Curso Itil.

Curso ITIL
CURSO ITIL
ÍNDICE
1 CAPÍTULO 1.........................................................................................................4
1.1 Qué es ITIL.....................................................................................................4
1.2 ¿Cómo surgió?...............................................................................................6
1.3 El ciclo de vida de los Servicios TI..................................................................7
1.4 La Gestión de servicios................................................................................15
1.5 Presentando el modelo RACI.......................................................................18
1.6 Certificándonos en ITIL.................................................................................19
2 CAPÍTULO 2.......................................................................................................21
2.1 ¿Qué es la Estrategia del servicio?..............................................................21
2.2 Creando valor...............................................................................................23
2.3 Diferenciando proveedores del Servicio.......................................................27
2.4 Conociendo los procesos de la Estrategia del servicio.................................29
2.5 Gestión del Portfolio..................................................................................... 30
2.6 Gestión Financiera........................................................................................38
2.7 Elaborando presupuestos.............................................................................39
2.8 Contabilidad en la Gestión Financiera..........................................................40
2.9 Fijando los precios del servicio.....................................................................42
2.10 Evaluando la Gestión Financiera...............................................................43
2.11 La Gestión de la Demanda...........................................................................44
2.12 Implantando la Estrategia del servicio.......................................................48
3 CAPÍTULO 3.......................................................................................................50
3.1 Definiendo el Diseño del servicio..................................................................50
3.2 Conociendo los Paquetes de Diseño del servicio.........................................51
3.3 Cuáles son los principios del Diseño del servicio.........................................52
3.4 Los procesos del Diseño..............................................................................53
3.5 Gestión del Catálogo del servicio.................................................................54
3.6 Gestión de Niveles de servicios....................................................................55
3.7 Gestión de la Disponibilidad.........................................................................57
3.8 Gestión de la Seguridad de la información...................................................63
3.9 Gestión de Suministradores/Proveedores....................................................66
3.10 Gestión de la Capacidad...........................................................................68
3.11 Gestión de la Continuidad del servicio.........................................................70
4 CAPÍTULO 4.......................................................................................................74
4.1 Descubriendo la fase de Transición del servicio...........................................74
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4.2 Cómo se desarrolla la Transición del servicio...............................................75

4.3 Planificando la Transición.............................................................................77
4.4 Gestión del Cambio......................................................................................78
4.5 Gestión de la Configuración y Activos..........................................................85
4.6 El Sistema de Gestión de las Configuración.................................................88
4.7 Cómo se gestiona la Configuración y Activos del servicio............................90
4.8 Gestión de Versiones y Despliegues............................................................93
4.9 Validación y pruebas...................................................................................100
4.10 Gestión del Conocimiento.......................................................................104
4.11 Descubriendo el Modelo DIKW...............................................................106
5 CAPÍTULO 5.....................................................................................................108
5.1 ¿Qué es la Operación del servicio?............................................................108
5.2 Operación del servicio y el equilibrio..........................................................109
5.3 ¿Cómo se gestiona la Operación del servicio?...........................................110
5.4 Gestión de Eventos.....................................................................................112
5.5 Gestión de Incidencias................................................................................115
5.6 Gestión de Peticiones.................................................................................119
5.7 Gestión de Problemas................................................................................122
5.8 Gestión de Accesos....................................................................................127
5.9 Las funciones en la Operación del servicio................................................128
6 CAPÍTULO 6.....................................................................................................136
6.1 Acercándonos a la Mejora Continúa...........................................................136
6.2 Los 8 pasos para transformar una organización.........................................137
6.3 Estableciendo un Modelo de Mejora..........................................................138
6.4 ¿Por qué debes medir?..............................................................................139
6.5 Conociendo los tipos de métricas...............................................................141
6.6 El ciclo de Deming......................................................................................141
6.7 Los procesos en la Mejora Continua..........................................................142
6.8 Mejorando en 7 pasos................................................................................143
6.9 Gestión de Informes...................................................................................145
6.10 Los roles de la Mejora Continua..............................................................146

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1 CAPÍTULO 1
1.1 Qué es ITIL
En la oficina estáis todos cruzando los dedos para que ganéis la oferta de Sentur. Significaría mucho
para todo el departamento. Aunque no has participado en ella, a través de Julia, tu compañera, has
estado al día y has visto el esfuerzo de todos.
Tú: Bueno, ahora a esperar Julia.
Julia: Sí, es la primera vez que incluimos en la oferta ITIL y espero que se valore.
Tú: ¿ITIL...¿eso qué es?
Julia: ¿Recuerdas el curso que hice hace unos meses? Pues me certifiqué en ITIL porque lo
necesitábamos para esta oferta.
Tú: Como no me expliques más no voy a entender nada...
Las Tecnologías de la Información, TI, mediante la automatización de su gestión, se han convertido
en un instrumento clave para las empresas e instituciones.
Estarás de acuerdo en que la información es probablemente la fuente principal de negocio en el
primer mundo y ese negocio a su vez genera enormes cantidades de información. De ahí que se
gestione correctamente es una importante estrategia y no debes considerarla como una herramienta
más.
Si bien hace unos años las infraestructuras informáticas sólo daban servicios de soporte como un
mero material de oficina más ahora los servicios de Tecnología de la Información, TI, son una parte
muy importante en los negocios.
 ¿Cuáles son los objetivos de una buena gestión?
Los objetivos de una buena gestión de servicios TI deben ser:
1. Ofrecer una apropiada gestión de la calidad

2. Aumentar la eficiencia
3. Alinear los procesos de negocio y la infraestructura TI
4. Reducir los riesgos asociados a los servicios TI
5. Crear negocio
De ahí que ITIL nace como un código de buenas prácticas dirigidas a alcanzar esas metas.
 ¿Cómo?
1. Con un enfoque sistemático del servicio TI centrado en los procesos y procedimientos

2. Estableciendo estrategias para la gestión operativa de la infraestructura TI
Para poder comprender qué es ITIL lo mejor será que empieces por la misma palabra.
ITIL son las siglas de Information Technology Infrastructure Library, Bi-

blioteca de Infraestructura de Tecnología de la Información que recoge un conjunto de buenas
prácticas para ayudarte a llevar a cabo la Gestión de Servicios de Tecnologías de la Información
(ITSM), Tecnologías de la Información (TI), desarrollo y operaciones de TI.
Te va a proporcionar la descripción detallada de una serie de importantes prácticas de TI, tareas y
procedimientos que cualquier organización de TI, incluida la tuya, puede adaptar a sus necesidades

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para poder hacer las cosas de la mejor manera. Es fundamental contar con un grupo de personas
con el conocimiento necesario para aplicar las recomendaciones de ITIL
Las buenas prácticas están recogidas en una serie de libros cubriendo cada uno de ellos un tema de
gestión de TI.
Sabías que...
Los nombres ITIL y IT Infrastructure Library son marcas registradas de la Oficina de comercio
gubernamental y el contenido de sus libros está protegido por las leyes de derechos de autor.

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1.2 ¿Cómo surgió?
Tú: Bueno, algo más claro tengo el concepto de ITIL porque me sonaba a chino. Y ¿desde cuándo la
utilizamos nosotros aquí?
Julia: Bueno, tan sólo hace unos años. Digamos que es relativamente joven...creo que surgió en los
80. Te cuento un poco...
El Gobierno del Reino Unido junto con la Agencia Central de Informática de Telecomunicaciones, de-
bido a la gran dependencia que había a la Tecnología de la información, desarrolló una serie de reco-
mendaciones allá por los años 80.
1.2.1 ITIL v1
Lo que hoy conoces como ITIL versión 1 se tituló Government Information Technology Infrastructure
Method, Método de Infraestructura de la Tecnología de Información del Gobierno, constaba de
10 libros centrales cubriendo las dos principales áreas de Soporte del Servicio y Prestación del
Servicio y terminó ampliándose hasta unos 31 volúmenes.
En 2000/2001, en un intento de hacer más accesible ITIL se agruparon los libros en conjuntos temáti-
cos dedicados a los procesos de administración presentando aspectos de los sistemas TIC, de las
aplicaciones y del servicio, dando lugar a 9 libros, donde la mayoría de la información estaba relacio-
nada con la entrega del servicio y el soporte de los servicios.
1.2.2 ITIL v3
Actualmente existe la nueva versión ITIL v3 que fue publicada en mayo de 2007 y que conocerás am-
pliamente a lo largo de este curso. Esta nueva versión reestructura el ma-
nejo de los temas para consolidar el modelo de ciclo de vida del ser-
vicio separando y ampliando algunos subprocesos hasta convertirlos
en procesos especializados.

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¿Qué beneficios aporta?

Parece que poco a poco vas entendiendo qué es ITIL. Julia te ha explicado que al incluir la
metodología ITIL en la oferta que habéis presentado, el cliente considerará como valor añadido dicha
metodología e incluso grandes organizaciones ya lo han adoptado. Pero, ¿qué aportará ITIL?
Son muchos los beneficios que ITIL puede aportarte:
 Alineación de los servicios de TI con las necesidades de las organizaciones.

 Una mejora la calidad de los servicios suministrados
 Reducir el riesgo de los cambios.
 Reducir el nº de cambios sin éxito y aumentar la tasa de éxito.
 Asegura una mejor comunicación entre TI y las organizaciones a través de un lenguaje co-
mún.
 Reducir el tiempo promedio de solución de incidentes.
 Tiempo de caída minimizado.
 Asegura una mejor comunicación entre TI y las organizaciones a través de un lenguaje co-
mún.
 Mejora la calidad y reduce los costes a largo plazo de la provisión de los servicios.
 Crea una base sólida para la mejora continua.
 Asegurar la calidad en los servicios de tecnologías de la Información y Comunicación, TIC, y
del negocio.
 Etc....
ITIL lo que persigue es recoger las mejores prácticas en la gestión de servicios de Tecnologías de
Información de forma sistemática y coherentemente, basándose en la calidad de servicio y el
desarrollo eficaz y eficiente de los procesos.
1.3 El ciclo de vida de los Servicios TI
No quieres ni imaginar cómo serán los 5 libros si todo sobre las buenas prácticas está incluido en
ellos.
Tú: Bueno Julia, los libros... imagino que serán demasiado extensos para incluir todo lo necesario
para gestionar los servicios de manera eficaz y eficiente.
Julia: Hombre, existen más recursos dentro de la propia biblioteca ITIL...
ITIL no sólo está compuesta por los 5 libros pertenecientes a la v3 sino que la integran más compo-
nentes:
 ITIL Central compuesto por la guía de mejores prácticas aplicables a todo el tipo de organiza-
ciones que proveen servicios a un negocio.
 ITIL Orientación complementaria que está compuesta por un conjunto de publicaciones
complementarias que sirven como orientación específica para distintos sectores, tipos de or-
ganizaciones, modelos operativos y arquitecturas tecnológicas.
 ITIL Web referido a un paquete de contenidos de apoyo basados en web para usuarios de
ITIL compuesto por productos de valor añadido, mapas de procesos, plantillas y casos de es-
tudio.
La parte central de ITIL v3 está compuesta por 5 libros basados en el enfoque del ciclo de vida
compuesto por 5 etapas, a las que se le dedica un libro a cada una e incluyendo el contenido de los
8 libros de la versión anterior.

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La diferencia con ITIL v2 es que ésta tenía un enfoque basado en procesos, centrándose en la provi-
sión de servicios y el cumplimiento de las metas de nivel de servicio. La v2 se componía de 8 libros
pero sólo dos se consideraban centrales, Provisión de servicio y Soporte del servicio.
Los 5 libros de ITIL v3 son:
 Estrategia del servicio, Service Strategy, SS

 Diseño del servicio, Service Design, SD
 Transición del servicio, Service Transition, ST
 Operación del servicio, Service Operation, SO
 Mejora continua del servicio, Continual Service Im-
provement, CSI

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Fase de Estrategia del servicio
Al igual que utilizas alguna estrategia para ganar al pádel, fútbol, o el mismo
parchís, en la Gestión del Servicio, la primera fase del ciclo de vida de un servicio
comienza por definir la estrategia.
Al igual que ocurre en otros ámbitos de la vida, en el de las organizaciones tam-
bién se definen estrategias para poder alcanzar los resultados propuestos, ¿o no lo has hecho alguna
vez?...
La primera fase del ciclo de vida de un servicio es la Estrategia del servicio.
El objetivo de esta fase es ayudar a las organizaciones a que piensen y actúen de forma estratégica y
muestra cómo transformar la Gestión del Servicio en un activo estratégico.
Es la fase en la que podrás ver cómo identificar los resultados clave del negocio y a partir de ahí po-
der definir los servicios que te permitan alcanzarlos. Tendrás que analizar al detalle los recursos y la
inversión necesaria para poder construir y proveer los servicios con anterioridad a su diseño y
construcción.
Los procesos que alberga esta fase son los siguientes:
 Gestión Financiera
 Gestión de la Demanda
 Gestión del Portfolio
La guía te ayudará a dar respuestas a preguntas como:
 ¿Qué servicios deberías ofrecer y a quiénes?

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 ¿Cómo marcamos la diferencia de otras alternativas de servicios?

 ¿Cómo podemos justificar inversiones estratégicas?
 ¿Cómo elegir el camino más idóneo para mejorar la calidad del servicio?
 Etc.

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Fase de Diseño de Servicio
En este apartado vas a conocer, de forma resumida, el objetivo de la fase de Diseño del servicio.
Tal y como te cuenta tu compañera, en esta fase es cuando tendrás que especificar
qué necesitarás para proveer y soportar dicho servicio y la manera a través de la
cual los componentes del servicio se relacionarán entre sí.
También se definen los requisitos operativos de rendimiento y cómo satisfacer-
los.
Es esta fase la responsable de desarrollar los nuevos servicios, o modificar los que
ya existen, asegurando que cumple lo que el cliente pedía y se ajusta a la estrategia
planteada en la fase anterior
Los procesos que se incluyen en la fase son:
 Gestión del Catálogo de Servicio

 Gestión de Niveles del servicio
 Gestión de la Disponibilidad
 Gestión de la Seguridad de la Información
 Gestión de Suministradores
 Gestión de la Capacidad
 Gestión de la Continuidad
Esta fase te va a permitir:
 Reducir los costes de la propiedad

 Mejorar la calidad del servicio
 Mejorar la alineación de los servicios
 Mejorar la información y la toma de decisiones
 etc.

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Fase de Transición del servicio
Si te paras a pensar en el significado de la palabra "Transición" como la representación de un

cambio de estado a otro, puedes hacerte una idea del objetivo de esta fase en la Gestión del Servicio.
¡Piénsalo!
En esta fase tiene lugar la prueba de cada servicio para su paso posterior al entorno de producción
después de una cuidadosa planificación.
Los cambios tendrás que gestionarlos de manera que sólo aquellos servicios que hayan sido pro-
bados y autorizados serán liberados. También se ocupa de cualquier dato, información y conoci-
miento para gestionar los servicios de TI.
Uno de los valores que aporta esta fase al negocio es la capacidad para reaccionar rápidamente
para generar ventajas competitivas y el aumento de la tasa de éxito en cambios y versiones en-
tre otras muchas.
En esta fase de Transición del servicio encontrarás los siguientes procesos:
 Gestión del Cambio

 Gestión de la Configuración y Activos
 Gestión de Versiones y Despliegues
 Validación y pruebas
 Evaluación
 Gestión del Conocimiento

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Fase de Operación del servicio
De nada sirve si diseñas tu propia casa, preparas todos los materiales necesarios para la
construcción de la misma si, una vez que vas a mudarte es imposible que puedas vivir allí porque
nada funciona correctamente...
Llegados a este punto es cuando se coordinan y se ejecutan las actividades necesarios para
proveer y gestionar los servicios a los niveles que se hayan acordados, haciéndose realidad los
objetivos estratégicos que se marcaron en fases anteriores.
Otro de los objetivos de esta fase es la de gestionar de manera continua la tecnología que se utiliza-
rá, los servicios, los procesos y las personas.
Es necesario que se establezcan las orientaciones necesarias para mantener la estabilidad de las
operaciones de servicios.
No olvides que será en esta fase cuando el cliente perciba el valor del servicio ofrecido.
La fase de Operación del servicio incluye los siguientes procesos:
 Gestión de eventos
 Gestión de Incidencias
 Gestión de peticiones
 Gestión de problemas
 Gestión de accesos

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Fase de Mejora Continua del servicio
En este apartado vas a conocer el contenido del 5º libro de Mejora continua del servicio.
La fase de Mejora continua del servicio se ocupa de alinear constantemente los servicios con las
necesidades del negocio identificando mejoras para hacer los servicios más eficaces y eficientes.
Las medidas para la optimización son identificadas en esta etapa.
El libro aporta a las organizaciones criterios instrumentales para crear y mantener el valor para los
clientes a través de mejores diseños, puestas en producción y operación de los servicios.
Es un sistema cíclico con retroalimentación que se basa en el modelo Planificar, Hacer, Verificar, Ac-
tuar, PDCA de mejora continua de la calidad.

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1.4 La Gestión de servicios
En el desayuno habéis seguido conversando sobre ITIL:
Julia: Al fin y al cabo estamos en una empresa en la que ofrecemos servicios TI y lo que queremos es
ofrecer lo que necesita el cliente con máxima calidad y sin costes elevados que es lo que les
preocupa a ellos.
Tú: ¿Y la implantación de ITIL en nuestros proyectos nos ayudará?
Julia: Nos ayudará a gestionar esos servicios de manera más eficiente... ¡recuerda que recoge las
buenas prácticas!
Para que puedas comprender mejor la gestión de servicios es necesario que comiences por enten-
der qué es un servicio.
¿Qué es un servicio?
Al igual que si contratas una boda a una empresa que organiza eventos, lo que quieres es que salga
todo bien, el catering, la comida, que la gente se divierta, etc. y no te interesa ni la cocina, ni los ins-
trumentos de los músicos, lo mismo ocurre con un servicio.
Un servicio es un medio por el cual se entrega valor al cliente a través de facilidades que les
permitan alcanzar sus objetivos, sin asumir el cliente la propiedad, los costes y los riesgos
específicos.
Por tanto, los servicios facilitan los resultados mejorando el rendimiento y minimizando las
restricciones.
Una vez aclarado el concepto servicio puedes hacerte una idea en qué consiste la Gestión de Servi-
cios.
¿Qué es la Gestión de Servicios?
Es un conjunto de habilidades organizacionales especializadas para entregar valor a los clientes en

forma de servicios.
Estas capacidades están integradas por funciones y procesos para gestionar esos servicios durante
su ciclo de vida con especializaciones en su estrategia, diseño, transición operación y mejora conti-
nua.
El elemento central en la Gestión de Servicios es el transformar recursos en servicios valiosos.

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1.4.1 Diferenciando entre funciones y procesos
En este apartado vas a conocer la diferencia entre funciones y procesos en la Gestión de Servicios.
Como has podido conocer en el apartado anterior, las habilidades organizaciones que conforman la
Gestión de Servicio están compuestas por funciones y procesos.
Qué es una función
Una función la comprende Un equipo o grupo de personas y las herramientas que usan para llevar a
cabo uno o más procesos o actividades. Por ejemplo el Centro de Servicio al Usuario.
Qué es un proceso
Conjunto estructurado de actividades diseñado para la consecución de un objetivo determinado.

Los procesos requieren de una o más entradas y producen una serie de salidas, ambas previamente
definidas. Un Proceso suele incorporar la definición de los roles que intervienen, las responsabilida-
des, herramientas y controles de gestión necesarios para obtener las salidas de forma eficaz.
El proceso podrá definir las Políticas, estándares, guías de actuación, actividades, y las Instrucciones
de Trabajo que fueran necesarias.
 Características
Para que puedas identificar un proceso debes saber que todos son ejemplos de un sistema de bucle
cerrado y comparten una serie de características:
 Medibles.
 Tiene resultados específicos ya que el proceso existe por la necesidad de entregar un resul-
tado al cliente.
 Tienen un cliente final que es el receptor del resultado.
 Todos se inician con un evento específico.
Además, cada proceso debe tener un propietario, responsable del proceso y su mejora y de
garantizar que cumpla los objetivos.
Un rol
Conjunto de responsabilidades, actividades y autorizaciones concedidas a una persona o equipo.

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Un rol se define en un proceso. Una persona o equipo puede tener múltiples roles, por ejemplo, los
Roles de Administrador de Configuración y Administrador del Cambio pueden ser llevados a cabo por
una misma persona y de manera individual.
En la Gestión de Servicios existen una serie de roles genéricos que juegan un papel importante. Fí-
jate bien:
1. Gestor del Servicio: es el responsable de la gestión de un servicio durante todo su ciclo de

vida.
2. Propietario del Servicio o Dueño: es el último responsable cara al cliente y a la organiza-
ción TI de la prestación de un servicio específico.
1. Asegura que la provisión y soporte del servicio cumple con los requisitos acorda-
dos
2. Identifica oportunidades de mejora
3. Mantiene los enlaces con los propietarios del proceso durante todo el ciclo
4. Solicita informes y datos para su análisis
3. Gestor del Proceso: es el responsable de la gestión de toda la operativa asociada a un pro-
ceso en particular.
4. Propietario del Proceso: es el último responsable frente a la organización TI de que el pro-
ceso cumple sus objetivos. Es el responsable de describir el proceso.
1. Documenta y hace público el proceso

2. Define los Indicadores Claves de Rendimiento para evaluar eficacia y eficiencia
3. Contribuye al Programa de Mejora del Servicio en marcha
4. Asegura que el personal tenga la suficiente experiencia en el proceso.
5. Cliente: Es la persona que compra los servicios y está de acuerdo con los objetivos para el
nivel de servicio.
6. Usuarios: Son las personas que utilizan los servicios TI en su día a día.

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1.5 Presentando el modelo RACI
Poco a poco te estás situando en ITIL. Hay muchas cosas que te ha explicado Julia que ya lo hacíais
sin saber que era ITIL. Lo que ves complicado es la distribución de los roles. Ella te ha hablado del
modelo RACI a través del cual definen los roles y las tareas que deben desempeñar entre todos.
Para facilitarte la tarea de definir los roles y las responsabilidades puedes utilizar el modelo RACI.
El modelo RACI, también llamado Matriz de Asignación de Responsabilidades, te va a permitir
relacionar actividades con recursos, individuos o equipos de trabajo. De esta manera se logra
asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo.
De esta manera la toma de decisiones se realice de manera ágil y con confianza.
El nombre del modelo proviene de las iniciales de los roles principales que desarrolla:
1. Responsible (Responsable): es la persona responsable y encargada de hacer la tarea en

cuestión. Es quien debe ejecutar las tareas.
2. Accountable (Aprobador): es el único y máximo responsable de la correcta ejecución de la
tarea. Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado. Sólo puede existir un A por cada
tarea. Es quien debe asegurar que se ejecutan las tareas.
Para que te quede más claro los roles de Responsible y Accountable, aunque la traducción al
español es la misma, responsable, piensa que el que realiza la tarea es el Responsible, aunque para
ti puede ser un trabajador que realiza la tarea concreta y el que se encarga de revisar que esté hecha
correctamente es el Accountable que para ti es el responsable.
3. Consulted (Consultado): las personas que deben ser consultadas para la realización de la
tarea. Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le
informa y se le consulta información manteniendo una comunicación bidireccional.
4. Informed (Informado): Las personas que deben ser informadas sobre el progreso de ejecu-
ción de la tarea. Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A
diferencia del Consultado, la comunicación es unidireccional.
Ten en cuenta que siempre hay una sola persona que será responsable, Accountable, para cada
actividad.
 Cómo se construye una matriz RACI
La matriz RACI posee un eje vertical donde debes incluir la descripción de las tareas o los entrega-
bles siguiendo un orden cronológico y en el eje horizontal debes incluir los perfiles o las personas que
estén implicadas en las mismas.
Si defines los roles con anterioridad, las decisiones se podrán tomar más rápidamente, evitando así
conflictos.
Actividad / Recurso Ricardo Esteban Lucía Mariana

Investigación R I R A
Planificación C A R I
Desarrollo R R
Verificación de Errores I R A

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1.6 Certificándonos en ITIL
Tú: Bueno, siempre es bueno saber que nuestra empresa está certificada en ITIL.
Julia: No no...no te confundas sólo las personas pueden certificarse en ITIL, no las empresas.
Tú: ¿Entonces podría certificarme?
Julia: Claro, además existen diferentes niveles de certificación
Como te comentaba tu compañera, las empresas no pueden certificarse en ITIL ya que las
certificaciones estás destinadas a personas y no a empresas.
Las organizaciones que hayan implementado las guías de ITIL en la gestión de servicios TI pueden
certificarse bajo la ISO/IEC20000.
Mientras que la norma ISO/IEC20000 es un estándar formal a alcanzar, ITIL ofrece un cuerpo de co-
nocimientos útil para alcanzar dicho estándar.
¿Quién certifica ITIL?
Los estándares de calificación ITIL son gestionados por la ITIL Certification Management Board
(ICMB) que agrupa a la OGC, a la itSMF International y a los dos institutos examinadores existentes,
EXIN y ISEB.
Niveles de certificación ITIL
ITIL ofrece para sus certificaciones un enfoque modular y se compone de una serie de títulos centra-
dos en diferentes aspectos de ITIL, en diversos grados de profundidad y detalle.
Hay cuatro niveles de cualificación dentro del esquema:
 Fundamentos de ITIL en Gestión de Servicios
Este nivel es el básico ofreciendo una visión general de los elementos clave, los conceptos y la
terminología utilizada en el Servicio de ITIL V3 del ciclo de vida, incluido los vínculos entre las

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etapas del ciclo de vida, los procesos utilizados y su contribución al servicio de las prácticas de ges-
tión.
El aprobado en este nivel te permitirá certificarte en el siguiente nivel, ITIL v3 Nivel Intermedio.
 ITIL Nivel Intermedio
ITIL v3 nivel intermedio tiene una estructura modular con dos opciones a seguir con enfoques diferen-
tes.
Si lo que te interesa es un enfoque general de la gestión de las diferentes áreas de ITIL, la opción
más interesante puede ser la de los módulos del Ciclo de Vida:
 Estrategia del Servicio

 Servicio de Diseño
 Transición del Servicio
 Operación del Servicio
 Mejora Continua del Servicio
Si en cambio tienes interés en obtener un conocimiento más especializado en uno o más procedi-
mientos, puedes optar por los módulos de capacidad:
 Ofertas de servicios y acuerdos

 Del estreno, control y validación
 Apoyo operacional y análisis
 Planificación, protección y Optimización
La Administración de ITIL completa la cualificación del Nivel Intermedio. Este módulo está dirigido a
personas interesadas en acceder al nivel Experto siendo éste un requisito para ello.
 ITIL Expert
El nivel de experto está dirigido a las personas interesadas en un nivel superior de conocimiento de
ITIL. Además sirve de pre-requisito para acceder al nivel Máster de ITIL.
 ITIL Nivel Máster
En este nivel se valida la capacidad del candidato para aplicar métodos y técnicas de ITIL en el pues-
to de trabajo.
Para superar este nivel debes ser capaz de explicar y justificar la forma en que seleccionas y aplicas
una serie de conocimientos, principios, métodos y técnicas de ITIL.
Es importante que sepas que aun no está definido este último nivel de certificación.

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2 CAPÍTULO 2 – Estrategia del servicio
2.1 ¿Qué es la Estrategia del servicio?
Acabas de llegar a la oficina y aprecias una sonrisa generalizada en la cara de tus compañeros... ¡Les
han adjudicado la oferta en la que tanto trabajaron! Tras mostrar interés por ITIL, Julia, tu
responsable, quiere que te vayas poniendo al día con ITIL para que puedas certificarte.
Como has podido conocer en apartados anteriores, la Estrategia del servicio es la parte central del
Ciclo de Vida de un servicio y tiene por objetivo convertir la gestión del servicio en un activo
estratégico.
Lo primero que hay que definir es qué tipo de servicios se va a ofrecer y por qué deben ser presta-
dos partiendo desde la óptica del cliente.
¿Qué ofrece una estrategia bien definida?
 Una guía para establecer y priorizar objetivos y oportunidades.

 Conocimiento sobre el mercado y los servicios de la competencia.
 Concordancia entre la oferta y la demanda de servicios.
 Servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente.
 Una buena gestión de los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios que
ofrecen teniendo en cuenta los costes y riesgos asociados.
 La alineación de los servicios que ofrece con la estrategia de negocio.
 La creación de casos de negocio que justifiquen inversiones estratégicas.

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2.1.1 Las 4 P de la Estrategia del servicio
Si no te ha quedado claro la Estrategia del servicio, las 4Pde Mintzberg te ayudarán a definir las
estrategias.
 Perspectiva
Puedes entenderla como la dirección que debe tener la estrategia para establecer
claramente los objetivos y las decisiones para su consecución.
 Posición
La posición te va a ayudar a determinar qué servicios se prestarán, cómo serán
prestados y a quién, diferenciándolos de los de su competencia.
El precio, la seguridad, la calidad o el soporte técnico que ofrezcas te servirán para diferenciarte de tu
competencia.
 Plan
Los planes deben establecer una hoja de ruta para conseguir los objetivos
que hayas establecido.
Los planes deben centrarse en evoluciones del Portfolio de Servicios, in-
versiones estratégicas, nuevos desarrollos y planes de mejora.
 Patrón
Son guías de actuación que nos han dado resultados en la aplicación de
las estrategias. Establecen reglas procedimentales que aseguran que las
actividades necesarias sean realizadas en forma y plazo.

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2.2 Creando valor
Julia va a empezar a enseñarte un poco más en profundidad lo que es ITIL y tras ver las fases de la
Gestión del Servicio comienza hablándote de valor como un concepto que debes tener siempre en
cuenta. ¡Presta atención!
La Estrategia del servicio debes asociarla al establecimiento del valor del servicio y no sólo desde
un punto de vista económico.
El valor en Servicios TI se crea mediante la combinación de dos factores, desde la perspectiva del
cliente:
 Utilidad o adecuación a un propósito

 Garantía o adecuación a un uso
En el siguiente apartado podrás ampliar ambos conceptos.

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2.2.1 Utilidad y Garantía
Julia: ¿Lo has entendido?

Tú: Sí, al fin y al cabo es lo que siempre buscamos nosotros mismos como clientes.
Julia: Así es que el servicio se ajuste a tus necesidades y que te ofrezcan garantía de que funcionará
correctamente mientras dure el acuerdo.
Tanto la utilidad como la garantía definen los servicios y crean valor para los clientes.
 Utilidad
Respondería a la pregunta qué hace un servicio, es lo que el cliente obtiene. Se deriva de los atribu-
tos del servicio que tienen un efecto positivo en el rendimiento de las actividades, objetos y tareas
asociadas con los resultados deseados.
 Garantía
Respondería a la pregunta cómo de bien funciona el servicio.
Se deriva de la condición de que ese efecto positivo esté disponible cuando se necesite tanto en ca-
pacidad como de forma fiable en cuanto a seguridad y continuidad.
La garantía se establece en términos de:
 Disponibilidad
 Capacidad
 Continuidad
 Seguridad

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2.2.1.1 Relacionando los conceptos con el ciclo de vida
No sólo debes relacionar la utilidad y la garantía con la fase de Estrategia del servicio ya que en las
demás fases también se tratan dichos factores:
 En el Diseño del Servicio se tiene en cuenta tanto las especificaciones funcionales, utilidad,
como las de rendimiento, garantía.
 En la Transición del Servicio, los procesos de prueba y validación también cubren estos as-
pectos tanto en las pruebas de usuario como en las de disponibilidad.
 En la Operación del Servicio, ya que los eventos, incidencias y problemas pueden suponer
excepciones a la utilidad y a la garantía.

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2.2.2 Los activos del servicio
Si quieres que tu organización pueda ofrecer servicios de valor para los clientes debe hacer un buen
uso de sus recursos y capacidades.
Pero ¿qué son los recursos?
Los recursos son la materia prima necesaria para la prestación del servicio e incluyen:
 Capital
 Infraestructuras
 Aplicaciones
 Información
Las capacidades
Las capacidades son las habilidades que se desarrollan a lo largo del tiempo para convertir los recur-
sos en valor a través de:
 La gestión
 La organización
 Los procesos
 El conocimiento
En la base los recursos y las capacidades están el personal que es en sí mismo un recurso que apor-
ta:
 Profesionalidad
 Creatividad
 Capacidad de liderazgo
Tienes que buscar un equilibrio entre los recursos y las capacidades ya que una sin la otra no
generarán servicios de valor para el cliente.

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2.3 Diferenciando proveedores del Servicio
ITIL reconoce tres tipos de proveedores de servicios:
1. Tipo I Proveedor de servicios interno, Internal Services Provider

2. Tipo II Unidad de servicios compartidos, Shared Service sUnit
3. Tipo III Proveedor de servicio externos, Externa lServices Provider
Debes saber que, a pesar de que los aspectos generales de la gestión del servicio en cada uno de los
tipos de proveedores son comunes, existen ciertas diferencias en algunos aspectos organizativos.
Proveedores de Servicios Interno
Los proveedores de Servicios internos son los que puedes encontrar dentro de la unidad de negocio
que se atiende. Un ejemplo podría ser el departamento de RRHH en Sadiel. A RRHH se le puede en-
cargar la búsqueda de personal de un perfil determinado. Su 'trabajo' no concluye con la mera contra-
tación, sino con la integración de la persona en la empresa (cursos básicos, solicitudes de permisos
necesarios, etc.) y siempre 'a satisfacción del cliente interno'.
Sólo es recomendable proveedores de servicio interno cuando los servicios prestados forman parte
esencial en el posicionamiento estratégico de la organización.
Ventajas Inconvenientes
Mayor control sobre los servicios prestados Los recursos pueden no estar optimizados
Problemas a la hora de incrementar las
Mayores niveles de personalización.
capacidades
Comunicación directa. Organizaciones menos flexibles.
Unidades de Servicio Compartidas
Este tipo presta sus servicios a distintas unidades de negocio que trabajan bajo un paraguas común.
Un ejemplo podría ser si Ayesa y Sadiel tuviesen el mismo departamento de RRHH.
Se comparten costes y riesgos entre diferentes Asumen actividades que no aportan ventajas
unidades. competitivas a la organización.
Posicionamiento más competitivo frente a provee- Posibles conflictos de intereses entre diferentes
dores externos. unidades de negocio.
Proveedores de Servicios Externo
Estos proveedores ofrecen sus servicios en el mercado a diferentes clientes que suelen ser compe-
tencia entre sí. Por ejemplo una empresa externa de RRHH.
Mayor flexibilidad y oferta Altos niveles de personalización que pueden
resultar costosos
Los riesgos se reducen al ser compartidos entre El cliente puede caer cautivo de un proveedor
diferentes clientes externo.

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2.3.1 Modelo de Kano
Para identificar los requerimientos del servicio puedes utilizar el Modelo Kano.
Es una herramienta que permite identificar las necesidades que no se comentan pero que son muy
importantes para que el producto tenga éxito.
Muestra 3 requisitos relacionados con la satisfacción del cliente:
 Requisitos de calidad básicos que tienen que estar en el producto

 Requisitos de calidad mejorable, si están bien y si no existen no ocurre nada.
 Requisitos de sobrecalidad

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2.4 Conociendo los procesos de la Estrategia del servicio
Julia: Bueno, dentro de la Estrategia del servicio y antes de diseñarlo hay que poner en marcha una
serie de tareas.
Tú: Bueno supongo que habrá que ver qué es lo que pide el cliente, ¿no?
Julia: Sí, ver qué ofrece la competencia, cuánto nos costaría ofrecer el servicio, etc.
Los procesos que se desarrollan dentro de la fase de Estrategia del servicio son los siguientes:
 Gestión del Portfolio de Servicios
Este proceso es el responsable de la inversión en servicios nuevos y actualizados que ofrezcan el
máximo valor al cliente reduciendo los riesgos y costes asociados.
 Gestión Financiera
Es la responsable de garantizar la prestación de servicios con unos costes controlados y una co-
rrecta relación calidad-precio.
 Gestión de la Demanda
Es el proceso responsable de la armonización de la oferta de los servicios ofrecidos con las deman-
das del mercado.
Ahora vas a ver con más atención el objetivo de cada uno de ellos.

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2.5 Gestión del Portfolio
El objetivo primordial de la Gestión del Portfolio de Servicios es definir una estrategia de servicio
que sirva para producir el máximo valor controlando riesgos y costes.
También se encarga de facilitar a los gestores de productos la tarea de evaluar los requisitos de cali-
dad y los costes que éstos conllevan.
Ten en cuenta que en este momento se define el portfolio y se diseñará en la siguiente fase de
Diseño.
2.5.1 Objetivos
Los objetivos de la Gestión del Portfolio son:
 Decidir qué servicios se pueden ofrecer a los clientes

 Entender la razón por la que el cliente debe comprar estos servicios
 Proporcionar direccionamiento e input valioso para el diseño del Servicio
2.5.2 ¿Con qué procesos del Ciclo de Vida se relaciona?
La Gestión del Portfolio se relaciona directamente con:
 La Gestión Financiera, en la fase de Estrategia, proporciona al Portfolio la información nece-

saria para comprender en profundidad los costes del servicio.
 En la fase de Diseño, la Gestión del Catálogo de Servicios se basa por completo en el Por-
tfolio, ya que su cometido es elaborar una versión de éste especialmente enfocada a clientes.
Además, indirectamente, la Gestión del Portfolio nutre a todas las fases del Ciclo de Vida, ya que
suministra información estratégica fundamental para orientar cualquier actividad.

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2.5.3 Qué es un Portfolio de Servicios
Un portfolio de servicios o Cartera de servicios es una lista detallada de todos los servicios,
planificados, existentes o no disponibles.
Lo utilizarás para realizar el seguimiento del estado del servicio durante su ciclo de vida, además de
para calcular la inversión total potencial en servicios TI.
El portfolio de servicios se almacena en el Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio.
El portfolio está compuesto por:
 Flujo de Creación de Servicios o Service Pipeline: En él se recogen los servicios propues-

tos o en desarrollo.
 Catálogo de servicioso Service Catalogue: Se incluyen los servicios operativos o listos para
su despliegue. Es el subconjunto del portfolio visible al cliente. El enfoque ha de ser comer-
cial, y debe cuidarse mucho el lenguaje para no emplear tecnicismos.
 Servicios retirados o RetiredServices: Son aquellos servicios que ya no está disponibles para
el cliente aunque pueden reactivarse en condiciones especiales.
Los servicios se mueven desde el Pipeline al Catálogo de Servicios en cualquier momento, entre los
estados Instaurado y Liberado si el proveedor decide que esté visible para el cliente.
La información para cada servicio debe contener:
1. Requisitos y especificaciones funcionales.

2. Descripción detallada de los servicios prestados.
3. Propuesta de valor añadido.
4. Casos de negocio.
5. Prioridades.
6. Riesgos.
7. Costes asociados.
8. Ofertas y paquetes del servicio.
9. Modalidades de contratación y precios.

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A partir de un mismo portfolio pueden generarse diferentes catálogos para diferentes clientes.

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2.5.4 Beneficios y dificultades del Portfolio
Julia ha recordado lo que ocurrió hace un año con un cliente al que se le proporcionó un servicio muy
complicado y demasiado específico que tras finalizar el contrato que tenían con ellos fue tan
complicado el poder ofrecérselo a otro cliente que acabaron por desmantelarlo. Lo que te comentaba
Julia es uno de los inconvenientes que te pueden surgir al gestionar el Portfolio.
Una correcta Gestión del Portfolio de Servicios repercute en una serie de mejoras y beneficios tanto
para el servicio como para el negocio en sí:
1. Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se enfrenta, la organiza-
ción es capaz de optimizar sus capacidades para ofrecer el mayor valor añadido, obte-
niendo niveles óptimos del Retorno sobre la Inversión, ROI, a un bajo coste.
2. Al contar con unos objetivos claros que rigen las líneas estratégicas de la organización, se
evita el peligro de caer en una excesiva diversificación del negocio en servicios dispa-
res.
¿Con qué dificultades te puedes encontrar?
Puedes encontrarte con el inconveniente principal de que la dirección de la organización TI sea

reacia a definir los servicios de antemano por considerar que pueda limitar el negocio.
En este caso, los servicios y funcionalidades se van creando según surgen las oportunidades de ne-
gocio o el cliente va demandando nuevas mejoras.
Entre las consecuencias negativas de esta situación puedes destacar:
1. Portafolio mero registro de servicios ofrecidos
El Portfolio de Servicios pierde su función como referencia estratégica y queda reducido a un mero re-
gistro de los servicios ya ofrecidos.
2. Servicio difícil de vender
Al tratarse de servicios a medida, una vez que desaparezca el cliente es muy complicado vender el
servicio y por lo general, hay que desmantelarlo.
3. Desaprovechamiento de recursos
Al retirar un servicio concreto, la organización se encuentra con la difícil situación de encajar recursos
que poco o nada tienen que ver con los recursos de otros servicios. Provoca un desaprovechamiento
de los recursos ya sea porque se renuevan excesivamente o porque se reasignan a tareas demasia-
das alejadas de sus capacidades.
4. Dificultades para aprobar o rechazar cambios
Al no existir unos objetivos claros y bien definidos, resulta muy complicado a otros procesos, como
por ejemplo la Gestión de Peticiones o los de la fase de Mejora Continua del Servicio, aprobar o re-
chazar propuestas de cambio de manera justa.

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2.5.5 Conociendo las tareas de la Gestión del Portfolio
La Gestión del Portfolio de Servicios es un proceso dinámico y cambiante que incluye en diferentes
actividades:
1. Definición del mercado

Como es lógico, la gestión comenzará por conocer el mercado en el que se va a desarrollar el servi-
cio.
Este proceso es necesario realizarlo tanto si se pone en marcha un nuevo servicio como si se
plantean nuevas funcionalidades.
Es imprescindible realizar una evaluación de la situación actual del negocio para detallar:
1. Inventario de servicios ofrecidos o que se van a proponer.

2. Previsiones de costes directos e indirectos de la creación y mantenimiento de cada uno de
esos servicios.
3. Necesidades de los clientes existentes o potenciales.
4. Ofertas de servicio de otros proveedores de la competencia.
5. Casos de Negocio.
2. Analizar
Tras analizar el mercado, hay que analizarlas posibilidades de la organización.
Este proceso es utilizado para validar el contenido del Portfolio.
Para que puedas entenderlo es la evaluación de la inversión en servicios en términos de benefi-
cios potenciales, de los recursos y aptitudes necesarios para su provisión y mantenimiento.
A través de este método el Proveedor de Servicios define qué es lo que no puede hacer.
3. Aprobar
El proceso de aprobación valida la propuesta de Portfolio mediante
la definición y el análisis. Autoriza los servicios y recursos nece-
sarios para la provisión de los mismos.
En el proceso de aprobación entran en juego dos factores que de-
ben estar equilibrados:
 el valor que aporta la iniciativa

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 el riesgo que conlleva
4. Incorporar
Maximiza el valor del Portfolio de Servicios ajustando, priorizando y equilibrando la oferta y la deman-
da.
Una vez que se han evaluado las exigencias del mercado, definida, definidas las premisas estratégi-
cas básicas, seleccionados los servicios a prestar y asignados los recursos y plazos, llega el momen-
to de registrar esa información para que pueda ser utilizada por otros procesos del Ciclo de Vida del
Servicio.
El documento que lo recoge es el Portfolio de Servicios o Cartera de Servicios que has visto en
apartados anteriores.

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2.5.6 Qué es un Caso de Negocio
Le has preguntado a Julia en qué consiste el Caso de Negocio ya que por lo que te ha contado ella,
se debe detallar para poder hacer la evaluación de la situación actual del negocio. Ella te ha
respondido de manera rotunda, diciendo que es algo que justifica un cambio en TI y debe mostrar el
coste de hacerlo y de no hacerlo. Y sigues sin entenderlo...
Un Caso de Negocio o business Case es un documento que se utiliza como una herramienta de
decisión y soporte en la que se evalúan las consecuencias probables de tomar una determinada
acción de cara al negocio.
¿Qué estructura tiene?
 Introducción: Donde debes presentar los objetivos del negocio por servicio.
 Métodos y supuestos: Es donde se marcan los límites del negocio como por ejemplo, el
tiempo, a quién se entregan los beneficios, etc.
 Impacto en el negocio: Se plasman los resultados tanto financieros como los no financieros.
 Riesgos y contingencias: Si incluye la probabilidad de que puedan aparecer resultados al-
ternativos.
 Recomendaciones
No olvides que el punto principal que debes tener en cuenta son los aspectos financieros pero no
los únicos.

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2.5.7 El Gestor del Portfolio
¿Recuerdas los roles que has tratado en apartados anteriores?, pues en este apartado vas a ver las
tareas que debe desarrollar el Gestor del Portfolio.
Las tareas del Gestor son:
 Gestiona los servicios como productos a lo largo del Ciclo de

Vida del Servicio.
 Evalúa nuevas oportunidades del mercado, modelos de opera-
ción, tecnologías y necesidades del Negocio.
 Lidera el desarrollo de los Casos de Negocio y el despliegue
de nuevos servicios.
 Responsable del Catálogo de Servicios del cual es propietario.

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2.6 Gestión Financiera
Cuando ya sabes los servicios que vas a ofrecer al cliente es necesario saber cuánto dinero va a
requerir la entrega de los servicios. De eso se va a encargar la Gestión Financiera.
El objetivo principal de la Gestión Financiera dentro de la fase de Estrategia del servicio es el de
proporcionar una forma de cuantificar en términos financieros el valor de los Servicios de TI
para ofrecer un servicio de calidad a los clientes con un uso eficiente de los recursos.
Este proceso es importante ya que si ni la organización ni su cliente saben los costes asociados a los
servicios no podrán evaluar el retorno de la inversión.
Para lograr este objetivo, la Gestión Financiera debe:
1. Examinar los costes reales asociados a la prestación de servicios.

2. Suministrar a la organización TI toda la información financiera que necesiten para la toma de
decisiones y fijación de precios.
3. Asesorar al cliente sobre el valor añadido que proporcionan los servicios TI prestados.
4. Calcular, junto con la Gestión del Portfolio de Servicios, un análisis financiero del retorno
de la inversión, ROI.
5. Llevar la contabilidad de los gastos asociados a los servicios TI.
Tareas
Las tareas a llevar a cabo dentro de la Gestión financiera son las siguientes:
 Elaborar el presupuesto
o Se lleva a cabo un análisis de la situación financiera.
o Se fijan las políticas financieras.
o Se elaboran los presupuestos
 Llevar a cabo la contabilidad
o Se identifican los costes.
o Se definen los elementos de coste.
o Se realiza un seguimiento de los costes.
 Fijar los precios
o Elaboración de una política de fijación de precios.
o Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o productos ofrecidos.

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2.7 Elaborando presupuestos
Julia: Bueno, a ti se te da bien realizar estimaciones...que me lo han dicho.

Tú: Bueno, se intenta...
Julia: ¿Cómo sueles realizarlos?
Tú: Me baso en estimaciones anteriores y los voy adaptando a lo que pide el cliente en cada
caso...otras veces pues se realizan desde cero si son servicios que no se han desarrollado antes.
Julia: Veo que estás puesto y no t ecostará entender mucho la Gestión financiera en ITIL.
Antes de elaborar el presupuesto, es fundamental conocer las necesidades TI para poder evaluar de
manera financiera los servicios demandados.
Lo que debes pretender con la elaboración de presupuestos es:
1. Planificar el gasto e inversión TI.

2. Asegurar que los servicios TI están suficientemente financiados.
Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la organización TI.

 Cómo hacer un presupuesto
No existe una única manera de realizar presupuestos pero a continuación puedes ver algunos méto-
dos más usuales.
 Presupuesto incremental
El presupuesto se realiza teniendo en cuenta presupuestos realizados anteriormente adaptándolos
a las modificaciones en los costes y el desarrollo de nuevas tecnologías, y teniendo en consideración
la aparición de nuevas líneas de servicios.
 Presupuesto "desde cero"
En este caso el presupuesto se iniciaría en una hoja en blanco replanteándose costes e inversio-
nes en base a los servicios que se presten actualmente y las expectativas que se tengan en el perio-
do presupuestado.
Ten en cuenta que es necesario identificar antes todos los elementos de
coste si se quieren realizar presupuestos reales y que sirvan de referentes a
la organización TI.

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2.8 Contabilidad en la Gestión Financiera
La contabilidad en la Gestión Financiera se diferencia de la tradicional en que se distinguen

características y categorías adicionales que permiten la identificación y el seguimiento de los gastos
de capital orientados a los servicios.
 Características
Las características de la contabilidad son:
 Registro de los servicios
Es la asignación de un coste al servicio apropiado. Pueden existir subcomponentes de los servicios
dependiendo de la forma en la que esté definido y de la granularidad de las definiciones.
 Tipo de costes
Son categorías de costes de alto nivel como por ejemplo hardware, software, mano de obra, admi-
nistración, etc. Ayudan a reportar y analizar la demanda y el uso de los servicios y de sus componen-
tes en los términos financieros.
El número de tipos de costes variará dependiendo del tamaño de la organización TI y sus
necesidades.
 Clasificación de costes
Existen clasificaciones dentro de los servicios que designan la intención final de un coste:
Capital/Operacional
1. Costes de capital que proviene de la amortización del inmovilizado material o inversiones a

largo plazo.
2. Costes de operación que son los costes asociados al funcionamiento diario de la organiza-
ción TI.
Directos /Indirectos
1. Costes directos que son los costes relacionados específica y exclusivamente con un produc-
to o servicio.
2. Costes indirectos que son aquellos que no son específicos y exclusivos de un servicio por lo
que se reparten entre varios ya que cada uno de ellos consume una parte del gasto. Estos
costes son más difíciles de determinar y, por lo general, son prorrateados entre los diferentes
servicios y productos.
Fijos/Variables
1. Costes fijos son independientes del volumen de producción y están normalmente relaciona-
dos con gastos en inmovilizado material.
2. Costes variables incluyen aquellos costes que dependen del volumen de producción y en-
globan, por ejemplo, los gastos de personal que presta los servicios, los fungibles, etc.
La estrategia es buscar que el negocio optimice los costes fijos y reducir las variables para aumentar
la previsibilidad y la estabilidad.

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2.9 Fijando los precios del servicio
Si quieres que la organización funcione como una verdadera unidad de negocio, además de conocer
los costes reales de los servicios, como has visto en el apartado anterior, es necesario establecer una
política de precios que te permita recuperar los costes en los que se ha incurrido.
 Cómo establecer una política de precios
Existen diferentes opciones para establecer una política de precios:
 Coste más margen
Consiste en establecer los costes totales del servicio y se les añade un mar-
gen de beneficios.
 Precio de mercado
En este caso se cobran los servicios en función de las tarifas vigentes en el
mercado para servicios similares.
 Precio negociado
Se negocia directamente con el cliente cuál es el precio estipulado por los
servicios.
 Precio flexible
En este caso el establecimiento del precio dependerá de la capacidad TI realmente utilizada y/o de
los objetivos cumplidos.
Una vez que hayas determinado la política de fijación de precios deben fijarse las tarifas de los
servicios en función de:
 La política que se haya elegido.

 Los servicios solicitados por el cliente.
 Factores de escala y necesidades de disponibilidad.
 Los costes asociados.
 Los precios vigentes en el mercado.

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2.10 Evaluando la Gestión Financiera
¿Cómo puedes saber si estás realizando una buena Gestión financiera? ¿Quién es el responsable?
Sigue leyendo atentamente para dar respuesta a estas preguntas.
La responsabilidad del proceso de Gestión Financiera recae sobre el Gestor Financiero.
Es muy importante que la persona que tenga este rol tenga ciertos conocimientos sobre los
servicios TI y/o esté correctamente asesorado por especialistas en todo lo referente a la tecnología.
Para poder evaluar la Gestión Financiera debes establecer una serie de criterios e indicadores de ren-
dimiento.
 Criterios
1. ¿Conoce la organización los costes reales de los servicios TI?

2. ¿Los clientes perciben la política de precios como coherente y ajustada al
mercado?
3. ¿Colaboran los responsables de los otros procesos TI con la Gestión Finan-
ciera?
4. ¿Están los gastos en servicios e infraestructuras TI realmente alineados con
los procesos de negocio?
5. ¿Funciona la organización TI como una verdadera unidad de negocio?
 Indicadores de rendimiento
Los indicadores que se establezcan deben incluir métricas que permitan evaluar si:
1. Los gastos TI están correctamente planificados y presupuestados.

2. Se cumplen los objetivos de costes e ingresos.
3. Se lleva a cabo una contabilidad precisa asociada a cada servicio.
4. Se conoce el ROI de las inversiones TI.
5. La organización TI funciona de manera "rentable.

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2.11 La Gestión de la Demanda
Seguro que si visitas a un carpintero tendrá una serie de sillas, mesas, etc. realizadas almacenadas
listo para su venta. Con los servicios no ocurre lo mismo, no se pueden almacenar.
Los servicios no son palpables y por ello no pueden ser almacenados sino que deben ser creados al
tiempo que son utilizados por los clientes.
Por ello debe existir un alineamiento entre la capacidad del proveedor para crear los servicios y las
actividades del negocio del cliente.
La Gestión de la Demanda es la responsable de predecir y regular los ciclos de consumo, adaptando
la producción a los picos de mayor exigencia para asegurar que el servicio se sigue prestando de
acuerdo a los tiempos y niveles de calidad acordados con el cliente.
Para ayudar al proveedor del servicio a visualizar las actividades del negocio y a planificar para poder
hacer frente a las demandas de los servicios pueden elaborarse y analizarse Patrones de Actividad
del Negocio, PBAs o Pattern business activity.
Sigue adelante para conocer los procesos que se llevan a cabo en la Gestión de la Demanda.
Sabías que...
La Gestión de la Capacidad era una actividad en la Gestión de la capacidad en la versión 2 de ITIL.

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2.11.1 Analizando la actividad
Empieza por conocer cuáles son las necesidades de rendimiento ocasionadas por los servicios que
presta la organización.
Debes conocer que el enfoque más extendido para prever la demanda es el basado en actividades,
y consiste en analizar los patrones de actividad del negocio, PBA, y predecir la demanda tomando
como referencia los activos del servicio que soportan esas actividades.
Por lo tanto, la Gestión de la Demanda basada en actividades debe asegurarse de que, en lo que se
refiere a patrones de demanda, los planes de negocio del cliente están alineados con los planes
de gestión del servicio del proveedor.

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2.11.2 Desarrollando de la oferta
Tras el análisis del negocio llega la hora de organizar los servicios.

Lo primero que debes hacer es diferenciar dos grandes grupos de servicios:
1. Servicios esenciales
Sin ellos el negocio no puede satisfacer las necesidades del cliente. Simbolizan el valor que el cliente
desea y por tanto, por lo que está dispuesto a pagar.
2. Servicios de soporte
Son los servicios que pueden estar orientados a dar continuidad al servicio o a mejorar su propuesta
de valor. Son aquellas características que diferencian tu producto de otros ofrecidos por la competen-
cia.
La Gestión de la Demanda toma estos elementos y, con la información que tiene del mercado y las
necesidades de los clientes, define una serie de paquetes de servicio adaptados a los distintos
segmentos de clientes.
Los paquetes de servicio o Service Package contienen una descripción detallada del servicio TI in-
cluyendo:
1. Paquete de nivel de servicio, Service Level Package, SLP, donde se especifican los niveles
de utilidad y garantía de los que disfrutarán los usuarios de los servicios.
2. Uno o más servicios esenciales, incluyendo su descripción.
3. Uno o más servicios de soporte, incluyendo su descripción.

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2.11.3 La Gestión de la Demanda y el Ciclo de Vida
La Gestión de la Demanda se relaciona con otras fases y procesos del Ciclo de Vida de los Servicios.
¡Fíjate!
1. El Diseño del Servicio: Optimiza el diseño para los patrones de demanda.

2. El Catálogo del Servicio: Relaciona la demanda con los servicios.
3. La Operación del Servicio: Ajusta la asignación de recursos y planifica mejor hallando es-
quemas comunes de demanda.
4. La Gestión Financiera: Aprueba incentivos para influir la demanda.

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2.12 Implantando la Estrategia del servicio
Has ido viendo en apartados anteriores los diferentes procesos que se incluyen en la fase de
Estrategia del servicio. Ahora, ha llegado la hora de implementar esta fase.
El proceso de implementación debe tener una fase previa de estudio donde debes plantear puntos
como:
1. ¿Cuáles son tus servicios clave?

2. ¿Cómo se diferencian de los de tu competencia?
3. ¿Qué percepción tienen tus clientes de la calidad del servicio prestado?
4. ¿Somos eficientes en los costes?
5. ¿Disponemos de suficientes recursos?
6. Etc.
Dependiendo de las respuestas a estas preguntas debes establecer:
1. Los objetivos principales de la Estrategia del servicio

2. Los planes de implementación
3. Los factores que determinarán el éxito de la implantación
El objetivo es poner en práctica los principios generales sobre la Estrategia del servicio adaptándolos
a los requisitos y necesidades propios y de tus clientes.

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2.12.1 Analizando los riesgos
Seguro que al hablar de riesgo piensas que lleva una connotación negativa pero vas a ver cómo
puede resultar también una oportunidad para el negocio.
Es muy importante que analices los riesgos y gestiones para poder alcanzar los objetivos del negocio
pero ¿qué son los riesgos?
El riesgo es una incertidumbre en el resultado y puede ser tanto negativa, como puede ser una
amenaza, o positiva convirtiéndose en una oportunidad de negocio.
Cuáles son los tipos de riesgos
Éstos son los riesgos que debes afrontar como proveedor de servicios:
1. Riesgos de contratación
Está relacionado con la imposibilidad de cumplir los contratos con los niveles de servicio acordados.
Este riesgo dificulta la posible contratación de nuevos servicios.
2. Riesgos de diseño
Relacionados con la fase de Diseño del Servicio y asociados a una incorrecta funcionalidad del servi-
cio provocando una menor percepción del valor.
3. Riesgos operativos
Estos riesgos son comunes a todas las organizaciones y están relacionados a la prestación del servi-
cio en la práctica.
4. Riesgos de mercado
Son los relacionados a una pobre diferenciación de los servicios ofrecidos o a una mala gestión de la
cartera de servicios.

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3 CAPÍTULO 3 – Diseño del servicio
3.1 Definiendo el Diseño del servicio
Te ha quedado más clara la primera fase de arranque de ITIL aunque te ha resultado un poco
complicado, pensándolo bien, la dinámica de los procesos es previsible y lógica.
Acabas de conocer los objetivos y procesos que incluye la fase de Estrategia del servicio y ahora vas
a seguir con la siguiente fase del Ciclo de Vida de un servicio, el Diseño del servicio.
 ¿Qué objetivos persigue?
 Convertir los objetivos estratégicos definidos en la fase anterior

en servicios y Cartera de servicios.
 Asegurar que se apliquen las directivas y estándares de diseño
en todas las áreas.
 Proporcionar orientación para diseñar o modificar los servicios
nuevos o existentes así como los procesos de gestión de los mis-
mos.
 Identificar y gestionar los riesgos asociados al diseño de forma
que se puedan minimizar o eliminar antes de que los servicios pa-
sen a la fase de Transición y Operación del servicio.
No olvides que un buen Diseño del servicio va a permitir entregar servicios de calidad, ajustados al
precio y asegurando que se cumplan los requerimientos del Negocio.
 Las 4 P
La implementación de la Gestión de Servicios de TI debe recoger el empleo de las cuatro perspecti-

vas de forma eficaz y eficiente:
 Personas
Recoge los activos intangibles como el personal TI, clientes y otros interesados.
 Partners
Representa a los proveedores y fabricantes.
 Productos
Representa tecnología y herramientas.
 Procesos
Recoge a nivel global la entrega del servicio en base a los flujos de proceso.

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3.2 Conociendo los Paquetes de Diseño del servicio
Julia: Bueno, ahora pasamos al Diseño del servicio. ¿Te haces una idea de lo que tendremos que
hacer aquí?
Tú: Sí, ya hemos definido lo que se va a hacer con la estrategia y ahora tendríamos que diseñarlo,
¿es correcto?
Julia: ¡Perfecto! Ha llegado el momento de empezar a diseñar los servicios que vamos a ofrecer y
vamos a comenzar por los Paquetes de Diseño del servicio.
Los Paquetes de Diseño del servicio o ServiceDesignPackage, SDP, incluyen todos los aspectos
relacionados con los servicios y sus requerimientos. Se crean en la fase de Diseño y pasan a
Transición para su implementación.
Toda esta información la utilizarás como guía y estructura del servicio durante todas las fases del Ci-
clo.
Ten en cuenta que se crea un Paquete de Diseño del servicio para cada nuevo servicio de TI, para
los cambios relevantes en los que existan o para cada servicio que se retire. Incluso para cambios
en el mismo SDP.
Qué contiene un SDP
El SDP puedes considerarlo como la salida de esta fase.

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3.3 Cuáles son los principios del Diseño del servicio
En la fase de Diseño del servicio debes adoptar un enfoque integral cubriendo estos cinco aspectos
principales:
 Soluciones de Servicio, incluyendo requisitos funcionales, recursos y aptitudes necesarios.

 Cartera de Servicios, utilizado como referente de las herramientas y sistemas de gestión y
control de servicios durante todo el Ciclo de Vida.
 Arquitecturas Tecnológicas, incluyendo arquitecturas técnicas y de gestión.
 Procesos de ITSM, necesarios para las demás fases.
 Sistemas de medidas, métodos y métricas

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3.4 Los procesos del Diseño
Julia te ha comentado que durante la fase de Diseño del servicio se llevan a cabo una serie de
procesos para completar el diseño del servicio, en total son siete importante y que no sólo afectan a
esta fase sino a las demás también.
Los procesos que alberga la fase de Diseño del servicio son siete:
 Gestión del Catálogo del Servicio

 Gestión de Niveles de servicios
 Gestión de la Disponibilidad
 Gestión de la Seguridad de la información
 Gestión de Suministradores
 Gestión de la Capacidad
 Gestión de la Continuidad
 Beneficios del Diseño del servicio
 Mejora la calidad en la prestación de los servicios

 Mejora la consistencia de servicios
 Mejora en procesos de gestión
 Facilita la implantación de servicios nuevos o modificados
 Mantiene estándares
 Facilita alineamiento y toma de decisiones
 Desempeño más efectivo de los servicios
 Reduce el TCO (Total Cost of ownership) o Coste Total de Propiedad
 Simplifica las tareas del Gobierno de TI

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3.5 Gestión del Catálogo del servicio
Al igual que puedes encontrar catálogos de hornos, campanas, frigoríficos en el que te detallan las
características del producto, en la gestión de servicios TI es necesario también crear un catálogo de
servicios disponible para el cliente.
La Gestión del Catálogo del Servicio, Service Catalogue Management, SCM tiene como objetivo
principal asegurar que el catálogo de Servicios sea creado y mantenido, así como que incluya
información precisa de todos los servicios operativos y de aquellos listos para pasar a operación.
El catálogo del Servicio, como aprendiste en la unidad anterior, incluye los servicios operativos o lis-
tos para su despliegue.
Está formado por dos partes:
 Catálogo de servicios de Negocio en el que se encuentran los detalles de todos los servi-
cios de TI provistos a clientes y es la parte visible al cliente.
 Catálogo técnico de Servicios se encuentran los detalles de los servicios de soporte y no
suele ser visible para los clientes.
3.5.1 Qué actividades incluye la Gestión del Catálogo de Servicios
Julia: Bueno, si recuerdas, la Gestión del Catálogo de servicios es un proceso dentro de la fase de
Diseño, ¿verdad?
Tú: Sí, cierto y supongo que dentro de este proceso se realizarán diferentes actividades...
Julia: Exacto, hay que realizar unas serie de tareas que finalizarán con la creación y el mantenimiento
del catálogo de servicios.
Las actividades que tienen lugar dentro de la Gestión del Catálogo son las si-
guientes:
 Pactar y documentar la definición del Servicio con todas las partes

implicadas.
 Interactuar con la Gestión del Cartera de Servicios para acordar los
contenidos de la Cartera y del Catálogo
 Crear y mantener el catálogo de servicios de acuerdo a la Cartera de
Servicios
 Interactuar con la Gestión de la Continuidad del Negocio y de TI deter-
minando las dependencias entre los procesos de Negocio y los de TI
que los soportan
 Interactúa con los equipos de soporte, proveedores y la Gestión de la Configuración
 Interactúa con la Gestión de las Relaciones con el Negocio y la Gestión de Nivel de Ser-
vicio para asegurar el alineamiento con las necesidades del Negocio.
3.5.2 Rol del Gestor del catálogo de servicios
Como en otros procesos, en la Gestión del Catálogo de servicios también hay una persona encargada
de que las actividades se realicen de manera adecuada.
El Gestor del Catálogo de Servicios se encarga de:
 Crear y mantener el Catálogo de Servicios

 Asegurar que se incluyan todos los servicios operativos y aquellos en preparación
 Comprobar que la información del catálogo esté actualizada y sea precisa
 Asegurar la consistencia con la información de la Cartera de Servicios
 Asegurar que la información del catálogo se encuentra protegida y salvaguardada

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3.6 Gestión de Niveles de servicios
Otro de los procesos que se incluyen en la fase de Diseño es la Gestión de los Niveles de
Servicios. Al comentarlo con Julia te has dado cuenta que hace hincapié en este proceso por la
importancia de ofrecer a los clientes los niveles que se acordaron desde un principio. Fíjate bien en
qué consiste.
El objetivo principal de la Gestión de Niveles de Servicios, Service Leve lManagement, SLM, es

asegurar que para todos los servicios TI se proporciona un determinado nivel de servicio en
línea con los objetivos acordados.
Los objetivos de este proceso son:
 Definir, documentar, acordar, monitorizar, medir, informar y revisar el nivel de los servi-
cios proporcionados.
 Promover y mejorar la comunicación y relación con el negocio y los clientes
 Asegurar que se definan los objetivos específicos y medibles para todos los servicios TI
 Monitorizar y mejorar la satisfacción del cliente con la calidad de los servicios entregados
 Asegurar que las expectativas por parte de TI y del cliente sobre el nivel de servicio a entre-
gar son claras y sin ambigüedades
 Asegurar que se implantan medidas proactivas para mejorar los niveles de los servicios
siempre que sean justificables económicamente.
El SLM proporciona un punto de contacto y comunicación con los clientes y los directores de
negocio.
No debes olvidar que la Gestión de Niveles de Servicios es un proceso vital para toda organización
proveedora de servicios TI ya que se responsabiliza de acordar y documentar los objetivos de nivel de
servicios y las responsabilidades en un Acuerdo de Nivel de Servicios, Service Level Agreement,
SLA, y unos requisitos de Nivel de Servicios, Service Level Requirements, SLR, para cada
actividad de TI.
La Gestión de Niveles de Servicio también asegura que todos los objetivos y métricas acordadas en
los SLA están respaldados por Acuerdo de Nivel Operativo, OLA, Operacional Level Agreement.

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3.6.1 Conociendo las actividades de la Gestión del Nivel de Servicio
Éstas son las actividades que se llevan a cabo en la Gestión del Nivel de Servicio:
 Diseñar el marco de los SLA
La SLM debe diseñar la estructura que debe llevar los SLA utilizando el Catálogo de Servicios como
ayuda.
 Gestión de los Requerimientos del Nivel de Servicio, SLR
Una vez que se acuerda la estructura de los SLA debes redactar un primer borrador de SLR donde:
o Se acuerda y documenta Acuerdos de Nivel de Servicio, SLA

o Se negocia y documenta Acuerdos de Nivel Operativo, OLA
 Monitorizar el rendimiento de los servicios y compararlos con los objetivos de los SLA.
 Medir y mejorar la satisfacción del cliente
 Revisión de los acuerdos y Contratos de Soporte, UC
 Generar informes de todos los servicios

 Repasar y revisar el alcance de los SLA y los acuerdos de soporte.
 Desarrollar y documentar los contactos y relaciones con los clientes, el negocio y otras
personas interesadas.
 Promoción y coordinación de los Planes de Mejora del Servicio, Service Improvement

Plan

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3.6.2 Evaluando la Gestión de niveles
En este apartado vas a conocer que, para medir la eficacia y eficiencia de las actividades que se
desarrollan en la Gestión de Nivel del Servicio y el progreso del Plan de Mejora, SIP, puedes utilizar
métricas e Indicadores Clave de Rendimiento, KPI.
Las métricas deben cubrir datos tanto objetivos como subjetivos:
 Métricas objetivas
o Número ó porcentaje de objetivos de servicio alcanzados

o Número y gravedad de los incumplimientos de los servicios
o Número de servicios con SLA actualizados
o Número de servicios con informes puntuales y revisiones activas
 Métricas subjetivas
o Mejoras en la satisfacción del cliente
No debe documentarse aquello que no se puede medir.
3.6.3 Rol del Gestor del nivel de servicios
Tú: Julia, en este proyecto, ¿quién lleva el tema de la Gestión de Niveles?

Julia: Carlos es el gestor de niveles de servicios.
Tú: ¿Él solo?
Julia: Sí, es el responsable de que se cumpla todos los objetivos propuestos. Fíjate, éstas son sus
tareas...
El gestor del Nivel de Servicio es el responsable, como dueño del proceso, de garantizar que se
cumplan los objetivos propuestos de SLM.
 Funciones
 Mantenerse informado de las necesidades del negocio

 Asegurarse de identificar los requisitos de servicios de clientes tanto actuales como futu-
ros documentándolos en SLA y SLR.
 Negociar y acordar con clientes los niveles de servicios que se van a prestar y documen-
tarlos en los SLA.
 Negociar y acordar los OLA
 Ayudar a la producción y mantenimiento de la Cartera de Servicios, el catálogo de Servicios,
la cartera de aplicaciones y sus procesos de mantenimiento
 Asegurar que los objetivos que se acordaron en los contratos de soporte están alinea-
dos con los objetivos de los SLA y SLR.
 Asegurar que se generan los informes de servicio para cada servicio y que si se incumple
algún objetivo del SLA, se investiga y se toman medidas para evitar su repetición.
3.7 Gestión de la Disponibilidad
Seguro que recuerdas la primera vez que contrataste Internet en casa. Pagaste un precio por tener
red en todo momento, poder conectarte siempre que tú quisieses, ¿verdad? Realmente pedías que

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ese proveedor te ofreciese un servicio ininterrumpido y fiable. Y seguro que si lo

cumplía se debía a que detrás de eso, había una buena gestión de la disponibilidad de
esa organización. En este apartado vas a ver cómo se gestiona la disponibilidad.
La Gestión de la Disponibilidad, Availability Management, es la responsable de

optimizar y monitorizar los servicios TI para que estos funcionen ininterrumpidamente y
de manera fiable, cumpliendo los SLA y todo ello a un coste razonable para el cliente.
 Qué es la disponibilidad
Pero lo mejor es comenzar por definir qué es la disponibilidad:
La disponibilidad es la capacidad de un servicio, componente o ítem de configuración de realizar
una determinada función cuando se requiere.
Sabías que suele ser una medida y se obtiene como un porcentaje.
¿Cuáles son los objetivos?
 Crear un Plan de Disponibilidad actualizado que refleje las necesidades actuales y futuras
del negocio.
 Dar asesoramiento y directrices a todas las áreas del negocio y de TI en todos los temas
relacionados con la disponibilidad
 Asegurar que los objetivos de disponibilidad se alcanzan o superan mediante la gestión
de los servicios y recursos relacionados con la disponibilidad.
 Ayudar al diagnóstico y resolución de incidencias o problemas relacionados con la dispo-
nibilidad
 Evaluar el impacto de los cambios en el Plan de Disponibilidad
 Asegurar que se toman medidas proactivas para mejorar la disponibilidad de los servicios,
siempre que su coste esté justificado.
Durante el proceso de Gestión de la Disponibilidad se llevan a cabo una serie de actividades para al-
canzar los objetivos:

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3.7.1 ¿Cuáles son los indicadores de la Gestión de la Disponibilidad?
La Gestión de la Disponibilidad se sustenta en una serie de indicadores:
 Fiabilidad
Medida de tiempo que mide la capacidad de un servicio de cumplir una determinada función sin
interrupciones.
Se puede calcular como el tiempo medio entre incidencias MTBSI ó tiempo medio entre fallos MTBSF
 Mantenibilidad
Mide la rapidez y efectividad con que un servicio vuelve a su funcionamiento normal tras un fallo.
 Servicialidad
Capacidad de un proveedor de servicios de cumplir con los términos de su contrato.

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3.7.2 El ciclo de vida de una incidencia
Te puedes hacer una idea ya, de que la Gestión de la Disponibilidad intenta minimizar la duración y
las consecuencias de las incidencias que afectan a los servicios para que el servicio se reanude lo
antes posible.
Para que puedas entenderlo mejor vas a conocer el proceso que sigue una incidencia desde que se
produce hasta que el servicio se restaura.
La Gestión de Disponibilidad debe trabajar con Gestión de Incidencias y Gestión de Problemas

para analizar las incidencias que provocan que los servicios no estén disponibles.

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3.7.3 Qué es la función vital de negocio
Si necesitas sacar dinero de un cajero y al intentarlo te lanza un mensaje de que no dispone de

dinero, no sería tan desastroso para ti como que, por ejemplo, se quedara sin papel, ¿verdad? Esta
distinción entre estos dos aspectos marca una diferencia en cuanto a la importancia de los dos fallos
del cajero.
Pues el hecho de que la opción de sacar dinero del cajero no funcione es lo que se puede considerar
una función vital de negocio, Vital Business Function.
Puedes entender el concepto de Función Vital de Negocio como el utilizado para mostrar los
elementos críticos de los procesos de negocio soportados por un servicio de TI.
Así que cuanto más vital sea la función de negocio, mayores deben ser los niveles de capacidad
de recuperación de fallos y de disponibilidad que deben incorporarse en el Diseño del servicio.
Esos niveles de resistencia y disponibilidad que deben tener las funciones vitales de negocio se al-
canzan a través de:
 Alta disponibilidad
 Tolerancia a fallos
 Operación continúa
 Disponibilidad continúa
3.7.4 Las funciones del gestor de Disponibilidad
En este proceso como en los demás existe el dueño del proceso de la Gestión de la disponibilidad del
Servicio y ése es el Gestor de la Disponibilidad.
Este rol es el encargado de asegurar que la gestión de la disponibilidad cumpla los objetivos marca-
dos:
 Asegurar la provisión de los niveles acordados de disponibilidad en los SLA.

 Crear y mantener un Plan de Disponibilidad.
 Evaluar cambios
 Monitorizar y reportar la disponibilidad
 Mejora proactiva de la disponibilidad de los servicios
 Ayudar con la investigación y diagnóstico de incidencias y problemas que perturban la dispo-
nibilidad.

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3.8 Gestión de la Seguridad de la información
Antivirus, contraseñas, tarjetas de identificación... son algunos de las medidas que tomas bien en tu
hogar o en el trabajo para proteger cierta información confidencial. En la Gestión de los servicios TI
también es necesario que se proteja la información, tan importante para el negocio.
La Gestión de la Seguridad de la Información, Information Security Management, ISM, trata de

alinear la Seguridad de TI con la del Negocio, asegurando que la seguridad se gestiona de manera
eficaz en todos los servicios y actividades de la Gestión de Servicios TI.
¿Sabes qué es la Seguridad de la Información?
La Seguridad de la Información es una actividad de gestión dentro del marco de Gobierno

Corporativo que establece la dirección estratégica para las actividades de seguridad, garan-
tizando el cumplimiento de los objetivos.
Objetivos
El objetivo principal de la Gestión de la Seguridad de la Información es atender a todos los aspectos

relacionados con la seguridad TI y administrar las actividades de seguridad de TI.
 Diseñar una política de seguridad, en colaboración con clientes y proveedores correctamen-

te alineada con las necesidades del negocio.
 Asegurar el cumplimiento de los estándares de seguridad acordados.
 Minimizar los riesgos de seguridad que amenacen la continuidad del servicio.
3.8.1 Los pilares de la Seguridad de la información
Debes tener en cuenta que puedes comprobar si los objetivos de seguridad, antes expuestos, se
cumplen si garantizan:
1. Confidencialidad: Proporcionando acceso a la información sólo a sus destinatarios predeter-

minados.
2. Integridad: Suministrando la información siempre correcta y completa.
3. Disponibilidad: Proporcionando el acceso a la información siempre que se necesite.

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Por tanto, la Gestión de la Seguridad debe cuidar por que la información sea correcta y completa,
esté siempre a disposición del negocio y sea utilizada sólo por aquellos que tienen autorización para
hacerlo.

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3.8.2 Las actividades en la Gestión de la Seguridad de la Información
Le has comentado a Julia que puedes intuir las tareas que se incluyen en el proceso de la Gestión de
la Seguridad de la Información ya que es un elemento transversal en todos los proyectos. Tan sólo
tienes que ver cómo accedes a tu equipo a través de tus claves personales o incluso no a toda la
información del portal del empleado tienes permiso para acceder.
La Gestión de la Seguridad está estrechamente relacionada con prácticamente todos los otros pro-
cesos TI y necesita que toda la organización se implique y colabore, si realmente se quiere alcanzar
el éxito.
Para ello es necesario que se lleven a cabo las siguientes tareas:
1. Establecer una clara y definida política de seguridad de la información, Security Policy In-
formation, SPI que sirva de guía a todos los otros procesos.
2. Elaborar un Plan de Seguridad que incluya los niveles de seguridad adecuados
3. Implementar el Plan de Seguridad.
4. Monitorizar y evaluar el cumplimiento de dicho plan.
5. Supervisar de manera proactiva los niveles de seguridad analizando tendencias, nuevos
riesgos y vulnerabilidades.
 El rol del Gestor de Seguridad
Como no podía ser de otra manera, la Gestión de la Seguridad de la Información también tiene una
persona responsable de que se cumpla correctamente, es el Gestor de la Seguridad quien es el
dueño del proceso.
Es el encargado de, entre otras:
 Desarrollar y mantener la Política de Seguridad de la Información.

 Comunicar y crear conciencia en temas de seguridad y sus políticas.
 Realizar análisis y gestionar los riesgos de seguridad.
 Monitorizar y gestionar incidentes de seguridad.

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3.9 Gestión de Suministradores/Proveedores
En la fase anterior de Estrategia del servicio pudiste ver los diferentes tipos de proveedores
existentes, ahora vas a poder ver cómo se gestionan los proveedores externos (sólo está dedicado a
los externos).
La Gestión de Proveedores se encarga de controlar a los proveedores externos y su funcionamiento.
Objetivos
Entre los objetivos de la Gestión de Proveedores puedes encontrar:
 Negociar y acordar contratos conjuntamente con la Gestión de Niveles

de Servicio
 Mantener una política de suministradores y una Base de Datos de Sumi-
nistradores y Contratos (SCD)
Sería bueno que la Base de Datos de Proveedores y Contratos esté integrada

en el Sistema de Gestión de la Configuración (CMS) y en el Sistema de Gestión
del Conocimiento del Servicio (SKMS).
3.9.1 ¿Cómo se gestiona a los proveedores?
Julia: Bueno, veo que respecto a proveedores no planteas dudas...

Tú: Je je je, es verdad Julia, es que más o menos conozco el proceso cuando estuvimos trabajando
con tutores externos. No es lo mismo pero sí parecido, nosotros también planteamos una base de
datos de tutores...
Puede que te resulten familiares las actividades que vas a conocer en este apartado que se llevan a
cabo en la Gestión de Proveedores. Podrás ver cómo este proceso se extiendo a otras fases del Ciclo
de Vida del servicio.
3.9.2 Actividades de la Gestión de Proveedores
1. Los requisitos de contratación que se van a exigir a los proveedores.
Para ello debes tener en cuenta la información proporcionada por la Gestión financiera, Gestión de
Niveles del Servicio, Gestión de la demanda y el Catálogo del servicio.
2. Los procesos de evaluación y selección de proveedores
3. La clasificación y documentación de la relación con los proveedores dando lugar a la crea-

ción de la Base de datos de proveedores y contratos
4. Gestión del Rendimiento de los proveedores
5. Renovación o terminación.

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3.9.3 El Gestor de Proveedores
Como dueño del proceso el Gestor de Proveedores es la persona encargada de:
 Mantener y revisar la Base de Datos de Proveedores y Contratos.

 Ayuda en el desarrollo y revisión de SLA, contratos, acuerdos, etc.
 Evalúa el impacto de los cambios en los proveedores, los servicios de apoyo y contratos
3.9.4 Conociendo las ventajas de la Gestión de Proveedores
Julia: Bueno, y si un poco entiendes de la Gestión de Proveedores, ¿te aportó ventajas?

Tú: Pues la verdad es que sí, por ejemplo...a nosotros nos permitió homologar proveedores y nos
deshicimos de aquellos que no eran especialmente buenos...
Entre las ventajas que puede ofrecer la Gestión de Proveedores a tu organización se encuentran las
siguientes:
 Permitir planificar la contratación

 Permitir agrupar servicios en proveedores
 Eliminar proveedores "malos"
 Detectar riesgos
 Mejorar el servicio
 Negocio podría ajustar mejor los SLA
 Etc

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3.10 Gestión de la Capacidad
La Gestión de la Capacidad o Capacity Management, CM, es el proceso que asegura que exista
siempre capacidad de TI en todas las áreas a un costo justificable y respondiendo a las
necesidades del negocio.
Para que puedas entender la Gestión de la Capacidad es una labor de equilibrio entre:
 Costes y recursos
 Oferta y demanda
 Objetivos
 Producir y mantener el Plan de Capacidad

 Informar y asesorar al resto de la organización en asuntos de capacidad y rendi-
miento
 Evaluar el impacto de cambios en el Plan de Capacidad

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3.10.1 Cómo se Gestiona la Capacidad
En este apartado vas a conocer las diferentes actividades que se llevan a cabo en la Gestión de la
Capacidad.
Las principales actividades de la Gestión de la Capacidad son:
 Crear el Plan de Capacidad y modelado de diferentes escenarios de capacidad teniendo en

cuenta los requisitos de capacidad que provienen de SLA, avances tecnológicos y las previ-
siones de negocio.
 Asignación de los recursos de la infraestructura TI.
 Supervisión de la capacidad y administración de la Base de Datos de la Capacidad o Capa-
city Data Base, CDB, contenida en el Sistema de Información de Gestión de la Capacidad o
Capacity Management InformationSystem, CMIS.
También puedes dividir el proceso de Gestión de la Capacidad en función de los puntos de vista de
negocio, servicio y recurso, para analizar las necesidades de capacidad:
1. Gestión de la Capacidad del Negocio o Business Capacity Management que se centra en

las necesidades futuras de usuarios y clientes.
2. Gestión de la Capacidad del Servicio o ServiceCapacity Management que analiza el rendi-

miento de los servicios TI para garantizar los niveles de servicio acordados.
3. Gestión de la Capacidad de Recursos o ComponentCapacity Management, que se basa

tanto el uso de la infraestructura TI como sus tendencias.
3.10.2 El rol del Gestor de la Capacidad
Entre las tareas que tiene el Gestor de la Capacidad figuran:
 Asegurar la capacidad de TI para cumplir los niveles de servicios requeridos

 Prever los requisitos futuros de capacidad
 Producir, revisar y actualizar el Plan de Capacidad

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3.11 Gestión de la Continuidad del servicio
Para que puedas hacerte una idea de lo que puede representar la Gestión de la Continuidad en un
negocio, piensa en un seguro médico privado...es caro e inútil mientras que estás sano, sólo a largo
plazo te será rentable aunque ¡preferimos que nunca lo utilices!
La Gestión de la Continuidad del servicio de TI o InformationTecnologyServiceContinuity

Management, ITSCM, es el proceso que se encarga de mantener, de manera continuada, la
capacidad necesaria de recuperación de los servicios y de sus componentes de soporte.
Se va a preocupar de que cualquier interrupción que se produzca en los servicio no resulte un desas-
tre para el negocio.
Objetivos
 Mantener los planes de Continuidad del servicio y recuperación de TI.

 Realizar análisis de las consecuencias en el negocio para compro-
bar que los planes están actualizados
 Realizar evaluaciones y gestión del riesgo
 Asesorar en temas de Continuidad del Negocio
La implantación de la Gestión de la Continuidad sólo puede lograrse con el

compromiso de la alta dirección y el apoyo de todos.
Una correcta Gestión de la Continuidad del servicio debe formar parte de la Gestión de la Conti-
nuidad del Negocio, Business Continuity Management.
3.11.1 ¿Cómo se Gestiona la Continuidad?
En este apartado vas a conocer las diferentes tareas que se llevan a cabo en la Gestión de la
Continuidad.
La Gestión de la Continuidad es un proceso cíclico que garantiza, una vez que se desarrollen los
planes de continuidad y recuperación, que éstos estén alineados con los planes de continuidad
del negocio.
Las actividades que se producen en la Gestión de la Continuidad del servicio son las siguientes:
1. Crear las políticas y alcance de la ITSCM.

2. Evaluar el efecto en el negocio de una interrupción de los servicios TI.
3. Analizar y prever los riesgos a los que se expone la infraestructura TI.
4. Establecer las estrategias de continuidad del servicio TI.
5. Adoptar medidas proactivas de prevención del riesgo.
6. Desarrollar los planes de contingencia.
7. Poner a prueba dichos planes.
8. Formar al personal sobre los procedimientos necesarios para que la recuperación del servi-
cio sea lo antes posible.
9. Revisar periódicamente los planes para adaptarlos a las necesidades reales del negocio.

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3.11.2 Recuperando los servicios
Cuando se desarrolla la estrategia de ITSCM es necesario considerar diferentes opciones de

recuperación. La estrategia será el resultado de combinar medidas de reducción de riesgos y de
opciones de recuperación como las que vas a conocer a continuación:
 Soluciones provisionales manual
Medida provisional efectiva durante un periodo de tiempo de 2 o 3 días hasta que se reanuda el
servicio.
 Acuerdos recíprocos
Esta medida clásica se basaba en hacer un acuerdo con una empresa de tecnología simi-
lar.
 Recuperación gradual o ColdStandby
Esta medida incluye el suministro de unas instalaciones totalmente preparadas para ins-
talar sus propios equipos informáticos en caso de desastre. El plazo de recuperación es mayor de 72
horas.
 Recuperación intermedia o WarmStandby
Esta opción es seleccionada cuando la organización necesita recuperar las instalaciones dentro de un
periodo de tiempo, entre 24 y 72 horas.
 Recuperación rápida o Hot Standby
Esta opción ofrece una recuperación y restauración de los servicios rápida dentro de las 24 horas.
 Recuperación inmediata
Esta opción ofrece la recuperación inmediata sin pérdida de los servicios consistente en montar otras
instalaciones y duplicar el personal para que, en caso de fallo, la 2ª instalación siga funcionando sin
que se produzca la interrupción del servicio.

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3.11.3 Gestor de la Continuidad
Las tareas de las que se debe encargar un gestor de la Continuidad como dueño del proceso son las
siguientes:
 Realizar el Análisis el efecto en el Negocio (BIA)

 Desarrollar y mantener periódicamente los Planes de Continuidad de los servicios
 Asegurarse de que los Planes de Continuidad de los servicios están en línea con los del ne-
gocio
 Comunicar los planes ITSCM y concienciar
 Implementar los procesos ITSCM de acuerdo con los requerimientos
 Realizar la gestión de los riesgos
 etc

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4 CAPÍTULO 4 – Transicción del servicio
4.1 Descubriendo la fase de Transición del servicio
Julia: Bueno, pues como acabamos de ver, una vez que se ha diseñado el servicio es hora de
ponernos a ¡construirlo!
Tú: Bien, ahora supongo que tenemos que prepararlo todo para que podamos implantarlo en el
cliente.
Julia: Así es tendremos que tomar el paquete de servicios diseñados y los recursos, y desarrollar el
servicio. Además no sólo hablamos de servicios nuevos sino también de aquellos que existen pero el
cliente lo quiere mejorar.
La fase de Transición del servicio tiene como finalidad hacer que los productos y servicios
definidos en la fase de anterior de Diseño del servicio se integren en el entorno de producción y
los clientes y las personas autorizadas puedan acceder a ellos.
4.1.1 Objetivos
1. Desarrollar y mejorar las aptitudes para la transición de los servicios nuevos o

mejorados.
2. Supervisar y dar soporte a todo el proceso de cambio del nuevo o modificado
servicio.
3. Garantizar que los nuevos servicios cumplen los requisitos y estándares de cali-
dad estipulados en las fases de Estrategia y la de Diseño.
4. Minimizar el efecto negativo de la implantación de un nuevo servicio o modifi-
cado en la infraestructura de TI o en los procesos de negociación.
5. Mejorar la satisfacción del cliente respecto a los servicios prestados.
6. Comunicar el cambio a todos los agentes implicados.
7. Reducir la variación entre los costes, riesgos y consecuencias estimados y los reales.
Autoevaluación
La fase de Transición del servicio consiste en hacer que los productos y servicios definidos en la fase
de anterior de Diseño del servicio se integren en el entorno de producción.
a) Verdadero
b) Falso
1
Verdadero Correcto.

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4.2 Cómo se desarrolla la Transición del servicio
Julia continuó explicándole la importancia de la fase de Transición del servicio al ser donde se ponen
en marcha todo lo diseñado en la fase anterior.
Los 7 procesos que se desarrollan en la fase de Transición del servicio son:
Planificación y soporte a la Transición
Donde se realiza y se coordina todo el proceso de transición relacionado con la creación o modifica-
ción de los servicios TI.
Gestión de Cambios
Aquí tiene lugar la supervisión y aprobación de la inclusión o modificación de los servicios avalando
que todo el proceso ha sido planificado, evaluado, probado, implementado y documentado.
Gestión de la Configuración y Activos del Servicio
En este proceso se registran y se gestiona los elementos de configuración (CI) y activos del servicio.
Además da soporte a todos los aspectos de la Gestión del Servicio.
Gestión de Entregas y Despliegues
En este proceso se lleva a cabo el desarrollo, la prueba y la implementación de las nuevas versiones
de los servicios.
Validación y pruebas
En el proceso de Validación y prueba se certifica que los servicios cumplen los requisitos preestable-
cidos antes de su paso al entorno de producción.
Evaluación
Aquí se evalúa la calidad general de los servicios, su utilización, la percepción de sus usuarios, etc.
Gestión del Conocimiento
En la Gestión del conocimiento se gestiona toda la información referida a la prestación de los servi-
cios garantizando que esté disponible para los agentes implicados en su creación, diseño, desarrollo,
implementación y operación.

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Autoevaluación
Los procesos que conforman la fase de Transición del servicio son:
a) Planificación y soporte, Gestión del Cambio y Gestión de Entregas y Despliegues
b) Gestión de la Configuración y Activos del servicio, Validación y pruebas y Evaluación
c) Gestión del Conocimiento y Gestión del Cambio
d) Todas son correctas
4
d) Correcto.

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4.3 Planificando la Transición
El proceso de Planificación y Soporte de la Transición es el que se encarga de planificar y

coordinar los recursos de la organización TI para poner en marcha el servicio en el tiempo, calidad
y coste definidos previamente.
Las 3 actividades que se incluyen dentro del proceso de Planificación y Sopor-
te a la Transición son:
1. Estrategia de Transición
Lo primero que debe hacer la organización es definir la estrategia de transición
para llevar a cabo los cambios previstos en el servicio nuevo o a modificar. Debes incluir:
1. Políticas generales.
2. Metodología.
3. Actores implicados como instituciones, proveedores, etc.
4. Requisitos internos y externos a tener en cuenta.
5. Tipos de entregas.
2. Preparación de la Transición
Esta actividad consiste en una revisión general de toda la información obtenida, así como de los
elementos que intervendrán en la ejecución de los cambios. Abarca:
1. Revisión de la documentación.
2. Comprobación de los elementos de configuración.
3. Identificación de los cambios de que consta la transición.
3. Planificación y coordinación
Ésta es la actividad más importante del proceso ya que se basa en la descripción detallada del flujo
de trabajo que hará posible la puesta en marcha del cambio.
1. Definición de fases y plazos.

2. Asignación de recursos.
3. Establecimiento de los criterios de aceptación del servicio, SAC.
Autoevaluación
La actividad del proceso de Planificación y Soporte de la Transición en la que se realiza la revisión general de toda la información obtenida, se comprueba los elementos
de configuración y se identifican los cambios de la transición recibe el nombre de:
a) Preparación
b) Estrategia
c) Planificación y coordinación
3
Correcto.

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4.4 Gestión del Cambio
A Julia siempre le ha hecho mucha gracia la frase que has utilizado ante cualquier cambio
"¿Funciona? ...pues ¿para qué cambiarlo?" Siempre lo ha relacionado con el miedo. Hay que
gestionar cualquier cambio a la perfección para que no sea una fuente de problemas.
Otro de procesos de la Transición del servicio es la Gestión del cambio.
¿Qué pone en marcha un cambio?
Las principales razones que ponen en marcha cambios en la infraestructura TI son:
 Corrección de errores conocidos.

 Desarrollo de nuevos servicios.
 Optimizar los servicios existentes.
 Cuestiones legales.
La Gestión de Cambios se encarga de evaluar y planificar el proceso de cambio para asegurar que
se haga de la forma más eficiente asegurando en todo momento la calidad y continuidad del servicio
TI.
Objetivos
Los objetivos de la Gestión del Cambio son:
 Asegurar que los cambios:
 Trata de responder a las peticiones de negocio para impulsar la alineación de TI con nego-
cio.
 Registrar todos los cambios a activos y elementos de configuración en el Sistema de Ges-
tión de la Configuración.

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4.4.1 ¿Qué es un cambio?
Julia: ¡Con lo que a ti te gustan los cambios! Ni se te ocurra decir tu frase ¡... eh!
Tú: No es eso, ya sabes que si es necesario sí...pero cambiar por cambiar...
Julia: A veces no se tiene muy claro lo que es un cambio... ¿tú lo tienes claro?
Un cambio puedes definirlo de muchas maneras pero aquí puedes conocer la de un cambio a un ser-
vicio:
Un cambio hace referencia a la inclusión, modificación o eliminación de un servicio o
componente de un servicio, autorizado, planificado o soportado y su documentación asociada.
Cada organización debería acordar qué cambios quedan fuera del alcance de la Gestión del Cam-
bio. Normalmente suelen ser éstos:
 Cambios cuyas implicaciones son significativamente mayores que el cambio habitual en

cambios del servicio. Un ejemplo puede ser la reorganización de un departamento.
 Cambios operativos. Un ejemplo puede ser la reparación de una impresora.
Autoevaluación
¿Cuál de las siguientes frases NO es correcta?
a) Cada organización debería acordar qué cambios quedan fuera del alcance de la Gestión del
Cambio
b) Un cambio hace referencia a la inclusión, modificación o eliminación de un servicio o
componente de un servicio
c) Todos los cambios están al alcance de la Gestión de Cambios
3
c) Correcto.

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4.4.2 Diferenciando los tipos de cambios
En este apartado vas a conocer los diferentes tipos de cambios en función de los pasos seguidos en
su gestión.
Cambio normal
Este tipo de cambio es aquel que sigue todos los pasos del proceso de cambio. Puede ser evaluado
por el Gestor de Cambios o bien por el Comité Asesor del Cambio.
Cambio estándar
Éste puedes considerarlo como un cambio preaprobado cuyo riesgo es mínimo y suele realizarse de
forma habitual y se siguen instrucciones o procedimientos de trabajo concretos. Este tipo requiere una
Solicitud de Cambio o RequestforChange, RFC.
Cambio de emergencia
Estos cambios deben realizarse tan pronto como sea posible. Suelen tener un procedimiento de
Gestión de Cambios específicos para tratarlo.

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4.4.3 ¿Cómo se gestionan los cambios?
Julia: ¿Te haces una idea del proceso que puede seguir la Gestión del Cambio?
Tú: Pues imagino que será igual que cuando haces algún cambio en casa...
Julia: ¿Cómo?...no te he entendido, a ver explícate...
Tú: Cuando yo quiero hacer algún cambio en la casa lo primero que hago es comentárselo a mi
pareja, ella revisa mi propuesta de cambio, valora lo que nos costará y si es necesario, para después
decir sí o no...¿Es más o menos así?
Julia: Jajaja, más o menos pero en general podría decirte que sí.
En el proceso de Gestión del Cambio tiene lugar una serie de actividades:
 Registrar la Petición de Cambio
Crear un registro es incluir en la CMDB la petición del cambio.
 Revisarla
o Documentar el cambio
o Filtrado de cambios (si son impracticables, rechazados o remitidos incompletos)
 Valoración y evaluación del cambio
o Categorización del riesgo siendo necesario que se incluya la categoría "urgente" con
prioridad 0.
o Evaluación del cambio (basado en sus consecuencias, riesgos, urgencia, beneficios y
costes)
o Asignación de prioridades
o Planificación y programación del cambio
o Evaluar la corrección por si el cambio falla
 Autorización del cambio
 Actualizar planes
 Implementar el cambio
Es aconsejable realizar las tareas a través de órdenes de trabajo
 Revisar y cerrar el registro del cambio
Se revisa el cambio para confirmar que se han cumplido todos los objetivos

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Autoevaluación
¿Cuáles el orden de las actividades que se llevan a cabo en la Gestión del Cambio?
a) Registrar la Petición de Cambio, evaluarla, autorizar el cambio, actualizar planes,
implementar el cambio, revisar y cerrar el registro del cambio.
b) Registrar la Petición de Cambio, autorizar el cambio, implementar el cambio, revisar y cerrar
el registro del cambio.
c) Registrar la Petición de Cambio, revisarla, valorarla y evaluarla, autorizar el cambio,
actualizar planes, implementar el cambio, revisar y cerrar el registro del cambio.
3
c) Correcto.
4.4.4 Las 7 R de Gestión del cambio
Tú: Debe ser complicado evaluar un cambio...

Julia: Bueno, debes tener bastante información para poder ver los efectos que pueda tener en los
servicios de producción. Te daré un truco para que puedas obtener toda la información. ¡Responde a
estas preguntas!
Como contaba Julia, cuando evalúas un cambio es muy importante que tengas la información sufi-
ciente para valorar el posible impacto en los servicios que ya están en producción.
Las 7 R son preguntas importantes que debes hacer cuando evalúas un cambio durante la actividad
de Evaluación del cambio en la Gestión del Cambio.

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4.4.4.1.1 Autoevaluación
Las 7 R de la Evaluación del cambio son:
a) Requiere, razón, retorno, riesgos, recursos, responsable y revisión
b) Razón, retorno, riesgos, ruidos, realización, responsable y revisión
c) Requiere, razón, retorno, riesgos, recursos, responsable y relación.
3
c) Correcto.

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4.4.5 Controlando la Gestión del Cambio
Para que puedas evaluar el rendimiento de la Gestión de Cambios existen una serie de indicadores
que te ayudarán.
Los Indicadores Clave de Rendimiento o Key Performance Indicators, KPI es una métrica que te
ayudará a asegurar la eficiencia, eficacia y la conformidad:
Conformidad
 Reducción de cambios no autorizados

 Reducción de cambios de emergencia
Eficacia
 Porcentaje de cambios que alcanzaron los requisitos

 Reducción de interrupciones, etc
Eficiencia
 Beneficios
 Porcentaje de exactitud en la estimación de los cambios
4.4.6 ¿Cuál es la labor del gestor de cambios?
El dueño del proceso de la Gestión del Cambio es el Gestor del Cambio.

Sus funciones son:
 Recibe, registra y asigna una prioridad a todas las RFCs

 Preside todas las reuniones del CAB o ECAB
 Autoriza los cambios
 Distribuye todas las RFC a los miembros del CAB para que puedan valorarlas
 Convoca al ECAB en el caso de RFC de emergencias
 Actualiza el registro de cambio
 Publica la planificación de cambios
 Cierra las RFC
 Revisa los cambios implementados
 Analiza los registros de cambios para determinar tendencias
 Es el enlace con otros grupos para coordinar la construcción de cambios.

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4.5 Gestión de la Configuración y Activos
Para tu organización y para cual quiera es muy importante tener información sobre la infraestructura
TI y tenerla lo más actualizada posible.
Esta información está relacionada con elementos de la configuración o ítem de configuración, Confi-
guration Items, CI.
Un ítem de configuración es cualquier cosa que es preciso gestionar para prestar un servicio TI.
Los CI típicos incluyen:
 Servicios de TI
 Hardware, software
 Edificios
 Gente
 Documentación formal
 Etc.
Debes saber que todos los CI están sujetos al control de la Gestión de la Configuración y dicha
información se registra en el Sistema de la Gestión de la Configuración, Configuration
Management System, CMS.
La Gestión de la Configuración y Activos del servicio, Service Asset Configuration Management,

SACM, se encarga de dar soporte a la provisión de los servicios TI acordada mediante la gestión,
almacenamiento e información relativa a los ítems de configuración, CI y los Activos del servicio,
Service Assets, SA, durante el Ciclo de Vida del Servicio.
Objetivos
 Identificar, controlar, registrar, generar informes, auditar y verificar los SA y los CI inclu-
yendo versiones, líneas de referencia, CI y relaciones.
 Gestionar, proteger y responsabilizarse de la integridad de los SA y CI a través de todo
el Ciclo de Vida del Servicio, garantizando que se utilizan componentes autorizados y que los
cambios que se realizan estás autorizados.
 Establecer y mantener un Sistema de Gestión de la Configuración.
 Mantener actualizada la Base de Datos de Gestión de Configuración y Activos TI, Confi-
guration Management Database, CMDB.

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Autoevaluación
¿Cuál de los siguientes objetivos NO pertenece a la Gestión de la Configuración y Activos del servi-
cio?
a) Establecer y mantener un Sistema de Gestión de la Configuración.
b) Gestionar, proteger y responsabilizarse de la integridad de los SA´s y CI´s
c) Optimizar el riesgo para el negocio
3
c) Correcto.
4.5.1 Conociendo los tipos de ítems de configuración
Te ha explicado Julia que existen una gran variedad de ítems de configuración. ¿Cómo podrás
identificarlos?
Para que puedas identificar los diferentes ítems de configuración, se presentan una serie de catego-
rías para ayudarte a reconocerlos.
 CI del Ciclo de Vida del servicio
Casos de negocios, Planes de Gestión del Servicio, Planes de los ciclos de vida del servicio, planes
de versiones y cambios, etc.
 CI del servicio
o Activos de capacidades del servicio
o Activos de recursos del servicio
 CI de organización,
Por ejemplo Estrategia de la organización políticas, documentación.
 CI internos
Son los provistos por proyectos individuales tanto tangibles como intangibles como servidores, so-
ftware, hardware, etc.
 CI externos
Puedes incluir aquí los requisitos y acuerdos de clientes externos, versiones de proveedores y servi-
cios externos.

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4.5.2 El Modelo lógico del SACM
Debes saber que la Gestión de la Configuración aporta un modelo lógico de los servicios, activos e
infraestructura mediante el registro de las relaciones entre los ítems de configuración.
El modelo lógico lo que te permite es que otros procesos puedan acceder a información importante
para:
 Evaluar el efecto y causa de incidencias y problemas

 Evaluar el impacto los cambios
 Planificar y diseñar servicios nuevos
 etc.

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4.6 El Sistema de Gestión de las Configuración
Tú: Bueno, entonces toda la información referida a los CI´s y SA´s, ¿dónde se encuentra?
Julia: Toda la información de los CI´s están en el Sistema de Gestión de la Configuración, CMS.
Presta atención y te explico más a fondo.
El Sistema de Gestión de la Configuración o Configuration Management System, CMS, es un

sistema de apoyo diseñado para infraestructuras de servicios TI de gran complejidad. En él se
almacena toda la información de los CI´s que pueda ser necesaria.
Mantienen las relaciones entre todos los componentes del servicio y las Incidencias, Problemas,
Errores conocidos y documentación de Cambios y Versiones asociados.
¿Cómo está organizado?
El CMS está organizado en 4 niveles:
 Nivel de Presentación que contiene las vistas para los diferentes grupos
 Nivel de Procesamiento de datos donde se generan informes, consultas y cuadros de man-
do
 Nivel de Integración de la información donde se ordenan y estructuran los datos. Es donde
la Base de datos de la Gestión de la Configuración, CMDB, está integrada.
 Nivel de Datos contiene la información que proviene de diferentes fuentes tanto estructura-
das como la CMDB, como desestructuradas.
4.6.1 Qué es la Base de Datos de Gestión de la Configuración
Esta base de datos almacena los detalles de los CI, sus atributos y relaciones a través del Ciclo
de Vida.
Contiene:
 Atributos de los CI que es la parte de información importante relacionada con un CI como su

nombre, localización, etc.
 Nivel que es el grado de detalle seleccionado para describir los CI
 Relación que es el enlace entre dos CI que identifica una dependencia o conexión entre
ellos.
La CMDB o Configuration Management Database, no se reduce a una mera enumeración del inventa-
rio de piezas, sino que muestra una imagen global de la infraestructura TI de la organización.

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Los atributos de los CI´s es el enlace entre dos CI´s que identifica la conexión entre ellos.
a) Verdadero
b) Falso
2
Falso. Correcto.

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4.7 Cómo se gestiona la Configuración y Activos del

servicio
Como has visto hasta ahora, todos los procesos incluyen una serie de actividades y la Gestión de la
Configuración y Activos del servicio alberga cinco actividades.
Las cinco actividades de la Gestión de la Configuración
 Planificación y Gestión
 Identificación de la Configuración
 Control de Configuración
 Contabilización e Informes de estado
 Verificación y auditorias
Para que puedas entender mejor el proceso de la Gestión de la Configuración y Activos del servicio
aquí tienes paso a paso el proceso y sus actividades.

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Como puedes ver en el esquema del proceso, la Gestión de la Configuración está relacionada con
otros procesos que requieren de la información contenido en la CMDB como por ejemplo, la Gestión
financiera que necesita conocer los CI para poder calcular los costes y precios del servicio.
Autoevaluación
La actividad del proceso de Gestión de la Configuración y Activos del servicio que se encarga de ga-
rantizar que todos los CI se gestionan de manera correcta es:
a) La identificación de la Configuración
b) Planificación y Gestión
c) Control de Configuración
3
c) Correcto.

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4.7.1 Los roles en la SACM
Tú: Entonces nos quedará definir el rol de la persona dueña del proceso...
Julia: Bueno, en este caso podemos hablar de varios roles claves además del Gestor de
Configuración.
Los roles más usuales que se desempeñan en la Gestión de la Configuración y Activos son los si-
guientes:
 Gestor de Activos
 Gestor de la Configuración
Gestor de Activos y Gestor de la Configuración
Estos roles se pueden combinar en uno sólo.
 El Gestor de Activos gestiona los activos durante todo su Ciclo de vida y es el que realiza
y mantiene un inventario de todos los activos.
 El Gestor de la Configuración ofrece un modelo de configuración de los servicios activos
e infraestructura registrando las relaciones entre los CI´s.
Cada uno es el propietario del proceso de su área pero entre las funciones comunes están:
 Establecer la comunicación y dar soporte a otros procesos de la Gestión del servicio

 Establecer planes y directivas, y reclutar y entrenar al personal
Otros roles
Además de los principales existen otros roles como son:
 Analista de la Configuración
 Administrador/bibliotecario
 Administrador de herramientas y del Sistema de Configuración

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4.8 Gestión de Versiones y Despliegues
Julia: Ya has visto cuáles son las tareas de la Gestión del Cambio.
Tú: Sí, que es la encargada de aprobar y supervisar todos los cambios.
Julia:
Pues ahora vas a conocer cómo se diseñan esos cambios, cómo se ponen a prueba y se instalan en
producción a través de la Gestión de Versiones y Despliegues.
La Gestión de Versiones se encarga de implementar y controlar la calidad de todo el software y

hardware que está instalado en el entorno de producción para traspasar el control a la Operación del
servicio.
Tras conocer la Gestión del Cambio y de Configuraciones, te habrás podido dar cuenta que la
Gestión de Versiones debe colaborar con ellas estrechamente para garantizar que toda la informa-
ción relacionada con las nuevas versiones se integra correctamente en la CMDB, se actualice y sea
una imagen real de la configuración de la infraestructura TI.
4.8.1 Objetivos
La Gestión de Versiones y Despliegues debe asegurar que:
 Existan planes de entrega y despliegue claros y completos que permita ali-

near a los proyectos de cambio del cliente y del negocio sus actividades con di-
chos planes.
 Un paquete de entrega pueda ser construido, instalado, probado y distri-
buido de manera eficiente con éxito y en fecha.
 Un servicio nuevo o modificado y sus sistemas, tecnología y organización, son
capaces de cumplir con requisitos de servicio acordados.
 Las consecuencias imprevistas sobre los servicios en producción y la organización de ope-
raciones y soporte son mínimos.
 Se lleva a cabo la transferencia de conocimiento hacia los clientes y usuarios por un lado y
por el otro al personal de operaciones y soporte.

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La Gestión de Entregas y Despliegues debe mantener también actualizada la Biblioteca de Medios

Definitivos , Definitive Media Library, DML, que es donde se guardan copias de todo el software de
producción y el almacén definitivo de hardware, DHS, definitive hardware store, donde se guardan
piezas de repuesto y documentación para las reparaciones de problemas de hardware en producción.
La Gestión de Versiones y Despliegues asegura que un paquete de entrega pueda ser construido, ins-
talado, probado y distribuido de manera eficiente.
a) Verdadero
b) Falso
1
Verdadero. Correcto.
4.8.2 ¿Qué es una versión?
Julia ha intentado clarificarte conceptos que no tenías muy claro o que se dan por hecho, pero que la
mayoría de las veces cuesta definir. Te ha pasado más de una vez que lo que en un proyecto es una
unidad de entrega para otro no lo es. De ahí que Julia te comentara que lo importante es definir el
nivel de unidad de entrega pero ¿cómo se hace eso?
Comienza por conocer algunas definiciones importantes para conocer después factores que te ayuda-
rán a definir el nivel de unidad de entrega.
 Una versión o entrega, Release, puedes definirla como un conjunto de cambios autorizados
en un servicio de TI. Es un conjunto de CI, nuevos o modificados, que son implantados con-
juntamente en producción.
 Una unidad de entrega o de versión, Release Unit, es la parte de un servicio o de infraes-
tructura que se entrega a la vez e incluyen normalmente componentes suficientes como para
realizar una función útil.
 Un paquete de entrega o Release Package, puede ser tanto una unidad de entrega como un
conjunto de unidades de entrega.

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Definiendo el nivel de entrega
Tal y como decía Julia, es necesario que la organización defina el nivel de unidad de entrega más
apropiado para cada activo.
Para ello puedes tener en cuenta algunos factores:
 La sencillez y cantidad del cambio para entregar y desplegar una unidad de entrega.
 El tiempo y los recursos empleados para construirla, probarla, distribuirla e implantarla.
 La complicación de la interfaz entre la unidad de entrega y los demás servicios.
 El almacenamiento disponible en los entornos de desarrollo, prueba, distribución y produc-
ción.
4.8.3 ¿Cómo se gestiona las versiones y despliegues?
En este apartado vas a conocer las diferentes actividades que se desarrollan en el proceso de
Gestión de Versiones y Despliegues.
Éstas son las actividades que entran en juego en el proceso:

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 Planificación y política de nuevas versiones
Una herramienta clave para formular la planificación de entregas es el Modelo en V.
 Diseño de versiones
Debe recoger el plan de recuperación para poder disponer de la posibilidad de volver a la versión an-
terior al despliegue en el caso de que falle la implantación.
 Desarrollo y configuración de versiones

 Creación de un entorno prueba
 Planificación del lanzamiento
o Se detalla cómo se realiza el despliegue de las versiones: Big Bangversus Fases, etc.
 Comunicación y formación
o Se debe informar de los planes de implantación y formar en las nuevas funcionalida-
des que afectarán a los usuarios
 Instalación de las versiones
 Supervisar la Instalación
4.8.4 Modelo en V de Transición
Una herramienta clave para la planificación de entregas es el Modelo en V.
Este modelo representa cómo se puede construir y probar un servicio pasando por diferentes
niveles de configuración hasta que cubre los requisitos que se establecieron con el negocio.
Como puedes ver en el gráfico siguiente, en la parte izquierda del modelo puedes ver cómo se defi-
nen los requisitos de alto nivel del negocio y su descomposición en requisitos del servicio específi-
cos para finalizar convirtiéndose en especificaciones de diseño.
La parte derecha del modelo en V ofrece como las acciones de la parte izquierda son validadas en
cada paso, hasta convertirse el servicio en operativo.

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4.8.5 ¿Cómo se despliegan las versiones?
Julia: Te veo que estás más a gusto con este proceso...

Tú: Hombre, es cierto que he participado en algunos proyectos de desarrollo de aplicaciones para
algún que otro cliente y el tema de las entregas me suena.
Julia: Y cuando hacíais el despliegue, ¿cómo lo hacíais?
Tú: Bueno, lo hemos hecho de varias maneras dependiendo del cambio, a veces poco a poco y otras
veces directamente en toda la organización.
Existen diferentes formas de realizar el despliegue del servicio.
 Big Bang o Explosión
La operativa en este caso es que el servicio se despliega a todas las áreas de usuarios en una única
operación. El aspecto negativo es que aumenta el riesgo.
 Por fases
En este caso, el despliegue se realiza poco a poco, primero se implementa a una parte de los usua-
rios y después a otros grupos siguiendo las directrices de un plan de despliegue.
 Empujar o Push
Se utiliza esta operativa cuando el servicio se despliega desde una ubicación central hacia diferen-
tes localizaciones de destino.
Tanto el enfoque Big Bang como Por fases siguen esta operativa ya que en ninguno de los dos ca-
sos el usuario puede elegir el momento.

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 Tirar o Pull
Puedes utilizar este enfoque en el caso en las que las versiones del software se encuentran disponi-
bles en una ubicación central pero es el usuario el que elige el momento de incorporarlo.
 Automático o Automated
Esta operativa trata de utilizar la tecnología para realizar la distribución de entregas. Ayuda a asegu-
rar la replicabilidad y coherencia en el despliegue.
 Manual
En este caso es el usuario el que interactúa para realizar el despliegue de la entrega. Debe supervi-
sarse y medir el impacto de la repetición de actividades manuales ya que pueden provocar errores.

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4.8.6 Los roles en la Gestión de Versiones y Despliegues
En la Gestión de Versiones y Pruebas vas a encontrarte con diferentes roles:
Gestor de Paquetes de versiones y construcción
 Establece la configuración final de la versión

 Planifica la versión de forma conjunta con:
o Gestión de la Seguridad
o Gestión de Pruebas
o Gestión de la Configuración y Activos del Servicio
o Gestión de la Capacidad
o Gestión de la Disponibilidad
o Gestión de Incidencias
o Gestión de la Calidad.
 Construye la versión final
 Prueba la entrega final
 Determina e informa sobre los errores conocidos y las soluciones temporales
Gestor de Despliegues
 Realiza la entrega física final para la implementación

 Coordina la documentación y la comunicación
 Planifica el despliegue
 Opina sobre la eficacia
 Registra métricas de la implantación para asegurar el cumplimiento de los Acuerdos de Nivel
de servicio
Autoevaluación
¿Cuáles de estas funciones es realizada por el Gestor del Paquete de versiones?
a) Planificar la versión, construirla y probarla.
b) Planificar la versión, construirla y realizar la entrega física
c) Planificar la versión, realizar la entrega física y coordinar la documentación
1
a) Correcto.

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4.9 Validación y pruebas
Julia te explicó que, tras realizar la entrega de la versión, es necesario comprobar que cumple con los
requisitos que se habían establecido con el cliente para validar que no van a generar un fallo cuando
se pongan en marcha.
La Validación y Prueba del Servicio se basa en garantizar que las nuevas versiones creadas
reúnen los requisitos mínimos de calidad pactados con el cliente.
Objetivos
El objetivo principal de la Validación y Pruebas es probar las versiones realizadas desa-

rrollando para ello un entorno idéntico al real antes de realizar la implantación final para
detectar y prevenir posibles errores imprevistos y comprobar que se cumplen los nive-
les de utilidad y garantía determinados.
1. Diseñar y mantener un entorno de pruebas

2. Conocer las funcionalidades del servicio y mantener listados actualizados de
todos los casos de uso para poder hacer chequeos completos.
3. Conocer los requisitos de calidad del servicio pactados con el cliente para ga-
rantizar que las nuevas versiones los cumplen.
4. Planificar y llevar a cabo un calendario de pruebas que cubra todas las funcionalidades re-
gistradas para el servicio.
Tras comprobar las versiones, la Validación y Pruebas del Servicio entrega todos los resultados
obtenidos a la Evaluación para que realice los informes de rendimiento del servicio.
4.9.1 ¿Qué actividades se incluyen en la Validación?
Tú: Julia, este proceso se da por hecho siempre en cualquier proyecto en el que se desarrolla
cualquier aplicación para el cliente, ¿no?
Julia: Sí, pero a veces y no son pocas no se realiza completamente y genera errores que debían de
detectarse en este momento de la construcción y es en el cliente cuando empiezan a surgir los
problemas. Por eso es necesario conocer los requisitos y funcionalidades de los servicios a fondo y
realizar las pruebas pertinentes.
Las actividades que componen la Validación y las pruebas del servicio son las siguientes:
Validación
Se validan los paquetes de servicios, ofertas y contratos y se define el modelo de pruebas, los proto-
colos de control y la planificación.
Construcción del entorno de pruebas
En este momento se montan y comprueban todos los elementos.

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Pruebas
En las pruebas se comprueba que todo funcione correctamente, los planes de vuelta atrás y la utilidad
del servicio.
Aceptación y reporte
Tras las pruebas se elabora un informe con los resultados, las listas de errores detectados y las mejo-
ras.
Limpieza y cierre
Antes de cerrar el proceso, se compara con lo que se planificó inicialmente para ver si se ha cumplido
con lo previsto.
**Autoevaluación
La actividad de Validación y prueba del servicio que se encarga de realizar un informe con los resulta-
dos, los posibles errores detectados y las mejoras a realizar es la de Aceptación y reporte.
a) Verdadero
b) Falso
1
a) Correcto.

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4.9.2 Evaluando
Una vez que se han realizado todas las validaciones se debe entregar los resultados de las mismas a
la Evaluación para que ésta elabore los informes de rendimiento que servirán a la Gestión de
Cambios para tomar una decisión final.
Evaluación es la encargada de recoger y analizar toda la información disponible sobre el cambio o

nuevo servicio y elaborar los informes necesarios para tomar estas decisiones.
¿Qué actividades incluye la Evaluación?
Las actividades de la Evaluación se resumen en:
1. Planificación de la evaluación
Esta actividad se centra en analizar los efectos, tanto previstos como imprevistos, de la puesta en
marcha de un cambio o nuevo servicio.
2. Evaluación del rendimiento previsto
Esta evaluación se lleva a cabo antes de implementar el cambio y consiste
en predecir los efectos que éste tendrá una vez esté operativo.
3. Evaluación del rendimiento real
Se realiza cuando el cambio ha sido ya implementado, y consiste en analizar
los efectos que ha provocado su puesta en marcha.
¿Con qué procesos se relaciona?
La Evaluación no es un proceso aislado sino que está estrechamente relacionada con procesos del
Ciclo de Vida, ya que de ellos recibe la información necesaria para elaborar sus informes:
1. El Diseño del Servicio aportará el SDP, donde se incluyen las características del servicio
nuevo o modificado.
2. La Gestión de Cambios facilitará la documentación necesaria para llevar la evaluación a
cabo: registro de la RFC, informe de impacto y riesgos previstos, etc ...
3. La Validación y Pruebas del Servicio ofrece, por su parte, el informe de resultados del tes-
teo.

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La evaluación del rendimiento previsto se realiza cuando el cambio ha sido ya implementado, y consis-
te en analizar los efectos que ha provocado su puesta en marcha.
a) Verdadero
b) Falso
2
b) Correcto.

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4.10 Gestión del Conocimiento
Julia: Estarás de acuerdo conmigo que estamos en una empresa en la que se trabaja en equipo y se
comparte el conocimiento entre todos.
Tú: Sí, es cierto. Nuestro equipo de trabajo comparte muchísima información con los compañeros a
través de todas las herramientas del portal del conocimiento.
Julia: No sabes la de tiempo que nos ahorramos y esfuerzo en algo tan simple como compartir.
Una organización por muy pequeña que sea, genera grandes volúmenes de información que es nece-
saria gestionar. De ello se encarga la Gestión del Conocimiento.
La Gestión del Conocimiento o Knowledge Management se encarga de mejorar la calidad de la
toma de decisiones de gestión de una organización garantizando la disponibilidad
de información segura y confiable a través del Ciclo de Vida del servicio.
Objetivos
 Garantizar que la información precisa esté disponible para la persona

adecuada en el momento oportuno para que puedan tomar decisiones funda-
mentadas
 Asegurar que el personal TI comprende el valor que sus servicios ofrece
al cliente y el beneficio que le reporta su uso
 Garantiza que en un momento concreto, el personal del proveedor de servicios tiene la infor-
mación necesaria sobre:
o Quién está utilizando el servicio
o El grado de utilización
o Las restricciones en la entrega del servicio
o Las dificultades con las que se encuentra el cliente
La Gestión del Conocimiento es la encargada, por último, de almacenar toda la información en un

repositorio denominado Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio o Service Knowledge
Management System, SKMS.

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4.10.1 ¿Qué es el Sistema de Gestión del Conocimiento?
El Sistema de Gestión del Conocimiento es un repositorio donde se almacena gran cantidad de

información relacionada con el conocimiento.
Para que puedas hacerte una idea, este concepto es mucho más amplio que el que has conocido
con el Sistema de Gestión de la Configuración, CMS incluyendo:
 La experiencia del personal

 Registros de temas periféricos
 Requisitos de suministradores y socios
 Niveles de habilidades de los usuarios, etc.
Su estructura
Un SKMS está estructurado en varias capas que se articulan en torno a la base de datos donde se
almacena la información propiamente dicha:
1. Capa de presentación. Esta capa te va a permitir buscar, explorar, almacenar, recuperar y

actualizar los datos a través de una serie de interfaces específicas para cada proceso.
2. Capa de procesamiento de conocimiento. Las funciones asociadas a esta capa incluyen el
análisis de los datos, la elaboración de informes, la planificación, el modelado de los datos y
la monitorización de los cambios a través de paneles de control.
3. Capa de Integración de la Información. En esta capa se encuentra Base de Datos de Ges-
tión y donde se desarrollan todas las actividades de integración de datos: minería de datos,
gestión de metadatos, sincronización, etc.
4. Herramientas y fuentes de datos e información. En esta capa es donde se estructura la in-
formación.
En la Biblioteca Definitiva de Medios Definitive Media Library, DML, se almacena y protegen todas
las versiones definitivas y autorizadas de todos los CI´s de medios. En este repositorio encontrarás
todas las copias maestras de todos los activos de software.

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La DML debe incluir un medio físico seguro para proteger las copias maestras.
4.11 Descubriendo el Modelo DIKW
Este modelo relaciona las diferentes unidades de conocimiento en un proceso lineal que va de menor
a mayor reflejando la manera en la que la Gestión del Conocimiento va procesando y transformando
los Datos en Saber.
El modelo Dato-Información-Conocimiento-Sabiduría, Data-Information-Knowledge-Wisdom, se

encuentra en la base de la Gestión del Conocimiento.
1. Los Datos (hechos) recogen las mediciones cuantificables y objetivas.

2. La Información (qué, quién, cuándo, dónde) se obtiene de dar contexto a los datos.
3. El Conocimiento (cómo) se consigue al completar la información con las experiencias, ideas
y juicios de cada individuo.
4. El Saber (por qué), reside en tomar las decisiones adecuadas aplicando el conocimiento y el
sentido común.
El modelo DIKW se basa en un proceso lineal y recoge Datos, Información, Conocimiento hasta llegar
al Saber.
a) Verdadera
b) Falsa
1
a) ¡Muybien! Es verdadera la afirmación

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4.11.2 ¿Cómo se gestiona el Conocimiento?
En este apartado vas a conocer las 4 actividades que la Gestión del Conocimiento lleva a cabo.
Las actividades de la Gestión del Conocimiento son:
 Definir la estrategia de Gestión del Conocimiento

 Transferir el Conocimiento
 Gestionar la información y los datos
 Utilizar y mantener el SKMS
La Gestión del Conocimiento se nutre de la información de procesos de otras fases del Ciclo de Vida
del servicio como son la Gestión de Incidencias, Gestión de Problemas, etc.

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4.11.3 El Gestor del Conocimiento
El rol de Gestor del Conocimiento desempeña una serie de fun-

ciones:
 Garantizar Gestión del Conocimiento avalando la con-

formidad con las directivas y procesos de la Organiza-
ción
 Diseñar la identificación, captura y mantenimiento del
conocimiento
 Asegurar el acceso al conocimiento
 Dar publicidad al SKMS
 Asesorar sobre los temas relacionados con la Gestión del Conocimiento

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5 CAPÍTULO 5
5.1 ¿Qué es la Operación del servicio?
Hasta ahora has podido ver cómo en las fases anteriores, la Estrategia, el Diseño y la Transición
tenían como finalidad que los servicios aporten al cliente el valor y la utilidad requerida. Pero, de nada
sirve que hayas planteado una buena Estrategia, un buen Diseño y una correcta Transición si no
realizas una buena entrega del servicio.
Por ello, la fase de Operación del servicio es muy importante; además, la Mejora continua no podrá
realizarse de manera efectiva si no recibe de la Operación la suficiente información para realizar las
mediciones necesarias para las propuestas de mejoras.
Objetivos
Los objetivos de la Operación del servicio son:
1. Coordinar y realizar todos los procesos, actividades y funciones necesarias para la pres-
tación de los servicios acordados con los niveles de calidad requeridos
2. Dar soporte a todos los usuarios del servicio.
3. Gestionar la infraestructura tecnológica necesaria para la prestación del servicio.
Uno de los aspectos más importantes en la Operación del servicio es conseguir el equilibrio entre
estabilidad y capacidad de respuesta.

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5.2 Operación del servicio y el equilibrio
La Operación del servicio debe gestionar una serie de conflictos potenciales y

conseguir el equilibrio entre:
 El punto de vista interno, TI, y el externo, Negocio

 La estabilidad y la capacidad de respuesta
 Calidad y coste
 Actitud reactiva y proactiva
Es necesario que las organizaciones subsanen los desequilibrios anteriores para poder convertirlos
en oportunidades de crecimiento y mejora.
Autoevaluación
La Operación del servicio debe gestionar una serie de conflictos entre el punto de vista externo y el
coste del servicio.
a) Verdadero
b) Falso
2
b) ¡Correcto! El equilibrio debe ser entre el punto de vista interno y el externo, y entre
la calidad y el coste.

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5.3 ¿Cómo se gestiona la Operación del servicio?
Julia: Para que puedas hacerte una idea de la fase de Operación del servicio podemos vernos con
Alberto. Él está llevando a cabo la entrega de un servicio con uno de sus clientes.
Tú: Bueno entonces ya está casi listo todo.
Julia: No creas. Es un momento crítico porque se puede echar a perder todo el trabajo realizado. Él
podrá contarte más de este momento.
La Operación del servicio está compuesta por 5 procesos y 4 funciones:
Autoevaluación
¿Cuál de los siguientes procesos NO pertenece a la Operación del servicio?
a) Gestión de eventos
b) Gestión de Peticiones

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c) Gestión de Accesos
d) Gestión del Cambio
4
d) ¡Correcto! La Gestión del Cambio es un proceso de la fase de Transición del
servicio

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5.4 Gestión de Eventos
Cuando el servicio está operando es necesario monitorizarlo para poder detectar, en cualquier
momento, cualquier suceso y anticiparse a cualquier problema o resolverse. De esto se encarga la
Gestión de Eventos.
La Gestión de Eventos se encarga de detectar eventos a lo largo de su ciclo de vida, comprenderlos

y determinar las acciones necesarias para su control.
La Gestión de Eventos más que un proceso es una herramienta ya que debe ser un proceso
automatizado.
Objetivos
 Proporcionar el punto de entrada para la ejecución de muchos procesos y activi-

dades de la Operación del servicio.
 Informar a muchos procesos y funciones de Gestión del Servicio
 Establecer la base para la automatización de muchas actividades de la Gestión de Opera-
ciones TI.
¿Qué es un evento?
Te surge la curiosidad por ver qué es lo que entienden por evento para poder comprender mejor todo
el proceso. Presta atención.
Un evento es cualquier suceso detectable o discernible que tiene importancia para la gestión de la
infraestructura de TI o para la entrega de un servicio.
Puedes entenderlo también como una notificación por parte de un dispositivo de que ha ocurrido algo.
5.4.1 Tipos de eventos
Puedes distinguir varios tipos de eventos en función de su efecto:

1. Informativos
En este caso si el evento es informativo tan sólo se registra, guardando la información para una refe-
rencia futura.
2. Advertencias
Una advertencia significa que no parece que exista algo que funcione mal pero que es necesario
prestar atención.
3. Excepciones
Una excepción indica que algo ha funcionado mal. Si ha afectado o existe la
posibilidad de que pueda afectar a un servicio el evento pasa a registrarse
como una incidencia pasando a manos de la Gestión de incidencias.
4. Alarma
Una alarma se crea cuando el evento requiere de la intervención humana
para valorar una situación.
Autoevaluación
Relaciona cada tipo de evento con su definición.

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a) Se crea cuando el evento requiere de la intervención humana Alarma

para valorar una situación
b) indica que algo ha funcionado mal Excepción
c) Significa que no parece que exista algo que funcione mal Advertencia
pero que es necesario prestar atención.
3 1 2
¡Correcto! Has demostrado haber entendido los
tipos de eventos
5.4.2 ¿Cómo se gestiona un evento?
Alberto: Entonces, ahora que tienes los conceptos más claros, quizá puedas hacerte una idea del
proceso que sigue un evento.
Tú: Pues imagino que surge el evento, analizáis el tipo al que pertenece y se intenta dar respuesta lo
antes posible...
A continuación vas a conocer las actividades que se suceden en el proceso de Gestión de Eventos.
1. Aparición de eventos
El proceso se inicia cuando ocurre el suceso, ya sea detectado o no.
2. Notificación de eventos
El evento es notificado al equipo o responsable de gestión.
3. Detección y filtrado de eventos
La notificación llega a un agente o herramienta de gestión que interpreta el suceso para ver si es ne-
cesario mayor atención o no.
4. Clasificación de eventos
Se asigna una categoría al evento y un nivel de prioridad.
5. Correlación
En este momento se investiga si han existido eventos parecidos y la importancia del evento en sí mis-
mo. Tras ello, se decide si es necesario tomar medidas.
6. Disparadores
Se ponen en marcha los mecanismos necesarios para dar respuesta al evento.
7. Opciones de respuesta
Se eligen las soluciones a adoptar.
8. Revisión de acciones y cierre
Se revisan las excepciones o eventos importantes para determinar si se han tratado correctamente y,
tras ello, se cierra el proceso de Gestión de Eventos.

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5.4.3 ¿Existe un gestor de eventos?
Tras la explicación de Alberto, ya estás pensando si al igual que en otros procesos de otras fases,
existe el perfil de una persona que se encarga de garantizar que se cumple. ¿Lo habrá aquí también?
No es muy habitual que en una organización de TI se designe a un gestor de Eventos, ya que cuando
ocurre, lo hacen en contextos muy diferentes. Por lo que este rol lo desarrollan personas del Centro
de Servicio al Usuario, Gestión Técnica, Gestión de Aplicaciones y Gestión de las operaciones de TI.
Es importante que los procedimientos de la Gestión de Eventos estén coordinados para que no se du-
pliquen esfuerzos.
Aquí tienes varios roles que intervienen en este proceso:
1. Rol del Centro de Servicio al Usuario, Service Desk.
No suele participar en la Gestión de Eventos tal cual pero sí si el evento requiere un tipo de respuesta
dentro del alcance del centro.
2. Rol de Gestión Técnica y de Aplicaciones
Durante el Diseño del Servicio, participará en la instrumentación del servicio, clasificación de even-
tos, actualización de motores de correlación y en verificar que todas las respuestas automáticas están
definidas.
En la Transición del Servicio, realizará las pruebas necesarias para garantizar que los eventos se
generen correctamente y que las respuestas sean las apropiadas.
En la Operación del Servicio, suele ocuparse de la Gestión de Eventos de los sistemas que tiene
bajo su responsabilidad, asegurándose de que se llevan a cabo los procedimientos adecuados.
En el caso de que estas actividades se deleguen al Centro de Servicio al Usuario o en la Gestión de
Operaciones TI, la Gestión Técnica y de Aplicaciones debe asegurar que el personal que se encargue
de ello está entrenado.
3. Rol de Gestión de Operaciones
Suele ser normal que en las organizaciones en las que la Gestión Técnica está separada de la de
Aplicaciones, la monitorización del evento y su primera línea de actuación sea delegada a la Gestión
de Operaciones.
El rol del Gestor de eventos lo desarrollan personas Centro de Servicio al Usuario, Gestión Técnica,
Gestión de Aplicaciones y Gestión de las operaciones de TI.
a) Verdadero

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b) Falso
1
a) ¡Correcto! Ya que no es normal que se designe un Gestor de Eventos
5.5 Gestión de Incidencias
Alberto, estuvo contando su experiencia en estos proyectos y la práctica de ITIL.
Alberto: La verdad es que yo personalmente he notado cómo hemos ido mejorando, sobre todo en el
asunto de incidencias.
Tú:¿No tenías este tema muy atado?
Alberto: Bueno, lo tratábamos de manera más superficial y ahora, cuando surge alguna incidencia
prácticamente el servicio se restaura al momento. La verdad es que el tener la herramienta de
HelpDesk nos ha ayudado bastante.
Tú: Pues soy todo oídos porque eso dice mucho de la calidad de un servicio.
Otro de los procesos que se dan en la Transición del servicio es la Gestión de Incidencias.
La Gestión de Incidencias se encarga de restaurar la operación normal del Servicio tan pronto
como sea posible y reducir el impacto en las operaciones del negocio, garantizando que se
mantienen los mejores niveles de calidad y disponibilidad del Servicio.
Para que no te quepa ninguna duda, debes entender por operación normal es el funcionamiento de
un servicio dentro de los límites del Acuerdo de Nivel de Servicios, SLA´s.
La Gestión de Incidencias incluye cualquier evento que interrumpa o pueda interrumpir un servicio.
Identificando incidencias
Las incidencias pueden ser identificadas de varias formas:
 Directamente por los usuarios a través del Centro de

Servicio a Usuarios
 A través de un interfaz entre las herramientas de
Gestión de Eventos y Gestión de Incidencias
 También pueden ser reportadas y registradas por
personal técnico
5.5.1 ¿Qué es una incidencia?
Te estás haciendo un lío y ya no sabes distinguir entre evento o incidencia...¿o es lo mismo?

Siguiendo la terminología ITIL una incidencia es:
Una interrupción no planificada de un servicio de TI, o una reducción en su calidad.
Cualquier evento, como un fallo en un CI que todavía no ha afectado al servicio, también puedes
considerarlo una incidencia.
5.5.2 Modelo de Incidencia
Como podrás imaginar muchas de las incidencias no son nuevas y puede darse el caso de que vuel-
van a ocurrir. Por este motivo, algunas organizaciones definen modelos estándar de incidencias.
Un modelo de incidencia es una forma de definir los pasos a seguir para tratar un tipo de incidencia.
Los aspectos que debe incluir un modelo de incidencia son:

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 Los pasos a seguir para tratar la incidencia

 El orden cronológico de los pasos
 Los responsables de las actividades que se desarrollan en el paso a paso.
Cuando se trata de incidencias graves, es necesario que se defina un procedimiento diferente con
plazos de tiempo más cortos y una urgencia mayor. Además es importante que se aclare y se concre-
te que es lo que se entiende por incidencia grave para poder darle el trato necesario.
Es muy importante que diferencies entre incidencia y problema ya que una incidencia siempre será
una incidencia pero nunca será un problema y un problema es la causa de una o más incidencias.
¿Qué es una incidencia?
a) Es un problema que se convertirá en incidencia grave
b) Es una interrupción no planificada de un servicio
c) Es una interrupción planificada de un servicio que finaliza ocasionando un problema.
2
b) ¡Muy bien! La respuesta es correcta
5.5.3 ¿Cómo se gestiona una incidencia?
Puede que te resulten familiares los pasos a seguir para solucionar una incidencia. ¿Puedes hacerte
a la idea?
La Gestión de Incidencias acoge a una serie de actividades:
1. Identificación
Para poder saber qué hacer con la incidencia debe ocurrir por lo que, en lugar de esperar que llegue
el aviso a través del usuario afectado, es conveniente monitorizar todos los componentes clave de un
servicio para detectar cualquier fallo y comenzar con el proceso de Gestión de incidencias.
2. Registro
Independientemente de cómo llegue la información de la incidencia, es necesario que se registre los
datos relevantes como el día y la hora del registro para que quede el histórico completo.
3. Categorización
Es necesario asignarle una categoría a la incidencia. En la mayoría de las herramientas es posible ca-
tegorizar las incidencias por niveles.
4. Asignación de Prioridad
Un aspecto importante del registro es asignar un código de prioridad a la incidencia en el que se de-
termina cómo será tratada la incidencia. La prioridad se determina teniendo en cuenta la urgencia de
la incidencia y el efecto que tiene en el negocio.
5. Diagnóstico inicial
Se debe realizar un diagnóstico inicial, habitualmente mientras el usuario está al teléfono para tratar
de ver qué ha ocurrido y cómo podría solucionarse.
6. Escalado
Se puede hacer un escalado funcional cuando el Centro de Servicio al Usuario es consciente que no
puede solucionar la incidencia y la escala a niveles superiores.
El escalado jerárquico se realiza a gestores para que estén informados de incidencias más impor-
tantes.
7. Investigación y diagnóstico

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Si el usuario reporta un fallo a través de la incidencia es probable que estemos ante una incidencia
que requiere cierto nivel de investigación para su resolución y detectar el origen del fallo, documen-
tando todas estas actividades.
8. Resolución y Recuperación
Cuando se identifica la solución es necesaria aplicarla y probarla para comprobar que realmente solu-
cione el fallo.
5.5.4 Cierre
El Centro de Servicio al Usuario debe verificar que realmente la incidencia está solucionada, que los
usuarios están satisfechos con la solución y están conformes con el cierre de la misma.
El Centro de Servicio al Usuario siempre será el propietario de la incidencia aunque el flujo de
trabajo salte a otros grupos.
5.5.5 Utilizando métricas para el seguimiento
Para que puedas realizar un seguimiento correcto de la Gestión de Incidencias es necesario utilizar
métricas para evaluar el funcionamiento del servicio.
Aquí tienes una serie de aspectos que debes tener en cuenta:
1. Número de incidentes clasificados temporalmente y por prioridades.

2. Tiempos de resolución clasificados en función del efecto y la urgencia de
los incidentes.
3. Nivel de cumplimiento del SLA.
4. Costes asociados.
5. Uso de los recursos disponibles en el Centro de Servicios.
6. Porcentaje de incidentes, clasificados por prioridades, resueltos en prime-
ra instancia por el Centro de Servicios.

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7. Grado de satisfacción del cliente.

8. Etc.
5.5.6 Los actores de la Gestión de Incidencias
Puedes imaginar, tras ver que las incidencias pueden ser escaladas a otros niveles con personal más
especializado, que existen varios actores en el proceso de Gestionar las incidencias.
El Gestor de Incidencias se encarga de:
 Conducir con eficacia y eficiencia el proceso de Gestión de Incidencias

 Producir información
 Gestionar el trabajo del personal de soporte de incidencias
 Proponer recomendaciones de mejora
 Desarrollar y mantener los Sistemas de Gestión de Incidentes
En muchas organizaciones el perfil del Gestor de incidencias lo desarrolla el responsable del Centro
de Atención al Usuario.
5.5.7 Líneas de soporte y sus funciones

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5.6 Gestión de Peticiones
Imagina que un usuario llama al Centro de Atención al Usuario y solicita el cambio de sus
contraseñas, ¿quién se encargaría de esa tarea?
Éste sólo es un ejemplo de peticiones que realizan los usuarios y que, aunque se inicia en el Centro
de Atención al Usuario, es derivado a la Gestión de Peticiones.
La Gestión de Peticiones es la encargada de abordar las peticiones de servicio, muchas de ellas,
cambios menores o de bajo riesgo, realizadas inicialmente a través del Centro de Atención al
Usuario.
Pero ¿qué es una petición?
Es la petición que realiza un usuario solicitando información, asesoramiento, un cambio estándar o

acceso a un servicio TI.
Las peticiones de servicio son propiedad del Centro de Servicios al Usuario.
Las solicitudes de acceso son tramitadas por la Gestión de Peticiones, aunque se deriven después a
Gestión de Accesos.
Objetivos
 Proporcionar un canal de comunicación para que los usuarios puedan solicitar y recibir
servicios estándar que previamente han sido predefinidos y para los que existe un proceso
específico.
 Proporcionar información a usuarios y clientes acerca de la disponibilidad de los servicios
y los procesos definidos para su entrega
 Proveer y entregar los componentes de los servicios estándar, requeridos o solicitados
 Soporte: información general, quejas o comentarios
La Gestión de Peticiones se encarga de restaurar la operación normal del Servicio tan pronto como
sea posible después de una petición realizada por el cliente.
a) Verdadero
b) Falso

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2
b) ¡Correcto! La Gestión de Peticiones es la encargada de abordar las peticiones de
servicio, muchas de ellas, cambios menores o de bajo riesgo, realizadas inicialmente a través del
Centro de Atención al Usuario.
5.6.2 Modelos de petición
¿Recuerdas lo que ocurriría con la Gestión de Incidencias en cuanto al modelo de incidencias?

Como podrás imaginar, muchas de las peticiones, al igual que incidencias, no son nuevas y puede
darse el caso de que vuelvan a ocurrir. Es por ello por lo que, algunas organizaciones definen mode-
los estándar de peticiones.
Un modelo de peticiones es una forma de definir los pasos a seguir para tratar un tipo de peticiones.
El modelo debe incluir:
 Etapas que debe cumplir la solicitud

 Las personas involucradas
 Objetivo de los plazos y procedimientos de escalado
¿Cómo se gestionan las peticiones?
Estabas pensando en cómo se gestionará una petición porque imaginas que no todas podrán llevarse
a cabo. ¿Cómo se controlarán las peticiones?
Las actividades que se incluyen en la Gestión de Peticiones son las siguientes:
1. Selección de peticiones
Los usuarios, a través de las herramientas que tengan destinada para ello por la Gestión de Peticio-
nes, emiten sus peticiones siguiendo una serie de tipologías ya predefinidas.
2. Aprobación financiera de la petición
Las peticiones conllevan un gasto de ahí que sea necesario considerar su coste y tras ello se decide
si tramitar la petición o no.
3. Tramitación
La petición es cursada por la persona o personas adecuadas según cada caso.
4. Cierre
Una vez que se resuelva la petición, se debe notificar al Centro de Servicios y éste comprobará que el
usuario ha quedado conforme con la gestión para poder cerrarla.
5.6.3 ¿Quién se encarga de la gestión de peticiones?
Con la Gestión de Peticiones ocurre lo mismo que con la Gestión de Incidencias, no es necesario
crear roles nuevos exclusivos para esta labor.
El primer contacto será desde el Centro de Servicio al Usuario y por el personal de Gestión de In-
cidencias que es el que recibe la petición.

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La petición será satisfecha por el personal de Operaciones del servicio.
¿Cuáles son los pasos, en orden, que se deben seguir para tratar una petición?
a) Tramitación, selección de peticiones, aprobación y cierre
b) Selección, aprobación y cierre
c) Selección, aprobación, tramitación y cierre
3
c) ¡Correcto! Éstos son los pasos que sigue una petición hasta que se cierra

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5.7 Gestión de Problemas
Alberto: Bueno recuerdas el objetivo de la Gestión de Incidencias?

Tú: Bueno sí, era restaurar lo antes posible el servicio, ¿no?
Alberto: Cierto, sólo restaurar por lo que no se encargaba de investigar las causas que habían
provocado la interrupción. De eso se encarga la Gestión de Problemas.
La Gestión de Problemas se encarga de reducir el impacto negativo de incidentes y problemas

en el Negocio provocados por errores en la infraestructura de TI y evitar la repetición de los
incidentes relacionados con esos errores.
Objetivos
Los objetivos de la Gestión de Problemas son:
 Responsabilizarse del Ciclo de Vida de un problema

 Diagnosticar la causa de los incidentes
 Garantizar que la resolución se implementa utilizando los procesos de
control necesarios
 Mantener y difundir la información relacionada con los problemas, solu-
ciones utilizando la Base de Datos de Errores Conocidos o Know Error
Database, KEDB.
 Colaborar estrechamente con la Gestión de Incidencias
Debes saber que la principal diferencia con la Gestión de Incidencias es que la Gestión de
Problemas busca la causa de las incidencias.
¿Qué es un problema?
Te estás perdiendo porque no encuentras muy bien la diferencia entre problema e incidencia. Vas a
pedirle ayuda a Alberto el cual te ha hablado también de error conocido y ¡ha sido el colmo!
Para que puedas entender mejor la Gestión de Problemas es necesario que conozcas mejor qué
abarca el término Problema.
Un problema es la causa desconocida de una o varias incidencias.
Cuando este problema tiene una raíz documentada y se le suele dar una solución provisional o work-
around estarías hablando de un Error Conocido o Known Error.
Autoevaluación
Relaciona cada definición con su término.
a) Una causa desconocida de una o varias incidencias. Problema
b) Interrupción no planificada de un servicio TI. Incidencia
c) Problema que tiene una causa raíz documentada y una Error Conocido
solución provisional.
3 2 1
¡Correcto! Tienes los conceptos claros para seguir
adelante.
5.7.1 ¿Cómo se gestionan los problemas?
Ya tienes más claro los conceptos y puedes hacerte una idea de cómo se gestionan los problemas,
¿será parecido a la gestión de una incidencia? Compruébalo en el siguiente apartado.
La Gestión de Problemas consiste en dos procesos principalmente:

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La Gestión Reactiva de Problemas se pone en marcha como parte de la Operación del servicio para
solucionar las causas de los problemas
La Gestión Proactiva de Problemas trata de prever y generalmente es asumido como parte de la
fase de Mejora Continua del servicio.
5.7.2 Actividades
Las actividades de la Gestión de Problemas son las siguientes:

1. Detección
Existen diferentes formas de detectar problemas:
o Base de datos de Incidencias

o Análisis de la infraestructura con la ayuda de la Gestión de la Capacidad y Disponibili-
dad
o Deterioro de los niveles del servicio
2. Registro
Al igual que ocurría con las incidencias, se deben registrar todos los detalles del problema para crear
un historial completo y además hacer referencia a la incidencia que está en el origen del registro del
problema.
3. Categorización
Es recomendable utilizar el mismo sistema de codificación que el que se utiliza para las incidencias.
4. Priorización
Es necesario asignar una prioridad al problema teniendo en cuenta el impacto y la urgencia.
5. Investigación y Diagnóstico
Se debe investigar para hallar la causa raíz que provoca el problema.
Existen algunas técnicas para ello:
o Análisis cronológico
o Análisis del valor de los daños
o Método de Kepneg y Tregoe
o Diagrama de Ishikawa
o Etc.
6. Soluciones provisionales
7. Plantear un registro de error conocido
8. Resolución

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Si la solución requiere que se ejecute un cambio en la infraestructura dará lugar a una Petición de
Cambio (RFC) o si es bastante importante debe abrirse una RFC de Emergencia.
9. Cierre
En el momento en el que se completa el cambio y se ha aplicado la solución debe cerrase el registro
del problema y el registro de la incidencia que se relaciona con éste. Además también se debe actua-
lizarse el estado del Error Conocido.
10. Revisión de Problemas Graves
Después de cada problema grave se debe revisar todo lo ocurrido para sacar las conclusiones para el
futuro.
Autoevaluación
La Gestión de Problemas comienza con la detección del proble-
ma, el registro del problema y la clasificación.
a) Verdadero
b) Falso
1
a) ¡Correcto! Ésas son las primeras tareas que
se realizan ante un problema.
5.7.3 El Gestor de Problemas
A diferencia de la Gestión de Incidencias, es necesario que haya un responsable de la Gestión de

Problemas, debe existir un punto de coordinación y un propietario del proceso.
El Gestor de Problemas asume las siguientes funciones:
 Enlace con todos los grupos de resolución de problemas

 Garantiza que la resolución sea rápida dentro de los objetivos marcados por los SLA´s.
 Es el propietario y el que protege la KEDB
 Comprueba la inclusión de todos los errores en la base
de datos
 Cierra el registro de los problemas
 Hace de enlace con proveedores para asegurar que
cumplen con sus obligaciones
 Dispone, ejecuta, documenta y realiza el seguimiento
de todas las actividades relacionadas con los Problemas
Graves
5.7.4 Grupo de resolución de incidencias
Es un grupo o más de uno compuesto por técnicos de soporte y/o

proveedores que llevan a cabo la resolución de problemas
Además, cuando un problema es bastante importante se debe
formar un equipo de gestión del problema específico para ese
caso.

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5.8 Gestión de Accesos
¿Recuerdas tu primer día en la empresa? Tu responsable te proporcionó un usuario y contraseña

para que pudieses acceder al correo y a ciertos niveles del portal del empleado. Tras ese simple
hecho, hay una serie de actividades que se despliegan. Estás ante la Gestión de Accesos.
La Gestión de Accesos se encarga de otorgar a los usuarios autorizados el derecho a utilizar un

servicio, además de evitar el acceso a usuarios no autorizados al mismo.
¡Ten en cuenta que no es quien autoriza!

La Gestión de Acceso también se conoce como Gestión de Derechos o de Identidades.
Debes saber que la Gestión de Accesos implementa y hace cumplir las políticas de Seguridad
pero no las define.
¿Cómo se gestiona el acceso?
Julia te explicó que cuando subiste de categoría y comenzaste a gestionar proyectos tus accesos al
portal cambiaron, comenzaste a ver más opciones que antes no tenías visibles por tu categoría. Para
que pudieras tener esos nuevos permisos se siguieron una serie de pasos hasta que tu usuario podía
alcanzar ese nivel de visibilidad en el portal. Presta atención y conoce los pasos a seguir en las
actividades de la Gestión de Accesos.
El proceso de la Gestión de Acceso se desarrolla a través de una serie de actividades:

1. Solicitud de acceso
La solicitud de acceso la pueden realizar utilizando diferentes mecanismos, ya sea a través de RRHH,
una petición de cambio, etc.
2. Verificación

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Hay que comprobar que la persona es realmente quien dice ser por lo que se debe comprobar su
identidad y si tiene permiso para realizar la solicitud.
3. Otorgar derechos
4. Monitorización del estatus de la Identidad
Hay que realizar un seguimiento de los roles ya que en la organización van cambiando al igual que
van cambiando sus necesidades de acceso.
5. Registro y seguimiento
Además de responder a las solicitudes de acceso, debe velar por que se realicen los accesos ade-
cuadamente.
6. Eliminación o restricción de derechos
No sólo otorga los derechos sino que también puede anularlos pero no es una decisión propia sino
que obedece a las políticas de seguridad ya definidas.
La Gestión de Accesos es la puesta en práctica de la Gestión de la Disponibilidad y de la Gestión de

la Seguridad.
Autoevaluación
La Gestión de Accesos decide y da los accesos a los servicios TI.
a) Verdadero
b) Falso
2
b) ¡Correcto! La Gestión de Accesos se limita a ejecutar las políticas de Seguridad
pero no decide los accesos.
5.9 Las funciones en la Operación del servicio
Acabas de ver los diferentes procesos que componen la fase de Operación del Servicio. Ahora en los
siguientes apartados conocerás las funciones involucradas en esta fase.
Para que puedas entender mejor las funciones de esta fase es necesario comenzar por definir qué es
realmente una función.
¿Qué es una función?
El concepto de función se refiere a personas y medidas automatizadas que ejecutan un proceso

definido o una actividad, o incluso una combinación de ambos.
Según ITIL una función es:
Un equipo o grupo de personas y las herramientas que usan para llevar a cabo uno o más procesos o
actividades.
El término función también tiene otros significados como el siguiente:
El propósito de un Elemento de Configuración, Persona, Equipo, Proceso o Servicio de TI.
Las funciones de la fase de Operación del Servicio son:
 Centro de Servicio al Usuario

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 Gestión Técnica
 Gestión de Operaciones de TI
 Gestión de Aplicaciones
Ten en cuenta que los grupos de segundo nivel que aparecen en el esquema son ejemplos.

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5.9.1 Qué es el Centro de Servicio al usuario
El Centro de Servicio al Usuario es una unidad funcional compuesta por un número de personas
que se encargan de todas las incidencias, peticiones de servicios y cambios estándar, ya sea vía
teléfono o web.
Su objetivo principal es dar soporte a la provisión de los servicios TI
acordados garantizando que la organización esté accesible y disponible.
Es el punto de contacto entre el usuario y la Gestión de servicios TI, y
tiene una importancia vital ya que a veces podrá compensar deficiencias
dentro de la organización.
Objetivos
 Registrar todos los detalles de Incidentes y peticiones de servicios

 Asignar categorías y códigos de prioridad
 Proporcionar la primera línea de soporte y diagnóstico
 Escalar incidentes o peticiones de servicio cuando sea necesario
 Cerrar todos los incidentes resueltos
 Realizar encuestas de satisfacción
 Informar a los usuarios de los avances realizados
 Actualizar el CMS
Autoevaluación
¿Cuál de los siguientes es un objetivo del Centro de Servicios al Usuario?
a) Escalar incidentes o peticiones de servicio cuando sea necesario
b) Realizar encuestas de satisfacción
c) Actualizar el CMS
d) Todas son correctas
4
d) ¡Correcto! Todos son objetivos del Centro de Servicios al Usuario
5.9.1.1 Seleccionando la estructura del servicio
Dependiendo del nivel de capacitación y de los servicios proporcionados al usuario, puedes encontrar
diferentes tipos de esta función. Presta atención.
Éstos son los tipos que puedes encontrar:
 Centro Local: Es el situado físicamente cerca de la comunidad de usuarios a los que atien-
de. Puede existir uno por sede.
 Centro Centralizado: En este caso todo el contacto con los usuarios se canaliza a través de
una sola estructura central
 Centro virtual: En la actualidad y gracias a las rápidas redes de comunicación existentes la
situación geográfica de los Centros de Servicios puede llegar a ser irrelevante.
 Centros "siguiendo al sol" (24x7): Son varios centros que se coordinan por franja horaria.
 Centros especializados
El tipo, el tamaño y la ubicación exacta de un Centro de Servicio al Usuario pueden variar

dependiendo del tipo de negocio, la cantidad de usuarios a los que se presta el servicio, la geografía,
etc. pero siempre debe estar alineado con los clientes y los requisitos del negocio.

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¿Cómo debe ser el personal del Centro?
La organización debe tener en cuenta que el personal perteneciente al Centro de Servi-

cio al Usuario debe ser el suficiente para poder atender las necesidades de los usuarios,
ya sean en tiempo, sus idiomas, conocimientos, etc.
Además deben contar con una serie de habilidades interpersonales para ofrecer un
trato adecuado, poseer ciertos conocimientos sobre el negocio y las Tecnologías de la In-
formación.
5.9.1.2 Las herramientas de un Centro de Servicio al Usuario
Como puedes imaginar, para que el Centro de Servicio al usuario funcione de manera eficaz debe
poseer una serie de herramientas. Aquí vas a conocer las herramientas comunes de las que debe
disponer el centro.
Si lo piensas, lo primero que debería tener todo Centro es una base de datos única donde se vayan
registrando las llamadas y se realice el seguimiento de las incidencias de los usuarios.
Como herramientas comunes a estos centros puedes encontrar:
 Registro central de todas las incidencias

 Base de datos de Errores Conocidos
 Herramientas de Gestión de Configuración
 Modelos de incidencias
 Sistemas de codificación de impacto
 Procedimientos de escalados definidos
 Accesos a Acuerdos de Nivel de Servicios y a los Acuerdos de Nivel de Operaciones
5.9.1.3 Estableciendo métricas para evaluar
Alberto: ¿Cuál dirías tú que podría ser un indicador de que el Centro de usuarios está funcionando
correctamente?
Tú: No sé, ¿por el número de llamadas realizadas?
Alberto: No siempre el número de llamadas puede aportarte información sobre si el rendimiento del
centro es bueno o malo. La mejor medida del éxito de un Centro de Servicios es la satisfacción del
cliente aunque ésta no es responsabilidad en exclusiva del centro.
Debes establecer métricas para poder evaluar la eficacia y eficiencia de las operaciones del
Centro de Servicios al Usuarios y además poder identificar las oportunidades de mejoras que pue-
dan surgir.
Como métricas para evaluar el rendimiento del Centro de Servicios al Usuario tienes:
 Porcentaje de llamadas resueltas en primer contacto

 Tiempo medio de resolución de una incidencia en primera línea de soporte
 Número de incidencias escaladas respecto al total
 Coste medio de una incidencia
 Promedio de tiempo para revisar y cerrar una llamada resuelta.
 Número de llamadas desglosadas por hora y día de la semana

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5.9.2 Descubriendo la Gestión Técnica
Otra de las funciones de la Operación del Servicio es la Gestión Técnica que podrás conocer en el
siguiente apartado. Para que te puedas hacer una idea, trata de evitar situaciones como las de
contratar un recurso con un coste bastante elevado y que al final no se utilice o se utilice muy poco.
La Gestión Técnica hace referencia a los grupos departamentos o equipos que ofrecen la
experiencia técnica y la gestión general de la Infraestructura de TI.
Son los que conservan el conocimiento técnico y la experiencia relacionada con la gestión de la
infraestructura de TI.
Además aportan los recursos para soportar el Ciclo de Vida del Servicio de TI.
Objetivos
Los objetivos que persigue la Gestión Técnica son los siguientes:
 Ayudar a planificar, implementar y mantener una infraestructura estable

para apoyar los procesos de negociación de la organización a través de:
o Una disposición de la infraestructura técnica bien diseñada, con
alta capacidad de recuperación de fallos y eficiente coste.
o El uso de destrezas técnicas adecuadas para mantener la infraestructura en in-
mejorables condiciones.
o Uso rápido de habilidades técnicas para acelerar el diagnóstico y resolver cual-
quier fallo que se produzca.
¿Cómo está organizada la Gestión Técnica?
Quizá puedas pensar que en organizaciones pequeñas, no sería necesario constituir más de un grupo
para la Gestión Técnica. Pero es necesario, independientemente del tamaño de la organización,
tener equipos diferenciados para cada tipo de infraestructura que se esté usando.
Un criterio para decidir la estructura de organización de los equipos de Gestión Técnica es la espe-
cialización, en el que las personas se agrupan de acuerdo a sus capacidades técnicas.
¿Cuál de las siguientes opciones NO corresponde a la Gestión Técnica?
a) Hace referencia a los grupos departamentos o equipos que ofrecen la experiencia técnica y
la gestión general de la Infraestructura de TI.
b) Son los que conservan el conocimiento técnico y la experiencia relacionada con la gestión
de la infraestructura de TI.
c) Es la que se encarga de verificar cualquier solicitud de acceso a cualquier servicio.
3
c) ¡Correcto! Has detectado la frase incorrecta. Hace referencia a la Gestión de
Accesos
5.9.2.2 ¿Qué roles son necesarios?
Para la Gestión Técnica es necesario que se desplieguen una serie de roles como son los directores
técnicos, analistas y operadores.
1. Directores Técnicos/Jefes de equipos

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Se ocuparán de asumir la responsabilidad del liderazgo, control y toma de decisiones del equipo téc-
nico o departamento:
 Aportar conocimientos técnicos

 Informar a la alta dirección sobre temas técnicos relevantes
 Actuar como jefe de todos los componentes del equipo
2. Analistas/Arquitectos técnicos
Son las personas que realizan tareas tales como:
 Identificar el conocimiento y experiencia para gestionar la estructura.

 Documentar las habilidades que hay en la organización y las que son necesarias desarrollar.
Además de iniciar programas de entrenamiento.
3. Operadores Técnicos
Son los que realizan las tareas diarias de operación de la Gestión Técnica.
5.9.3 Gestión de Operaciones
En este apartado conocerás los aspectos más importantes sobre la Gestión de Operaciones.
Si acabas de conocer que la Gestión Técnica es el departamento que reúne la experiencia técnica, el
departamento que se encarga de desarrollar las actividades operativas del día a día es la Gestión
de Operaciones TI.
La Gestión de Operaciones es la función que se encarga de la gestión y el mantenimiento
continuado de la infraestructura de TI para asegurar que se cumplen los niveles acordados de
servicio.
Objetivos
 Conservar la situación existente para alcanzar estabilidad de los proce-

sos y actividades de la organización.
 Investigar métodos para mejorar los servicios al menor coste
 Utilizar habilidades técnicas para diagnosticar y resolver cualquier fallo
que se produzca
5.9.3.1 Conociendo las funciones de la Gestión de Operaciones
Dentro de la Gestión de Operaciones se desarrollan dos actividades, el Control de Operaciones de TI

y la Gestión de Instalaciones.
1. Control de Operaciones
Son los encargados de supervisar la ejecución y monitorización de las actividades operativas.
2. Gestión de Instalaciones
Es la encargada de la gestión del entorno físico incluyendo centro de datos, centros de recupera-
ción y los equipos relacionados con la energía eléctrica y refrigeración.
Suele estar ubicada junto a la Gestión Técnica y de Aplicaciones en grandes centros de datos.

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Las actividades que se desarrollan en la Gestión de Operaciones son el Control de Operaciones y la
Gestión de Instalaciones que se encargan de supervisar la ejecución y monitorización de las activida-
des operativas y de la gestión del entorno físico respectivamente.
a) Verdadero
b) Falso
1
a) ¡Correcto! Esas son las actividades y sus respectivas funciones.
¿Quién realiza la Gestión de Operaciones?
Para gestionar las operaciones, es necesaria la presencia de una serie de actores como son el
director de operaciones, los jefes de turno, analistas de operaciones y los operadores.
1. Director de Operaciones
Es la persona que asume la responsabilidad de todas las actividades de la Gestión de Operaciones
como el Control de Operaciones y la Gestión de Instalaciones. Dentro de sus tareas están:
 Aportar liderazgo, control y toma de decisiones de la Gestión de Operaciones.

 Transmitir a la dirección los temas relevantes
2. Jefes de turno
Suele ser habitual el trabajar por turnos por lo que este perfil sería el encargado
de asumir la responsabilidad, toma de decisiones y liderazgo en el turno en cues-
tión además de garantizar que las actividades se ejecuten correctamente.
3. Analistas de Operaciones
Son las personas experimentadas que determinan la manera más eficaz de reali-
zar las operaciones.
4. Operadores de TI
Son las personas que realizan las operaciones diarias definidas en la gestión
Técnica y en la de Aplicaciones.

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5.9.4 Gestión de Aplicaciones
Julia: Ya llevas bastante información sobre las buenas prácticas de ITIL.

Tú: Bastante, a veces las funciones y procesos son predecibles, otras veces no.
Julia: Entonces, si te digo Gestión de Aplicaciones...tú ¿qué responderías?
La Gestión de Aplicaciones es la encargada del soporte y el mantenimiento de las aplicaciones

que intervienen en las operaciones del servicio.
Objetivos
Su objetivo principal es el de dar soporte a los procesos de Negocio de la Organiza-

ción, definiendo los requisitos funcionales y de gestión para las aplicaciones.
Otros objetivos de la Gestión de Aplicaciones son:
 Ayudar en el diseño e implantación de las aplicaciones

 Gestionar las aplicaciones durante su ciclo de vida
 Identificar los conocimientos necesarios para dar soporte a las aplicaciones
Para que te puedas hacer una idea, la Gestión de Aplicaciones es a las aplicaciones como la Gestión
Técnica es a la infraestructura TI.
La Gestión de Aplicaciones se encarga de todas las aplicaciones, ya sean las desarrolladas o las
compradas jugando un doble papel:
 Guarda el conocimiento técnico y la experiencia respecto a la gestión de aplicaciones

 Suministra los recursos para soportar el Ciclo de Vida de la gestión del Servicio TI

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6 CAPÍTULO 6
6.1 Acercándonos a la Mejora Continúa
Llegados a este punto, tras conocer la estrategia, el diseño, la transición y la operación, no puedes
dejar atrás el ímpetu de mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia del servicio.
Es un sistema cíclico con retroalimentación que se basa en el modelo Planificar, Hacer, Verificar, Ac-
tuar, PDCA de mejora continua de la calidad.
Esta fase continua y cíclica combina principios, prácticas y métodos de gestión de calidad, gestión de
cambios y mejora de habilidades.
Objetivos
Los objetivos de la Mejora continúa del servicio o Continual Service Improvement, CSI, son los si-
guientes:
 Perfeccionar continuamente la eficacia y eficiencia de los procesos y servicios TI

 Revisar y analizar las recomendaciones de oportunidades de mejora en cada una de las
fases anteriores.
 Revisar el cumplimiento de los niveles del Servicio
 Identificar e implementar acciones para mejorar la calidad de los servicios

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6.2 Los 8 pasos para transformar una organización
Seguro que, como toda persona, has experimentado algún cambio importante que ha podido provocar
en ti cierta reticencia o algún que otro conflicto.
Para poder implementar con éxito la Gestión del Servicio es necesario conocer cómo se hacen las
cosas e implementar también un programa de cambios para evitar las dificultades que conlleva
cualquier cambio en las personas y a su forma de trabajar.
No puedes mejorar nada si antes no lo conoces
Para que aumenten las posibilidades de éxito, es aconsejable que utilices los "Ocho pasos para
transformar una organización" que ofrece John Kotter.
¿Cuáles son los pasos que aconseja John Kotter´s para transformar una organización?
a) Comunicar la visión de cambio
b) Planificar y conseguir éxitos rápidos
c) Institucionalizar el cambio
d) Ninguna de las anteriores son correctas
1 1 1 0
a), b) y c) ¡Muy bien! Esos son
algunos de los pasos a seguir para transformar una organización

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6.3 Estableciendo un Modelo de Mejora
Puede parecerte normal que, en todos los ámbitos de la vida, siempre se intente mejorar y adaptarse
a los avances y necesidades del negocio. Pero todo proceso de mejora necesita establecer la meta a
la que se quiere llegar. ¡No puedes elegir un avión sin antes decidir el lugar al que quieres ir!
El proceso de Mejora Continua requiere de una serie de metas y objetivos que marquen la dirección
de avance y constituyan la base para el resto de las actividades que se desarrollan.
¿Cómo definir las metas?
Para definir esas metas se sigue la metodología propuesta por el modelo CSI.
El modelo cíclico se compone de 6 fases:
1. Establecer la visión
Es necesario establecer metas y objetivos siempre alineados con el modelo de negocio de la organi-
zación.
2. Conocer el estado actual
Hay que evaluar la situación actual para saber de dónde se parte y así utilizar ese estado como refe-
rencia de base.
3. Establecer objetivos cuantificables
En este momento es necesario definir hitos y entregables que permitan realizar un seguimiento del
proceso.
4. Planificar
Tras plantear los objetivos se establece un Plan de mejora del Servicio o Service Improvement Plan
(SIP) que determine qué acciones son necesarias para obtener los objetivos marcados en los plazos
previstos y con el nivel de calidad predeterminado.
5. Comprobar

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Se comprueba si se han cumplido los planes y se han seguido lo procesos establecidos.

6. Integrar los cambios
Cerciorarse de que los cambios realizados forman parte de la cultura de la organización permitiendo
así reiniciar el ciclo con nuevo impulso.
6.3.1 Líneas de base
Para establecer un punto de partida a partir del cual se pueda ver si un servicio o proceso necesita
alguna mejora es imprescindible establecer Líneas de Base.
Es importante documentar las líneas de Base y cerciorarse de que son reconocidas y aceptadas.
Las líneas de Base deben establecerse a diferentes niveles:
 Estratégico: Metas y objetivos

 Táctico: Madurez de los procesos
 Operativo: Métricas y KPI´s
¿Cuáles son los pasos del Modelo de Mejora Continua?
a) Establecer la visión, conocer el estado actual, establecer objetivos cuantificables, planificar
y comprobar.
b) Establecer la visión, establecer objetivos cuantificables, planificar, comprobar e integrar los
cambios.
c) Establecer la visión, conocer el estado actual, establecer objetivos cuantificables, planificar,
comprobar y entregar los cambios.
3
c) ¡Correcto! Éstos son los pasos del modelo de mejora continua
6.4 ¿Por qué debes medir?
Julia: A ver si me contestas a esta pregunta, ¿Sabrías decirme cuáles son los motivos que te llevan a
medir algo?
Tú: Pues a veces hemos medido para ver si es viable tomar alguna decisión importante...
Y tú, ¿por qué medirías?
Siguiendo las buenas prácticas de ITIL, vas a conocer una serie de razones para realizar mediciones,
especialmente cuatro:

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Si analizas las cuatro razones para monitorizar y medir te darás

cuenta que llevan a tres preguntas clave:
 ¿Por qué estamos monitorizando y midiendo?

 ¿Cuándo debemos detenernos?
 ¿Hay alguien utilizando esta información?
Autoevaluación
¿Por qué se debe medir y monitorizar cuando se busca mejorar los
servicios?
a) Para validar, dirigir, justificar e intervenir.
b) Para validar, medir, monitorizar y cambiar
c) Para validar, planificar, actuar y mejorar
d) Para validar, asignar recursos, comprar tecnología y dar formación al personal.
1
a) ¡Correcto! Éstas son las razones que te llevarán a realizar mediciones.

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6.5 Conociendo los tipos de métricas
Como ya comentamos antes, no puedes mejorar aquello que no conoces... y no puedes llegar a
conocer aquello que no puede medir.
Debes tener presente que es importantísimo que la organización establezca una serie de métricas
que puedan ayudar a valorar y comprobar si los objetivos que se había marcado han sido alcanzados.
Existen diferentes tipos de métricas para medir necesarias para sustentar las actividades de Mejora
Continua:
1. Métricas técnicas
Estás métricas son las que normalmente están asociadas a las relacionadas con componentes y apli-
caciones. Son las que miden la disponibilidad, capacidad y rendimiento.
2. Métricas de procesos
Son las que miden la calidad y el rendimiento de los procesos de la gestión de los servicios TI. Son
recogidas como Factores Críticos de Éxito (CSF), Indicadores Clave de Rendimiento (KPI) y métricas
de actividad para los procesos de Gestión del Servicio.
3. Métricas del servicio
Se encargan de evaluar los servicios ofrecidos en términos de sus componentes individuales.
Autoevaluación
Relaciona cada término con la definición más adecuada.
a) Estás métricas son las que normalmente están asociadas a Métricas técnicas
las relacionadas con componentes y aplicaciones
b) Son las que miden la calidad y el rendimiento de los Métricas de procesos
procesos de la gestión de los servicios TI.
c) Se encargan de evaluar los servicios ofrecidos en términos Métricas del servicio
de sus componentes individuales
3 2 1
¡Correcto! Has entendido correctamente los
diferentes tipos de métricas
6.6 El ciclo de Deming
La Mejora Continua del servicio se asienta sobre el modelo definido por el Ciclo de Deming.
El Ciclo de Deming es una herramienta utilizada para la mejora continua de la calidad en las organiza-
ciones. Consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. Tam-
bién es conocido por el nombre de Ciclo PDCA
1. Plan
El primer paso del ciclo es el de planificar las iniciativas de mejoras, estableciendo los objetivos que
se quieren alcanzar y las métricas que asegurarán que se han alcanzado.
2. Hacer o Do
El segundo paso trata de desarrollar e implementar la mejora para alcanzar los objetivos propuestos
en el paso anterior.
3. Verificar o Check
En este paso, las mejoras implantadas se comparan con las métricas establecidas en el primer paso
para ver si se han alcanzado los objetivos.
4. Actuar o Act

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En este paso se implementan las mejoras de proceso al Servicio y al proceso de Gestión de Servi-
cios. Se decidirá si se han conseguido los objetivos o es necesario seguir hasta alcanzarlos y conti-
nuar con el ciclo.
Sabías que el Ciclo de Deming es llamado también PDCA por sus siglas en inglés Plan-Do-Check-
Act.
6.7 Los procesos en la Mejora Continua
Al igual que en las fases anteriores la Mejora Continua del servicio lleva asociados una serie de
procesos. Conócelos a través de este apartado.
1. Proceso de Mejora
Este proceso, como conocerás a continuación, tiene siete pasos que describen cómo se deben medir
la calidad y rendimiento de los procesos para, posteriormente, generar los informes que permitan
crear un Plan de Mejora del Servicio.
2. Informes de Servicios TI
Este proceso es el responsable de la generación de los informes que permitan evaluar los servicios
ofrecidos y los resultados alcanzados de las mejoras propuestas.

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6.8 Mejorando en 7 pasos
A continuación vas a conocer los pasos del proceso de Mejora Continua.

Los 7 pasos son los siguientes:
1. ¿Qué se debería medir?
La respuesta a esta pregunta vendría de hablar con el negocio, con los clientes y con la dirección de
TI. Puedes utilizar como punto inicial el Catálogo de Servicios y los requisitos de nivel de servicio de
cada cliente.
2. ¿Qué se puede medir?
Ten claro que si algo no puede medirse no debería de estar en el SLA. Lo mejor es comenzar con un
listado de herramientas implementadas y haz una lista de lo que cada herramienta puede medir. Es-
tas herramientas son simplemente una forma de recoger y presentar la información. Además es nece-
sario revisar los informes y las bases de datos existentes.
3. Recoger los datos
Una vez que ya se ha decidido qué se va a medir hay que ponerse en marcha.
Las actividades más frecuentes a la hora de recoger la información incluyen:
 Definir el calendario para la recogida de datos.

 Analizar las herramientas que se necesitan para el proceso de medición y registro.
 Instalar, configurar, personalizar y probar el funcionamiento de las herramientas que se van a
utilizar.
 Analizar la disponibilidad y capacidad de la infraestructura necesaria.
 Monitorizar la calidad y cómo se adecua al propósito de los datos recogidos. Es el momento
de establecer las métricas.
 Preparar los datos.
 Documentar todo el proceso.
4. Procesar los datos

Llegados a este punto, los datos se convierten en información para poder ser analizada. Además
debe estar en un formato útil y práctico para su entendimiento.
Las tareas necesarias para procesar los datos son las siguientes:
 Definir las necesidades de procesamiento en función de la estrategia predefinida.

 Analizar los SLAs vigentes para determinar que información puede ser de utilidad para eva-
luar su cumplimiento.
 Establecer protocolos para el procesamiento de datos como son la frecuencia y los procedi-
mientos.
 Determinar los recursos y capacidades necesarios.
 Seleccionar e instalar las herramientas a utilizar.
 Formar el personal asignado a las tareas.
 Definir la estructura de los informes a entregar.
5. Analizar los datos

En el análisis de los datos es cuando la información se transforma en conocimiento de los eventos
que afectan a la organización.
6. Presentar y usar la información
En este momento el conocimiento se transforma en saber a través de los informes, planes de acción,
revisiones, evaluaciones, etc.
7. Implementar las acciones correctivas
El conocimiento generado servirá para optimizar y mejorar los servicios.

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6.9 Gestión de Informes
Para proponer mejoras es necesario conocer el estado actual de las cosas, ¿no crees?
El proceso de Gestión de Informes tiene como objetivo proporcionar a todos los agentes implicados
en la gestión de los servicios TI una visión objetiva, basada en datos y métricas, de la calidad y
rendimiento de los servicios prestados.
Este proceso se inicia con una recopilación de datos provenientes de toda la organización y tras el
mismo, se ofrece una serie de informes que aportarán el conocimiento para implementar las mejo-
ras.
¿Qué tareas se llevan a cabo en la Gestión de Informes?
Las principales actividades de la Gestión de Informes de servicios TI son:
1. Seleccionar y recopilar los datos para la generación de informes.

2. Procesar y analizar los datos.
3. Preparar los contenidos para los diferentes públicos.
4. Publicar los informes.
Autoevaluación
El proceso de Gestión de Informes tiene una serie de actividades asociadas como son:
a) Realizar el plan, hacer las mejoras y verificar que se haya realizado correctamente.
b) las actividades son el proceso de mejora y los informes del servicio
c) La recopilación de los datos, su análisis, la preparación de los datos y su publicación.
3
c) ¡Correcto! Esas son las actividades que se llevan a cabo en el proceso de Gestión
de Informes, dentro de la fase de Mejora Continua del servicio.

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6.10 Los roles de la Mejora Continua
En la Mejora Continua entran en juego diferentes roles necesarios para que se lleve a cabo el
proceso.
1. Gestor de Mejora Continua del Servicio
Este rol es esencial para que tenga éxito un programa de mejora. Es el responsable del éxito de todas
las actividades de mejora.
Sus funciones son:
 Comunicar la visión de la Mejora Continua en toda la Organización

 Definir y hacer informes sobre los Factores Críticos de Éxito, Indicadores Claves de rendi-
miento y métricas de actividad de la Mejora Continua
 Coordinar la Mejora Continua del Servicio
 Etc.
2. Gestor del Servicio

Este rol es el que se encarga de gestionar el desarrollo, implementación, evaluación y gestión conti-
nua de productos y servicios.
Entre sus funciones se encuentran las siguientes:
 Desarrollar casos de negocio, estrategia de líneas de productos y arquitectura

 Realizar actividades de Gestión de Costes de Servicios
¿Recuerdas el rol de Gestor del Producto en la Estrategia del servicio? Pues este rol es similar.
Autoevaluación
¿Cuál de las siguientes actividades NO forma parte del rol de Gestor de la Mejora Continua del servi-
cio?
a) Comunicar la visión de la Mejora Continua en toda la Organización
b) Definir y hacer informes sobre los Factores Críticos de Éxito, Indicadores Claves de
rendimiento
c) Desarrollar casos de negocio, estrategia de líneas de productos y arquitectura
3
c) ¡Correcto! Esa actividad la realiza el Gestor de Servicios

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4.2 Cómo se desarrolla la Transición del servicio...............................................75

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1.1 Qué es ITIL

 ¿Cuáles son los objetivos de una buena gestión?

Los objetivos de una buena gestión de servicios TI deben ser:

1. Ofrecer una apropiada gestión de la calidad

1. Con un enfoque sistemático del servicio TI centrado en los procesos y procedimientos

ITIL son las siglas de Information Technology Infrastructure Library, Bi-

Curso online ITIL Página 4 de 147

Curso online ITIL Página 5 de 147

1.2 ¿Cómo surgió?

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¿Qué beneficios aporta?

 Alineación de los servicios de TI con las necesidades de las organizaciones.

1.3 El ciclo de vida de los Servicios TI

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 Estrategia del servicio, Service Strategy, SS

Curso online ITIL Página 8 de 147

Fase de Estrategia del servicio

Los procesos que alberga esta fase son los siguientes:

La guía te ayudará a dar respuestas a preguntas como:

 ¿Qué servicios deberías ofrecer y a quiénes?

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 ¿Cómo marcamos la diferencia de otras alternativas de servicios?

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Fase de Diseño de Servicio

Los procesos que se incluyen en la fase son:

 Gestión del Catálogo de Servicio

Esta fase te va a permitir:

 Reducir los costes de la propiedad

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Fase de Transición del servicio

Si te paras a pensar en el significado de la palabra "Transición" como la representación de un

 Gestión del Cambio

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Fase de Operación del servicio

La fase de Operación del servicio incluye los siguientes procesos:

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Fase de Mejora Continua del servicio

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1.4 La Gestión de servicios

En el desayuno habéis seguido conversando sobre ITIL:

¿Qué es la Gestión de Servicios?

Es un conjunto de habilidades organizacionales especializadas para entregar valor a los clientes en

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1.4.1 Diferenciando entre funciones y procesos

Qué es una función

Conjunto estructurado de actividades diseñado para la consecución de un objetivo determinado.

Conjunto de responsabilidades, actividades y autorizaciones concedidas a una persona o equipo.

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1. Gestor del Servicio: es el responsable de la gestión de un servicio durante todo su ciclo de

1. Documenta y hace público el proceso

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1.5 Presentando el modelo RACI

1. Responsible (Responsable): es la persona responsable y encargada de hacer la tarea en

 Cómo se construye una matriz RACI

Actividad / Recurso Ricardo Esteban Lucía Mariana

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Curso online ITIL Página 20 de 147

1.6 Certificándonos en ITIL