ORGANIZACIONES MAQUINALES

1- Principal mecanismo de coordinación: normalización de los

procesos de trabajo
2- Parte fundamental de la organización: Tecnoestructura
3- Principales parámetros de diseño: Formalización del
comportamiento; especialización vertical y horizontal;
planificación de acciones
4- Tamaño grande; entorno simple y estable.

Descripción de la estructura básica:

1- Son escasas las posibilidades de adaptación mutua dentro
del núcleo de operaciones
2- La comunicación informal queda inhibida por la extensa
normalización
3- El poder de la tecnoestructura implica sobre todo la
pérdida del mismo por parte de los operarios, cuyo trabajo
formalizan en grado sumo los analistas, aunque también
por parte de los directivos de primera línea que supervisan
directamente a los operarios.
4- La organización maquinal es la que más importancia
atribuye a la división del trabajo y a la diferenciación de las
unidades en todas sus formas (vertical y horizontal)
5- La obsesión por el control. Constituyen organizaciones de
rendimiento y no de soluciones de problemas.
6- El poder permanece en gran parte en manos de los
directivos del ápice estratégico. La determinación de
estrategias constituye un proceso descendente, con un
fuerte énfasis en la planificación de acciones.
7- Punto fundamental: marcada dicotomía en la formulación y
la puesta en práctica de las estrategias.
Condiciones de la organización maquinal
1- Surge en entornos sencillos y estables. El trabajo de los
entornos complejos no puede racionalizarse formando
tareas sencillas, mientras que en los entornos dinámicos no
puede preverse ni repetirse y, por consiguiente, resulta
imposible su normalización.
2- La condición que mejor define la instauración de una
organización maquinal es una especial necesidad de
seguridad (administración tributaria).
Problemas relacionados con la organización maquinal
1- La normalización por procedimientos favorece la
especialización, pero corre el riesgo de concebir a las
personas como “medios” o “funciones” en lugar de como
individuos diferenciados.
2- El tiempo no está de parte de la organización maquinal: los
ascendentes niveles educativos aumentan las aspiraciones
laborales, creando una mayor necesidad de realización
personal a expensas del deseo de seguridad.
3- Las reglas facilitan la previsibilidad, pero inhiben la
adaptación y la innovación.
4- Cada unidad se vuelve celosa de sus prerrogativas,
estudiando la forma de protegerse contra la presión o la
usurpación de los demás.
5- La propensión a transmitir hacia arriba los problemas no
rutinarios en la jerarquía de línea crea un embotellamiento
en la cumbre durante épocas de cambio, obligando a los
directivos a tomar decisiones con rapidez, pero ¿cómo
pueden hacerlo, si esas decisiones surgieron en otras
partes de la organización, con las que no mantienen
proximidad ni contacto directo?
6- El problema esencial radica en uno de los principales
dogmas de la organización maquinal: que la formulación de
 estrategias tiene que quedar claramente diferenciada de la
aplicación de las mismas.
7- La dicotomía formulación/aplicación presupone dos
condiciones fundamentales para funcionar con efectividad:
a) El formulador dispone de información completa, o, al
menos la mejor disponible para el aplicador.
b) La situación es lo suficientemente estable o previsible
para garantizar que no se precise una reformulación
durante la aplicación. A falta de una de estas
condiciones, se desmorona la dicotomía, surgiendo
simultáneamente la formulación y la aplicación en una
modalidad más adaptativa que planificadora.
8- Esta dicotomía entre formulación y aplicación pierde
sentido ante el cambio imprevisible. De ahí la aversión de la
organización maquinal a la adaptación y al cambio de
estrategia.
9- Su fuerte no es la innovación sino la eficiencia.