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Resumen Gilli Diseño Organizativo

Sistemas Administrativos (Universidad de Buenos Aires)

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TEMAS PARA EL SEGUNDO PARCIAL

UNIDAD V
PROCEDIMIENTOS. LA INFORMACIÓN Y LOS SISTEMAS

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan José Gilli

02 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Qué es un Sistema Administrativo?

Concepto: Está estrechamente relacionado con los procesos. Tenemos diferentes conceptos,
según los siguientes autores:

Frischknecht: Deben ser interpretados como programas para prescribir tareas.

Lardent: Lo define como una red de procedimientos relacionados de acuerdo con un esquema
integrado, tendientes al logro de fines.

Sistema Administrativo debe atender simultáneamente a la ejecución de actividades en

función de los objetivos (EFICACIA: Hacer las cosas que corresponde hacer); al costo de tales
actividades (EFICIENCIA: Hacer bien las cosas); a la seguridad de los bienes y valores
involucrados (CONTROL INTERNO); y a las necesidades de información para la toma de
decisiones (INFORMACIÓN GERENCIAL).

En la practica la definición de un Sistema Administrativo debe atender simultáneamente la

efectividad, la eficiencia, el control interno y los requerimientos de información; no se los considera por
separado. Si quisiéramos identificar los tipos de actividades que comprende un Sistema
Administrativo típico podríamos distinguir con un mínimo de desagregación los subsistemas:

 Compras.
 Pagos.
 Producción.
 Ventas.
 Cobranzas.

Pero si pensamos en el manejo común de la información generada por estos subsistemas,

debemos pensar en la contabilidad y en los requerimientos informativos de la gerencia.

SUBSISTEMA BÁSICOS

INFORMACIÓN OPERATIVA

INFORMACIÓN
GERENCIAL

1. Subsistema Básicos (Compras, Pagos, Producción, Ventas, Cobranzas).

2. Información Operativa (Contabilidad).
3. Información Gerencial.

Los Elementos: Nos referimos a personas, recursos físicos e información.

 Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones: gerentes,

directivos, empleados, obreros, especialistas sobre temas comerciales, técnicos, financie-
ros o contables y, que además de las actividades especificas de su nivel y especialidad,
dedicarán tiempo a captar, procesar, conservar y transmitir información.
 Un conjunto de recursos físicos compuesto por edificios, instalaciones, maquinarias, mate-
ria prima, computadoras, herramientas, fondos, etc. Estos recursos que la empresa podrá
tener disponibles o los incorporará del ambiente (proveedores, financistas, etc.) serán
procesados a través de los distintos subsistemas.
 La información es el elemento administrativo por excelencia. Sin ella no resulta posible la
toma de decisiones que interrelacionan a los niveles directivos, gerenciales y operativos, ni
el control de las operaciones físicas de la empresa.

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Que funciones cumple?

Hacer las cosas que se corresponde hacer (Enfoque del logro de objetivos - Eficacia): Un
Sistema Administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma
planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. Como ejemplo: si no disponemos en tiempo y
forma de los insumos requeridos, no podremos cumplir el programa de producción; si acumulamos
stocks de materias primas o de producción terminados más allá de lo razonable (en prevención del
desfasaje de compras) seguramente estaremos comprometiendo el presupuesto financiero.

Los Sistema Administrativo serán los encargados de especificar los pasos por seguir; las
normas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculación entre los distintos procesos a fin
de cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos en cuenta el uso de los recursos,
estaremos atendiendo también a la eficiencia.

Si queremos usar las metas como referente de la eficacia administrativa, es bueno recordar
algunos requisitos:

 Una meta es un objetivo definido operacionalmente y como tal cuantificable.

 Deben definirse explícitamente en los niveles de decisión correspondientes.
 Deben compatibilizarse entre si e integrarse en un orden de preferencia.
 Deben contemplarse la relación de la empresa con su medio (del cual recibe recursos y al
cual aporta bienes y servicios).

La relación costo-beneficio (Costo de tales actividades - Eficiencia): Un sistema será eficiente

que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con métodos
más simples o utilizar medios electrónicos, pero en la relación insumo-producto se deberá considerar
además del tiempo, el uso de otros recursos como el costo del procesamiento electrónico, del personal,
de los formularios, del espacio de archivo, etc.

La seguridad de los bienes y valores involucrados (El control interno): El control interno se
encuentra asociado con la especialidad de auditoria y como tal se le asigna un carácter de objetivo
principal la protección de los activos, es decir los valores y bienes involucrados en las operaciones de
una empresa. Desde la perspectiva más amplia de la administración, podemos decir que el control
interno es por naturaleza interno al sistema que integra y tiene como finalidad prevenir y evitar
condiciones propicias para la comisión de errores, anomalías o fraude. En consecuencia, el control
interno esta estrechamente ligado con los Sistemas Administrativos, incorporado a su diseño, y atiende
simultáneamente a los siguientes objetivos:

 Eficacia de los procedimientos y controles.

 Eficacia operativa.
 Seguridad de los bienes y valores involucrados.
 Confiabilidad de la información.

Los requerimientos de un Sistema Administrativo en materia de control interno tendrá en

cuenta aspectos tales como:

 Separación de funciones.
 Asignación de responsabilidades.
 Niveles de autorización.
 Documentación de los traslados de bienes y valores.
 Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.
 Diseño de formularios y archivos.
 Control numérico del uso de formularios.
 Normas de seguridad informática.
 Normas respecto del personal interviniente.
 Puntos específicos de control y controles cruzados.
 Registros contables y estadísticos.

Los requerimientos de información (Información Gerencial): Hasta la década de 1950 en la que

aparece la computadora, la contabilidad era prácticamente el único sistema de información empresaria.
La contabilidad, al registrar las transacciones de la empresa y compilarlas en estados y balances al cabo
de un periodo de tiempo, continua siendo un buen punto de partida para un sistema de información,
especialmente en la PYMES. Pero, la computadora electrónica permitió captar infinidad de datos no
registrables en la contabilidad y amplio la base del control operacional y gerencial. Según G.Davis y
M. Olson nos describen un Sistema de Información Gerencial: Al conceptualizar los sistemas, la
literatura utiliza términos alternativos sobre sistemas de información:

 Sistemas de información gerencial.

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 Sistemas de procesamiento de información.

 Sistema de información y decisiones.

Por lo tanto podemos decir que un sistema de información es un sistema integrado usuario-
maquina, utilizado para proveer información que apoye las operaciones, la administración y las
funciones de toma de decisiones en la empresa. Esto lo podemos representar a través de un gráfico
donde se observa el sistema de información como una estructura piramidal de cuatro nivelas, donde
cada nivel puede utilizar los datos aportados por los niveles más bajos e incorporarles nuevos datos,
elaborando modelos adecuados para procesar la información de cada nivel. De abajo hacia arriba:

4. Sistema de Información Gerencial para la planeación de políticas estratégicas y toma de decisiones.

3. Información administrativa para la planeación táctica y toma de decisiones.
2. Información administrativa para la planeación operacional, toma de decisiones y control.
1. Procesamiento de transacciones, respuestas a preguntas.

Es fácil advertir que un sistema que suministre información oportuna cumpliendo con los
recaudos de control interno, al controlar la gestión, nos permite saber si las actividades y métodos
previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes.

El estudio de los Sistemas Administrativos

El rol del analista: La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptiva, se

preocupa de normalizar el comportamiento para asegurar el logro de sus propósitos. Los modelos más
usados son dos:

 Carácter estable: que define las funciones y responsabilidades de los participantes (la
estructura).
 Carácter dinámico: que nos refiere como se realizan las actividades necesarias para
transformar los recursos que ingresan en salidas (los procesos).

El especialista que tendrá a su cargo esta tarea es el analista de la tecnoestructura. Se

denomina analistas de organización y métodos a los responsables de estudiar la estructura y los flujos
de trabajo administrativo pero, también son usuales otras denominaciones como analista administrativo,
analista de sistemas y métodos, analista de sistemas y procedimientos, o simplemente analista de
sistemas.

A nuestro entender el analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde las operaciones y
el manejo de información son puramente manuales o están parcialmente computarizados, como
aquellos totalmente automatizados, pero los requerimientos de especialización difieren cuando
enfocamos los aspectos organizativos y administrativos y cuando estamos estudiando la automatización
de un sistema.

El analista administrativo o analista de sistemas administrativos se recurrirá cuando

aparezcan problemas de coordinación en las tareas, faltas de sincronización, notorias disfunciones,
demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos, información insuficiente, no oportuna o
poco fiable, errores o fraude.

Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden darse dos
alternativas:

 Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organización y Métodos o Sistemas)

y bajo la responsabilidad exclusiva de los especialistas.
 Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por los analistas y personal de
los sectores usuarios, asegurando de ese modo la participación de estos últimos y en buena
medida la utilidad y pertinencia del producto final.

El perfil requerido: El trabajo del analista requiere esfuerzo intelectual para idear soluciones
apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer la resistencia al cambio y también una dosis de
paciencia para ver concretadas sus propuestas.

En materia de conocimientos, debe poseer formación y experiencia sobre variados temas y

técnicas para enfrentar con éxito los desafíos de su actividad. Dentro de los temas de su incumbencia
podemos mencionar:

 Principios y conceptos generales de Administración.

 Procedimientos y métodos de trabajo.
 Metodología de análisis.
 Diseño de gráficos y diagramas.
 Diseño de formularios y archivos.

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 Medios electrónicos de procesamiento.

En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista debe
reunir, además de los requerimientos técnicos, una peculiar combinación de cualidades personales:

 Visión global (valoración del concepto sistemico de totalidad y afinidad a la idea de

integración de los distintos subsistemas como partes de un sistema mayor).
 Predisposición para el cambio (mente abierta y receptiva a nuevas propuestas y soluciones).
 Creatividad (condición que esta estrechamente relacionada con la anterior y que tiene que
ver con la capacidad de generar alternativas imaginativas e innovadoras).
 Capacidad analítica para la observación y la interpretación de los hechos, para verificar su
validez y establecer relaciones entre la información relevada.
 Actitud realista, sentido común y predisposición para lo practico y concreto.
 Perseverancia en la tarea y tenacidad para sobreponerse a las dificultades y las resistencias.
 Aptitud para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse, habilidad negociadora y
tacto para exponer ideas y lograr adhesión al proyecto.

Por ultimo diremos que el analista debe recordar en todo momento que actúa como asesor y,
que como tal, realizara preguntas y recopilará información en todos los niveles, para luego presentar su
propuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da ordenes; debe explicar los motivos y
alcances de su tarea, así como los fundamentos de los cambios que aconseja.

03 - METODOLOGÍA DE SISTEMAS

El recurso del Método

En método o una metodología es una guía para el razonamiento y, como tal, un recurso
para la acción. Una metodología para el estudio de los Sistemas Administrativos es una descripción
lógica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposición de técnicas y herramientas utilizables
para tal fin. Disponer de una metodología para el estudio de Sistemas Administrativos nos será utilidad
para:

 Programar el desarrollo del proyecto en términos de tiempos y recursos que se emplearán y

disponer de esta forma de una estimación de su costo.
 Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que se seguirán
(actividades y productos) y los plazos que deberán cumplirse.
 Coordinar la participación del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en el
relevamiento, en la discusión del diagnostico o en la aprobación del diseño.
 Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto, tanto al
responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario.

Debe tenerse en cuenta que la metodología es un elemento que será útil al analista en la
medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Disponer de una metodología por más apropiada
que sea, no es suficiente, ya que la tarea de análisis requiere además de la normalización del proceso de
trabajo, ciertas habilidades y destrezas propias de la formación profesional del analista. Sin estas
ultimas, la metodología sirve de muy poco.

Metodología Tradicional y Metodología de la Reingenieria de procesos

Metodología Tradicional:

Definición del Relevamiento Análisis Diseño Implementación

Plan de Trabajo

Metodología de la Reingenieria de procesos

Movilización Análisis Selección Diseño Implementación

TRADICIONAL REINGENIERIA

Aspectos: Se trata de una metodología en uso desde Para armonizar los cambios internos en

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la década de 1970, utilizada en gran
canti- dad de proyectos. Es
especialmente indi- cada para aquellos
casos en que el proyec- to consiste en
ajustar o manejar un siste- ma existente y
donde los requerimientos están
predeterminados, como el caso del
estudio de un sistema en particular o de
una parte del mismo. La metodología
comprende etapas bien definidas que
deben cumplirse en forma sucesiva para
el desarrollo de un proyecto. Debemos
precisar que las etapas no están separadas
por fronteras precisas que indican donde
finaliza una y se inicia la otra; existe
entre ellas estrecha interrelación.
1ra. Etapa: Definición del plan de trabajo:
1) Objetivo: El responsable del proyecto
deberá establecer claramente el objetivo y
el alcance de la tarea por realizar y a
partir de allí, el plan de acción que se
desarrollara con indicación de tiempos y
de recursos disponibles.
2) Actividades:
 Estudio preliminar: Contactos con el
nivel ejecutivo que encargó el trabajo
y con los niveles jerárquicos involu-
crados en el proyecto se establecerá
un acuerdo acerca de los objetivos y
alcances del mandato.
 Definición del Plan de Trabajo: El
cronograma se definirá atendiendo a
minimizar el costo del proyecto. Esta
planificación se presenta usualmente
mediante diagramas de tipo Gantt.
3) Productos a generar:
 Proyectos que incluya objetivos, al-
cances y plan de trabajo.
2da. Etapa: Relevamiento:
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una empresa con los cambios en el
mercado, con el fin de ofrecer siempre un
valor creciente a los clientes; es decir,
reor- ganizar las tareas de la empresa
centrando la atención en el negocio.
Definir la rein- genieria como repensar
los fundamentos de los procesos de un
negocio (que y co- mo) y rediseñarlos
radicalmente para ob- tener una mejora
drástica en el rendi- miento (costo,
calidad y servicio). Tene- mos cuatro
principios básicos en que se apoya:
 Enfoca hacia el cliente: Agregar valor
para el cliente a través de productos
de mayor calidad, menores costos y
me- jor servicio.
 Se centra en los procesos: La reinge-
nieria propone ir más allá de opera-
ciones, tareas y estructuras para enfo-
car los procesos como una secuencia
de actividades que cruza los limites
funcionales. Para una mejor atención
del proceso debe pensarse en los tipos
e tareas que se realizan en términos de
estados iniciales y finales.
 Romper con las reglas: Debe pensarse
en la reingenieria como un desafío; en
lugar de mejorar lo que estamos
haciendo debemos estar dispuestos a
desechar las practicas actuales y a
empezar de cero.
 Usa creativamente la tecnología: Es
un error común pensar que podemos
mejorar lo que estamos haciendo solo
por incorporar nueva tecnología; co-
rremos el riesgo de automatizar un
proceso de ineficiente u obsoleto con
la consiguiente perdida de tiempo y
dinero. La propuesta es pensar induc-
tivamente, preguntándonos que nos
ofrece la tecnología para hacer cosas
que no estabamos haciendo.
Movilización:
1) Objetivo: Tiene como propósito cono-
cer quienes integran el equipo de reinge-
nieria por parte del usuario, para que con-
juntamente con los especialistas acuerden
pautas y planes de trabajo.
2) Actividades:
 Armar el equipo de trabajo: Se inte-
grara el equipo con los especialistas
asignados al proyecto y la contraparte
asignada por el sector usuario que
aportará su conocimiento del negocio
y de los procesos sujetos a rediseño.
 Acordar la metodología y el plan de
tareas: Se acordarán las actividades
que serán desarrolladas, los compro-
misos de la contraparte y el método de
administración y control del trabajo.
3) Productos a generar:
 Equipo de trabajo y plan definitivo de
tareas.
Análisis:
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1) Objetivo: Etapa de búsqueda e investi-
gación de la realidad existente en materia
de Sistemas Administrativos (caracteristi-
cas de los procedimientos, sectores invo-
lucrados, formularios y archivos en uso,
soporte computacional, etc.) a fin de de-
tectar problemas existentes y obtener ele-
mentos para el proceso de análisis y
diseño.
2) Actividades:
 Recopilación de antecedentes: Manua-
les de procedimiento, cursogramas,
normas de control interno, informes
operativos y de gestión, archivos, etc.
 Encuestas: Recopila gran cantidad de
información detallada a los fines de su
compilación y comparación y en un
tiempo relativamente breve.
 Entrevistas: La toma de contacto di-
recto del analista con el entrevistado
constituye un medio valioso para la
obtención de información clave, espe-
cialmente de los niveles jerárquicos y
de supervisión.
 Observación directa: Es complemen-
taria de las anteriormente descriptas,
el analista toma conocimiento directo
de aspectos que no pudieron ser
relevados en los pasos anteriores y
corrobora y amplia la información
obtenida por otros medios.
3) Productos a generar:
 Antecedentes generales sobre normas
de procedimiento y de control interno.
 Sistemas Administrativos vigentes, ar-
chivos de uso y formularios.
 Soporte informatico utilizado (hard-
ware y software).
3ra. Etapa: Análisis:
1) Objetivo: Se analizara la información
recopilada en la etapa anterior a fin de
evaluar los Sistemas Administrativos
vigentes y elaborar un diagnostico de la
situación observada y de la que se intenta
superar mediante mejoras o un nuevo di-
seño.
2) Actividades:
 Compatibilización de la información:
Los datos relevados por los distintos
métodos deben compatibilizarse entre
si a fin de evitar información incom-
pleta o inexacta, para ello:
- Se integrarán los datos obtenidos de
distintas personas que intervienen en
un mismo proceso.
- Se establecerá la consistencia de los
datos entre si.
- Se confirmarán datos y se completa- rá
la información faltante.
- Se sintetizará la información resul- tante
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1) Objetivo: Es confirmar la estrategia de
la empresa, es decir obtener una com-
prensión clara de que constituye su
ventaja competitiva. Durante esta etapa
es necesario además obtener una visión
global de los procesos clave, de la estruc-
tura que los soporta y de los recursos
humanos e informaticos involucrados.
2) Actividades:
 Identificar la estrategia: Se tomará en
cuenta las instrucciones especificas
emanadas de la alta dirección y se
ana- lizaran las estrategias y planes de
negocios definitivos. Para concretar
esta tarea se realizarán entrevistas con
los directivos y con quienes contribu-
yeron a la elaboración de planes.
 Conocer los procesos:
- Se identificaran los principales pro-
cesos existentes, así como los nuevos,
requeridos por la estrategia de nego-
cios.
- Se realizara un relevamiento global de
los procesos identificados en ter-
minos de flujo de trabajo, departamen-
tos involucrados, normas y practicas
administrativas.
- Se analizaran el soporte imformatico de
los procesos identificados.
- Se evaluará el perfil de los recursos
humanos existentes y los principales
requerimientos que deben cubrirse.
- Se realizaran los mapas de procesos.
 Evaluar la performance: De los proce-
sos actuales en términos de cantidades
entradas y salidas, costo, tiempo, per-
sonal participante y calidad.
3) Productos a generar:
 Mapas de los principales procesos ac-
tuales.
 Sectores y niveles involucrados en los
procesos.
 Performance de los procesos existen-
tes.
Selección
1) Objetivo: Corresponde determinar aquí
sobre cuales se centra el esfuerzo de
reingenieria.
2) Actividades:
 Identificar las transformaciones cla-
ves:
- Se prepara una lista de los principa- les
procesos que deberán ser diseña- dos o
rediseñados, con indicación de la
performance actual (en su caso) y los
cambios y desarrollos requeridos.
- Se estimará la magnitud de los cam-
bios y desarrollos que seria conve-
niente introducir en materia de sopor-
te informatico, recursos humanos y
estructura organizativa.
 Seleccionar procesos y metas: Sobre
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en hojas de trabajo, en forma clara y
ordenada.
 Evaluación técnica: Si bien durante la
tarea de relevamiento, en forma
consiente o inconsciente, se ha efec-
tuado alguna evaluación sobre la
situa- ción observada, esta tarea se
realizara en forma metódica sobre la  Presentación ejecutiva: Se prevé este
informa- ción ordenada y completa en
lo que se refiere a aspectos como:
- Congruencia del sistema o procedi-
miento respecto de sus objetivos.
- Disponibilidad de información ope-
rativa y gerencial.
- Pertinencia de la intervención de
puestos y sectores.
- Cumplimiento de recaudos en mate- ria
de control interno.
- Cantidad y grado de capacitación del
personal requerido.
Adecuación de los formularios y ar- vos
de uso.
 Elaboración del diagnostico: Pondrá
de manifiesto los problemas detecta-
tados en la etapa de análisis y los
lineamientos de cambio sugeridos.
Será presentado a las autoridades co-
mo un documento escrito y en una
reunión se explicarán sus alcances y
se escucharán las observaciones y
sugerencias que podrán ser incorpora-
das a la propuesta que servirá de base
al nuevo diseño.
3) Productos a generar:
 Diagnostico. 3) Productos a generar:
 Presentación ejecutiva.  Lista de procesos seleccionados para
4ta. Etapa: Diseño:
1) Objetivo: Se elaborara sobre la base de
las conclusiones del diagnostico, la solu-
ción final que se presentará al cliente, es
decir los nuevos Sistemas Administrati-
vos y todos los elementos necesarios para
su puesta en funcionamiento.
2) Actividades:
 Diseño global: Consistirá en delimitar
el campo que abarcará el sistema en
consideración, su propósito es defi-
nirlo sintéticamente mediante un es-
quema general de funcionamiento
(En- tradas, Archivos, Procesos y
Salidas). A partir de los
requerimientos genera- les del sistema
(salidas) se definirán las necesidades
de información con que debe contarse
en el sistema (en- tradas y archivos)
así como la secuen- cia de actividades
que se realizan den- tro del sistema
(procesos). Diagrama de Bloques.
Sobre la base del diseño global del
sistema se definirán los
requerimientos informaticos que de-
berán ser incorporados y se realizará
una estimación de costos.
 Presentación del proyecto: Se presen-
tara a las autoridades para la aproba-
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la base de la lista confeccionada y
mediante un análisis de costo/benefi-
cio que considere el impacto sobre el
negocio del diseño y la magnitud del
esfuerzo de reingenieria, se elaborará
un orden de prioridades para someter a
decisión de la alta dirección.
paso como un punto de control y revi-
sión por parte de la alta dirección so-
bre el orden de prioridades elaborado
y para obtener aprobación formal
sobre el alcance de la tarea de reinge-
nieria.
el diseño o rediseño.
Rediseño
1) Objetivo: En esta fase se realizará el
diseño o rediseño de los procesos clave
del negocio y se definirán los requeri-
mientos en materia de soporte informati-
co y recursos humanos, así como las
modificaciones requeridas por la estruc-
tura que soportará los nuevos procesos.
2) Actividades:
 Análisis de detalle:
- Redundancia en actividades y proce-
sos.
- Cuellos de botella existentes en los
flujos de trabajo.
- Operaciones ineficaces o ineficien- tes.
- Soluciones razonables a los proble- mas
en operaciones de negocios y de
apoyo.
- Validez y consistencia de las inter- fases
entre procesos.
- Uso pleno de la capacidad tecnologi- ca.
 Definir procesos alternativos:
- La solución de los problemas detec-
tados en el paso anterior y el diseño de
nuevos procesos alternativos.
- Simulación de las alternativas de
operación a fin de determinar cual es
el mejor diseño.
- Elaboración de los mapas de los pro-
cesos definitivos.
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ción del diseño global y de la inver-  Definir los requerimientos de los nue-
sión necesaria. vos procesos: Surgen nuevas necesida-
 Diseño detallado: Se realizara a partir des en materia de sistemas de infor-
del diseño global aprobado y com- mación para soportar los nuevos pro-
prenderá la elaboración de cursogra- cesos y suministrar la información re-
mas o diagramas de flujo del nuevo querida para el control de gestión.
sistema, la redacción de manuales de  Determinar cambios en la estructura:
procedimiento, el diseño de formula- Para llevar al máximo el beneficio del
rios y archivos y, en el caso de reque- nuevo diseño se requieren adecuacio-
rirse apoyo computacional, el desarro- nes a la estructura organizativa vigen-
llo del software respectivo. te, que deben determinarse en esta
fase junto con los requerimientos en
materia de personal.
 Obtener la aprobación: De la alta di-
rección como paso previo a su imple-
mentación.
3) Productos a generar:
 Diseño de los procesos, que incluye
mapas y manuales de procedimientos
y normas.
3) Productos a generar:  Diseño actualizado de la estructura,
 Manuales de procedimiento que inclu- que incluye organigrama y descrip-
yan: ciones de cargos.
- Descripciones de los procedimien- tos.  Diseño de las aplicaciones de los sis-
- Cursogramas. temas de computación y comunica-
- Formularios. ciones.
 Software de aplicación requerido para
la ejecución de los procedimientos.

5ta. Etapa: Implementación: Implementación:

1) Objetivo: Comprende las actividades
necesarias para la puesta en funciona-
miento del nuevo sistema en sustitución
del anterior.
2) Actividades:
 Programar la implementación: Se cor-
dinaran temporalmente las tareas en-
cesarias a fin de disponer los medios
requeridos para la puesta en marcha
del nuevo sistema (espacio físico, per-
sonal, equipamiento, etc.). Se elabora-
ra el cronograma respectivo utilizando
el diagrama de tipo Gantt o Pert.
 Entrenamiento del personal: Sobre la
base de los manuales oportunamente
entregados, se realizará la capacita-
ción del personal asignado con la
finalidad de explicar su contenido y
forma de uso. Esta tarea permite en-
carar preventivamente los problemas
que puedan derivarse de la aplicación
del nuevo sistema.
 Puesta en marcha: La implementación
se completa cuando, dispuesto el equi-
pamiento y software requeridos, se
realizan las pruebas de funcionamien-
to del nuevo sistema y la conversión
de archivos, en su caso. A partir de
allí, el sistema comenzará a operar
bajo responsabilidad del usuario, pero,
contando durante un lapso, con el apo-
yo del analista para la atención de
consultas y para realizar los ajustes
que fueran necesarios.
3) productos a generar:
 Nuevo sistema en condiciones de ope-
rar.
1) Objetivo: Se programara la puesta en
marcha de los cambios resultantes de la
tarea de reingenieria.
2) Actividades:
 Elaborar el plan de implementación:
- Implementación de la nueva estructu- ra
organizativa.
- Implementación del nuevo flujo de
trabajo.
- Compra de hardware y software.
- Cambios en la planta física.
- Pruebas del nuevo proceso.
- Planes contingentes de operación.
- Entrenamiento del personal.
 Determinar costos:
- Costos de sistemas de computación y
comunicaciones.
- Adaptación o cambios en la planta física
y los equipos.
- Traslados e incorporación de perso- nal,
así como su capacitación.
- Gastos generales de la implementa- ción
(impresión de formularios, ma- nuales,
etc.).
3) Productos a generar:
 Plan de implementación.
 Nuevo proceso en condiciones de
operar.

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Análisis comparativo

Enfoque de reingenieria que creemos conveniente destacar:

 En la etapa de Movilización, la reingenieria nos propone como prioridad la integración del

equipo de trabajo entre el analista y el usuario, para pasar luego a la definición conjunta del
plan de tareas. El enfoque tradicional se inicia con la elaboración del plan a cargo
exclusivo del analista.
 En la etapa de Análisis, la reingenieria parte de la identificación de la estrategia, es decir
de una visión extropectiva del sistema, para luego pasar al conocimiento de los procesos.
Otro aspecto es que la reingenieria evalúa la performance (rendimiento) del sistema en uso,
ya que su propósito es lograr una mejora drástica en la misma.
 En la etapa de Selección, la reingenieria también marca una diferencia ya que en la
metodología tradicional el sistema o proceso sujeto a rediseño estaba determinado
inicialmente; aquí, decir cuales son los procesos clave mediante un análisis de costo/bene-
ficio.
 En la etapa de Diseño es donde encontramos mayores semejanzas, pero sin embargo, la
exigencia de creatividad es mayor en la reingenieria porque se deben generar soluciones
alternativas y mediante simulación decidir cual es la mejor.

Conclusión: La reingenieria, en tanto metodología aplicable al estudio de los Sistemas

Administrativos de una empresa, presenta los siguientes aspectos destacables:

 Parte de un enfoque del negocio, donde las actividades deben agregar valor para el cliente
no solo en términos de costos sino también de calidad y servicio.
 Se basa en un enfoque del proceso integral, involucrando a los analistas y a los responsables
de los procesos (participación de los usuarios en el equipo de trabajo).
 Excede el diseño de los Sistemas Administrativos e impacta sobre la estructura organizativa
ya que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisión.

ANÁLISIS DE SISTEMAS ESTRUCTURADO - Katleen Mendes

Resumen realizado en el Apunte correspondiente.

UNIDAD VI
PROCEDIMIENTOS. NORMAS Y CONTROLES (Sotfware de Aplicación)

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan José Gilli

04 - HERRAMIENTAS USUALES

Del uso de herramientas

Cuando las tecnicas y herramientas no se encuentran establecidas con precisión, existe una
tendencia natural a que cada analista las utilice, e incluso las desarrolle, de acuerdo con su criterio. Las
herramientas nos serán útiles para:

 Programar el proyecto y controlar su ejecución.

 Recolectar información acerca del sistema vigente (procedimientos, formularios, archivos,
etc.) así como los requerimientos del usuario.
 Detener errores y fallas en el sistema en uso.
 Formular la propuesta de un nuevo sistema.
 Servir de apoyo a la implementación y a la capacitación del usuario.

Se podría decir que las herramientas en su mayoría de los casos pueden aplicarse a más de una
etapa del programa de análisis de Sistemas Administrativos.

Cuestionarios

Es un formulario integrado por preguntas relacionadas con el sistema o subsistema que se

investiga cuando es necesario relevar información acerca de la tarea especifica de empleados o
supervisores dentro de un procedimiento y se lo utiliza para suplir la entrevista personal (de típica
aplicación en los niveles gerenciales y de jefatura).

Las ventajas que presentan son:

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 No se requiere la presencia del analista.

 Recopila gran información en un tiempo relativamente breve.

Cuando se decida su utilización deben considerarse las siguientes limitaciones:

 Existirá resistencia a contestar cuestionarios largos que signifiquen una perdida de tiempo
de trabajo.
 Es difícil obtener en forma exacta la información deseada.
 Los encuestados pueden tardar en responder, comprometiendo los tiempos del proyecto.

Para que los cuestionarios cumplan con su finalidad debe ponerse especial cuidado en su
elaboración (preguntas claras y concretas, diseño apropiado, etc.).

Estructuralmente un cuestionario de encuesta debería contener como mínimo:

 Encabezamiento: Datos referenciales del encuestado y del puesto.

 Cuerpo central: Especificación de las preguntas, información recibida, etc.
 Sector de observaciones.

Diagramas

Se encuentra suficientemente difundido en el área de administración ya que permite, mediante

gráficos y símbolos, la programación de actividades (diagramas de Gantt y CPM) y la modernización de
sistemas administrativos (diagramas de Bloque, de interdependencia funcional, cursogramas, etc.).

Las ventajas que presentan son:

 Proporciona una visión rápida y global del sistema o de los eventos representados.
 Facilita la representación de relaciones complejas.
 Sistematiza (mediante el uso de símbolos) la información que se exhibirá.
 Permite una fácil comparación entre dos o mas sistemas (actual y propuesto, distintas
alternativas de diseño, etc.).

Cuando se decida su utilización deben considerarse las siguientes limitaciones:

 La dificultad de representar gráficamente la multiplicidad de situaciones y relaciones

posibles.
 El riesgo de que, al simplificar, la información sea incompleta.

Diagramas de Programación: Permiten representar actividades y requerimientos de tiempo, e

incluyen el tradicional gráfico de Gantt y las técnicas de redes.

 Diagramas de Redes: Las técnicas de redes tales como CPM y PERT. Un diagrama de red
es un modelo gráfico que usa pequeños círculos (nodos) para representar momentos en el
tiempo donde terminan unas actividades y den empezar otras, y flechas (arcos) que
relacionan los nodos e indican las actividades. Ejemplo: Ver Pag. 66 - Fig. 4.4.
Para aplicar el método CPM (camino critico) además de definir las actividades del proyecto y
construir la red mostrando la relación entre ellas, se requiere:

 Realizar una estimación de los tiempos de cada actividad.

 Sumar los tiempos de cada actividad sobre sus respectivos caminos (Ver Pag. 66 -
Fig. 4.4).
 Determinar como CAMINO CRITICO aquel con MAYOR DURACIÓN.
 Optimizar mediante la asignación de recursos el tiempo total del proyecto.

CAMINO TIEMPOS
A: 1-2-3-5-7-8 12+8+12+4+6= 42
B: 1-2-4-5-7-8 12+4+18+4+6= 44
C: 1-2-4-6-7-8 12+4+5+9+6 = 36
D: 1-2-6-7-8 12+3+9+6 = 30

El PERT, como el CPM, es una herramienta de planeamiento y control vinculada con el

tiempo. La diferencia básica entre ambos métodos reside en que el PERT incorpora
probabilidades en la red utilizando tres tiempos estimados (optimista, pesimista y más
probable) para cada actividad, en lugar de unos.

 Gantt: El objeto de programar en el tiempo las distintas actividades o tareas necesarias para
la concreción de un proyecto o de una etapa del mismo y, simultáneamente, permitir el
control de los plazos de ejecución. Si las líneas representativas de cada actividad se inician

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todas en el momento cero, el diagrama solo nos mostrara la duración comparativa de las
distintas actividades. En cambio, si se trazan a partir del momento en que realmente se
inician, el diagrama nos brindara mayor información, ya que podremos observar la
secuencia de las actividades y la duración total del proyecto. Ejemplo:

Tareas (Etapas) 1 Estudio Preliminar

2 Relevamiento

3 Análisis

4 Diseño

5 Implementación

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo (Meses)

Diagramas de Representación: Cuando representamos un sistema o procedimiento administra-

tivo mediante un diagrama estamos haciendo una abstracción esquemática de la realidad, y el grado de
simplificación dependerá del grado del detalle del diagrama que utilicemos.

 Diagrama de Bloque: Podemos tener una visión sintética de un sistema administrativo y de

su funcionamiento, describiendo sus partes básicas: los soportes de información de
entrada/salida, los archivos en uso y los principales procesos que vinculan las otras tres
partes. Se utiliza para representar los sistemas vigentes y su uso típico es como herramienta
de diseño global. Como tal, la definición del diagrama debe partir de los requerimientos
generales del sistema en términos de salidas de información; en función de estas, se
establecerán las entradas o datos que, una vez detectados y registrados, deberán mantenerse
por un periodo determinado. Aquí el analista definirá cuales son los archivos y los
procesos necesarios. Por lo tanto el diagrama será de la siguiente manera:

ENTRADA PROCESO SALIDA

ARCHIVO

Otra forma de representación:

Actividades Entradas Archivos Procesos Salidas

 Diagrama de interdependencia sectorial: Este tipo de diagrama (que puede utilizarse como
mapa de proceso en la reingenieria) es de utilidad cuando se requiere una visión global del
sistema, sin entrar en las particularidades de ejecución del trabajo administrativo. En este
diagrama nos muestra los distintos sectores que intervienen en el proceso. Ver Pag. 71 -
Fig. 4.8.

 Cursogramas: Permite describir sistemas administrativos en forma clara y lógica. Estos

diagramas son dibujados mediante convenciones preestablecidas realizadas por las normas
IRAM. Ver Pag. 73 - Fig. 4.9.

Manuales

Es todo cuerpo sistemático que indique las actividades que deben ser cumplidas por los
miembros de una empresa o institución, así como la forma en que las mismas deberán ser realizadas, ya
sea conjunta o separadamente. El Manual de Procedimiento que trataremos constituye la expresión
analítica de las rutinas administrativas a través de las cuales se canalizan las distintas operaciones
(Formalización de la corriente de trabajo). Este manual constituye el producto por excelencia del
diseño detallado, pero además, sirven de base para la capacitación y puesta en marcha durante la etapa
de implementación, sus principales ventajas son:

 Proporciona información permanente sobre las practicas administrativas.

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 Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos.

 Facilita la normalización y la fijación de estándares.
 Asegura continuidad y coherencia a las practicas a través del tiempo.

Los manuales constituyen un requisito indispensable para la acreditación de acuerdo con las
normas internacionales de calidad ( ISO-9000 ). Es conveniente que reconozcamos ciertas limitaciones
a su uso como por ejemplo su confección y actualización puede requerir esfuerzo y costo significativos,
una redacción defectuosa o poco cuidada, o una extensión inadecuada, pueden dificultar su uso, etc.

Pautas para la elaboración de un manual de procedimiento:

1. Estructura del manual:

 Objetivo y alcance.
 Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma de actualización.
 Cursogramas.
 Descripción de los procedimientos.
 Formularios.
 Glosario (Adicional).
 Índice temático (Adicional).
 Fechas de emisión y de vigencia (Adicional).

2. Presentación del manual: Debe tenerse en cuenta que la diagramación permita su

encuadernación y que la tipografía y el espaciado del texto facilite la lectura. El manual
tiene que ser una herramienta dinámica, susceptible de actualización permanente, por lo
que es recomendable su armado como carpeta de hojas moviles, o directamente como un
disquete para su consulta por pantalla.

3. Redacción: Es solo un medio para transmitir información, pero de ella depende la claridad
y precisión del mensaje. Tenemos diferentes tipos:

 De forma (frases cortas, debe evitarse el abuso de terminología táctica, etc.).

 Operativa (emitir, completar, controlar, archivar, etc.).
05 - SUBSISTEMA DE COMPRAS

Se encarga de la obtención de los recursos (bienes y servicios) necesarios para el desenvolvi-

miento normal de la empresa.

Alcance

En el caso de los bienes:

 Sector de Almacenes: Detecta la falta de un producto o material.

 Sector de Ingeniería: Estable las especificaciones técnicas cuando corresponda,
 Sector de Compras: Debe procurar la mejor cotización del proveedor debido a su contacto
directo y permanente con este y asegurar que las mercaderías sean recibidas en el momento
oportuno de tal manera que no se genere una interrupción en los programas de actividades.

En el caso de los servicios:

 El pedido puede originarse en distintos sectores de la empresa y el requerimiento debe

acompañar las especificaciones técnicas cuando corresponda.

MINTZBERG DRUCKER

Ubica la función de asegurar los insumos para la La gestión de compra puede ser clasificada junto
producción como una de las cuatro actividades con la fabricación y distribución física como una
principales del núcleo operativo. actividad que contribuye a resultados, buscando la
minimización del costo de los productos y la
maximización de la calidad, la entrega y la
satisfac- ción al cliente.

Modalidades

 Compras menores: Se detecta sobre la marcha.

 Compras de bienes de uso: Rodados, maquinarias, inmuebles, etc.

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 Compras normales: Consumo repetitivo y necesarios para el desenvolvimiento normal de la

empresa relacionados con el área de producción, comercialización o administración. En
general son bienes sobre los que se conoce el punto de pedido, stock, etc.
 Importaciones: Compras realizadas a un proveedor extranjero, lo que hace necesario
considerar una serie de particularidades como seguros de cambio, transporte, derechos de
importación, etc.

NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno

 Separación de funciones: La función de compras debe estar separada del manejo físico de
los bienes y de la registración de los mismos. Compras por lo tanto debe estar separada de
los sectores de Almacenes, Recepción, Cuentas a Pagar y Contabilidad.

En EMPRESAS PEQUEÑAS las funciones de recepción y el almacenamiento de los materiales

dependan del departamento de Compras.
En EMPRESAS GRANDES se observa la separación de funciones arriba mencionadas, no solo
por razones de control interno, sino también por las funciones especializadas que implica la
provisión de determinados productos para la producción, su inspección, almacenaje y
manipulación.

 Iniciación del tramite de compras:

- Respaldo de un pedido formal.

- Especificaciones del producto (Catálogos, características físicas del producto, etc.).

 Obtención de un número determinado de cotizaciones:

Para todas las compras superiores a un determinado monto (Lo usual es pedir por lo menos
tres). Los pedidos y las cotizaciones se realizan por escrito, pero cuando no se llega al
monto establecido, las consultas pueden realizarse por teléfono. En compras menores
podría efectuarse la compra en forma directa.

 Autorización de la compra:

Lo realiza la persona responsable, una vez tomada la decisión de compra, quien la tomó debe
intervenir con su firma la cotización del proveedor o la orden de compra.

 Punto de pedido y lote de compra:

Punto de pedido: La cantidad en existencia a partir de la cual se debe solicitar la compra de un

articulo, se establece como un stock mínimo más un margen de seguridad, teniendo en
cuenta el daño que la falta podría causar.
Lote de compra: Determinados factores como el carácter perecedero, la incertidumbre acerca
de la demanda futura, la falta de espacio para el almacenamiento, etc., pueden hacer que no
se tenga en cuenta el lote más económico. Es conveniente su calculo, al menos para las
materias primas más importantes. En dicho calculo se consideran dos tipos de gastos: los
de gestión y los vinculados con el mantenimiento de los bienes en existencia.

 Control de la mercadería recibida:

Ya sea de la cantidad, la calidad y la confección de reportes escritos con esta información. Si

el control de calidad requiere de conocimientos técnicos, la función suele estar separada de
Almacenes, que en el momento de la recepción solo da conformidad por la cantidad.

 Constitución de seguros sobre mercaderías en transito.

 Prenumeración de formularios.

Informe Gerencial

Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en registro y
archivos constituyen la base de la información que se prepara para uso de la gerencia y entre la que
podemos mencionar:

 Tiempo promedio de la gestión de compra.

 Solicitudes de compra de más de ... días.
 Ordenes de compras pendientes vencidas.
 Inmovilización de artículos en stock.
 Ingreso de materiales en stock por tipo de producto.
 Monto de compras real vs. presupuestado.
 Monto de compras comparativo de los últimos 12 meses.

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 Cinco principales proveedores por montos de compra.

 Cuentas a pagar por mercaderías recibidas.
 Proyección de deuda por ordenes de compras colocadas y pendientes de recepción.

Descripción del Subsistema

 Diagrama de Bloque: Ver Pag. 89.

 Descripción de los módulos:

 Detección de la necesidad de compra.

 Selección de proveedores y pedido de cotización.
 Adjudicación.
 Colocación de la Orden de Compra.
 Recepción.
 Contabilización.

06 - SUBSISTEMA DE PAGOS
Se encarga de la cancelación de las obligaciones contraidas por la empresa, ya sea de bienes o
servicios, en los sueldos y jornales del personal, impuestos, obligaciones financieras, etc.

Alcance

Comprende desde el momento en que se controla la obligación pendiente de cancelación hasta

que el pago se hace efectivo mediante la entrega de los valores al acreedor, se recibe la constancia del
pago y se efectúa la contabilización correspondiente.

 Sector de Cuentas a Pagar: Es quien reúne la documentación referida a las compras u otras
obligaciones de la empresa, la controla y conforma para su pago en termino.
 Sector Tesorería: Custodia y maneja los recursos financieros de la organización, es quien
confecciona el instrumento de pago y efectúa la cancelación.

Modalidades

 Pago en sede del acreedor: En el mismo momento se obtiene el recibo correspondiente, es

conveniente que la empresa cuente con un seguro de valores en transito para la cobertura de
posibles riesgos por el traslado de fondos por parte de los empleados.
 Pago a un cobrador: Se le avisa al acreedor cuando esta el cheque disponible y se lo
retiene en Tesorería; por lo tanto el acreedor se ocupa del cobro directamente en el
domicilio del deudor, recibe los valores y le extiende un recibo.
 Pago a repartidores: En el momento que se reciben los productos, el repartidor efectúa la
cobranza y extiende el recibo.
 Pago por correspondencia.
 Pago a través de un banco.
 Pago en efectivo por fondo fijo o caja chica.
 Pago de sueldos y jornales: Puede efectuarse en efectivo, previa extracción de fondos del
banco o a través del banco, ya sea mediante la entrega del cheque al personal para que lo
haga efectivo en la entidad bancaria o mediante la apertura de una cuenta bancaria a cada
empleado donde se le deposita el importe del sueldo. Luego este extrae el dinero de la
cuenta mediante boletas habilitadas por el banco a tal efecto o mediante tarjetas para operar
en cajeros automáticos. Además de las modalidades expuestas puede ser complementado
con la entrega de ticket para compra de combustibles, restaurante, etc.

NORMAS GENERALES de Control Interno para el movimiento de fondos

 Separación de funciones:

El manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza la registración.
No es conveniente que el cajero realice la registración contable de donde surge el saldo por
el cual es responsable, aunque es posible que para su control y para confeccionar las
rendiciones que eleva al área contable tenga que efectuar algunas anotacio- nes. En el caso
particular de los Pagos, la liquidación y autorización debe ser realizada por una persona
responsable ajena a Tesorería.

 Concentración de la responsabilidad:

Una sola persona será responsable de la custodia y del manejo de fondos, esa persona suele ser
el Tesorero.

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 Separación total de los fondos:

Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzas estén
separados de los destinados a pagos, por lo tanto, los valores que tienen origen en las
cobranzas se depositaran en su total en la cuenta corriente bancaria y los pagos se
efectuaran mediante cheques emitidos contra esa cuenta bancaria.

 Rotación del personal:

De manera que se puedan detectar posibles errores en el sistema. Además, es aconsejable que
este personal tome sus vacaciones anuales y que otra persona de la organización esté
capacitada para realizar su reemplazo, como así también en casos de enfermedad o egreso
del personal. Los reemplazos se realizaran con personal ajeno al sector y que no tenga
amistad o subordinación directa con el reemplazado.

 Contabilización de las operaciones:

De manera que permitan el control de las mismas y la consistencia con la información de otros
sectores, por ejemplo, total de débitos o créditos en cuentas de terceros. La registración
estará respaldada por la documentación correspondiente.

 Arqueos sorpresivos:

Se realizan para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de la
registración contable.

 Conciliación bancaria.

NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno

 Uso del Cheque:

- Permite disminuir el riesgo que implica la tenencia de dinero en efectivo.

- Ejerce un mejor control sobre los pagos debido a que se podrán conciliar con el resumen
bancario.
- Deben tomarse en cuenta las distintas modalidades que permite la legislación vigente: Ley
24.452 (Ley de Cheques).
- Los cheques deben ser firmados por dos responsables de la organización.
- Los cheques que se anulen deben quedar adheridos a la libreta de cheques o destruirse el
ángulo inferior derecho donde se firma o en la parte donde figura su numeración.

Con esta forma se persiguen dos finalidades:

- Que exista un control reciproco entre los firmantes y de esta manera detectar errores antes de
que el pago se haga efectivo. Esto implica que los dos responsables que firman el cheque
efectúen una revisión de la documentación respaldatoria y la inicialicen, puesto que de lo
contrario esta norma no tendrá sentido.
- Se evita que una sola persona pueda disponer del uso indiscriminado de los fondos, con el
consecuente riesgo que ello implica.

 Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulación de los mismos:

En el momento de confeccionar el cheque, la persona responsable tendrá a la vista la

documentación respaldatoria que le da origen y se le colocará el sello de “Pagado” y el
numero del cheque con el que se efectúo el pago con el objeto de que no vuelva a ser
presentada para justificar o respaldar otro pago. Quienes firmen el cheque deberán
controlar que se cumpla con estos aspectos.

 Existencia de fondo fijo o caja chica:

Tendrá un monto estipulado previamente para realizar los pagos menores en efectivo, estará a
cargo de una persona responsable y su reposición se efectuara periódicamente mediante la
emisión de un cheque previa presentación de los comprobantes que respalden los pagos
efectuados.

 Pagos de sueldos y jornales:

Es importante que exista una separación de tareas entre quien controla la asistencia, quien
prepara la liquidación de los haberes y quienes efectúa el pago. En este caso, es de especial
interés la seguridad del movimiento de fondos para el pago (seguros de dinero en transito,

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traslado por empresas especializadas, etc.). El pago al empleado se realiza previa

identificación y contra la entrega del recibo firmado.

Información Gerencial

Los registros y archivos utilizados en el Subsistema de Pagos (cuentas a pagar, saldos de

bancos, ordenes de pago, etc.) contienen los datos referidos a la operación de pagos y constituyen la
base de la información que se prepara para uso gerencial. A titulo de ejemplo podemos mencionar los
siguientes informes:

 Resumen de cuentas a pagar clasificadas en vencidas y a vencer.

 Detalle de los diez principales acreedores.
 Proyección de pagos de la próxima semana.
 Saldos disponibles en bancos.
 Monto de cheques emitidos y no entregados.
 Monto pagado vs. presupuestado.
 Totales de intereses pagados por pago fuera de termino.
 Totales de descuentos obtenidos.
 Saldo descubierto en banco no utilizado.
 Índice de liquidez (Disponibilidades vs. deuda a corto plazo).

Descripción del Subsistema

 Diagrama de Bloque: Ver Pag. 113.

 Descripción de los módulos:

 Recepción de la factura del proveedor.

 Liquidación del pago.
 Emisión del cheque.
 Pago.
 Registración.

07 - SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN

Se encarga del desarrollo e implementación de métodos y planes para la fabricación de

productos, y el conjunto de trabajos necesarios para concretar la elaboración de un bien nuevo a partir
de los insumos. Este tema se va a desarrolla en la materia Comercialización de la Carrera de
Licenciado en Administración.

08 - SUBSISTEMA DE VENTAS

Comprende una serie de operaciones mediante las cuales la empresa llega a sus compradores,
consumidores finales o sus canales de distribución para colocar sus productos y servicios.

Alcance

Abarca de la solicitud del cliente y recepción del pedido, hasta la entrega del bien o la
prestación del servicio y la registración en los libros de la empresa, pasando previamente por el control
de pedidos y del crédito, así como la facturación.

MINTZBERG DRUCKER

Ubica la función ventas en el núcleo operativo
considerándolo el centro de toda organización, la
parte que produce los ingresos necesarios para
mantenerla viva.
Considera las ventas y todo el trabajo necesario
para ejecutar una labor comercial sistemática y
organizada, como actividades que aportan
directamente ingresos, entre las actividades que
producen resultados.

Modalidades

 Según las características del cliente:

- Distinguir entre ventas locales y exportaciones.

- Distinguir entre ventas mayoristas y minoristas.

 Según la recepción del pedido:

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- Ventas en salón (El vendedor atiende a los clientes en su local de ventas).

- Ventas por corredores (El vendedor visita directamente a los clientes).
- Ventas por teléfono o correo (El comprador se dirige directamente a vendedor).

 Según las condiciones de pago convenidas:

- Ventas al contado.
- Ventas a crédito.

 Otras modalidades:

- Entrega directa del producto.

- Si nos atenemos al pedido de cotización podría existir o no.
- Otras (variantes que existen y las que podrían crearse y tener en cuenta).

NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno

 Separación de funciones:

Es un recaudo básico que la persona que vende no tenga acceso a los registros de stock y de
cuentas de los clientes, pues esto evita que quien realiza la operación de ventas intervenga
también en el circuito de control. La venta debe separarse de la concesión del crédito, para
que no se otorguen créditos a clientes que puedan ser insolventes o resultar morosos.
Ventas tiene que estar separada de facturación, para poder controlar los precios que Ventas
coloca en la nota de pedido y aplicar los precios oficiales al confeccionar la factura; esto es
fácilmente alcanzable con la informática.

 Aprobación de la venta:

Tiene que fijarse políticas (por escrito) referentes a condiciones de venta, otorgamiento de
créditos, determinación de precios. La aprobación tiene que estar a cargo de un funcionario
responsable de créditos que concederá el saldo de la deuda del cliente, las notas de pedido
ya aprobadas pero no registradas y el importe de la nota de pedido.

 Bonificaciones:

Tiene que estar autorizadas por un funcionario que tenga las atribuciones necesarias según su
nivel jerárquico.

 Movimientos de bienes:

Tendrá que estar respaldada por comprobante firmado por el responsable del sector que recibe.
Es decir que cuando Despacho recibe mercaderías de almacenes, debe firmar el remito
correspondiente para que le quede como constancia a Almacenes. De la misma manera, el
repartidor le firmará a Despacho, y el cliente conformará el remito al repartidor. En el
remito constará el detalle de cantidad y calidad de las mercaderías entregadas.

 Documentación:

Las notas de pedido, remitos y facturas estarán prenumeradas, se archivaran todos los
ejemplares por orden numérico, y en caso de que se anulen, se conservaran todos los
ejemplares del documento juntos. Se designará a un responsable para el control de la
correlatividad de la documentación.

 Control de la facturación:

Es conveniente que un sector ajeno a Almacenes y a Facturación efectúe un control cruzado,

correlacionando remitos y facturas y, asimismo, realice comprobaciones selectivas sobre
cálculos y precios. Contaduría seria el sector más apropiado.

Información Gerencial

Los datos referidos a las operaciones de venta se encuentran en los registros y archivos y son la
base de la información que se prepara para uso de la gerencia.

Esta es quien establece los periodos que abarcará la información (semanas, meses, etc.) y lo
referido a la forma de presentación (diagramas de barras, estadísticas, gráficos, etc.). Como ejemplos
de informes pueden citarse:

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 Monto de ventas real vs. presupuestado.

 Monto de ventas comparativo de los últimos 12 meses.
 Los cinco principales clientes por monto facturado.
 Totales vendidos y comisiones pagadas por vendedor.
 Totales de venta del mes por tipo de producto.
 Lista de los clientes con saldos vendidos en cuenta corriente.
 Listado de los clientes habituales y que no han comprado en el ultimo mes.
 Listado de los diez créditos más importantes y condiciones en que fueron otorgados.
 Tiempo promedio de demora entre el pedido y la entrega.
 Notas de pedido pendientes de entrega.

Descripción del Subsistema

 Diagrama de bloque: Ver Pag. 144.

 Descripción de los módulos:

 Recepción del pedido.

 Aprobación del crédito.
 Preparación del pedido.
 Despacho.
 Facturación.
 Registración.

09 - SUBSISTEMA DE COBRANZAS

Tienen su origen en las ventas efectuadas y están representados por una cuenta o documento a
cobrar, según se trate de una venta en cuenta corriente o documentación.

Alcance

Comprende desde el momento en que se detecta que un crédito esta en condiciones de ser
cobrado y hasta que los valores percibidos ingresan en la empresa, por los cuales se entrega al cliente el
comprobante respectivo. Luego se efectúa la contabilización correspondiente.

 Sector Cobranzas: Es quien detecta que un crédito se encuentra en condiciones de ser co-
brado a partir del vencimiento de la factura o del documento.
 Sector Tesorería: Custodia y maneja los recursos financieros de la organización, es quien
recibe los valores percibidos producto de la gestión de cobro y es su responsabilidad la
custodia de los mismos y su deposito en una cuenta bancaria.

Modalidades

 Cobranza en Caja:

El cliente se traslada para realizar el pago de su deuda, esta modalidad se da en los comer- cios
minoristas.

 Cobranza por cobradores:

Un empleado de la empresa efectúa el cobro directamente en el domicilio del cliente

(Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos).

 Cobranza por repartidores o prestadores del servicio:

Puede ser el mismo repartidor o prestador del servicio quien efectúa la cobranza.
(Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos).

 Cobranza por correspondencia:

El cliente envía por correo un cheque para aplicar al saldo de su cuenta y a la vuelta de correo
le envían el recibo correspondiente.

 Cobranza a través de un banco:

En la cuenta bancaria de la empresa se recauda el importe adeudado.

(Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos).

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 Descuento de documento:

Puede considerársela como tal ya que permite a la empresa transferir el crédito a un tercero
(banco) y, de esta manera, disponer anticipadamente de dinero a cobrar, excepto por los
intereses y gastos que debe abonar al banco por el servicio que está prestado.

 Cobro de exportaciones:

También participa una entidad bancaria donde el comprador efectúa la apertura de un crédito
documentario a favor del vendedor y que oportunamente será cancelado a través del banco.

NORMAS GENERALES de Control Interno

 Separación de funciones.
 Concentración de la responsabilidad.
 Separación total de los fondos.
 Rotación del personal.
 Contabilización de las operaciones.
 Arqueos sorpresivos.
 Conciliación bancaria.

NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno

 Control de los recibos:

Los recibos, provisorios o definitivos, deben estar encuadernados en talonarios, prenumerados,

utizarse en forma correlativa y quedar una copia adherida al talonario. Los recibos también
están sujetos a las disposiciones de la DGI.
Al concluirse la utilización de un talonario, debe verificarse la correlatividad de los recibos o
constatar la misma automáticamente al registrar las cobranzas rendidas. Cabe aclarar que,
de existir recibos anulados, todas sus copias deben quedar adheridas al talonario de modo
de evitar la utilización de alguna de ellas indebidamente.
También es importante el control de los talonarios recibidos de la imprenta y que se encuentren
bajo custodia de un responsable, que podría ser el Tesorero. Toda entrega de talonarios a
quienes los utilizan debe hacerse mediante constancia escrita con el objeto de deslindar
responsabilidades y toda vez que se demuestre que el talonario en uso se encuen- tra
próximo a concluir.

 Rendición diaria de la cobranza:

Cuando las cobranzas son realizadas mediante una gestión externa, esta norma tiene por objeto
evitar que los valores recaudados sean utilizados para fines ajenos a los de la empresa y,
además, permitir la pronta disponibilidad de los fondos. Los cobradores deben rendir
diariamente sus cobranzas o, en su defecto, depositar directamente en la cuenta bancaria de
la empresa el producto de las mismas.

 Apertura de la correspondencia:

Debe ser abierta por un funcionario responsable o su secretaria. En el caso de que se utilice
esta modalidad de cobranza, quien concentra la responsabilidad de recepción y distribución
de la correspondencia confeccionara una planilla con el detalle de los valores recibidos, y la
emisión del recibo quedará a cargo de Tesorería. Tesorería recibe los valores acompañados
de una planilla de cobranza, como en el caso de la cobranza efectuada por un cobrador.

 Control sobre los valores recibidos:

Para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque, es importante que, al momento de su
recepción, se le coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilización, tal como
únicamente para depositar en la cuenta de (nombre de la empresa).
Si bien la norma aconseja no recibir valores postdatados, en ciertas actividades es una practica
común. En estos casos es conveniente que se organice un adecuado registro y seguimiento
sobre los mismos. El cheque de pago diferido cuya utilización sustituye esta modalidad.
Las transferencias de dinero o valores deben respaldarse mediante un comprobante que permita
deslindar responsabilidades con respecto a su custodia y, además, debe realizarse entre la
menor cantidad de sectores posibles para facilitar el seguimiento.
Para tener un mejor control de las cobranzas y de los fondos ingresados, resulta imprescindible
depositar diariamente los valores recibidos.

 Concesión de descuentos por pronto pago:

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Con el objeto de evitar posibles fraudes que pudieran cometerse mediante el ingreso a la
empresa de importes inferiores a los realmente cobrados, justificando la diferencia con un
descuento concedido, la concesión de este tipo de descuento debe estar autorizada por un
funcionario que pueda hacer uso de esta atribución.
En caso de que la cobranza sea realizada fuera de la empresa, se puede autorizar al cobrador a
aplicar y calcular los descuentos correspondientes, siempre que ello este debidamente
documentado (podrá estar estipulado en la factura o bien establecido en una norma de
cobranzas)

Informe Gerencial

Los registros de cobranzas y los archivos respectivos constituyen la base de la información de

Cobranzas que se eleva al nivel gerencial:

 Resumen del total de cobranzas realizadas, detallando efectivo, cheques a 24 y 48 hs.,

documentos, etc.
 Listado de los principales deudores con sus saldos.
 Cuadro comparativo de cobranzas reales vs. presupuestadas.
 Cuadro comparativo entre totales de ventas y de cobranzas.
 Listado de cuentas a cobrar vencidas con fundamentación de las misma.
 Totales de descuento concebidos.
 Cuadro de documentos en cartera y descontados.

Esta información puede desagregarse por línea de producto o servicio, por cobrador, por zona
geográfica, por tipo de cliente, etc.
Descripción del Subsistema

 Diagrama de bloque: Ver Pag. 161.

 Descripción de los módulos:

 Organización de la cobranza.
 Cobro.
 Rendición de la cobranza.
 Registración y control.

10 - LA INFORMÁTICA Y LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Esta unidad se refiere a la informatización de los subsitemas básicos, ya sea en forma de redes
de datos compartidas, redes de telecomunicaciones, sistemas de apoyo a las decisiones, identificación y
captura automática de datos, computadoras de alta performance, etc.

Luego se desarrolla el impacto de la información sobre los procedimientos administrativos

(entrada, archivos, procesos, salidas), es decir que se produce la eliminación de formularios y soportes
físicos que ya no se requieren para transferir información entre distintos sectores, reemplazo de
archivos físicos por archivos magnéticos, etc.

Por ultimo desarrolla las modificaciones de los Subsistemas de Compras, Pagos, Ventas y
Cobranzas. Este tema esta desarrollado en la unidad correspondiente.

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