………………………………….……………….. 46
Análisis de los Resultados……………………….......................... 47
REFERENCIAS………………………………………………………….. 49
ANEXOS………………………………………………………………...... 53
ANEXO A. Instrumento…………………………………………............. 54

VII
 UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICERECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y ECONÓMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO A TRAVÉS DEL BALANCED SCORECARD PARA EL

MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA
EMPRESA RODFEL S.A. EN LIMA-PERÚ

Autor: Mariellys Colmenárez

Tutor: José A. Ramírez
Mes y Año: Febrero 2023

RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo general Proponer un plan
estratégico a través del Balanced Scorecard para el mejoramiento de la
gestión administrativa en la empresa Rodfel S.A. ubicada en la ciudad de
Lima-Perú; la misma se enmarcó en el paradigma positivista bajo el enfoque
cuantitativo, en correspondencia con el estudio de campo con diseño no
experimental de tipo descriptivo. La población está comprendida por
diecisiete (17) empleados, ubicados en las unidades Administrativas,
Finanzas, Técnica, de Producción y Área de ventas que son las áreas de
interés, con una muestra del 30% de la población conformada por siete (07)
sujetos, quienes laboran en las unidades antes mencionadas. Para la
recolección de datos se utilizará como técnica la encuesta y como
instrumento el cuestionario elaborado en escala tipo Likert con cinco (05)
opciones de respuesta, para luego validar mediante el juicio de dos (02)
especialista y un (01) experto. Por su parte, la confiabilidad se verificará
mediante el coeficiente Alpha de Crombach.

Descriptores: Plan Estratégico, Balanced Scorecard, Gestión

Administrativa.

VIII
 INTRODUCCIÓN

La gestión administrativa es un aspecto clave en el éxito de cualquier

empresa. Es importante para la toma de decisiones eficaces, la optimización
de los recursos y la mejora continua. Para lograr esto, es necesario
implementar un plan estratégico eficaz que permita medir y gestionar el
desempeño de la empresa de manera efectiva. Una herramienta útil para
lograr esto es el Balanced Scorecard.
El Balanced Scorecard es un enfoque estratégico que permite a las
empresas evaluar su desempeño en cuatro perspectivas clave: financiera,
clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Al utilizar el Balanced
Scorecard, las empresas pueden mejorar su gestión administrativa y lograr
una mejor comprensión de su desempeño a nivel global.
En este plan estratégico, se describirá cómo utilizar el Balanced
Scorecard para mejorar la gestión administrativa en una empresa
manufacturera. Se definirán objetivos clave, se establecerán estrategias para
alcanzarlos y se utilizarán indicadores de desempeño para medir el progreso
y el éxito de la empresa. Con la implementación de este plan estratégico, la
empresa podrá mejorar su gestión administrativa y lograr un crecimiento
sostenible a largo plazo.
Cabe acotar que en las últimas 3 décadas el mercado económico ha
sufrido cambios considerables, estos se deben a diversos factores como la
inflación, la escasez de recursos humanos, los problemas energéticos,
nuevas regulaciones gubernamentales y a la tecnología que permanece en
cambio constante y que ha conllevado a, que los empresarios adopten un
estilo gerencial más participativo, ajustado a las nuevas tecnologías, que le
permitan mantenerse en el mercado, en la era globalizada. Esta
investigación pretende determinar, diagnosticar y proponer un plan
estratégico a través del Balanced Scorecard para el mejoramiento de la

1
gestión administrativa en la empresa Rodfel S.A. ubicada en la ciudad de
Lima-Perú.
En cuanto a los indicadores, para expertos como Norton y Kaplan, son
considerados herramientas que sirven para evaluar y medir los procesos de
las organizaciones, permitiendo a la gerencia analizar y verificar; si sus
proyectos van enrumbados al éxito, si cumplen o no con los objetivos
planteados. Es por esto, que la gerencia debe ejercer su rol de guía,
tomando en cuenta la planeación de las operaciones internas y externas,
satisfaciendo en la medida de los posible las necesidades de sus clientes y
exigentes estándares de calidad, en este mundo interconectado.
El Capítulo I, planteamiento del problema, objetivos de la investigación,
justificación e importancia, Alcance y Limitación. El Capítulo II, marco
referencial, antecedentes de la investigación, bases teóricas, bases legales,
y técnico-Metodológico de la Operacionalización de la Variable. El Capítulo
III, marco metodológico, naturaleza de la investigación, paradigma de la
investigación, tipo, diseño, población y muestra, técnica de recolección de
datos, validación y confiabilidad, técnicas de análisis y presentación de la
información, referencias y anexos.

TA
PA

2
 CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En el mundo competitivo empresarial la gestión en una empresa es uno

de los factores más importantes cuando se trata de crear un negocio debido
a que de ella dependerá el éxito o fracaso que tenga dicho negocio o
empresa. Es importante que se tenga en cuenta que con el pasar de los años
es mucha la competencia que se presenta por lo que siempre, se debe estar
informado de cómo realizarla de manera correcta. La gestión es un proceso
que consiste básicamente en organizar, coordinar y controlar además de que
es considerada un arte en el mundo de las finanzas.
Ante estas consideraciones Rubio (2006), opina que “la gestión se
apoya y funciona a través de personas, por lo general equipos de trabajo,
para poder lograr resultados” (p.7). En secuencia con lo que indica el autor
anteriormente mencionado se puede decir que con frecuencia se promueve
en las empresas a trabajadores competentes para asumir cargos de
responsabilidad, no obstante, si no se plantean bien los cambios, seguirán
trabajando como siempre lo hacían en su cargo anterior.
De acuerdo a lo planteado, se argumenta que, la gestión empresarial
busca crear estrategias que permitan el correcto desarrollo, crecimiento y
posicionamiento de la empresa. Para ello el encargado de realizarlo tiene
que hacer un seguimiento, personalmente, a cada función que se realice,
desde el primer paso de la estrategia que se haya decidido ejecutar hasta el

3
último. Todo ello para poder garantizar la efectividad de las acciones y
obtención de los resultados esperados.
Para cualquier empresa sea de un tipo u otro ramo un plan estratégico
es importante, puesto que como indica Contreras (2013) “Toda organización
necesita tener un norte, directrices o políticas que la guíen, que faciliten a
través del análisis, tanto interno como externo, saber cuáles son los objetivos
que espera obtener en el futuro” (p. 154), por ende se hace necesario
encaminar a la organización hacia el logro de la visión y los objetivos que se
plantearon los socios al formar la compañía, para esto se deben plantear
estrategias precisas y evaluar la forma en la que se van a implementar con
los recursos que se tienen.
Además de lo anterior, con la elaboración del plan estratégico a través
del Balanced Scorecard la gerencia podrá tener claro el estado actual de la
organización y podrá proyectarse a dónde quiere llegar y qué estrategias
debe seguir para lograrlo. Así pues, este resultado les permitirá contar con la
capacidad de visualizar la compañía, de nivelar y medir los objetivos
planteados inicialmente, las necesidades del ahora y las que van a surgir en
el entorno y de esta manera identificar dentro de sus perspectivas. De igual
manera, el diseño de un plan estratégico para las empresas contribuye al
desarrollo organizacional, ya que de acuerdo con González (2010)

“La planeación para el crecimiento institucional es una herramienta

metodológica que posibilita hasta cierto punto, no sólo anticipar el
futuro sino tener incidencia en él, creando estrategias que orienten
y maximicen los recursos en pro de la misión y visión de la
organización” (p. 76).

Por tal razón para las organizaciones es preciso no solo mejorar su

rentabilidad y ser más competitiva, sino convertirse en una empresa
proactiva teniendo en cuenta que el mercado está evolucionando
rápidamente y debe estar preparada para responder a dichos cambios para
continuar con sus operaciones a pesar de las crisis o momentos de

4
incertidumbre. En ese sentido, la planeación estratégica funciona como una
guía para que las empresas definan el camino a seguir para conseguir sus
objetivos de negocio y lograr el éxito que desean.
En la actualidad las empresas tienen la necesidad de desarrollar un
plan estratégico como parte del proceso de dirección estratégica, en vista de
que en muchos casos solo tiene establecida la misión, visión y políticas, por
tanto, se hace necesario definir objetivos estratégicos de manera precisa y
revisar el cumplimiento de los mismos para mejorar su productividad y
competitividad, puesto que como lo indica Quiñones y col. (2009)

“Muchas empresas poseen misión y visión institucional y hacen

esfuerzos por alcanzarla, pero no de manera sistémica, lo cual
produce equivocaciones y a veces el abandono de metas de largo
plazo, lo que las coloca a la deriva en un futuro que no son
capaces de comprender ni abordar con éxito” (p.198).

En consecuencia, la elaboración de un plan estratégico permite que la

organización analice su situación interna, externa y tenga una visión clara de
lo que quiere alcanzar, así obtiene producir beneficios relacionados con la
capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos
y materiales, lo que causa eficiencia productiva y una mejor calidad de vida y
trabajo para todos los miembros, apoyando lo dicho anteriormente Kaplan y
Norton (2009) comentan que:

“El cuadro de mando integral mide la actuación de la organización

desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes,
los procesos internos, y la formación y crecimiento. El CMI permite
que las empresas puedan seguir la pista de los resultados
financieros al mismo tiempo que observan los progresos en la
formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles
que necesitan para un crecimiento futuro” (p.14).

De acuerdo a lo planteado, esta herramienta es capaz de brindar un

panorama amplio de la empresa lo cual puede vincular de manera efectiva
diferentes áreas con el fin de alcanzar los objetivos planificados. En el mismo

5
orden de ideas, toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de
sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano
y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su
tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe
ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles
inferiores.
Por esta razón ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado
obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que
es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder
lograr las metas trazadas por las empresas. Es por esto que el desarrollo de
un plan estratégico trae como beneficios potencializar las fortalezas de las
empresas para así ser más competitivas ante sus rivales comerciales. En
ese sentido, Guzmán, Rebolloso, & Vallejo (2007) mencionan que

“En las organizaciones, el proceso de la planeación estratégica

competitiva y sus resultados está constituido por el análisis
ambiental, situacional y de sus rivales; y es por medio de dichos
análisis que se pueden encontrar las características que hacen
que una empresa sea mejor que sus rivales” (p. 28).

Por lo cual, la planificación estratégica permite pensar en el futuro,

visualizar nuevas oportunidades y amenazas, de esta manera se puede
enfocar claramente la organización hacia la acción innovadora de dirección y
liderazgo, del mismo modo puede enfrentar la mayoría de los problemas
críticos intentando resolverlos de forma adecuada para una mejor toma de
decisiones y así ir anticipando e identificando nuevas demandas.
Desprendiendo de la idea anterior, la empresa Rodfel S.A, fue fundada
en el año 1984 y cuenta con más de treinta y cinco (35) años de experiencia
y una trayectoria destacable ofreciendo productos innovadores y soporte
técnico. Dedicada desde su inicio a la fabricación, comercialización e
importación de productos para la industria en general y en especial para la
industria textil.

6
 Continuando con la idea anterior, y en conversaciones de manera
informal con el gerente general de la empresa, este comentó que poco
menos de dos años la empresa realizó una alianza con un nuevo proveedor
asociado el cual tiene una amplia cobertura en el mercado mundial con
productos de alta calidad y certificación internacional de alto costo, teniendo
una estricta normativa para realizar requerimientos, lo que ha traído
inconvenientes a la organización para el cumplimiento de los objetivos.
Por otro lado, algunos trabajadores en entrevistas no estructuradas
manifestaron que los procesos y actividades de la empresa responden
concretamente sólo a la experiencia y conocimiento de los trabajadores y
operarios, lo cual crea una gran dependencia de ellos y debido a la ausencia
de los procesos y funciones de cada puesto de trabajo ocasionan desorden
que afectan otras áreas, sin embargo, existe un buen clima organizacional.
En el mismo orden de ideas, el crecimiento y expansión de las ventas
en el mercado es muy lenta, debido a sus principales competidores los
cuales ofrecen productos a bajo costo y mejores condiciones de pago, no
obstante, con esto ingresan nuevos competidores lo cual causan más
demanda a menor costo, la toma de decisiones de la empresa responde al
día-día, con metas no muy bien definidas y a corto plazo, cuando las hay. La
toma de decisiones se basa principalmente en aspectos subjetivos de la
gerencia, sin tomar en cuenta indicadores de gestión y operación que
permitan controlar el crecimiento y operación de la empresa.
Asimismo, existe una falta de control en los procesos administrativos y
operativos, lo que genera que no se lleven a cabo correctamente los
proyectos en cuanto a costo, tiempo, recursos, entre otros, así como en la
facturación se presentan errores por mal llenado de las notas de pedidos por
parte del vendedor incurriendo en datos equivocados, lo cual trae como
consecuencia muchas veces anulación del documento causando retrasos en
la entrega del producto y en el proceso.

7
 Las compras de materia prima y adquisición de bienes se realizan de
acuerdo a la necesidad del momento, sin tener un procedimiento definido
que brinde las pautas para esta operación porque no se lleva una
programación de compra a consecuencia de la falta en las proyecciones de
las ventas lo cual acarrea un desorden. Esto ha generado que en los últimos
años la empresa presente pérdidas monetarias considerables en los
proyectos llevados a cabo, a raíz de esto la empresa se ha visto en la
forzosa situación de solicitar varios préstamos y pagarés para afrontar los
pagos correspondientes debido a las bajas ventas.
Continuando con lo planteado, otro de los puntos es el desorden y
descontrol del inventario, la falta de sistematización del mismo lo cual trae
inconvenientes al departamento de compras al no visualizar un stock en el
sistema y a tiempo al igual que la ausencia de monitoreo sobre la rotación de
los productos genera en la gran mayoría de los casos, compras innecesarias
e inventarios obsoletos.
En consecuencia a todo lo planteado anteriormente, el no planificar
conlleva a una serie de debilidades importantes por una angustia y
preocupación constante que a su vez genera descontrol en las entregas,
causando un re trabajo, además son muy comunes los malos entendidos y
esas dificultades de comunicación se convierten en conflictos personales, por
lo que genera mucha incertidumbre y frustración, por tal razón los jefes
terminan recargados de trabajo y se le hace casi imposible evaluar el
proceso de trabajo por la ausencia de medición en el mismo, en pocas
palabras de continuar la situación actual sería un caos para la organización,
o peor aún el cese de operaciones en la empresa.
Teniendo en cuenta la situación anteriormente descrita, se puede decir
que para la empresa es una buena oportunidad de identificar las acciones
que debe realizar para mejorar su gestión administrativa que está afectando
diversas áreas de la organización, y así responder a los cambios que se

8
puedan presentar en el entorno. Ante todo, esto se establecen las siguientes
interrogantes:
¿Cuál es la situación actual que presenta la empresa Rodfel S.A.
ubicada en la ciudad de Lima-Perú en cuanto gestión administrativa?
¿Cuáles son los elementos que intervienen en el Balanced Scorecard
para el mejoramiento de la gestión administrativa en la empresa Rodfel S.A.
ubicada en la ciudad de Lima-Perú?
¿Cómo podría ser el plan estratégico para mejorar la gestión
administrativa en la empresa Rodfel S.A. ubicada en la ciudad de Lima-Perú?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer un plan estratégico a través del Balanced Scorecard para el

mejoramiento de la gestión administrativa en la empresa Rodfel S.A. ubicada
en la ciudad de Lima-Perú.

Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación actual de la gestión administrativa en la
empresa Rodfel S.A. ubicada en la ciudad de Lima-Perú.
2. Determinar los elementos que intervienen en el Balanced Scorecard
para el mejoramiento de la gestión administrativa en la empresa Rodfel S.A.
ubicada en la ciudad de Lima-Perú.
3. Diseñar el plan estratégico para mejorar la gestión administrativa en
la empresa Rodfel S.A. ubicada en la ciudad de Lima-Perú.

Justificación de la Investigación

9
 Actualmente, es de vital importancia que todas las empresas utilicen
herramientas de gestión administrativas para el buen funcionamiento y logro
de los objetivos, de esta manera puedan optimizar sus recursos y ser más
rentables y competitivos en el mercado, y así ser más asertivos en la toma
de decisiones que concierne a cada inconveniente que se presente en la
organización.
Ante todo, la presente investigación tiene como finalidad implementar
un plan estratégico en la empresa Rodfel S.A., que conlleven a mejorar los
procesos para una buena gestión administrativa, haciéndola más competitiva
y rentable en su entorno económico, incrementando sus márgenes de
ganancia permitiéndole cubrir sus costos operativos, potencializando los
recursos con los que cuenta. Adicionalmente, se desea con la realización de
esta investigación ofrecer herramientas que puedan ayudar a la eficacia de
sus procesos, también reforzar el ambiente laboral que permita capacitar a
los empleados en las deficiencias con el control de inventario.
Es de considerar que, para propósitos socioeconómicos, Rodfel S.A., se
ha mantenido a lo largo de los años ofreciendo atención a diario con
productos de excelente calidad a las pequeñas y medianas empresas del
área metropolitana por lo que es necesario fortalecer la gestión
administrativa a través de la formulación de los planteamientos estratégicos
que le servirá de guía al gerente a conocer el grado de identificación y
compromiso de sus miembros, los resultados pueden ayudar al personal a
percibir todo lo referente a la institución, dar a conocer todos los aspectos del
plan estratégico a los trabajadores que laboran dentro de la empresa.
En cuanto a propósitos académicos esta investigación pretende servir
como base para la realización de futuros estudios referente al tema de
gestión administrativa a través de la herramienta Balanced Scorecard para el
desarrollo de la planeación estratégica, tomando como fuente principal las
necesidades de la organización colocando a disposición de los
investigadores la información fundamentada sobre el tema.

10
 Por último, los propósitos metodológicos de esta investigación se
encuentran en la Línea de Investigación de Gerencia y Desarrollo
Empresarial, así mismo la investigación se encuentra ubicada en el Eje
Rector II denominado Hombre, Ciudad y Territorio clasificado con la temática
de Gestión Administrativa y Cambio Organizacional.

Alcances y Limitaciones

Esta investigación pretende mejorar la gestión administrativa de la

empresa Rodfel S.A. ubicada en Lima-Perú, definiendo los planteamientos
en que se basará el plan estratégico de la empresa a través del Balanced
Scorecard como nueva herramienta para el cumplimiento de los objetivos y
lograr el mejor desempeño en los procesos.
En cuanto a las limitaciones no se han presentado ninguna porque toda
la información será suministrada por el gerente y los trabajadores de la
empresa, de igual manera la información documental o bibliográfica es
amplia y accesible para el investigador.

11
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

El marco teórico se puede definir como la parte de la investigación que

contiene la información teórica que sustenta el proceso de investigación, esto
quiere decir que las ideas, procedimientos y todas las teorías que le darán
fundamento a la investigación. Por lo tanto, reviste de gran importancia que
todo estudio tenga una fundamentación teórica profunda, donde se tomen en
cuenta todos aquellos trabajos, teorías y fundamentaciones legales, así
como la descripción de las variables e hipótesis que logren desarrollar los
objetivos que pretende cumplir el estudio, es por ello que el marco teórico
representa la columna vertebral de todo proceso investigativo, que le da
validez y significación necesaria para su aplicación.
Para Arias (2012), “el marco teórico o marco referencial es el producto
de la revisión documental - bibliográfica y consiste en una recopilación de
ideas, posturas de autores, conceptos y definiciones que sirven de base a la
investigación a realizar” (p.39), cabe destacar la relevancia del conocimiento
que implica que una investigación cuente con un buen marco teórico ya que
esto permitirá elaborar una investigación que sea novedosa que tenga un
impacto en lo que el conocimiento científico se refiere. Las investigaciones
seleccionadas como antecedentes se presentan a continuación en estricto
orden cronológico ascendente.
Como preámbulo a las fuentes internacionales se cita a los autores
Castro, Montes, & Diez, (2021), realizado en la ciudad de Colombia, titulada
Balanced Scorecard: Estrategia para la Medición del Desempeño en la
Dirección de Proyectos, cuyo objetivo es analizar el impacto de la utilización

12
del Balanced Scorecard como herramienta estratégica de apoyo en la
gestión de proyectos, para el sector de Tecnología de Información en
Colombia.
El estudio de carácter exploratorio indaga sobre la integración de
Balanced Scorecard con las actividades propias de la gestión de proyectos,
se desarrolló un trabajo de campo con ciento cinco (105) gerentes de
proyectos en el sector de estudio, comparando proyectos desarrollados con
diferentes metodologías de seguimiento y control, contra proyectos que han
implementado el Balance Scorecard. Los resultados permiten establecer que
el Balanced Scorecard es una herramienta que puede mejorar la eficacia y
eficiencia de la gestión de los proyectos en términos de alineación de los
resultados del proyecto con la estrategia de la organización.
Con este estudio se puede inferir que el Balanced Scorecard permite
establecer y hacer medidas estratégicas y conexiones más claras entre el
proyecto y la estrategia organizacional, que pueden ocasionar un mejor
desempeño interno del equipo del proyecto en términos de entrega oportuna,
cumplimiento de presupuesto, gestión de la calidad, alcance y riesgos del
proyecto.
En este sentido, la investigación antes señalada como antecedente
guarda relación directa con el presente trabajo de grado, debido que
desarrollan los aspectos de definición, metodologías y aplicación del
Balanced Scorecard, como herramienta eficaz, en su caso para mejora de
los proyectos con la estrategia organizacional, para el caso de este estudio,
aporta valor agregado porque a fin de cuentas, con la aplicación de esta
herramienta solo busca la obtención de mejoras en los procedimientos
administrativos de la empresa Rodfel S.A. ubicada en Lima- Perú.
En este mismo orden de fuentes se cita a Vega, (2021), cuyo trabajo se
titula Balanced scorecard en la Asociación de Prestación de Servicios de
Limpieza y Alimentación Nuevo Milenio Santa Rosa de El Chaco
ASOPRESCHAC, ubicado en la ciudad de Ambato, Ecuador, es un proyecto

13
integrador tiene como finalidad implementar un Balanced Scorecard para la
asociación ASOPRESCHAC, brindando conocimientos que le permitirán
tener un adecuado sistema de gestión, desarrollando un control de sus
procesos y actividades, permitiéndole alcanzar sus metas, optimizar sus
recursos.
El Balance Scorecard, según la autora tiene como objetivo primordial
convertir las estrategias de la asociación en acciones y resultados, mediante
la alineación de los objetivos que permitirá detectar falencias y corregirlas en
el momento justo que se originen, para ello se basa en cuatro perspectivas
claves que son: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento. Los indicadores de gestión brindaran soporte con respecto al
monitoreo para considerar si se están cumpliendo los objetivos establecidos.
Concluyendo que la implementación del Balanced Scorecard, es una
herramienta que permite a los Administradores motivarse a realizar un plan
de mejora continua en áreas cruciales de la organización, el mismo que
proporciona información necesaria para la toma de decisiones gerenciales
Según esta fuente propuesta, la relación existente entre las
investigaciones, en el estudio, desarrollo de la herramienta Balanced
Scorecard, pues demuestra que es factible, e idónea en el área
administrativa de las organizaciones, esta autora concluyó que el Balanced
Scorcard, es una poderosa herramienta que permite incentivar a los
administradores, como principales actores para diseñar los planes de mejora
para el crecimiento y desarrollo de la organización.
Por otra parte, y a nivel Nacional, se cita a García, & Goncalves (2022),
en su trabajo de grado títulado, Plan estratégico para la gestión de la calidad
basado en la metodología del Balanced Scorecard, en el cual plantea que la
planificación estratégica representa una herramienta útil para medir y
enfrentar los riesgos que las empresas pueden manifestar durante la
prestación del servicio, guía a los directivos y gerentes a orientar los
procesos sobre una planificación sólida, asegurando que el sistema de

14
gestión de la calidad disponga de mecanismos propios de verificación y
evaluación que garanticen objetividad de los procesos.
En este sentido, los mismos autores se plantearon la necesidad de
llevar a cabo la presente investigación para identificar los elementos de la
planificación estratégica que intervienen en el sistema de gestión,
considerando como objetivo para este artículo proponer un plan estratégico
para la gestión de la calidad basado en la metodología del Balanced
Scorecard, para las empresas de servicios de proyectos de ingeniería del
estado Zulia, Municipio Lagunillas, Venezuela.
Para el desarrollo de esta investigación se consideró la identificación de
los conceptos aplicables para posteriormente desarrollar las etapas de la
planeación estratégica y su vinculación con los sistemas de gestión de la
calidad. En ese contexto se desplegó la estructura del cuadro de mando
integral, que permite medir con indicadores clave de mejora y nivel de
cumplimiento de los objetivos de calidad y objetivos organizacionales,
definidos en el plan estratégico.
Por consiguiente, dentro del marco del antecedente nacional
mencionado en cuanto a la planeación, se considera que aporta un gran
valor agregado en materia de la definición relevante sobre la estructura del
cuadro de mando integral, describe la importancia del uso de los mismos en
los procesos productivos dando así la excelencia de mantener una gestión
propia en cada uno de los procesos que permita generar información
importante para obtener mejoras en los objetivos de la organización per se.
Como segundo antecedente nacional, se hace mención a un trabajo
realizado por García, (2019), con su trabajo titulado Cuadro de mando
integral para optimizar la gestión financiera de Berher S.A. Balanced
scorecard to enhance financial management Berher S.A., esta investigación
estuvo enmarcada a dar solución a la problemática de la empresa Berher
S.A, la cual se ve limitada a gestionar en sus diferentes fases y unidades en

15
función de una estrategia financiera, como objetivo general proponer un
cuadro de mando integral para optimizar la gestión financiera de Berher S.A.
Para ello se planteó una investigación tipo proyecto factible, con diseño
de campo, no experimental y de corte transeccional; que contó con la
aplicación de un cuestionario, contentivo de dieciséis (16) ítems con
alternativas de respuesta que responden a una escala de Lickert, se
construye a partir del Alfa de Crombach (0.80-alta). La población estuvo
conformada por séis (06) sujetos adscritos a las unidades funcionales de la
empresa. El autor concluyó que el proyecto de investigación representa para
Berher S.A. la herramienta más efectiva para el logro de sus objetivos y la
obtención de beneficios en su gestión financiera.
Al respecto, se evidencian las contribuciones de este estudio a la
presente investigación, pues se enfatiza que el Cuadro de Mando o lo que es
lo mismo Balanced Scorecard, es considerada, según su experiencia en
estudio realizado, como una de las herramientas más efectivas para lograr
cambios en positivos, mejoras en procesos y alcance de los objetivos
planteados, a la vez que se obtienen beneficios a nivel financieros.
En el ámbito local se encuentra trabajo especial de grado de Alvarado,
(2020), de título Desarrollo de un modelo de gestión estratégica basado en el
Balanced Scorecard aplicado a una empresa de Facility Services en Lima,
este trabajo de investigación consiste en el desarrollo de un modelo de
gestión estratégica basado en el Balanced Scorecard, para la medición y
evaluación del desempeño organizacional de la empresa IDERKA PERU,
considerando 4 perspectivas: financiera; de clientes; procesos internos; y
aprendizaje y crecimiento.
La información dispersa, la priorización de lo operativo sobre lo
estratégico, y una baja cartera de clientes representan los principales
problemas de la organización. A través de una exhaustiva revisión
bibliográfica, teniendo en consideración los criterios de relevancia,
actualización y nivel de especialización, se obtuvo la información necesaria

16
para el marco teórico. Para desarrollar el Balanced Scorecard, primero se
utiliza un análisis, para identificar los factores internos y externos de la
empresa, utilizando herramientas como el Análisis Pestel, El Análisis De Las
5 Fuerzas De Porter, y el Análisis Amofhit.
Luego, se realiza un análisis FODA, para definir los objetivos y las
iniciativas estratégicas. Posteriormente, se establece un mapa estratégico,
un sistema de indicadores, y las matrices del Balanced Scorecard. El
desarrollo del Balanced Scorecard permitirá a la empresa gestionar mejor la
información y plantear soluciones para lograr un crecimiento económico
continuo, considerando su visión y la realización de sus objetivos
estratégicos. Concluyendo que se cumplió en un 76% los objetivos
planteados.
Según lo expuesto, la contribución más notoria del estudio antes
señalado a la presente investigación se dirige a resaltar la importancia que
tiene para entidades la aplicación de estrategias gerenciales como mapas
estratégicos, sistema de indicadores y Balanced Scorecard, para el alcance
de metas y objetivo, así como mejorar la gestión de la información, con el
único fin de encontrar soluciones idóneas que contribuyan al crecimiento en
el ámbito financiero, para permanecer el mercado.

Bases Teóricas

A fin de aplicar el Balanced Scorecard para el mejoramiento de la

gestión administrativa en la empresa Rodfel S.A. en Lima-Perú; fue
necesario construir un marco teórico en el que se desarrollaron aspectos
conceptuales que sustentan el tema objeto estudio. A continuación, se
detalla cada uno de estos elementos teóricos:

Gestión

17
 El término gestión está ligado a un sinfín de funciones, desde lo trivial,
de acuerdo a ciertos diccionarios es “Acción o trámite que, junto con otros, se
lleva a cabo para conseguir o resolver una cosa”, ahora bien, cuando se trata
de la gestión empresarial, según Chiavenato, (2006) que señala:

“La gestión empresarial es el proceso de planear, organizar,

integrar, direccionar y controlar los recursos (intelectuales,
humanos, materiales, financieros, entre otros) de una
organización, con el propósito de obtener el máximo beneficio o
alcanzar sus objetivos”. (p. 226)

Dentro de la gran vertiente donde se conjugan los diversos términos

desarrollados de la palabra gestión, es de interés para este estudio ahondar
en las gestiones empresariales, gestión administrativa, es decir, todo lo
relativo a este entorno, que por demás decir, es dinámico, acelerado, y en
las últimas décadas el revolucionado mundo de la tecnología ha generado
cambios en estas teorías, aunado a fenómenos no imaginados, como el
caso de la pandemia. Todo esto permitió cambios drásticos en las
organizaciones a nivel mundial.

Gestión Administrativa

En esta materia, según los entendidos, la gestión administrativa, es el

conjunto de actividades que se realiza para dirigir una organización,
mediante una conducción racional de tareas, esfuerzos y recursos. Cabe
mencionar, que la importancia de la gestión administrativa radica en que ella
prepara a la organización para actuar, pero de manera oportuna,
contemplando todos los medios y procedimientos que necesita para cumplir
con sus objetivos y disminuir los efectos negativos o posibles problemas.
Desde otra perspectiva, para Chiavenato (ob.cit) “la gestión
administrativa es la realización de acciones, con objeto de obtener ciertos

18
resultados, de la manera más eficaz y económica posible” (p.52), esto
significa, de manera particular, que simplemente se trata de elegir las
acciones pertinentes en función de los resultados que se esperan, aplicando
los medios que se disponen, para usar de manera eficaz los recursos. para
ello hay que entender cuáles son sus funciones, que parafraseando se
explican a continuación:
La Planificación, es la función fundamental y necesaria para guiar y
desarrollar de manera exitosa las siguientes etapas, para proyectar metas,
definir los objetivos y establecer los recursos necesarios. En cuanto a la
segunda función, la Organización, es lo que corresponde a la estructura,
donde se distribuyen los recursos físicos y financieros, que posee la empresa
desarrollando su trabajo y alcanzar los objetivos planificados. En materia de
la tercera función, la Dirección, con la cual ejecutan las estrategias
planificadas, orientados hacia el logro de objetivos con comunicación,
liderazgo, trabajo en equipo, entre otros.
Para cerrar, la última función, el Control, a través del cual la gerencia
aplica su rol de verificar el avance correcto de las tareas diarias, con la
puesta en marcha de las estrategias planificadas y elegidas, para lograr
mejoras, que coadyuven a optimizar la toma de decisiones, rediseñar
algunas tareas o procesos, corregir problemas o evaluar resultados, entre
otros, el cual debe ejercerse con profesionalismo, transparencia que
garanticen los resultados que permitan buscar una mejora continua.

Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

Con la mera intención de comprender más fácilmente este concepto,

complejo, que hoy es tendencia y se ha mantenido al paso del tiempo, por su
gran eficacia, para ciertos autores en general el Balanced Scorecard, es solo
una herramienta útil para el proceso de planear estratégicamente, que
permite describir estrategias claras, para otros como Kaplan y Norton (1992),

19
en los primeros conceptos como creadores de la misma, lo consideraban
“metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la acción”
(p.213). Sin embargo, Kaplan y Norton (2002) señalan que la Balanced Score
o el cuadro de mando integral:

“Es una herramienta que traduce la estrategia y la visión de una

organización en un conjunto de medidas de actuación, que
proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica, este permite a las empresas seguirles la
pista a los resultados financieros, al mismo tiempo que observar
los procesos en la formación de actitudes y la adquisición de
bienes intangibles que necesitan para su crecimiento futuro”
(p.14).

De acuerdo con la definición antes descrita, es fundamental que las

organizaciones actuales implementen el Balanced Scorecard, debido a que
esta herramienta es de gran utilidad para el mejoramiento de la gestión
administrativa, pues aporta indicadores y mecanismos de medición
necesarios para monitorear, evaluar y aplicar correctivos en la gestión
organizacional, convirtiendo en empresas sólidas en el mercado cambiante.
Características del Cuadro de Mando Integral
Según Muñiz (2003), hay dos características principales del Cuadro de
Mando Integral:
Características de mercado y la competencia: Según las cuales se debe
maximizar el valor de los clientes, optimizar la calidad de los productos y
procesos, evaluar y cuantificar los efectos de los activos intangibles,
potenciar los factores que crean valor y controlar el tiempo de los procesos
de trabajo.
Características relacionadas con la existencia de nuevos sistemas para
gestionar la empresa: Esto implica involucrar a los clientes y proveedores en
el sistema de trabajo, maximizar el valor de los accionistas, conseguir la

20
máxima flexibilidad y rapidez en los procesos y operaciones, realizar una
mejora continua de la organización en su conjunto.
Las características descritas, permiten inferir que las organizaciones
que implementen el Cuadro de Mando Integral, deberían darles la
importancia requerida a sus clientes, ofrecer excelentes productos y servicios
al consumidor, pero al mismo tiempo es necesario que evalúen los procesos,
procedimientos y actividades medulares para tomar medidas adecuadas en
pro de su fortalecimiento. Adicionalmente, es importante que la gerencia de
las empresas se involucre plenamente con sus clientes y proveedores, a fin
de detectar las necesidades organizacionales y en función a estas tomar
acciones estratégicas adecuadas.
Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión
El cuadro de Mando Integral, según Kaplan y Norton (ob.cit) “es más
que un sistema de medición táctico u operativo y señalan que las empresas
innovadoras lo están utilizando como un sistema de gestión estratégica, para
gestionar su estrategia a largo plazo” (p.23). Señalan además que se está
usando para:
1. Clarificar la estrategia y lograr el consenso.
2. Comunicar la estrategia a toda la organización.
3. Alinear los objetivos personales con la estrategia.
4. Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos de largo plazo.
5. Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
6. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
7. Obtener feedback para la estrategia y así poder mejorarla.
En este sentido, se evidencia la utilidad que tiene el Cuadro de Mando
Integral para las organizaciones, pues sirve para establecer las acciones
estratégicas mediante acuerdos entre los gerentes de la organización y
darlas a conocer a todos los niveles de la empresa, incluso para recibir
recomendaciones para optimizar dichas estrategias.
Gestión desde las diversas Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

21
 La construcción del Cuadro de Mando Integral contempla, según Kaplan
y Norton (ob.cit), la actuación de la organización desde cuatro perspectivas:
financiera, cliente, proceso interno, y formación y crecimiento, las cuales se
describen a continuación:
Perspectiva financiera. Los objetivos financieros son aquellos que
sirven de enfoque para los objetivos e indicadores de las demás perspectivas
del CMI. De acuerdo con Kaplan y Norton (ob.cit), esta perspectiva hace
referencia a determinar las medidas financieras aplicadas a las estrategias
para el logro y alcance de las metas trazadas por la organización. Cabe
mencionar que para esta perspectiva se incluyen objetivos de índole
estratégico, por citar un ejemplo como el incremento de los ingresos, a través
de, aumento en las utilidades, mejora en las operaciones, uso de recursos
etc.
Considerados por los autores así, algunos indicadores comunes en esta
perspectiva son: Ingresos; Utilidad neta; Valor económico agregado; Margen
operativo; Margen de contribución; Retorno de la inversión; Flujo de caja,
entre otros. Se puede inferir entonces que, la importancia de esta perspectiva
radica en dar a conocer a los accionistas información precisa y actualizada
sobre el desempeño financiero de la empresa.
La segunda perspectiva la representa la de enfoque en el cliente, la
cual busca responder a las interrogantes pertinentes a las necesidades de
los clientes, aquí es fundamental centrarse en lo que la empresa requiere
llevar a cabo para de algún modo mantener la cartera de cliente, y el
consecuente aumento de la misma. En esta categorización se trabaja con
información de la percepción del cliente y definiendo indicadores que
permitirán satisfacer y sobrepasar las expectativas de los mismos. Kaplan y
Norton (ob.cit) consideran algunos indicadores tales como: Nivel de
satisfacción del cliente; Índice de recompra; participación de mercado;
pedidos devueltos; quejas. Etc.

22
 Particularmente se puede destacar, que es necesario dar la importancia
y valor agregado a esta categoría como parte de la estrategia de la empresa,
con el fin de ubicar un enfoque centrado en el cliente, para que la compañía
logre sus objetivos planteados, cubra las expectativas de su clientela,
destacándose así frente a su entorno externo, es decir, ser competitivo y
mantenerse en el dinámico mercado global, marcado hoy día por la
tecnología y el avanzado mundo de las telecomunicaciones.
En la tercera perspectiva se encuentra la de procesos internos, donde
es crucial según los creadores del Balanced Scorecard, identificar los
objetivos de tipo estratégicos, los cuales están intrínsecamente relacionados
con los procesos de las unidades de responsabilidad claves de la
organización, los que permitirá cubrir y sobrepasar las necesidades y
expectativas de los clientes y de los accionistas en general. Esto significa
que, el diseño de los indicadores de esta tercera categoría, es factible sólo
cuando se tienen definidos y claros, para dar paso a la perspectiva financiera
y la de enfoque en el cliente, debido a que estos procesos buscan, a través
de trabajos en equipo, para afinar los objetivos estratégicos.
Una vez ya esté optimizado y diseñado según las operaciones del día a
día de la organización, tomando en cuenta aspectos como cadena de valor,
modelo de negocio, entre otros, se pueden mencionar algunos indicadores
básicos tales como: Procesos de innovación; Porcentaje de nuevos
productos y/o servicios; Costos de desarrollo de nuevos productos y/o
servicios; Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios; Procesos
operativos; Porcentaje de mermas; Margen de productos defectuosos;
Devoluciones por producto defectuoso; Tiempos de fabricación. Por otra
parte, están los indicadores de Aprovechamiento de activos y Procesos de
post-venta, donde se analiza el tiempo de respuesta al cliente, costos y
cumplimiento de garantías.
La última y considerada por los autores, de mayor importancia la
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la cual está relacionada al

23
aprendizaje y conocimiento, de acuerdo a las experiencias vividas, desde
cualquier punto clave de la organización, con mayor atención a los
responsables de cada unidad, ubicados en los niveles estratégicos,
gerencias, operaciones técnicas, porque se trata de la conjugación de
monitoreo de las actividades diarias, buscando las fallas, desvíos
matemáticos, sesgos que puedan presentarse en un momento determinado.
Según Norton y Kaplan (ob.cit), la idea fundamental de esta perspectiva
es prestar especial atención en tres áreas claves tales como capital humano,
puesto que representa el conocimiento que tiene su equipo de trabajo, junto
a capacidades y destrezas, que le permiten adaptarse a los nuevos retos en
el campo laboral. Así también se debe prestar atención al Sistemas e
infraestructura, porque en este punto, la gerencia tiene la oportunidad de
seguir de la mano de la tecnología, apoyo de la información y los recursos
que la empresa brinda a su recurso humano para mejorar sus procesos y
lograr mayor efectividad, que se traducirá en crecimiento y evolución.
Adicionalmente, para que las organizaciones logren obtener los
resultados esperados, deben tener presente los indicadores de esta
categoría, pues están directamente relacionados con su activo de recursos
humanos, estos son: competencias clave del personal; retención de talento
clave; recursos tecnológicos a disposición del desarrollo y desempeño del
empleado; programas de desarrollo y aprendizaje; clima organizacional;
satisfacción del personal.
A manera de conclusión, es primordial que las gerencia de las
organizaciones tengan en cuenta que su talento humano, es un activo muy
valioso, con apoyo del uso de estas perspectivas, las organizaciones buscan
la excelencia para alcanzar los objetivos, prestando mayor atención a sus
procesos clave; sin embargo, un punto crucial está en la atención talento
humano; el cual funge como el medio para alcanzar ese nivel de excelencia y
lograr los objetivos estratégicos, son quienes llevan a cabo las operaciones
con trabajo en equipo, disposición y esfuerzo continuo. Así se puede inferir

24
que, implementar la metodología Balanced Scorecard les permitirá llevar las
estrategias de las empresas desde su planeación hasta la ejecución.

Planificación Estratégica

La planificación como la directriz y punto inicial de la administración

organizacional, permite y enfoca el rumbo y metas a cumplir, no sin tener las
oportunas estrategias necesarias y eficientes para desarrollar en el ámbito
empresarial junto con los colaboradores de la organización. Según
consideraciones de Serna (2008), la planificación estratégica se define como:

“un proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una

organización obtienen, procesan y analizan información pertinente,
interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia
el futuro” (p.46).

Para ejemplificar esto se muestra gráfica que muestra las fases de

la planificación estratégica, según Amendola (2006), quien expone lo
siguiente:

25
 Para ello, toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificación de
las oportunidades y amenazas en el entorno, tratando de anticipar lo que
otros actores pueden hacer. Las oportunidades y amenazas se identifican
teniendo en mente los objetivos de la empresa, mientras que las fortalezas y
debilidades, por su parte, se identifican teniendo en mente los procesos
internos. Para Francés (2006), desde un punto metodológico la planificación
estratégica “consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de los
objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el
establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos
objetivos” (p.51). Desde esta perspectiva la planificación estratégica es una
herramienta clave para la toma de decisiones de las organizaciones.

Plan Estratégico
Al hablar, de plan estratégico se considera importante los señalamientos
de De Vicuña (2012), citado por Marciniak (2013), el cual se refiere al “plan
maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas
corporativas que ha adoptado hoy en referencia en lo que hará en los tres

26
próximos años (horizonte más habitual del plan estratégico)” (p.23), ello con
el propósito de lograr una organización más competitiva que le permita
satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de intereses.
Dentro del análisis de los planes estratégicos que hoy día debe
plantearse la empresa Rodfel, S.A., de acuerdo a las teorías existentes, es
fundamental un análisis de la situación. En primera instancia los entendidos
recomiendan un análisis externo, donde se estudian aspectos como
amenazas y oportunidades. A este respecto, Pérez, (2021), en trabajo
virtual, define describe cómo plantear un análisis de este tipo, así pues,
comenta que “Un análisis externo es una evaluación objetiva de los cambios
en marcha a nivel mundial que permite comprender mejor el entorno en que
actúa la empresa” (p.04), esto indica que los empresarios deben estar
atentos a los cambios del entorno.
Es oportuno acotar, que toda organización está expuesta al mundo
cambiante y, a su vez, sujeta a fuerzas que la impulsan y que están fuera de
su control. Sin embargo, esta misma autora señala que “cualquier
estrategia de negocio debe tener en cuenta todas estas fuerzas para que la
organización pueda navegar hacia el éxito al hacer coincidir sus fortalezas
internas con las oportunidades externas” (p.04), por esta razón, es primordial
entender que el análisis externo es de gran ayuda para obtener este
conocimiento.
Para el caso específico de la empresa Rodfel, S.A. es de hacer notar
que su situación actual es producto de arduo trabajo, que le han permitido en
el área textil obtener un reconocimiento, por parte de sus clientes y empresas
de la competencia, lo que le ha permitido mantenerse y proyectarse, a lo
largo de los años, ofreciendo un excelente servicio con productos de óptima
calidad a las pequeñas y medianas empresas, y siguen luchando por
fortalecer su gestión administrativa, a través de la mejora continua de sus
procesos, por contar con un personal capacitado con un grado de pertinencia
bien definido.

27
 Adicionalmente, para este análisis de situación se estudian las cinco
fuerzas de Porter, creado por el ingeniero Michael Porter en 1979, y que aún
se mantiene vigente, por lo cual, este modelo establece un marco para
analizar el nivel de competencia, desarrollando estrategias de negocios.
Analizando el comportamiento de las cinco (5) fuerzas que determinan qué
rol juega la empresa en materia de competencia, con respecto a las demás
compañías, para determinar, en qué nivel se encuentra la organización en un
momento determinado.
De manera somera se resumen las cinco fuerzas de Porter que
permiten a la organización equilibrar las amenazas, trabajando sus
potencialidades o fortalezas. Comenta Porter (1979), las cinco fuerzas de
Porter incluyen tres fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de
productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la
industria, y la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas
de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el
poder de negociación de los clientes.
En la primera fuerza se encuentra el Poder de negociación de los
clientes o compradores, cuya acción viene dada porque, grupo de clientes
intentan negociar los precios, que luego representarán una amenaza para la
empresa, en este caso la gerencia debe buscar las mejores estrategias para
no perder sus clientes, por un lado y por el otro tener pérdidas significativas.
Según Porter, “El poder de negociación de los clientes también se describe
como el mercado de productos: la capacidad de los clientes para poner a la
empresa bajo presión” (p 01), esto implicaría que el poder de los
compradores es alto si ellos tienen alternativas, sino sería bajo este poder.
La segunda fuerza es el poder de negociación de los proveedores o
vendedores, esto hace referencia a una amenaza impuesta sobre la empresa
en sí, causada por los proveedores, por el poder que estos poseen, por
razones como características de insumos que proveen, por el grado de
concentración, y por el impacto de estos en sus costos etc. Se pueden citar

28
ejemplos claves como el mercado de alimentos en las cadenas de
supermercados, por lo cual poseen variedad de proveedores, en su mayoría
indiferenciados.
Se considera importante nombrar algunos factores relacionados a esta
fuerza, tales como: Cantidad de proveedores en la industria; Poder de
decisión en el precio por parte del proveedor; Nivel de organización de los
proveedores y Nivel de poder adquisitivo. Todos estos juegan un papel
fundamental, que las unidades respectivas de la empresa deben atender
desde el nivel gerencial hasta el operario, para mantener un equilibrio en las
negociaciones.
En cuanto a la tercera fuerza, se encuentra la Amenaza de nuevos
competidores entrantes, esta fuerza representa las barreras a las que se
enfrenta la organización, de los nuevos productos, así como los nuevos
competidores, pues en la medida que se facilite su entrada, será una
amenaza, esto significa que se mide la facilidad o dificultad de los nuevos
competidores, en el mundo del comercio tan cambiante.
Por su parte Porter (1979) identificó ciertas barreras que van desde la
medición de las economías de gran escala, diferenciación del productor, así
como las inversiones de capital. También identificó las desventajas en costes
independientes de la escala, los accesos a los canales de distribución
incluyen como barrera las políticas gubernamentales, bajo una integración
vertical, que coadyuva todas las estrategias a crear y ejecutar, por parte de
quienes marcan las directrices para lograr superar cada barrera aquí
nombrada y seguir creciendo en la medida que las condiciones lo permitan.
En el estudio de Porter (1979) la cuarta fuerza la representa la
Amenaza de productos sustitutos, usualmente, la competencia se crea en la
medida en que los productos de una industria puedan ser sustituidos, esto es
llamado diversificación del negocio, porque si no, sencillamente las empresas
se van quedando en el camino. Es similar el caso de las empresas que no
van de la mano con la tecnología, la mayoría por temor a las nuevas

29
tendencias deciden quedarse con el mismo formato desde sus inicios,
porque alegan que les funciona y consideran que es pérdida de recursos y
tiempos, cuando la realidad es otra.
Por último, en la quinta fuerza se presenta la Rivalidad entre los
competidores, esto del todo no es negativo, al contrario, según Porte (1979),
considera que “Rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de
las cuatro anteriores” indica que esta se define como “la rentabilidad de un
sector: cuantos menos competidores se encuentren en un sector,
normalmente será más rentable económicamente y viceversa”. En este
sentido, la rivalidad genera otros factores como competitividad, ofertas,
creación de nuevas estrategias, en búsqueda de mantener el control de las
amenazas de clientes, proveedores, de las que ya se explicaron.
Luego del análisis de las cinco fuerzas, se puede concluir que para el
caso de la empresa en estudio, Rodfel S.A. ubicada en Perú, por su larga
trayectoria, se evidencia que las unidades administrativos responsables en
conjunción con la gerencia, han podido enfrentar los retos a lo largo del
tiempo, como resultado de usar estrategias sistemáticas, aplicadas para
determinar la rentabilidad del sector textil, que es su fuente, que también
ayudar a evaluar el valor y la proyección futura de las organizaciones.
Nivel del análisis interno
En este contexto, para los expertos, un análisis no es completo si no se
evalúan los factores internos, que ayudan a visualizar la situación actual de
la empresa, sus fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, todas
deben ser trabajadas, buscando el punto de equilibrio para mejorar las
condiciones. Es necesario obtener la información veraz que permita analizar
la información y tomar las decisiones idóneas para impulsar las fortalezas,
atacando las debilidades a ser mejoradas.
En este mismo orden de ideas, Serna (2006), define el análisis interno
como, “Evaluación del desempeño de la compañía comparado con el de su
competencia, es indispensable, por tanto, que el análisis interno de la

30
compañía se complemente y valide con un estudio profundo del entorno y la
competencia” (p.119), implica que se corresponde con el estudio de las
fortalezas y debilidades de la empresa, con respecto al análisis interno de la
empresa, para evaluar los factores que influyen y así determinar las
fortalezas y debilidades en tiempo oportuno de correcciones.
Una vez la empresa tenga entendido el proceso de análisis internos,
para estos estudios, se suele utilizar la herramienta conocida como Análisis
AMOFHIT, que consiste en una auditoría interna, revisión o puntos de
control, la cual debe ser objetiva, precisa y veraz, sobre la información de la
organización, cuyo fin es determinar las fortalezas y debilidades de cada
área funcional en áreas de interés, como administración, recursos humanos,
finanzas, marketing, tecnología, entre otras
La herramienta MEFI es conocida como la Matriz de Evaluación de
Factores Internos, su aplicación permite a las organizaciones reconocer si
está o no usando sus fortalezas y neutralizando sus Debilidades, aportando
un análisis cuantitativo que mide el trabajo realizado, mediante puntos de
control frecuentes, con la finalidad de desarrollar mejores estrategias.
Para cerrar esta dimensión se puede concluir que, tanto el estudio
externo como el interno, aplicado de manera eficaz, donde los actores de la
empresa, accionistas, empleados, clientes, entre otros, provean la
información suficiente y en tiempo oportuno que permita obtener, no solo un
mejor diagnóstico situacional de la empresa Rodfel, S.A, en la actualidad,
sino que de igual manera, se tenga información de los insumos necesarios
para construir la Matriz FODA, a partir de la cual se desarrollaran las
estrategias más idóneas y mantener clara visión y misión del negocio.
Diagnóstico de la situación
En aras de encontrar las mejores estrategias para realizar un
diagnóstico de la situación de una empresa, en un momento determinado, los
expertos afirman que es el resultado de un minucioso análisis que involucra,
tanto a aspectos propios de la organización como situaciones externas a ella,

31
estos ya estudiado con anterioridad. En segundo plano, el diagnóstico de
situación comprende la segunda fase en el proceso de planificación
estratégica que, tiene una gran importancia para que la gerencia, lleve las
directrices de la organización, pues representa un punto de partida en el
complicado proceso de gestión estratégica.
En este orden de ideas Serna (2006), define el diagnóstico como “el
análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como
amenazas y oportunidades que enfrenta la organización” (p. 36). Las
amenazas y oportunidades a las que se refiere el autor son los aspectos
externos a la organización, es decir, todo aquello que lo rodea y pasa en su
entorno, donde ella hace vida junto a otras organizaciones.
Asegura el mismo autor, que, en los diversos niveles de
aprovechamientos de las fortalezas y oportunidades, así como la
identificación de las debilidades y amenazas, en el diagnóstico de situación
es fundamental, ya que el análisis FODA representa una herramienta eficaz,
que permite estructurar un cuadro de la situación actual de la empresa, con
el cual se obtiene un diagnóstico, útil a la gerencia, para tomar decisiones
acordes a las metas de la organización.
En referencia al Nivel de oportunidades y amenazas, según Espinosa,
(2020) considera primero que la organización debe analizar los factores
externos claves, tales como nuevo comportamiento de clientes, economía,
cambios de paradigmas en el mercado, etc. Por otra parte, indica que con
especial cuidado dado que estos factores son incontrolables por la empresa
e influyen directamente en su desarrollo. La matriz FODA divide por tanto el
análisis externo en oportunidades y en amenazas.
Los aspectos de oportunidades representan una ocasión de mejora de
la empresa. Las oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser
explotados por parte de la empresa, por otra parte, las amenazas pueden
poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida afectar a

32
la cuota de mercado de esta. Si se identifican una amenaza con suficiente
antelación podrán evitarla o convertirla en oportunidad.
En contraste con esto, comenta el mismo autor, que el análisis interno
de la empresa se identifican los factores internos claves, aquellos que tienen
que ver con: financiación, marketing, producción, estructura, etc. Con la
intención de realizar una autoevaluación, dónde la matriz de análisis DAFO
trata de identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa.
En materia de Fortalezas, se corresponden con las capacidades y
recursos con los que cuenta para explotar oportunidades y tener la habilidad
de construir ventajas competitivas. En el plano de Debilidades, se refiere a
los puntos álgidos o carencias de la organización, en comparación con la
competencia u otros aspectos que tenga por mejorar.
Sistema de objetivos corporativos
El sistema de objetivos corporativos, para la mayoría de los autores, es
un paso de vital importancia, plantear los objetivos a la hora de crear o
mantener una organización exitosa, porque estos fungen de guías por un
camino correcto, dirigido al alcance de metas como factor esencial. A este
respecto Serna, (2010) “Los objetivos corporativos son los resultados
globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y
operacionalización concreta de su misión y visión” (p. 225).
Como complemento Serna (2010, pp. 225- 226) afirma que para definir
los objetivos se debe tener en cuenta aspectos importantes como las que se
describe a continuación: “La participación en el mercado; Utilidades y
rentabilidad; Ventas; Productividad y eficiencia; Tecnología e innovación; La
responsabilidad social; Imagen corporativa y su reputación; Calidad del
producto o servicio; Resultado para los accionistas; Impulso para el recurso
humano”. De acuerdo a lo planteado, se dilucida que toda organización al
momento de su creación debe conjugar los elementos necesarios que
plateen con claridad sus metas, objetivos y lineamientos, garantizando así, el
crecimiento, el éxito, y a su vez con una visión y misión bien direccionadas.

33
Nivel de identificación con la misión
Para Serna (2006, p. 185) Todas las organizaciones tienen
básicamente las mismas razones para justificar su existencia: Sobrevivir,
crecer, proveer un servicio o producto y generar utilidades. Es decir, definen
con claridad un propósito organizacional. Sin embargo, las organizaciones
tienen que ir más allá de estas razones básicas si quieren diferenciarse en el
mercado. Según el autor citado:

“Definir la Misión o propósito de la organización es el primer paso

de la alta dirección de la empresa en este proceso de
diferenciación. En otras palabras, las empresas se deben
distinguir a partir del contenido y dimensión de su misión. Esta
debe hacer explícitos los fundamentos y principios que la guían.
La misión indica la manera como una institución pretende lograr y
consolidar las razones de su existencia. Señala las prioridades y la
dirección de los negocios de una empresa. Identifica los mercados
a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos
que quiere ofrecer. Así mismo, determina la contribución de los
diferentes agentes en el logro de propósitos básicos de la
empresa y lograr así su visión organizacional” (p. 302).

De este se desprende, que la misión corporativa no es más que la razón

de ser de la empresa, motivo por el cual es y existe. Desde el punto de vista
operativo, se determinan las funciones básicas que va desempeñar la
misma, en un ambiente específico, como satisfacer, los clientes existentes y
futuros, producir productos y/o prestar servicios, buscando mantener el
negocio en marcha, en un lapso de tiempo largo.
Nivel de compromiso con la visión.
La visión es definida por lo general como declaración de cómo se ve la
organización en un futuro, de un estado deseado, también es citado que sin
visión no hay rumbo. Sin embargo, Serna, (2006), la define como:

“Un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que

proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y

34
 espera ver en el futuro. La visión señala el camino que permite a
la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo
esperado de la organización en el futuro”. (p. 175)

En este sentido, cabe pensar que toda empresa debe crear su imagen
futura, a través de juicios de valor, que incluyan un análisis de los deseos y
metas a cumplir, tanto de aspectos internos como externo. En fin, la visión
corporativa es una fuente de inspiración para el negocio, que corresponde
en esencia la guía, la motivación, de la cual se obtienen fuerzas en los
momentos críticos, que conllevan a trabajar con más ahínco; en una misma
dirección a todos los comprometidos en el negocio.
Nivel de identificación de los valores.
En la identificación de valores, se debe tener en cuenta que tener
muchos valores no facilita el enfoque, sin embargo, para Chiavenato, (2011),
considera que los valores deben ser compartidos, afirma que “Está bien que
seas el gerente y definas los valores del negocio. Pero es importante que
involucres al personal, el resultado será mucho mejor” (p.237). Por otra parte,
el mismo autor explica que, los valores no siempre son una palabra, en
circunstancias son una frase o comienzan con una palabra y a continuación
se explica cómo se trabaja con el valor en la empresa, es decir, que el
trabajo es inclusivo con equipo multidisciplinario de diferente raza, religión y
género, sin discriminación.
Es importante recalcar, que cada actor involucrado en la organización
debe dar ejemplo, primero por educación, independiente del cargo que ocupe
en la organización, su comportamiento debe estar guiado por los valores
normados en la empresa, de esto tratan los valores, de que haya un
comportamiento normado que logre un clima organizacional idóneo para
avanzar hacia las metas, con los mínimos tropiezos.
Como conclusión de este apartado, se intuye que, una vez realizado el
diagnóstico, ya establecidos los principios corporativos, definiendo la misión
y la visión de la empresa, está en condiciones de definir sus objetivos

35
globales corporativos. Es fundamental comprender que se trata de un trabajo
mancomunado de cada una de las áreas involucradas, con los efectos de la
sinergia que se genere, buscar delinear planeaciones estratégicas para
aplicarlas.
Estrategias corporativas o elecciones de estrategias
La estrategia corporativa permite a las organizaciones diseñar planes
determinados, en las que se describen acciones a ejecutar para crecer de
manera satisfactoria, es decir, se trata de dibujar una guía o rumbo a seguir
para obtener lo deseado. Desde otro criterio, de acuerdo con David (1994),
puede definirse como:

“El proceso conducente a la fijación de la misión de firma, llevando

a cabo una investigación con el objeto de establecer las
debilidades, fortalezas, oportunidades, amenazas externas
realizando análisis que comparen factores internos y externos y
fijando objetivos y estrategias para la empresa. Las estrategias
seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas
de una firma tratando de vencer sus debilidades sacando
provecho a sus oportunidades externas claves y evitando las
amenazas externas” (p. 112)

El mismo autor enfatiza que para el logro de la formulación de

estrategias corporativas se requieren tres actividades importantes como:
investigación, análisis y toma de decisiones; la investigación porque debe ser
dirigida en los aspectos internos y externos, con objetivos que logren
identificar debilidades y fortalezas en áreas de interés, como gerencia, el
mercado, las finanzas, la producción, entre otros. La segunda, o análisis de
la matriz FODA, que contempla con su conjunto los aspectos resaltantes que
atacar en cuanto a debilidades y amenazas, y la tercera, o toma de
decisiones más idóneas que encamine al éxito de la organización.
Para concluir, se logró inferir que la formulación de estrategias
corporativas, es un proceso por el cual, las organizaciones realizan la
creación, y a la vez proyección a corto y largo plazo, lo objetivos y

36
estrategias; aprovechando las fortalezas de las mismas, venciendo barreras
y adversidades representada en sus debilidades, para sacar provecho de las
oportunidades externas claves y trabajando para evitar las amenazas que
pudieran encontrar en su entorno, tanto interno como en la competencia, el
mundo cambiante en el comercio de los tiempos tecnológicos.

Bases Legales

Con respecto al marco legal, tomando en consideración que el

Balanced Scorecard es una herramienta para medir el desempeño de las
organizaciones, con el uso de planes estratégicos, a través de la aplicación y
análisis de indicadores, no se conoce una normativa específica que las
instituciones deban seguir rigurosamente para su creación y uso. Cabe
mencionar que, según las políticas estratégicas definidas en estas
instituciones, su razón principal es tenerlas como políticas para el
mejoramiento continuo de sus actividades diarias.
En fin, las políticas estratégicas serán creadas de acuerdo a los
objetivos planteados por la organización, las cuales van enmarcadas dentro
de lograr liderar y mantenerse en el mercado, buscando nuevos horizontes
viables en el negocio, propiciando así el desarrollo integral de su recursos
físicos y financieros, con un ambiente laboral óptimo, agradable, que
garantice las condiciones mínimas requeridas, sin olvidar el fortalecimiento
de la innovación, dar paso a la tecnología, más aún en los tiempos donde ya
no existen fronteras ni límites gracias a la red de redes Internet, aunado al
marco legal existente en la ciudad de Lima, Perú, por donde debe regirse los
empresarios.

Sistema de Variables

37
 Un sistema de variable según Álvarez, (2008), “consiste en una serie de
características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en
función de sus indicadores o unidades de medida” (p. 59). Es importante
señalar que, para el mismo autor, los tipos de variables de una investigación
se pueden clasificar y distinguir de diversas maneras dependiendo de los
tipos de valores que toman las mismas, pero para iniciarse en el mundo de la
investigación es necesario distinguir las siguientes: variables independientes,
dependientes e intervinientes.
Variable Independiente: Se refiere a “aquella donde el investigador
puede manipular ciertos efectos; en otras palabras, supone la causa del
fenómeno estudiado”.
Variable Dependiente: Implica “el efecto producido por la variable
independiente, es decir representa lo que se quiere determinar en forma
directa en la investigación”.
Variable Interviniente: “Es aquella que puede influir en la variable
dependiente, pero que no está sometida a consideración como variable de
investigación” (p.60).
En la presente investigación, se define como variable dependiente la
Gestión, porque depende de la Herramienta Balanced Scorecard que se
determinen sean los idóneos, que puedan medir, a través de indicadores, la
operatividad de la empresa. Como variable independiente se considera la
Planificación Estratégica, debido a que este permitirá los cambios en la
estructura, dirigido al nivel que toma las decisiones, para procesar y analizar
información, que conlleve a evaluar su nivel de competitividad y poder
direccionar a un futuro mejor, como herramienta de gestión para la gerencia.
Se deduce la inexistencia de variable interviniente.
Operacionalizacion de la variable
Es un proceso metodológico que consiste en descomponer
deductivamente las variables que componen el problema de investigación,
partiendo de lo más general a lo más específico; es decir que estas variables

38
se dividen (si son complejas) en dimensiones, áreas, aspectos, indicadores,
índices, subíndices, ítems entre otros. En cuanto a dicho proceso Korn
(citado por Balestrini, (2001), afirma que, en el proceso lógico de
operacionalización de las variables, se han de seguir los siguientes
procedimientos: Definición nominal de la variable a medir; Definición real:
enumeración de las dimensiones, y Definición operacional: enumeración de
los indicadores
Variable nominal
En esta sección se definen los conceptos de gestión administrativa, el
cual según Amador (2003), “…implica el desarrollo del
proceso administrativo, desde las funciones esenciales que involucra:
planificar y organizar la estructura organizacional, así como definir cargos
que conforman la empresa, además la dirección y control de cada actividad”
(p. 12). Otra variable nominal manejada en esta investigación es la
planeación estratégica, que, de acuerdo a David Fred, define este tipo de
planeación como “modelo de enfoque sistemático para la toma de decisiones
en la organización, para lo cual se argumenta en datos e información tanto
cualitativa como cuantitativa y es de aplicación en entornos de incertidumbre”
(p. 01)
En cuanto al concepto del Balance Score, sus creadores Norton y
Kaplan lo definen como “sistema de administración o sistema administrativo,
que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran a evaluar el rendimiento de una organización” (p. 01)

Variable Operacional
Igualmente, para Balestrini (ob. cit.), la variable operacional se refiere “a
la selección de los indicadores contenidos de acuerdo al significado que se le
ha otorgado de sus dimensiones a la variable de estudio” (p.25); es decir, en
este tipo de variables, se realiza el proceso de operacionalización, donde se
indica de manera el qué, cuándo y cómo de la variable y las dimensiones que

39
la contienen, los cuales serán estudiados a través de los ítems
correspondiente a cada indicador en el instrumento de recolección de datos.
Por consiguiente, a continuación, se representa el cuadro 1, donde se
describe la operacionalización de las variables del presente estudio.

40
 Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
Variables Dimensión Indicadores Fuentes Técnicas Instrumentos Items

✔ Misión
Plan estratégico a Personal y cartera Encuesta Cuestionario 1
través del Balanced de clientes de la 2
Scorecard para el ✔ Visión empresa 3
mejoramiento de la 4
Gestión Administrativa ✔ Objetivos 5
Gestión Administrativa 6
✔ Valores
7
✔ Políticas 8
✔ Proceso Administrativo 9

10
✔ Rentabilidad 11
12
Perspectiva Financiera✔ Indicadores Financieros 13

✔ Diversificación de Ingresos 14
15
16
✔ Satisfacción del cliente 17
✔ Nivel de fidelidad 18
Perspectiva Clientes
✔ Nivel de Relación
19
✔ Retención de Clientes 20
21
22
✔ Innovación al producto

✔ Procesos de Operaciones
Perspectiva Procesos
Internos ✔ Logística

✔ Infraestructura

✔ Tecnología

✔ Satisfacción del empleado

Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento ✔ Retención de empleado

41
 ✔ Evaluación de desempeño

✔ Capacitación

✔ 5 Fuerzas de Porter

✔ Matriz AMOFHIT Matrices de

Planeamiento
La autora análisis
Estratégico
✔ Matriz MEFI propia

✔ Matriz DOFA

Fuente: Elaboración propia (2023)

42
 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

Para esta sección se desarrolla el marco metodológico, con el cual se

diseña y estructura la metodología de un trabajo de investigación, es así
como Hernández, Fernández y Baptista (2014) lo definen como “el estudio de
los métodos para llevar a cabo algo” (p.145). En este capítulo se proyecta los
métodos utilizados para desarrollar la investigación, usando como caso de
estudio plan estratégico a través del Balanced Scorecard para el
Mejoramiento de la Gestión Administrativa en la empresa Rodfel S.A. En
Lima-Perú.
Por otra parte, se plantean los aspectos metodológicos de los que se
valió el investigador para resolver los objetivos planteados. Para ello se
definen en este estudio la naturaleza de la investigación, en la cual se
definen el paradigma, tipo, diseño de investigación, población y muestra; así
como las técnicas e instrumentos para la recolección de los datos, la técnica
de análisis de los datos y los procedimientos que se siguió para llegar a esta
investigación.

Naturaleza de la Investigación

En lo que respecta al propósito central de esta investigación, esta se

fundamenta en una investigación con paradigma positivista, con enfoque
cuantitativo, tipo no experimental, con un diseño de campo y nivel de
carácter descriptivo, lo cual se expone seguidamente. El paradigma
positivista también llamado (cuantitativo, empírico-analítico, racionalista)
busca explicar, predecir, controlar los fenómenos, verificar teorías y leyes

43
para regular los fenómenos; identificar causas reales, temporalmente
precedentes o simultáneas.
El enfoque se trata del Cuantitativo, definido por Hernández, Fernández
y Baptista (2014) como, “enfoque que útil iza la recolección de datos para
probar hipótesis con base en la medición numérica y el análisis de
comportamientos y probar teorías” (p. 6), Su carácter de investigación no
experimental, está relacionado directamente porque con este tipo de
investigación, no se construye ninguna situación, sino que se observan
situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el
investigador. Otros autores opinan que, en la investigación no experimental
las variables independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas,
el investigador no tiene control directo sobre dichas variables, no puede
influir sobre ellas porque ya sucedieron, al igual que sus efectos.
Dada la naturaleza de la investigación, según lo expresado por Arias
(2012), el diseño de la investigación “es la estrategia general que adopta el
investigador para responder al problema planteado” (p.84), donde se
especifica el tipo de investigación según el diseño o estrategia adoptada para
responder el problema planteado. Al respecto este mismo autor plantea:

“La investigación de campo es aquella que consiste en la

recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o
de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador
obtiene la información, pero no altera las condiciones existentes.
De allí su carácter de investigación no experimental. (p.31)”

En este contexto, el diseño del presente estudio es de carácter

descriptivo y diseño de campo. En primera instancia, es descriptivo por
cuanto está dedicado a estudiar la situación problema determinada luego de
un riguroso diagnóstico, con el cual se pudo deducir las situaciones y fallas
que generaron el planteamiento de los objetivos, con el fin de describir sus
implicaciones; Arias (2012):

44
 “La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un
hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la
profundidad de los conocimientos se refiere” (p.24).

Para esta investigación, el diseño es de campo, sustentado con el autor

Arias, (2012), el cual sostiene que:

“La investigación de campo es aquella que consiste en la

recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o
de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador
obtiene la información, pero no altera las condiciones existentes.
De allí su carácter de investigación no experimental.” (p.31)

En consecuencia, los datos fueron aplicados mediante la encuesta a los

empleados de las áreas, administración, de finanzas, área técnica, de
producción y venta, para obtener información que se recoge en forma directa
de la realidad, por medio del trabajo concreto de quien lleva a cabo la
investigación, con la mera intención de levantar información veraz, fidedigna,
aplicando el cuestionario en las áreas indicadas.

Población y Muestra

Al cabo de definir el tipo y diseño de la investigación que se desarrolla,

se describe la población y muestra. La población, según Arias (2012) “es el
conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los
cuales serán extensivas las conclusiones de investigación” (p.89). En tal
sentido, la población objeto de estudio, comprendida por diecisiete (17)
empleados, ubicadas en las unidades de interés, desde la gerencia a todos
los niveles de la empresa Rodfel, S.A.
En referencia a la muestra Tamayo y Tamayo. (2003), define la muestra
como: “el conjunto de operaciones que se realizan para estudiar la

45
distribución de determinados caracteres en totalidad de una población,
universo, o colectivo partiendo de una fracción de la población considerada”
(p. 176). Sin embargo, de acuerdo con Ander-Egg,. (2008), plantea que “para
que una muestra sea considerada representativa debe ser por lo menos el
30% de la población” (p.109).
Por lo tanto, para la presente investigación se consideró un 30% de
dicha población dando como muestra un total de siete (7) sujetos, que
laboran entre almacén, administración, ventas y finanzas de tal manera que
sea representativa a la hora de aplicar cuestionario y obtener resultados más
fidedignos. A continuación, se detalla la población y muestra que se tomaron
para aplicar cuestionario y obtener resultados

Cuadro N° 2.
Distribución de la población y muestra
Área Cantidad Población Muestra
Área Administrativa 4 4 2
Área de Finanzas 2 2 1
Área Técnica 2 2 1
Área de Producción 6 6 1
Área Ventas 3 3 1
Total: 17 17 6
Fuente: RODFEL S.A. (2023)

Técnicas e instrumentos de recolección de datos

La técnica de recolección de datos comprende procedimientos y

actividades que le permiten al investigador obtener información necesaria
para dar respuesta a una pregunta de investigación, esto según Hernández,
Fernández, Baptista (2014). De esto se entiende que, el instrumento debe
acercar más al investigador a la realidad de los sujetos; es decir, aporta la
mayor posibilidad a la representación fiel de las variables a estudiar. Por ello,
las técnicas utilizadas en este trabajo fueron la encuesta estructurada con

46
preguntas dicotómicas, con el uso de método de encuestas, para la
recolección de datos.
Asimismo, el instrumento definido por Arias, (2012), “es el medio de
materiales que se emplean para recoger y almacenar información. Ejemplo
fichas, formatos de cuestionarios, guía de actitudes u opinión tipo Liker” (p.
55). El mismo autor señala que el cuestionario es la modalidad de encuesta
que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel
contentivo de una serie de preguntas. “Se le denomina cuestionario
autoadministrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin
intervención del encuestador” (p. 74).
En la investigación en desarrollo, se utilizó el instrumento de tipo
cuestionario, porque permite obtener información sobre el problema en
estudio, a fin de recolectar la información, se estructuró en cinco alternativas:
(S) Siempre, (CS) Casi Siempre, (AV) Algunas Veces, (CN) Casi Nunca y (N)
Nunca. El cuestionario aplicado estuvo conformado por veintidós (22) ítems,
los cuales está dirigidos a ubicar los datos que permitió resultados, que pudo
ser estudiados estadísticamente como se describe en adelante, en la sección
Técnicas y Análisis de los resultados.

Validez del Instrumentos

En materia de la validez de un estudio para Hernández, Fernández y

Batista, (2014), afirman que “Se refiere al grado en que un instrumento mide
la variable que pretende medir” (p.201). En palabras de Rusque (2003)
señala que “representa la posibilidad de que un método de investigación
pueda responder a las preguntas formuladas” (p. 33). En este sentido, para
el proceso de validación del instrumento construido, se utilizó el método
Juicio de Expertos, es decir, para estimar hasta qué punto el instrumento
mide el universo de contenidos para el cual fue diseñado se seleccionaron
dos (02) especialistas, y un (01) experto.

47
 Para el caso en estudio la validez se obtuvo, a través del criterio de
juicio de expertos, es decir, se contó con dos (02) especialistas en el área
respectiva, y un (01) metodólogo, quienes emitieron su opinión en cuanto a la
congruencia, claridad y correspondencia de cada uno de los ítems. El
instrumento elaborado se sometió a un proceso para su validez mediante la
técnica de juicio de expertos, el cual consiste en una evaluación del
instrumento elaborado donde los contenidos, relacionados, redacción,
coherencia con las variables, interrogantes y objetivos planteados en la
investigación, son revisados por los expertos, así mismo para ello se les
entregó una carpeta contentiva del instrumento, los objetivos y una matriz de
validación donde estos puedan emitir su juicio al respecto.

Confiabilidad del Instrumento

Una investigación es confiable, cuando es estable, segura,

congruente, igual así mismo en diversos tiempos y previsible para el futuro.
La confiabilidad del instrumento del estudio que se realizó se obtuvo
mediante el cálculo del Coeficiente de Consistencia Interna de Alfa de
Cronbach, el cual Oviedo y Campos (2005) lo definen así:

“… el alfa de Cronbach es el promedio de las correlaciones entre

los ítems que hacen parte de un instrumento. También se puede
concebir este coeficiente como la medida en la cual algún
constructo, concepto o factor medido está presente en cada ítem.
Generalmente, un grupo de ítems que explora un factor común
muestra un elevado valor de alfa de Cronbach” (p.575).

Cabe resaltar que, en la determinación de la confiabilidad, estos sujetos

tienen características similares a los de la muestra, pero no pertenecen a
ella. En este estudio se aplicó el coeficiente Alpha de Cronbach que de
acuerdo con Morles (2005), es el coeficiente que se ajusta al instrumento tipo
escala, puesto que posee alternativas de respuestas superiores a tres

48
opciones. En cuanto a valores que arroja este coeficiente, oscila en un rango
que va de 0 a 1, equivalente a valores confiables, cuanto más se aproxime a
la unidad (1) más confiable será el instrumento. Se presenta de la siguiente
forma:

[ ]
❑
1−∑ ❑ S 2
n ❑
a= +
1−1 St
2

En donde: n: Número de ítem de la Escala

S2 : Sumatoria de la varianza de los Ítem
St2 : Varianza total del Instrumento

Para La confiabilidad del instrumento se aplicó una prueba piloto de

cinco (5) sujetos no pertenecientes a la muestra, donde se demostró una vez
aplicada la fórmula si el instrumento es confiable o no considerando que este
coeficiente es un indicador de probabilidad y va desde el 0,00 nada confiable
a 1,00 muy alta la confiabilidad, mientras el indicador se acerque al 1 este se
considerará confiable.

Análisis de los Resultados

En esta fase de la investigación se desarrollarán las distintas

operaciones a las que serán sometidos los datos que se obtendrán a través
de los instrumentos de recolección de datos. Para el análisis fueron
codificados los datos y se utilizó la estadística descriptiva a través de barras.
Según los autores Oviedo y Campos (2005), el análisis de datos “son un
conjunto de puntuaciones ordenadas en sus respectivas categorías, el
resultado puede presentarse en gráficas” (p.419). Es una herramienta que
ayuda a interpretar de forma objetiva la información con la que se cuenta.

49
 En cuanto a las técnicas de análisis de información, usualmente son
definidas como aquellas por medio de las cuales se presentan e interpretan
los resultados obtenidos por la aplicación del cuestionario. A este respecto,
Arias (2012), indica que “Son las distintas formas o maneras de obtener la
información” (p. 176); el mismo autor señala que los instrumentos son
medios materiales que se emplean para recoger y almacenar datos.
Se realizó visita al contexto elegido para el estudio, también se elaboró
el instrumento con preguntas cerradas, aplicando juicio de expertos para
correcciones pertinentes del instrumento, opinión tipo Likert; aplicando el
instrumento a los sujetos objeto de estudio para procesar, analizar y hacer un
estudio estadístico indicado; se partió de los datos obtenidos una vez
aplicado el cuestionario, con el análisis de gráficas, para el cual, se hizo con
la herramienta informática de Office Excel, y la información obtenida
enmarcarla seguidamente en las conclusiones y recomendaciones.

50
 REFERENCIAS

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54
ANEXOS

55
 ANEXO N° 1. INSTRUMENTO

INTRUCCIONES: Lee cada uno de los enunciados, seleccionando la alternativa que según tu juicio
describe aproximadamente la situación planteada.
Para responder se plantean cinco (05) posibles alternativas de respuestas indicada a
continuación:
Leyenda
S= Siempre
CS = Casi Siempre
AV = A Veces
CN = Casi Nunca
N= Nunca

S CS AV CN N
Considera Usted como empleado o cliente de Rodfel, S.A que::
1. ¿Los actuales productos de la empresa están generando rentabilidad?
2. ¿Se siente satisfecho con los productos que adquiere en la empresa?
3. ¿Acude mensualmente por los productos de la empresa?
4. ¿ Por los productos comprados suele pagar en efectivo?
5. ¿ Está satisfecho con los productos que le ofrece la empresa?
6. ¿Es continua la frecuencia de facturación para exportación?
7. ¿ Actualmente realiza un seguimiento de sus clientes claves ya que son
importantes para su empresa?
8. ¿ Conoce usted cual son sus clientes más importantes?
9. ¿ Ha establecido estrategias para retener a sus clientes importantes?
10. ¿Considera a la innovación como un factor importante para generar valor
dentro de la empresa?
11. ¿ Usted considera que sus productos son innovadores?
12. ¿Tiene en cuenta el tiempo que demora en realizar la atención al cliente?
13. ¿Después que adquiere el producto en la empresa usted brinda algún tipo de
garantía a sus clientes?
14. ¿Usted recolecta información luego de haber ofrecido el producto al cliente?
15. ¿En alguna oportunidad usted ha sido reconocido por haber realizado de
manera correcta su trabajo?
16. ¿Constantemente usted suele rotar a sus empleados de la empresa?
17. ¿Que el ambiente donde elaboran los productos es el adecuado?
18. ¿Actualmente usted cuenta con máquinas que le ayudan a mejorar sus
productos?
19. ¿Qué son evaluados frecuentemente el desempeño de los empleados?
20. ¿Aplican estrategias motivacionales dirigidas a la satisfacción del empleado?
21. ¿Realizan revisiones para la capacitación idónea del personal ubicado en
áreas técnicas o estratégicas?
22. ¿Actualizan la DOFA de la organización a fin de mejorar sus técnicas y
procesos?

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