INTEGRANTES DE LOS EQUIPOS S&OP

La importancia que todos los actores que participan en el desarrollo de la Planificación de

Ventas y Operaciones se encuentren “alinéanos”, coordinados y en sintonia de la estrategia y
objetivos, por lo cual, resulta esencial realizar reuniones ejecutivas y resolutivas para tomar
decisiones de las ventas, inventarios, planning, operaciones, entre otras que se consideren,
para poder alcanzar las metas fijadas en un período determinado, es así que participan los
siguientes actores con algunas de las funciones que se indican:

1.- Merchandise Manager (Gerente Comercial)

Uno de los principales integrantes, el cual dentro de sus responsabilidades es la de
presentar una estrategia centrada en los procesos, las personas y tecnología, y para cada
uno de ellos se gestionarán mejoras relevantes que impacten positivamente para el
desarrollo de las estrategias determinadas dentro de la reunión, siendo fundamental
informar con la exactitud más cercana la cantidad de productos a comercializar y el
impacto financiero que se presente.

2.- Marketing
Esta área se ve involucrada por un lado con las acciones comerciales que se van
generando que requieren tener el inventario correcto en el momento correcto, y por otro
lado mediante el manejo del porfolio en términos de nuevos productos, lanzamientos de
los productos nuevos y existentes, del mismo modo, que deberán reducir las opciones de
deteriorar a los clientes con batallas de precios, exceso de información, entre otros.

3.- Supply Chain Manager (Gerente de Logística o Cadena de Suministro)

El Gerente de Sply Chain, es el engranaje perfecto para el éxito de la planificación del
S&OP, él debe ir a la par de manera transversal con toda la organización, optimizando la
operación en la empresa y aprovechando cada dificultad como una oportunidad para
crear valor, a fin de bajar costos o para adaptarse a cada cambio que se presentan
mediante los manejos de inventarios, todo esto de cara al cliente final para ofrecerle un
buen servicio. Precisamente, esta versatilidad dentro del planificación es la que produce el
éxito de la planificación.

4.- Planning Manager (Gerente de Planificación, responsable de liderar la reunión)

Toda agrupación requiere de alguien que dirija la “Orquesta”, para el desarrollo y éxito de
la reunión S&OP el Planning Manager determinará reuniones de planificación
programadas, normalmente mensuales, donde ordenará y controlará las tareas asignadas
y el cumplimiento de las metas definidas, como así también, resolver durante el proceso
los desacuerdos y conflictos de intereses que se presenten entre las diferentes áreas.

5.- Production Manager (Gerente de Producción)

planificar la producción de la empresa, implantando y ejecutando sus políticas de calidad,
medio ambiente y seguridad y los recursos humanos implicados, se responsabiliza del
control de la producción de acuerdo con los planes logísticos, comerciales y
fundamentalmente del calculo de la demanda.

6.- Demand Planner (Planificador de Demanda)

Responsable de precisar la demanda desde un punto de vista estratégico involucrando a
toda la empresa, debiendo proponer y alcanzar una mayor efectividad en el uso de
sistemas de ERP, KPI, Salesforce, Koolog, e implementar nuevos sistemas para mejorar el
proceso.
PRONOSTICÓ DE LA DEMANDA
Uno de los puntos clave del S&OP es hacer planes de demanda confiables. La manipulación
intencional del proceso de forecast para obtener una ventaja personal, grupal o corporativa, no
debe estar permitida. Los Forecast nos puede ayudar a pronosticar, debido a que miden cob
precisión de los pronósticos de venta. Un pronóstico que subestime la demanda impactará en
pérdida de ventas; del mismo modo, un pronóstico que sobreestime la demanda impactará en
exceso de inventarios. En general, los errores de pronóstico inciden en los inventarios, en el
nivel de servicio y, aguas abajo, en la totalidad de las variables logísticas. (AMR Benchmark
Research 2004)

Alinear la oferta de la demanda con el plan operacional y los objetivos estratégicos permite
encontrarse alerta a los siguientes alcances:

- Subestimar las ventas para establecer expectativas más bajas que la demanda real, deriva
a que tendremos altas probabilidades de quiebres de inventario.
- Sobrestimar las ventas para asegurar una capacidad de producción adicional provocará
eventuales Sobrestock o Slow Movers.
- Mantener un pronóstico más alto que la demanda real, para alinear los pronósticos de
manera forzada con las metas de ventas o los objetivos financieros de la organización, lo
cual también provocará problemas de inventario.
- Manipulación de pronósticos para obtener la reacción más favorable de individuos o
departamentos en la organización.