Emprendedor Contemporaneo

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Emprendimiento
Temas contemporaneos
Editado por Mladen Turuk

Emprendimiento -
Temas contemporaneos
Publicado en Londres, Reino Unido

Apoyando mentes abiertas desde 2005

Emprendimiento - Problemas contemporáneos http://

dx.doi.org/10.5772/intechopen.87345 Editado por Mladen Turuk
Colaboradores
William Martin, Moha A. Abdullah, Md. Siddique E. Azam, Ribin Seo, Mohammad Rezaur Razzak, Suaad Jassem, Knut Ingar Westeren,
Christina Whidya Utami, Hendro Susanto, Herring Shava, Emanuele Rossi, Simone Boccaletti, Alexander Tabares, Tales Andreassi,
Maurizio La Rocca, Francesco Fasano, Tiziana La Rocca, Verónica Marozzo, Verónica Chiodo, Irene Bengo, Valentina Tosi, Felipe Baeta
© El(los) editor(es) y el(los) autor(es) 2021 Los

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Publicado por primera vez en Londres, Reino Unido, 2021 por IntechOpen
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Entrepreneurship - Contemporary Issues Editado por

Mladen Turuk p. cm.
Impreso ISBN 978-1-83880-999-7 En línea

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Conoce al editor
Mladen Turuk, Ph.D., es actualmente profesor asistente en

la Universidad de Zagreb, Croacia. Obtuvo su título de
especialista de posgrado en Emprendimiento Estratégico en
2009 y su Ph.D. en Economía Empresarial en 2016. Es autor o
coautor de más de 20 artículos científicos, ha actuado como
revisor y ha sido contratado como profesor invitado en la
Universidad Macquarie de Sydney, la Universidad de Negocios y
Economía Internacionales de Shanghai y la Universidad de Johannesburgo. Ha
participado en varios proyectos nacionales e internacionales. Además de su carrera
académica, cuenta con más de diez años de experiencia en el sector industrial y
participa activamente en organizaciones de la sociedad civil. Es el editor en jefe de
International Journal of Contemporary Business and Entrepreneurship y el presidente de The Entrepreneu
Contenido
Prefacio XI
Sección 1
Estrategia Emprendedora 1
Capítulo 1 3
Emprendimiento colaborativo para la innovación continua: una estrategia
Perspectiva de la Alianza
por Ribin Seo
Capítulo 2 23
Estrategias de recolección de negocios para emprendedores
por Herring Shava
Capítulo 3 39
Dominio del Networking de Creación de Valor y Cercanía al Mercado
Dimensiones sobre el comportamiento del marketing empresarial: un análisis desde la
Perspectiva de empresas emergentes y empresas en expansión por
Christina Whidya Utami y Hendro Susanto
Capítulo 4 53
Midiendo un Desempeño Combinado: Perspectivas Gerenciales del Campo del
Emprendimiento de Impacto por Irene Bengo, Veronica Chiodo y Valentina Tosi
Sección 2
Educación empresarial y oportunidades 77
Capítulo 5 79
El papel de los conocimientos previos en el proceso de reconocimiento empresarial
Oportunidades
de Felipe Baeta y Tales Andreassi
Capítulo 6 91
Emprendimiento Internacional: Un Comportamiento Empresarial Orientado a la Búsqueda
de Oportunidades Internacionales por Alexander Tabares
Capítulo 7 113
Emprendimiento halal: concepto y oportunidades comerciales por Moha
Asri Abdullah y Md. Siddique E Azam
Seccion 3
Finanzas Empresariales 129
Capítulo 8 131
¿La proximidad de las instituciones financieras afecta el desarrollo del
espíritu empresarial? de Francesco Fasano, Maurizio La Rocca, Tiziana
La Rocca y Veronica Marozzo
Capítulo 9 143
Fragilidad financiera y financiación de bonos corporativos de las pymes: un
análisis del caso italiano por Emanuele Rossi y Simone Boccaletti
Sección 4
Dinámica Empresarial e Innovación 159
Capítulo 10 161
Emprendimiento a cualquier edad
por William (Marty) Martin
Capítulo 11 173
Procesos de Innovación en Acuicultura: Comparación de Empresas en Noruega y
Chile por Knut Ingar Westeren
Capítulo 12 193
Emprendimiento en junglas urbanas a través de la agricultura vertical de alta
tecnología por Suaad Jassem y Mohammad Rezaur Razzak
IIXII
Prefacio
El espíritu empresarial juega un papel importante en el desarrollo de las economías y es una

fuente vital de cambio en todos los aspectos de la sociedad. A lo largo de la historia, los
empresarios exitosos han creado grandes negocios y contribuido al desarrollo económico y
social, creado empleos, aumentado la productividad y contribuido a una mejor calidad de vida.
Este libro intenta abordar una serie de cuestiones empresariales contemporáneas críticas para
comprender el espíritu empresarial y la creación de empresas.
Si bien este libro empodera a los académicos interesados en la investigación empresarial,

no es solo para ellos. Cualquier estudiante que lea este libro aprenderá sobre el proceso
empresarial, el papel del espíritu empresarial en la economía y sus problemas
contemporáneos. Este libro también alienta a los posibles empresarios a iniciar y hacer crecer
sus nuevas empresas.
El libro consta de 12 capítulos organizados sistemáticamente en 4 secciones: “Estrategia

emprendedora”, “Educación y oportunidades emprendedoras”, “Finanzas emprendedoras”
y “Dinámica emprendedora e innovación”.
Lo que sigue es una breve sinopsis de lo que implica cada capítulo.
El Capítulo 1 explica cómo las alianzas estratégicas actúan como una plataforma para implementar
el emprendimiento colaborativo mientras expone una variedad de desafíos. El objetivo de este
capítulo es explorar cómo lidiar con los posibles problemas de coordinación que pueden hacer que
una alianza sea vulnerable y sus beneficios disminuyan a través de un enfoque integrador preliminar
de la interfaz entre el espíritu empresarial colaborativo y las alianzas estratégicas. El capítulo
contribuye a una mejor comprensión de cómo las empresas pueden promulgar el espíritu empresarial
colaborativo de manera productiva para obtener un mayor beneficio de la configuración de la alianza
para la ventaja colaborativa.
Las estrategias de recolección de negocios se examinan en el Capítulo 2. La recolección de

entidades es tan importante como la creación de una nueva empresa empresarial y este
capítulo explora este tema. Durante el proceso de cosecha, el empresario recupera valor a través
de la venta de una entidad empresarial o de sus activos. Habiendo pasado varios años
construyendo y agregando valor al negocio, el emprendedor debe diseñar una estrategia de
captación de entidades que proporcione el máximo rendimiento de la inversión de tiempo, esfuerzo
y dinero. Varias razones pueden obligar al empresario a cosechar el negocio y este capítulo
proporciona algunas de estas razones basadas en la literatura existente y los datos primarios
recopilados de propietarios de pequeñas y medianas empresas (PYME) en África subsahariana.
Además, el capítulo describe varias estrategias de captación de entidades preferidas por los
propietarios de PYMES en el África subsahariana y las circunstancias en las que consideran
apropiado aplicarlas.
El comportamiento de marketing empresarial de las empresas emergentes y en expansión y sus

dimensiones dominantes son el tema central del Capítulo 3. Los resultados del estudio sugieren
que no hay diferencia en el comportamiento de marketing empresarial entre las empresas
emergentes y las empresas en expansión. Se muestra que la creación de redes de valor es la
dimensión más dominante para las empresas de nueva creación en términos de su impacto en
Comportamiento de marketing empresarial. En cuanto a las empresas en expansión, la dimensión

más dominante es la dimensión de la cercanía al mercado en su impacto en el comportamiento de
marketing empresarial.
El Capítulo 4 es una revisión exhaustiva de los enfoques existentes para la medición y gestión del
impacto implementados por empresas de orientación social (tanto organizaciones sin fines de lucro
como empresas con fines de lucro) que se centran en las barreras metodológicas, de gobernanza y
operativas y los factores habilitadores de las prácticas. El capítulo redacta un marco que ayuda a
cualquier empresa a estructurar un proceso y una metodología para medir su desempeño mixto. La
investigación no solo contribuye a la escasa literatura sobre emprendimiento de impacto, sino que las
empresas de impacto pueden ofrecer un laboratorio convincente para desentrañar los obstáculos que
plantea el logro combinado de objetivos financieros y sociales y cómo las organizaciones pueden
abordar estos desafíos.
El capítulo 5 examina el papel del conocimiento previo en el proceso de reconocimiento de

oportunidades empresariales. El reconocimiento de oportunidades se ha planteado a menudo
como un aspecto crucial del proceso empresarial. La capacidad de identificar, analizar y
desarrollar oportunidades empresariales es lo que diferencia a los emprendedores de los no
emprendedores. El capítulo destaca la relevancia de comprender las variables que influyen en el
proceso de reconocimiento de oportunidades.
El comportamiento empresarial orientado a la búsqueda de oportunidades internacionales se

presenta en el Capítulo 6. El capítulo tiene como objetivo describir los antecedentes, los mecanismos
y los resultados de dicho comportamiento empresarial. El capítulo hace cuatro contribuciones.
Primero, describe antecedentes en tres niveles (individual, empresarial, ambiental) como
aspectos impulsores que conducen al comportamiento internacional relacionado con la oportunidad.
En segundo lugar, revela el mecanismo por el cual los diferentes actores descubren, promulgan,
evalúan y explotan las oportunidades internacionales. En tercer lugar, describe los resultados de
este proceso de oportunidad. En cuarto lugar, sugiere establecer una base conceptual sobre el tema.
En los últimos tiempos, los estudiosos de la economía islámica han introducido un nuevo término,
'emprendimiento Halal' o 'Halalpreneurship' para definir y diferenciar a los empresarios de la
industria Halal de los empresarios convencionales. Su concepto y oportunidades de negocio se
explican en el Capítulo 7. El capítulo pretende alcanzar dos objetivos principales. En primer lugar,
proporcionar una visión general integral de Halalpreneurship mediante la identificación de sus
características más destacadas que los diferencian de los emprendedores. En segundo lugar,
explorar las oportunidades comerciales en diferentes sectores de la industria halal global para que
los Halalpreneurs las aprovechen.
El Capítulo 8 se une a la corriente de investigación que investiga la relación entre el

desarrollo financiero local, el crecimiento económico y el espíritu empresarial. Las contribuciones
relevantes destacaron que la probabilidad de que un individuo inicie un nuevo negocio es mayor
cuando se muda de la región menos desarrollada financieramente a la más desarrollada
financieramente. El capítulo tiene como objetivo profundizar aún más el papel del desarrollo financiero
local en el espíritu empresarial y en la investigación derivada.
En el Capítulo 9 se analiza la política financiera de los emisores de bonos corporativos en el nuevo

mercado italiano de bonos junior dedicado específicamente a las empresas y las PYME que no
cotizan en bolsa. factor clave para enfrentar shocks reales y financieros como los desencadenados
por la actual pandemia de Covid-19.
IV
XIV
El Capítulo 10 proporciona una revisión selectiva de la literatura y un análisis narrativo que

arroja luz para informar a los académicos y profesionales sobre la intersección de la edad y el
espíritu empresarial. Estas ideas se construyen primero sobre una base conceptual basada en
una perspectiva de desarrollo y luego se organizan en oportunidades y desafíos que enfrentan los
empresarios en varias edades a lo largo del continuo de desarrollo.
Los procesos de innovación en la acuicultura se presentan en el Capítulo 11. El capítulo

proporciona una base teórica y un análisis empírico mediante la comparación de empresas
en Chile y Noruega, y se centra en cómo se llevan a cabo las innovaciones en las diferentes
etapas del proceso de producción y cómo se integran en el proceso de producción.
producción y sistema de gestión.
El Capítulo 12 examina las oportunidades empresariales contemporáneas, como la

agricultura vertical en interiores impulsada por tecnologías avanzadas. Para mitigar las
posibilidades de escasez de alimentos en ciudades densamente pobladas, se deben emprender
iniciativas para fomentar el crecimiento del emprendimiento a gran escala por parte de personas
que pueden incursionar en este campo en menor escala y con menos inversión de capital.
Este libro intenta facilitar un replanteamiento fundamental de la actividad emprendedora y de

cómo se manifiesta. Aborda una deficiencia crítica en gran parte del trabajo de investigación,
educación y desarrollo económico que se ocupa del espíritu empresarial.
En lugar de las teorías generales del espíritu empresarial, el libro sienta las bases para el
desarrollo de teorías de diferentes tipos de emprendimientos empresariales. A medida que el
lector navega por estas páginas, es de esperar que amplíe su panorama empresarial e
identifique los factores críticos que impulsan el espíritu empresarial contemporáneo.
Este libro es el resultado de la colaboración de respetados autores internacionales de 10

países. Reconozco y agradezco a todos los autores por sus valiosas contribuciones.
joven turco
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales,
Universidad de Zagreb,
Zagreb, Croacia
XV
EN
Sección 1
Estrategia Emprendedora
1
Capítulo 1
Emprendimiento colaborativo para la

innovación continua: una
Perspectiva de Alianza Estratégica
cinta esto
Resumen
Las alianzas estratégicas actúan como plataforma para implementar el emprendimiento colaborativo
al tiempo que expone una serie de desafíos. Al capitalizar las oportunidades empresariales para
la innovación continua, los socios de la alianza pueden promover la utilización productiva de los
sistemas de mancomunación de recursos y facilitar los procesos de innovación para la creación conjunta
de valor. Simultáneamente, la heterogeneidad de los socios en términos de diferentes motivaciones e
intereses interfiere con el avance del emprendimiento colaborativo para el intercambio y orquestación
de recursos. El objetivo de este documento es, por lo tanto, explorar cómo abordar los posibles
problemas de coordinación que pueden hacer que una alianza sea vulnerable y sus beneficios
disminuyan a través de un enfoque integrador preliminar de la interfaz entre el espíritu empresarial
colaborativo y las alianzas estratégicas. Desde este enfoque, se identifican tres elementos que pueden
contribuir a potenciar los valores del emprendimiento colaborativo para la innovación continua: el capital
social, la orientación emprendedora y el aprendizaje interorganizacional. A partir de la discusión sobre
las funciones de cada elemento en el contexto de las interacciones dinámicas de los socios de la
alianza, se propone un modelo de análisis sobre emprendimiento colaborativo para la innovación
continua. Por lo tanto, este capítulo contribuye a una mejor comprensión de cómo las empresas pueden
implementar el espíritu empresarial colaborativo de manera productiva para obtener un mayor beneficio
de la configuración de la alianza para la ventaja colaborativa.
Palabras clave: emprendimiento colaborativo, alianzas estratégicas, innovación continua,

capital social, orientación emprendedora, aprendizaje interorganizacional
1. Introducción
En el actual entorno empresarial complejo y turbulento, la innovación continua se ha visto

como una estrategia importante para obtener una ventaja competitiva sostenible y la capacidad
de llevar a cabo iniciativas innovadoras de manera constante como una condición necesaria para el
crecimiento a largo plazo de las empresas [1]. La continua necesidad de una respuesta estratégica a los
cambios en los entornos obliga a una empresa a innovar constantemente, pero la innovación continua
es una de las tareas más desafiantes para las empresas [2]. En consecuencia, ha surgido el interés de
la investigación sobre cómo las empresas podrían ser innovadoras sobre una base continuamente
eficiente, y los académicos brindan una explicación racional de que una de las respuestas está
relacionada con la capacidad de las empresas para configurar y administrar alianzas estratégicas [3, 4].
3
Emprendimiento - Temas Contemporáneos
Como un proceso colectivo en el que dos o más partes trabajan juntas para lograr beneficios
mutuos y privados, las alianzas estratégicas permiten a las empresas ser emprendedoras para
capitalizar nuevas oportunidades a través de la innovación continua [2]. A las firmas de la alianza les
resulta fácil identificar y explorar oportunidades con socios que poseen recursos y capacidades
complementarios, por lo que tienen una ventaja sobre aquellos que no pueden hacerlo [5]. Como señaló
Antoncic [6], las empresas pueden promulgar un comportamiento empresarial para ser innovadoras,
proactivas y arriesgadas con una capacidad de innovación constante al configurar asociaciones de
colaboración a través de los límites organizacionales. Como tal, las alianzas estratégicas están atrayendo
la atención de la investigación sobre el espíritu empresarial, tal como lo representa el concepto de espíritu
empresarial colaborativo.
El espíritu empresarial colaborativo aborda el proceso de gestión de una empresa para colaborar
fuera de la organización para obtener una ventaja colaborativa [1]. La investigación sobre el espíritu
empresarial enfatiza el papel potencial de las colaboraciones de las empresas con partes externas en un
proceso empresarial desde el descubrimiento de oportunidades hasta la creación de valor [4, 7–9].
En este proceso, el emprendimiento colaborativo involucra a un grupo de empresas con una
estrategia común para facilitar los procesos de innovación a través de la construcción de asociaciones
colaborativas [10]. La configuración de la alianza puede estar motivada por la intención empresarial de una
empresa de aprovechar la complementariedad de los recursos y las economías de escala, obtener bajos
costos de entrada en nuevos mercados, desarrollar nuevas capacidades mediante el aprendizaje, gestionar
los riesgos mediante el intercambio y, en última instancia, crear valor económico [7] . Al capitalizar las
oportunidades empresariales para desarrollar conjuntamente innovaciones de manera continua, las
empresas que implementan el espíritu empresarial colaborativo pueden promover la utilización productiva
del sistema de agrupación de recursos para la creación conjunta de valor.
Si bien la colaboración entre empresas funciona como una plataforma estratégica para la ventaja
colaborativa, también expone una variedad de desafíos [11]. La heterogeneidad de socios con diferentes
motivaciones e intereses interfiere con el avance de los terrenos comunes para el intercambio y
orquestación de recursos. Los posibles problemas de coordinación, incluido el oportunismo para
manipular alianzas, los conflictos entre compartir y proteger el conocimiento, y los altos costos de
transacción y monitoreo, pueden hacer que una asociación sea vulnerable y sus beneficios disminuyan
[12, 13]. Como tal, no manejar estos desafíos desalienta la diseminación productiva, la asimilación y la
incorporación de activos disponibles en la red que son complementarios a las innovaciones continuas.
Los mecanismos de creación de rendimiento que subyacen al emprendimiento colaborativo siguen

siendo una "caja negra" en la literatura y son un tema de investigación interesante [4].
La brecha de conocimiento no se trata tanto de si las empresas se benefician de la promulgación del
espíritu empresarial colaborativo en sus asociaciones, sino más bien de cómo y por qué ocurren sus
posibles implicaciones de rendimiento. La especificación de elementos potenciales para mejorar un
proceso de iniciativa empresarial colaborativa contribuirá al desarrollo de teorías existentes de alianza
estratégica, así como enfoques prácticos que deben perfeccionarse para una mejor ventaja colaborativa.
Para llenar esta advertencia, este capítulo de libro examina los elementos que formarían y afectarían ese
proceso empresarial colaborativo mediante la integración de modelos teóricos y principios filosóficos.
Teniendo en cuenta que el éxito de la colaboración depende en gran medida de la empresa entre
capacidad empresarial para gestionar la relación con su(s) contraparte(s) que posee los recursos
complementarios basados en el conocimiento necesarios para la innovación continua [14], nos
basamos en las teorías del capital social, la orientación empresarial y el aprendizaje interorganizacional.
Los supuestos básicos de esta perspectiva teórica son que (a) el capital social a nivel de alianza puede
servir como un activo estratégico que despierte las decisiones de los socios para involucrarse más
empresarialmente en el proceso de co-creación de valor [15], (b) orientación puede abordar la intención
estratégica de las empresas de la alianza para transformar los recursos disponibles en la red en una fuente
de colaboración
4
Emprendimiento colaborativo para la innovación continua: una perspectiva de alianza estratégica
DOI: http:// dx.doi.org/ 10.5772/ intechopen.93868
ventaja [7, 9], y (c) el aprendizaje interorganizacional puede dilucidar una combinación
sistemática de las iniciativas de aprendizaje colectivo de los socios [16, 17].
La principal contribución de este capítulo de libro es establecer una interfaz entre los constructos
de investigación en el proceso de emprendimiento colaborativo que se convierte en un área de
investigación importante en la literatura de gestión estratégica. Examinar las contribuciones
potenciales de cada uno de los elementos propuestos a la innovación continua mejorará la
comprensión de cómo las empresas pueden aprovechar el valor del espíritu empresarial colaborativo
para mantener la ventaja competitiva. Por lo tanto, el resto de este documento está organizado de
la siguiente manera: la Sección 2 explora algunas características del emprendimiento colaborativo y
las alianzas estratégicas. La Sección 3 ofrece el concepto y las dimensiones de cada elemento que
afecta el emprendimiento colaborativo. El artículo concluye proponiendo un modelo conceptual para
futuros análisis, que explica cómo la configuración de alianzas puede ser una forma de emprendimiento
colaborativo productivo para la innovación continua.
2. Emprendimiento colaborativo y alianzas estratégicas
2.1 Emprendimiento colaborativo
2.1.1 Emprendimiento para la configuración de alianzas
El espíritu empresarial aborda el proceso de gestión mediante el cual los individuos, ya sea
por sí mismos o dentro de las organizaciones, buscan nuevas oportunidades de negocios sin tener
en cuenta los recursos que controlan actualmente [17]. Según Stevenson y Jarillo [17], una
característica clave del espíritu empresarial es centrarse en lograr un crecimiento excepcional, que
es un objetivo que motiva a las empresas a asumir riesgos y volverse innovadoras y proactivas.
Para lograr el crecimiento, las empresas emprendedoras, en la explicación de Miller [18], aquellas
que son innovadoras, proactivas y que toman riesgos simultáneamente, buscan agresivamente
oportunidades en su entorno. Teng [19] demuestra que el espíritu empresarial se trata de la
búsqueda incesante de oportunidades empresariales que indican las situaciones en las que se
pueden introducir nuevas ofertas de mercado, recursos y métodos operativos de formas novedosas.
La búsqueda continua de oportunidades no es solo un objetivo fundamental del emprendimiento,
sino también un enfoque en el emprendimiento [19]. Como tal, el espíritu empresarial puede ser
identificado por las actividades de una empresa para reconocer y aprovechar nuevas oportunidades
para la creación de valor económico.
En el proceso de emprendimiento, una alianza estratégica se percibe como un fertilizante
valioso para que las empresas emprendedoras exploren y exploten mejor las nuevas oportunidades
[20]. Las empresas con una alta orientación empresarial tienden a explorar constantemente su
entorno para identificar nuevas oportunidades para mejorar sus posiciones competitivas [21]. Como
parte de sus actividades de exploración del entorno y búsqueda de oportunidades, las empresas
emprendedoras buscan fuentes externas con mayor profundidad, lo que promueve el desarrollo de
la innovación para el rendimiento [7, 9]. Al estar más abiertos a nuevas ideas y resistentes a los
riesgos, están dispuestos a utilizar nuevos enfoques para transferir la innovación interna a partes
externas de manera rentable y superar algunas barreras al integrar bases de conocimiento
complementarias entre alianzas [8]. Kreiser [8] atestigua que dentro de las asociaciones entre
empresas, las empresas no emprendedoras pueden no estar lo suficientemente motivadas para
realizar las inversiones necesarias y comprometer los recursos para que las asociaciones se
configuren y tengan éxito.
Esta noción lleva a una pregunta racional: ¿Es la creación de una alianza estratégica como un
cuerpo de organizaciones con diferentes funciones un comportamiento empresarial para perseguir
una oportunidad? Si bien la independencia personal o la autorrealización es una de las razones más
importantes por las que las personas preferirían trabajar por cuenta propia,
5
su emprendimiento no ocurre sin interacciones con los entornos [19, 22]. Bajo ciertas
condiciones, la colaboración de la empresa con partes externas puede ser más eficiente para
aprovechar los beneficios potenciales que aprovechar la oportunidad por sí sola [4]. Ribeiro-
Soriano y Urbano [1] explican que el emprendimiento es un fenómeno colectivo que es tanto el
resultado de un esfuerzo conjunto como de un esfuerzo individual. Covin et al. [22] observan que
para interactuar con los entornos, los empresarios tienden a buscar formas alternativas de
aprovechar la oportunidad configurando redes colaborativas o consorcios en lugar de explotar
una oportunidad solos.
2.1.2 Emprendimiento colaborativo por alianzas
El establecimiento de alianzas estratégicas se considera una forma de poner en práctica

actividades empresariales para promover la utilización productiva de su sistema de
mancomunación de recursos. Detrás de las alianzas está el objetivo de obtener o compartir
recursos valiosos cuando éstos no pueden obtenerse mediante intercambios de mercado o
fusiones o adquisiciones. Montoro-Sánchez et al. [23] muestran que las empresas emprendedoras
utilizan alianzas estratégicas como una forma de llenar los vacíos en sus recursos. Para que las
empresas exploten nuevas oportunidades, necesitan obtener recursos más allá de los que ya
poseen y controlan, y por esa razón, a menudo están sujetas a un mayor riesgo. Teng [19] explica
que las alianzas estratégicas surgen cuando las empresas en posiciones estratégicas vulnerables
necesitan nuevos recursos, o cuando las empresas fuertes y muy bien posicionadas capitalizan
sus recursos para crear oportunidades empresariales para la cooperación. El emprendimiento
colaborativo implica desarrollar una estrategia de empresa que permita la innovación continua en
su proceso empresarial para explotar nuevas oportunidades para la creación conjunta de valor [2,
4, 6].
Estas revisiones selectivas conducen a una explicación racional de que la configuración de la
alianza está particularmente involucrada con el fenómeno del espíritu empresarial colaborativo que
produce nuevas ofertas de mercado al utilizar y combinar los recursos basados en el conocimiento
que posee cada socio. Las alianzas permiten la integración de recursos estratégicos fundamentales
y otros negocios para que empresas cada vez más emprendedoras logren alcanzar sus objetivos
[24]. Este sistema de puesta en común de recursos para la cocreación de valor es uno de los
elementos que contribuyen al emprendimiento colaborativo [14].
Gupta y Govindarajan [25] afirman que el espíritu empresarial colaborativo se basa en la creación
de valor económico que surge de ideas originales creadas conjuntamente que surgen del
intercambio de recursos basados en el conocimiento. En consecuencia, los motivos empresariales
de la configuración de alianzas incluyen aprovechar la complementariedad de los recursos y las
economías de escala, obtener bajos costos de entrada en nuevos mercados, aprender capacidades
y gestionar los riesgos compartiendo [7].
La justificación para explicar el concepto de emprendimiento colaborativo es que las
empresas emprendedoras muestran una fuerte tendencia a buscar y formar asociaciones
potenciales de manera proactiva que sean complementarias a la explotación productiva de
nuevas oportunidades [8]. Según Franco y Haase [4], varias empresas adoptan el espíritu
empresarial colaborativo para seguir siendo competitivas y permitir el crecimiento. Por lo tanto, los
objetivos de la empresa deben incluir una mayor flexibilidad, innovación, iniciativa de los
colaboradores y aceptación del riesgo. Ribeiro-Soriano y Urbano [1] identifican el espíritu
empresarial colaborativo por la capacidad de una empresa para colaborar fuera de la organización,
argumentando que la colaboración permite a una empresa explorar y explotar nuevas oportunidades
de ventajas colaborativas de forma empresarial. Durante la creación conjunta de nuevos recursos
y competencias para la innovación continua, se necesita promulgar el comportamiento empresarial
de los socios individuales de la alianza para el espíritu empresarial productivo en colaboración.
Las alianzas estratégicas pueden, por lo tanto, proporcionar un terreno fértil que permita
6
las interacciones empresariales de los socios de la alianza, que están contextualizadas por un
sistema institucionalizado de su intercambio social, hacia la innovación continua.
2.2 Alianzas estratégicas
Las alianzas estratégicas se refieren a “un proceso en el que actores autónomos

interactúan a través de negociaciones formales e informales, creando conjuntamente reglas y
estructuras que rigen sus relaciones y formas de actuar o decidir sobre los temas que los
unieron” [26], p. 23. Ocurre cuando un grupo de partes interesadas autónomas en un dominio
participa en un proceso interactivo para actuar o decidir sobre cuestiones relacionadas con ese
dominio, utilizando reglas, normas y estructuras compartidas [9]. Teng [19] explica que las alianzas
estratégicas son acuerdos cooperativos entre empresas que permiten a las empresas buscar
temporalmente recursos de otros. Para determinar una unidad de análisis, definimos alianzas
estratégicas como asociaciones interdependientes adoptadas por dos o más organizaciones para
comprometer recursos de manera conjunta bajo objetivos comunes. De acuerdo con Franco y Hasse
[4], consideramos todos los formatos de alianzas, incluidos los acuerdos contractuales y las sociedades
temporales, con y sin riesgos y recompensas compartidos, posiciones minoritarias de capital y
propiedad compartida de capital.
Para abordar el fenómeno de la configuración de alianzas en la práctica, la investigación
ha adoptado perspectivas teóricas multidisciplinarias para estudiar las implicaciones gerenciales
de las alianzas. En primer lugar, la investigación basada en redes analiza la estructura interaccional
de los contextos sociales donde tiene lugar el proceso colaborativo de los socios [8, 9]. Esta línea de
investigación aborda cómo formar y mantener eficientemente las redes de colaboración de los socios
de la alianza. En segundo lugar, la investigación de base estratégica aborda las fuentes de ventaja
colaborativa logradas a través de alianzas [4, 7]. Esta corriente destaca la importancia de la
orquestación entre el entorno de la alianza y los recursos/capacidades internos. Por último, la
investigación basada en el conocimiento considera las alianzas como un camino para compartir
conocimientos y aprender entre socios [11, 16]. Esta línea enfatiza la ampliación y creación de bases
de conocimiento en alianzas, que se dan a través de mecanismos de aprendizaje.
Junto con el desarrollo de tales perspectivas teóricas, una gran cantidad de investigación se
enfoca en investigar los factores que afectan la efectividad de la configuración de alianzas.
Thomson y Perry [26] argumentan que el éxito de las alianzas depende de la elección de los socios
apropiados, la acumulación de capital relacional y la gestión de las sociedades. Según Meier et al.
[13], el mecanismo de rendimiento de las alianzas entre empresas se basa en gran medida en la
confianza, los compromisos mutuos y el apoyo dedicado de los actores clave, lo que ayuda a reducir
los costos de transacción. El comportamiento colaborativo de cada actor puede verse influido por la
experiencia organizativa e individual de las alianzas [4]. Particularmente, la cultura organizacional
conectada con las actitudes personales hacia el entorno externo puede determinar la calidad y
cantidad de la actividad de la alianza. La investigación también reporta algunas barreras que impiden
el desarrollo de alianzas efectivas. Por ejemplo, Lisowska [27] señala algunas barreras para las
alianzas exitosas, como la falta de financiamiento para proyectos colaborativos, conocimiento sobre
la cooperación, propensión a la cooperación, capacidad de innovación, voluntad de cambio, empleados
calificados y la incapacidad de visualizar los objetivos. y beneficios de las colaboraciones.
La noción de que las empresas pueden recibir beneficios claros (lado positivo) de las
alianzas estratégicas no es nueva, pero los académicos solo prestan atención a la desventaja
potencial (lado oscuro) de la asociación. La discusión de los lados brillantes y oscuros de las alianzas
estratégicas en esta sección destaca que a las empresas a menudo les resulta difícil lograr una
ventaja colaborativa a partir de la participación en asociaciones para la innovación continua. Por lo
tanto, cómo crear y capturar el valor de las alianzas estratégicas sigue siendo un asunto práctico
importante para las firmas de alianzas.
7
2.2.1 El lado positivo de las alianzas estratégicas
La configuración de la alianza ayuda a expandir la base de conocimientos de una empresa y acelerar

comió su proceso de innovación mediante el intercambio y la movilización de recursos complementarios basados en el
conocimiento entre los socios [8]. Como resultado, la puesta en común de conocimientos en la asociación permite a las
pequeñas empresas superar la responsabilidad de la pequeñez aumentando las rentas de las actividades de interacción
[26]. Al compartir los costos y los riesgos de la innovación continua con partes externas, las empresas de la alianza pueden
capitalizar nuevas oportunidades para la creación de valor de manera más eficiente que si lo hicieran solas [28]. Estos
beneficios de las alianzas estratégicas se pueden resumir de la siguiente manera.
• Compartir recursos. Algunas alianzas están diseñadas para compartir conocimientos basados
recursos para un mejor desempeño de la innovación. Al crear un fondo común de recursos que posee cada socio,
su base de recursos puede expandirse más que invirtiendo en el desarrollo de recursos internos [26].
• Compartir competencias. Las alianzas estratégicas frecuentemente necesitan la participación de

mano de obra especializada que tiene el conocimiento tácito necesario para el logro de objetivos comunes [29].
Reclutar a tales expertos es un desafío para una empresa que sufre limitaciones de recursos. Las asociaciones
colaborativas permiten la adquisición y asimilación de competencias únicas de sus contrapartes.
• Distribución de costos/ riesgos. Una iniciativa innovadora suele ser costosa y requiere grandes compromisos de
recursos [12]. También implica riesgos de fracaso, derivados de la incertidumbre sobre sus resultados. Compartir
los costos y riesgos con los socios contribuye a la estabilidad gerencial de las empresas de la alianza [28].
• Compartir recompensas. Dependiendo de la naturaleza de las asociaciones, los socios de la alianza

tener la propiedad conjunta de los productos colectivos desarrollados conjuntamente [26]. En este caso, comparten
un porcentaje de alianza socios reciben un porcentaje de las ganancias generadas a través de la comercialización
de productos colectivos [5].
• Co-creación de ideas. La participación en alianzas estratégicas es una fuente de creatividad e innovación. Las
interacciones intelectuales de los socios de la alianza con recursos heterogéneos a menudo dan como resultado la
fertilización cruzada de ideas originales que son efectivas para resolver problemas comerciales actuales [24].
• Disminución del tiempo de comercialización. El sistema de recursos compartidos en una alianza ayuda a una empresa
producir resultados innovadores más rápido de lo que podrían hacerlo solos [30]. Esto permite a la empresa introducir
productos/servicios en un mercado y mantenerse por delante de la competencia.
• Acceso a nuevos mercados. Algunas alianzas se convierten en un camino para ingresar a nuevos mercados o acceder a
nuevos clientes. La configuración de alianzas a menudo brinda una oportunidad empresarial para experimentar y
comercializar productos/servicios en nuevos mercados [12].
La investigación que enfatiza el lado positivo de las alianzas estratégicas ofrece una justificación detrás de los
beneficios que las empresas pueden obtener de su participación en alianzas. Dada esta base, la corriente principal de la
investigación aboga por contribuciones positivas del compromiso de las empresas en alianzas estratégicas con partes
externas para su ventaja competitiva e innovación [1]. Sin embargo, la siguiente sección sobre algunas barreras para las
alianzas exitosas indica que lograr la ventaja colaborativa es un desafío debido a posibles problemas en la red de relaciones
entre los socios de la alianza.
8
2.2.2 El lado oscuro de las alianzas estratégicas
La heterogeneidad de socios colaboradores con diferentes motivaciones y

intereses interfiere con el avance de los terrenos comunes para el intercambio y orquestación de
recursos. La colaboración de múltiples partes crea barreras significativas para el éxito, incluidos
mayores costos de coordinación, barreras de comunicación, falta de comprensión compartida y
desacuerdos sobre la invención y la estrategia de innovación [29]. En este sentido, los académicos
explican varios factores que hacen que las asociaciones colaborativas sean vulnerables. Por ejemplo,
trabajar juntos para un proyecto conjunto con diferentes partes interesadas agrega dificultad para
controlar el proceso de innovación [7, 12]. Cuantos más socios participen en el proyecto conjunto, más
complejo será el intercambio de conocimientos e información [29]. Además, la coordinación de los
comportamientos colaborativos de los socios para el intercambio de recursos se convierte en una fuente
del aumento de los costos de transacción [31]. Las siguientes son las desventajas potenciales de las
alianzas estratégicas, que pueden conducir a rendimientos decrecientes de las acciones colectivas.
• Comportamiento oportunista. Mientras se maximiza la eficacia de los recursos

el intercambio en una alianza requiere transparencia conductual [32], el oportunismo para manipular
la asociación para los intereses de uno y no para beneficios mutuos puede aumentar los costos de
transacción en el intercambio de recursos [28].
• La tensión entre compartir y proteger. La fuga potencial de conocimiento en una asociación diluye la
fuente de ventaja competitiva de uno [12]. Por esta razón, aunque el éxito de las alianzas
estratégicas se basa en el esfuerzo mutuo para fertilizar el intercambio de recursos, los socios son
reacios a compartir recursos específicos basados en el conocimiento con sus contrapartes [33].
Figura 1.
Proceso empresarial colaborativo de alianzas estratégicas.
9
• Falta de confianza mutua. La desconfianza entre los socios de la alianza impide ganar
beneficios potenciales del emprendimiento colaborativo [13]. Si los socios no logran construir relaciones de
confianza en una alianza, experimentan una ruptura de la comunicación, una configuración vaga de roles/
responsabilidades y diligencia debida basada en suposiciones erróneas en la asociación, así como costos de
transacción más altos de lo esperado [31].
Llamamos a estas condiciones desfavorables para el emprendimiento colaborativo el “abismo” de las

alianzas estratégicas. El abismo construido al no poder reducir el impacto negativo de estas desventajas impide
que los socios de la alianza aprovechen su asociación. Bajo esta circunstancia, los socios de la alianza tienden a
depreciar su interdependencia y salvaguardarse para proteger el conocimiento, lo que resulta en la ineficiencia de la
alianza. La Figura 1 ilustra el proceso de emprendimiento colaborativo de alianzas estratégicas, discutido anteriormente.
3. Emprendimiento colaborativo para la innovación continua
En el entorno empresarial globalmente competitivo de hoy, las empresas se ven obligadas a implementar
productivamente la innovación continua y, por lo tanto, buscan una oportunidad para el espíritu empresarial de
colaboración para obtener una ventaja colaborativa. La configuración de alianzas estratégicas con diversos beneficios
potenciales es una de las estrategias efectivas para que las empresas aborden las desafiantes demandas de superar los
recursos internos insuficientes y la base de competencia restringida [34]. Sin embargo, para las empresas de alianzas
que se encuentran en una encrucijada entre el lado brillante y el lado oscuro de las alianzas, cómo crear y capturar el
valor de las asociaciones colaborativas mientras se resuelve el lado oscuro sigue siendo un asunto importante para la
innovación continua de las empresas. Para la pregunta “cómo”, sugerimos varios factores a nivel intraempresarial e
interempresarial que pueden determinar el nivel de emprendimiento colaborativo en alianzas estratégicas. Como esto
requiere adoptar los lentes teóricos que abordan construcciones específicas en los múltiples niveles de alianzas, nos
basamos en las teorías de larga data del capital social (SC), la orientación empresarial (EO) y el aprendizaje
interorganizacional (IOL). En las siguientes secciones, explicamos la definición, las dimensiones y los roles de cada
constructo en el contexto del emprendimiento colaborativo y las alianzas estratégicas.
3.1 Vincular el capital social al emprendimiento colaborativo
Como se delineó anteriormente, las asociaciones entre empresas para la creación conjunta de valor son sensibles a
características relacionales de los socios que contextualizan la plataforma común en la que interoperan [35]. Como
tal, las características relacionales de las alianzas estratégicas se convierten en una unidad crítica de análisis para
explicar los resultados relacionados con el aprendizaje asociados con la ventaja colaborativa [36].
En consecuencia, la investigación existente enfatiza los rasgos relacionales que caracterizan los contextos
donde se utiliza el espíritu empresarial colaborativo, lo que demuestra que la confianza entre los socios es crucial
para la eficacia del aprendizaje [13]. Si bien se reconocen los beneficios de las relaciones basadas en la confianza,
la confianza es solo uno de los diversos rasgos relacionales que caracterizan los intercambios sociales en los
consorcios; otros incluyen vínculos/configuración/estabilidad de redes y objetivos/valores compartidos que pueden
contextualizar el mecanismo de aprendizaje colectivo [37]. El alcance del emprendimiento colectivo está determinado
por las rutinas conjuntas e interactivas de los socios basadas en estos rasgos relacionales [38]. Sin embargo,
considerar los rasgos unidimensionales de forma aislada proporciona una perspectiva limitada del mecanismo
multifacético; un solo enfoque para
10
incorporar los rasgos puede proporcionar un mejor punto de vista de los contextos sociales institucionalizados
que subyacen a las interacciones de los socios de la alianza para el intercambio de recursos.
La teoría SC aprovecha su descripción exhaustiva de los diferentes
rasgos que caracterizan la naturaleza idiosincrásica del emprendimiento colaborativo a nivel de alianza.
Refiriéndose a “la suma de los recursos reales y potenciales incrustados, disponibles a través y derivados de
las redes de relaciones que poseen los individuos o las unidades sociales” [39], p. 243, SC abarca tres
dimensiones: capital estructural, relacional y cognitivo [37–40]. De acuerdo con Inkpen y Tsang [37], el capital
estructural se refiere a la fortaleza y estabilidad de los miembros del consorcio y facilita el flujo de conocimiento
a través de los límites organizacionales; el capital relacional, representado por la confianza y la reciprocidad,
contribuye a reprimir el riesgo de problemas y conflictos relacionales; y el capital cognitivo, definido como
visión y valor compartidos, transmite un sentido de identidad y homogeneidad entre los miembros y coordina
las acciones individuales como una entidad única para lograr objetivos comunes.
Uno de los argumentos dominantes en la literatura es que el SC de alta calidad puede crear
condiciones a nivel de red favorables para las interacciones colaborativas entre organizaciones
heterogéneas [41]. El grado de CS incrustado en una red afecta las decisiones de los participantes sobre si
participar activamente en la acción colectiva con las contrapartes (capital estructural), interactuar fielmente
para responder a una comprensión compartida de los intereses de las contrapartes (capital relacional) y
trabajar dentro de instituciones colaborativas dentro la red para lograr objetivos comunes (capital cognitivo)
[15, 42]. Pinheiro et al. [41] explican que la acumulación de SC en una alianza puede servir como un
fertilizante asimilado que estimula a los socios a intercambiar productivamente y generar activos de
conocimiento mediante la producción de orquestaciones colaborativas.
Esta noción permite postular que el sistema de actividades de investigación conjuntas basadas
en un alto SC puede crear una plataforma social institucionalizada que permita a los socios de la alianza
explotar las oportunidades de innovación para la creación conjunta de valor; esto se debe a que el activo
basado en la red les ayuda a transformar los recursos específicos de la empresa en ventajas colaborativas
[37, 40]. El capital estructural de las redes entre unidades organizacionales mejora su capacidad relacionada
con la red para reconocer oportunidades detalladas para el refinamiento de los recursos existentes y la
creación de nuevos recursos a través de la experimentación [15].
SC también determina el contexto socio-institucional que permite a los socios

ampliar un espectro de grupos de recursos para la resolución conjunta de problemas y el riesgo
compartido [41]. Las asociaciones que incorporan mayores capitales relacionales y cognitivos también
pueden proporcionar a los socios una seguridad percibida para interactuar activamente entre sí con una
fuerte creencia mutua hacia objetivos compartidos [43]. En tales circunstancias, los socios de la alianza
enriquecerán la información que se comparte porque el desarrollo de la reciprocidad normativa y la
confianza dentro de las redes cambia la naturaleza de la información intercambiada. Tal intercambio basado
en el SC de alta calidad está orientado hacia el desempeño colectivo ya que los socios de la alianza se
comprometen a resolver problemas de manera conjunta.
Por lo tanto, proponemos que SC incrustado en alianzas estratégicas, representadas por capitales
estructurales, relacionales y cognitivos, puede ser una fuente de ventaja colaborativa que incentiva a los
socios de la alianza a comprometerse con objetivos comunes hacia la innovación continua. Esta proposición
está respaldada teóricamente por la visión basada en los recursos, lo que sugiere que poseer recursos
específicos de la empresa les permite superar a los competidores haciendo las cosas de manera diferente.
Cuando las alianzas estratégicas implican un SC más alto que hace que las asociaciones se diferencien de
otras, el socio lo concebirá como un recurso específico entre firmas para ser explotado para mejorar el
desempeño.
Por el contrario, las alianzas con menor SC sufrirán problemas de coordinación que interrumpen la difusión
productiva y la incorporación de los recursos disponibles en la red, lo que limita el potencial de desempeño
de los socios.
11
3.2 Vincular la orientación emprendedora al emprendimiento colaborativo
EO, con mucho, el constructo más popular en la literatura empresarial, se define como la postura
estratégica de una empresa para exhibir simultáneamente innovación, proactividad y asunción de riesgos
[44] y representa la prioridad de la empresa en la identificación y explotación de oportunidades empresariales
[45]. Su primera dimensión, la innovación, es la tendencia a apoyar nuevas ideas y experimentos para
introducir nuevos productos y procesos.
La proactividad es la propensión a aprovechar las oportunidades del mercado y desarrollar una
preferencia de primera iniciativa por delante de los competidores. La asunción de riesgos es la voluntad
de aceptar un alto riesgo aventurándose en lo desconocido con compromisos sólidos. Como combinación
de estas dimensiones, se ha teorizado que EO contribuye al crecimiento empresarial y facilita la innovación
[21, 45].
La literatura acepta que la EO juega un papel importante en afectar los comportamientos
estratégicos y las creencias gerenciales de una empresa, enfatizando el despliegue proactivo de
diversos tipos de innovación con incertidumbre. Dentro de esta ola, la investigación que explica los
mecanismos que subyacen a la implicación del rendimiento de la EO insta a realizar más estudios para
explorar las relaciones en diversos contextos, que dependen de las condiciones contextuales que
encuentran las empresas [22, 44]. En los contextos de alianzas estratégicas, una mayor EO puede
promover la participación de las empresas en alianzas para traducir interacciones dinámicas y complejas
de intercambio de recursos entre socios en posiciones competitivas más altas en los mercados.
La visión basada en recursos postula que no todos los recursos se traducen en una ventaja
competitiva; los recursos novedosos y competitivos hacen una diferencia real para que la innovación
ocurra en las alianzas [5]. Esto no será una preocupación importante para las firmas de alianzas con un
alto EO, ya que se enfocan en romper viejas rutinas y procedimientos para marcar la diferencia [8]. La
EO incrustada en una organización puede abordar el proceso de gestión de las empresas de la alianza
para capturar el núcleo de recursos heterogéneos y convertir los recursos competitivos en una ventaja
colaborativa [9]. Li et al. [9] documentan que cuanto mayor sea la EO de las empresas de la alianza, más
se comprometen con sus interacciones dinámicas para la movilización y utilización de recursos con sus
contrapartes para el éxito de la alianza.
Las dimensiones de EO, que incluyen la innovación, la proactividad y la asunción de riesgos, pueden
ayudar a las empresas de la alianza a generar una mayor competitividad. Específicamente, los socios
deben enfrentar desafíos al combinar activos basados en el conocimiento, que están profundamente
arraigados en organizaciones individuales. Las firmas de alianzas innovadoras pueden estar motivadas
para abordar tales desafíos de formas novedosas con experimentos continuos para la resolución de problemas [45].
En segundo lugar, una fuerte proactividad puede ayudar a las empresas de la alianza a crear una
ventaja de primer movimiento a través de una respuesta colaborativa temprana a las necesidades y
tendencias del mercado, mejorando así el atractivo del mercado de los productos colectivos [46].
Finalmente, el éxito de las alianzas requiere que todos los socios se comprometan con actividades
relevantes para la alianza para el desarrollo competitivo con alta incertidumbre. Las firmas de alianzas
que toman riesgos están dispuestas a lidiar con los riesgos involucrados en las actividades
interorganizacionales al hacer un fuerte compromiso y una valiosa inversión en sus proyectos de alianzas [7].
La medida en que las alianzas producen resultados colectivos competitivos es un determinante
crítico del desempeño de la alianza. La participación de las empresas emprendedoras en alianzas
estratégicas puede contribuir al desarrollo conjunto de productos colectivos que promoverán su posición
competitiva en las industrias. Li et al. [9] explican que EO sigue siendo un facilitador para que las empresas
de la alianza identifiquen rutinas productivas para gestionar actividades dinámicas de integración de
recursos y desarrollar una capacidad superior de gestión de recursos a través de procesos empresariales.
Shu et al. [47] encuentran el impacto positivo de EO en el derrame de conocimiento en alianzas, lo que
sugiere que ayuda a discriminar recursos valiosos que contribuyen al logro de objetivos comunes. Así, EO
puede motivar a las empresas de la alianza a contribuir con insumos a las alianzas para la cogeneración de
12
salidas competitivas [8]. Por el contrario, las empresas con una OE baja pueden ser incapaces de
explotar las oportunidades de cogeneración de productos debido a la gran preocupación por proteger
sus valiosos recursos de la apropiación para sus intereses [19]. Por lo tanto, podemos postular que
la EO de las firmas de la alianza determina potencialmente la medida en que obtienen los beneficios
mutuos de las alianzas estratégicas.
Pocos estudios profundizan en la interfaz SC-EO, argumentando que las empresas aprovechan
del valor de SC que los impulsa a involucrarse empresarialmente en redes externas. Por
ejemplo, Wu et al. [43] encontró que los grados SC/EO determinan simultáneamente la intención
y la capacidad de una empresa para buscar y utilizar recursos complementarios externos. Stam et
al. [20] enfatizan que tanto SC como EO afectan el desempeño de las nuevas empresas,
dependiendo de sus posiciones en la red. Según Gedajlovic et al. [48], dado que SC puede ser
lógicamente tanto un antecedente como una consecuencia del emprendimiento, la relación entre
SC y EO debe ubicarse dentro de un contexto temporal, aquí, alianzas estratégicas. A continuación,
SC de alta calidad entre los socios de la alianza promoverán su colaboración empresarial dinámica
para (1) resolver problemas técnicos y comerciales de manera innovadora, (2) identificar e incorporar
de manera proactiva las necesidades del mercado en sus proyectos conjuntos, y (3) tolerar los
riesgos. de su compromiso de recursos para el proyecto.
3.3 Vincular el aprendizaje interorganizacional con el emprendimiento colaborativo
Como vía para sustentar la innovación y la competitividad, la LIO se convierte en uno de los
mecanismos clave para refinar el conocimiento existente y generar nuevo conocimiento, expresando
el propósito de las formaciones de asociación [16]. IOL se refiere al proceso de aprendizaje basado
en red que involucra la explotación y exploración del conocimiento entre diferentes organizaciones
en presencia de una alta interdependencia [32]. Sus resultados deberían ser capacidades
mejoradas para adaptarse a los cambios ambientales o decisiones estratégicas para cambios
radicales y/o incrementales en una base de conocimiento existente para una ventaja competitiva [49].
A pesar de que no existe una dimensionalidad unificada de la LIO, los académicos han
concebido las dos formas distintivas de la LIO, que son la explotación y la exploración, desde
la investigación seminal de March [49] [35, 50, 51]. La explotación implica la utilización y el
refinamiento del conocimiento existente para fortalecer la excelencia de las operaciones presentes,
mientras que la exploración es la búsqueda de nuevos conocimientos, el uso de conocimientos
desconocidos y la creación de productos con demanda desconocida. IOL apoya el refinamiento
común de los socios de la alianza y la utilización del conocimiento existente disponible en su red
(explotación) y su descubrimiento conjunto y generación de nuevos conocimientos que pueden ser
una fuente futura de ventaja colaborativa (exploración [51].
En este sentido, Westerlund y Rajala [50] argumentan que distinguir explora
ción en la búsqueda de la eficacia del desarrollo de nuevos conocimientos a partir de la
explotación en la búsqueda de la eficiencia de las bases de conocimientos existentes captura
mejor el proceso de LIO porque las dos formas de aprendizaje producen resultados diferentes. En
este sentido, el aprendizaje explotativo y el aprendizaje exploratorio pueden dibujarse como
prácticas de LIO. Según March [49], p. 71, el aprendizaje exploratorio implica "búsqueda, variación,
asunción de riesgos, experimentación, juego, flexibilidad, descubrimiento", mientras que el
aprendizaje explotativo implica "refinamiento, elección, producción, eficiencia, selección,
implementación, ejecución". Holmqvist [35] afirma que el aprendizaje explotativo se refiere a refinar
y profundizar el conocimiento existente para mejorar el valor técnico actual, mientras que el
aprendizaje exploratorio se refiere a la búsqueda de nuevos conocimientos que conducen a más
variaciones en el valor técnico original.
La investigación reconoce el valor del aprendizaje colectivo para lograr objetivos comunes,
asegurando que la expansión de una base de conocimientos mediante el aprendizaje a nivel de
consorcio es esencial para la ventaja colaborativa [30, 35]. Un propósito principal de la
configuración de la alianza es el avance de un proceso de co-innovación para desarrollar nuevos,
13
productos competitivos mediante el intercambio y la combinación de los activos complementarios

basados en el conocimiento de cada socio [7, 13]. El uso de una plataforma de aprendizaje común
mejora el proceso, apoyando las rutinas conjuntas de los socios de la alianza para refinar y usar las
bases de conocimiento actuales para mejorar el valor técnico (aprendizaje explotativo) y crear
nuevos conocimientos que conducen a más variaciones en el valor técnico original (aprendizaje
exploratorio) [50 ].
La contribución potencial del aprendizaje exploratorio y exploratorio a nivel de alianza a
la innovación continua merece un mayor escrutinio en el contexto de las alianzas estratégicas. El
disfrute de la ventaja colaborativa requiere que los socios transformen su conocimiento existente
con alta especificidad de activos en formas de recursos intercambiables y comprensibles. Para esto,
deben acceder, asimilar y aplicar conocimientos existentes y complementarios, introduciendo
oportunidades detalladas para llenar los vacíos de conocimiento mutuo e iniciar las mejores
prácticas de innovación. Este proceso se basa en el aprendizaje explotativo, que mejora la
accesibilidad, la veracidad y la disponibilidad del conocimiento heterogéneo y amplía una base de
conocimiento existente en la red [52]. Para que un consorcio siga siendo eficaz para la innovación,
los colaboradores deben cambiar el enfoque de su aprendizaje de la explotación a la exploración para
cocrear nuevos conocimientos. Este proceso de aprendizaje exploratorio respalda la multiplicación
del conocimiento en toda la red y las innovaciones continuas de las ofertas del mercado. En
consecuencia, la base de conocimientos original se convierte en una fuente de ventaja colaborativa
que motiva a los socios a participar activamente en las alianzas y proporcionar compromisos de
recursos para mejores resultados colectivos [33, 52].
Por lo tanto, proponemos que la IOL, representada por el aprendizaje explotativo y exploratorio,
permite a las empresas de alianzas beneficiarse de sus alianzas en términos de una mejor ventaja en
innovación. Para el aprendizaje explotativo, el conocimiento existente y su posterior utilización
conducirán al desarrollo de una base de conocimiento común dentro de una alianza.
Esta base no solo brinda a los socios oportunidades para mejorar sus rutinas operativas
mediante la adaptación de las mejores prácticas o el conocimiento de otros, sino que también permite
a las empresas promover capacidades perfeccionadas para la innovación continua. Refinar y usar el
conocimiento existente disponible en la red mediante el aprendizaje explotativo no puede ser el único
responsable de los resultados de la alianza. Para transformar una asociación colaborativa en una
fuente de ventajas colaborativas, es necesario un aprendizaje exploratorio para desarrollar
conjuntamente nuevos conocimientos técnicos que ayuden a las empresas asociadas a ser capaces
de competir contra otras y hacer frente al entorno cambiante. El nuevo conocimiento se reconciliará
mejor con las estrategias de innovación de las empresas de la alianza que el conocimiento de las
contrapartes obtenido mediante el aprendizaje explotativo.
4. Observaciones finales
En el entorno actual altamente incierto y rápidamente cambiante, las alianzas estratégicas

puede proporcionar un terreno común que permita la explotación de las firmas de la alianza en la
búsqueda de la eficiencia de las bases de recursos existentes y su exploración en la búsqueda de
la eficacia de nuevos recursos y competencias. A pesar del creciente interés de la investigación en
las alianzas estratégicas, los mecanismos de creación conjunta de valor subyacentes a las
interacciones dinámicas de los socios de la alianza eran un eslabón perdido. Dado que el
emprendimiento colaborativo implica motivar a las empresas a configurar alianzas estratégicas en sus
procesos empresariales para explotar nuevas oportunidades de innovación continua [2, 10], este
artículo explora los roles potenciales de SC, EO e IOL que pueden contribuir al éxito. de alianzas
estratégicas.
Primero, la investigación postula que la ventaja colaborativa depende del contexto social
de las interacciones de los socios a nivel de alianza, centrándose en los rasgos relacionales.
14
como la confianza, el compromiso mutuo, la visión común o el valor compartido [13, 37].
La literatura aboga por la contribución potencial de estos rasgos a la mejora de las interacciones entre
organizaciones, lo que no puede ser un fenómeno espontáneo en presencia de una alta interdependencia
y heterogeneidad, lo que representa la naturaleza idiosincrásica de las alianzas estratégicas [39]. SC puede
ofrecer la visión holística de los múltiples rasgos que institucionalizan las rutinas conjuntas de los socios de la
alianza hacia objetivos comunes al abarcar varios rasgos, como lazos/estabilidad de la red, confianza y valor/
visión compartidos, en tres dimensiones: estructural, relacional y capitales cognitivos [40]. SC implica regular
y aliviar los problemas relacionales físicos/mentales y aprovechar las iniciativas empresariales de los actores
en una asociación [36, 48].
En segundo lugar, presentamos la orientación empresarial (EO) de las empresas de la alianza como una
de las posibles explicaciones que contextualizan el éxito de la innovación continua a través de
colaboraciones. Refiriéndose a la postura estratégica de una empresa para ser innovadora, proactiva y
tomar riesgos para la creación de valor [44], EO se convierte en un elemento importante para el crecimiento
de la empresa [45], mientras que la relación EO-desempeño depende de los contextos específicos que
enfrentan las empresas. [21]. Según Jiang et al. [7], el sistema de actividades de investigación conjuntas
genera un contexto idiosincrásico en el que los socios sustancializan empresarialmente los valores económicos
de los activos disponibles en la red.
En este caso, SC a nivel de red puede servir como un activo estratégico que despierte las decisiones
de los socios para involucrarse más empresarialmente en el proceso de co-creación de valor, y su EO
puede abordar la intención estratégica de transformar el activo integrado en la red en un fuente de ventaja
colaborativa.
Por último, la investigación delibera sobre la importancia de adoptar IOL aclarando una
combinación sistemática de iniciativas de aprendizaje colectivo de los socios de la alianza [16]. IOL aborda
las prácticas de aprendizaje basadas en redes que involucran la explotación y exploración mutua del
conocimiento en presencia de una alta interdependencia y heterogeneidad [32, 35, 50] que subrayan la
naturaleza idiosincrásica del emprendimiento colaborativo hacia la innovación continua [14, 17]. La literatura
aboga por la contribución potencial de la LIO a la movilización del conocimiento sobre las organizaciones,
Figura 2.
Propuesta de modelo de análisis sobre emprendimiento colaborativo.
15
lo cual se presume como un factor crítico de éxito de las alianzas estratégicas pero no puede ser un fenómeno
espontáneo de la configuración de la alianza [11, 50].
Al arrojar nueva luz sobre las implicaciones de gestión de SC, EO e IOL en el contexto de las
colaboraciones entre empresas, el presente documento contribuye a avanzar en la comprensión de la interfaz
entre el espíritu empresarial colaborativo y las alianzas estratégicas. De acuerdo con el marco teórico
desarrollado, sugerimos un modelo de análisis sobre emprendimiento colaborativo para los efectos potenciales
de SC, EO e IOL en el desempeño de la alianza (ver Figura 2). El valor prescriptivo del modelo radica en
ayudar a los emprendedores y académicos del emprendimiento a comprender las decisiones estratégicas
que conducen a alianzas exitosas. La verificación empírica, en particular la adopción de una perspectiva
holística, está casi ausente de la literatura.
Por lo tanto, lo que queda es la prueba empírica del enfoque y la investigación del impacto cuantitativo de
las variables definidas. En términos de pautas para futuras investigaciones, este tema debe abordarse
mediante la recopilación de información para ampliar el modelo aquí presentado.
Este trabajo está sujeto a varias limitaciones que pueden ser abordadas en futuras investigaciones.
Primero, dados los vínculos lineales entre el fenómeno para la concisión del modelo, es importante
reconocer que cada construcción tiene su impacto único en las condiciones óptimas para la innovación
continua. Por ejemplo, el exceso de arraigo de una empresa en las redes de vínculos fuertes puede generar
responsabilidad, en lugar de beneficio, lo que inhibe la detección de oportunidades de innovación emergentes
y la realización del crecimiento potencial [53]. Por lo tanto, las posibles implicaciones de rendimiento de un
alto SC en una alianza podrían estabilizarse o permanecer negativas más allá de un cierto umbral.
La investigación futura puede adoptar este punto de vista al explicar más profundamente el mecanismo
de creación de desempeño de las alianzas estratégicas.
Para un estudio empírico para probar nuestro modelo, la medición de los niveles de SC y LIO en el
contexto interorganizacional, que puede verse afectado por las motivaciones y expectativas de los socios hacia
una alianza, puede diferir de la de sus contrapartes. La percepción de una alianza por parte de un solo
encuestado puede generar más de la cantidad habitual de error aleatorio al medir los constructos de la
investigación. La investigación futura podría evitar este sesgo de encuestado único mediante la recopilación de
datos diádicos o incluso poliádicos de todos los socios de una alianza.
Por último, deben considerarse los posibles problemas de endogeneidad derivados de un modelo
recursivo implícito en nuestro marco teórico. Si bien presentamos una alianza estratégica como una
plataforma de emprendimiento colaborativo para la innovación continua, nuestro marco conceptual aún
impide la elaboración de inferencias causales con respecto a la cadena de efectos. Debido al potencial
de endogeneidad, interpretamos el modelo de análisis como relaciones de correlación en lugar de relaciones
causales. Las vías para futuras investigaciones son prestar atención explícita a la dinámica de la interfaz de
SC, EO y LIO y aclarar las direcciones de su causalidad con la innovación continua.
dieciséis
Detalles del autor
cinta esto
Universidad de Ciencia y Tecnología de Pohang, Pohang, República de Corea
*Dirigir toda la correspondencia a: ribinseo@postech.ac.kr
© 2020 El(los) autor(es). Licenciatario IntechOpen. Este capítulo se distribuye bajo los términos
de Creative Commons Attribution License (http://creativecommons.org/licenses/by/3.0), que
permite el uso, la distribución y la reproducción sin restricciones en cualquier medio, siempre
que se cite correctamente el trabajo original.
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21
Capitulo 2
Estrategias de Cosecha de Negocios para

Emprendedores
Arenque Shava
Resumen
El espíritu empresarial juega un papel fundamental en nuestras sociedades, como

la creación de empleo. Esta es una clave para abordar las desigualdades de ingresos que
conducen a la reducción de la pobreza y al crecimiento económico. Como resultado de este
papel fundamental, la campaña se centra en establecer más entidades empresariales, y hay
muy poca preocupación con respecto a cosechar una entidad empresarial. La recolección de
entidades es tan importante como la creación de una nueva empresa empresarial y este capítulo
explora este tema. Durante el proceso de cosecha, el empresario recupera valor a través de la
venta de una entidad empresarial o de sus activos. Habiendo pasado varios años construyendo
y agregando valor al negocio, el emprendedor debe diseñar una estrategia de captación de
entidades que proporcione el máximo rendimiento de la inversión de tiempo, esfuerzo y dinero.
Varias razones pueden obligar al empresario a cosechar el negocio y este capítulo proporciona
algunas de estas razones en base a la literatura existente y los datos primarios recopilados de
propietarios de pequeñas y medianas empresas (PYME) en África subsahariana. Además, el
capítulo describe varias estrategias de captación de entidades preferidas por los propietarios de
PYME en el África subsahariana y las circunstancias en las que consideran apropiado aplicarlas.
Palabras clave: cosecha, empresario, compras, fusiones, venta directa
1. Introducción
El proceso de puesta en marcha de un nuevo emprendimiento empresarial y hasta que

el emprendedor decide salir del negocio es un tema polémico. Por un lado, el emprendedor
se encuentra trabajando en un plan de negocios con la intención de iniciar un emprendimiento
empresarial. Por otro lado, el emprendedor también se encuentra elaborando una estrategia de
recolección de negocios a largo plazo. Por contradictorio que pueda parecer, esto le da al
emprendedor una hoja de ruta empresarial clara que, en muchas circunstancias, se ajustará a
medida que el propietario de la empresa responda a los cambios ambientales macro y micro.
Tener una estrategia de recolección por adelantado es fundamental para guiar al propietario de
la entidad hacia el logro de la misión comercial. Una estrategia de cosecha de negocios podría
caracterizarse como el camino hacia el punto final en el que se espera que el emprendedor
celebre los sacrificios realizados, es decir, el esfuerzo, el tiempo y el dinero. Es en ese punto
final donde el empresario recupera el valor agregado al negocio al vender la empresa en su
totalidad o en parte en forma de activos. Cuando se hace esto, el emprendedor puede iniciar una
nueva aventura empresarial o retirarse por completo de la carrera empresarial.
No se puede subestimar la importante contribución del espíritu empresarial en nuestras

sociedades, especialmente en la creación de empleo [1]. Esta es una clave para abordar
23
desigualdades de ingresos que conducen a la reducción de la pobreza y al crecimiento económico

[2]. Como resultado de este papel fundamental, la campaña se centra principalmente en
establecer más entidades empresariales, y hay muy poca preocupación por cosechar una entidad
empresarial [3]. Hay muy poca evidencia empírica sobre este tema desde una perspectiva africana
[4]. Sin embargo, es importante tener en cuenta que la recolección de entidades es tan importante
como la creación de una nueva empresa empresarial [5]. En consecuencia, este capítulo contribuye
a este vacío en la literatura al explorar este tema basándose en datos primarios de PYME en países
subsaharianos (Botswana, Esuatini, Sudáfrica y Zimbabue). El objetivo de este capítulo es explorar
las opciones preferidas de captación de entidades de los propietarios de PYME en África subsahariana
y determinar por qué prefieren tales opciones.
La siguiente sección definirá la recolección de negocios, seguida de las razones para la

recolección y una discusión sobre las estrategias de recolección disponibles para los empresarios.
Se explica la metodología utilizada para recolectar datos primarios y se hace una discusión de los
hallazgos. El capítulo describe además las implicaciones de investigar las prácticas de
aprovechamiento de las pequeñas y medianas empresas (PYME), áreas para futuras investigaciones.
2. Cosecha de negocios
Después de la puesta en marcha de la entidad, el emprendedor invierte tiempo, esfuerzo y

dinero con la intención de hacer crecer el negocio. El emprendedor invierte tiempo, esfuerzo y
dinero para ganar dinero con la empresa en el futuro. A través de tales esfuerzos empresariales, la
entidad acumula valor y termina atrayendo competencia. En tales casos, el negocio podría ser
vulnerable a adquisiciones hostiles, y cosechar el negocio proporciona al empresario el máximo
rendimiento de la inversión realizada. Por definición, la recolección de negocios es una práctica
sistemática mediante la cual el empresario recupera el valor ganado por la entidad a través de la
venta de activos individuales o de toda la empresa en su conjunto. Diversas razones obligan al
emprendedor a cosechar la entidad y en el apartado que sigue se reseñan algunas de ellas.
2.1 Razones para la cosecha
Factores fuera del control del propietario o de la dirección de la entidad podrían influir
los jugadores de la entidad mencionada a considerar la recolección [6]. Los factores
macroambientales, como la pandemia mundial similar a Covid-19, han visto a la mayoría de los
emprendedores cosechar sus entidades, ya que la mayoría de las entidades no podían operar
bajo el bloqueo global, que se ha extendido por al menos 3 meses en algunos países. Debido al
bloqueo global, las redes de la cadena de suministro se han visto gravemente afectadas. Las empresas
que dependen de materias primas importadas son las que más han sufrido, ya que el movimiento de
bienes no esenciales está actualmente suspendido a nivel mundial. Algunos factores que conducen a
la cosecha empresarial incluyen la muerte prematura del empresario, enfermedades graves o mala
salud mental. Los disturbios en el mercado laboral o la pérdida de experiencia clave pueden obligar al
empresario a cosechar el negocio. Generalmente, las razones de cosecha son únicas para cada
entidad empresarial [5].
Los factores microambientales hablan de las razones para cosechar la entidad sobre la cual
el empresario tiene un control significativo. El primer ejemplo se relaciona con el objetivo del
empresario [7]. Algunos emprendedores inician una entidad y trabajan arduamente para hacer crecer
la empresa de modo que se vuelva muy atractiva para la competencia y luego venden la entidad por
una ganancia sustancial. El segundo ejemplo de querer cosechar la entidad podría ser que el
emprendedor entre en la categoría de emprendedores en serie [8]. Se trata de personas que inician
entidades empresariales, pero después de dirigir la entidad durante un
24
Emprendedores DOI: http:// dx.doi.org/ 10.5772/ intechopen.93442
determinado período, desarrollan otras ideas comerciales lucrativas y venden la empresa existente para
obtener el capital necesario para la nueva empresa empresarial.
La sucesión es otra razón microambiental para cosechar la entidad existente y es común en las
empresas familiares [7]. Bajo la sucesión, el propietario de la empresa familiar renuncia y pasa la
propiedad de la entidad al siguiente miembro de la familia. Cuando la empresa familiar se gestiona con
cuidado, a través de la sucesión, la empresa pasará de generación en generación y esto puede continuar
durante muchas décadas. Además, el empresario puede iniciar una nueva entidad con la esperanza de
que esto le proporcione espacio libre y más tiempo para sí mismo, pero solo para descubrir más tarde que
las demandas comerciales son mucho mayores de lo previsto. Tradicionalmente, el empresario todavía
tiene que equilibrar las demandas del hogar y del negocio. Desafortunadamente, la incapacidad de
encontrar un punto medio entre estos problemas en competencia puede llevar al emprendedor al punto de
cosechar el negocio. Sin embargo, no todos los empresarios fallan en equilibrar las demandas del hogar y
del negocio. Algunos empresarios son buenos en lo que hacen, de modo que la entidad empresarial que
han construido puede sobrevivir a su fuerza física y mental.
Cuando esto sucede, los empresarios a menudo eligen la jubilación porque ya no tienen la fuerza física
y mental para mantenerse al día con las demandas del negocio y del hogar.
En consecuencia, recuperan el valor agregado en el negocio en forma de efectivo que en este caso
podría equipararse a un paquete de jubilación.
Elegir entre las opciones disponibles para cosechar negocios puede no ser tan fácil para el
emprendedor. Cada opción de cosecha tiene sus ventajas y desventajas.
Por lo tanto, el empresario debe tomar diligentemente la difícil decisión de elegir el que le rinda los máximos
rendimientos en línea con los sacrificios realizados en la construcción de la entidad.
La siguiente sección analiza las estrategias de cosecha que un empresario puede ejercer.
2.2 Opciones de cosecha de negocios
Existen varias opciones de recolección y estas van desde compras, fusiones, venta directa,
esquema de propiedad de acciones de los empleados y una oferta pública inicial.
Los párrafos siguientes elaboran las estrategias de aprovechamiento mencionadas.
2.2.1 Compras
Las adquisiciones o la venta total de la entidad dan como resultado el establecimiento de una
nueva entidad independiente de propiedad y controlada por gerentes y, a veces, por una entidad de
capital privado. Las adquisiciones son generalmente de cinco tipos:
• Compra apalancada (LBO). LBO ocurre cuando una gran parte de una entidad que cotiza en
bolsa se vende a una firma de capital privado. Durante el proceso de venta, la firma de capital
privado gana una mayor cantidad de acciones.
• Compra por parte de la dirección (MBO). En un escenario de MBO, la administración actual de la

entidad recauda fondos para comprar al propietario de la entidad. En los casos en que la empresa
decide desinvertir en una subsidiaria, la administración actual toma el control de una cantidad
significativa de capital. En la medida en que la administración mantenga el control de la mayor parte
del capital social con derecho a voto, para garantizar un flujo fluido continuo de operaciones, es
decir, relaciones firmes con clientes, acreedores y proveedores, el propietario anterior puede
conservar la propiedad de una participación accionaria en la empresa. . Esta práctica es común en
las empresas familiares donde un pequeño número de gerentes toma el control de una parte del
capital social.
MBO se puede extender a otros gerentes o empleados y, en ese momento, se convierte en

una compra de empleados de administración (MEBO). En muchas instancias,
25
los empleados se tienen en cuenta en la ecuación debido a la experiencia clave que poseen. Esto es
común cuando las sucursales de la entidad están dispersas geográficamente, y se convierte en una
cuestión de sentido común involucrar al gerente de la sucursal en el MEBO para facilitar el control de
la gestión. Desde una perspectiva comercial, el éxito de la sucursal se vuelve de interés para el gerente
debido a la participación accionaria. MBO o MEBO es ventajoso para el propietario ya que ofrece una salida
rápida. La gran desventaja es que la gerencia puede no poseer rasgos empresariales similares a los del
propietario que se va, lo que lleva a la ruina del negocio recién establecido.
• Una compra de gestión (MBI). Los gerentes externos tienen la oportunidad

para comprar acciones en la empresa. A menudo, el desafío aquí es que los recién llegados no tienen un
conocimiento extenso del negocio existente, particularmente en cuanto a cómo opera. En casos raros, los
recién llegados pueden ser del mismo sector que el negocio existente y, por lo tanto, vienen con información
valiosa sobre tecnología, conocimiento sobre la competencia y cómo hacer crecer el negocio que conduce a
su éxito.
Un escenario más ventajoso es una compra híbrida de compra/compra de gestión (BIMBO), y aquí
es donde una parte de los administradores internos y una parte de los externos adquieren una
participación en la empresa. Esto es ventajoso en el sentido de que los gerentes existentes tienen un
conocimiento profundo de las operaciones de la empresa, lo que significa que habrá pocas interrupciones.
Más importante aún, los gerentes entrantes aportan valiosos conocimientos operativos para hacer crecer el
negocio existente que puede haber estado faltando todo el tiempo.
• Compra liderada por inversores (ILBO). La entidad entera o parte de ella es comprada por una firma de
capital privado. Según las circunstancias o el estado de la empresa adquirida, se puede incorporar una
nueva administración para que dirija los asuntos de la entidad recién adquirida. Esto normalmente se hace
para salvaguardar las inversiones realizadas, especialmente cuando la empresa adquirida se encuentra en
una posición precaria.
Por el contrario, cuando los asuntos de la empresa recién adquirida están en orden, es probable
que se mantenga la administración existente, o que una combinación de la nueva administración y la
administración existente sea la responsable de la empresa adquirida. Desafortunadamente, en una ILBO, los
gerentes existentes que ocupan puestos de oficina específicos en la empresa normalmente no tienen la opción
de comprar acciones.
• Acumulación apalancada (LBU). Cuando el objetivo de una firma de capital privado es generar ganancias a
partir de una compra total o una inversión de compra, practican la acumulación apalancada.
Aquí es donde la entidad recién adquirida, como resultado de buy-out o buy-in, se utiliza como plataforma
de inversión, donde se le agregan continuamente una serie de adquisiciones, formando un gran grupo
empresarial. Este movimiento trae consigo la capacidad de atraer gerentes calificados y experimentados,
quienes pueden hacer crecer exponencialmente la entidad a través de adquisiciones adicionales.
2.2.2 Fusiones empresariales
La fusión de una empresa es un proceso en el que la entidad más pequeña es absorbida, a menudo por una
entidad más grande, principalmente para proporcionar un músculo adicional sobre las debilidades de la entidad
pequeña y maximizar sus fortalezas. El resultado de una fusión es una entidad grande y muy competitiva. El
empresario que tiene la intención de cosechar la entidad mediante la fusión con otra empresa se centra más en el
precio, la estructura y los términos del acuerdo propuesto. Cuando se producen fusiones, también se presta especial
atención a cuestiones relacionadas con la cultura organizacional, la unión de diferentes personas en un solo
26
entidad, y la unión de diferentes productos bajo una sola empresa. Otros temas que deben abordarse
son los temores de los empleados con respecto a la reducción o reducción de personal que puede ser
necesaria para garantizar la viabilidad y el éxito de la nueva entidad. Más importantes, las cuestiones
operativas y de mercadeo necesitan mayor atención considerando que los productos y servicios pueden
haberse vuelto tan diversos como resultado de la fusión. La gerencia tiene que decidir qué productos y
servicios descontinuará o continuará ofreciendo en función de la fuerza de entrada de efectivo de cada
producto/servicio. Las iniciativas de investigación y desarrollo y los métodos de fabricación son algunos
de los temas que requerirán una atención especial. Más importante aún, la entidad tiene que decidir con
respecto a los socios de la cadena de suministro con los que les gustaría seguir haciendo negocios.
Cuando se han decidido los socios de la cadena de suministro, eso también influye en los canales de
distribución que adoptarán para garantizar un proceso de gestión logística sin prisas.
2.2.3 Venta en firme
El empresario que opta por la venta directa de su empresa como opción de cosecha vende todo
el negocio a cualquier persona que esté dispuesta a pagar el precio solicitado. El comprador podría
ser un proveedor interesado en la integración hacia adelante o el cliente interesado en la integración
hacia atrás. A veces el comprador es un jugador completamente neutral de otro sector cuyas intenciones
son distribuir y diversificar el riesgo. A menudo, los empresarios evitan vender el negocio al competidor, ya
que esto implica revelar o brindar acceso a secretos comerciales, lo que podría resultar contraproducente
si el trato no se materializa.
2.2.4 Esquema de propiedad de acciones para empleados (ESOS)
Varios gobiernos, particularmente en países en desarrollo, han estado abogando por esquemas
de propiedad accionaria de los empleados como un medio para maximizar la productividad y también
como un medio para combatir las brechas de desigualdad en lo que se refiere a la distribución de la
riqueza. En África, no es ningún secreto que la mayoría de la riqueza está controlada por una minoría
predominantemente blanca. Desde el punto de vista de los africanos, esto es una gran injusticia, ya que
sienten que no se están beneficiando de lo que les pertenece por derecho (las riquezas de África). Para
hacer frente a este desafío, la mayoría de los países africanos han elaborado y legalizado el esquema de
propiedad de acciones de los empleados [9]. Por definición, el régimen de propiedad de acciones por parte
de los trabajadores es una vía legalizada por la cual el empleador puede transferir parte o la totalidad de
las acciones a los trabajadores, quienes a su vez asumen la propiedad de las acciones recibidas [10].
Al final del trato, los empleados desarrollan un interés creado en el bienestar de la entidad y se motivan
a participar fuertemente en el crecimiento de la entidad para obtener tanta riqueza como sea posible. A
través del ESOS, el empresario que cosecha la entidad recibe efectivo en diferentes intervalos a su salida.
La ventaja es que la dirección sigue dirigiendo la entidad al mismo tiempo que se beneficia del régimen.
La desventaja es que esto también podría resultar en la pérdida del impulso empresarial en la entidad. A
menudo, el ESOS se adapta mejor a las grandes corporaciones dadas las complicaciones que rodean la
estructuración y el mapeo de las finanzas involucradas.
2.2.5 Oferta pública inicial (IPO)
El empresario que elige la oferta pública inicial como una opción de cosecha inscribe a la
entidad en una bolsa pública de valores y hace que sus acciones se negocien públicamente [11].
Tan atractivo como esto es, la desventaja es que el empresario ahora debe rendir cuentas a varios
accionistas sobre temas relacionados con el crecimiento de la entidad y muchos otros temas clave
en los que los accionistas pueden estar interesados [12]. En otras palabras, esto podría agregar más
27
problemas administrativos al empresario que quizás no haya previsto antes de elegir esta
opción de cosecha.
3. Metodología
Esta investigación es exploratoria y predominantemente cuantitativa. Sin embargo, se

incorporaron preguntas abiertas para solicitar más información sobre el tema en cuestión. Se diseñó
un cuestionario autoadministrado a partir de la literatura existente sobre el tema de la recolección de
entidades. Los datos cualitativos recopilados a partir de preguntas abiertas proporcionaron
información valiosa sobre el método preferido de cosecha del propietario de la PYME y las
motivaciones para cosechar el negocio. Se abordó una muestra de 612 PYME en Botswana, Esuatini,
Sudáfrica y Zimbabue (África subsahariana). Se realizó un muestreo oportunista por conveniencia.
En ausencia de un marco muestral confiable, los trabajadores de campo se acercaron a los
propietarios de PYME que estaban dispuestos a participar en esta investigación. Los trabajadores
de campo explicaron el objetivo de la investigación y los derechos de los participantes con respecto
a la investigación, que es el derecho a finalizar la participación sin hacer preguntas, el derecho a no
responder preguntas que infrinjan su privacidad, anonimato y presentación veraz de sus puntos de
vista. Habiendo explicado detalladamente cuestiones relacionadas con los derechos de los
participantes, se solicitó y obtuvo su consentimiento. Se realizaron estadísticas descriptivas para
hacer el significado de los datos cuantitativos. De igual manera, los datos cualitativos obtenidos se
agruparon en temas y cada tema fue observado y monitoreado en términos de recurrencia. Por lo
tanto, se estableció la distribución de frecuencias de cada tema para determinar qué tan popular era
ese tema entre los propietarios de PyMEs.
4. Hallazgos
Los resultados presentados en esta sección brindan antecedentes detallados del

empresario y la PYME. Estos cubren cuestiones relacionadas con la edad del negocio, la ubicación
del negocio, la industria o el sector en el que opera el negocio, la estructura de propiedad del
negocio, la etapa de desarrollo del negocio y el crecimiento de los ingresos por ventas. Además,
esta sección presenta hallazgos sobre las prácticas de cosecha preferidas por las pequeñas
empresas en el África subsahariana.
4.1 Distribución demográfica de las pymes
Se recopilaron datos sobre el año de establecimiento de la empresa para las PYMES. Los
resultados revelaron que el 40 % de las PYME tenían entre 5 y 10 años, mientras que el otro
40 % tenía entre 10 y 20 años y el 20 % de las PYME se establecieron hace más de 20 años. Por lo
tanto, todas las PYMES estuvieron en el negocio durante un tiempo considerable. Esto implica que
los propietarios de las PYME en cuestión son actores comerciales bastante experimentados. Los
resultados con respecto a la ubicación de las PYMES revelan que el 20 % de las PYMES tenían su
sede en Gaberone, Botswana, el 25 % de las PYMES tenían su sede en Harare, Zimbabue, el 40 %
tenían su sede en Johannesburgo, Sudáfrica y el 15 % de las pymes estaban ubicadas en Mbabane,
Esuatini. Los datos con respecto a la distribución sectorial de las pymes revelaron que el 40%
estaban en la industria manufacturera, mientras que la minería, el turismo, el transporte y la logística
y el sector minorista estaban representados cada uno por un 15%, respectivamente. Los datos
revelaron además que el 60 % de las PYME estaban registradas como empresas privadas, mientras
que las asociaciones y los comerciantes únicos estaban representados por el 20 %, respectivamente.
El capítulo revela además que todos los propietarios de PYMES que participaron en esta investigación
son propietarios de múltiples empresas y el 60 % tiene el control total.
28
y propiedad de tres pymes operativas, mientras que el 20 % era propietario de cuatro pymes operativas y otro 20 % era
propietario de dos pymes operativas.
Se pidió además a los propietarios de PYMES que identificaran la etapa en la que pensaban que sus
negocios ocupados en el ciclo de vida del negocio (la pyme en la que se encontraron durante el trabajo de campo, es
decir, ignorando otras pymes de su propiedad). Los resultados revelan que las PYME se encontraban en distintas
etapas del ciclo de vida empresarial: el 20 % se encontraba en la etapa de crecimiento, mientras que el 40 % se
encontraba en la etapa de madurez y otro 40 % ya en su etapa de declive. Un análisis de país que muestra el
crecimiento de los ingresos por ventas en los últimos 12 meses muestra que las pymes de Botswana lograron un
movimiento más satisfactorio (44 %), seguidas de las pymes de Eswatini (42 %) y las pymes de Sudáfrica representadas
por el 40 %. Solo el 12 % de las PYME en Zimbabue registraron un movimiento satisfactorio en los ingresos por ventas.
Esto podría ser un reflejo de la actual crisis económica que ha afectado a la economía de Zimbabue durante más de una
década. Como se muestra en la Tabla 1, las pymes de Zimbabue lideran aún más la opción de ingresos por ventas
decrecientes, ya que el 34 % de las pymes registró una disminución en los ingresos por ventas y el 54 % registró un
movimiento no satisfactorio en los ingresos por ventas en los últimos 12 meses.
4.2 Opciones de aprovechamiento preferidas por las pymes
A las PYME se les dio una lista de opciones de recolección de entidades y se les pidió que clasificaran en orden
de preferencia para identificar la opción de recolección que considerarían cuando llegara el momento de la cosecha. Los
hallazgos se resumen en la Tabla 2. Estos revelan que la mayoría de las PYME en el África subsahariana prefirieron la
opción de cosecha de venta directa, M = 4,6, DE = 0,89, seguida por la opción de cosecha de compra por parte de la
gerencia, M = 4,4, DE = 0,89, fusiones, M = 3,8, SD = 1,3, adquisiciones dirigidas por inversores, M = 3,6, SD = 1,67 y
acumulaciones apalancadas con M = 3,4, SD = 1,51 concluyeron las cinco opciones preferidas de recolección de entidades
de PYME.
4.2.1 Justificación para elegir la opción de recolección de entidades de venta directa
Los propietarios de pymes que identificaron la venta directa como su método preferido de recolección de
entidades mencionaron la falta de disponibilidad de un heredero para hacerse cargo del negocio, el deseo de
perseguir otro interés, el negocio alcanzando su nivel máximo de rendimiento, razones de jubilación,
País Movimiento de los ingresos por ventas en los últimos 12 meses %
Botsuana Movimiento satisfactorio 44
Movimiento no satisfactorio 36
Una disminución en los ingresos por ventas 20
en golpe Movimiento satisfactorio 42
Sudáfrica Movimiento satisfactorio 40
Zimbabue Movimiento satisfactorio 12
Tabla 1.
Crecimiento de los ingresos por ventas de las pymes por país.
29
Opción de recolección Puntuación media Desviación Estándar
venta directa 4.6 0.89
Compra de gestión (MBI) 4.4 0.89
fusiones 3.8 1.30
Compra liderada por inversores (ILBO) 3.6 1.67
Construcciones apalancadas 3.4 1.51
Compra de gestión (MBO) 3.0 1.41
Empleo de régimen de propiedad de acciones (ESOS) 2.8 1.30
Tabla 2.
Las pymes prefirieron las opciones de captación de entidades en el África subsahariana.
Justificación Frecuencia (%)
Ausencia de un heredero 33
Deseo de perseguir otros intereses. 22
El desempeño comercial alcanzó el nivel máximo 18
Plan de retiro 12
Ambiente de negocios incierto 9
Fracaso de una estrategia de cambio de negocio 6
Tabla 3.
Razones para elegir la opción de recolección de venta directa.
un entorno empresarial incierto y la falta de disponibilidad de una estrategia empresarial de reestructuración

que funcione como factores que les llevarían a considerar una venta total de la entidad. La Tabla 3
proporciona estadísticas descriptivas que resumen las frecuencias observadas de las razones mencionadas.
Los párrafos siguientes amplían aún más los hallazgos descritos en la Tabla 3.
• Ausencia de heredero. En ausencia de un familiar inmediato que se haga cargo del negocio, los
propietarios de PYMES señalaron que es bastante inteligente para ellos sacar provecho de sus
negocios y disfrutar de los frutos de los mismos que dejar el negocio a un pariente lejano que nunca
contribuyó a la bienestar de la entidad.
• El rendimiento empresarial está en su punto máximo. Otros propietarios de pymes señalaron que
consideraría una opción de cosecha de venta directa cuando la entidad empresarial haya
alcanzado su marca de alto rendimiento. Este movimiento es ventajoso considerando que este es
el punto donde el negocio será muy atractivo para la competencia y otras personas u organizaciones
interesadas en una adquisición.
Dada esta situación, el empresario tiene más poder de negociación y es más probable que reciba
una cantidad significativamente mejor que el precio de venta de la empresa.
• Deseo de perseguir otros intereses. El deseo de perseguir otros intereses en este

Se descubrió que la investigación fue provocada por el fracaso de la empresa actual para producir los
resultados esperados. Aunque algunos propietarios de pymes están realmente interesados en buscar
otras vías comerciales, los propietarios de pymes señalaron que preferirían sacar provecho del negocio,
especialmente una vez que se noten signos y síntomas de declive. Argumentaron que rara vez vale la
pena continuar invirtiendo tiempo, esfuerzo y dinero una vez que el negocio ha comenzado a mostrar
signos negativos de desempeño.
30
Por el contrario, no todas las PYME eran de la opinión de que cosecharían la entidad a
través de la venta directa cuando su desempeño fuera deficiente. Los hallazgos también
revelaron que la mayoría de los empresarios preferían cosechar sus empresas en descubrir
oportunidades nuevas y emocionantes, que consideraban más rentables que las existentes.
En apoyo, algunos encuestados también argumentaron que cuando un empresario presenta
un plan de negocios más lucrativo que ha sido bien evaluado, la empresa menos lucrativa
debe aprovecharse para movilizar fondos para financiar la oportunidad comercial lucrativa.
Algunos propietarios de pymes también se apresuraron a enfatizar que la cultura entre los
propietarios de pymes era tal que mientras la empresa siga siendo viable, no hay razón para
cosechar la entidad.
• Plan de retiro. Algunos propietarios de pymes señalaron que considerarían la venta total
como su estrategia de cosecha y se retirarían por completo de la vida empresarial. La
opción de recolección de venta directa les proporcionaría fondos suficientes para sostenerlos
cuando ya no participen activamente en los mercados comerciales.
• Entorno empresarial incierto. Un número significativo de PYME, en particular

los que se encuentran en el sector minero señalaron que, para ellos, sus negocios se ven
afectados en gran medida por las políticas gubernamentales en constante cambio en torno a
la propiedad de los minerales y los procesos involucrados en la venta de los minerales. Las
PYMES del sector minero sintieron que son las menos protegidas por las regulaciones. Las
operaciones mineras están gravemente amenazadas por los mineros artesanales que invaden
continuamente los pozos y las plantas mineras. En todo este caos, los propietarios de pymes
culpan a los gobiernos por hacer muy poco para proteger a las pymes del sector minero ya
sus empleados. Cuando el estado de derecho se ve comprometido, como es el caso en el
sector minero, la venta directa fue la estrategia de recolección preferida. Esto permite al
empresario invertir capital en países donde se sabe que el estado de derecho no se ve
comprometido.
• Fracaso de la estrategia de cambio de negocio. A diferencia de otras PYME que

cosecharía una vez que se empiezan a notar síntomas y signos de fracaso, algunos
prefieren intentar resucitar la empresa. Sin embargo, cuando estos esfuerzos fallan, optan
por practicar la opción de recolección de venta directa. La desventaja de esta estrategia es
que el negocio puede haber tocado fondo hace mucho tiempo sin que el propietario se dé
cuenta. Como tal, cuando llega el nuevo comprador, tiene más poder de negociación y el
empresario puede recibir ingresos muy por debajo del valor de mercado de la entidad.
4.3 Fusión empresarial
Los hallazgos revelan que la fusión de entidades fue la tercera opción de recolección preferida,
M = 3.8, SD = 1.30. Un estudio realizado en India por Mantravadi y Reddy [13] descubrió que los
niveles de rentabilidad de las empresas se comportaron de manera diferente según el sector
después de la fusión, con algunos aumentando sus niveles de rentabilidad y otros experimentando
una disminución. En general, se sabe que las fusiones mejoran la rentabilidad de las empresas que
estaban experimentando una fuerte disminución de las ganancias. Por lo tanto, se anticipó mucho
que los propietarios de pymes en el África subsahariana consideraran al menos la fusión empresarial
como un método de cosecha debido a sus enormes beneficios, que incluyen ingresos y rentabilidad
mejorados, crecimiento más rápido en escala y acceso más rápido a los mercados, adquisición de
nuevos tecnología, eliminación de la competencia y aumento de la cuota de mercado [4]. Además,
a través de fusiones, las empresas disfrutan de ventajas fiscales y ahorros de inversión.
31
En esta investigación, los propietarios de pymes que optaron por fusionarse con otras empresas como forma de cosechar
La técnica citó la falta de capital operativo y de crecimiento como la razón principal.
• Falta de capital operativo y de crecimiento. Los propietarios de pymes señalaron que si la empresa está experimentando
problemas de liquidez, fusionarse con una empresa financieramente estable es la única forma de preservar el legado del
fundador y mantener las ideas comerciales, productos o servicios iniciales durante un tiempo razonable en el mercado.
Algunos de los propietarios de pymes señalaron que ya habían realizado esta práctica de recolección anteriormente. Para
que se produjeran las fusiones anteriores, los propietarios de las pymes señalaron que la razón de fondo que condujo a
esas fusiones fueron los problemas de liquidez. Sin embargo, la familia y los amigos jugaron un papel influyente en la
elección de la opción de recolección.
Otros propietarios de pymes señalaron que consideran una fusión empresarial, ya que es una buena oportunidad
para salir de problemas financieros sin tener que acudir a los bancos para obtener financiación.
4.4 Compra
La investigación buscó las opiniones de los encuestados sobre los diferentes tipos de compras que considerarían como
sus opciones de cosecha. Los hallazgos implican que las pymes utilizan ampliamente las opciones de compra. Las adquisiciones
implican una transición de un conjunto de propietarios a otro en el que los propietarios anteriores pierden el control de la empresa
y los nuevos pagan una prima por las acciones que les da una participación mayoritaria en la empresa. Los resultados sobre los
diferentes tipos de adquisiciones como opciones de captación de entidades preferidas por los propietarios de las pymes muestran
que la compra por parte de la dirección es la segunda opción de captación de entidades más preferida, M = 4,4, SD = 0,89.
Los resultados revelan que los propietarios de las PYME están dispuestos a ceder sus negocios a la gestión externa por un
valor considerable que los internos. La compra liderada por inversores (ILBO) se identificó como la cuarta opción preferida de
recolección de entidades, M = 3.6, SD = 1.67. Los dueños de pymes argumentaron que si el negocio es absorbido por algunas
instituciones inversionistas y se rejuvenece, sus pares los juzgan mejor que si sucede lo mismo con los ex empleados. Los
propietarios de pymes identificaron las acumulaciones apalancadas (LBU) como la quinta opción preferida de recolección de
entidades, M = 3,4, SD = 1,51, mientras que las compras por parte de la gerencia (MBO) fueron la sexta opción preferida de
recolección de entidades, M = 3, SD = 1,41.
4.4.1 Justificación de las PYME para preferir varias opciones de compra
Los propietarios de pymes identificaron la falta de disponibilidad de un sucesor, la eliminación de riesgos y la mala salud
del propietario de la entidad como los principales factores que impulsan a preferir varias opciones de adquisición de entidades de
compra total.
• Ningún miembro de la familia apto para hacerse cargo de la empresa. De manera similar a la opción de cosecha de
venta directa, las opciones de cosecha de entidades MBI, ILBO, LBU y MBO fueron identificadas como opciones de
cosecha por los propietarios de PYMES que citan la falta de disponibilidad de un miembro de la familia adecuado para
impulsar la empresa cuando renuncien. A los dueños de las PYME les desagradó la idea de que un pariente lejano
heredaría el patrimonio en caso de que sus parientes cercanos no estén enfocados en el negocio. Por lo tanto, los
propietarios de las pymes prefirieron conformarse con las opciones de recolección de entidades MBI, ILBO, LBU o MBO.
• Eliminación de riesgos. Algunos propietarios de pymes destacaron la opción de recolección de entidades LBO.
Citaron la eliminación de riesgos como su motivación para preferir esta estrategia. Los propietarios de pymes
señalaron que la ILBO por diseño aporta el capital que tanto se necesita
32
para financiar iniciativas de crecimiento empresarial, garantizando en el proceso la continuidad del

negocio. En otras palabras, una parte de los propietarios de las PYMES no está interesada en la cosecha
total de la entidad sino en la cosecha parcial.
• Pobre salud. Algunos propietarios de PYMES optaron por la opción de cosecha ILBO citando el deterioro de
las condiciones de salud. En este caso, el propietario vende una división de una empresa en lugar de toda
la empresa. La falla de salud significa que el propietario de la PYME ya no puede participar en los asuntos
comerciales a diario. En ciertos casos, el empresario mantiene la esperanza de recuperarse y participar

activamente en los asuntos de la entidad y posiblemente comprar al inversionista. Para el emprendedor
esperanzado, es mejor tener a alguien que se ocupe de la empresa hasta el punto de recuperación del
emprendedor y, por diseño, la ILBO desde la perspectiva del propietario de la PYME, brinda esta oportunidad.
4.5 Esquema de propiedad de acciones para empleados (ESOS)
Los resultados de la investigación revelan que el ESOS es la entidad menos preferida en cuanto a las opciones
de recolección entre los propietarios de las PYME, M = 2,8, SD = 1,30. Los propietarios de PYMES que prefirieron
esta opción señalaron que, debido a que habrían logrado construir una cultura sólida orientada al desempeño, era más
importante desde el punto de vista estratégico para ellos involucrar a los empleados de la entidad en los planes de
sucesión de la entidad. Desde la perspectiva del propietario de la PYME, tener empleados con el mejor desempeño para
poseer una participación en la empresa y participar en la gestión de los asuntos de la entidad facilitaría la transmisión
de la cultura orientada al desempeño a todos los empleados entrantes. Esto es fundamental para garantizar que se
sostenga la ventaja competitiva de la empresa y que se mantengan las capacidades de rentabilidad de la empresa en
un futuro previsible.
5. Discusión de los hallazgos
Los hallazgos presentados en este capítulo indican que tanto los factores ambientales macro como micro
juegan un papel importante en la estrategia de recolección de entidades preferida por el propietario de la PYME. La
mayoría de los propietarios de pymes en el África subsahariana señalaron que prefieren una venta directa como
estrategia de captación de entidades.
Los resultados muestran que esta decisión está influenciada en gran medida por la ausencia de un heredero (factor
macroambiental). Los propietarios de pymes tienen poco control sobre este aspecto y por mucho que se puedan
aprender habilidades empresariales, el interés de las personas difiere al darse cuenta y aceptar esta realidad, quedando
los propietarios de pymes con la opción de deshacerse de la entidad y rescatar el valor que hayan agregado a la firma.
Los resultados revelan además que, entre las opciones de compra, la ILBO es más popular
con los propietarios de pymes, ya que era más preferido en comparación con todas las demás opciones de compra.
Los resultados revelan además que los propietarios de las PYME están preocupados por la volatilidad, la incertidumbre,
el caos y la imprevisibilidad del entorno empresarial. Según los resultados, la mayoría de las PYME están en declive o
están estáticas y muy pocas están obteniendo beneficios significativos, ya que la mayoría de las economías están en
recesión. Las circunstancias actuales no ayudan a los propietarios de pymes en Zimbabue que se han enfrentado
constantemente a la recesión económica durante más de una década y con la economía mundial en recesión debido a
la pandemia de Covid-19, esta situación afectará drásticamente las opciones preferidas de recolección de entidades,
posiblemente desde un punto de vista absoluto. venta a fusiones incluyendo algunas de las opciones de compra.
A pesar de la recesión mundial que muy probablemente influya en las opciones preferidas de captación de
entidades, los propietarios de pymes tienen cierta esperanza de que sus negocios puedan tener una segunda vida. Por
eso, aparte de una venta en firme, creen que
33
a través de MBI y fusiones, sus entidades u ofertas de entidades siguen siendo relevantes para el
mercado. Lo que también se puede aprender de los hallazgos es que tales decisiones no se toman solo
a la luz de la mala situación económica, sino que parece que se tomaron desde el principio como parte
del plan de negocios y continúan ajustándose a medida que cambia la situación económica. .
Sin embargo, a partir de los resultados, se ha observado que los propietarios de las pymes no
parecen estar preparados para dar a los empleados y directivos actuales la oportunidad de poseer
acciones y gestionar el negocio como una opción de cosecha. En contraste con la literatura existente
que señaló que el ESOS está destinado a repartir la riqueza entre los empleados de la entidad y los
propietarios de la entidad, los hallazgos revelan que los propietarios de la entidad están utilizando esta
estrategia para asegurar la rentabilidad de la entidad durante un período más largo al extender la
propiedad de las acciones a los de mejor desempeño. empleados que a su vez tendrán la obligación de
transmitir la cultura orientada al desempeño a los empleados recién incorporados.
6. Implicaciones para el estudio de estrategias de recolección de entidades
6.1 Implicaciones teóricas
El capítulo explicó las estrategias de recolección de la entidad preferida del propietario de la PYME.
uso de datos primarios recopilados de cuatro países del sur de África y, según el mejor conocimiento
del autor, al momento de escribir, esta investigación es la primera en adoptar tal estrategia. Más
importante aún, este capítulo requiere que se realicen más investigaciones en esta área y avance el
debate sobre las estrategias de salida del negocio de los propietarios de las PYME, ya que son
fundamentales para guiar al propietario en el logro de la misión de la entidad. Además, los hallazgos
presentados en este capítulo contribuyen significativamente a la brecha en la literatura existente en la
región de África Subsahariana y más allá.
6.2 Implicaciones prácticas
Los hallazgos presentados en este capítulo apuntan a la noción de que las estrategias preferidas
de recolección de la entidad propietaria de la PYME son en gran medida reaccionarias. Esto significa
que los propietarios de las pymes responden a factores macro y microambientales y, al hacerlo, son
más espectadores que influenciadores del entorno empresarial.
La única forma en que las PYMES pueden tener éxito en la práctica de su plan original de recolección
de entidades sin ser reaccionarios es trabajar diligentemente y asegurarse de que los factores
microambientales estén alineados con sus necesidades. Como resultado, los consultores empresariales,
los encargados de formular políticas y las instituciones de apoyo empresarial pueden ayudar a las PYME
a capacitar a sus empleados para que sean los mejores y garantizar que todos los empleados con fondos
puedan participar en ESOS. Actualmente, la práctica es que solo los empleados con mejor desempeño se
benefician de esta iniciativa, lo que anula el propósito original para el que fue diseñada. Se pueden realizar
otras actividades de formación para ayudar a las PYME con habilidades de gestión de riesgos que serían
útiles cuando llegue el momento de reducir los riesgos. Las opciones de aprovechamiento de las entidades
preferidas por los propietarios de las PYME se ven influidas por la falta de disponibilidad de un heredero
para tomar las riendas de la entidad. Esto afecta principalmente a las pymes familiares. Debe reconocerse
que la sucesión no es un esfuerzo a corto plazo sino un problema a largo plazo. Por lo tanto, la búsqueda
y capacitación de un sucesor potencial debe comenzar temprano para asegurar la continuidad de la firma.
El aspecto crítico del plan de sucesión es crear conciencia entre los propietarios/gerentes actuales de la
PYME para iniciar la búsqueda y preparación para la sucesión de manera temprana. Esto les permitirá
identificar las herramientas de apoyo necesarias, las medidas y la infraestructura relevante para mejorar
las posibilidades de éxito del heredero entrante. Cuando esto se hace a tiempo, la idea es que los planes
de sucesión tendrían menos efecto en la estrategia de captación de entidades preferida por el propietario
de la PYME.
34
7. Limitaciones del estudio
La investigación es exploratoria y descriptiva. Aunque este es un trampolín en

tratando de responder preguntas complejas sobre las estrategias de captación de entidades preferidas
por los dueños de las PYMES, considerando que se trataba de un análisis entre países, los temas
relacionados con la cultura y las perspectivas económicas no se controlaron para determinar si tenían
una relación importante con las estrategias de captación de entidades informadas. El lector debe, por lo
tanto, extremar las precauciones en la interpretación y aplicación de los hallazgos.
8. Investigaciones futuras
La investigación futura debe centrarse en estrategias de recolección similares para establecer

relaciones causales y también identificar los límites en los que la elección de la estrategia de recolección
de la entidad por parte del propietario de la PYME está directa o indirectamente influenciada por las
características del país, la antigüedad del negocio y las perspectivas económicas. Dado que se trata de
una investigación exploratoria, el autor aboga además por más estudios que utilicen análisis estadísticos
multivariados tanto simples como complejos para establecer relaciones definidas sobre este fenómeno.
9. Conclusión
El capítulo describió las estrategias de recolección de entidades preferidas por los propietarios
de las PYMES y determinó por qué se prefiere la opción dada. Basándose en datos de varios países,
el capítulo concluye que la mayoría de los propietarios de pymes prefieren la opción de venta total al
seleccionar sus entidades. En esta opción influye principalmente la ausencia de un heredero que tome
las riendas del negocio, lo que implica que la mayoría de las PYME son empresas familiares. El
capítulo también concluye que las pymes prefieren otras estrategias de captación de entidades, como
fusiones y adquisiciones, que incluyen entre ellas ILBO, MBI, LBU y MBO, así como esquemas de
participación accionaria de los empleados. Las fusiones y las opciones de compra están influenciadas
en gran medida por el deterioro de las condiciones económicas, entre otros factores. El capítulo
concluye además que las PYME también prefieren ESOS como estrategia de cosecha, pero únicamente
para asegurar la ventaja competitiva y la rentabilidad de la entidad durante el mayor tiempo posible.
Esto es evidente en su disposición a vender acciones de la entidad a los empleados con mejor
desempeño, quienes a su vez tienen el deber de transmitir la cultura orientada al desempeño a los
reclutas. Sin embargo, entre todas las demás estrategias de cosecha que prefieren las pymes, la oferta
pública inicial no fue una de ellas. La razón podría ser que las pymes todavía están luchando con
problemas relacionados con el control y la autonomía de las entidades.
35
Detalles del autor
Arenque Shava
Departamento de Administración de Empresas, Facultad de Administración y Comercio,
Universidad de Fort Hare, Alice, Sudáfrica
*Dirigir toda la correspondencia a: herringshava@gmail.com
36
Referencias
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enero de 2009;7:5
37
Capítulo 3
Dominación de la creación de valor
Networking y Cercanía al Mercado
Dimensiones en
Mercadeo Empresarial
Comportamiento: un análisis desde la
Perspectiva de las empresas de nueva
creación y las empresas en expansión
Christina Whidya Utami y Hendro Susanto
Resumen
El objetivo de este estudio es cerrar la brecha en la literatura al estudiar hasta qué punto la
orientación al crecimiento, la orientación a la oportunidad, el enfoque total en el cliente, la creación de
redes de creación de valor, el análisis informal del mercado y la cercanía al mercado son dimensiones
en empresas de nueva creación y en expansión. las empresas tienen un impacto en el comportamiento
del marketing empresarial (EM). Por lo tanto, los objetivos de este estudio son: ¿analizar si existe alguna
diferencia en el comportamiento de los mercados emergentes para las empresas emergentes y las
empresas en expansión? Los cuestionarios se distribuyeron a 406 empresarios en Indonesia, repartidos
en ocho provincias. Las start-up son empresas que llevan menos de 6 años en funcionamiento y las
scale-up son empresas que llevan más de 6 años en funcionamiento. Se utilizó un muestreo de bola de
nieve para seleccionar a los encuestados elegidos, utilizando todas las empresas de Indonesia, ya sea
de servicios o de fabricación. El resultado del estudio sugiere que no hay diferencia en el comportamiento
de marketing empresarial entre las empresas de nueva creación y las empresas en expansión.
Se muestra que la creación de redes de valor es la dimensión más dominante para las empresas de
nueva creación en términos de su impacto en el comportamiento de marketing empresarial, mientras
que para las empresas en expansión, la dimensión más dominante es la dimensión de cercanía al
mercado en su impacto en el comportamiento de marketing empresarial.
Palabras clave: marketing empresarial, orientación al crecimiento, orientación a la oportunidad, enfoque

total en el cliente, redes de creación de valor, análisis de mercado informal, cercanía al mercado
1. Introducción
Durante la etapa de desarrollo, que es alrededor del año 1980, hubo discusiones sobre los
pros y los contras de EM [1]. El surgimiento de EM se desencadenó a partir de la crítica hacia el
modelo centrado en el cliente en marketing, lo que provocó la falta
39
de innovación y por lo tanto resultó en proceso y replicación de productos y servicios relativamente

similares, y resultados poco innovadores [2]. Durante años, la investigación de EM se centró en las
empresas; además, los investigadores y los profesionales trataron de identificar los factores de éxito
de una empresa, pero no se centraron completamente en el problema de EM [3]. Además, el dominio
EM en ese momento no se ha convertido en un campo de estudio desarrollado con ideas establecidas.
La discusión sobre el marketing empresarial (EM) surgió como una práctica de marketing
que puede ayudar a las empresas que operan en entornos que cambian rápidamente. EM se
origina a partir de una intersección entre el marketing y el espíritu empresarial, e integra el
marketing y el espíritu empresarial a través de los conceptos comunes que poseen los dos campos
[4]. El enfoque de EM puede aprovechar de forma proactiva la innovación y ayudar a gestionar el
riesgo, siempre que el proceso de marketing esté destinado a "crear, comunicar y dar valor añadido
a los clientes" [5].
Varios estudios previos identificaron varias características del comportamiento de EM, como la
toma de decisiones [6], la toma de decisiones sobre recursos y la decisión basada en la intuición y la
experiencia [7], el enfoque en el reconocimiento de oportunidades, el enfoque flexible en el mercado
y la explotación de nichos de mercado más pequeños [8]. A partir de las discusiones iniciales
realizadas, hubo un fenómeno en el que se demostró que el comportamiento de los ME es diferente
entre las empresas que han estado operando por más tiempo (empresas en expansión) y las
empresas emergentes. Esta conclusión se basa en varias investigaciones iniciales que muestran que
las empresas emergentes tuvieron más éxito en la implementación del marketing empresarial y que
las empresas en expansión también tendrían más éxito en la implementación del marketing
empresarial. A pesar de eso, todavía no había ningún estudio que estudiara explícitamente la
implementación de EM en empresas en expansión en comparación con empresas de nueva creación.
La mayoría de los estudios de EM dependían del estudio de casos y, como resultado, aunque ofrecían
una visión general de la experiencia de las empresas en detalle, no se podía generalizar a varias
muestras. Varios estudios realizados previamente también tienden a ser incapaces de decidir sobre
la dimensión más dominante que contribuiría al comportamiento de marketing empresarial si el
investigador decidiera investigar empresas con ciertas características.
Con base en las razones anteriores, el investigador intentará analizar la diferencia en el

comportamiento de marketing empresarial de las empresas de nueva creación en comparación con
las empresas en expansión. La unidad de este estudio son las empresas ubicadas en Indonesia y
que operan en ocho provincias. La empresa de nueva creación se define como una empresa que ha
estado realizando operaciones comerciales durante menos de 6 años, mientras que la empresa en
expansión es una empresa que ha estado operando durante más de 6 años. El muestreo de bola de
nieve se utilizó para seleccionar a los encuestados con la totalidad de las empresas en Indonesia,
ya sea de servicios o de manufactura, como población. Además, este estudio tiene como objetivo
cerrar la brecha en la literatura al analizar qué tan lejos está la diferencia en la implementación del
comportamiento de marketing empresarial entre la empresa de nueva creación y la empresa en
expansión.
2. Revisión de la literatura
En el estudio sobre la definición de EM [9], lo amplió a una versión más amplia al combinar
la definición de emprendimiento y la definición de marketing de la American Marketing Association
(página 27): EM es una función organizacional y una serie de procesos para crear innovación,
comunicar y dar valor al cliente y gestionar la relación con el cliente de una manera que beneficie
la organización y sus partes interesadas, y esto puede ser indicado por la innovación, la asunción
de riesgos, proactiva, que se puede hacer sin los recursos actualmente existentes. Sin embargo
en la inicial
40
Dominio de las redes de creación de valor y cercanía a las dimensiones del mercado...
concepción, la EM a menudo se consideraba reactiva, no avanzada y limitada a los deseos del individuo [4,
9, 10]. La práctica de EM se describe como "la acción no planificada de un emprendedor, no lineal y
visionaria". Conceptualizó EM como "identificación proactiva y explotación de oportunidades para obtener y
mantener clientes que es beneficioso a través de un enfoque innovador en la gestión de riesgos, el aumento
de los recursos y la creación de valor", una definición más reciente propuesta en la literatura [9, 10]. El
investigador se dio cuenta de que las dos definiciones están de acuerdo con el concepto central de EM, y
este artículo se centra en la dimensión que subyace en ambas definiciones.
Varios estudios han explorado varias combinaciones de dimensiones EM.

Aunque fragmentados, varios investigadores formaron colectivamente el paradigma EM [11, 12].
Se realizaron varios estudios adicionales centrándose en la comprensión de la relación recíproca entre los
principales constructos (por ejemplo, oportunidad fomentada, proactivo, enfoque en la innovación,
intensidad del cliente, gestión de riesgos, desarrollo de recursos y creación de valor) del marketing
empresarial.
La escala EM se desarrolló recientemente y probó su validez convergente, discriminante y
nominativa. El último desarrollo muestra que EM es una construcción multidimensional [9].
Por lo tanto, con base en los resultados de varios estudios, se puede sugerir que las dimensiones
de EM son las siguientes: orientación al crecimiento, orientación a la oportunidad, enfoque total en el
cliente, redes de creación de valor, análisis de mercado informal y cercanía al mercado, por lo que cada
dimensión de EM será se explica brevemente a continuación.
EM a menudo se vincula con el crecimiento. Los comerciantes emprendedores a menudo tienen un
objetivo a largo plazo en su actividad de marketing y tienen como objetivo generar un crecimiento de las
ventas a través de una relación a largo plazo. La ambición de Marketer de hacer crecer la empresa
eventualmente determinará el modelo comercial, la estrategia competitiva y la gestión de recursos de la empresa.
Para crecer, los especialistas en marketing adoptan varias formas de hacer crecer su negocio, incluido el
aumento de los negocios repetidos y la creación de una comunidad de clientes dedicados y leales al
producto. Varios investigadores sugirieron que la dimensión característica de EM está fomentando el
crecimiento en el mercado objetivo identificado.
EM pone énfasis en la búsqueda de oportunidades, independientemente de la consideración a la
recursos existentes. Los especialistas en marketing responden a las oportunidades que surgen
improvisando y asignando sus recursos [13]. Aunque las oportunidades pueden surgir al azar, se sabe
que EM es proactivo y siempre busca nuevas oportunidades. Los mercadólogos emprendedores son
capaces de ver y tener la voluntad de ser pioneros en atender necesidades insatisfechas y capturar
oportunidades emergentes antes que sus competidores. Por lo tanto, la innovación y la creatividad son
procesos importantes que ayudan a EM a convertir la oportunidad en realidad. Las empresas que adoptan
EM a menudo se centran en crear una nueva categoría de productos y dirigir a sus clientes para que
respondan al resultado de la innovación de la empresa de forma continua [14]. La innovación debe
entenderse no sólo limitada al producto o servicio, sino también al proceso o estrategia de marketing.
EM hace de sus clientes su principal prioridad y los trata como participantes activos en su
proceso de toma de decisiones de marketing. Los comercializadores integran a sus clientes a su operación
y aceptan regularmente las recomendaciones de los clientes. La preferencia de los clientes juega
directamente un papel importante en la determinación del enfoque del producto, el precio, la distribución y la
comunicación de una empresa. Para seguir el cambio, el comportamiento de EM prioriza la preferencia de
los clientes, utilizando un enfoque muy centrado y flexible que se puede ajustar al mercado [4, 13]. Están
dispuestos a hacer nuevas promesas a los clientes, modificar el diseño de sus productos y cambiar el precio
para ofrecer el producto o servicio más satisfactorio para los clientes.
La creación de valor a través de la creación de redes es un concepto importante en EM. EM recopila

información de mercado y obtiene acceso a clientes potenciales a través de su red.
41
La información de la red también es lo que ayuda al comercializador a ofrecer productos con la

mejor calidad a los clientes y a crear una ventaja competitiva en comparación con los competidores
[15]. Los recursos de la red pueden ayudar a las empresas a administrar sus riesgos y asignar
sus recursos de manera más eficiente. Esto es especialmente aplicable a las pequeñas empresas
con actividades de marketing que suelen estar limitadas por su falta de recursos. Tenga en cuenta
que la red de comercializadores empresariales no se limita a proveedores y clientes, sino que
también incluye a los competidores.
Los mercadólogos emprendedores a menudo siguen su intuición cuando hacen marketing.
decisión y considerar la evaluación intuitiva como una parte muy importante en la evaluación
del potencial de mercado [16]. La decisión de marketing bajo EM no siempre depende del proceso
de planificación formal. La estrategia de marketing de la empresa también puede aparecer y
ajustarse durante la implementación. Los especialistas en marketing tienden a no realizar estudios
de mercado formales, ya que creen que obtienen una comprensión intuitiva rica del mercado a
través de su contacto constante con los clientes. Al tener en cuenta la percepción de los clientes
durante la interacción, el especialista en marketing puede obtener información valiosa sobre el
mercado e identificar la oportunidad de mercado adecuada.
Los EM a menudo tienen un proceso de toma de decisiones que está estrechamente relacionado con el cliente.
Toman decisiones basadas en los comentarios de los clientes o en la información que
obtienen durante la interacción directa o la conversación cara a cara con el cliente. A través de la
relación con proveedores y socios comerciales, los especialistas en marketing pueden recopilar
información sobre el mercado y el cambio de preferencia del cliente. Esta información les permite
implementar de manera más efectiva la estrategia de marketing y comunicación. Varios EM confían
en la experiencia al tomar decisiones sobre nuevos productos y servicios porque creen que la
experiencia ayuda a tomar decisiones de marketing competentes.
Los estudios empresariales previos consideran 6 años o menos como la definición
operativa convencional de las empresas de nueva creación [17, 18]. Esta investigación también
exploró la validez de los resultados utilizando diferentes puntos de corte, por lo que la empresa
ha estado operando durante 6 o 7 años, pero no hizo ninguna diferencia. Esto asegura además
que el límite para las empresas de nueva creación que operan durante 6 años tiene un juicio
fuerte (Figura 1).
Es necesario explorar la relación entre EM y las características de la empresa,
empezaban a desarrollarse dos hipótesis sobre la relación entre la práctica de la EM en
empresa y la característica. Teniendo en cuenta que el comportamiento emprendedor se
encuentra a menudo en pequeñas empresas, empresas de nueva creación y empresas en
expansión, esta investigación estudia la relación entre la práctica de EM y la característica de
la empresa, que es la edad operativa de la empresa. En el contexto de las prácticas de EM
relacionadas con la antigüedad de la empresa, varios investigadores admitieron que la antigüedad
de la empresa tiene un impacto significativo en la estrategia y el desempeño de la empresa [19].
Estudios previos establecieron que el proceso emprendedor generalmente ocurre en las etapas
iniciales del desarrollo de la empresa [20]. Varios estudios también han proporcionado evidencia
que muestra que las empresas de nueva creación tienen varias características que les permiten
ser más emprendedoras que las empresas en expansión. Las empresas de nueva creación no
están limitadas por ciertas estructuras y rutinas que les impiden pensar creativamente. Como
resultado, pueden usar sus recursos de manera más innovadora y hacer más innovación. Varios
estudios también encontraron que las empresas emergentes tienen una ligera ventaja en
comparación con las empresas en expansión en la exploración de nuevas tecnologías [21], y que
las empresas emergentes tienden a tener más actividades de innovación en comparación con las
empresas en expansión. La falta de rutina también permite que las empresas emergentes
reaccionen más fácilmente a las oportunidades de mercado emergentes en una región desconocida
mejor que las empresas en expansión. En un estudio, la empresa emergente puede hacer uso de
su conocimiento del mercado internacional y expandir su negocio mediante el lanzamiento de un
nuevo producto o servicio, mientras que las empresas emergentes no pueden hacerlo [22]. Para empresas en
42
Figura 1.
Modelo conceptual. Fuente: Cristina [1].
las etapas de inicio de vida (start-up), sí tienen un proceso de gestión del conocimiento muy definido. Las
empresas de nueva creación son más informales en su planificación y análisis de marketing [23] y, a menudo,
improvisan para crear o implementar una solución [24]. La improvisación les permite estar más orientados al
cliente ajustando su producto/servicio rápidamente en función de las preferencias del cliente y utilizando una
estrategia de marketing innovadora en la que las empresas en expansión podrían no pensar. Las empresas
emergentes enfatizan más la creación de redes y las relaciones mediante el uso de más información de su red
en comparación con las empresas en expansión. La red y las alianzas ayudan a las empresas a plantarse en su
mercado y recopilar información importante del mercado a través de la interacción directa con sus clientes.
Los investigadores creen que la red no solo ayuda a las empresas emergentes a identificar nuevas
oportunidades de mercado, sino que también las ayuda a sobrevivir [25]. Esta podría ser la razón por la que las
empresas de nueva creación pueden crecer en un mercado pequeño y en entornos que no requieren un amplio
activo de producción [26]. Con base en la discusión de los estudios, por lo tanto, las hipótesis son las siguientes:
H1. Las empresas de nueva creación tienen un comportamiento de marketing empresarial más alto que
las empresas en expansión.
H2. La creación de redes de valor será la dimensión dominante en la puesta en marcha
empresas y empresas en expansión.
3. Metodología de la investigación
Esta investigación utilizó un enfoque cuantitativo, ya que examinó la importancia de la dimensión EM para
determinar la dimensión dominante entre las empresas de nueva creación y las empresas en expansión. En el
enfoque cuantitativo, el estudio utiliza el proceso de racionalización de un fenómeno que ocurrió y midió la
variable (variable indicadora) que se está estudiando, y luego trataría de hacer una conclusión generalizada. La
población del estudio son empresas en ocho provincias de Indonesia.
Se utilizó el muestreo de bola de nieve para seleccionar a los encuestados elegidos. Los cuestionarios se
distribuyeron a una muestra nacional de 406 propietarios de negocios en Indonesia, repartidos en ocho
provincias. Las start-up son empresas que llevan menos de 6 años en funcionamiento, mientras que las scale-
up son empresas que llevan más de 6 años en funcionamiento. La técnica de análisis para probar las hipótesis
propuestas es mediante el uso de análisis de regresión múltiple y prueba de diferencia t-test.
43
4. Identificación de variables
La variable dependiente en este estudio es el comportamiento de EM, medido usando 6 preguntas. Se utiliza
una escala de Likert de cinco puntos de la siguiente manera: de acuerdo, algo de acuerdo, en desacuerdo, algo en
desacuerdo y muy en desacuerdo. Las variables independientes se clasifican de acuerdo con las dimensiones EM, que
son la orientación al crecimiento, la cercanía al mercado, la creación de redes de valor y el análisis informal del mercado,
cada una medida a través de tres preguntas, mientras que la orientación a la oportunidad y el enfoque total en el cliente
se miden a través de cuatro preguntas ( Figura 2).
De la muestra de 406 empresas hay 185 (45,56%) empresas de nueva creación y 221 (54,43%) empresas en expansión
que fueron las encuestadas. En cuanto al activo de la empresa, hay un 23% de empresas con activos entre 200 y 500
millones, un 37% de empresas con activos de más de 500 millones a 10 mil millones y un 40% de empresas con activos de
más de 10 mil millones. Las características de la muestra se basan en el tipo de industrias de la siguiente manera: 3%
servicios, 10% manufactura, 3% bienes raíces, 7% comercio minorista, 3% industria de herramientas para la salud, 3%
biotecnología, 3% refinación de azúcar, 3% propiedad, 3 % alimentos y bebidas, 3 % artículos para el hogar al por menor, 3
% procesamiento de café, 3 % empresa comercial, 3 % hotelería, 7 % transporte de carga y logística, 3 % pesca, 7 %
industria batik, 3 % empresa de pintura, 3 % agencia, 7% mobiliario, 10% industria digital y 7% branding y diseño gráfico.
Las 406 empresas han lanzado un nuevo producto o servicio en su negocio con los siguientes detalles: el 58% de
las empresas ha lanzado un nuevo producto o servicio en su negocio dentro de ÿ2 años, el 26% de las empresas ha
lanzado un nuevo producto o servicio dentro de 2.5 ÿ 5 años, el 13% de las empresas ha lanzado un nuevo producto o
servicio en 5,5 ÿ 10 años y el 2% de las empresas ha lanzado un nuevo producto o servicio en ÿ10,5 tahun. Por tanto, más
de la mitad de la muestra ha lanzado un nuevo producto o servicio en menos de 2 años. Un total del 96% de la muestra
estuvo de acuerdo y muy de acuerdo en apreciar el proceso relacionado con la innovación y solo el 4% estuvo ligeramente
en desacuerdo o en desacuerdo con el proceso de innovación.
Además, a continuación se presenta la observación de las respuestas de los encuestados para cada uno de los
preguntas de los cuestionarios que se pueden apreciar en la Tabla 1 de la siguiente manera:
Casi todas las respuestas de los encuestados para todas las preguntas tienen la media de arriba
4, solo la media de las respuestas a la pregunta de la dimensión de orientación a la oportunidad, que es "Nuestro
esfuerzo de marketing lleva al cliente, y no a responder" y las tres preguntas para todas las dimensiones de la dimensión
de análisis informal que tienen respuestas medias entre 3 y 3,5, que son “La introducción de un nuevo producto o servicio
generalmente solo implica una investigación limitada y un análisis de mercado formal”, “Nuestras decisiones de marketing
se basan más en los comentarios informales de los clientes que en una investigación de mercado formal”, “Es importante
confiar en la intuición al tomar una decisión de marketing. ”
Figura 2.
Modelo de investigación. Fuente: Cristina [1].
44
Código Pregunta Significar Estándar desviación
G1 El crecimiento a largo plazo es más importante que la ganancia inmediata 4.5 0.7593
G2 Nuestro objetivo principal es hacer crecer el negocio. 4.633 0.5405
G3 Tratamos agresivamente de expandir nuestra base de clientes 4.1601 0.9514
O1 Seguimos buscando nuevas oportunidades de negocio 4.4113 0.73419
O2 Nuestro esfuerzo de marketing lleva al cliente, y no a responder 3.4704 1.33809
O3 Agregar un producto o servicio innovador es muy importante para nuestro 4.5 0.73954
éxito
O4 La creatividad estimula una buena decisión de marketing 4.5739 0.65032
T1 La mayoría de nuestras decisiones de marketing se basan en lo que aprendimos 4.2833 0.80189
del contacto diario con los clientes.
T2 Nuestros clientes nos exigen que actuemos con flexibilidad y de acuerdo a sus 4.0739 0.97851
necesidades específicas
T3 Todos en esta empresa hacen de los clientes su principal prioridad. 4.5123 0.71912
T4 Nos ajustamos rápidamente para cumplir con las expectativas 4.4532 0.67515
siempre cambiantes de nuestros clientes
V1 Aprendemos de nuestros competidores 4.4039 0.81612
v2 Utilizamos ampliamente a nuestros amigos y principales socios de la industria 4.2931 0.86084
para que nos ayuden a desarrollar y comercializar nuestros productos y servicios.
V3 La mayoría de nuestras decisiones de marketing se basan en el intercambio 4.1897 0.81103
de información con personas de nuestra red personal y profesional.
I1 La introducción de un nuevo producto o servicio generalmente solo implica 3.1059 1.41635
una investigación limitada y un análisis de mercado formal.
I2 Nuestras decisiones de marketing se basan más en comentarios informales de 3.4631 1.16634

los clientes que en estudios de mercado formales.
I3 Es importante confiar en la intuición al tomar decisiones de marketing. 3.2217 1.25122
C1 Las demandas de los clientes suelen ser la razón por la que presentamos 4.9012 0.90122
nuevos productos y/o servicios.
C2 Por lo general, presentamos nuevos productos y servicios según la 4.9831 0.98316
recomendación de nuestros proveedores.
C3 Confiamos en gran medida en la experiencia al tomar decisiones de 4.7436 0.74367

marketing.
EM1 La orientación al crecimiento es un factor importante en la construcción de negocios. 4.5148 0.63131

éxito
EM2 La orientación a la oportunidad es un factor importante en la construcción 4.4852 0.60739

del éxito empresarial
em3 El enfoque total en el cliente es un factor importante en la construcción 4.5 0.63148

del éxito comercial
EM4 La creación de valor a través de la creación de redes es un factor importante 4.5 0.67678
en la construcción del éxito empresarial
EM5 El análisis de mercado informal es un factor importante en la construcción del 4.3374 0.67909
éxito empresarial
EM6 La cercanía al mercado es un factor importante en la construcción del éxito 4.4113 0.71372
empresarial
Fuente: procesamiento de datos, 2020.
Tabla 1.
Media y desviación estándar de las respuestas de los encuestados.
45
5. Análisis y discusión
5.1 Prueba de validez y confiabilidad
La prueba de validez usando correlaciones de Pearson muestra que el valor de r calculado es > tabla r,
basado en la prueba de significación 0.01 (dos colas), lo que significa que los elementos anteriores son válidos.
En cuanto a la prueba de confiabilidad, se realizó mediante el alfa de Cronbach que muestra un valor de 0.876,
superior a 0.6 lo que significa que es confiable, que el instrumento utilizado en el estudio para la obtención de
información se puede confiar como una herramienta para recolectar datos y puede revelar información real en el
campo.
5.2 Prueba de hipótesis
La prueba de diferencias de la prueba t se utiliza para demostrar que existe una diferencia en el
comportamiento de marketing empresarial entre empresas de nueva creación y empresas en expansión,
según las tablas 2 y 3 de la siguiente manera.
La Tabla 2 muestra que hay 185 (45,56%) empresas de nueva creación y 221 (54,43%) empresas en
expansión como encuestados, con una media de 4,45 para las empresas de nueva creación y una media de 4,45
para las empresas en expansión. Las desviaciones estándar para los dos son 0,51 y 0,47 respectivamente, lo
que indica que las respuestas de los encuestados tienden a ser homogéneas.
La Tabla 3 muestra el análisis de prueba de diferencias de EM para empresas administradas por fundadores
y empresas gestionadas por profesionales utilizando la prueba de Levene en t-test independiente. Valor sig
(dos colas) o valor p. En la prueba a continuación, el valor de p es 0,96, por lo que es > 0,05. Dado que es
> 0,05, entonces no hay una diferencia estadísticamente significativa o significativa entre el comportamiento
de marketing empresarial de las empresas de nueva creación y las empresas en expansión en el nivel de
probabilidad de 0,05.
En cuanto a las tablas 4 a 6, se realizaron pruebas de regresión múltiple para analizar si las seis dimensiones
tienen un impacto significativo en el comportamiento de marketing empresarial de las empresas emergentes en
comparación con las empresas en expansión.
De acuerdo con la Tabla 4, el valor de R es 0,767 y el valor de R cuadrado es 0,588 para las empresas
de nueva creación, y en cuanto a las empresas en expansión, el R es 0,606 y el R cuadrado es 0,444, lo que
sugiere que la contribución porcentual de las variables independientes (que son: orientación al crecimiento,
orientación a la oportunidad, enfoque total en el cliente, redes de creación de valor, análisis informal del mercado
y cercanía al mercado) en el comportamiento de los mercados emergentes es del 58,8 % para las empresas
emergentes y del 37,0 % para las empresas en expansión.
De acuerdo con la Tabla 5, muestra que la importancia es 0.000 tanto para las empresas de nueva
creación como para las empresas en expansión, lo que significa que hay un impacto significativo de la orientación
al crecimiento, la orientación a la oportunidad, el enfoque total en el cliente, la creación de redes de valor, el
análisis informal del mercado y la cercanía al mercado simultáneamente sobre el comportamiento de los
mercados emergentes de las empresas emergentes y también de las empresas en expansión.
De acuerdo con la Tabla 6, se puede analizar que las seis dimensiones tienen
impacto en el comportamiento de marketing empresarial. Para las empresas de nueva creación, solo hay
dos dimensiones que son significativas, que son la orientación a las oportunidades y la creación de redes de
creación de valor. En cuanto a las empresas en expansión, todas las dimensiones son
Escala_inicial Significar Estándar desviación Estándar error medio
Entremark2 Puesta en marcha

185 4.4595 0.51224 0.03766
Aumentar proporcionalmente
221 4.457 0.47518 0.03196
Tabla 2.
estadística del grupo.
46
47
Prueba
de
diferencia
de
prueba
T. Tabla
3.
Entre
marca2
Varianza
igual Varianza
igual
asumir
de asumir
de
2.763
F
0.097
Decir
0.05 0.05
t
379.758
404
d.f.
Decir.
(2
colas)
0.961
0.96
Prueba
de
Levene
para
la
igualdad
de
varianza
Diferencia
significativa
0.00245 0.00245
Estándar
diferencia
de
errores
0.04907
0.0494
intervalo
de
confianza
del
95%
de
la
diferencia
ÿ0.09468 ÿ0.09402
Más
bajo
0.09957 0.09891
Superior
Modelo R R Plaza R cuadrado ajustado Estándar error de la estimacion
Joven (<6 años) 0.767 0.588 0.579 0.33896
Viejo (>6 años) 0.608 0.370 0.352 0.38244
Tabla 4.
Resumen Modelo.
tipo de empresas Suma de cuadrados d.f. Significar F Decir.
cuadrado
Joven Regresión 36.250 6 6.042 89.404 0.000
(start-up)
Residual 12.029 178 0.068
Total 48.279 184
Viejo (ampliación) Regresión 18.376 6 3.063 20.940 0.000
Residual 31.299 214 0.146
Total 49.675 220
Tabla 5.
ANOVA.
tipo de empresas no estandarizado Estándar Estandarizado t Decir.

coeficientes error coeficientes
B Beta
Joven Joven Joven Joven Joven

Antiguo Antiguo Antiguo Antiguo Antiguo
(Constante) 0.983 0.164 6.01 0
1.713 0.311 5.516 0
GrowthOrient1 0.165 0.051 0.194 3.227 0.001
0.119 0.058 0.142 2.063 0.04
OportunidadOrient2 0.053 0.055 0.061 0.976 0.33
–0.106 0.055 –0.141 –1.933 0.055
TotalCustFocus3 0.065 0.044 0.087 1.463 0.145
0.254 0.059 0.268 4.334 0.00
Red de creación de valor4 0.46 0.055 0.568 8.352 0.0
0.178 0.049 0.25 3.669 0
Análisis de Mercado Informal5 ÿ0,006 0.025 ÿ0,012 ÿ0,24 0.811
ÿ0,18 0.031 ÿ0,412 ÿ5.888 0
CercaníaAlMercado6 0.076 0.102 0.117 0.743 0.459
0.345 0.063 0.384 5.472 0
Tabla 6.
Coeficiente.
significativos, que son la orientación al crecimiento, la orientación a la oportunidad, el enfoque

total en el cliente, la creación de redes de creación de valor, el análisis informal del mercado y
la cercanía al mercado. Se consideran significativos porque el valor de significación es inferior a
0,05. La variable de redes de creación de valor es la dimensión más dominante para las
empresas de nueva creación, con un valor beta de 0,46, y en cuanto a las empresas en
expansión, la dimensión más dominante es la cercanía al mercado, con un valor beta de 0,345.
48
6. Discusión
El resultado del estudio muestra que no hay diferencia en el comportamiento de marketing empresarial
entre las empresas de nueva creación y las empresas en expansión. Tanto para las empresas emergentes
como para las empresas en expansión, la creación de redes de valor parece ser la dimensión más
dominante. Para las empresas de nueva creación, utilizan el enfoque de diferencia en la búsqueda de su
oportunidad de mercado. Las empresas emergentes buscan oportunidades confiando en la velocidad, la
flexibilidad y la capacidad para satisfacer el nicho de mercado, mientras que las empresas en expansión
buscan oportunidades confiando en los recursos financieros y los recursos humanos [27]. Las empresas de
nueva creación tienen un proceso de toma de decisiones de marketing oportunista, flexible e innovador con
un objetivo claro. La empresa puede improvisar y hacer cambios repentinos en su patrón de toma de
decisiones cuando se involucra con su mercado. Como resultado, tienen la capacidad de reaccionar
rápidamente a los cambios ambientales y tienden a capturar nuevas oportunidades a un ritmo más rápido que
las empresas en expansión [6, 28]. Las empresas de nueva creación tienen menos tomadores de decisiones
que dominan en comparación con las empresas en expansión. Como resultado, la decisión y la estrategia en
las empresas de nueva creación se verán directamente afectadas por la intención personal del tomador de decisiones [29].
Finalmente, las empresas de nueva creación tienen una estructura organizativa más plana en
comparación con las empresas en expansión, y las hace más cercanas a los clientes. Los miembros de la
empresa en todos los niveles en empresas de nueva creación tienen potencial para participar en interacciones
a nivel individual y en una interacción directa cara a cara con los clientes [6]. Además, es relativamente fácil
para las empresas de nueva creación acceder a la información del mercado a través de medios directos [30].
Como resultado, las empresas emergentes tienden a invertir en la creación de una relación personal con sus
principales clientes para crear un contacto sólido con el cliente en comparación con las empresas en expansión.
En detalle, esta investigación encontró que las empresas de nueva creación están más orientadas a la
creación de valor para construir redes de marketing. En cuanto a las empresas en expansión, se muestra
que la dimensión de cercanía al mercado es la dimensión con el impacto más dominante en el comportamiento
empresarial.
7. Conclusión
Varios estudios sugirieron que el comportamiento de EM es común en las empresas de nueva

creación, y esto sugiere la suposición de que el tipo de empresa en expansión no es adecuado para el
marketing empresarial. Sin embargo, este estudio ha encontrado sistemáticamente que no hay diferencia
entre el comportamiento de marketing empresarial de las empresas de nueva creación y las empresas en
expansión. Sin embargo, se encontró que para las empresas emergentes, la creación de redes de valor es la
dimensión más dominante y, en cuanto a las empresas en expansión, la dimensión más dominante es la
proximidad al mercado.
En el contexto de las prácticas de EM, los hallazgos de este estudio, que son las características de las
empresas emergentes y en expansión, son el factor determinante adecuado para las prácticas de EM. Por lo
tanto, este estudio brinda una importante contribución teórica, por lo que el comportamiento de los ME no
puede conceptualizarse solo a través de las actividades de las empresas de nueva creación y las empresas
en expansión, sino que también debe usar otros pasos que representarán mejor el nivel empresarial de una
empresa, como analizando el aspecto organizativo empresarial.
Este estudio ofrece varias implicaciones para estudios futuros. Por lo cual, el resultado de este
El estudio ilustra que las empresas emergentes no tienen un mercado bien definido o una base de
clientes establecida, por lo tanto, dependen menos de la demanda del mercado/información del mercado en
comparación con las empresas en expansión cuando introducen nuevos productos. Estos hallazgos sugieren
que los estudios futuros deben analizar hasta qué punto EM puede ayudar a reducir el efecto de la
responsabilidad por la novedad dentro de la empresa e identificar las mejores prácticas de EM que debe
adoptar la empresa para que puedan sobrevivir a largo plazo.
49
Reconocimiento
La investigación fue financiada por el Ministerio de Investigación, Tecnología,

y Educación Superior Dirección General de Investigación y Desarrollo (Ministerio
de Investigación, Tecnología y Educación Superior Dirección General de
Fortalecimiento de la Investigación y el Desarrollo).
Detalles del autor
Christina Whidya Utami* y Hendro Susanto

Universidad de Ciputra, Surabaya, Indonesia
*Dirigir toda la correspondencia a: whidyautami@ciputra.ac.id
50
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Davidsson P. Emprendimiento
52
Capítulo 4
Medición de un rendimiento combinado:

Perspectivas gerenciales desde el campo
del emprendimiento de impacto
Irene Bengo, Verónica Chiodo y Valentina Tosi
Resumen
La apuesta por generar valor combinado es cada vez más extendida en el sector empresarial. A la
vanguardia de este movimiento, los emprendimientos de impacto son organizaciones nacidas para
producir valor para la sociedad, es decir, impacto social, mientras se involucran en actividades
comerciales para sustentar sus operaciones. Por otro lado, hemos observado un mayor énfasis en
prácticas más responsables y sustentables que las empresas tradicionales con fines de lucro han sido
llamadas a establecer. La rendición de cuentas y los informes sobre el impacto social se han vuelto
cada vez más de interés para una variedad de instituciones y sectores, con el resultado de que se han
introducido muchas metodologías, enfoques, directrices y estándares en competencia. El capítulo
realiza una revisión exhaustiva de los enfoques existentes para la medición y gestión del impacto
implementados por empresas con orientación social (tanto organizaciones sin fines de lucro como
empresas con fines de lucro) centrándose tanto en las barreras metodológicas, de gobernanza y
operativas como en los factores habilitadores de las prácticas. Luego, redacta un marco que ayuda a
cualquier empresa a estructurar un proceso y una metodología para medir su desempeño combinado.
La investigación no solo contribuye a la escasa literatura sobre emprendimiento de impacto, sino que
las empresas de impacto pueden ofrecer un laboratorio convincente para desentrañar los obstáculos
que plantea el logro combinado de objetivos financieros y sociales y cómo las organizaciones pueden
abordar estos desafíos.
Palabras clave: impacto social, medición del desempeño, valor combinado, empresas
sociales, informes sociales
1. Introducción
La apuesta por generar un valor combinado, que produzca efectos positivos

en la sociedad junto con los beneficios económicos, se está extendiendo en el sector empresarial.
Cada vez se pide más a las corporaciones que produzcan valor no solo económico sino también social.
Recientemente, Hart y Zingales han promovido esta idea, afirmando que las empresas deben maximizar
el bienestar de los accionistas, no el valor [1].
Por lo tanto, por un lado, la organización prestadora de servicios sociales ha ido adquiriendo
progresivamente los conocimientos, herramientas y modelos que suelen caracterizar el mundo
empresarial, lo que ha llevado a la creación de nuevas empresas definidas como emprendimientos
sociales [2]. Las empresas sociales (SV) son organizaciones híbridas cuyo objetivo principal es brindar
soluciones a los problemas más perversos, como el envejecimiento, el cambio climático, la crisis de los
refugiados, aprovechando las formas de emprendimiento para sostener sus operaciones.
53
[3]. Por otro lado, hemos observado un mayor énfasis en prácticas más responsables, sostenibles e
inclusivas que las empresas tradicionales con fines de lucro han sido llamadas a establecer u observar.
Las empresas han comenzado a considerar la integración de las preocupaciones sociales y ambientales
no más como iniciativas necesarias para cumplir con las normas obligatorias, sino como una parte
estratégica del negocio central y están pasando de un enfoque receptivo a uno proactivo [4]. La
Responsabilidad Social Corporativa (RSC) ha pasado de ser una unidad secundaria de la empresa a un
apalancamiento estratégico para la creación de valor económico [5].
En este contexto, la evaluación del impacto social ha surgido como una práctica endógena para
mejorar la rendición de cuentas y la transparencia de una amplia gama de organizaciones, así como
para mejorar la comunicación entre diversos actores, siendo ambos aspectos esenciales para fomentar
el crecimiento de todo el sector [6 ]. Además, varios elementos contextuales están planteando la
necesidad de incluir la práctica de medir el impacto social en las operaciones de las organizaciones: el
intento de las administraciones públicas de rediseñar sus esquemas de contratación según el paradigma
basado en resultados; difusión de prácticas basadas en evidencia tanto en filantropía como en políticas
públicas; el surgimiento de las llamadas finanzas de impacto social; y los gobiernos nacionales están
introduciendo directrices para medir el impacto social [7]. Por tanto, estos elementos aumentan la urgencia
de que las organizaciones cuantifiquen y hagan explícito el valor social generado. De hecho, la medición
y los informes del impacto social pueden ser estratégicos para mejorar su desempeño, acceder a los
recursos y generar legitimidad organizacional.
Los estándares para medir el valor social aún están poco desarrollados hasta la fecha [8]. En realidad,
a lo largo de los años, se ha desarrollado una gran cantidad de enfoques, métodos, marcos y
herramientas como un intento de satisfacer las diversas necesidades de información de las partes
interesadas en el sector. Esta continua proliferación de modelos se debe a que el término impacto social
describe un conjunto muy heterogéneo de efectos sobre varios usuarios, diferentes escalas y tipos de
actividades [9].
Sin embargo, tal heterogeneidad en los enfoques aún no ha sido completamente sistematizada.
[10] y todavía hay un debate abierto sobre si y cómo encontrar un estándar común sobre la
medición del impacto social. Quienes apoyan la idea de un patrón oro, utilizado por todas las
organizaciones y armonizado entre países, afirman que permitiría la comparabilidad de resultados y
apoyaría el desarrollo de este dominio. En el otro extremo, los escépticos afirman que esta norma
conduciría a una excesiva simplificación perdiendo la verdadera alma del impacto social que pretenden
medir.
Esto sería perjudicial para el sector porque aumenta el riesgo del llamado lavado de propósito [11], es
decir, cuando una empresa o institución financiera afirma estar orientada al impacto sin tener ningún
efecto social o ambiental sustancial, sino solo para aprovechar el impulso. del fenómeno con fines de
marketing.
En cambio, postulan que un enfoque basado en transacciones (un método personalizado y KPI para
cada trato) es la forma más adecuada de medir los cambios sociales reales que produce una
organización. Sin embargo, este esfuerzo personalizado muy a menudo requiere que una organización
diseñe una infraestructura de medición y recopile datos especializados desde cero. Por lo tanto, se
necesita experiencia especializada y esto hace que la medición y la gestión del impacto sean muy
costosas y consuman mucho tiempo, especialmente para las empresas de pequeño impacto que ya
operan en un entorno de recursos limitados.
Frente a esta falta de un enfoque predominante, las organizaciones tienen muchas dificultades para
navegue por este enorme grupo de métodos, métricas, marcos y procesos.
Por lo tanto, el propósito de este artículo es analizar las prácticas existentes de medición del
impacto social, con un enfoque específico en las emergentes, y discutir sus características. Con este
objetivo, realizamos una amplia revisión de la literatura académica y gris que se centra en la medición
del impacto social y buscamos en las bases de datos existentes que recopilan prácticas relevantes en
el campo. Con base en el análisis de dimensiones específicas, formulamos un marco conceptual para
proporcionar una descripción más clara
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Midiendo un Desempeño Combinado: Perspectivas Gerenciales del Campo de Emprendimiento de Impacto DOI:
http:// dx.doi.org/ 10.5772/ intechopen.94441
visión articulada del estado de este dominio y resaltar las tendencias en evolución para apoyar a la
organización que se acerca a esta práctica para encontrar su camino.
2. Revisión de la literatura
El objetivo de cumplir una misión social plantea la pregunta de cómo el impacto que
Estas organizaciones tienen en la sociedad deben evaluarse para comprender si están logrando sus
objetivos y contribuyendo al bienestar de la sociedad y cómo lo están haciendo.
Además, las empresas que combinan lógicas sociales y comerciales tienen múltiples partes interesadas a
las que rendir cuentas, lo que aumenta la búsqueda de transparencia y rendición de cuentas [12, 13].
En primer lugar, la definición de lo que significa impacto social sigue siendo controvertida y
traducido de manera diferente según el dominio en el que se aplique [14].
Los estudiosos también han utilizado terminología como valor social [15, 16], desempeño social [17,
18], beneficios sociales [19] para expresar conceptos similares. En la literatura se pueden encontrar
diferentes definiciones como:
“La Evaluación del Impacto Social incluye los procesos de análisis, seguimiento y gestión
de las consecuencias sociales previstas y no previstas, tanto positivas como negativas, de
las intervenciones planificadas (políticas, programas, planes, proyectos) y cualquier proceso
de cambio social invocado por esas intervenciones”. [20], pág. 5
“Impacto solo si aumenta la cantidad o la calidad de los resultados sociales de la empresa más allá
de lo que hubiera ocurrido de otro modo”. [21], pág. 1
“El proceso de transformación de patrones de pensamiento, comportamiento, relaciones

sociales, instituciones y estructura social para generar resultados beneficiosos para los
individuos, las comunidades, las organizaciones, la sociedad y/ o el medio ambiente más allá de
los beneficios para los instigadores de tales transformaciones”. [22], pág. 1252.
En este documento, utilizamos una conceptualización amplia del impacto social para incluir
consideraciones sobre la capacidad de las organizaciones para generar valor social y ambiental y sobre
métodos específicos para medirlo.
Con respecto a la medición del impacto social, una revisión exhaustiva de la literatura indica dos
tendencias históricas: una que aborda la contabilidad social y la auditoría, y la otra sobre la evaluación del
impacto social [23]. La contabilidad social y la auditoría se definen como “un análisis sistemático de los
efectos de una organización en sus comunidades de interés o partes interesadas” [24], pág. 309 y se ha
convertido en una etiqueta de uso común para lo que se ha denominado, entre otros, informes sociales
corporativos o contabilidad de responsabilidad social [25]. Esencialmente, incluye informar sobre las
actividades sociales de una organización, el impacto ambiental, las interacciones con los empleados, la
comunidad, los clientes y otras partes interesadas y, posiblemente, sus consecuencias [26]. La evaluación
del impacto social “incluye los procesos de análisis, seguimiento y gestión de las consecuencias sociales
previstas y no previstas, tanto positivas como negativas, de las intervenciones planificadas (políticas,
programas, proyectos) y cualquier proceso de cambio social invocado por esas intervenciones”. [27], pág. 5.
[9], pág. 1174 enfatizó que evaluar el impacto social consiste en “aportar evidencia de que una organización
está brindando un beneficio real y tangible a la comunidad o al medio ambiente”.
El campo ha crecido para utilizar una terminología diversa para indicar enfoques ligeramente
diferentes dentro del mismo campo, incluida la evaluación del impacto, la medición del impacto, la medición
del resultado, la evaluación del desempeño, la medición del desempeño, la contabilidad social, los informes
sociales y ambientales, la medición del impacto social, el desempeño social, e informes de resultados triples.
Estos términos generalmente cubren un rango
55
de enfoques que tienen sus raíces en la evaluación de programas y la medición del desempeño en los
sectores público y sin fines de lucro [28].
Más recientemente, en un artículo seminal en Stanford Social Innovation Review, [29], p. 6 destacó
el hecho de que “una evaluación de impacto debería ayudar a determinar por qué algo funciona, no
simplemente si funciona”.
Usamos los términos medición del impacto social en la forma empleada por [30], para abarcar la
amplia gama de prácticas adoptadas por una organización para medir su progreso hacia sus metas sociales.
Medir el impacto social es crucial por muchas razones. Lall [31] distingue entre dos factores
fundamentales: externo, o medir para probar, e interno, o medir para mejorar.
Por un lado, se cree que el proceso de medición es capaz de mejorar el desempeño de una
organización, porque permite una comprensión profunda de cómo asignar mejor los recursos y esfuerzos
para maximizar los resultados sociales. Por otro lado, la práctica de la evaluación del impacto social
puede verse como el proceso de proporcionar evidencia validada de que la organización está generando
un beneficio real y tangible para la comunidad o el medio ambiente [9]. [31, 32] también observan que el
propósito y las percepciones de la medición del impacto en los procesos de inversión de impacto en
realidad cambian de legitimidad a aprendizaje con el transcurso del tiempo. Considerando que [33] subrayó
que las relaciones inversor-participante negociadas a través del proceso de medición del impacto están
generando un nuevo conjunto de prácticas de medición del impacto, que son de naturaleza relacional y no
transaccional con un proceso de aprendizaje continuo y en evolución para ambos.
Las tendencias en la sustentabilidad corporativa han mejorado aún más el énfasis en las necesidades
de medición del impacto.
Por lo tanto, la medición y el informe del impacto social se consideran estratégicos.
es una estrategia para mejorar el desempeño de la organización, acceder a los recursos y generar
legitimidad organizacional [34].
Sin embargo, la falta de un marco bien establecido para la responsabilidad social y ambiental puede
impedir que las organizaciones, y en particular las empresas sociales, operen a su máxima capacidad en
la economía. De hecho, la ausencia de métricas confiables puede limitar la voluntad de los inversionistas
de brindar financiamiento a la empresa, debido a que es posible que no puedan tomar decisiones
informadas sobre cómo canalizar su financiamiento de la manera más efectiva para generar valor social.
[6]. Además, la falta de un sistema de medición consolidado puede ser perjudicial para la gestión de la
organización, que puede no tener la información adecuada para respaldar la toma de decisiones efectiva y
maximizar los resultados sociales [32].
En los últimos años, ha habido un progreso considerable en el desarrollo de métodos de medición

y evaluación con numerosos enfoques desarrollados a nivel de profesionales y un papel destacado
desempeñado por fundaciones e inversores de impacto [30]. De hecho, la atención al impacto a menudo
ha sido impulsada por financiadores que quieren saber si sus recursos financieros están marcando una
diferencia en la sociedad, y el creciente campo de la inversión responsable, sostenible y de impacto ha
contribuido en gran medida a los desarrollos en esta área. Otros profesionales, como analistas sociales y
gerentes de empresas sociales, también han intentado repetidamente desarrollar un marco apropiado para
medir y comparar la creación de valor social [35].
A pesar de ello, la práctica de la medición del impacto social ha evolucionado con bastante rapidez en
En las últimas décadas, la investigación científica se ha quedado rezagada. Por lo tanto, aún falta en la
comunidad académica una teorización adecuada de cómo medir y comparar los resultados de los procesos
de creación de valor social [36]. Los enfoques más sofisticados en la evaluación del impacto son los
diseños de investigación experimentales y cuasiexperimentales, como los ensayos controlados aleatorios
(RCT, por sus siglas en inglés) o la técnica de diferencias en diferencias que rara vez se han empleado (p.
ej., [37, 38]). Por otro lado, algunos de los enfoques más consolidados han sido desarrollados por
profesionales. por ejemplo, el
56
Midiendo un Desempeño Combinado: Perspectivas Gerenciales del Campo de Emprendimiento de
Impacto DOI: http:// dx.doi.org/ 10.5772/ intechopen.94441
Balanced Scorecard [39] se desarrolló inicialmente para empresas y ha sido adaptado

para los sectores de empresas sociales y sin fines de lucro [40]; el Retorno Social de la Inversión
(SROI) ha sido ampliamente utilizado por una amplia gama de actores [41]. La comunidad de
inversores de impacto, especialmente en los Estados Unidos, ha adoptado ampliamente los
Estándares de inversión e informes de impacto (ahora IRIS+) desarrollados por Global Impact
Investing Network (GIIN) para informar sobre el impacto de su inversión en el sector.
En el mundo empresarial, muchas empresas han comenzado a evaluar su impacto social a
través del B Impact Assessment desarrollado por B Lab, para obtener la certi ficación B Corp.
Simultáneamente, la sostenibilidad y las prácticas contables ambientales, sociales y de gobierno
corporativo (ESG) para las empresas han sido moldeadas en gran medida por la Iniciativa de
Informes Globales (GRI) y la Junta de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad (SASB). Estos
pocos ejemplos resaltan claramente cómo las diversas perspectivas de las organizaciones en
el sector dieron como resultado que se desarrollara un número cada vez mayor de modelos,
pero aún no se ha desarrollado una visión completa y sistemática de ellos.
3. Metodología
3.1 Recopilación de datos
El capítulo realiza una revisión de los modelos de medición de impacto social existentes
a través de datos recopilados en fuentes secundarias.
La práctica de la medición del impacto social, como ya se subrayó, aún es emergente
y muy dinámica, por lo que construimos nuestra base de datos desde cero fusionando diferentes
fuentes.
Para seleccionar los modelos a incluir en el análisis, realizamos una búsqueda a través
de Scopus y Google Scholar para buscar los trabajos académicos de los últimos cinco años que
realizaron una revisión de enfoques o describieron un método único, bien definido y específico
para medir social. impacto. También llevamos a cabo una investigación documental de literatura
gris para encontrar informes de profesionales que ilustren enfoques, pautas, herramientas y
métricas específicas para evaluar el impacto social y ambiental. La búsqueda utilizó las palabras
clave enumeradas en la Tabla 1.
El proceso arrojó 647 trabajos académicos publicados entre 2016 y 2020,
y 123 informes de profesionales. Para garantizar aún más la relevancia de nuestra muestra,
revisamos los resúmenes y excluimos los documentos que no discutían la medición del impacto
social o ambiental. A partir de los documentos, identificamos 116 modelos de medición de
impacto social. Excluimos de la selección de aquellos modelos que se encontró que ya no se
usaban o que no eran consistentes con los objetivos de nuestra investigación. Los intentos más
sólidos para clasificar los modelos de medición del impacto social existentes son [6, 9, 42] de los
cuales identificamos 63 modelos (10 de ellos ya no estaban en uso y, por lo tanto, fueron excluidos
del análisis). El otro grupo relevante de fuentes fueron artículos e informes pertenecientes al
dominio de la inversión de impacto social. Por ejemplo, las [43] 12 modalidades como las más
difundidas entre los inversores de impacto social. Por último, el análisis incluye diferentes
esfuerzos implementados por el sector empresarial para medir el desempeño ESG, la sostenibilidad
y la responsabilidad social.
La Tabla 7 (en el Apéndice) describe todos los modelos identificados y qué tipo de
organizaciones generaron el impacto social medido por el modelo específico.
3.2 Análisis de datos
Tras seleccionar la muestra, identificamos una serie de variables a través de las cuales
clasificamos los modelos apoyándonos en estudios previos. Las dimensiones utilizadas en el
57
Palabras clave
Medición de impacto social Evaluación de la rentabilidad social
Evaluación de impacto social Métricas de retorno social
Evaluación de impacto social Medición de la inversión de impacto
Métricas de impacto social Evaluación de inversión de impacto
Medición del desempeño social Evaluación de inversión de impacto
Evaluación del desempeño social Métricas de inversión de impacto
Evaluación del desempeño social Evaluación ESG
Métricas de desempeño social Evaluación estándar ESG
Medición del desempeño no financiero Marco de evaluación ASG
Evaluación del desempeño no financiero Calificación ESG
Evaluación del desempeño no financiero medición ESG
Métricas de desempeño no financiero Evaluación ESG
Medición del retorno social Certificación ESG
Evaluación de la rentabilidad social etiqueta ESG
Tabla 1.
Palabras clave.
Descripción
Tipo [44]
Método Proporcionar un procedimiento específico para realizar la medición, a menudo a

través de un enfoque paso a paso. Estos pueden guiar a la organización que realiza
la evaluación hasta el resultado final.
Estructura Proporcionar una forma para que las organizaciones piensen, diseñen,
planifiquen, implementen e incorporen la medición del desempeño en un proyecto,
programa u organización en su conjunto. No prescriben un método o indicadores en
particular para evaluar el impacto social o el desempeño.
Tablero Los tableros proporcionan un “conjunto de indicadores y métricas predefinidos para

cubrir diferentes dimensiones de desempeño, que se consideran representativos de
los resultados de la organización” [6], pág. 13
Conjunto de métricas Bases de datos o catálogos de indicadores para ser elegidos y utilizados
de forma autónoma por el evaluador, pero no incluyen ninguna consideración
específica sobre cómo implementar el proceso de medición.
Conductor [45]
Externo Enfoques desarrollados o utilizados para satisfacer las necesidades de las partes
interesadas internas y principalmente de los responsables de la toma de decisiones dentro
de la organización.
Interno Este último identifica los enfoques que se utilizan para respaldar un proceso de
información transparente hacia las partes interesadas externas.
Externo; interno
Propósito de la medición [46, 47]
Responsabilidad Enfoques destinados a lograr la transparencia hacia las partes interesadas a través de
informes y divulgaciones específicos.
58
Descripción
Evaluar fortalezas y debilidades Centrarse en evaluar la capacidad estructural y operativa de la organización

para generar impacto social, sin evaluar resultados finales específicos.
Medir la eficacia del enfoque Modelos que se han desarrollado explícitamente para medir la
eficacia de un enfoque programático o sectorial específico (por ejemplo, en
el caso de las microfinanzas en sus inicios).
Medición del desempeño Enfoques que tienen como objetivo principal evaluar qué tan bien la
organización, programa o proyecto está logrando sus resultados sociales
o ambientales.
Mejora del rendimiento Enfoques que, además del propósito de evaluar resultados, se utilizan
para hacer más efectiva la organización, programa o proyecto.
Gestión de la cartera Apoyar el proceso de inversión de los proveedores de capital (es decir,
financiadores, inversores, etc.) al evaluar oportunidades de inversión y
asignar fondos.
Alcance [48]
sectoriales Los enfoques de medición pueden desarrollarse con un alcance sectorial

específico o pueden usarse para evaluar resultados en múltiples sectores.
Multisectorial
Actor objetivo del proceso de medición [45]
Gerentes Esta categoría identifica el principal tipo de actor que utilizará los
resultados de la evaluación.
Financiadores/inversores
La categoría “Partes interesadas del sector” se refiere a aquellos casos en los
Actores del sector que no hay un enfoque específico en una sola categoría de partes interesadas.
Administraciones públicas
Otros
Tabla 2.
Dimensiones y categorías.
Los análisis se enumeran en la Tabla 2. Las categorías identificadas para cada dimensión
se han utilizado para realizar un análisis de codificación de documentos, sitios web y
artículos académicos que describen los enfoques. Por lo tanto, el enfoque se asignó a una
o más categorías de cada dimensión. Por último, se realizó un análisis de frecuencias para
cada variable incluida, con el fin de tener una mejor comprensión de las características de los
enfoques en estudio.
4. Un marco de toma de decisiones para la medición del impacto social
4.1 Resultados del análisis de frecuencia
El análisis realizado identificó 126 enfoques para la medición del impacto

desarrollados a lo largo del tiempo por académicos y profesionales del sector. Entre estos, se
encontró que 10 ya no estaban en uso y, por lo tanto, se excluyeron de la muestra. Se realizó
un análisis de frecuencia para cada variable discutida en la metodología, con el objetivo de
tener una mejor comprensión de las características de los enfoques en estudio. Los hallazgos
se muestran en la Tabla 3.
La mayoría de los enfoques identificados fueron Métodos, seguidos de marcos
(20,7%) y cuadros de mando (20,7%) que siguen representando una gran parte de la muestra.
Finalmente, se identificaron 6 conjuntos de métricas (5,2%). En cuanto al conductor del
59
Variable Valor Frecuencia (%)
Escribe
Método 62 53.4
Estructura 24 20.7
Tablero 24 20.7
Conjunto de métricas 6 5.2
Conductor
Interno 31 26.7
Externo sesenta y cinco 56.1
Interno; externo 20 17.2
Objetivo
Responsabilidad 22 19
Evaluar fortalezas y debilidades 7 6
Medir la efectividad del enfoque 5 4.3
Medición del desempeño 42 36.2
Mejora del rendimiento 12 10.3
Gestión de la cartera 53 45.7
Alcance
sectoriales 18 15.5
Multisectorial 98 84.5
Temático 28 24.1
ASG 21 75
Empleados 1 3.6
Ambiente 3 10.7
Sustentabilidad 3 10.7
Público objetivo
Gerentes 28 24.1
Financiadores e inversores 66 56,9
Actores del sector 24 20.7
Administraciones públicas 2 1.7
Otros 1 0.9
Tabla 3.
Análisis de frecuencia.
medición, la mayoría de los modelos analizados tienen un enfoque principalmente externo

(56%), mientras que el 26,7% tienen un enfoque interno. Algunos modelos se adaptan a
intereses tanto internos como externos (17,2%). Con respecto al propósito final del enfoque
de medición, la mayoría de los modelos fueron diseñados para apoyar la gestión de carteras
(45,7 %), los esfuerzos de medición del desempeño (36,2 %) o la rendición de cuentas (19
%). Algunos eran especialmente adecuados para apoyar la mejora del desempeño (10,3 %),
evaluar las fortalezas y debilidades de la organización (6 %) o medir la eficacia de un enfoque
programático o sectorial específico (4,3 %). Claramente, algunos modelos podían responder
a múltiples propósitos y, por lo tanto, estaban presentes en más de una
60
categoría. La mayoría de los modelos analizados tienen un alcance multisectorial (84,5%), mientras
que solo el 15,5% de los modelos de la muestra tienen un enfoque sectorial específico. En cuanto al
público objetivo, encontramos que la mayoría de los modelos estaban estructurados para informar a
los financiadores e inversores (56,9 %) o gestores (24,1 %). Una gran parte de la muestra estaba
dirigida a las partes interesadas del sector en general (20,7 %), mientras que un modelo estaba
destinado a informar a otras categorías de partes interesadas, como el personal de la organización o
clientes.
Tras revisar la distribución de la muestra dentro de las categorías identificadas
Sobre la base de nuestra conceptualización, sugerimos que una organización debería
considerar qué medir (la unidad de análisis del proceso de medición) o para quién medir (el
público objetivo). Por lo tanto, una organización que se acerque a la práctica de la medición
podría considerar cuál es su principal unidad de análisis de la medición y basarse en esto para
identificar las otras características que se ajustan al proceso. Por lo tanto, establecimos estas dos
variables como el principal impulsor del análisis e investigamos cómo interactúan con las otras
categorías interactúan (Tablas 4 y 5).
Al referirse a las actividades de Social Ventures como la principal unidad de análisis, la

organización puede confiar principalmente en un procedimiento específico capaz de guiar a la
organización que realiza la evaluación hasta llegar a un resultado final. El método podría ayudar en la
gestión del desempeño de la organización, funcionando como una herramienta para la toma de
decisiones. De hecho, el objetivo principal de los enfoques identificados es la medición del rendimiento,
seguida de la gestión de la cartera en caso de que la organización sea un inversor. Es interesante que
muy pocos enfoques se ven como una herramienta de rendición de cuentas o les permiten alcanzar
un nivel profundo de análisis para mejorar realmente el desempeño de la organización. Casi todos los
enfoques son multisectoriales y se dirigen principalmente a inversionistas y gerentes de la organización.
Curiosamente, lo mismo ocurre una vez que consideramos las empresas con fines de lucro; la única
diferencia crucial es que el público objetivo predominante son los gerentes de las organizaciones y no
más inversionistas.
La tercera categoría que analizamos es Inversores. En este caso, vemos un mayor
número de cuadros de mando en el Tipo de enfoque, apoyando la idea de que favorecen las medidas
sintéticas. El principal impulsor de la medición es servir a las partes interesadas internas y, en
particular, vemos del propósito predominante que es la gestión de carteras que los administradores de
inversiones lo utilizan para evaluar el rendimiento de su cartera para hacer que la asignación de capital
sea más eficiente.
Por último, el análisis revela una baja presencia de enfoques que consideren el impacto social
de la política.
Una vez que leemos el análisis de frecuencia usando el Tipo de enfoque como lente principal
(Tabla 5), podemos notar que el Método y los Tableros se usan principalmente para producir
información dirigida a partes interesadas externas; mientras que los marcos, que ayudan a las
organizaciones a pensar, diseñar, planificar, implementar e incorporar la medición del desempeño en
un proyecto, programa u organización en su conjunto, y el conjunto de métricas están destinados a las
partes interesadas internas. Considerando el alcance, para la medición del desempeño, los Marcos
son los más apropiados; tanto los métodos como los paneles se utilizan principalmente para la gestión
de carteras. El conjunto de métricas y tableros se debe considerar como informe y divulgación.
Por último, podemos considerar a la audiencia los enfoques de medición del impacto social.
se supone que deben apuntar (Tabla 6). La medición del impacto social dirigida a los gerentes y
otras partes interesadas internas se utiliza principalmente como un instrumento de toma de
decisiones para mejorar el desempeño; Una vez que el objetivo son los financistas, el análisis
confirma que aproximadamente la mitad de los enfoques se utilizan para los administradores de
cartera seguidos de la medición del desempeño. Pocos de los enfoques se utilizan realmente para
proporcionar información a otras partes interesadas externas relevantes en forma de informes sociales
u otros tipos de divulgación.
61
Unidad de análisis del proceso de medición
Social Empresas inversores

empresas con fines de lucro Instituciones públicas
Valor (%) Valor (%) Valor (%) Valor (%)
Escribe
Método 27 23.3 25 21.6 20 17,2 2 1.7
Estructura 14 12.1 10 8.6 4 3.4 — —
Tablero 8 6.9 12 10.3 8 6.9 — —
Conjunto de métricas 2 1.7 5 4.3 1 0.9 — —
Conductor
Externo 28 24.1 29 25 19 16.4 2 1.7
Interno 17 14.7 10 8.6 6 5.2 — —
Externo; interno 5 4.3 13 11.2 8 6.9 — —
Objetivo
Responsabilidad 9 7.8 11 9.5 4 3.4 — —
Evaluar fortalezas y debilidades 3 2.6 2 1.7 2 1.7 — —
Medir la efectividad del enfoque 2 1.7 — — 1 0.9 — —
Medición del desempeño 24 20.7 17 14.7 11 9.5 1 0.9
Mejora del rendimiento 9 7.8 5 4.3 1 0.9 — —
Gestión de la cartera dieciséis 13.8 27 23.3 22 19 1 0.9
Alcance
sectoriales 6 5.2 3 2.6 12 10.3 1 0.9
Multisectorial 44 37,9 49 42.2 21 18.1 1 0.9
Público objetivo
Gerentes 17 14.7 10 8.6 4 3.4 — —
Financiadores/inversores 22 19 34 29.3 25 21,6 1 0.9
Actores del sector 10 8.6 12 10.3 4 3.4 1 0.9
Administraciones públicas 2 1.7 — — —— — —
Otros 1 0,9 — — —— — —
Tabla 4.
Análisis de frecuencia por unidad de análisis.
Escribe
Método Framework Dashboard Conjunto de métricas
Conductor
Externo 35 30.2 11 9.5 13 11.2 6 5.2
Interno 13 11.2 11 9.5 7 6——
Externo; interno 14 12.1 2 1.7 4 3.4 — —
Objetivo
Responsabilidad 4 3.4 5 4.3 9 7.6 4 3.4
62
Escribe
Método Framework Dashboard Conjunto de métricas
Evaluar fortalezas y debilidades 1 0.9 3 2.6 3 2.6 — —
Medir la efectividad del enfoque 4 3.4 1 0,9 —— — —
Medición del desempeño 27 23.3 8 6.9 5 4.3 2 1.7
Mejora del rendimiento 4 3.4 4 3.4 4 3.4 — —
Gestión de la cartera 37 31,9 5 4.3 10 8.6 1 0.9
Alcance
sectoriales 11 9.5 5 4.3 2 1.7 — —
Multisectorial 51 44 19 16.4 22 19 6 5.2
Público objetivo
Gerentes 12 10.3 10 8.6 6 5.2 — —
financieros 41 35.3 9 7.6 13 11.2 3 2.6
Actores del sector 10 8.6 4 3.4 7 6 3 2.6
Administraciones públicas 2 1.7 ———— — —
Otros ——1 0,9 —— — —
Tabla 5.
Análisis de frecuencia por tipo.
Público objetivo
Gerentes Financieros Actores Público Otros

del sector administraciones
Valor (%) Valor (%) Valor (%) Valor (%) Valor (%)
Conductor
Externo 1 0,9 48 41,4 14 12.1 2 1.7 1 0.9
Interno 22 19 7 6 3 2.6 — — ——
Externo; interno 5 4.3 11 9.5 7 6 — — ——
Objetivo
Responsabilidad 2 1.7 9 7.6 10 8.6 — — 1 0.9
Evaluar fortalezas y 5 4.3 2 1.7 2 1.7 — — ——

debilidades
Medir la efectividad 3 2.6 1 0.9 1 0.9 — — ——

del enfoque
Medición del desempeño 8 6.9 23 20 10 8.6 2 1.7 — —
Mejora del rendimiento 9 7.6 1 0.9 2 1.7 — — ——
Gestión de la cartera 3 2,6 50 43,1 3 2.6 — — ——
Alcance
sectoriales 3 2.6 11 9.5 4 3.4 — — ——
Multisectorial 25 21,6 55 47,4 20 17.2 2 1.7 1 0.9
Tabla 6.
Análisis de Frecuencia por el público objetivo.
63
Aprovechando el análisis de frecuencia, desarrollamos un marco para ayudar a las

organizaciones orientadas al impacto a seleccionar el modelo más apropiado en función de sus
necesidades y objetivos.
Sugerimos que los dos primeros pasos del análisis a considerar son la Unidad
de análisis y el Público Objetivo. El segundo paso es seleccionar modelos que sean apropiados
con respecto al propósito de la medición y al impulsor de la medición. En tercer lugar, el alcance y
el tipo de enfoque ayudan a refinar el proceso.
4.2 Cómo implementar una medición de impacto social
El análisis de los 116 abordados identificados también permitió perfilar una referencia
proceso que podría seguir una organización que se acerca al diseño de su medición del impacto
social. El proceso presentado en esta sección surgió de la revisión de los procedimientos y
herramientas de implementación que implican las metodologías existentes.
De hecho, para cada uno de los pasos, también proporcionamos una referencia a uno o más
métodos que la organización puede considerar.
El proceso prevé los pasos descritos en la Figura 1 y descritos en las siguientes
secciones.
4.2.1 Objetivos de medición y límites internos
El alcance de esta primera fase es establecer los objetivos del análisis de impacto (por qué y
para quién), el nivel (por ejemplo, cartera de inversiones sociales/empresa social individual), los
recursos disponibles, la motivación para medir el impacto social, el líder del proceso (recurso
interno o un consultor).
Los modelos más adecuados para las necesidades de esta fase son EY Total Value, la
metodología EPIC y el marco de medición de impacto del WBCSD.
4.2.2 Declaración de impacto y misión de impacto
En esta fase, la organización define cuál es la perspectiva de impacto y la ambición de

impacto. En primer lugar, es fundamental analizar las necesidades sociales y su relevancia vinculada
al contexto. Este análisis implica el estudio de los efectos y cambios que podrían generar en el largo
plazo las actividades de la
Figura 1.
Proceso de medición del impacto social.
64
organización. En esta parte del proceso, las partes interesadas comprenderán las
necesidades, el tipo de impacto y el enfoque de medición (social, ambiental o integrado).
Para lograr este objetivo, los actores podrían acordar varios principios fundamentales para
guiar su trabajo según lo propuesto por los Principios Operativos para la Inversión Responsable
de UNPRI, uno de los enfoques que podrían utilizarse para desarrollar la declaración de
impacto y la misión de impacto. Otros principios, por ejemplo, son desarrollados por EY Total
Value y la metodología EPIC.
4.2.3 Análisis de las partes interesadas
El análisis de las partes interesadas implica la identificación de los principales actores que
pueden afectar o verse afectados de alguna manera por las actividades del proyecto [49]. Este
análisis debe comenzar con el mapeo de las partes interesadas internas y externas. Una vez
identificados los stakeholders más relevantes y clasificados según su naturaleza, sería
fundamental investigar, uno a uno, sus intereses o necesidades específicas, las principales
capacidades que pueden dedicar al proyecto y todas las acciones posibles que la organización
pueden implementar para involucrarlos, fomentar su participación en el proyecto y satisfacer
sus necesidades [50].
Finalmente, interesa asignar prioridad a los stakeholders para clasificarlos según su nivel
de poder para influir en el proyecto y el nivel de interés en el servicio/producto que ofrece el
proyecto. Una referencia para emprender este paso es Power and Interest Grid [51].
Los modelos de medición del impacto social que mejor interpretan esta fase son el Social
Retorno de Inversiones (SROI) y Evaluación de Impacto Social (SIA).
4.2.4 Definir los cambios
El paso posterior del proceso de medición del impacto social es la definición de la Cadena
de Valor Social [52]. Esta herramienta permite representar gráficamente el proceso de cambio
que puede generar un proyecto en relación a un problema social específico. El objetivo principal
de este paso es identificar el marco lógico y los vínculos de causa y efecto entre los diferentes
elementos que lo componen.
Al desarrollar la Cadena de Valor Social es posible entender el proceso de creación
de valor social. Además, es una representación fácilmente comprensible de la lógica a través
de la cual los resultados de corto plazo sobre los beneficiarios conducen a la generación de
impactos de largo plazo sobre la comunidad de referencia.
La Teoría del Cambio y el Proyecto de Gestión del Impacto son dos modelos que
describen bien esta fase.
4.2.5 Definir los indicadores
Una vez definidos los resultados e impactos que está generando la actividad de la
organización, es posible definir los indicadores (KPIs) a utilizar para evaluar el cambio social
generado. Los estándares e instituciones internacionales como IRIS +, GRI y SASB, brindan un
enorme repositorio de indicadores que pueden ser consultados, sin embargo, en ocasiones las
dimensiones de impacto no coinciden con las presentes en los repositorios existentes y por lo
tanto es necesario concebir ad- indicadores especiales.
4.2.6 Recopilación de datos
Después de la definición de los indicadores, está la fase de recolección de datos.
sesenta y cinco
Una vez identificado a qué actor involucrar, se define la modalidad de recolección (entrevistas,
grupo focal, cuestionario, observación) que se elige de acuerdo con la naturaleza de los datos a
recolectar, el número de actores involucrados y la disponibilidad recursos, y el medio de recolección
(plataformas digitales, correo electrónico, cuestionario en papel, llamada telefónica) que debe ser acorde
con la modalidad de recolección seleccionada. El último aspecto a definir es el momento de la recopilación,
es decir, cuándo debe tener lugar la fase de recopilación de datos.
De acuerdo con el proceso de medición general, los datos podrían recolectarse periódicamente, o al
principio y al final de un proyecto o un piloto, etc.
El enfoque Acumen Lean Data utiliza el poder de la tecnología de bajo costo para recopilar
datos de alta calidad en una fracción del tiempo y costo de otros métodos.
4.2.7 Cuantificación del impacto
Después de recolectar los datos y verificar su confiabilidad, es necesario analizarlos, calcular los
indicadores cuantitativos y describir los cualitativos, de acuerdo con los tiempos y métodos definidos.
Si aún no estaba disponible, la primera evaluación proporcionará la línea de base o, en otras palabras,
la identificación del punto de partida. Luego, es importante repetir periódicamente la medición, evaluando
los resultados comparándolos con los objetivos definidos y los valores históricos.
Por lo tanto, en esta etapa se intenta ir más allá de la medición del simple producto -el resultado
inmediato producido en términos de producto/servicio- y entender cómo los cambios en el beneficiario
producidos directamente por la actividad de la organización/proyecto (resultado) ) contribuyen a generar
efectos más amplios y en un horizonte temporal más largo (impacto) y finalmente a comprender, y
posiblemente depurar, los efectos “colaterales” (peso muerto, atribución, abandono, desplazamiento, etc.)
que son difíciles de rastrear hasta el actividad de la organización. Para superar (o superar parcialmente)
estos desafíos de medición de impacto (explicados en profundidad en el cuarto capítulo), existen algunos
enfoques analíticos como el análisis contrafactual que se puede utilizar para evaluar con mayor precisión
el impacto social.
Los modelos que mejor se adaptan a las necesidades de esta fase son, por ejemplo, el Impact
Cuentas ponderadas y el retorno social de las inversiones (SROI).
4.2.8 Comunicación e informes
La etapa final del proceso de medición del impacto social es informar a las partes interesadas,
comunicar y utilizar los resultados e integrar el proceso de medición en la organización.
Esta fase se aborda enérgicamente dentro del enfoque SDGs Compass.
5. Discusión y conclusiones
Este capítulo contribuye a la teoría y la práctica de diferentes maneras. llena el hueco

en la literatura académica de sistematizar el conjunto heterogéneo existente de enfoques para llevar
a cabo la medición del impacto social. De hecho, primero identificamos 116 enfoques (ver la Tabla 7
en el Anexo) que son los más utilizados hasta ahora; segundo, sugerimos varias dimensiones que pueden
emplearse para analizar y clasificar estos enfoques. En tercer lugar, combinamos estas dimensiones para
crear un marco capaz de ayudar a las organizaciones ansiosas por diseñar su propia infraestructura de
medición del impacto social en la selección de los instrumentos, métricas y enfoque adecuados.
66
Además, los hallazgos respaldan la idea de que hasta el momento no ha sido posible
establecer un estándar de oro en la práctica de la medición del impacto social. De hecho, encontramos
varios enfoques con diferentes características para satisfacer las necesidades heterogéneas de
muchas partes interesadas. De hecho, parece haber compensaciones entre el ámbito de aplicación
de las normas y la validez de la comparación. Por lo tanto, puede ser difícil para los investigadores y
profesionales desarrollar estándares de medición de impacto social directo que sean universalmente
aplicables. Por lo tanto, el capítulo brinda una contribución a la práctica al delinear un proceso de
referencia que una organización puede seguir para diseñar su propia metodología.
Además, nuestro análisis confirmó hasta cierto punto que los desarrollos recientes en la medición
del impacto han sido impulsados en gran medida por los inversores de impacto. Esto surgió
claramente de los resultados que muestran que la mayoría de los modelos de nuestra muestra, y en
particular el desarrollado más recientemente, están diseñados para tener financiadores e inversores
como audiencia principal.
El análisis también revela algunos problemas abiertos que deberían abordarse para avanzar
en la práctica de la medición del impacto social y podrían representar vías de investigación adicionales.
El primer desafío que dificulta la práctica de la medición del impacto social es la

disponibilidad de datos adecuados. Debería ser crucial aumentar la calidad de los datos,
donde la calidad se refiere no solo a la disponibilidad sino también a la homogeneidad, la
interoperabilidad y la estandarización. Los académicos señalaron la falta de una base de datos
que observe directamente la provisión de impacto social en múltiples sectores y ubicaciones [53]. En
segundo lugar, ha habido un esfuerzo global en los últimos años para armonizar indicadores,
instrumentos y métodos para evaluar y analizar resultados, con la ayuda de redes internacionales
para el intercambio de datos y el aprendizaje. Entre ellos, destacamos el desarrollo del Proyecto de
Gestión de Impacto (IMP), encabezado por Bridges Ventures, que ha conformado una red
estructurada que incluye a las organizaciones más influyentes en el campo, como GIIN, B Lab, Global
Steering Group para Impact Investing, Social Value International, International Finance Corporation,
World Benchmarking Alliance, PNUD, Sustainability Accounting Standards Board, etc. El IMP tiene
como objetivo presentar un marco integral, comparable a los utilizados para los análisis financieros
de la inversión tradicional. decisiones, para ser ampliamente utilizado para articular consideraciones
relativas al impacto.
En segundo lugar, una tendencia reciente es el surgimiento de una nueva generación de

plataformas de código abierto que generan oportunidades para proyectos complejos que
permiten la entrada y el análisis de datos en tiempo real, así como la facilidad de procesamiento,
análisis y visualización de datos. Aprovechar las últimas tecnologías, algoritmos de inteligencia
artificial y análisis de big data, combinados con big y small data [54], es visto por muchos [55–57]
como uno de los posibles caminos para mejorar la usabilidad de SIM tanto en finanzas como en el
sector financiero. sector social Aunque el potencial reconocido, todavía hay muchos aspectos que
dificultan la capacidad de aprovechar el poder de los datos y la tecnología para abordar los desafíos
sociales [58] y, en particular, su aplicación a la medición del impacto social, así como a la evaluación
de programas y políticas. Según la literatura, estos temas se refieren a diferentes aspectos, es decir,
la propiedad de los datos y cuestiones éticas de responsabilidad, como el riesgo de duplicar el sesgo,
reproducir las desigualdades o la discriminación por género o raza [59]; cuestiones metodológicas
como la importancia de realizar mecanismos de seguridad que puedan complementar el proceso
algorítmico de toma de decisiones o el compromiso entre el análisis de big data y el trabajo de campo
[54]. Muchos elementos específicos que deberían complementarse con un esfuerzo más amplio y de
múltiples actores culminaron en la construcción de una infraestructura de análisis de datos adecuada,
un elemento esencial para compartir datos y recursos como muchos [60] han venido afirmando en
los últimos años.
Para concluir, el análisis presentado en este capítulo se suma al debate sobre si existe
la necesidad de un método estándar en la medición del impacto social por
67
subrayando que el camino más prometedor no es la estandarización, sino la armonización para permitir
un nivel mínimo de comparabilidad y plataformas para mejorar el intercambio abierto de datos sobre
aspectos sociales.
Conflicto de intereses
Los autores declaran no tener conflicto de intereses.
A. Apéndice
# Acercarse Unidad de análisis del proceso de medición
Social Empresas Inversores Instituciones

empresas con fines de lucro públicas
1 AA1000AP X
2 Datos de Acumen Lean X
3 Tarjeta de puntuación de perspicacia X
4 Sistema de calificaciones Aeris CDFI X
5 Medición del impacto anticipado y X
Monitoreo (AIMM)
6 Evaluación de la brújula de Atkisson para inversores X
7 Marco de impacto de sostenibilidad de Barclays X
8 La mejor opción caritativa disponible X
9 Radar de impacto de Bridges Ventures X
10 Informes empresariales sobre los ODS: un análisis de los X
objetivos y metas
11 CERISE-IDIA X
12 Marco de análisis de la caridad X
13 Costo por impacto X
14 Certificación Cradle to Cradle X
15 Enfoque de Dalberg X
16 DTA Adecuado para el propósito X
17 Haciéndose eco del informe verde de mitad de año y de fin de año X
18 Mapeo ecológico X
19 EFQM X
NO 20 X
21 AMBIENTALES, SOCIALES Y X
PUNTAJES DE GOBERNANZA (ESG)
22 ÉPICO X
23 Puntaje de divulgación de ESG X
24 Puntuación de relevancia ASG X
25 Calificación de riesgo ASG X X
26 Inversión de Impacto Europea Luxemburgo X
27 Retorno esperado X
68

28 Familia de medidas X
29 Radar de impacto de la iniciativa financiera X X
30 Instrumentos Financieros de Impacto Social X
31 Productos Financieros para Uso Específico de X
Procede de la financiación relacionada con proyectos (alcance
de los principios de Ecuador)
32 Productos financieros para uso no especificado de X
Fondos
33 kits de herramientas ASG de FMO X
34 Calificaciones ESG del FTSE X X
35 Alianza Global para la Banca en Valores X
36 Sistema de Calificación de Inversión de Impacto Global X
37 Métricas de impacto de GOGLA X X
38 Evaluación del Fondo de Infraestructura GRESB X
39 Evaluación Inmobiliaria GRESB X X
40 Marco de informes de sostenibilidad GRI X
41 Clasificación HIP X X
42 Indicadores Armonizados HIPSO para Empresas Privadas X X
Operaciones Sectoriales
43 El Método VALE X
44 Análisis de impacto para finanzas corporativas y X
Inversiones (Prototipo de herramienta)
45 Herramientas de Due Diligence de Impacto X
46 Identificación y Evaluación de Impacto para el Banco X
Portafolios
47 Proyecto de Gestión de Impacto (IMP) Cinco xx x

Dimensiones
48 Medición de impacto: una guía práctica para la recopilación X
de datos
49 Múltiplo de impacto del dinero (IMM) X
50 Clasificación de riesgo de impacto (IRC) X X
51 cuentas ponderadas por impacto X
52 Inrate Calificaciones ESG de países X
53 Metodología de calificación de impacto ESG de Inrate X X
54 Inrate ESG Real Estate Assessment X X
55 Inventario de Indicadores Empresariales (ODS X
Brújula)
56 Investing for Impact: principios operativos para la gestión del X
impacto
Guía para invertir con impacto: funcionamiento
Principios para la gestión de impactos
57 Inversores en personas X
58 IRIS + (e IRIS) X X
69

59 Calificación Corporativa ASG de la ISS X
60 ISS ODS Calificación de impacto X
61 LM3 X X
62 Constructor de modelos lógicos X
63 LuxFLAG Etiqueta ESG X
64 Marco de medición del impacto X
65 Metodología para el análisis de impacto y X
evaluación
66 MetODD-ODS X
67 microvelocidad X
68 Movimiento por encima del umbral de US$1 por día X
69 Metodología de calificación ESG de MSCI X X
70 Datos Lean de la Red Omidyar X X X
71 Resultado estrella X
72 Sistema práctico de garantía de calidad para pequeñas X
organizaciones (PQASSO) / Trusted Charity
73 Índice de progreso para salir de la pobreza X
74 ¡Demuéstralo! X
75 Cuadro de mando de valor público X
76 Calidad primero X
77 RobecoSam 3 pasos Marco ODS X
78 S&P Global Ratings Evaluación ASG X
Evaluación de responsabilidad corporativa de Sam
79 Norma SASB X X
Mapa de materialidad de SASB y navegador estándar
80 Indicadores de impacto de los ODS: una guía para inversores y X
empresas
81 Estándar de prácticas de impacto de los ODS X
82 SOCIALES X
83 Contabilidad social y auditoría X
84 Cuadro de Mando de Negocios Sociales X
85 Cuadro de mando integral de empresas sociales X
86 Marca de empresa social X
87 Evaluación de Impacto Social (SIA) X
88 Medición de Impacto Social para Locales X
Economías (SIMPLE)
89 Clasificación social X
90 Evaluación de la rentabilidad social X
91 Retorno social de la inversión X
92 Índice de Madurez del Valor Social X
93 Métricas de valor social X
70

94 Sopacto - herramienta X X
95 SPI4 X
96 SPI4-Alinus X
97 Clasificación Ética Estándar (SER) X
Empresa social de 98 estrellas X
99 Sistema de datos de medidas de éxito X
100 El sistema de calificación de impacto B X
101 El panorama general X
102 El Comité de Evaluación de la Sostenibilidad X
(QUÉ) Metodología
103 La herramienta de evaluación de clientes de FINCA X
104 La guía de debida diligencia de impacto X
105 La ETIQUETA SRI X X
106 Tablero de desempeño del tercer sector X
107 TIMM X
108 Hacia Métricas Comunes y X
Informes de creación de valor sostenible
109 Trucosto X
110 viviendas sociales del Reino Unido X
Enfoque estándar del sector para informes ESG
111 Diamante de impacto de Vital Capital X
112 Kit de herramientas de evaluación del impacto del voluntariado X
113 Herramienta de evaluación de Wallace X
114 puntos de referencia de la AMB X
115 ¿Qué aprendimos al escuchar a más de 4800 clientes en X X
la cartera de Educación de Omidyar Network?
116 Y Analítica X
Tabla 7.
Lista de enfoques clasificados por unidad de análisis.
Detalles del autor
Irene Bengo, Verónica Chiodo* y Valentina Tosi

Departamento de Administración, Economía e Ingeniería Industrial (DIG),
Universidad Politécnica de Milán, Milán, Italia
*Dirigir toda la correspondencia a: veronica.chiodo@polimi.it
© 2020 El(los) autor(es). Licenciatario IntechOpen. Este capítulo se distribuye bajo los términos de Creative
Commons Attribution License (http://creativecommons.org/licenses/by/3.0), que permite el uso, la distribución
y la reproducción sin restricciones en cualquier medio, siempre que se cite correctamente el trabajo original.
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Sección 2
Educación empresarial
y oportunidades
77
Capítulo 5
El papel del conocimiento previo

en el proceso de reconocimiento
Oportunidades Empresariales
Felipe Baeta y Tales Andreassi
Resumen
El reconocimiento de oportunidades se ha planteado a menudo como un aspecto

crucial del proceso empresarial. Parece que la capacidad de identificar, analizar y desarrollar
oportunidades empresariales es lo que diferencia a los emprendedores de los que no lo son.
Esta afirmación destaca la relevancia de comprender con mayor profundidad las variables que
influyen en el proceso de reconocimiento de oportunidades.
En este contexto, el conocimiento previo y la experiencia de un emprendedor, que se pueden
desglosar en tres dominios, tienen un impacto en las dimensiones del reconocimiento de
oportunidades, como el alcance de la oportunidad y la intensidad del proceso.
Derivado de esta dinámica, el objetivo de este estudio es comprender el papel de los
conocimientos previos en el proceso de reconocimiento de oportunidades emprendedoras. A
través de entrevistas en profundidad a diez emprendedores, se concluyó que aquellos que tienen
una experiencia profesional limitada atribuyen mayor relevancia en el proceso a sus actividades
educativas. Sin embargo, cuando se trata de reconocer oportunidades, estos mismos
emprendedores tienen un alcance más amplio y abordan el proceso de una manera más intensa.
Los emprendedores que tienen un marco mental mejor definido, en cambio, producto de su vasta
experiencia profesional, tienden a canalizar las oportunidades que reconocen hacia la industria
en la que operan y esto se traduce en menos negocios potenciales.
Palabras clave: oportunidades emprendedoras, proceso de reconocimiento de oportunidades
1. Introducción
El surgimiento del reconocimiento de la oportunidad como tema central en el proceso

emprendedor ha ido desplazando el tema y la unidad de análisis de la investigación en esta
área en particular [1]. Una de las conclusiones que se deriva de esto es la comprensión de
que el emprendimiento es un proceso de creación de valor, que se basa en conceptos sólidos
que involucran una combinación de recursos, con el fin de explotar una oportunidad particular
después de haberla identificado.
La literatura, en particular, ha intentado responder a la pregunta de por qué algunas
personas reconocen las oportunidades empresariales, mientras que otras no. Para
responder a esta pregunta, los estudios han presentado una serie de características e
interacciones. Las características de los emprendedores se dividen entre psicológicas y no
psicológicas, incluyendo, por ejemplo, sus redes sociales y la calidad y profundidad de los
lazos resultantes; modelos familiares a seguir; la capacidad de reconocer patrones; un estado
de alerta; y la capacidad de evaluar la información. Como para
79
interacciones, cabe mencionar la salvedad planteada por [2], de que cualquier respuesta que
diferencie a las personas en función de su capacidad para reconocer oportunidades debe
considerar también la motivación emprendedora, las fuentes de oportunidad y el grado de
deliberación del proceso de búsqueda de oportunidades, que a veces es activa ya veces
emergente.
Dicho esto, los conocimientos previos y las experiencias pasadas se han configurado
como uno de los factores fundamentales en el horizonte de las variables no psicológicas.
También se supone que el conocimiento y las experiencias acumuladas, especialmente las
experiencias profesionales anteriores, brindan las condiciones para formarse un juicio más
asertivo de las oportunidades empresariales. Básicamente, se afirma que la acumulación de
conocimientos y experiencias favorece la creación de estructuras cognitivas que de alguna
manera afectan el alcance de las oportunidades y la intensidad de su proceso de reconocimiento
[3].
La literatura presenta tres aspectos del origen del conocimiento previo: conocimiento
que proviene de actividades que son de especial interés para el emprendedor; las
experiencias profesionales del emprendedor; y la educación formal del empresario [4].
Este trabajo buscó comprender el papel del conocimiento previo en el reconocimiento de

oportunidades, el cual fue desglosado en sus tres dimensiones. Específicamente estas
dimensiones están identificando cómo: las actividades que fascinan a los emprendedores, su
trayectoria profesional y sus estudios influyen en el alcance de las oportunidades de negocio y la
intensidad del proceso. Se entiende que el alcance de las oportunidades tiene que ver con la
amplitud y divergencia de las experiencias del emprendedor y las oportunidades potenciales que
se reconocen como existentes. La intensidad del proceso está relacionada con el número de
oportunidades que surgen durante el proceso.
2. Referencia teórica
El concepto de oportunidades empresariales se ha convertido en el centro de la

definición conceptual de la iniciativa empresarial. Esta afirmación y el enfoque procedimental
aplicado a los estudios de campo destaca la necesidad de estudios más profundos sobre el
proceso de reconocimiento de oportunidades que adoptan los emprendedores al crear
cualquier nuevo negocio.
Una dimensión central del enfoque del emprendimiento es el proceso de identificación
y explotación económica de nuevas oportunidades, ya sea mediante la creación de nuevas
empresas o dentro del alcance de las organizaciones existentes [1]. Siguiendo esta misma línea
de razonamiento, [5] definen el emprendimiento como el proceso de creación de valor basado
en la combinación de recursos para explotar una oportunidad.
A pesar de su relevancia, la definición de oportunidades empresariales en la literatura
está muy fragmentada. Otro punto que surge de las distorsiones conceptuales y que debe ser
considerado es la dificultad para determinar el límite entre una idea y una oportunidad real [6].
Utilizamos, sin embargo, la definición propuesta por [7], en la que las oportunidades para los
emprendedores son momentos en los que existe la posibilidad de introducir un producto rentable,
es decir, que genera más ingresos que los costes asociados al proceso de producción o desarrollo.
En consonancia con el surgimiento de investigaciones en el área y el creciente indicio de la

importancia de las oportunidades en este campo de estudio, se ha demostrado que es importante
buscar oportunidades y reconocerlas de forma continua y creativa como tales [8]. El
reconocimiento de oportunidades también se sugiere a menudo como el punto de partida y, de
hecho, como el punto principal del proceso empresarial.
80
El papel de los conocimientos previos en el proceso de reconocimiento de oportunidades de
emprendimiento DOI: http:// dx.doi.org/ 10.5772/ intechopen.94161
Varios autores, como [9-11], enfatizan que reconocer oportunidades es en realidad el primer
paso crítico en el proceso empresarial. Con este mismo entendimiento, [12] también sugieren
que el espíritu empresarial está impulsado principalmente por la percepción y el reconocimiento
de oportunidades. Asimismo, el trabajo de [13] ya había sugerido que reconocer y aprovechar
las oportunidades era el punto central de los estudios sobre emprendimiento.
El proceso de identificación -el reconocimiento de oportunidades- está guiado por tres

actividades centrales: percepción o identificación, descubrimiento o evaluación, y creación o
desarrollo [14]. Al desarrollar cada uno de ellos, se evidencia que la percepción induce al acto de
sentir las demandas del mercado, o percibir alguna subutilización de los recursos; el
descubrimiento está relacionado con el ajuste entre las necesidades del mercado y los recursos
específicos; mientras que la creación es la consolidación de los recursos en un concepto de
negocio bien definido como solución que responde a los descubrimientos.
En vista de los objetivos de este estudio, necesitamos comprender los mecanismos y el
lugar del reconocimiento de oportunidades en la literatura.
Asumiendo y observando que el emprendimiento es un proceso en el que las oportunidades
se reconocen cuando se inician, incluso antes de que se formalice el emprendimiento, [10]
realizaron un estudio empírico encaminado a identificar los diferentes comportamientos de los
emprendedores exitosos en cuanto a su reconocimiento de oportunidades. .
El reconocimiento y aprovechamiento de oportunidades desde una perspectiva teórica
tivo y proponer un cambio radical en la dirección de la investigación sobre el espíritu
empresarial [1]. Estos autores consideran que el comportamiento emprendedor es
transitorio, resultado de la capacidad que tienen ciertas personas de responder a las
señales del entorno sobre oportunidades, y esto no está relacionado con ninguna característica
estable y permanente que diferencie a unas personas (emprendedores) de otras (no
emprendedores). ) en todas las situaciones. El estudio del espíritu empresarial, por lo tanto,
debe tener como enfoque principal un análisis de la naturaleza y el proceso de identificación y
explotación de oportunidades.
La evidencia empírica muestra que los empresarios tienen recursos especiales y la
capacidad de percibir y razonar de manera diferente a otras personas. En términos
generales, parece ser gracias a este punto que son capaces de identificar oportunidades
de negocio innovadoras antes que otros.
Esta visión es compartida por algunos investigadores que argumentan que los estudios
deberían centrarse en examinar el proceso emprendedor en la conexión entre el individuo y la
oportunidad [7]. La conexión en cuestión puede interpretarse como la interacción entre el
individuo, sus características y el entorno. El diálogo entre ellos es el resultado de los recursos
que los emprendedores tienen a su disposición y los recursos proporcionados y existentes en el
entorno, además de otros aspectos que influyen en el proceso emprendedor.
Ya sea descubriendo oportunidades, o evaluándolas y explotándolas, entre

los emprendedores comprometen individualmente tanto factores personales y psicológicos
como características no psicológicas, a saber, sus conocimientos previos, redes sociales, la
capacidad de reconocer patrones, su estado de alerta, entre otros.
Una de las primeras explicaciones sobre la forma en que los empresarios reconocen
las oportunidades de negocio fue propuesta por [15], quien sugería que las oportunidades
son el resultado del conocimiento tácito de cada individuo.
Conocimientos previos y redes sociales como puntos que favorecen el reconocimiento
de oportunidades: trabajos que permiten acceder a la información más reciente y muy ligada
al mercado; las variadas experiencias de vida y trabajo que permiten ampliar la base de
conocimientos; una extensa red social que facilita el acceso a información que de otro modo
sería difícil de obtener; y la búsqueda activa de oportunidades, particularmente en lugares que
otros ignoran [16].
81
Restringiendo nuestro análisis para considerar solo el conocimiento previo, existe una gran
cantidad de evidencia que indica que la información recopilada de las experiencias de vida,
tanto en su calidad como en su diversidad, puede ser de gran ventaja para los empresarios en
términos de reconocer oportunidades potencialmente lucrativas. A modo de ejemplo, el
conocimiento previo que se centra en las necesidades de los clientes y, en consecuencia, en las
formas de abordarlas, refuerza en gran medida la capacidad de los emprendedores para aportar
soluciones innovadoras y, en consecuencia, favorece el surgimiento de oportunidades potencialmente
valiosas para crear nuevos negocios [7].
Es importante recalcar que si bien la experiencia de vida puede ser de gran ventaja para
reconocer oportunidades, no necesariamente los emprendedores mayores tienen más éxito en este
proceso que los emprendedores más jóvenes. De acuerdo con [17], los países cuyas poblaciones
están excesivamente sesgadas hacia cohortes jóvenes o mayores pueden experimentar bajos niveles
de actividad empresarial. [18] estudió sistemáticamente las empresas emergentes en los Estados
Unidos y encontró que los empresarios exitosos son de mediana edad, no más jóvenes o mayores.
La edad media de fundación de 1 de cada 1000 nuevas empresas de más rápido crecimiento es de 45 años.
En este contexto particular, la literatura proporciona evidencia de tres tipos diferentes de
conocimientos previos que se identifican como provenientes del trasfondo de un emprendedor.
El primer tipo de conocimiento previo tiene que ver con la fascinación y la diversión [4], y se
describe como un área que domina un emprendedor, o que es de especial interés para él. El
segundo tipo se refiere a las experiencias que surgen de los puestos de trabajo que han ocupado.
Finalmente, el tercer tipo de conocimiento previo tiene que ver con las actividades educativas
realizadas por el emprendedor. Cabe mencionar que las tres perspectivas enumeradas anteriormente
consideran que existe una estrecha relación entre el acceso a la información y el surgimiento de la
percepción de oportunidades.
Además del papel de cada una de las variables que influyen en el proceso de
reconocimiento de oportunidades, ahora necesitamos comprender con mayor detalle la dinámica
de esta relación.
La trayectoria del emprendedor, incluidos sus conocimientos previos, incide en el reconocimiento
de oportunidades en función de las dimensiones del proceso. Aquí destacamos las consecuencias
de las variables sobre el alcance de la oportunidad y la intensidad del proceso. El alcance se refiere
a las peculiaridades y atributos sectoriales y funcionales del emprendimiento, mientras que la
intensidad se relaciona con el número de oportunidades que surgen durante el proceso. La Figura 1
muestra la dinámica de esta relación.
Como inferencias potenciales de este marco, se presume que niveles muy altos de
conocimiento previo pueden reducir la necesidad de una investigación activa, ya que un gran
acervo de conocimiento contribuye a la formación de amplias y ricas conexiones de estructuras
cognitivas, y esto vuelve a dificultar la participación. en las actividades formales de búsqueda una
tarea menos crucial [19].
A partir de su análisis comparativo de emprendedores experimentados y novatos, estos
mismos autores identificaron que estos dos perfiles tienen estructuras cognitivas distintas, lo que
proporciona a los emprendedores experimentados una ventaja cognitiva por su mayor claridad y la
profundidad de su experiencia.
Con base en los resultados de la literatura, es posible argumentar que como empresarios
adquieren un conocimiento particular, se vuelven más hábiles para percibir significados basados
en nuevos datos e información, y para explorar los vínculos entre elementos de información
existentes [20].
En las posiciones que los empresarios ocupan dentro de una empresa, tienen acceso potencial
a diversos datos a los que no tendrían acceso si no estuvieran en la empresa. Esta información
va desde ideas inexploradas y proyectos descontinuados hasta conocimiento tecnológico
propietario, y puede servir como motor del proceso de reconocimiento de una oportunidad
emprendedora.
El emprendedor también tiene acceso a información específica del sector en el que
trabaja, como necesidades y demandas de los clientes, o cambios en el consumo
82
Figura 1.
La dinámica de la relación entre la trayectoria del emprendedor y las dimensiones del proceso de
reconocimiento de oportunidades. Fuente: Elaborado por el autor.
hábitos Alsos y Kaikkonen [20] también argumentan que los emprendedores que tienen acceso a
una vasta red de contactos a través de una empresa o del mercado en el que operan probablemente
tendrán acceso a una gran cantidad de buenas pero “opciones ocultas”, es decir, latentes. ideas
de negocio.
Con base en el simple acto de iniciar un nuevo negocio, los emprendedores pueden observar
oportunidades que no serían capaces de reconocer o desarrollar si no hubieran iniciado su
propia empresa [21].
Esta dependencia, expresada en la literatura y que se relaciona con las actividades previas
del emprendedor con las posibilidades de reconocer nuevas oportunidades, es la base de este
estudio.
3. Metodología de la investigación
Las preguntas que orientaron esta investigación se relacionan con el campo del
emprendimiento, siendo su enfoque el reconocimiento de oportunidades. El problema de
investigación, por tanto, se puede resumir en la siguiente pregunta: ¿Cuál es el papel de los
conocimientos previos en el proceso de reconocimiento de oportunidades emprendedoras?
Derivado del problema de investigación, el objetivo general es identificar la relevancia y
dinámica de la influencia de los conocimientos previos y experiencias pasadas en el proceso de
reconocimiento de oportunidades emprendedoras. Los objetivos específicos de este estudio son:
comprender cómo los conocimientos previos y las experiencias pasadas influyen en el reconocimiento
de oportunidades; identificar las relaciones entre los tres tipos de conocimientos previos y el proceso
de reconocimiento de oportunidades emprendedoras; y analizar las interacciones entre cada tipo de
conocimiento previo y las dimensiones del proceso de reconocimiento de oportunidades, en particular
el alcance de las oportunidades y la intensidad del surgimiento de nuevos negocios potenciales y
sus interacciones.
83
En cuanto a la naturaleza de la investigación, se puede clasificar como exploratoria.

La investigación exploratoria generalmente se lleva a cabo cuando hay pocos estudios
previos relacionados con la pregunta de investigación. En lugar de probar hipótesis, este tipo
de investigación busca patrones, ideas y puntos de vista para llevar a cabo una investigación
más rigurosa y cualitativa en el futuro.
Para operacionalizar esta investigación, elegimos una estrategia de investigación que
implicó llevar a cabo un estudio cualitativo básico [22]. Esto se justifica por la naturaleza del
problema, los objetivos que orientaron la investigación y, en particular, el hecho de que existen
pocos procesos metodológicos alternativos en este campo de investigación.
El marco se basó en un paradigma fenomenológico cualitativo [22].
También vale la pena señalar que la investigación cualitativa parte de un interés extenso
o una pregunta amplia que se vuelve más estrecha a medida que avanza la investigación. En
este sentido, no exige que los eventos observados sean medidos o listados, ni basa su
análisis en herramientas estadísticas [23].
Inicialmente se realizó una revisión bibliográfica exhaustiva sobre aquellos temas que
eran relevantes para esta investigación. El objetivo de esta iniciativa fue familiarizarse con la
literatura y lograr una comprensión desde la perspectiva de los conocimientos previos
aplicados al reconocimiento de oportunidades, lo que permitió comprender los posibles
problemas de investigación. Reunir este referente teórico nos ayudó a desarrollar los procesos
metodológicos detrás de esta investigación y apoyó el marco que involucra el conocimiento
previo y las dimensiones de alcance e intensidad.
Con base en el objeto de investigación, y desde el punto de vista del abordaje del
problema que se investiga, se optó por la entrevista en profundidad como fuente de
recolección de datos del material empírico de este estudio. Se recomienda una técnica de
entrevista en profundidad para comprender un significado único cuando se utilizan varios
agentes [22].
Para ello se utilizó un guión de entrevista semiestructurada, que se elaboró a partir
de los objetivos de esta investigación y de la literatura consultada para establecer el referente
teórico. El propósito de estas entrevistas fue obtener la mayor información posible sobre los
temas que se abordan en la investigación a partir de los informes orales de los encuestados.
El uso de las entrevistas se justifica ya que son el medio ideal para obtener respuestas a los
objetivos propuestos por este estudio.
La sugerencia inicial fue acercarnos a diez emprendedores. La selección de los

encuestados no pretendía ser estadísticamente representativa, sino incluir la mayor
diversidad posible. El perfil de edad de los siete hombres y tres mujeres entrevistados era
bastante diferente y oscilaba entre los 23 y los 55 años. Cabe agregar que los sectores de
actividad y la formación profesional y académica de los emprendedores también fueron
diversos.
4. Resultado y discusiones
Los resultados que obtuvimos corroboran el resultado propuesto por [15], quien afirma que
la experiencia previa facilita el reconocimiento del valor de la nueva información y, en
consecuencia, favorece el proceso de reconocimiento de oportunidades emprendedoras. En
otras palabras, las diferentes dimensiones del conocimiento previo aparentemente interfieren
de manera positiva en el proceso de reconocimiento de oportunidades emprendedoras.
Un aspecto destacable que todos los emprendedores mencionaron durante la
investigación es que lo que son y lo que saben fue, de alguna u otra forma, un punto de
partida y les sirvió de orientación en su proceso de reconocimiento de oportunidades. Esta
frase reafirma la creencia expresada en la literatura de que el empresario
84
antecedentes tiene un impacto, independientemente de su extensión, en la forma en que reconocen

las oportunidades e incluso en la oportunidad misma.
Aspectos familiares, que involucran tanto los vínculos de relación como el conocimiento intrínseco
que se deriva de este aspecto, también fueron repetidamente mencionados por los emprendedores
durante las entrevistas, y ciertamente pueden condicionar incluso la relevancia de las experiencias y
conocimientos de un emprendedor a la hora de reconocer oportunidades.
Es fundamental resaltar que la tercera variante de los conocimientos previos, que se relaciona
con la fascinación y las aficiones del emprendedor, juega un papel relevante en el proceso. Sin
embargo, parece que este aspecto está mucho más relacionado con el hecho de que proporciona la
motivación legítima para una búsqueda más profunda de conocimiento en este campo de interés que
con la acumulación directa del conocimiento necesario para descubrir una oportunidad. . Así lo muestra
el siguiente extracto de una entrevista:
Siempre me gustó volar... Tengo un tío y un primo que son pilotos y siempre me ha influenciado
eso. Desde que era pequeño, he construido modelos de aviones. Vuelo maquetas de aviones
y siempre me ha gustado pilotar un simulador de vuelo. Los fines de semana una salida para
mí era ir al aeropuerto. Es un gran pasatiempo... Estudié ingeniería mecánica porque me
gustaban los aviones y mi sueño era trabajar para Embraer. (Empresario A).
En resumen, este dominio de conocimiento previo impulsa al empresario a delinear los límites de
sus oportunidades potenciales, lo que influye en el alcance y el alcance de sus oportunidades
empresariales.
Otro resultado latente obtenido de este estudio fue el hecho de que los emprendedores más
jóvenes tienden a atribuir mayor valor a los conocimientos adquiridos a través de un proceso de
educación formal. Contaron durante las entrevistas que prácticamente todas las experiencias que
habían tenido antes de iniciar su emprendimiento generaron algún tipo de revuelo en ellos o influyeron
positivamente en ellos. Este perfil de encuestado presentó repetidamente los vínculos sociales,
especialmente con los más cercanos a ellos, como importantes en el proceso de reconocimiento de sus
oportunidades.
En clara correlación, otro perfil, el del emprendedor que atribuye gran
relevancia para dominar el tipo de conocimiento previo que está alineado con la educación y los
estudios académicos, está conformado por aquellos emprendedores que tienen una experiencia
profesional estrecha. Desde un punto de vista conceptual, las discusiones se centran en la relación entre
tener poca experiencia profesional y la mayor importancia del conocimiento que proviene de la formación
del emprendedor, como se muestra en los siguientes extractos:
Sí, creo que puedo encontrar un vínculo entre las oportunidades que ya reconocí y las que
aparecieron... Como yo tuve una educación más técnica, veo las cosas desde su lado más
técnico, y las oportunidades también... Quizás mi educación en ingeniería mecánica influyó en
las oportunidades (Empresario A).
Solía trabajar como cajera en el Banco Itaú y luego mi carrera comenzó a despegar con
fuerza. Conseguí varios ascensos en poco tiempo en el banco por algo que no me gustaba
hacer. Después de todo, yo tenía una carrera en marketing... porque era corta y tenía poco
enfoque en mi área, no era una experiencia que ayudara mucho a la hora de identificar una
oportunidad... Las oportunidades que veía siempre estaban vinculadas. a mi universidad, a la
publicidad y al marketing... Siempre quise hacer una pasantía en mi área, en el área de
creación, y siempre me preguntaba cómo podía hacer esto poco a poco sin dejar mi trabajo...
¿Y si tuviera una agencia de publicidad totalmente online? (Empresario E).
85
No había tenido mucha experiencia profesional, solo una pasantía... No hay duda de que las
cosas que aprendí en la universidad me ayudaron mucho. Me dieron la base técnica para
entender el tema... Yo estaba haciendo mi trabajo de fin de carrera en la misma área de
negocios. Fue cuando estaba preparando la obra que vi que era un negocio prometedor.
(Emprendedor F).
Cabe señalar que estos mismos emprendedores, que cuentan con un menor acervo de
conocimientos producto de sus experiencias profesionales, suelen tener un proceso de reconocimiento
de oportunidades más amplio en términos de alcance. Es decir, existe una mayor diversidad en el perfil de
las oportunidades que reconocen estos emprendedores, especialmente en lo que se refiere a las ramas de
la industria en las que se puede presentar una oportunidad.
Se cree, por lo tanto, que como empresarios privados con mucha experiencia profesional construyen
su acervo de información en base a sus actividades educativas o como resultado de sus pasatiempos,
tienden a tener un enfoque más pequeño, pero en consecuencia un alcance más amplio de oportunidades.
Esto está en línea con lo propuesto por [19]. Como resultado, los empresarios con menos experiencia en
los negocios, que es el resultado del trabajo que hicieron, tienden a dedicar más tiempo a una variedad de
oportunidades potenciales.
Para emprendedores con una estructura cognitiva baja como consecuencia de su actividad profesional
experiencias la intensidad del proceso es mayor, surgiendo un número mucho mayor de
oportunidades emprendedoras. Los siguientes extractos de las entrevistas transcritas corroboran esta
situación:
Hubo varias oportunidades. Intenté varias veces hacer otras cosas. Intenté abrir una
empresa de domótica con el mismo socio que tengo hoy, pero era un mercado que recién
comenzaba. Siempre tengo nuevas ideas de negocios...
No puedo ver ninguna coherencia entre ellos; pocos de ellos están en el mismo mercado.
Quizás mi formación técnica por la ingeniería me condiciona de alguna manera, pero en
general no veo especialmente ninguna relación con un mercado o un sector (Empresario A).
Miré por mi cuenta todo, desde clínicas de fisioterapia, cursos financieros a distancia, etc.;
Ya ni me acuerdo, había muchos mercados. Sin duda eran más de diez en sectores
completamente diferentes (Emprendedor B).
Pude ver varias posibilidades de negocio, desde una tienda de bufandas, que era una
franquicia, hasta tecnología para la industria textil... Miré muchas cosas (Empresario F).
Varias otras [oportunidades] aparecieron en una gran variedad de sectores... uno que fue
bastante relevante fue en el sector de alimentos funcionales. Por mi familia tuve contacto con
algunos productos funcionales, pero la inversión fue demasiado alta para mí. Por eso lo dejé
para una etapa posterior (Emprendedor H)
Por otro lado, aquellos emprendedores con experiencias profesionales más sólidas tienden a
identificar y desarrollar oportunidades mucho más enfocadas a su campo de actividad anterior, ya sea
desde el punto de vista del puesto funcional, o como rama de la industria. En esta situación, a estos
empresarios les resulta más difícil alejarse de los lazos que tienen. Sacamos esta conclusión de las
entrevistas, pero también se basa en inferencias extraídas de la literatura anterior. (XIX) infieren y
sugieren un estudio más profundo sobre la sospecha de que los emprendedores que recién comienzan
deben mirar las oportunidades de una manera menos enfocada. Ellos quienes son
86
experimentados, sin embargo, deben canalizar sus análisis hacia un área temática más
pequeña que tenga oportunidades que se enfoquen en las experiencias y conocimientos que
provienen de su pasado.
Finalmente, otra conclusión que se deriva de este perfil de emprendedores es que, frente
a la gran intensidad que presentan quienes tienen estructuras cognitivas bajas como
consecuencia de sus experiencias profesionales, suelen reconocer un menor número de
oportunidades y en consecuencia el proceso es menos intenso. Así lo muestran los extractos
de las entrevistas transcritas a continuación:
No fueron muchos los negocios que pensé en montar, y siempre estuvieron de alguna manera
relacionados con mi experiencia laboral [...]. (Empresario D).
De hecho, estuve en la industria de seguros durante muchos años. Si bien dediqué un

tiempo a la publicidad, mi origen y mi mayor interés estaba en el mercado de seguros... Conocía
el mercado. Tuve muchas relaciones en eso. Conocía los problemas y ya estaba imaginando
un modelo de negocio ideal... Por eso miré este mercado con más benevolencia, y fue natural
que me decidiera a montar una corredora de seguros, con un enfoque y los diferenciales que
Pensé que eran ideales (Emprendedor G).
Trabajé toda mi vida profesional en el área de administración de edificios (condominios).

Empecé en una gran empresa y luego monté mi propia empresa... Empecé a interesarme
por la tecnología, que es cuando imaginé que el funcionamiento que conocía bien podía
automatizarse a través de un entorno de aplicación web... Eso fue básicamente la única
oportunidad que identifiqué (Emprendedor J).
5. Conclusiones
Debido a la creciente relevancia del concepto de oportunidades como punto central en la

definición del proceso emprendedor, la capacidad de identificar, evaluar y desarrollar oportunidades
surge como un elemento potencial que diferencia a los emprendedores de los no emprendedores.
También se cree que las experiencias y conocimientos acumulados en una amplia

variedad de actividades hacen que, de alguna manera, determinadas personas sean capaces
de actuar mejor ante una combinación de informaciones inconexas. En otras palabras, las
estructuras cognitivas derivadas de estas experiencias pasadas facilitan y guían a las personas
hacia el reconocimiento de una oportunidad emprendedora.
Para explicar la relación entre los conocimientos previos y las experiencias pasadas a la
hora de reconocer oportunidades, este trabajo adoptó un marco teórico que establece un
paralelo entre tres dominios del conocimiento, a saber: i) temas de especial interés para el
emprendedor, experiencias profesionales y educación formal. ción, y las dimensiones del
proceso de reconocimiento de oportunidades, y específicamente para este estudio, ii) el alcance
de las oportunidades emprendedoras y iii) la intensidad del proceso.
El alcance de las oportunidades tiene que ver con las características de la empresa,
las cuales están relacionadas con su giro de actividad y el rol funcional de su trabajo.
Por su parte, la intensidad del proceso se basa en la cantidad de oportunidades que se le
presentan al emprendedor.
Adoptando un enfoque de investigación cualitativa, este estudio llevó a cabo diez entrevistas
en profundidad con empresarios utilizando un guión semiestructurado.
Esto nos permitió llegar a algunas conclusiones. El primero se refiere a respaldar la
literatura sobre la relevancia del conocimiento pasado en el proceso de identificación, evaluación
y desarrollo de una oportunidad emprendedora.
87
Otra conclusión fue el hecho de que en el proceso de reconocimiento de una oportunidad

aquellos emprendedores que han tenido menos tiempo en su carrera profesional atribuyen la
relevancia de sus conocimientos previos a sus actividades educativas.
En esta misma línea, los emprendedores que tienen poca experiencia profesional
presentan un campo de oportunidades muy amplio, lo que deja en claro que tienen poco
conocimiento detallado de un sector o industria en particular. Esto puede justificarse por el
hecho de que las experiencias que se originan en la educación formal son mucho menos
restrictivas que las experiencias profesionales. Estos mismos emprendedores están dotados
de una enorme intensidad en el proceso de reconocimiento de oportunidades; es decir,
constantemente surgen ideas de negocios que se convierten en oportunidades y potenciales
emprendimientos.
En cambio, aquellos empresarios con mayor y mejor construida experiencia laboral,
tanto en una industria como en un puesto funcional, tienen menor alcance; es decir, en la
mayoría de los casos dirigen sus experiencias pasadas a un horizonte temático conectado y
muy estrecho. Estos emprendedores también tienen un proceso de reconocimiento de
oportunidades menos intenso, lo que se justifica directamente por el hecho de que las
posibilidades en términos de campos temáticos son más estrechas.
Las limitaciones de este estudio son, en particular, la potencial correlación que existe
entre experiencias profesionales sólidas y la edad del emprendedor.
En otras palabras, queda la duda de en qué medida su deliberación en cuanto a su poca
experiencia profesional se basa en las limitaciones de sus experiencias profesionales, o en
su edad, dado el poco tiempo que han tenido para formar un conjunto más fuerte. de
experiencias
Como sugerencia para futuras investigaciones, es necesario un estudio detallado de la
interacciones, no sólo entre los dominios de conocimiento previo, sino de otras variables
que intentan explicar las diferencias en la capacidad de reconocer una oportunidad
emprendedora.
Detalles del autor
Felipe Baeta y Tales Andreassi*

FGV EAESP, Brasil
*Dirigir toda la correspondencia a: tandreassi@gmail.com
88
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90
Capítulo 6
Emprendimiento Internacional:
Un Comportamiento Emprendedor
Orientado a la Búsqueda de
Oportunidades Internacionales
AlexanderÿTabares
Resumen
La investigación del emprendimiento internacional (IE) se basa en la noción de que

la internacionalización es un comportamiento empresarial orientado al descubrimiento,
promulgación, evaluación y explotación de oportunidades a través de las fronteras nacionales
para crear valor y obtener una ventaja competitiva. Sobre la base del claro énfasis en los
comportamientos centrados en la oportunidad, la investigación de IE ha avanzado y ha ampliado
su dominio y sus límites hasta el punto de que se pueden describir los mecanismos que operan a
lo largo del proceso de oportunidad internacional. El presente capítulo tiene como objetivo
describir antecedentes, mecanismos y resultados de este comportamiento empresarial orientado
a la búsqueda de oportunidades internacionales y ofrece direcciones para futuras investigaciones.
Como tal, el capítulo hace cuatro contribuciones.
Primero, describe los antecedentes en tres niveles (individual, empresarial y ambiental)
como aspectos impulsores que conducen al comportamiento internacional relacionado con
la oportunidad. En segundo lugar, revela el mecanismo por el cual los diferentes actores
descubren, promulgan, evalúan y explotan las oportunidades internacionales. En tercer lugar,
describe los resultados de este proceso de oportunidades. En cuarto lugar, sugiere establecer
una base conceptual en torno a una definición propuesta anteriormente que incorpore una
noción de contexto social que permitiría a la comunidad académica de IE establecer criterios
objetivos en torno a las oportunidades e ir más allá de la entidad legal de la empresa focal y
considerar múltiples actores, recursos , procesos, historia y contexto. Finalmente, el capítulo
ofrece algunas contribuciones teóricas proponiendo direcciones para futuras investigaciones.
Palabras clave: emprendimiento internacional, oportunidades internacionales, descubrimiento

de oportunidades, creación de oportunidades, desempeño internacional
1. Introducción
El emprendimiento internacional (EI) es un dominio interseccional [1, 2] que combina

áreas de conocimiento de negocios internacionales y emprendimiento. El campo de IE
surgió a principios de la década de 1990 cuando diferentes estudios indicaron que algunas
nuevas empresas pequeñas y jóvenes podrían ingresar a los mercados internacionales desde
el inicio en sus primeros años [3], lo cual era diferente de la perspectiva tradicional de Uppsala que
91
argumentó que las empresas, especialmente las multinacionales, podrían internacionalizarse

siguiendo un proceso específico, regular, lento y evolutivo para internacionalizarse. Por lo tanto,
este marco teórico de internacionalización temprana y rápida desafió la validez del modelo de
Uppsala prevaleciente hasta el momento y abrió caminos para que la investigación de IE estudie
y se centre en las características de las empresas que se internacionalizan temprano y su proceso
de internacionalización nuevo e innovador [4, 5]. En consecuencia, la mayor parte de la
investigación del IE se concentró en estudiar la internacionalización de empresas de nueva
creación que son necesariamente pequeñas y jóvenes y restringió durante años el estudio de
empresas más grandes [2].
No obstante, en los últimos años, la investigación del IE ha avanzado hacia el estudio de
una variedad de comportamientos emprendedores de internacionalización [2, 6] de diferentes
actores: organizaciones, grupos o individuos [7]; y luego, ha considerado no solo los comportamientos
empresariales de las empresas pequeñas y jóvenes, sino también los comportamientos empresariales
de las empresas grandes y establecidas [2]. Por lo tanto, IE ha evolucionado a lo largo de los años
y ha incorporado progresivamente nuevos conocimientos que abordan el campo como un proceso
conductual de búsqueda de oportunidades a través de las fronteras nacionales [2, 8–12] para crear
valor y obtener una ventaja competitiva [2, 12] .
En el campo de la IE en evolución, diferentes definiciones han determinado elementos
conceptuales comunes que sugieren que el campo de la IE implica un proceso o comportamiento
dinámico de descubrimiento, evaluación y explotación de oportunidades a través de las fronteras
nacionales para lograr la creación de valor para diferentes partes interesadas [2]. En primer lugar,
McDougall y Oviatt [13] definieron la IE como una combinación de comportamiento innovador,
proactivo y de búsqueda de riesgos que cruza las fronteras nacionales y tiene como objetivo crear
valor en las organizaciones empresariales. Luego, Zahra y George [12] definieron IE como el
proceso de descubrir y explotar creativamente oportunidades que se encuentran fuera de los
mercados nacionales de una empresa en la búsqueda de una ventaja competitiva. Posteriormente,
Dimitratos y Plakoyiannaki [14] definieron la IE como un proceso de toda la organización que está
incrustado en la cultura organizacional de la empresa y que busca generar valor a través de la
explotación de oportunidades en el mercado internacional. A continuación, Oviatt y McDougall [7]
definieron IE como el descubrimiento, promulgación, evaluación y explotación de oportunidades, a
través de las fronteras nacionales, para crear futuros bienes y servicios. Más tarde, Styles y Seymour
[11] definieron la IE como los procesos de comportamiento asociados con la creación e intercambio
de valor a través de la identificación y explotación de oportunidades que cruzan las fronteras
nacionales. Posteriormente, Zahra et al. [15] definieron la IE como el descubrimiento, formación,
evaluación y explotación de oportunidades a través de las fronteras nacionales para crear nuevos
negocios, modelos y soluciones para la creación de valor, incluidos los aspectos financieros, sociales
y medioambientales. Finalmente, Tabares, et al. [2] definieron la IE como los procesos de
comportamiento construidos socialmente asociados con el descubrimiento, la promulgación, la
evaluación y la explotación de oportunidades a través de las fronteras nacionales para crear nuevos
negocios, modelos y soluciones para la creación de valor, incluidos los financieros, sociales y
ambientales.
Sobre la base del claro énfasis en los comportamientos centrados en la oportunidad, la
investigación de IE ha avanzado y ha ampliado su dominio y sus límites hasta el punto de que
se pueden describir los mecanismos que operan a lo largo del proceso de oportunidad
internacional [2]. En este sentido, el proceso de oportunidad internacional ha sido descrito como
un fenómeno dinámico e iterativo [2] que se desarrolla a lo largo del tiempo e interactúa con el
mundo exterior [2, 16, 17] en un sistema complejo que abarca numerosas dimensiones y varios
niveles (individuo , empresa y entorno)
[2, 18, 19]. A lo largo de los años, la investigación de IE también ha descrito antecedentes,
mecanismos y resultados de este comportamiento emprendedor orientado a la búsqueda de
oportunidades internacionales [2, 20].
92
Emprendimiento Internacional: Un Comportamiento Emprendedor Orientado a la Búsqueda…
2. Antecedentes que influyen en el proceso de oportunidades internacionales
La investigación de IE ha esbozado antecedentes en tres niveles (individual, empresarial y

ambiental) como aspectos impulsores que conducen al descubrimiento, promulgación, evaluación y
explotación de oportunidades internacionales.
2.1 Análisis a nivel individual
Se han identificado tres variables significativas en el proceso de descubrimiento, promulgación,

evaluación y explotación de oportunidades internacionales [2]. Se han relacionado con la cognición, el
capital humano y las características del capital social que determinan por qué algunos individuos, y no otros,
buscan oportunidades internacionales específicas y se comportan de manera diferente hacia estas
oportunidades [2]. Así, diferentes estudios ilustran la importancia de las características cognitivas y los
modelos mentales en el descubrimiento, promulgación, evaluación y explotación de oportunidades
internacionales [2, 21–23].
Específicamente, las personas con una alta intención empresarial (deseabilidad percibida y autoeficacia)
están psicológicamente equipadas para buscar oportunidades internacionales con éxito [24–26]. De
manera similar, las personas con altos niveles de compromiso [16, 27], estado de alerta [28, 29], imaginación
[22, 30, 31], voluntad y flexibilidad [16, 27] pueden detectar y aprovechar las oportunidades de manera más
eficiente. Otros esquemas cognitivos que conducen a comportamientos relacionados con la oportunidad
también están relacionados con niveles más altos de proactividad, propensión a asumir riesgos [16, 21, 23]
y mentalidad global [25, 32, 33] que permiten a las personas buscar oportunidades internacionales
específicas. En consecuencia, los esquemas cognitivos mencionados sirven a los individuos para tomar
decisiones que involucran la captura de oportunidades internacionales y el crecimiento en mercados
extranjeros [2]. Dichos esquemas mentales sirven para adquirir y procesar información para resolver
problemas y responder a las condiciones dinámicas y cambiantes del mercado [2].
En cuanto al capital humano de los individuos, algunos estudios sugieren que la constante
la inversión de las personas en capacitación, educación y otros tipos de aprendizaje, a saber, la
adquisición del idioma inglés, son factores determinantes en la búsqueda de oportunidades internacionales
[2, 21, 28, 34–36]. Del mismo modo, diferentes estudios indican que el conocimiento experiencial previo
de los individuos en forma de experiencia empresarial [37], experiencia de mercado: el negocio con
clientes, mercado y competidores [28, 31, 37], experiencia de internacionalización: recursos, capacidades,
estrategias [ 27, 38–41], y la experiencia transcultural: reglas, normas y valores culturales institucionales
[31, 42–45] permite a las personas identificar una gama más amplia de tipos de oportunidades y, por lo
tanto, buscar mejores oportunidades internacionales.
Sobre el capital social de los individuos, la investigación académica observa que este capital social
el capital ofrece fuentes de aprendizaje y proporciona información que permite a las personas
obtener conocimientos estratégicos sobre proveedores, clientes e instituciones en países extranjeros
y luego buscar oportunidades internacionales [2, 16, 46–49].
Además, este capital social permite a las personas obtener recursos financieros y saber dónde
encontrarlos para una internacionalización continua [40, 50]. Algunos estudios señalan que los vínculos
personales con intermediarios de comercio internacional, agencias de promoción de exportaciones,
distribuidores locales e internacionales y exposiciones comerciales son fundamentales para descubrir,
promulgar, evaluar y explotar oportunidades internacionales [31, 36, 44, 47, 51, 52] . De manera similar,
otros lazos relacionados con los contextos familiar, social y empresarial benefician a las personas para
obtener acceso a recursos críticos, incluido el conocimiento que les ayuda a buscar y explotar oportunidades
internacionales [25, 26, 46, 52–55]. Curiosamente, los vínculos casuales con distribuidores y clientes en el
extranjero a través del boca a boca también son desencadenantes de oportunidades internacionales [39, 47,
56–60].
93
2.2 Análisis a nivel de empresa
El análisis previo a nivel individual afirmó que los rasgos de la persona son vitales
factores para buscar oportunidades internacionales [2]. Sin embargo, estas características por sí solas no
pueden considerarse suficientes para manejar las complejidades y los desafíos de descubrir, promulgar,
evaluar y explotar oportunidades internacionales [2]. Influida por las características únicas del individuo, la
empresa debe ser capaz de incorporar la visión y orientación empresarial de los fundadores en la empresa
y construir una estructura organizacional que pueda facilitar la búsqueda de oportunidades internacionales
y así lograr una ventaja competitiva [2]. En este nivel de empresa, se han identificado cuatro variables
significativas en el proceso de descubrimiento, promulgación, evaluación y explotación de oportunidades
internacionales. Se han relacionado con la cultura de la empresa, los recursos basados en el conocimiento de la
empresa, las redes de la empresa y la estrategia de la empresa [2].
La investigación sustancial de IE indica la relevancia de la cultura de la empresa como un conjunto
de valores y creencias compartidas (una cognición colectiva) que ayudan a los miembros de las empresas
a comprender el desempeño organizacional y, por lo tanto, proporcionan normas para su comportamiento y
acciones en la organización [14, 61–64 ]. Tal cognición colectiva (estructuras de conocimiento colectivo o
heurísticas articuladas) sirve a la empresa para buscar oportunidades internacionales y responder a eventos
externos que enfrentan [61, 64]. Por lo tanto, la cultura de la empresa se convierte en una fuente de ventaja
competitiva sostenible y, lo que es más importante, permite a los empleados buscar y explotar las oportunidades
del mercado extranjero [14, 62, 63, 65–68].
Con respecto a los recursos basados en el conocimiento de la empresa, algunos hallazgos sugieren que
el acceso y el control de recursos únicos, en particular, el conocimiento, permiten a la empresa obtener
una ventaja competitiva mediante la búsqueda de oportunidades en los mercados internacionales [2, 39, 69–
71]. Aunque estos recursos basados en el conocimiento se basan en las capacidades de capital humano del
individuo [2], se integran en la empresa a través de rutinas y procesos colectivos mediante los cuales la empresa
combina y reconfigura recursos nuevos y existentes para buscar oportunidades internacionales y lograr una
ventaja competitiva [2 , 24, 61, 71]. Además, la empresa aprovecha su capacidad para descubrir, promulgar,
evaluar y explotar oportunidades internacionales a través del conocimiento organizacional previo adquirido a
través del conocimiento experiencial dentro de las redes internacionales [72–74], la industria internacional y el
conocimiento específico del mercado [35, 56, 75 , 76], conocimiento de internacionalización [40, 47, 75, 77],
conocimiento tecnológico [33, 35, 39, 78] y conocimiento institucional [31, 40, 42, 44, 79].
Sobre las redes de la firma, diferentes estudios sostienen que las alianzas de la firma
y las relaciones brindan un mejor acceso a oportunidades internacionales [40, 41, 44, 47, 48, 72] y
habilidades para superar las desventajas de la novedad y la extranjería [40, 80, 81]. Algunos hallazgos indican
que las redes de la empresa son fuentes de aprendizaje que ofrecen información sobre riesgos, consumidores,
proveedores, política, economía y recursos competitivos que conducen a un conocimiento superior y un
compromiso incremental que, a su vez, permiten a la empresa buscar oportunidades internacionales con éxito.
34, 56, 65, 73]. Curiosamente, algunos hallazgos revelan que la unión (vínculos estrechos que ofrecen confianza
y seguridad) y las redes de puente (vínculos abiertos y débiles que ofrecen nueva información) permiten a las
empresas descubrir, promulgar, evaluar y explotar oportunidades internacionales [57, 72, 82–86 ].
Algunas investigaciones de IE subrayan que la estrategia de la empresa también es fundamental porque

define una hoja de ruta para hacer frente a los eventos inciertos que constituyen el entorno
empresarial dinámico y cambiante [2]. Algunos estudios señalan que la estrategia de la empresa tiene
tres dimensiones: una estrategia orientada a la postura empresarial, una estrategia orientada a las reglas
de toma de decisiones y capacidades de organización.
94
estrategia orientada a la reconfiguración [2]. A través de la orientación empresarial de la empresa

(entendida como la postura de ser arriesgada, proactiva e innovadora), la empresa está alerta y
preparada para descubrir y promulgar oportunidades internacionales [39, 61, 63, 70, 77, 79, 87,
88] . A través de las reglas de toma de decisiones de la empresa (lógica causal o lógica efectual),
la empresa evalúa y explota las oportunidades internacionales [39, 44, 59, 89–92]. A través de la
reconfiguración de las capacidades de la empresa, la empresa responde a entornos cambiantes y
luego combina, modifica y despliega de manera eficiente la base de activos nueva y existente que
probablemente buscará y explotará otras oportunidades en los mercados nacionales [31, 61, 70, 71,
78, 89 , 93, 94].
2.3 Análisis a nivel ambiental
En este nivel, diferentes estudios muestran que tres condiciones ambientales principales
actúan como una fuerza moderadora que da forma a la forma en que diferentes individuos o
empresas buscan oportunidades internacionales [2]. El primer factor gira en torno a un contexto
de avance tecnológico que comprende Internet y otras tecnologías de la información y la
comunicación. Los otros dos factores gravitan en torno a un contexto nacional e internacional que
incluye aspectos jurídicos, políticos, económicos, sociales y culturales [2]. Específicamente, estos
factores ambientales se clasifican en instituciones formales (leyes, regulaciones y aparatos
gubernamentales que imponen la aceptabilidad social) e instituciones informales (valores y creencias
socioculturales que definen la legitimidad del comportamiento) que permiten o restringen la forma en
que los diferentes actores buscan oportunidades internacionales [2 ].
Algunos estudios destacan el papel moderador del contexto de avance tecnológico que
brinda a las personas y empresas nuevas formas de buscar oportunidades internacionales [2, 33,
95]. El rápido ritmo del cambio tecnológico ha abierto amplias oportunidades no solo para empresas
grandes y establecidas, sino también para empresas competitivas más pequeñas y más jóvenes
orientadas al espíritu empresarial que explotan de manera eficiente las oportunidades emergentes
facilitadas por la liberalización de las barreras a la internacionalización [2, 33, 96]. En general, estas
revoluciones tecnológicas brindan a las empresas nuevas formas de realizar negocios
internacionales, adquirir información y conocimientos, comunicar ideas y crear conjuntamente con
otros, lo que facilita la búsqueda de oportunidades internacionales de manera más rápida y exitosa
[2, 22, 25, 33, 56, 95, 97].
Con respecto a los contextos nacionales e internacionales, algunos hallazgos subrayan el
papel moderador de las instituciones formales que permiten o restringen diferentes
comportamientos específicos de los actores, particularmente cómo descubren, promulgan,
evalúan y explotan las oportunidades internacionales [2, 98, 99]. Específicamente, la liberalización
económica abre fronteras y permite a las empresas buscar oportunidades internacionales de
manera acelerada [2, 22]. Del mismo modo, la protección de los derechos de propiedad de las
naciones y las leyes y regulaciones transparentes [100] promueven la estabilidad institucional que
lleva a comportamientos más relacionados con las oportunidades [99]. Asimismo, la falta de leyes,
regulaciones y agencias gubernamentales o mercados ineficientes y no regulados limitan a
diferentes actores a buscar oportunidades internacionales [84, 100, 101]. De acuerdo con algunas
investigaciones relevantes de IE, los vacíos institucionales o las instituciones formales débiles
pueden incluso desencadenar comportamientos relacionados con la oportunidad orientados a
resolver problemas sociales en todo el mundo [2, 15, 36].
Con respecto a las instituciones informales, la investigación relevante de IE sugiere
que los valores y creencias socioculturales influyen fuertemente en cómo los diferentes individuos
y empresas buscan oportunidades internacionales [8, 23, 60, 69, 102] y esa relación [2].
Específicamente, los valores culturales en torno a la formación de comunidades sociales, como
empresas conjuntas o aglomeraciones, influyen en los individuos y las empresas en el desarrollo
de sus oportunidades [43, 91, 100, 103]. De manera similar, las creencias colectivas que llevan
consigo las expectativas sociales y culturales y el sistema educativo de un país dan forma
95
la forma en que los diferentes actores descubren, promulgan, evalúan y explotan las oportunidades internacionales
[23, 60, 102, 104]. Por otro lado, los procesos de estratificación social y estructural —la división del trabajo de una
nación—[100] y las estructuras socioculturales de la nación [23] aumentan la probabilidad de que los individuos y
las empresas descubran, promulguen oportunidades internacionales y evalúen los tipos de oportunidades. de costos
y beneficios [23], y explotarlos debido a la brecha de conocimiento entre las culturas [47, 105]. Otros estudios
destacan que la disparidad de la riqueza global y los movimientos de responsabilidad social empresarial alientan a
las personas y empresas a buscar oportunidades internacionales [15, 95], especialmente orientadas a resolver
problemas sociales originados por vacíos institucionales en gobiernos inactivos [106].
3. Mecanismo en el proceso de oportunidades internacionales
Una revisión sistemática de la literatura realizada en la literatura de IE indica que el proceso de

oportunidades internacionales puede comenzar con un descubrimiento de oportunidades, por casualidad o por
búsqueda activa, o con una representación de oportunidades, por creación o co-creación como un continuo de
comportamientos de lógicas de decisión que son entrelazados y complementarios entre sí [2]. A diferencia del
acalorado debate en la investigación de IE sobre la naturaleza y las condiciones de la existencia de oportunidades
en las que los comportamientos relacionados con el descubrimiento-creación-oportunidad se consideran exclusivos y
contradictorios, algunos hallazgos revelan que ambos comportamientos son de hecho complementarios y están
entrelazados en el desarrollo empresarial. acción [2, 6, 7, 88, 107–110]. En lugar de hacer una diferenciación
ontológica o epistemológica de los conceptos, la investigación de IE ha allanado el camino para enriquecer la teoría
de la investigación de oportunidades al considerar el descubrimiento y la creación de oportunidades como
interdependientes [9] y mutuamente habilitadores [88, 108, 110, 111] en una multicapa. la realidad.
En términos generales, el proceso de oportunidades internacionales es un proceso empresarial iterativo.

acción que se mueve entre el descubrimiento y la promulgación como un continuo de comportamientos de
lógicas de decisión donde está involucrada no solo las actividades de los individuos y las empresas, sino
también la colaboración con otras empresas y empresas del mercado, empresarios, socios, clientes, competidores
e instituciones [2] . En cuanto al descubrimiento de oportunidades, las oportunidades internacionales pueden
descubrirse mediante encuentros fortuitos (accidentales) en los que las personas y las empresas suelen ser receptivas
a las oportunidades internacionales, pero no necesariamente llevan a cabo una búsqueda sistemática [35, 39, 74, 90,
112–114] . Por lo tanto, las personas y las empresas descubren oportunidades internacionales a través de encuentros
no planificados iniciados por consultas entrantes u otros que encuentran la empresa focal [26, 37, 47, 57, 74, 77, 80,
90, 115, 116].
De manera similar, las oportunidades internacionales se pueden descubrir mediante una búsqueda activa donde
las personas y las empresas descubren oportunidades internacionales a través de un proceso de exploración
intencional y deliberado y utilizan fuentes y canales de información confiables, conocimientos previos y redes para
limitar la duración de la búsqueda [39, 51, 77, 78, 84, 112–114, 117 ]. Por lo tanto, los individuos y las empresas
dirigen estratégicamente los esfuerzos a través de un proceso de planificación formal (Ciravegna, Majano, et al.,
2014; [2, 65, 91]). Esto indica que los descubrimientos de oportunidades fluctúan entre la toma de decisiones efectivas
y causales dependiendo de las diferentes circunstancias e intenciones empresariales [2, 7, 8, 37, 69, 110, 112].
Con respecto a la promulgación de oportunidades, las oportunidades internacionales se pueden crear a través
del pensamiento proactivo [61, 77, 87] e imaginativo [6, 22, 56, 118, 119] donde los individuos y las empresas
combinan los recursos disponibles en formas novedosas y productivas [2, 51, 59 , 88]. Así, las oportunidades se
crean como resultado de un proceso iterativo de acción y reacción, donde los individuos y las empresas aprenden
haciendo bajo condiciones
96
de alta incertidumbre, flexibilidad y adaptabilidad [2]. De manera similar, las oportunidades

internacionales pueden ser co-creadas a través de la interacción constante con diferentes actores en
el aprendizaje experimental y mutuo [8, 15, 24, 27, 31, 34, 37, 56, 80, 83, 91, 93, 120] en lugar de
actuando solo [44]. En general, la promulgación de oportunidades internacionales implica un proceso
de toma de decisiones iterativo e incremental en el que la oportunidad se actualiza y construye a
través de la interacción social con otros y en el que los individuos y las empresas evalúan
continuamente la información para sopesar los riesgos, las ganancias y las pérdidas. 8].
Una vez que se descubre o promulga una oportunidad internacional, las personas y las
empresas pasan a una etapa de desarrollo en la que se evalúa la oportunidad para determinar si
es válida y lo suficientemente importante como para explotarla. [2] En general, la forma en que las
personas y las empresas evalúan las oportunidades es no absoluto [104, 115]. Podría decirse que
algunos autores postulan que las reglas de decisión de los individuos y las empresas fluctúan entre
la lógica causal y la lógica efectiva [2] dependiendo de un conjunto de factores de contingencia como
la experiencia [61, 72], la disponibilidad de recursos (p. ej., redes de conocimiento), el tiempo
disponibilidad, tipo de partes interesadas [115] o tipo de condiciones comerciales [34, 112, 119]. Lo
que es evidente es que, ya sea que la oportunidad se descubra o se promulgue, la oportunidad requiere
un proceso de desarrollo continuo [2] en el que las personas y las empresas obtienen más conocimiento
y experiencia sobre las oportunidades internacionales y luego pueden evaluarlas de manera más
objetiva [5, 115].
Chandra [115] proporciona evidencia de que los individuos (empresas) evalúan las oportunidades
como resultado de la interacción del tiempo y la experiencia donde implementan un razonamiento simple
(no estructurado, minimalista simple basado en reglas), revisado (razonamiento elaborado basado en
reglas orientado a elegir el mejores oportunidades) y reglas complejas (razonamiento más fino basado
en reglas orientado a maximizar los rendimientos esperados). En consecuencia, no todas las ideas de
oportunidad sobreviven en este proceso de evaluación [2, 22], y es probable que solo algunas de ellas
se exploten, mientras que otras probablemente se abandonen debido a la insuficiencia de recursos [2,
61].
Por otro lado, la explotación de oportunidades internacionales requiere de varias habilidades
de individuos y capacidades de empresas donde las acciones y comportamientos oscilan desde la
planificación no estratégica hasta la planificación deliberada y racional [2, 34, 59, 88], dependiendo
del nivel de incertidumbre del mercado externo y la tipo de oportunidad. En términos generales, las
oportunidades internacionales se pueden explotar a través de las habilidades de varios individuos,
a saber, la heurística cognitiva [23, 61], el comportamiento proactivo y de asunción de riesgos [51,
65, 79], la autoeficacia [118] y las capacidades de las empresas como conocimiento del mercado
internacional, experiencia internacional, competencias en tecnologías de la información y la
comunicación, conocimiento lingüístico, cultural y experiencial [33, 39, 51, 54, 63, 78, 79], así como
participación activa en redes internacionales [47, 48, 52, 55, 75, 80, 93, 94, 121].
Del mismo modo, las oportunidades internacionales pueden explotarse a través de recursos
basados en conocimientos específicos y especializados aprovechados con otros socios del mercado
[2], concretamente a través de empresas conjuntas [90], partes interesadas subsidiarias
multinacionales [42], socios comerciales [55, 80, 93] , clientes [22, 27, 56, 83], aglomeraciones
industriales [100], funcionarios de agencias gubernamentales [15, 27, 101] y mediante recursos
financieros en forma de capital de riesgo [35, 116].
3.1 Resultados del proceso de oportunidades internacionales
La investigación bibliográfica de IE revela que, a diferencia de dos proxies comunes que

capturan resultados (por ejemplo, crecimiento y desempeño internacional), existe un conjunto más
amplio de resultados que se pueden clasificar en desempeños financieros y no financieros [2]. En
cuanto al desempeño financiero, algunos estudios revelan que los indicadores predominantes
97
de rentabilidad internacional [16, 33, 37, 42, 46, 58, 122], crecimiento de ventas y volumen de
ventas [69, 75, 76, 83, 101, 123], eficiencia operativa [38, 124], venta de oportunidad [ 27, 42,
69], capital de riesgo [39, 46], concesión de licencias [125, 126], incentivos fiscales y
subvenciones [98, 99], nuevas empresas [37, 127].
Con respecto a los desempeños no financieros, otros estudios encontraron beneficios
intangibles e inmateriales a nivel individual y empresarial [2]. A nivel individual, el proceso de
oportunidades internacionales generalmente permite a los individuos expandir sus esquemas
cognitivos y mejorar las decisiones heurísticas para enfrentar la incertidumbre [21, 128]. Como
tal, los individuos abordan las incertidumbres del mercado internacional con mejores percepciones
de autoeficacia y conveniencia percibida y están dotados de un mayor comportamiento
emprendedor [87] caracterizado por una propensión al alto riesgo [43], proactividad personal y
compromiso [26] que eleva motivación y disposición para enfrentar y tolerar la incertidumbre [21,
51]. Además, los individuos mejoraron su razonamiento de evaluación [115] a través del
aprendizaje por ensayo y error [23, 43]. Las oportunidades internacionales también mejoran las
características del capital humano y del capital social de las personas [2]. Específicamente, los
individuos mejoran el capital social en las redes de mercados extranjeros, lo que se traduce en
nuevas oportunidades en forma de nuevos negocios, acceso a la información, nuevos
conocimientos [75, 80] y desarrollo de oportunidades superiores [37].
A nivel de empresa, el proceso de oportunidades internacionales lleva a la empresa

a lograr mejores y más sofisticadas capacidades y rutinas de organización [31, 33, 61, 71, 94,
125, 129], una cultura organizacional más fuerte [75], estrategias más innovadoras [78, 123],
novedad [37] y nuevos productos y servicios [73], internacionalización temprana [31, 122],
crecimiento de la empresa y diversidad del mercado [47, 71, 75, 76, 87, 101], éxito [16, 31 , 37,
76], ventaja competitiva [31, 125], supervivencia [83], modos de entrada más eficientes [58, 115,
130, 131] y expansión internacional [34, 75, 123, 132].
4. Conclusiones
La investigación sobre emprendimiento internacional (IE) se basa en la noción de

que la internacionalización es un comportamiento empresarial orientado al descubrimiento,
promulgación, evaluación y explotación de oportunidades a través de las fronteras nacionales
para crear valor y obtener una ventaja competitiva [2, 12]. Por lo tanto, el proceso de
oportunidad internacional se ha convertido en un concepto central en la literatura de IE y luego
lleva al campo de IE a avanzar hasta un punto en el que el campo ha ampliado su territorio y
sus límites con una base conceptual sólida que debe considerar no solo los comportamientos
empresariales de empresas pequeñas y jóvenes, sino también los comportamientos
empresariales de empresas grandes y establecidas [2].
Numerosas investigaciones de IE revelan que este proceso internacional de promulgación,
evaluación y explotación del descubrimiento de oportunidades es un fenómeno multidimensional,
dinámico e iterativo [2] que se desarrolla con el tiempo e interactúa con el mundo exterior [2,
6, 8, 16, 17, 100] en un sistema complejo que abarca numerosas dimensiones y varios niveles
(individuo, empresa y entorno [2, 18, 19]. En términos generales, los aspectos a nivel individual,
organizacional e institucional interactúan en el mercado para permitir o restringir la búsqueda
de nuevos oportunidades internacionales [2, 102].Como sugieren Reuber et al.[5], la búsqueda
de oportunidades internacionales puede evaluarse mediante una actividad cognitiva a nivel
individual, construida por una actividad innovadora a nivel empresarial y moldeada por una
estructuración a nivel institucional. actividad [5] en una noción de un ecosistema global distribuido
de oportunidades y buscadores de oportunidades.
98
En el campo de la IE en evolución, diferentes definiciones han determinado elementos

conceptuales comunes que sugieren que el campo de la IE implica un proceso de
comportamiento dinámico orientado a la búsqueda de oportunidades internacionales para lograr
la creación de valor para las diferentes partes interesadas. Curiosamente, la última definición
de la investigación IE propuesta por Tabares et al. [2], que amplían y reconocen las
conceptualizaciones previas, sugieren que “La IE es un proceso de comportamiento construido
socialmente asociado con el descubrimiento, promulgación, evaluación y explotación de
oportunidades a través de las fronteras nacionales para crear nuevos negocios, modelos y
soluciones de valor. creación, incluidos los aspectos financieros, sociales y ambientales”. Con
esta definición, la investigación de IE tiene una base conceptual sólida en torno a los
comportamientos relacionados con las oportunidades y luego incorpora una noción de un contexto
social que influye y da forma a la forma en que las personas, las empresas y las organizaciones
descubren, promulgan, evalúan y explotan para crear valor no solo financiero. pero también
sociales y medioambientales. En segundo lugar, la definición hace que el dominio IE sea
independiente del análisis del tamaño y la antigüedad de la empresa y permite que los estudios
académicos establezcan criterios objetivos en torno a las oportunidades que podrían alentar a los
investigadores a ir más allá de la entidad legal de la empresa focal y considerar múltiples actores,
recursos, procesos, historia y contexto [2, 5, 102], que ofrece una visión de 360° de los
comportamientos relacionados con las oportunidades [133].
5. Sugerencias para futuras investigaciones
Como afirmó Reuber [5] en sus colecciones JIBS, la investigación de IE, como cualquier
investigación en ciencias sociales, ha sido acumulativa con estudios sucesivos que se basan en
conocimientos pasados, lo que ha dado como resultado un conjunto impresionante de hallazgos
que pueden integrarse e interpretarse en función de suposiciones compartidas sobre lo que
constituye preguntas de investigación interesantes y relevantes. La desventaja potencial de tal
consenso es que es difícil alejarse de él y considerar perspectivas y perspectivas alternativas
[20]. Por lo tanto, todos los antecedentes y factores de resultado identificados en este capítulo y
clasificados dentro de cada nivel propuesto no representan una lista fija o completa. Tampoco los
mecanismos que describen el proceso de oportunidades internacionales. Más bien, este capítulo
abre direcciones críticas para futuras investigaciones.
Futuras investigaciones podrían explorar otros antecedentes, mecanismos y resultados de

este comportamiento emprendedor orientado a la búsqueda de oportunidades internacionales.
Una dirección es solicitar estudios académicos que puedan aumentar nuestra comprensión de
cómo los individuos (gerentes y empresarios) buscan oportunidades internacionales para
reconfigurar los recursos y capacidades de la empresa para responder a entornos de mercado
dinámicos y cambiantes. Específicamente, la investigación futura puede examinar con mayor
detalle el efecto de los tres aspectos de los individuos (cognición, capital humano y capital social)
y sus correspondientes patrones de desempeño bajo una perspectiva de capacidad gerencial
dinámica y/o utilizar un enfoque interdisciplinario más amplio [2]. Además, se necesita investigación
para desarrollar una comprensión teórica más profunda del enfoque cognitivo y ampliar el alcance
del análisis sobre los aspectos de asunción de riesgos, proactividad e innovación de su orientación
empresarial internacional y sus acciones dentro de las diferentes fases del proceso de oportunidades
internacionales. y su rendimiento final [2].
Si bien se han realizado muchas investigaciones sobre los aspectos del capital social, es
crucial centrarse en cómo los individuos (gerentes) desarrollan vínculos débiles y fuertes con
redes estratégicas y qué impacto tienen estos vínculos en las oportunidades internacionales.
99
proceso [2]. La investigación futura también podría centrarse en las formas precisas en que se
desarrollan la confianza y el compromiso en este tipo de vínculos. Una de las áreas más fértiles para
el análisis futuro es aclarar los sectores, mercados y circunstancias en las que las redes generan un
rendimiento superior [2]. Además, los futuros investigadores también podrían explorar el papel de los
actores de las redes políticas y los entornos institucionales en este proceso. Acerca de esta red
institucional, una vía interesante es analizar cómo los actores institucionales varían entre países y cómo
contribuyen o limitan su descubrimiento, evaluación y explotación de oportunidades internacionales [2].
De acuerdo con esto, otra vía es examinar por qué algunas personas no obtienen acceso a las redes
institucionales o obtienen otros recursos de la red de la misma manera que otros.
Con respecto al capital humano, los estudios futuros podrían examinar mejor el impacto de las
capacidades de la tecnología de la información y la comunicación en el proceso de oportunidades
internacionales, que a su vez impulsa el desempeño del mercado internacional de las empresas [2].
Dado que las habilidades lingüísticas parecen desempeñar un papel específico en el proceso de
oportunidades internacionales y el desempeño de las empresas, se necesita investigar esta corriente
para desarrollar una comprensión teórica más profunda de esta capacidad gerencial [2].
La próxima investigación también podría explorar cómo los gerentes evalúan y reconfiguran sus
capacidades de aprendizaje y cómo afectan el aprendizaje a nivel de la empresa, y cómo esto afecta el
desempeño de la empresa [2]. Otras áreas de investigación donde la erudición podría avanzar en la
capacidad del capital humano incluyen la orientación al mercado internacional, las decisiones de marca,
la comunicación de marketing, la fijación de precios, el diseño de productos y la equidad del cliente [2].
En un análisis a nivel ambiental, la investigación futura debe comprender mejor

cómo las diferentes economías y contextos políticos influyen en los comportamientos relacionados
con las oportunidades y cómo los entornos sociales, culturales e institucionales dan forma distintiva
a la forma en que los diferentes actores buscan oportunidades internacionales y las explotan.
Cada vez más, existe la necesidad de explorar cómo los diferentes actores de las economías
emergentes buscan oportunidades internacionales y se enfrentan a mercados turbulentos y dinámicos
para lograr un desempeño internacional. Por ejemplo, se requiere más investigación de las economías
emergentes para comprender cómo los diferentes actores superan sus limitaciones de recursos y
buscan oportunidades internacionales bajo incertidumbre y vacíos institucionales. Relacionado, existe
la necesidad de más investigación sobre cómo las instituciones formales e informales moldean e influyen
en los comportamientos internacionales relacionados con las oportunidades.
En cuanto a la investigación futura en el proceso de oportunidades internacionales, una fructífera

La línea sería analizar el proceso empresarial internacional en diferentes tipos de individuos
(emprendedores de una sola vez, desertores, nacientes, novatos, en serie y de cartera) o empresas
y comprender sus comportamientos relacionados con la oportunidad y su proceso de reglas de toma
de decisiones a través de la evaluación y explotación de oportunidades internacionales [2].
Específicamente, se necesita más investigación para comprender el mejor tipo de razonamiento que
los tomadores de decisiones empresariales deberían usar para lidiar con diferentes tipos de
incertidumbre y cómo los gerentes responden a encuentros casuales o descubrimientos inesperados.
En cuanto a la fase de desarrollo del proceso de oportunidades internacionales, se requiere más
investigación para comprender cómo las personas y las empresas evalúan las oportunidades y sus
decisiones para aprovecharlas [2].
Una línea prometedora sería explorar modelos de toma de decisiones (efectuación o causalidad)
que los individuos y las empresas utilizan para evaluar oportunidades internacionales [2, 20]. La
investigación futura podría examinar el proceso de oportunidades internacionales bajo la teoría de la
efectuación y comprender la transición del razonamiento efectista al razonamiento causal para
proporcionar una conexión entre el espíritu empresarial y la estrategia.
100
a través de un proceso de reglas de toma de decisiones [2, 20]. A diferencia de los estudios de
investigación actuales sobre intentos internacionales fallidos y su proceso de evaluación, también
proporcionaría información valiosa. Además, es necesario comprender por qué las oportunidades
internacionales que se descubren no se explotan con éxito. Junto con esta línea, los investigadores
podrían explorar cómo las personas y las empresas pueden explotar nuevas oportunidades de
negocios internacionales a través de diferentes modos de entrada. Vale la pena señalar que la
puesta en funcionamiento del proceso de oportunidades internacionales (descubrimiento,
promulgación, evaluación y explotación) se encuentra en una etapa embrionaria y necesita una
mayor puesta en funcionamiento [2].
En cuanto a la metodología, se necesita más investigación para explorar los contextos,
la dinámica y los tipos de empresas emprendedoras internacionales. Específicamente, una muestra
diversa de empresas, incluidos rangos de edad, tamaño, sector, ritmo de internacionalización y
alcance, son líneas de investigación prometedoras y necesarias [2]. La investigación futura podría
explorar cómo las micromultinacionales y las multinacionales buscan oportunidades internacionales
y qué comportamientos empresariales implementan en ese proceso. Se comportan de diferentes
maneras frente a diversos desafíos [2]. Además, los estudios futuros de las industrias basadas en la
agricultura y las materias primas de bajo valor agregado, así como de las economías emergentes,
enriquecerían el debate y profundizarían nuestra comprensión del comportamiento empresarial
internacional y sus antecedentes y resultados [2]. El campo también se beneficiaría de herramientas
y técnicas adicionales basadas en métodos de simulación (por ejemplo, modelado basado en agentes
y dinámica etnográfica y de sistemas), así como modelos de contingencia (modelado de ecuaciones
estructurales). Se pueden utilizar futuros análisis de datos cuantitativos y cualitativos para capturar el
desarrollo a lo largo del tiempo. Junto con esta línea, más estudios cualitativos con enfoques
longitudinales podrían dar seguimiento al desempeño internacional y representar una imagen más
holística de los efectos de las oportunidades internacionales [2].
Además, el conocimiento en esta corriente debe extenderse a otros antecedentes

para oportunidades internacionales; por ejemplo, los estudios podrían investigar las funciones
de moderador y/o mediador de los diferentes factores impulsores (p. ej., capacidades gerenciales
y aspectos ambientales examinados en este estudio) con desempeño internacional [2]. La
investigación futura podría investigar los diversos indicadores analizados aquí con respecto al
desempeño internacional como resultado del proceso de oportunidades internacionales. Además,
se necesitan más estudios para explorar los vínculos entre el desempeño financiero y no financiero,
así como la relación entre el desempeño exportador y otras dimensiones del desempeño empresarial
[2]. Por último, otra área potencialmente fructífera podría ser ampliar la variedad de indicadores
subjetivos y objetivos y contrastarlos con fines de confiabilidad [2].
101
Detalles del autor
AlexanderÿTabares
Universidad de Medellín, Medellin, Colombia
*Dirigir toda correspondencia a: atabares@udem.edu.co
© 2020 El(los) autor(es). Licenciatario IntechOpen. Este capítulo se distribuye bajo los términos de
Creative Commons Attribution License (http://creativecommons.org/licenses/by/3.0), que permite
el uso, la distribución y la reproducción sin restricciones en cualquier medio, siempre que se cite
correctamente el trabajo original.
102
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112
Capítulo 7
Emprendimiento Halal: Concepto

y Oportunidades de Negocio
Moha Asri Abdullah y MD. Siddique E Azam
Resumen
El concepto de emprendimiento no es algo nuevo en el Islam, ya que se puede

observar en la historia como una noble profesión practicada por el Profeta (PyB) y Sus
compañeros. Sin embargo, en los últimos tiempos, los estudiosos de la economía islámica
han introducido un nuevo término, "emprendimiento halal" o "emprendimiento halal" para
definir y diferenciar a los empresarios de la industria halal de los empresarios convencionales.
La integración de los valores islámicos remodela a los empresarios de la industria Halal a través
de ciertas características que justifican el uso de los términos Halalpreneurs y Halalpreneurship.
Sin embargo, un número limitado de trabajos de investigación han intentado definir el espíritu
empresarial Halal. En este contexto, este capítulo pretende alcanzar dos objetivos principales.
En primer lugar, proporcionar una visión general integral del emprendimiento Halal
(Halalpreneurship) mediante la identificación de las características más destacadas que lo
diferencian de los emprendedores. Tal comprensión y conocimiento ayudarán a alguien a
identificar su papel como Halalpreneur en la industria Halal. En segundo lugar, explorar las
oportunidades comerciales en diferentes sectores de la industria halal global para que los
Halalpreneurs las aprovechen. Para lograr los objetivos, el capítulo adopta la metodología del
análisis de contenido mediante la revisión de trabajos de investigación, libros, revistas y artículos
de diferentes fuentes secundarias.
Palabras clave: Halalpreneurship, Halalpreneurs, industria halal, oportunidades de negocio
1. Introducción
El desarrollo económico tanto de los países desarrollados como de los países en desarrollo
ahora se ve reforzado en gran medida por el desarrollo del espíritu empresarial. El término se
utiliza a menudo como sinónimo de creación de empleo e innovación que contribuye a la mejora
de la sociedad. Los empresarios establecidos se clasifican como Micro, Pequeñas y Medianas
Empresas (MIPYMES). Estas MIPYMES constituyen más del 95% del establecimiento total de
una economía a nivel mundial. Los empresarios se dedican a diferentes industrias de la
economía global. La industria Halal, que representa la economía islámica global, es uno de los
mercados de más rápido crecimiento en el mundo. Los principales contribuyentes a esta
industria Halal global son los empresarios Halal (Halalpreneurs).
El espíritu empresarial ha sido definido por muchos académicos, investigadores, actores de la
industria y académicos a nivel mundial. La definición ha sido reconocida y adoptada de manera
más o menos similar por la mayoría de las economías a nivel mundial.
Sin embargo, el concepto de “emprendimiento” en la economía islámica no es
exactamente igual al de la economía convencional. Aunque la naturaleza de las actividades
y la definición literal es similar, el concepto en el Islam se vuelve diferente en ciertos
aspectos y se percibe como “espíritu empresarial halal”. El término ha sido utilizado en el
113
La industria halal implica el espíritu empresarial según el informe Global Islamic Economy
(GIE) de 2018 de Thompson Reuters y Dinar Standard. Sin embargo, la industria carece de
una definición adecuada del término. Simultáneamente, numerosos estudiosos de la
economía islámica han introducido empresarios en el Islam en sus estudios. Por ejemplo, las
actividades, responsabilidades y objetivos de los empresarios musulmanes en la economía
islámica han sido analizadas por Ramdani et al. en su estudio [1].
Alternativamente, los empresarios en el Islam han sido denominados como empresarios
islámicos negando la suposición de que el Islam es intrínsecamente anti-modernización y anti-
desarrollo [2]. De manera similar, el mismo término, espíritu empresarial islámico, se justificó
para explicar el espíritu empresarial en el Islam [3]. Además, los empresarios de la industria de
alimentos halal han sido investigados como empresarios de alimentos halal [4]. Finalmente, el
término Emprendimiento Halal se ha utilizado para definir el espíritu empresarial de mentalidad
halal para darse cuenta de la motivación de los pequeños y medianos empresarios (PYME) para
convertirse en Halalpreneurs [5]. Sin embargo, ninguno de estos estudios ha definido o aclarado
el término Halalpreneurs o Halalpreneurship. Además, se ha identificado como una de las brechas
significativas que la industria halal carece de una definición universalmente aceptada y una
comprensión adecuada de Halalpreneurship [5].
Preguntas de investigación: Las preguntas de investigación abordadas por el capítulo actual
son: (1) ¿Cuál es el concepto de Halalpreneurship? (2) ¿Cuál es la definición de
Halalpreneurship? (3) ¿Quiénes son los Halalpreneurs? (4) ¿ En qué se diferencian los
Halalpreneurs de los emprendedores? y (5) ¿qué oportunidades comerciales existen en la
industria halal global para los emprendedores halal ?
Objetivos: Los empresarios de la industria Halal deben tener una comprensión
adecuada del concepto desde la perspectiva de Maqasid-al-Sharia'h, que es necesaria para
justificar el término “Emprendimiento Halal” y diferenciar a los empresarios Halal de los
emprendedores . En este sentido, el objetivo principal de este capítulo es definir y proporcionar
una comprensión integral del emprendimiento Halal desde la perspectiva maqasid -al-shari'ah .
Además, el capítulo intenta materializar las oportunidades comerciales subyacentes para los
emprendedores halal en diferentes segmentos de la industria halal.
Metodología: Para lograr los objetivos planteados anteriormente, se ha llevado a cabo
una revisión extensa de la literatura de investigaciones previas. Simultáneamente, para justificar
el punto de vista islámico, se estudiaron analogías y explicaciones de hadices y versos coránicos
relevantes. Además, se analizaron críticamente informes recientes, artículos de noticias y artículos
web sobre la industria halal y la economía islámica global.
Organización del capítulo: Este capítulo comienza con la definición del concepto de
emprendimiento y emprendimiento Halal siguiendo una descripción general de Maqasid-al-Sharia'h
para justificar la definición de emprendedores Halal (Sección 2). Luego, el capítulo explora
diferentes aspectos de los Halalpreneurs que los diferencian de los emprendedores (Sección 3).
Finalmente, en la Sección 4, el capítulo identifica oportunidades potenciales para los
emprendedores Halal en diferentes sectores de la industria halal.
2. Concepto y definición
2.1 Concepto de emprendimiento
El término emprendimiento proviene de la palabra francesa entreprendre que sugiere

“lograr algo” o “abrazar”. Es una actividad imaginativa que se basa en la capacidad de hacer
y configurar algo de la nada.
Kuratko explicó que el emprendimiento empresarial enfrenta desafíos, responde a las
circunstancias, soporta la vulnerabilidad y crea un equilibrio entre la demanda y la oferta en el
mercado [6]. Al mismo tiempo, según Peter Drucker, el espíritu empresarial se atribuye como un
avance eficiente, que se aferra en el propósito y arreglado.
114
Emprendimiento Halal: Concepto y Oportunidades de Negocio
perspectiva de cambios, y es la percepción coherente de las oportunidades abiertas donde

tales cambios se suman al avance financiero y social. Shane y Venkataraman [7] dieron una
definición comparativa. Rindova et al. han caracterizado el emprendimiento como las bases
empresariales que se coordinan para lograr unos objetivos sociales, culturales, monetarios e
institucionales a través de las actividades de un individuo o un grupo de individuos [8]. Además,
Lumpkin y Dess [9], Low y MacMillan [10] y Gartner [11] caracterizaron el espíritu empresarial como
la disposición de nuevas actividades o asociaciones. El espíritu empresarial también puede inferir la
búsqueda de ventajas de oportunidades mediante el uso creativo de los activos de manera que
tengan un impacto significativo en el mercado.
2.2 Concepto de emprendimiento Halal
2.2.1 Entender lo halal
La palabra “Halal” es una palabra árabe o coránica relacionada con el estilo de vida islámico.
donde el significado literal de la palabra es permisible o lícito. Eso significa que la implicación
del término es aplicable a toda conducta de la vida humana, ya sea un asunto social, personal,
económico, cultural o político. Cuando se trata de una perspectiva económica, el término se ha
utilizado para denotar la economía islámica como la industria Halal. El Estándar de Malasia (MS)
proporciona una definición elaborada con todos los requisitos que deben adoptarse en la industria
halal [12]. Además, la aplicación del concepto de halal adopta también el concepto “Toyyib” [13].
Esto se debe a que en varios lugares del Corán se instruye a los seres humanos a consumir lo que
es halal y toyyib. El significado de toyyib se puede traducir como bueno, de calidad, saludable,
sostenible y otros. Por lo tanto, la asociación del aspecto toyyiban amplía el significado y la
implicación de halal en la economía [14]. Por lo tanto, cuando decimos halal, nos referimos a lo que
está permitido o es legal en el Islam, al mismo tiempo que es bueno y sostenible.
Lo contrario de halal es haram , que significa prohibido. En el Corán, Allah (SWT) también
ha prescrito lo que está prohibido y lo que se debe evitar en el consumo, así como en la conducta
humana de los musulmanes y de toda la ummah. Por ejemplo, en el Islam está prohibido consumir
alcohol y carne de cerdo. Simultáneamente, también están prohibidos los juegos de azar, la
pornografía, la riba (usura), el acaparamiento de bienes, el engaño a los clientes, etc. La esencia es
que, para definir el emprendimiento Halal, se deben considerar los tres conceptos, es decir , halal,
toyyib y haram.
2.2.2 Entendiendo el emprendimiento Halal
El espíritu empresarial es un aspecto importante de la vida que también es inseparable del

Islam, donde se percibe como un espíritu empresarial halal. El ámbito de Halalpreneurship está
dentro de la Shari'ah ("Aqidah, Fiqh, Akhlaq") que garantiza que sus actividades no se desvíen de las
pautas del Islam. En el Islam, el emprendimiento Halal se percibe como el papel de Khalifah (Califa)
en la tierra. La misión de Khalifah es adorar a Allah Subhanahu Wa Taala (SWT) y desarrollar y
prosperar el mundo. Tal papel implica las acciones de emprendimiento que contribuyen al bien y la
prosperidad de la sociedad, el mundo y la humanidad.
El término Emprendimiento Halal se está utilizando recientemente en los campos de la industria

Halal global que conecta el avance halal con las prácticas comerciales a través de actividades
empresariales halal. Esto incluye la capacidad y habilidad, ejercicios y actividades de búsqueda de
oportunidades y desarrollo de establecimiento de negocios. El procedimiento de creatividad e
innovación en Halalpreneurship es complejo. Sin embargo, es muy importante entender este
fenómeno para el desarrollo halalpreneurial.
115
El concepto de emprendimiento Halal se basa en Maqasid-al-Shari'ah (objetivos de

la ley islámica). Maqasid significa objetivo y Shari'ah implica la ley islámica. Los cinco
objetivos de la Shari'ah (Figura 1) se derivan de las necesidades (dharuriyat) de la
humanidad. Este es el primer nivel de necesidad en el modelo de necesidad humana de la
Shari'ah que fue propuesto por Hamid-Al-Ghazali (d. 1111). Aunque el concepto de
Maqasid y el modelo de necesidad humana en el Islam se remonta a 1399 EC, el estudio
pionero y sistemático de los objetivos superiores de la ley islámica se desarrolló e introdujo
a través del trabajo sobre Maqasid-al-sharia'h de Muhammad al. -Tahir ibn Ashur en 1946
[15]. La gestión del emprendimiento halal adopta el modelo de necesidad humana (Figura
2) de Ghazali que implica los factores fundamentales de motivación para los emprendedores
halal.
En Halalpreneurship, es responsabilidad de los Halalpreneurs comprender las
prioridades de productos de los consumidores, como se ilustra en la Figura 2. Para
abordar los objetivos de la Shari'ah, los Halalpreneurs deben priorizar los productos y
servicios que están en la categoría de necesidad en su producción. Deben servir a lo que la
comunidad musulmana y la humanidad necesitan. No deben centrarse en productos o
servicios de lujo (Tahsiniyat) cuando existe una necesidad de bienes y servicios básicos en una sociedad.
Por lo tanto, la primera prioridad es satisfacer la demanda de necesidades y luego el lujo
y los adornos.
2.3 Definición de Halalpreneurship y Halalpreneurs
El término fue utilizado por el profesor Moha Asri Abdullah, Instituto Internacional de
Investigación y Capacitación Halal (INHART), Universidad Islámica Internacional de Malasia
(IIUM) en una charla sobre "Halalpreneurs: Realities and Opportunities". El instituto ha
producido recientemente un libro sobre este tema titulado “Halal Entrepreneurship”, financiado
por el Instituto Internacional de Pensamiento Islámico (IIIT), Malasia. El libro proporciona
Figura 1.
Cinco objetivos de la Shari'ah. Fuente: Generado por el autor.
116
Figura 2.
Clasificación de las necesidades humanas en la Shari'ah. Fuente: [15], Figura generada por el autor.
el concepto y la definición de Halalpreneurship. El término también se ha utilizado para implicar

el espíritu empresarial en la industria Halal en el informe Global Islamic Economy (GIE) de 2018.
Cualquier individuo musulmán que realice negocios empresariales en la industria

halal global con el objetivo de producir solo productos y servicios halal y mantenga su
conducta comercial de manera compatible con la Shari'ah se denomina Halalpreneur [16].
Sin embargo, según los eruditos islámicos, los no musulmanes también pueden participar en los
campos de la industria halal y convertirse en empresarios halal con la condición de que cumplan
con Maqasid-al-Shari'ah. A los no musulmanes se les permite ser Halalpreneurs en función de la
maslaha (interés público) en beneficio de la ummah y la humanidad. Cabe mencionar que,
cualquier persona que desee realizar negocios proporcionando productos y servicios halal, debe
obtener un certificado halal para el producto o servicio en particular. Dado que, para obtener un
certificado halal, debe cumplir con el estándar halal para los respectivos productos y servicios
requeridos por los organismos autorizadores en los respectivos países. Y, todos los estándares
halal se desarrollan cumpliendo con Maqasid-al-Shari'ah. Por lo tanto, en este capítulo, el término
Emprendimiento Halal se refiere al espíritu empresarial Halal, es decir, el espíritu empresarial en
la industria halal que cumple con Maqasid-al-Shari'ah.
3. Emprendimiento Halal vs. Emprendimiento
En la economía convencional, las necesidades ilimitadas y los recursos limitados crean

una ciudad cicatriz que da lugar a las preguntas fundamentales que son, ¿qué producir, para
quién producir y cómo producir [17]? Sin embargo, los Halalpreneurs creen que siempre hay
suficientes recursos. Si hay alguna escasez, se debe a la falta de habilidad y conocimiento, y
al uso y distribución ineficiente de los recursos. Por lo tanto, las respuestas a las preguntas
fundamentales en Halalpreneurship son diferentes del emprendimiento. La Figura 3 muestra
las diferencias entre el emprendimiento Halal y el emprendimiento con respecto a las
cuestiones fundamentales de la economía y algunos otros puntos destacados del
emprendimiento Halal.
Además, los Halalpreneurs exhiben algunas características únicas que los distinguen
ellos de los empresarios convencionales. Las características enumeradas a continuación
se basan en Maqasid-al-Shari'ah.
a.Takwa: Es el temor de Allah (SWT) lo que hace que los emprendedores Halal siempre
conscientes de todas sus obras, sean buenas o malas, creyendo que son
117
Figura 3.
Características destacadas: Halalpreneurship vs. emprendimiento. Fuente: Generado por el autor.
siendo observados por Allah (SWT), el Al-Aleem (que todo lo sabe), incluso si la acción se realiza
solo con el corazón o los pensamientos. Tal atributo de los Halalpreneurs nunca les permite
involucrarse en ninguna actividad que no esté permitida (Haram) en el Islam. Como Allah recomienda
consumir halal (Corán 5:88), así como ganar solo con halal (Corán 2:168).
b. Priorizar Solat (oración): el espíritu empresarial se fomenta en el Islam. El Profeta (la paz sea
con él) fue un comerciante y exitoso Halalpreneur.
Sin embargo, cualquier asunto mundano, incluida la conducta empresarial en Halalpreneurship ,
viene después de solat (Al-Quran 62:10; 15:67). Las oraciones obligatorias se convierten en la
primera prioridad para los Halalpreneurs [18].
c.Veracidad : Los emprendedores Halal deben ser dignos de confianza en cuanto a su conducta
social y empresarial. Se dice que los comerciantes veraces y dignos de confianza estarán con
el Profeta (la paz sea con él) junto con los mártires en el día del juicio (Al-Tirmidhi, Libro 14: #1213).
d.Filántropo: el Islam nos permite obtener beneficios al hacer negocios en la sociedad. Al mismo
tiempo, se recomienda a los emprendedores Halal que retribuyan a la misma sociedad de la que se
benefician. Dar caridad en forma de Zakat es una de las cinco obligaciones de los musulmanes (Al-
Quran 2:3,43,83,177; 7:156; 19:31; 19:55; 21:73; 22:35,41,78) ; 23:4; 27:3; 30:39; 31:4; 41:7 y más).
Por lo tanto, los Halalpreneurs se encuentran como filántropos en su aventura empresarial y
contribuyen a elevar el bienestar social.
e.Conocimiento de la Shari'ah : otra característica importante de los emprendedores Halal es

tener el conocimiento y la comprensión básicos de Maqasid-al-Shari'ah, el concepto de halalan
toyyiban y las pautas islámicas. Este conocimiento es crucial para todos, ya que los no musulmanes
también pueden convertirse en Halalpreneur. Por ejemplo, el concepto halal y toyyib se implementará
en el proceso de adquisición, logística,
118
producción, empaque, almacenamiento y otros. Por lo tanto, cualquier Halalpreneur debe aprender
sobre la implementación de la Shari'ah y los estándares halal en todos los aspectos del espíritu
empresarial bajo la condición de Maslaha (interés público).
4. Oportunidades de negocio para Halalpreneurs
Halalpreneurs es la fuente de creatividad e innovación que postula la economía islámica en

muchos sentidos. A diferencia de los empresarios, los Halalpreneurs son impulsados hacia Al-Falalh
(éxito en este mundo y en el más allá) con la motivación de complacer a Allah (SWT) y servir a la humanidad.
En este sentido, los Halalpreneurs prosperan en oportunidades de negocios con conocimiento y sabiduría y
teniendo fe en Allah (SWT). Simultáneamente, aprovechan las oportunidades y llevan a cabo sus actividades
comerciales siguiendo las pautas del Corán y el consejo y la práctica del Profeta (PyB). Lo más importante
es que creen que Allah (SWT) crea las oportunidades. Tal modelo conceptual de emprendimiento Halal fue
ilustrado por Ramdani [19] como se muestra en la Figura 4.
Las oportunidades comerciales para los empresarios halal en la industria halal global se pueden
materializar analizando el estado actual del mercado de los diferentes campos de la industria halal. Por lo
tanto, esta sección explora diferentes componentes de la industria halal (Figura 5) donde los emprendedores
Halal pueden aprovechar las oportunidades de mercado .
El valor de mercado actual de la industria halal mundial se estima en 4,7 USD.
billones en 2018, incluidas las finanzas islámicas. Se proyecta que este valor sea de US $ 6,9 billones
para 2024 con un crecimiento CAGR del 6,2% [21]. La figura 6 muestra las cuotas de mercado actuales
de diferentes campos de la industria halal y su proyección para 2024.
Muestra que, después de las finanzas islámicas, el sector más grande de la industria halal es la industria
de alimentos y bebidas halal, seguida por la moda modesta, los medios de comunicación y la recreación,
el turismo amistoso con los musulmanes, los productos farmacéuticos halal y los cosméticos halal.
Figura 4.
Modelo de Emprendimiento Halal. Fuente: [19].
119
Figura 5.
Componentes de la industria halal mundial. Fuente: [20].
4.1 Comida halal
El informe de la Economía Islámica Global (GIE) 2019/2020 revela que el gasto musulmán en
alimentos y bebidas halal (F&B) en 2018 fue de 1.300 millones de dólares estadounidenses y se prevé que
alcance los 1.900 millones de dólares estadounidenses para 2024. Los sectores de gran crecimiento del
mercado de alimentos y bebidas son ingredientes halal y comidas y refrigerios a base de carne. La
producción de gelatina es de 450.000 toneladas a nivel mundial de las cuales solo el 10 por ciento es halal.
También hay una brecha en el suministro de otros ingredientes. Los emprendedores halal pueden aprovechar
las oportunidades en estos sectores mediante sus productos halal innovadores y explorando la brecha en la
demanda y la cadena de suministro. La oportunidad se extiende aún más a los alimentos orgánicos y
saludables halal, los alimentos para bebés, los exportadores emergentes, la reserva de restaurantes en línea,
el comercio minorista, el marketing en redes sociales, etc.
4.2 Moda modesta
Los millennials musulmanes son el consumidor objetivo en este sector de la industria halal. El
mercado de la moda modesta se estimó en 283 000 millones de USD en 2018 y se proyectó que alcanzaría
los 402 000 millones de USD en 2024 (Figura 6). Los innovadores Halalpreneurs tienen la oportunidad de
ofrecer productos y servicios en este mercado en términos de ropa de lujo modesta, ropa deportiva modesta,
ropa de moda para adolescentes y preadolescentes, modelos a seguir, blogs, etc.
"Follow This" es una serie web de BuzzFeed, que es uno de los sitios web más populares para
obtener información sobre diferentes temas como cultura, religión, política, tecnología, etc. Este programa
comenzó a transmitirse recientemente en Netflix desde 2018 y cubrió un episodio en modestos títulos de moda
“Cultura encubierta”. El escritor del episodio revela cómo la moda modesta se ha convertido en un mercado
valorado en mil millones de dólares desde un nicho religioso [22]. La moda modesta como estilo de vida se
está convirtiendo en la corriente principal entre los millennials. Por ejemplo, el lanzamiento de una gama de
ropa modesta de H&M en 2018, el lanzamiento de una “edición de moda modesta” en 2019 con la colaboración
de ASOS y
120
Figura 6.
Tamaño del mercado de la industria halal mundial en 2018 y 2024 (miles de millones de dólares estadounidenses). Fuente: [20].
colección Verona. Más historias de éxito que están en los titulares a nivel mundial incluyen Vogue Arabia, Harper's
Bazaar Arabia, Harper's Bazaar Singapur [23]. En India, mubarakdeals.com es otro ejemplo de éxito en el mercado
de la moda modesta [24]. Las oportunidades para los emprendedores halal en el campo de la moda modesta se
pueden explorar en términos de compras en línea, semana o eventos de la moda, editores de revistas, servicios de
estilismo, personas influyentes, diseñadores y muchos más.
4.3 Medios y recreación
La recreación y los medios halal se refieren a contenido dirigido o adecuado para musulmanes.
Según el informe GIE 2019/2020, el gasto musulmán total en su sector fue de 283 000 millones de USD y se
prevé que alcance los 402 000 millones de USD en 2024. Los países miembros de la Organización para la
Cooperación Islámica (OCI) identificaron un sólido desempeño en la producción de más Contenido temático islámico
de la región.
Este sector de la industria halal se dirige principalmente a los millennials musulmanes. Se ha pronosticado que el 54
por ciento de la población musulmana tendrá menos de 30 años para 2030 (Thompson y Reuters, 2019). En Arabia
Saudita, la prohibición del cine se levantó después de 35 años en 2018. Con la visión de 2030 de lograr el objetivo de
diversificar la economía y la producción del Reino, se programa que se abran más de 300 pantallas en varios cines
para 2020 [ 25]. Esto creará miles de oportunidades para Halalpreneurs en diferentes roles que incluyen periodista,
editor, fotógrafo, diseñador, investigador o productor, personal técnico, autor de derechos de autor, presentadores,
escritor de contenido, diseñador gráfico y muchos más roles. Las oportunidades también se pueden aprovechar en
otros países miembros de la OCI, ya que la industria está creciendo significativamente.
4.4 Turismo amigable con los musulmanes
El gasto musulmán mundial en viajes en 2018 fue de 189.000 millones de dólares y se prevé que
alcanzar US$274 mil millones para 2024 (Figura 6). Simultáneamente, se espera que los viajeros musulmanes
globales crezcan 156 millones en 2020, frente a 121 millones en 2017 [26].
Las oportunidades en este sector de la industria halal se pueden materializar mediante la realización tanto del lado
de la oferta como de la demanda del mercado. La demanda de viajeros musulmanes comprende viajes de ocio, de
negocios, sanitarios y religiosos. Por otro lado, el lado de la oferta abarca el transporte (autobús, tren, vuelos, etc.),
alojamiento (hoteles, villas, resorts, apartamentos, casas de familia, etc.), F&B, agentes de viajes, atracciones y
actividades, guías turísticos amigables con los musulmanes. , y otros relacionados con los viajes y el turismo.
121
Tal demanda y oferta se basan en las necesidades basadas en la fe musulmana. Los

emprendedores halal tienen oportunidades potenciales en el mercado de la industria de viajes para
satisfacer las necesidades basadas en la fe que incluyen comida halal, instalaciones de oración,
baños amigables con el uso del agua, servicios e instalaciones de Ramadán, spa halal, piscina y
gimnasio separados por género, garantía de eliminación de cualquier actividad no halal, actividades
recreativas con privacidad, guía turístico amigable con los musulmanes, etc.
4.5 Productos farmacéuticos halal
La industria de productos farmacéuticos halal tuvo un valor de US$92 mil millones en

2018 y se espera que crezca US$134 mil millones para 2024, y la expansión del mercado puede
ser incluso mayor ya que el consumidor objetivo no se limita solo a la población musulmana. La
demanda de productos farmacéuticos halal entre los consumidores musulmanes está aumentando
debido al concepto Toyyiban que asegura factores de eficacia, calidad, seguridad, halal e higiene.
Además, también ha ganado aceptación entre los consumidores no musulmanes debido al aspecto
ético y los requisitos para cumplir con el estándar halal que incluyen buenas prácticas de fabricación
(GMP) como requisito previo antes de cumplir con otros requisitos de la certificación halal. Tal garantía
de calidad establece un alto punto de referencia en el mercado que permite que "Halal" se convierta en
un valor reconocido en la industria farmacéutica a nivel mundial. Varias compañías farmacéuticas en
Malasia están liderando la industria, ya que Malasia es el primer país en presentar un estándar halal
sólido y completo para la industria farmacéutica [27].
4.6 Cosméticos halal
La cosmética y el cuidado personal halal es otro mercado en auge en el mercado halal mundial.
industria. A partir de 2018, el gasto musulmán en cosméticos halal fue de 64 000 millones de USD,
y se espera que crezca en 95 000 millones de USD para 2024. La base de productos de esta industria
se amplía a productos para el cuidado personal, cosméticos de color (rostro, ojos, labios, uñas), y
productos de fragancia. Además, estas líneas de productos se aplican para el cuidado del cabello, el
rostro, la piel y la belleza. Halalpreneurs puede aprovechar las oportunidades y generar ingresos en
este mercado. Algunos sectores candentes de esta industria para el crecimiento en 2020 son el
esmalte de uñas halal, el lápiz labial, la crema facial halal, los aromas y los perfumes.
El crecimiento potencial ha sido identificado a través del comercio electrónico [21]. Incluso los
hombres demandan los cosméticos y los productos para el cuidado personal, ya que también son
conscientes de su apariencia. La certificación halal, es decir, el logotipo halal otorga una ventaja
competitiva a los Halalpreneurs frente a los competidores que no cuentan con la certificación halal.
4.7 Mercados potenciales
El informe GIE (Figura 7) de 2019 muestra los 15 principales países en la industria halal a nivel
mundial según el indicador de economía islámica global (GIEI). En general, Malasia está liderando la
economía islámica asegurando la posición número uno para las finanzas islámicas y los viajes amistosos
con los musulmanes. Sin embargo, los EAU lideran los otros sectores de la industria halal asegurando
el puesto número uno. La figura también muestra los 10 principales mercados potenciales en alimentos
halal, turismo amigable con los musulmanes, moda modesta, medios y recreación, y la industria
cosmética y farmacéutica. Curiosamente, algunos países de mayoría no musulmana también se han
posicionado en la lista de los 10 principales países GIE. De manera similar, [28] clasificó el mercado
potencial global por región, que es América del Norte (EE. UU., Canadá, México), Europa (Alemania,
Francia, Reino Unido, Italia, España), Asia-Pacífico (Indonesia, Malasia, India, Resto de Asia Pacífico)
y América Latina, Medio Oriente, África (LAMEA).
122
Figura 7.
Los 15 principales mercados de la industria halal mundial según GIEI 2019/2020. Fuente: [21].
5. Conclusiones
El capítulo introduce y explica un nuevo término, “Halalpreneurship”, similar

al emprendimiento. Para entender y definir el emprendimiento Halal, uno debe
entender y considerar lo que es halal, toyyib y haram. El espíritu empresarial halal se refiere
al espíritu empresarial halal que gira en torno a la economía islámica y los individuos en el
espíritu empresarial halal se denominan emprendedores halal, mientras que el espíritu
empresarial es un concepto que se utiliza en la economía convencional. Tanto los
Halalpreneurs como los empresarios implican personas de negocios que ofrecen productos
y servicios innovadores a los consumidores, asumen riesgos, buscan oportunidades
mediante el uso creativo de activos de manera que tengan un impacto significativo en el
mercado. Sin embargo, el concepto de emprendimiento Halal difiere del emprendimiento en
ciertos aspectos que comprenden principalmente la implicación de los valores y lineamientos
éticos y religiosos (islámicos) en todo tipo de actividades en una economía que están
relacionadas con el emprendimiento. El concepto de emprendimiento Halal se basa en
Maqasid-al-Shari'ah (cinco objetivos de la ley islámica). Cualquier individuo musulmán que
realice negocios empresariales en la industria halal global con el objetivo de producir
únicamente productos y servicios halal y mantenga su conducta comercial de conformidad
con la Shari'ah se denomina Halalpreneur. A los no musulmanes también se les permite ser
Halalpreneurs en función de la maslaha (interés público) en beneficio de la ummah y la
humanidad.
123
Una serie de puntos destacados diferencian el espíritu empresarial halal del espíritu
empresarial. Los puntos son el concepto, qué producir, cómo producir, para quién producir, el
alcance del conocimiento, los factores motivacionales y las partes interesadas. Además, existen
ciertas características de los emprendedores Halal que los hacen únicos y diferenciados de los
emprendedores convencionales. Algunas de estas características incluyen el temor a Alá, la
naturaleza de priorizar la oración, la veracidad, el filántropo y el conocimiento de la ley islámica.
Halalpreneurs es la fuente de creatividad e innovación que postula la economía islámica

en muchos sentidos. Halalpreneurs prospera en oportunidades de negocios con conocimiento y
sabiduría y teniendo fe en Allah (SWT). Simultáneamente, aprovechan las oportunidades y realizan
sus actividades comerciales siguiendo las pautas del Corán y el consejo y la práctica del Profeta
(PyB). Las oportunidades comerciales de los emprendedores halal se distribuyen en toda la industria
halal mundial que tenía un valor de mercado de 4,7 billones de dólares estadounidenses en 2018,
incluidas las finanzas islámicas. Las oportunidades se pueden explorar en diferentes sectores
potenciales de la industria halal que incluyen alimentos y bebidas Halal, industria de la moda modesta,
medios y recreación Halal, turismo amigable con los musulmanes, productos farmacéuticos Halal y
cosméticos Halal. Además, los mercados emergentes para explorar oportunidades son la logística y
la cadena de suministro Halal, la tecnología Halal y el desarrollo de habilidades y talentos (recursos
humanos) Halal.
Los mercados potenciales para los Halalpreneurs son los 15 países principales en el
GIE, donde Malasia lidera con el puntaje máximo de GIEI, seguido por los Emiratos Árabes Unidos
en la segunda posición. Los otros mercados en la lista incluyen Bahrein, Arabia Saudita, Indonesia,
Omán, Jordania, Pakistán, Kuwait, Qatar, Brunei, Sudán, Turquía, Irán y Bangladesh, respectivamente.
Curiosamente, Brasil ocupa la tercera posición en la industria de alimentos y bebidas halal. Además,
algunos otros países no musulmanes también se han posicionado en la lista de los 10 principales
del informe GIE en 2018.
Limitaciones del capítulo: El objetivo general de este capítulo se limitó a dilucidar y explicar
el concepto de emprendimiento halal, es decir, Halalpreneurship.
Dado que el concepto es nuevo, había literatura limitada disponible relevante para el tema
específico. Aunque el capítulo intenta brindar una descripción general de las oportunidades
subyacentes para los emprendedores halal en diferentes campos de la industria halal, llevar a
cabo una investigación y una encuesta de campo en cada campo estaba más allá del alcance
del presente capítulo.
Recomendaciones para el estudio futuro: El estudio futuro debe llevar a cabo una profundización
investigación de cada campo de la industria halal para explorar en detalle las oportunidades de
negocio de los emprendedores halal . Simultáneamente, los problemas y desafíos que enfrentan
los Halalpreneurs en la industria halal deben identificarse y abordarse.
Además, los factores que impulsan el crecimiento de la industria halal deben comprenderse para
que los formuladores de políticas puedan enfatizar más esas fuerzas para mejorar la expansión de
la industria halal a nivel mundial.
124
Detalles del autor
Moha Asri Abdullah* y MD. Instituto Internacional

Siddique E Azam para la Investigación y Capacitación Halal (INHART), Universidad Islámica
Internacional de Malasia (IIUM), Kuala Lumpur, Malasia
*Dirigir toda la correspondencia a: mosri@iium.edu.my
125
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127
Seccion 3
Finanzas Empresariales
129
Capítulo 8
¿La proximidad de las

instituciones financieras afecta el
desarrollo del emprendimiento?
Francesco Fasano, Maurizio La Rocca, Tiziana La Rocca
y Veronica Marozzo
Resumen
La presente contribución se une a la corriente de investigación que investiga la

relación entre el desarrollo financiero local, el crecimiento económico y el espíritu
empresarial. Las contribuciones relevantes destacaron que la probabilidad de que un
individuo inicie un nuevo negocio es mayor cuando se muda de la región menos desarrollada
financieramente a la más desarrollada financieramente. De hecho, mayores niveles de
desarrollo financiero local permiten un acceso más fácil a fondos externos, que son cruciales
para el crecimiento de nuevos negocios. En este contexto empresarial, la necesidad de
recursos financieros es especialmente relevante para las spin-offs de investigación (ROS), que
requieren importantes recursos para trasladar al mercado sus tecnologías innovadoras. Este
capítulo profundiza en el papel del desarrollo financiero local en el emprendimiento y, en
particular, en los spin-offs de investigación. La evidencia empírica destaca que en el momento
de la incubación de las ROS, el desarrollo financiero local no afecta el desempeño de las spin-
offs, ya que dependen principalmente de las universidades y las contribuciones públicas.
Viceversa, cuando las RSO ingresan al mercado, son más necesitadas de recursos del sistema
financiero, por lo que curiosamente el desarrollo financiero local se torna fuertemente relevante
para ellas, afectando el desempeño corporativo. En consecuencia, a pesar de la
internacionalización de los mercados financieros, los encargados de formular políticas deben
fomentar cuidadosamente el espíritu empresarial mediante el desarrollo de sistemas financieros
locales.
Palabras clave: sistema financiero, desarrollo financiero local, contexto local,

emprendimiento, spin-off de investigación
1. Introducción
El éxito de la empresa generalmente depende de una serie de impulsores internos y

oportunidades externas que se pueden aprovechar. En particular, el uso potencial de recursos
financieros externos y la eventual dificultad para acceder a estos recursos representan los
mayores desafíos que una empresa debe superar en la actualidad. Manzocchi et al. [1]
establece que “los impulsores externos abarcan varios aspectos del contexto ambiental en el
que opera una empresa, como el nivel y la eficiencia de la administración pública, las
condiciones crediticias nacionales o regionales, las infraestructuras físicas y los activos intangibles”.
131
capital. La mayoría de estos factores externos pueden afectar el desempeño de la productividad

de empresas bastante similares si están ubicadas en diferentes áreas del mismo país”.
Por lo tanto, las características del entorno local en el que operan las empresas
están en el centro del éxito potencial de una empresa. Entre la variedad de características
relacionadas con el entorno, se destaca el papel del sistema financiero en la afectación de la
competitividad de una empresa. Al respecto, una amplia literatura empírica, que comienza
con el trabajo de King y Levine [2], muestra que el desarrollo del sistema financiero es
importante para el crecimiento económico general a nivel de país y también directamente para el
desempeño de las empresas [2 –4]. Como sugieren Guiso et al. [5], el contexto financiero local
es considerado como una prioridad por las pequeñas y medianas empresas (PYME), lo que
significa que el éxito de una empresa depende de la posibilidad de explotar las oportunidades
que brinda el entorno externo. El grado de desarrollo del sistema financiero local (es decir, un
sistema financiero específico en un área geográfica definida, más pequeña que el contexto
nacional) moldea fuertemente las actividades comerciales [5] y es especialmente importante para
las empresas “financieramente restringidas”. Estas firmas tienen difícil acceso al mercado
financiero porque enfrentan problemas de información asimétrica [6]. En particular, el acceso a
recursos financieros externos, la cantidad de crédito disponible y las condiciones proporcionadas
por los bancos pueden afectar de manera diferente el inicio, la supervivencia y el desempeño
corporativo de las empresas, según el área donde se ubique la empresa. Las áreas locales con
mayores niveles de desarrollo financiero pueden apoyar mejor los procesos de crecimiento de
las empresas. Se supone que los emprendimientos empresariales y, en general, las PYME, que
son típicas empresas con información opaca, crecen más rápido en economías caracterizadas
por un desarrollo financiero relevante. En este sentido, el desarrollo financiero local tiene un papel
clave en el emprendimiento. Las contribuciones notables argumentan que la oportunidad de iniciar
una nueva actividad empresarial, donde la opacidad de la información es un factor muy relevante,
es mayor en aquellos contextos donde el acceso al mercado financiero externo es mayor [5],
especialmente cuando la competencia bancaria es fuerte [ 7].
Teniendo en cuenta estos hechos estilizados, este capítulo intenta examinar el efecto
potencial del desarrollo financiero local en el espíritu empresarial, con un enfoque particular en
las nuevas empresas de alta tecnología, como las spin-off de investigación (RSO). Las RSO son
empresas de nueva creación muy especiales que se fundan con el objetivo de explotar el
conocimiento tecnológico que se originó en el entorno de una universidad o un instituto de
investigación, con el fin de desarrollar productos o servicios. Considerando que la innovación es
la raíz del éxito económico y el desarrollo de un país, es importante una forma efectiva de transferir
tecnología desde la Universidad y el Centro de Investigación al mercado, para lo cual el papel de
los RSO es crucial. Por lo tanto, comprender cómo el contexto financiero local afecta el desempeño
de las RSO es útil para proporcionar implicaciones prácticas para sostener el desarrollo
empresarial y, en general, el crecimiento económico de las naciones.
Mientras que algunos artículos que estudian el impacto de las spin-offs académicas a nivel
local no tomaron en cuenta la medida directa del contexto local [8], otros que investigan los
factores que fomentan la creación de spin-offs académicas examinaron directamente el papel
del contexto local. [9]. Sin embargo, existe un vacío en la literatura debido al hecho de que
hasta hace poco nadie analizó el papel del contexto financiero local en las RSO.
Por un lado, se podría argumentar que el grado de desarrollo del sistema financiero no afecta el
negocio de las RSO porque este tipo de firmas trabaja bajo el amparo de la Universidad, que es
una especie de entorno protegido donde los recursos financieros provienen principalmente del
público. contribuciones y proyectos de investigación. Sin embargo, por otro lado, esto podría ser
cierto en la etapa inicial de los RSO o hasta el momento de la entrada en el mercado del producto.
En este momento, por muchas razones (necesidad de tener un plano de producción más amplio
para hacer frente a la comercialización, tener la necesidad de apoyar financieramente los pagos
a proveedores y clientes con diferente horizonte temporal, etc.) el grado de desarrollo financiero
en el ámbito local donde esta una empresa
132
¿La proximidad de las instituciones financieras afecta el desarrollo del emprendimiento?
basado en podría volverse muy relevante. En este contexto, en entornos locales con mercados financieros
eficientes, los intermediarios financieros deberían poder evaluar mejor la viabilidad de las iniciativas de las OSR.
En consecuencia, una implicación clave para los gerentes es que las RSO deben tratar de buscar recursos
financieros externos en áreas financieras locales bien desarrolladas. De hecho, en tales contextos, las RSO
tienen menos dificultades para obtener financiamiento externo y, como resultado, pueden financiar fácilmente
sus actividades actuales y oportunidades de crecimiento.
Esta contribución también tiene implicaciones para los hacedores de políticas al mostrar que, a
pesar de la internalización de los mercados financieros, el contexto financiero local sigue siendo relevante
para el emprendimiento. De hecho, el crecimiento de las RSO depende de su capacidad para captar
oportunidades de inversión. La presencia de sistemas financieros desarrollados aumenta la disponibilidad de
financiamiento en un área geográfica específica y, por lo tanto, debe fomentarse. Además, los hacedores de
políticas podrían desarrollar nuevos instrumentos, como los préstamos en línea o la figura de los promotores
financieros, que permiten a las OSR acceder a la deuda externa. Dichos instrumentos podrían aumentar el
desarrollo financiero local y ayudar a las OSR en sus negociaciones con los bancos o brindar fuentes alternativas
de financiamiento, especialmente en aquellas provincias donde el sistema bancario local es deficiente.
El capítulo está estructurado de la siguiente manera. Describimos el papel del sistema financiero
en el crecimiento económico en el Párrafo 2. El Párrafo 3 estudia cómo el desarrollo financiero local podría
ayudar a las actividades corporativas. El apartado 4 va un paso más allá e investiga el papel del desarrollo
financiero local en el espíritu empresarial, mientras que el apartado 5 estudia específicamente el impacto del
desarrollo financiero local en los resultados derivados de la investigación. Finalmente, el párrafo 6 proporciona
algunas conclusiones e implicaciones.
2. Sistema financiero y crecimiento económico
La relación entre el sistema financiero y el desarrollo económico se basa en el papel clave de los servicios
que el sistema financiero brinda a las empresas [2].
La presencia de asimetrías de información y costos de transacción significativos destaca el papel fundamental
de los sistemas financieros [4]1 ya que garantizan2 :
• asignación eficiente de recursos entre proyectos alternativos;
• reasignación intertemporal del consumo3 ;
• riesgo compartido eficiente en cada período (riesgo compartido en sistemas basados en el mercado y
asunción de riesgos en sistemas basados en bancos)4 .
1
Los modelos económicos clásicos, basados en el concepto de equilibrio de mercado, la eficiencia de Pareto y la
aplicación de teoremas, como el Teorema de separación de Fisher (1930), muestran que los operadores económicos
enfrentan poca coherencia con la realidad económica. Solo recientemente los análisis están estudiando las fricciones del
mercado, como el papel de las asimetrías de información, los costos de agencia y de transacción. También resultan
especialmente interesantes los estudios de microestructura de mercado que tratan de determinar el peso de los costes de
transacción en los mercados y por qué los mercados son más o menos líquidos.
2
Para un análisis profundo sobre las funciones del sistema financiero, ver [10, 11].
3
La concavidad de las curvas de utilidad crea un desajuste entre los flujos de ingreso y consumo.
Los agentes económicos prefieren tener flujos de consumo uniformes a lo largo del tiempo, mientras que los flujos de
ingresos tienen patrones fluctuantes. El sistema financiero permite prestar y endeudarse de tal manera que se aseguren flujos
uniformes. Esta función es crítica independientemente de la presencia de riesgo en el sistema.
4
Por ejemplo, si no existiera la bolsa de valores, todo el riesgo recaería en el propietario y pocos emprendedores
emprenderían proyectos innovadores pero muy arriesgados.
133
Los estudios sobre la relación entre el sistema financiero y el crecimiento económico

parten de la obra de Schumpeter [12], quien destacó la contribución positiva de un sistema
financiero desarrollado al crecimiento de toda la economía. Según su idea de “creatividad
destructiva”, un sistema financiero eficiente sería capaz de sustentar innovaciones radicales en
el mercado de productos. Este sustento consiste en apoyar la creatividad y la innovación de
nuevas empresas que necesitan recursos financieros externos y que no pueden aportar
actividades colaterales.
Aunque alguien observó que se ha sobrestimado el papel del sistema financiero y de
las instituciones [13], en general, la literatura existente parece revelar empíricamente la
importancia de la relación entre el sistema financiero y el crecimiento económico [4]. Esta es
una línea de investigación que posteriormente amplió el análisis a la relación entre el desarrollo
del sistema financiero y el crecimiento de sectores industriales específicos y, posteriormente,
se centró en el impacto de las actividades de empresas individuales [14–16]. En particular, la
literatura existente [15] mostró que las empresas que operan en sectores donde la disponibilidad
de altos recursos financieros externos es crucial crecen más rápido en presencia de un sistema
financiero desarrollado, ya sea en un contexto basado en la banca o en el mercado5 . Los
. económico
análisis internacionales compararon la relación entre el sistema financiero y el desarrollo
en países
con base bancaria y países con base en el mercado. La controvertida evidencia empírica no
podía atribuir la preeminencia de una sobre la otra economía [17].
Desde otra perspectiva, el sistema financiero tiene una identidad propia, que es
diferente aunque relacionada con el sistema legal y de aplicación. Tal identidad puede ofrecer
una gama de servicios esenciales para apoyar el crecimiento de las empresas [17]. En este
sentido, los servicios que ofrece un sistema financiero juegan un papel clave en el crecimiento
industrial de un país6 .
Por lo tanto, la literatura sugiere que la calidad y eficiencia de los servicios financieros
son fundamentales para apoyar tanto las actividades empresariales existentes como
las nuevas.
3. Qué papel para el desarrollo financiero local para sostener el negocio

¿actividades?
La integración e internacionalización de los mercados financieros podría limitar la

relevancia del desarrollo financiero local en el crecimiento de las empresas [5]. La consecuencia
de tal integración es que los mercados financieros tienden a converger hacia un solo gran
mercado. De acuerdo con esta perspectiva, las empresas con oportunidades de crecimiento,
ventaja competitiva y capacidades gerenciales deberían ser capaces de superar los obstáculos
asociados con un sistema financiero local ineficiente al incursionar en el mercado internacional.
Por el contrario, la gran mayoría de los pequeños empresarios podrían buscar fondos en el
sistema financiero local, como punto de referencia personal en primer lugar, sin una mínima
idea sobre las posibilidades de moverse en los mercados internacionales.
La literatura relativamente reciente [5] sugiere que los diferentes niveles de

desarrollo y eficiencia del sistema financiero dentro de un mismo país hacen que aquellas
áreas geográficas con un mayor nivel de desarrollo y eficiencia sean más capaces de evaluar
la viabilidad de nuevas iniciativas y, al financiarlas , apoyar su crecimiento.
5
Para una revisión ver [17, 18].
6
La literatura documenta la presencia de una relación de causa y efecto relevante entre los tipos y la calidad de los servicios
ofrecidos por el sistema financiero y el desarrollo económico, lo que subraya la necesidad de una mayor investigación empírica
sobre este tema [17].
134
Ante ello, el nivel de desarrollo y eficiencia del sistema financiero local influye en el
crecimiento económico de las empresas.
Al respecto, una creciente literatura encontró que la “proximidad” entre los intermediarios
financieros y las empresas juega un papel importante en las decisiones de préstamo [5].
Los bancos prestan a empresas que operan en la misma área, ya que es más fácil controlar la
confiabilidad, la rentabilidad y los proyectos potenciales futuros de sus clientes [19].
Además, el desarrollo financiero local es especialmente importante para las PYMES y la puesta
en marcha de nuevas iniciativas empresariales, ya que las grandes empresas deberían poder
ingresar fácilmente al mercado financiero, superando las dificultades locales de un sistema financiero
subdesarrollado e ineficiente.
Las empresas con capacidad de crecimiento rentable podrían superar los obstáculos
asociados con un sistema financiero local ineficiente apoyándose en el mercado internacional. Por
ejemplo, en algunos países, la activación y mantenimiento de un mercado financiero nacional
podría considerarse no relevante dada la posibilidad de que las empresas coticen en mercados
extranjeros (como Nasdaq) [5]. Sin embargo, este fenómeno presenta distorsiones e ineficiencias.
De hecho, las grandes empresas ingresan a los mercados financieros internacionales, superando
las dificultades locales de un sistema financiero subdesarrollado e ineficiente, mientras que las
pequeñas y medianas empresas necesitan más apoyo financiero local. La incapacidad del sistema
financiero para apreciar, a nivel local, la calidad de los proyectos de inversión de las empresas
obstaculiza las oportunidades de desarrollo, limitando el crecimiento de las empresas.
El diferente nivel de desarrollo del sistema financiero entre áreas locales influye en la
intensidad del crecimiento empresarial, limitando la conveniencia económica de los capitales de
riesgo. Esto podría limitar las decisiones financieras corporativas, constriñendo a las firmas y
generando problemas de racionamiento crediticio. En otras palabras, las empresas crecen más
rápido cuando están ubicadas en regiones donde el acceso al crédito es más fácil y los
intermediarios financieros aprecian la calidad de los proyectos de inversión [5]. Además, en tales
regiones, hay más empresas per cápita y la tasa de creación de nuevas empresas es más alta.
Los principales estudios sobre este tema [5, 20] se basan en el contexto italiano porque
representa un escenario ideal para estudiar el papel del desarrollo financiero local en las RSO.
En un país unificado durante casi 160 años donde se aplica la misma ley, existe una gran
persistencia de diferencias en el desarrollo financiero entre las provincias italianas que hacen de
Italia un entorno muy adecuado para investigar los efectos del desarrollo financiero local. Un
contexto similar se puede encontrar en España, un país que, al igual que Italia, es bancario y civil
bajo. Por estas razones, algunas otras contribuciones investigan los efectos del desarrollo financiero
local en España [21–23]. Las evidencias empíricas también muestran que dentro de los Estados
Unidos hay un papel relevante en las actividades comerciales entre los diferentes desarrollos en las
áreas locales/Estados [24].
4. Desarrollo financiero local y emprendimiento

La literatura reciente sugiere que el emprendimiento y, en general, el inicio de nuevas
empresas, se ve afectado por la calidad del sistema financiero. El mejor acceso a fondos externos
(disponibilidad de crédito) proporcionado por el desarrollo financiero aumenta las oportunidades de
convertirse en empresario. La creación de empresas es mayor en los mercados locales con más
competencia bancaria [7] y está influenciada por el desarrollo del mercado financiero local [5].
Según el trabajo de Guiso et al. [5], la probabilidad de que una persona se convierta en autónomo
es efectivamente mayor en las zonas más desarrolladas económicamente (5,6 puntos porcentuales).
Este resultado es consistente con los hallazgos encontrados en base a empresas estadounidenses
[25]. Resultados similares se obtienen utilizando como variable dependiente el número de nuevas
empresas en un área escalada por el número total de habitantes. Pasando de la región menos
desarrollada financieramente a la más desarrollada financieramente, es posible
135
para observar un aumento de la relación de nuevas empresas a la población en un 25 por ciento,

aproximadamente una empresa por cada 400 habitantes. Además, este último resultado es consistente
con los hallazgos basados en los EE. UU. [26].
Los resultados basados en el contexto italiano son robustos a muchos controles. En primer
lugar, el nivel de PIB per cápita como medida del desarrollo económico de la zona.
Además, la eficiencia de los tribunales locales para dar cuenta de las diferencias en el sistema de ejecución
a nivel local. Además, el nivel local de “capital social” a la Putnam. Finalmente, utilizan variables
instrumentales para evitar cualquier posibilidad de endogeneidad relacionada con la conexión entre la
medida del desarrollo financiero con algunos determinantes no observados del espíritu empresarial.
Además, un mejor acceso a los fondos permite que las personas se conviertan en emprendedores a
una edad más temprana (antes, en promedio, cinco años). Por lo tanto, en las regiones más desarrolladas
financieramente, la edad promedio de los empresarios existentes debería ser menor.
Por lo tanto, incluso en un mundo de integración internacional de los mercados financieros, donde
los fondos pueden fluir libremente entre países, la calidad del sistema financiero local sigue siendo
importante incluso para promover la creación de empresas y el espíritu empresarial.
Si bien el desarrollo financiero local aumenta la tasa de emprendimiento, existe
Todavía quedan algunos artículos que investigan cómo el desarrollo financiero local afecta las
actividades comerciales de las nuevas empresas. Por ejemplo, un trabajo reciente estudió las decisiones
financieras de las empresas emergentes moldeadas por el desarrollo financiero local [27]. Esta
contribución investiga específicamente los efectos del desarrollo de la banca local en la financiación de
la deuda de nuevas empresas utilizando una amplia muestra de empresas italianas [27]. Controlando los
posibles problemas de endogeneidad, los resultados muestran que es más probable que las nuevas
empresas utilicen deuda bancaria y tengan un mayor apalancamiento en las provincias con mayor desarrollo financiero.
Si bien la literatura tradicional [28] sugiere que las nuevas empresas se financian principalmente con
capital social, este estudio proporciona evidencia nueva y matizada sobre el papel del desarrollo
bancario local para el financiamiento de deuda de nuevas empresas.
5. Spin-off de investigación y desarrollo financiero local
La importancia de las empresas derivadas de la investigación en el apoyo económico y tecnológico

el crecimiento es crucial, ya que transfieren tecnología e innovación al mercado [29].
Dada su relevancia, es de gran interés la forma de impulsar la creación de OSR, como forma de promover
la competitividad entre los países. En esta interesante línea de investigación, es interesante escudriñar
la relación entre el desarrollo financiero local y las OSR. Como se reporta en la literatura, la puesta en
marcha de una empresa por parte de una organización de investigación es una forma importante de
comercializar los resultados de una investigación pública [30] y contribuye al bienestar económico y social
al influir en todo el desarrollo regional [31, 32]. De hecho, la generación y aplicación de nuevas ideas,
tecnologías y conocimientos científicos son ampliamente reconocidos como un requisito previo para el
desarrollo económico, la creación de empleo y la formación de una estructura industrial competitiva [33].
Una spin-off es una nueva entidad jurídica y económica, creada a través de la “separación” de un
recurso de una entidad existente (organización matriz) para realizar una nueva tarea, o reorganizar una
tarea previamente realizada en la entidad de origen. Cuando se trata de RSO, puede referirse a aquellas
entidades creadas a través de la separación de un recurso (típicamente una nueva tecnología derivada del
resultado de una investigación académica), transferida a una nueva empresa a través de un proceso
voluntario respaldado por la Universidad [34]. RSO es una empresa nueva en la que se pueden encontrar
dos elementos: 1) la iniciativa debe involucrar a personas empleadas por Universidades o Institutos de
Investigación (típicamente investigadores); 2) la nueva entidad debe adquirir una tecnología desarrollada
dentro de la propia Universidad y, después de la fase de desarrollo, transfiere esta tecnología a
136
el mercado [35]. Una vez definidas las spin-offs y aclarado su rol, es importante subrayar que estas
personas jurídicas son importantes porque: 1) contribuyen al desarrollo económico local; 2) facilitan la
comercialización de nuevas tecnologías; 3) brindan apoyo a las principales actividades de investigación; 4)
tienen un desempeño superior al promedio; 5) generan, en comparación con las licencias, más ingresos
para las universidades [36].
La literatura sobre spin-offs es extensa. En particular, un interesante trabajo [37] realizó una investigación
comparativa entre 12 spin-offs italianas y suecas, observando que se produce un aumento de la productividad,
en términos de investigación pública, debido a la actividad de las spin-offs. Más en general, el éxito de las
spin-offs depende de varios factores [38]. Entre esos factores, muchos estudios han destacado el papel que
juega el sistema financiero. Es bien sabido que la capacidad de las empresas para acceder a recursos
financieros externos con efectos positivos está determinada también por la presencia de un sistema financiero
bien desarrollado [39]. El acceso a recursos financieros externos puede ser crucial para el éxito a largo plazo
de las empresas derivadas, así como para otras empresas nuevas de baja tecnología [40, 41].
La literatura existente encontró una relación positiva entre el nivel de desarrollo financiero local y el
número de nuevas spin-offs [42]. Sin embargo, Agarwal y Bayus [43] demostraron que “se necesitan una
media de 14 años antes de que una tecnología patentada en un instituto de investigación alcance el 2 %
de sus ventas máximas en la madurez del mercado”. Por lo general, los productos derivados de la
investigación se enfrentan a un largo período de incubación antes de la comercialización del producto.
Aunque las diferentes fases del ciclo de vida de las spin-offs varían mucho entre las distintas industrias, en
general hay un tiempo considerable entre la primera fase de su ciclo de vida y el despegue de las ventas. El
ciclo de vida de Spinoff se puede resumir de la siguiente manera [44]. Una fase de investigación, de una idea
a un prototipo, una segunda fase caracterizada por una intensa actividad de captación de fondos, que puede
denominarse fase de encuadre de oportunidad [45], o alternativamente fase de gestación [46] o fase previa
a la puesta en marcha.
Una tercera fase caracterizada por una intensa actividad de desarrollo del prototipo para entender si puede
tener un uso comercial efectivo. Una vez que la spin-off ha comercializado productivamente su producto, ha
establecido contratos con los clientes y ha despegado sus ventas, entra en una nueva fase que puede
denominarse post-start-up [47] o fase de madurez [46].
Durante las primeras trifásicas, las escisiones suelen estar ubicadas dentro de áreas dedicadas
que las Universidades ponen a disposición (también conocidas como “incubadoras”), donde las spin-
offs explotan todos los activos académicos (laboratorios, personal, etcétera). En esta fase, las ventas son
mayoritariamente iguales a cero.
Hay una ruptura de estructura típica en el tipo RSO que pasa de una etapa de incubadora sin ventas
y solo ingresos en términos de contribuciones gubernamentales y/o proyectos de investigación, a una etapa
donde la RSO es financieramente autónoma, despegando en el mercado de productos, comercializando sus
productos/servicios y tener venta
ingresos
Considerando este ciclo en la RSO, La Rocca et al. [48] argumentan que el spin-off trabaja sobre
el prototipo, preparando el evento de lanzamiento del producto al mercado y averiguando cómo configurar
el equipo para una producción en condiciones estables. El período de incubación puede evaluarse
considerando que las spin-offs dependen totalmente de las Universidades y de las contribuciones públicas.
La disponibilidad de recursos financieros de las instituciones financieras o de los mercados públicos juega un
papel subordinado en esta etapa de la escisión. Hasta esta etapa, el papel del contexto financiero externo no
tiene sentido y es insignificante.
Es en el momento de la entrada en el mercado de productos, enfrentándose directamente a los clientes,

competidores y diferentes temas financieros, que la forma de hacer negocios de las RSO va a cambiar. Las
RSO empiezan a independizarse de las Universidades y de las contribuciones públicas. En este momento,
el desarrollo financiero local influye positivamente en RSO
137
rendimiento [48]. La presencia de un mayor grado de desarrollo financiero local y el acceso a fuentes
externas de financiamiento deberían respaldar mejor las decisiones de financiamiento de las spin-offs.
En este contexto, las instituciones financieras y los mercados públicos podrán brindar el apoyo
financiero que mejor se adapte a las necesidades financieras de las OSR. El apoyo potencial que los
mercados financieros brindan a las spin-offs muestra sus beneficios una vez que el producto se
comercializa. Dicho apoyo resultó evidente tanto en el corto plazo, para hacer frente a todas las
transacciones económicas planteadas en el mercado, como en el largo plazo, brindando las
herramientas financieras adecuadas para respaldar la adquisición de un edificio industrial, máquinas y
equipos. En este caso, el grado de desarrollo de un sistema financiero representa un recurso que da la
posibilidad a las spin-offs de comercializar innovaciones. Vale la pena señalar que en una muestra
coincidente de nuevas empresas de alta tecnología (no RSO), el impacto del desarrollo financiero local
siempre es positivo, lo que significa que la naturaleza de las RSO afecta significativamente el papel de
la financiación externa [48].
En el momento en que una RSO se incuba dentro de la Universidad o Instituto de Investigación
y su supervivencia depende total y únicamente de las ganancias no operativas, la ROS es de facto
una “proto-empresa” todavía en nuce, pero no realmente operativa en esta etapa.
Mientras la supervivencia de las RSO dependa más de la recaudación de dinero de las contribuciones
públicas y premios de concursos de empresas emergentes que de sus propias ventas, el grado de
desarrollo del sistema financiero no influye en el desempeño de las empresas derivadas.
Por lo tanto, el tipo de ingresos de una RSO se basa en el grado de independencia financiera
de las universidades y las contribuciones públicas que especifica la etapa en el ciclo de vida de las
spin-offs académicas. En el momento de la incubación de RSO, cuando las ventas son iguales a
cero, el desarrollo financiero local no importa para el desempeño de la escisión. Viceversa, en el
momento en que la RSO tiene que despegar en el mercado de productos, la búsqueda de recursos
financieros en el exterior puede verse dificultada por la condición de opacidad de la información
provocada por las asimetrías de información que típicamente afectan a la RSO. El desarrollo del
mercado financiero local influye positivamente en las spin-offs, originalmente creadas dentro de las
universidades e institutos públicos de investigación, en mayor medida cuando las RSO se vuelven
completamente independientes y completamente libres de contribuciones públicas, es decir, cuando la
RSO despega en el mercado de productos y no es más incubados dentro de los recintos universitarios.
Este capítulo también tiene limitaciones, ya que no discute la naturaleza operativa de las RSO
y, más en general, los aspectos cualitativos de las RSO que podrían explicar la relación entre el
desarrollo financiero local y el desempeño empresarial.
Además, la literatura existente no estudió cómo el desarrollo financiero local
podría afectar el desempeño corporativo. Sin embargo, podría ser interesante para futuras
investigaciones investigar cómo este factor institucional determina el crecimiento de la empresa y
su valor.
6. Conclusión
El desarrollo financiero local tiene un papel crucial para el crecimiento económico [2]. Tal
la relevancia se debe a que mayores niveles de desarrollo financiero local facilitan el acceso a
fuentes financieras externas, estimulando las inversiones de las empresas y, en consecuencia, el éxito
empresarial. La literatura existente demostró de manera interesante que un acceso más fácil a los
mercados financieros fomenta el espíritu empresarial, porque facilita el inicio de nuevos negocios en
busca de financiamiento externo, lo cual es importante para aprovechar las oportunidades de
crecimiento. Uno de los negocios empresariales más importantes está representado por las RSO.
Estas empresas juegan un papel clave en la economía global, ya que transfieren tecnología e
innovación desde la Universidad y el Centro de Investigación al mercado.
Las RSO siempre necesitan aprovechar oportunidades de inversión, ya que la innovación es costosa
y requiere sistemas financieros eficientes. De hecho, en ausencia de financiación, la productividad se
ve restringida y las RSO difícilmente obtienen oportunidades de crecimiento. En este contexto,
138
algunas contribuciones interesantes destacaron que en los países donde hay un mayor desarrollo
financiero, las empresas tienen más probabilidades de innovar [49] y la innovación es mayor en
las empresas que tienen acceso a recursos externos [50]. Por lo tanto, los sistemas financieros
bien desarrollados tienen un efecto positivo en el espíritu empresarial, el crecimiento empresarial
y, como resultado, el desempeño de la empresa.
Considerando la relevancia del desarrollo financiero local para las OSR, el presente
El capítulo profundiza las relaciones entre el desarrollo financiero local y el desempeño de
las empresas emprendedoras, con un enfoque en las RSO. Debido a la naturaleza intrínseca
de estas firmas, La Rocca et al. [48] muestran que las RSO necesitan un largo período (período
de incubación) durante el cual su investigación requiere ser refinada y diseñada antes de ser
comercializada. Durante este periodo los principales ingresos y fuentes de financiación de las
spin-offs están constituidos por las aportaciones públicas y los premios obtenidos por la
participación en concursos de startups. En esta etapa inicial, el uso de la deuda u otros recursos
financieros es limitado y el papel del desarrollo financiero local está ausente.
De manera diferente, al final del período de incubación, el impacto del desarrollo financiero local
en el desempeño de las spin-offs curiosamente cambia de negativo a positivo.
A la luz de lo anterior, este capítulo proporciona implicaciones importantes para las empresas,
que deben tener muy en cuenta el entorno institucional en el que están insertos, y para los
responsables de la formulación de políticas, que deben emprender iniciativas importantes
destinadas a aumentar el desarrollo financiero local. La evidencia clave de este capítulo es que
el desarrollo financiero local representa una herramienta poderosa para transferir nuevas
tecnologías innovadoras al mercado.
Detalles del autor
Francesco Fasano1 *, Maurizio La Rocca1 , Tiziana La Rocca2 y Verónica Marozzo2
1 Universidad de Calabria, Rende, Italia
2 Universidad de Messina, Messina, Italia
*Dirigir toda la correspondencia a: francesco.fasano@unical.it
permite el uso, la distribución y la reproducción sin restricciones en cualquier medio, siempre que
se cite correctamente el trabajo original.
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142
Capítulo 9
Fragilidad Financiera y Corporativa

Financiación mediante bonos de las PYME: una
Análisis del Caso Italiano

Emanuele Rossi y Simone Boccaletti
Resumen
El capítulo analiza la política financiera de los emisores de bonos corporativos en el nuevo mercado
italiano de bonos junior específicamente dedicado a empresas y pymes que no cotizan en bolsa, utilizando
un conjunto de datos patentado a nivel de empresa sobre 127 emisores de minibonos por primera vez entre
2013 y 2017, junto con un grupo de control. muestra de alrededor de 5200 empresas privadas italianas que
no han emitido bonos corporativos en los mismos años. Dado que el acceso de las PYME al mercado de
capital de deuda se considera en gran medida una fuente valiosa de diversificación de la financiación de la
deuda, especialmente para las empresas en crecimiento con una exposición destacada a la deuda bancaria,
probamos utilizando regresiones OLS si los emisores de bonos pueden reducir su vulnerabilidad financiera
en comparación con firmas no emisoras similares. El objetivo es evaluar en qué medida las opciones
financieras de las pymes con respecto a la financiación externa no participativa pueden convertirse en un
factor clave para hacer frente a perturbaciones reales y financieras como las provocadas por la actual
pandemia de COVID-19. Nuestros hallazgos sugieren que el acceso al mercado de bonos junior es
beneficioso para las empresas italianas no cotizadas en términos de una mejora pronunciada en nuestros
indicadores de fragilidad financiera.
Palabras clave: financiación de pequeñas empresas, financiación de bonos, pymes, fragilidad

financiera, minibonos
Clasificación JEL: G12, G23, G24, G32
1. Introducción
El brote pandémico de Covid-19 ha trastornado gravemente los sistemas económicos de los países
europeos durante el primer semestre de 2020. Los bloqueos generalizados han detenido durante unos
meses la producción y la prestación de servicios de las empresas en muchos países y han surgido grandes
preocupaciones sobre la capacidad de muchas empresas para sobrevivir a las crisis reales y financieras
inducidas por la pandemia actual. A pesar de que todos los gobiernos y autoridades públicas han desplegado
amplios programas de subvenciones para ayudar a la recuperación económica, las pequeñas y medianas
empresas (PYME) siguen estando particularmente expuestas a las consecuencias negativas del brote actual
de COVID-19 debido a su mayor vulnerabilidad financiera percibida.
Entre los países europeos, Italia ha sido el primer país en ser duramente golpeado por
el brote de coronavirus y uno de los más expuestos a las consecuencias económicas negativas de la
pandemia. Además, su sistema económico depende en gran medida de las PYME en el lado de la oferta
económica. La evidencia anecdótica señala que muchos pequeños
143
las empresas están luchando por reabrir y reanudar sus actividades después de la lenta relajación de las medidas de cierre
del gobierno.
Bajo estas circunstancias, el presente estudio tiene como objetivo probar las políticas financieras que las PYMES
italianas han desarrollado a lo largo de los años, desde las secuelas de la crisis financiera de 2008 y la subsiguiente crisis
de la deuda soberana griega de 2011, hasta los últimos años. Hay muchas maneras de lidiar con este problema y sus
muchos detalles. Optamos por centrarnos en cómo las PYME en Italia han optado por diversificar su financiación de la
deuda más allá de los préstamos bancarios a través de la financiación de bonos corporativos, ya que el acceso de las
PYME al mercado de capital de deuda se considera en gran medida una fuente valiosa de diversificación de la financiación
de la deuda, especialmente para las empresas en crecimiento con un exposición destacada a la deuda bancaria [1–5]. Más
allá de eso, uno de los principales objetivos de la política financiera sólida de una empresa, particularmente en el caso de
las PYME, debe ser idear opciones financieras que puedan ayudar a reducir la vulnerabilidad financiera ante posibles
shocks financieros inesperados [6, 7].
Hay varias razones para nuestro enfoque de investigación. En primer lugar, está bien documentado que
Las PYME tienden a depender demasiado de la deuda bancaria, especialmente de los préstamos a corto plazo [8].
En segundo lugar, la última crisis financiera mundial, acentuada en los países del sur de Europa por el desbordamiento de
la crisis de la deuda soberana griega en 2011, ha producido una crisis crediticia duradera impulsada por la aversión al riesgo
de los bancos y su preocupación por el riesgo de impago de los prestatarios, que ha sido especialmente grave para las
pymes. [9, 10]. En tercer lugar, para contrarrestar el efecto negativo de esta crisis crediticia en las PYME, el gobierno italiano
ha impulsado en junio de 2012 una serie de reformas para facilitar el acceso de las PYME y las empresas no cotizadas a la
financiación mediante bonos1 [3]. En febrero de 2013 se lanzó un nuevo mercado de bonos junior para minibonos,
denominado ExtraMot-Pro, dentro de la bolsa de valores local Borsa Italiana , con un conjunto de requisitos flexibles para
los emisores de pymes. En resumen, el nuevo mercado de bonos junior se caracteriza por una regulación mínima y
requisitos de admisión simplificados en comparación con los establecidos para el mercado de bonos senior corporativos.
Más concretamente, analizamos en este capítulo si los emisores de minibonos tienen

mejoraron su resiliencia financiera gracias a esta elección financiera basada en el mercado a lo largo de los años
entre las dos principales crisis recientes (es decir, la crisis soberana griega de 2011 y la crisis inducida por la pandemia de
2020). Al centrarse en este tema, nuestro estudio puede contribuir a arrojar nueva luz sobre el debate emergente sobre
cómo las pequeñas empresas pueden recuperarse de la crisis actual provocada por la pandemia de Covid-19.
Nuestro análisis empírico se realiza utilizando modelos de regresión basados en un conjunto de datos recopilados a
mano patentados de 127 minibonos emitidos por empresas no financieras entre 2013 y 2017 junto con una muestra de
casi 5200 empresas privadas italianas que no han emitido bonos corporativos en el mismo período. años. El conjunto de
datos combina evidencia sobre emisores de minibonos, recopilada del sitio web de Borsa Italiana y prospectos de admisión,
con datos detallados de estados financieros del conjunto de datos Amadeus/Aida de Bureau Van Dijk.
El capítulo está organizado de la siguiente forma. La Sección 2 discute nuestra pregunta de investigación y la
hipótesis comprobable. La Sección 3 describe nuestro conjunto de datos y proporciona una descripción de muestra. La
sección 4 ilustra el diseño de la investigación y la metodología empírica.
La sección 5 expone los resultados empíricos y discute las principales implicaciones del estudio. La sección 5 concluye
el documento.
1
El marco regulatorio para los minibonos en Italia ha sido establecido por el “Decreto Sviluppo” (DL n.
83, 22 de junio de 2012), "Decreto Bis de Desarrollo" (DL n. 179, 18 de octubre de 2012), "Plan Destino Italia"
(DL n. 145 de 23 de diciembre de 2013), “Decreto de Competencia” (DL n. 91 de 24 de junio de 2014). Para
obtener más detalles, consulte el sitio web de la Bolsa de Valores de Italia: https://www
144
Fragilidad financiera y financiación de bonos corporativos de las PYME: un análisis del caso
italiano DOI: http:// dx.doi.org/ 10.5772/ intechopen.93701
2. La fragilidad financiera de las pymes: ¿hace la financiación de bonos corporativos

¿Las pymes son más resistentes a una posible crisis?
En nuestro entorno de investigación, estamos interesados en probar uno de los ingredientes clave que
normalmente dan forma a la política financiera de las empresas [11, 12]: cómo las opciones de financiamiento
externo de las empresas podrían hacerlas menos frágiles financieramente cuando enfrentan posibles shocks
reales o financieros imprevistos como los inducidos por la actual pandemia de coronavirus. La idea básica, aquí,
es que cuanto menos dependa la empresa de una única o muy pocas fuentes de financiamiento externo (por
ejemplo, préstamos bancarios), mejor para la empresa desde el punto de vista de la vulnerabilidad financiera.
Consideramos que este tema es extremadamente importante hoy en día, en particular para las PYME, que son la
clase de tamaño de empresa que claramente corre más riesgo de sobrevivir en el clima económico actual, al
menos en los países más afectados por la pandemia.
Para abordar este tema nos preguntamos si la elección de la diversificación de la deuda

La ficación lejos de los préstamos bancarios puede mejorar o no la fragilidad financiera de las empresas y,
por lo tanto, las hace, al menos en el papel, más resistentes a posibles shocks o crisis financieras externas.
La literatura anterior sobre el acceso de las PYME al mercado de capital de deuda se ha centrado
en los beneficios que ofrecen los bonos corporativos en términos de: cambio positivo en la cultura de
gestión vinculado al ciclo de vida financiero de la empresa cuando se aborda la financiación basada en el
mercado [13]; mayor visibilidad del mercado para posibles inversores [14–17]; función de aclimatación y paso
progresivo hacia otras formas más complejas (incluso de capital) de financiación del mercado de capitales [18];
e, incluso, costos financieros reducidos en préstamos bancarios posteriores gracias al mayor poder de
negociación en las relaciones empresa-banco [19]. Por el contrario, todavía hay menos evidencia sobre el papel
que puede desempeñar el financiamiento de bonos corporativos para abordar el problema de la fragilidad
financiera de las PYME. Es cierto que, al menos en el papel, cualquier oportunidad de diversificación de la deuda
puede ayudar a las pequeñas empresas a lograr una política financiera mejor y más equilibrada, pero también es
importante verificar si este objetivo está respaldado de alguna manera por los datos empíricos, ya que no
podemos dar por sentado dado que las empresas más pequeñas pueden en la práctica mejorar su resiliencia
financiera a través de este canal de financiación, ya que puede existir la sospecha de que las empresas están
reemplazando una forma de deuda (préstamos bancarios) por otra (títulos de deuda). Esta es una pregunta
bastante relevante en el clima económico actual dominado por la crisis de la pandemia.
Idealmente, para desarrollar un estudio completo sobre este tema de investigación deberíamos necesitar un
gran conjunto de datos a lo largo de años de datos financieros de las empresas en torno a la crisis (en este
caso, la pandemia), tanto antes como después del evento. Dado que solo podemos obtener datos antes del
brote de coronavirus, estamos obligados a utilizar datos a nivel de empresa en los años anteriores a la crisis
pandémica de 2020. Por lo tanto, consideramos que la elección de la empresa de financiamiento con bonos
corporativos es la principal solución de diversificación de la deuda externa que moldea la política financiera de la empresa.
Bajo estas circunstancias, formulamos la siguiente pregunta principal de investigación.
¿La financiación de bonos corporativos hace que las PYME sean más resistentes a posibles crisis? Para
responder a esta pregunta de investigación, optamos por crear un indicador de fragilidad financiera a nivel de
empresa utilizando datos de informes financieros básicos antes y después del momento de la financiación de
minibonos para empresas emisoras y calculamos la variación informada por este indicador a lo largo de los años.
La idea básica es que la diferencia entre la puntuación ex post (después de la emisión del bono) y la puntuación
ex ante (antes de la financiación de los minibonos) de nuestro indicador de fragilidad financiera debería darnos
una buena aproximación del impacto del tratamiento. (el financiamiento de bonos corporativos) en la fragilidad
financiera de la empresa y, por lo tanto, en la capacidad de la política financiera de la empresa para alcanzar el
resultado deseado en términos de fragilidad financiera mejorada (menor).
Incluso si la vulnerabilidad financiera se puede medir a lo largo de muchas dimensiones, y no siempre

existe un amplio consenso sobre cómo medirla, estamos seguros de que nuestro
145
La métrica que incluye cinco razones financieras diferentes comúnmente utilizadas por académicos y profesionales para
evaluar la salud financiera de las empresas es razonablemente sólida. Luego usamos este indicador como nuestra
variable dependiente en nuestras regresiones, como se muestra más adelante en nuestra Sección 4. Entre las variables
explicativas, junto con otras variables de control, empleamos una ficticia de financiamiento de minibonos que es igual a
uno en el caso del financiamiento de PYMES a través de este canal y cero en otro caso.
De esta forma, podemos probar empíricamente nuestra principal hipótesis sobre si las PYME italianas emisoras
de minibonos pueden reducir ex-post su vulnerabilidad financiera como consecuencia de esta elección de diversificación de
la deuda en comparación con empresas no emisoras similares y comparables. En resumen nuestra hipótesis es la siguiente:
H.: Los emisores de minibonos de las pymes italianas que diversifican su financiación de la deuda a través del acceso
al mercado de capitales de deuda se vuelven menos frágiles financieramente a posteriori.
Si la hipótesis anterior se confirma positivamente con nuestras pruebas, podemos afirmar que la financiación de
bonos corporativos puede resultar un ingrediente clave de la política financiera sólida de una empresa destinada a mejorar
su resiliencia financiera ante posibles shocks financieros inesperados, particularmente en el caso de las PYME.
3. Conjunto de datos y descripción de la muestra
3.1 Conjunto de datos sobre empresas italianas
Dado que no podemos probar el supuesto contrafáctico de nuestra hipótesis, es decir, qué podría pasar con la
vulnerabilidad financiera de esas empresas emisoras si no han optado por acceder al mercado de capital de deuda,
tenemos que confiar en un grupo de control emparejado de empresas privadas que no han optado por acceder al mercado
de capital de deuda. emitió bonos corporativos durante los mismos años bajo investigación. Este grupo de control se crea
a partir de una gran muestra de alrededor de 6000 empresas italianas extraídas del conjunto de datos Amadeus/Aida de
Bureau Van Dijk (aquí después de Amadeus).
Por lo tanto, para analizar el papel de la financiación de bonos corporativos en el cambio de la fragilidad financiera
de las pymes, hemos obtenido datos de dos muestras diferentes. En primer lugar, la muestra de minibonos cotizados (es
decir, empresas emisoras) y, en segundo lugar, la muestra del grupo de control emparejado formado por empresas privadas
comparables que no han emitido minibonos (empresas no emisoras).
Para la primera muestra, obtuvimos datos sobre minibonos cotizados en el mercado de bonos junior ExtraMot
Pro, desde su fecha de inicio en 2013 hasta finales de diciembre de 2017. Obtuvimos del sitio web de Borsa Italiana la
información sin procesar sobre los bonos cotizados y su emisores a 15 de enero de 2020. El número total de bonos
netos de exclusión es de 241, de 160 firmas diferentes. Consideramos solo a los emisores por primera vez, por lo que
eliminamos las ofertas de bonos posteriores de la misma empresa, ya que la decisión de acceder al mercado de capitales
podría ser persistente a lo largo del tiempo, siguiendo el enfoque estándar utilizado en la literatura sobre cotización en bolsa,
que se remonta al trabajo seminal de Pagano et al. [20]. Luego, comparamos el conjunto de datos obtenido con la
información contable sobre los emisores, recopilada de la base de datos de Amadeus. Debido a la falta de información
contable completa para algunos emisores, el conjunto de datos comprende 127 minibonos emitidos por empresas no
financieras. Consideramos solo emisores de empresas no financieras porque la información de los estados financieros de
las empresas financieras y no financieras no es fácilmente comparable.
En cuanto a nuestro grupo de control, obtenemos de la misma base de datos de Amadeus un

subconjunto de casi 40 000 empresas italianas privadas no financieras con un número de empleados entre 1 y
2000 unidades, activos totales entre 0,3 y 1500 €/ millón, y con al menos 5 años de datos contables disponibles entre los
años en los que tenemos
146
ofertas de bonos corporativos. A partir de este gran conjunto de datos, extrajimos aleatoriamente la
observación de 1200 empresas no emisoras, con un tamaño comparable de las empresas de los emisores, para
cada año de emisión de minibonos (desde 2013 hasta 2017). De esta forma, podemos emparejar emisores en un
año determinado con un grupo de control elegido al azar para el mismo año. Por lo tanto, el grupo de control bruto
final está compuesto por 6000 empresas. Sin embargo, debido a la falta de información contable relevante, nuestra
muestra final consta de 5319 empresas (127 emisores y 5192 del grupo de control).
Por lo que respecta a los datos contables a nivel de empresa para construir nuestras variables dependientes
e independientes, recopilamos para las muestras de las dos empresas no solo datos ex ante (es decir, antes del
momento de la financiación de bonos para los emisores y el mismo año para el grupo de control emparejado). )
sino también datos de 2 años después. Por ejemplo, para los emisores de minibonos que ingresaron por primera
vez al mercado de capitales de deuda durante el 2017, hemos recopilado datos de los estados financieros de los
años 2016 y 2019. Para una empresa en el grupo de control, el procedimiento es el mismo: si el firma se dibuja
en la submuestra de 2017, recolectamos datos para los años 2016 y 2019. De esta manera, tenemos datos
homogéneos entre la muestra de emisores y el grupo de control.
3.2 Características descriptivas de la muestra
Nuestra muestra de emisores de bonos corporativos, que está compuesta por 127 ofertas, se muestra
en la Tabla 1 , que ilustra la distribución de los emisores por tamaño (en términos de ventas) utilizando los
informes financieros de las empresas del año más reciente antes de la fecha de emisión. De acuerdo con la
definición estándar de la Comisión de la UE, definimos una PYME como una empresa con menos de 250 empleados,
activos totales inferiores a 43 millones de euros o ventas inferiores a 50 millones de euros. Una pequeña empresa
se define como una empresa con menos de 50 empleados, activos totales inferiores a 10 millones de euros o ventas
inferiores a 10 millones de euros.

La distribución de la Tabla 1 destaca que las PYME cubren alrededor del 49 % de nuestra muestra (es decir,
las dos primeras clases de tamaño). La Tabla 2 muestra las distribuciones de las empresas emisoras por industria.
La mayoría de estos bonos fueron emitidos por empresas manufactureras, seguidas por el sector minorista. La
correlación positiva entre el tamaño de los emisores y el capital captado en minibonos se confirma en la Tabla 3.
De hecho, los bonos más grandes son emitidos por empresas no cotizadas con más de 50 €/ millón de ventas.
Para las pymes con ventas por debajo del umbral de 50 €/ millón, el capital medio recaudado sigue siendo bastante
bajo. La Tabla 4 muestra las motivaciones de emisión declaradas en los prospectos de los bonos, y destaca que
el uso principal de los ingresos de la financiación de los minibonos es explotar oportunidades de crecimiento, pero
aun así la reestructuración de la deuda y la diversificación de la financiación son reconocidas por un alto porcentaje
(alrededor de 23 %) de los emisores, por detrás del objetivo de crecimiento de las empresas de apoyo.
La Tabla 5 divide nuestra muestra en cuatro grupos según el tamaño del emisor para
Clase de tamaño # de observación frecuencia
<10 millones 12 9,45%
Entre 10 y 50 millones 50 39,37%
Entre 50 y 100 millones 18 14,17%
>100 millones 47 37,01%
Total 127 100,00%
La muestra se divide en cuatro clases de tamaño diferentes en función de las ventas en millones de euros. La tabla muestra el número
de observaciones y el porcentaje con respecto al total para cada categoría. Nuestra elaboración sobre un conjunto de datos patentado.
Tabla 1.
Distribución de emisores por clase de tamaño.
147
Sector # de observación Frecuencia
Alojamiento y restauración 2 1,57%
Agricultura, silvicultura y pesca 2 1,57%
Artes, deportes y entretenimiento 2 1,57%
Edificios y construcciones 7 5,51%
Energía 5 3,94%
Seguro de salud y social 2 1,57%
TIC 7 5,51%
Fabricación 54 42,52%
Actividades profesionales y científicas 8 6,30%
Bienes raíces 2 1,57%
Alquiler y viajes 6 4,72%
Actividades minoristas dieciséis 12,60%
Transportes y almacenamiento 3 2,36%
Agua, alcantarillado y residuos 11 8,66%
Total 127 100,00%
Se muestra el número de empresas y las frecuencias. Nuestra elaboración sobre un conjunto de datos patentado.
Tabla 2.
Distribución de emisores por sectores, utilizando las clasificaciones ATECO 2007.
Clase de tamaño Problema promedio Volumen total Volumen total (%)
<10 millones 11.80 141.58 3,17%
Entre 10 y 50 millones 6.17 308.33 6,90%
Entre 50 y 100 millones 14.89 267.45 5,98%
>100 millones 79.88 3754.16 83,96%
Total 35.21 4471.52 100%
Capital principal recaudado, por clase de tamaño de los emisores. La tabla muestra el capital promedio recaudado y el volumen total de capital
principal para las cuatro clases de tamaño de emisores. Los valores se muestran en €/ millón. Nuestra elaboración sobre un conjunto de datos
patentado.
Tabla 3.
Volumen de emisiones (millones de euros), por clases de tamaño de los emisores.
proporcionar un examen más detallado de las características de los emisores a través de índices
financieros seleccionados. Es útil destacar que los emisores más pequeños están más apalancados,
pero, curiosamente, tienen un mayor índice de cobertura de intereses (la relación entre el EBITDA y
los gastos por intereses) y el EBITDA sobre las ventas con respecto a las empresas más grandes,
mientras que la tangibilidad de los activos (medida como fijo tangible) activo sobre el activo total) es,
como se esperaba, menor. Por último, la Tabla 6 muestra las diferencias en los índices financieros
clave entre el grupo de control y los emisores de minibonos. Las dos muestras presentan fuertes
similitudes en términos de tamaño y rentabilidad (es decir, ROI), lo que puede garantizarnos un buen
ajuste de nuestro grupo de control. Por otro lado, los emisores están más endeudados en general, y
en particular con los bancos. Esta evidencia confirma que el uso de la financiación con minibonos tiene
como objetivo explotar las oportunidades de crecimiento cuando el crédito bancario es especialmente
costoso y/o racionado, o diversificar las fuentes de financiación.
148
Motivación # de observación Frecuencia
Apoyar el capital de trabajo 20 10,10%
Crecimiento 84 42,42%
Aprovechar la oportunidad de fusión/adquisición 13 6,57%
internacionalización 22 11,11%
Reestructuración de la deuda/diversificación de la financiación 45 22,73%
No declarado/no disponible 14 7,07%
Total 198 100%
Motivaciones declaradas por los emisores en los prospectos de los bonos. Esta tabla muestra las motivaciones reportadas en el
prospecto del bono, divididas en 5 categorías principales: Apoyo al capital de trabajo, crecimiento, aprovechamiento de
oportunidades de M&A, internacionalización, reestructuración de deuda o diversificación de financiamiento. El número de usos declarados
de los fondos excede el número de emisores debido a que algunos emisores han declarado más de un uso de los fondos.
Tabla 4.
Uso de los ingresos.
Categoría DELAWARE Banco Interés Término corto Actual ROI EBITDA/ relación
Relación deuda cobertura deuda bancaria relación Ventas tangible
exposición relación
<10 millones 2,61 34,82% 17.85 16,85% 1.15 6,6 23,03% 21,00%
4.73 29,28% 37.07 17,53% 0.42 10,16 34,92% 27,51%
entre 10 2,53 50,39% 7.91 26,78% 1.22 8,13 14,56% 27,28%

y 50 millones
2.52 18,30% 13.20 13,50% 0.51 6,78 10,13% 24,53%
Entre 50 y 100 2,18 45,16% 6.06 26,58% 1.06 10,19 12,79% 20,33%
millón
1.4 15,06% 9.14 14,77% 0.17 8,81 9,40% 19,75%
>100 millones 1,58 43,49% 5.96 25,04% 1.17 8,77 12,36% 25,45%
2.21 18,25% 4.70 15,86% 0.44 7,53 8,45% 18,81%
Total 2,14 45,62% 7.71 25,16% 1.17 8,55 14,30% 25,02%
2.58 19,47% 14.08 15,06% 0.44 7,64 13,90% 22,11%
Estadísticas descriptivas de emisores. La tabla informa índices financieros seleccionados para emisores, divididos en cuatro clases de tamaño (en
términos de ventas). Se informan las medias y las desviaciones estándar (en cursiva). D/ E Ratio es la relación entre deuda y capital del emisor; La
exposición de la deuda bancaria es la relación entre la deuda bancaria y la deuda total. El índice de cobertura de intereses es la relación entre el
EBITDA del emisor y sus gastos por intereses. El índice de deuda bancaria a corto plazo es la relación entre la deuda bancaria a corto plazo y la
deuda total. El índice circulante es la relación entre los activos circulantes y los pasivos circulantes del emisor. El índice de activos tangibles es la
relación entre los activos fijos tangibles y los activos totales. Nuestra elaboración sobre un conjunto de datos patentado.
Tabla 5.
Razones financieras seleccionadas por clase de tamaño de los emisores.
4. Diseño y metodología de la investigación
4.1 Método empírico
Para estudiar si el acceso al mercado de minibonos reduce la fragilidad financiera de

las empresas, realizamos un conjunto de modelos de regresión OLS utilizando la muestra
agrupada de emisores y no emisores de minibonos a lo largo de los años analizados.
149
Variable emisores Muestra de control
Ventas (Logaritmo natural) 17.69 18.05
1.68 1.06
Relación D/E 2.14 1.46
2.58 3.53
Exposición de la deuda bancaria 45,62% 29,72%
19,47% 23,81%
Cobertura de interés 7.71 24.77
14.08 46.68
Ratio de endeudamiento bancario a corto plazo 25,17% 20,31%
15,06% 19,42%
Radio actual 1.17 1.42
0.44 0.75
ROI 8.55 8.65
7.64 7.81
EBITDA/Ventas 14,30% 7,37%
13,90% 8,45%
relación tangible 25,02% 19,22%
22,11% 17,79%
# de observación 127 5192
Diferencia entre la muestra de emisores y el grupo de control. Las desviaciones estándar se informan en cursiva. El tamaño se mide por
el logaritmo natural de las ventas. D/ E Ratio es la relación entre deuda y capital del emisor; La exposición de la deuda bancaria es la relación
entre la deuda bancaria y la deuda total. El índice de cobertura de intereses es la relación entre el EBITDA del emisor y sus gastos por intereses.
El índice de deuda bancaria a corto plazo es la relación entre la deuda bancaria a corto plazo y la deuda total. El índice circulante es la relación
entre los activos circulantes y los pasivos circulantes del emisor. La relación tangible es la relación entre los activos fijos tangibles y los activos
totales.
Tabla 6.
Diferencias entre las dos muestras (emisores y no emisores).
(2013-2017). Esta metodología se ha empleado a menudo en la literatura pública anterior, a partir

de Pagano et al. estudio [20], sobre mercados de valores de OPI.
Elegimos como variable dependiente una medida de fragilidad financiera (o vulnerabilidad)
utilizando una canasta de razones financieras igualmente ponderadas que busca capturar la
exposición de la empresa a las consecuencias negativas de posibles shocks reales y financieros.
En las regresiones OLS, estimamos los coeficientes beta usando un proxy de fragilidad
financiera como variable dependiente y combinaciones de las variables explicativas para diferentes
especificaciones, como se muestra en la siguiente sección. Más en detalle, calculamos la variación
en el puntaje de nuestro indicador de fragilidad financiera para cada empresa entre 2 años
después del evento (la emisión de bonos corporativos) y el año anterior al mismo evento. Cuando
la diferencia es positiva, significa que nuestra métrica de fragilidad financiera propuesta ha
empeorado (aumentando), lo contrario si la diferencia es negativa.
La estructura básica de nuestras regresiones es la siguiente:
ÿFinFragility ¼ ÿ þ ÿ1ð Þ Minibond i,t þX ÿkControl firmesi,t 1 þ ÿ, (1)

k
donde Minibondi,t es una variable ficticia igual a 1 en el caso de la financiación de minibonos de la empresa i
en el momento t y cero en caso contrario, y FirmControlsi,tÿ1 es un vector de financiación específica de la empresa
150
variables de control sobre las características de los emisores y no emisores utilizando la última
información contable disponible a la fecha de la emisión del bono. Controlamos por efectos fijos
sectoriales y temporales.
4.2 Variables dependientes y explicativas
Como se indicó anteriormente, nuestra variable dependiente es el cambio en la fragilidad financiera

de las empresas y refleja la exposición de las empresas a las consecuencias negativas de posibles
shocks financieros. Construimos una medida de la fragilidad financiera (o vulnerabilidad) utilizando un
indicador de puntaje igualmente ponderado de cinco índices financieros que capturan las dimensiones
más significativas de la salud financiera de las empresas. Son los siguientes: razón financiera de
cobertura de intereses; radio actual; deuda bancaria de corto plazo sobre deuda total; apalancamiento
financiero (es decir, relación entre deuda y capital), exposición a la deuda bancaria (deuda bancaria
sobre deuda total). El procedimiento es el siguiente: para cada año y para cada cinco ratios financieros
creamos un sistema de clasificación a partir de una puntuación de 1 (menor fragilidad financiera) hasta
5 (mayor fragilidad financiera) en base a una clasificación por quintiles del ratio financiero (nosotros
También usamos diferentes criterios de clasificación, pero nuestros resultados empíricos siguen siendo
sólidos y no se ven afectados significativamente). Por ejemplo, para el año 2016 tenemos una muestra
inicial de 28 emisores de minibonos y 1200 empresas en el grupo de control. Luego, para cada ratio
financiero calculamos la puntuación de todas las empresas. Luego, calculamos el indicador de fragilidad
financiera para todas las empresas calculando el promedio de los 5 puntajes (con ponderaciones iguales).
A continuación, calculamos la diferencia del puntaje del indicador de fragilidad financiera entre t +
2 y t 1, relativo al año de referencia. Creemos para
buen compromiso que un período
evaluar de dosdeaños
el efecto después del
las opciones evento es
de política un
financiera
de las empresas sobre los resultados deseados en términos de una mejor resiliencia financiera. Las
ventanas de eventos más largas (hasta 3 años después del evento o más) tienen características no
deseadas como: la pérdida de un número significativo de observaciones en nuestra muestra de emisores
ya que para los minibonos emitidos durante 2017 no tenemos un ex-post de 3 años historial de informes
financieros; y cuanto más largo sea el horizonte temporal, más pueden verse influidos los efectos sobre
nuestro indicador de fragilidad financiera por otros factores además de la mera elección de la política
financiera bajo escrutinio. La Tabla 7 muestra las diferencias en el puntaje promedio del indicador de
fragilidad financiera para las dos submuestras. De hecho, los emisores de minibonos tienen un puntaje
promedio más alto porque están más apalancados, más endeudados con los bancos y tienen una
cobertura de intereses más baja con respecto al control.
grupo.
Variable emisores Muestra de control Total
Antes de t0 3.91 3.2 3.21
0,64 0.98 0.98
Después de t0 3.73 3.12 3.14
0,62 0.93 0.93
Diferencia 0,18*** 0,07*** 0,07***
0,63 0.58 0.58
# de observación 127 5192 5319
Puntuaciones de fragilidad financiera para las dos muestras antes y después de la fecha de emisión del bono. Las desviaciones estándar se
informan en cursiva. T0 es el año del evento de emisión de bonos para ambas muestras. Los valores son puntajes promedio del indicador de
fragilidad financiera que van desde un puntaje de 1 (fragilidad financiera más baja) hasta un puntaje de 5 (fragilidad financiera más alta). Las
estrellas indican el nivel estándar de significancia del valor p: *=10 %, **=5 %, ***=1 %. Nuestra elaboración sobre un conjunto de datos patentado.
Tabla 7.
Diferencias en el puntaje promedio de fragilidad financiera.
151
Significar Estándar desarrollo mínimo máx. observación
ÿFragilidad de las aletas ÿ0.075 0.583 ÿ3.4 2.6 5319
minibono 0.024 0.152 0 1 5319
relación tangible 0.194 0.179 0.001 0.983 5319
EBITDA/Ventas 7,55% 8,69% ÿ19.36% 99% 5319
Desajuste de activos y pasivos 8.713 18.201 0.017 76 5319
Tamaño 19.691 1.232 12.638 22.777 5319
Estamos 30,28% 49,86% 0 1 5319
Pequeña 5,41% 22,61% 0 1 5319
Estadísticos descriptivos de las variables de la muestra agrupada. ÿFinFragility es la diferencia en el indicador de fragilidad financiera entre
t + 2 y t ÿ 1; Minibono es una variable ficticia igual a 1 si la empresa emitió minibonos en t0; Razón tangible es la relación entre el activo fijo
tangible y el activo total. EBITDA/ Ventas es la relación entre EBITDA y Ventas; la variable de descalce activo pasivo es el valor en libros
de la relación patrimonio sobre activos fijos; el tamaño es el logaritmo natural de los activos totales; SME (Pequeña) es una variable ficticia
igual a 1 si la empresa es una PYME (Pequeña) como se define en el apéndice A.
Tabla 8.
Estadísticas descriptivas de variables.
En lo que se refiere a las variables explicativas, introducimos una variable ficticia financiera de
minibonos (MiniBond) que es igual a uno en el caso de financiamiento de minibonos de la empresa i en
el momento t y cero en caso contrario. Más allá de eso, consideramos una selección de variables de
control específicas de la empresa: tamaño de la empresa (como logaritmo del activo total), rentabilidad
(medida como el EBITDA sobre las ventas), tangibilidad (medida como activos fijos tangibles sobre los
activos totales) y valor en libros de razón de capital sobre activos fijos como una medida del desajuste
de activos y pasivos de las empresas. También presentamos dos variables ficticias de tamaño, una
PYME y una variable ficticia pequeña , que controla la clasificación de los emisores según la definición
estándar de la Comisión de la UE como PYME (pequeña) o no. Las PYME son empresas naturalmente
opacas y obtienen fondos casi exclusivamente a través de capital privado y deuda bancaria [13]. En
general, el problema de la asimetría de la información puede causar escasez de financiación y
racionamiento del crédito y puede dar lugar a una disparidad en el acceso a la financiación mediante
bonos entre las pymes y las grandes empresas [21, 22]. Las variables ficticias de tamaño pretenden
comprobar si en realidad es más difícil para las pymes privadas o para las empresas más pequeñas
mejorar su resiliencia financiera. El Apéndice A resume y describe nuestras variables específicas de la
empresa que hemos utilizado en las regresiones, mientras que las Tablas 8 y 9 informan las estadísticas
descriptivas y los coeficientes de correlación para las variables empíricas, respectivamente.
5. Resultados empíricos
La Tabla 10 muestra los resultados de nuestras regresiones, en las que se muestran los coeficientes
beta y los errores estándar (en cursiva). El efecto de la variable ficticia de financiamiento de minibonos
sobre el cambio informado en el puntaje del indicador de fragilidad financiera 2 años después del evento
es negativo y estadísticamente significativo (al nivel del 5 por ciento). Por lo tanto, el acceso al mercado
de capitales de deuda conduce a las empresas italianas a una disminución de la fragilidad financiera
después del evento en relación con el mismo valor del indicador mostrado antes de este cambio relevante
en su política financiera previamente adoptado. En consecuencia, se confirma nuestra hipótesis de
investigación.
En cuanto a las otras variables de control específicas de la empresa, observamos que la tangibilidad
variable muestra una beta negativa estadísticamente significativa (al nivel del 1 por ciento)
152
153
Coeficientes
de 9.
correlación. Tabla
Coeficientes
de
correlación
de
las
variables
utilizadas
en
las
regresiones
OLS.
ÿFinFragility
es
la
diferencia
en
el
indicador
de
fragilidad
financiera
entre
t+2
ytÿ1;
El
minibono
es
una
variable
ficticia
igual
a1si
el
valor
en
libros
del
patrimonio
sobre
la
relación
de
activos
fijos;
el
tamaño
es
el
logaritmo
natural
de
los
activos
totales;
SME
(Pequeña)
es
una
variable
ficticia
igual
a1si
la
empresa
es
una
PYME
(Pequeña)
según
se
define
en
el
apéndice
A.
minibonos
emitidos
por
la
empresa
en
t0;
Razón
tangible
es
la
relación
entre
el
activo
fijo
tangible
yel
activo
total.
EBITDA/
Ventas
es
la
relación
entre
EBITDA
yVentas;
la
variable
de
descalce
activo
pasivo
es
la
Pequeña Estamos Tamaño Desajuste
de
activos
ypasivos EBITDA/
Ventas relación
tangible minibono ÿFragilidad
de
las
aletas
ÿFragilidad
de
las
aletas
ÿ0.0945 ÿ0.0871 ÿ0.0284
0.0404 0.0428 0.0029
0.0555
1.00
minibono
ÿ0.0606
ÿ0.0156 ÿ0.0223
0.0622 0.1210 0.0493
1.00
relación
tangible
ÿ0.1413 ÿ0.2672 ÿ0.4125
0.3201 0.3055
1.00
EBITDA/
Ventas
ÿ0.0990 ÿ0.2907 ÿ0.0223
0.3528
1.00
Desajuste
de
activos
y
pasivos
ÿ0.1249
0.0811 0.1182
1.00
ÿ0.4259 ÿ0.7613
1.00 Tamaño
0.2583
Estamos
1.00
Pequeña
1.00
Variable dependiente: ÿFinFragility
Especificación: 1234
minibono ÿ0.115** ÿ0.117** ÿ0.118** ÿ0.118**
0.056 0.056 0.056 0.056
relación tangible ÿ0.273*** ÿ0.274*** ÿ0.290*** ÿ0.282***
0.054 0.054 0.054 0.054
EBITDA/Ventas 0.238 0.219 0.188 0.190
0.137 0.137 0.135 0.135
Desajuste de activos y pasivos 0,0003 0.0003 0.0003 0.0003
0.0004 0.0005 0.0005 0.0005
Tamaño ÿ0.028* ÿ0.017
0.013 0.013
Estamos ÿ0.074*** ÿ0.066** ÿ0.036* ÿ0.043**
0.026 0.026 0.019 0.019
Pequeña 0.095* 0.117**
0.047 0.045
Constante 0.554 0.335 0.029 0.030
0.367 0.372 0.281 0.280
Maniquíes de la industria SÍ SÍ SÍ SÍ
Variables ficticias de año SÍ SÍ SÍ SÍ
R-cuadrado 0.045 0.046 0.044 0.046
#obs 5319 5319 5319 5319
Resultado de las regresiones OLS con cuatro especificaciones diferentes. La variable dependiente es la diferencia del
indicador de fragilidad financiera entre t + 2 y t ÿ 1. Minibono es una variable dummy igual a 1 si la empresa emitió minibonos
en t0; Razón tangible es la relación entre el activo fijo tangible y el activo total. EBITDA/ Ventas es la relación entre EBITDA y
Ventas; la variable de descalce activo pasivo es el valor en libros de la relación patrimonio sobre activos fijos; el tamaño es el
logaritmo natural de los activos totales; SME (Pequeña) es una variable ficticia igual a 1 si la empresa es una PYME (Pequeña)
como se define en el apéndice A. En todas las especificaciones se incluyen variables ficticias de industrias y año. Se muestran
los coeficientes beta y los errores estándar robustos (en cursiva). Las estrellas denotan el nivel estándar de significación del
valor p.
*=10%.
**=5%.
***=1%.
Tabla 10.
Regresiones OLS sobre fragilidad financiera.
coeficiente que implica que las empresas que presentan mayor activo tangible a la fecha del evento
son más capaces de reducir su vulnerabilidad financiera. Aquí, nuestros resultados sugieren que las
PYMES con más activos intangibles tienden a desarrollar, ceteris paribus, una estructura financiera
más frágil y esto sucedió incluso antes de la actual crisis pandémica. Consideramos que este es un
resultado interesante, ya que muestra que la presencia de activos tangibles consistentes no solo ofrece
un alcance más amplio para otorgar garantías a los inversores potenciales que desempeñan un papel
mitigador con respecto al riesgo de incumplimiento del prestatario [23, 24] sino que también puede ser
útil para reducir la fragilidad financiera.
Las variables de tamaño presentan un panorama mixto. Por un lado, en la especificación 1 en
la que el tamaño se mide como logaritmo del activo total, tenemos un coeficiente estadísticamente
negativo que muestra que el tamaño, como se esperaba, importa: cuanto más grande es la
empresa, mejor es su resiliencia financiera. Por otro lado, cuando consideramos más en detalle los dos
154
dummies de tamaño (SME y Small), el primero tiene un coeficiente negativo, lo que implica que, dentro de la clase de tamaño
pequeño-mediano, las empresas más grandes son aún menos vulnerables desde el punto de vista financiero. Por el contrario,
la variable ficticia pequeña en todas las especificaciones de regresión cambia el signo del coeficiente beta y se vuelve positiva
y estadísticamente significativa, lo que indica que las empresas más pequeñas (es decir, empresas con ventas inferiores a 10
millones de euros) tienden a empeorar con el tiempo su puntaje de fragilidad financiera. Este resultado no es del todo inesperado,
ya que las empresas más pequeñas son fundamentalmente menos resilientes financieramente, como lo demuestra la literatura
previa sustancial [5, 25] y la evidencia anecdótica. Otras variables de control como, por ejemplo, la rentabilidad no son
estadísticamente significativas.
Incluso si nuestros hallazgos son bastante sólidos, debemos ser conscientes de que nuestro estudio se limita a un conjunto
de datos a nivel de empresa que se limita a los años previos al brote de coronavirus y no podemos incluir en nuestras pruebas los
efectos reales en los datos financieros de la empresa. Pandemia mundial actual. Por lo tanto, nuestros resultados deben leerse
con mucha cautela, ya que es muy probable que la crisis actual pueda mostrar efectos asimétricos entre países, áreas geográficas
e industrias que no se reflejan en nuestro conjunto de datos.
Las investigaciones futuras basadas en nuevos datos posteriores a la pandemia pueden abordar completamente este vacío.
6. Observaciones finales
El objetivo de nuestro estudio es contribuir a arrojar nueva luz sobre el debate emergente sobre cómo las pequeñas
empresas pueden recuperarse de la crisis actual provocada por la pandemia de Covid 19. Dado que el acceso de las PYME al
mercado de capital de deuda se considera ampliamente como una fuente valiosa de diversificación de la deuda de las empresas,
especialmente para las empresas en crecimiento con una exposición importante a la deuda bancaria, evaluamos si los emisores
de bonos de las PYME pueden reducir su vulnerabilidad financiera gracias a esta política financiera. . El objetivo es evaluar en
qué medida las opciones financieras de las pymes con respecto a la financiación externa no participativa pueden convertirse en
un factor clave para hacer frente a shocks reales y financieros como los provocados por la actual pandemia de Covid-19.
Nuestro análisis empírico se ha realizado utilizando modelos de regresión OLS basados en un conjunto de datos
recopilados manualmente de propiedad de 127 emisores de minibonos por primera vez entre 2013 y 2017 junto con una
muestra de control de alrededor de 5200 empresas privadas italianas que no han emitido bonos corporativos en todo el mundo.
los mismos años.
Con base en nuestro análisis empírico, encontramos una evidencia sólida sobre el papel que puede desempeñar
el financiamiento de bonos corporativos para abordar el problema de la fragilidad financiera de las pymes.
La diversificación de la deuda lejos de los préstamos bancarios ayuda a las empresas más pequeñas a lograr una política
financiera más equilibrada y sólida y, por lo tanto, a su vez, las empresas pueden mejorar su resiliencia financiera a través de
este canal de financiación. Creemos que esta circunstancia está cobrando cada vez más relevancia en el clima económico actual
dominado por los efectos adversos sobre las PYME de la crisis pandémica mundial. La financiación de bonos corporativos ofrece
beneficios para las PYME que no se limitan a lo que la literatura anterior ya ha descrito, como: (a) acelerar una cultura de gestión
más orientada al mercado de capitales y vinculada al ciclo de vida de la empresa; (b) mayor visibilidad del mercado para los
posibles inversores; (c) proporcionar una función de aclimatación y una plataforma para pasos progresivos hacia otras formas
más complejas (incluso acciones) de financiamiento del mercado de capitales; y (d) costos reducidos en préstamos bancarios
posteriores gracias al mayor poder de negociación en las relaciones empresa-banco.
De hecho, ofrecemos evidencia empírica de que la financiación de bonos corporativos ha reducido la fragilidad financiera
de las pymes italianas. Por estas razones, podemos esperar que, incluso después del brote de la pandemia, el canal de
financiación de los minibonos siga desempeñando un papel clave, e incluso mejorado, para superar las consecuencias negativas
del clima financiero actual para las PYME, en las que las empresas estarán probablemente cada vez más endeudados y más
dependientes de los préstamos bancarios. Aunque nuestro estudio es
155
Limitado al contexto de empresas italianas que no cotizan en bolsa, consideramos que nuestros
hallazgos pueden proporcionar información útil a otros países, particularmente considerando que los
efectos económicos de la pandemia actual han sido tan generalizados.
Apéndice A: definiciones de variables
Variable Definición Fuente notas

nombre
ÿFinFragility Diferencia entre el indicador de fragilidad Autoconstruido a partir de Ver sección 4.2
financiera en t+2 y el ratios financieros de

Amadeus—Oficina
indicador de fragilidad en t ÿ 1 base de datos van Dyke
minibono Variable ficticia de minibonos Sitio web de Borsa Italiana Igual a 1 si la empresa emitió minibonos, cero
en caso contrario
relación Ratio tangible es la relación entre Amadeus: base de datos

tangible el inmovilizado material y el activo de Bureau van Dijk
total
EBITDA/ La relación entre el EBITDA y las Amadeus: base de datos

Ventas ventas de Bureau van Dijk
Activo El valor en libros de la relación entre Amadeus: base de datos Un nivel por debajo de 1 de la relación
desajuste el patrimonio y los activos fijos de Bureau van Dijk indica un desajuste
de responsabilidad
Tamaño
Logaritmo natural de los activos totales de Amadeus: base de datos
de Bureau van Dijk
Estamos
variable ficticia pyme autoconstruido Igual a 1 si los empleados de la empresa
son menos de 250 y activo total
menos de 43 millones de euros y ventas
inferiores a 50 millones de euros, cero en

caso contrario
Pequeña Pequeña variable ficticia autoconstruido Igual a 1 si los empleados de la empresa

son menos de 50 y activo total
y ventas inferiores a 10 millones de euros,

cero en caso contrario
Detalles del autor
Emanuele Rossi* y Simone Boccaletti

Departamento de Negocios y Derecho, Universidad de Milano-Bicocca, Milán, Italia
*Dirigir toda la correspondencia a: emanuele.rossi@unimib.it
Creative Commons Attribution License (http://creativecommons.org/licenses/by/3.0), que permite el
uso, la distribución y la reproducción sin restricciones en cualquier medio, siempre que se cite
156
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158
Sección 4
Dinámica Empresarial
e Innovación
159
Capítulo 10
Emprendimiento a cualquier edad

Guillermo (Marty) Martín
Resumen
El espíritu empresarial representa una mentalidad y un conjunto de comportamientos

que pueden ocurrir a muchas edades a lo largo del desarrollo continuo desde la primera
infancia hasta la edad adulta tardía. En esta revisión selectiva de la literatura, un análisis
narrativo ilumina la perspectiva para informar a académicos y profesionales sobre la
intersección de la edad y el espíritu empresarial. Estas ideas se construyen primero sobre
una base conceptual basada en una perspectiva de desarrollo y luego se organizan en
oportunidades y desafíos que enfrentan los empresarios en varias edades a lo largo del
continuo de desarrollo. Los empresarios de todos comparten muchos puntos en común, pero
también enfrentan oportunidades y desafíos únicos. Muchas de estas oportunidades y
desafíos se basan en la edad. Estos puntos en común y desafíos deben ser entendidos por
todas las partes interesadas en el ecosistema empresarial para mejorar el éxito de los
empresarios de todas las edades.
Palabras clave: edades, desarrollo, generacional, sesgo, estereotipo.
1. Introducción
El espíritu empresarial como campo académico y tendencia social parece estar creciendo.
El campo del emprendimiento se define como “…el estudio de las fuentes de
oportunidades; los procesos de descubrimiento, evaluación y explotación de oportunidades
[1].” Los emprendedores son “…individuos que descubren, evalúan y explotan [las
oportunidades] ([1], p. 217)”. Los empresarios pueden ser de casi cualquier edad, desde
niños en edad escolar hasta adultos mayores.
A pesar de la realidad de que hay emprendedores de todas las edades, demasiados
de nosotros imaginamos automáticamente que el emprendedor es un adulto de entre 20
y 30 años, con educación universitaria y que ha lanzado una empresa tecnológica. Un
estudio encontró que la edad promedio para lanzar una empresa es entre los 30 y los 40
[2]. La Fundación Kaufmann [3] encontró que las edades más frecuentes de emprendedores
en orden descendente en 2019 fueron las siguientes: 20-34 (27,2%); 55-64 (25,1%); 45-54
(24,8%); y 35-44 (22,9%). Este desglose por edad refleja un cambio desde 1996 durante el
cual se encontró que a medida que aumentaba la edad, la tasa de nuevos empresarios
disminuía. A la Fundación Kaufmann le faltan dos cohortes de edad: empresarios menores
de 20 años y empresarios de 65 años o más. Este capítulo se centrará en los empresarios a
lo largo del continuo de edad.
Independientemente de la edad del emprendedor, existen desafíos comunes y desafíos
únicos. Además, también hay oportunidades comunes y únicas.
Este capítulo primero enmarcará el espíritu empresarial desde un marco teórico del
desarrollo y luego revisará la literatura sobre la relación entre la edad y el espíritu
empresarial. Esta revisión de la literatura no será exhaustiva debido a las limitaciones de espacio.
Después de teorizar sobre el emprendimiento y revisar la literatura pertinente,
161
se describirán los desafíos y oportunidades que experimentan los emprendedores en diferentes

edades. Estos desafíos y oportunidades se discutirán no solo desde la perspectiva del
emprendedor sino también desde los ecosistemas emprendedores. Hacia el final de este capítulo,
se presentarán recomendaciones para emprendedores de grupos de edad específicos y
organizaciones de apoyo al emprendimiento (ESO). A continuación, también se presentará una
agenda de investigación con hipótesis específicas para que los académicos incluyan la edad como
variable clave en la investigación. Finalmente, se formularán recomendaciones para educadores en
emprendimiento en entornos educativos formales e informales.
2. Marco teórico: perspectiva desarrollista

El marco teórico de este capítulo se basa en una perspectiva de desarrollo basada en el enfoque
de capacidad de Amartya Sen. Sen equipara el desarrollo humano con la ampliación de las libertades
positivas [4]. Un concepto relacionado con el enfoque de capacidades de Sen es el de agencia. La
agencia es “la capacidad de una persona para perseguir y realizar las metas que él o ella valora… lo
contrario de una persona con agencia es alguien que es forzado, oprimido o pasivo ([4], p. 3)”.
Además, la agencia humana es un concepto central entre las teorías de la motivación [5].
Este enfoque de capacidad se refuerza con un enfoque de desarrollo a lo largo de la vida

basado en Baltes [6]. Según Baltes [6], “La psicología del desarrollo a lo largo de la vida implica el
estudio de la constancia y el cambio en el comportamiento a lo largo del curso de la vida (ontogénesis),
desde la concepción hasta la muerte (p. 611)”. El comportamiento de enfoque en este capítulo es la
actividad empresarial. Un equipo de investigadores [7] afirma citando el cuerpo de la investigación:
"La orientación de las personas hacia las actividades empresariales difiere dependiendo de dónde se
encuentren en su vida (p. 1)". Nuestra esperanza de vida generalmente se mide por edad y,
ocasionalmente, por períodos de desarrollo como la adolescencia.
Sin embargo, la edad es un marcador de desarrollo humano más utilizado. Hay dos
categorías de edad: cronológica y subjetiva. La edad cronológica está marcada por la fecha de
nacimiento o el número de años de vida. Se han documentado diversos patrones de iniciativa
empresarial con respecto a la edad cronológica [8]. A diferencia de la edad cronológica, la edad
subjetiva es qué tan joven o viejo se siente un individuo [9]. Más allá de la edad cronológica, los
factores relacionados con la edad, como una perspectiva de tiempo futuro, explican los cambios en la
motivación [10]. Por lo tanto, la edad es tanto objetiva y subjetiva como estática y dinámica.
La edad no es el único marcador del desarrollo del desarrollo humano y el espíritu

empresarial. Se encontró empíricamente que la actividad emprendedora varía según la edad, sin
embargo, esta relación está mediada por las oportunidades percibidas y las habilidades percibidas
[11]. En lo que respecta a las oportunidades, se encontró que la intención emprendedora entre los
estudiantes de secundaria fue influenciada positivamente por los padres primero, los compañeros en
segundo lugar y los vecinos en tercero [12]. Por lo tanto, los empresarios están inmersos en un contexto social.
El impacto del contexto en el desarrollo del comportamiento empresarial está bien establecido
[13]. Además, en un estudio, se demostró empíricamente que los empresarios integrados en un
contexto social de apoyo tienen más probabilidades de traducir su intención empresarial en una
puesta en marcha real [14].
Cualquier discusión sobre el desarrollo vuelve al debate naturaleza/crianza. los
El debate naturaleza/crianza no se resolverá aquí. Sin embargo, la evidencia es clara de que
las posibilidades de que un niño se convierta en empresario aumentan en un 60% si uno de los
padres es empresario [15]. Este hallazgo no aborda el grado en que el espíritu empresarial está
influenciado por la genética. Obschonka [16] escribe: "Investigaciones recientes en genética del
comportamiento sugieren que el espíritu empresarial tiene un componente genético sustancial (p.
196)". Independientemente de las contribuciones relativas de la naturaleza o la crianza, Obschonka
[16] concluye que, “…la adolescencia es un desarrollo crucial
162
Emprendimiento a Cualquier
Edad DOI: http:// dx.doi.org/ 10.5772/ intechopen.94440
fase en el desarrollo empresarial (p. 200).” Otro período de aumento de la actividad empresarial es la
pérdida de empleo de las personas mayores de 50 años, como lo describen Moulton y Scott [17]:
“Encontramos que la pérdida de empleo muestra una fuerte asociación con el trabajo por cuenta propia,
en particular formas menos deseables de trabajo por cuenta propia. empleo (p. 1539).”
Este hallazgo es importante porque demuestra que el espíritu empresarial o el trabajo por cuenta propia
no son inherentemente deseables.
Volviendo al debate naturaleza/crianza, los educadores emprendedores asumen que
el espíritu empresarial se puede aprender [18]. Como tal, esta suposición sugiere que el espíritu empresarial
puede fomentarse a lo largo del continuo de edad. Uno de esos programas de educación empresarial
dirigidos a niños de escuela primaria/primaria describió los efectos de dicha educación de la siguiente
manera:
“La implementación de este modelo de EE desde septiembre de 2009 hasta junio de 2014
nos permitió concluir que los niños pueden ser emprendedores y pueden abrir, operar y
cerrar una pequeña empresa en el corto plazo, gracias a la experiencia transmitida por los
tutores y asesores ([ 19], pág. 303).”
Sin embargo, hay una escasez de literatura sobre la educación empresarial dirigida
adultos mayores mayores de 50 años. Además, la mayoría de estos programas están dirigidos a
emprendedores más jóvenes [20]. Hantman y Gimmon [21] describen una incubadora de empresas en la
que el 70% de los 22 participantes, todos ellos mayores de 55 años, lanzaron una nueva empresa durante
el programa de formación de 12 reuniones.
3. Breve revisión de la literatura: edad y emprendimiento
Está más allá del alcance aquí revisar el cuerpo de literatura sobre la relación
entre la edad y el emprendimiento. La investigación hasta la fecha es mixta con respecto a la relación
entre la edad y el espíritu empresarial. El gobierno del Reino Unido [22] define el espíritu empresarial de
mayor edad como cualquier emprendedor de 50 años o más.
Investigaciones anteriores han demostrado una relación en forma de U invertida entre la edad y el
espíritu empresarial [7]. También se ha argumentado que existe una relación negativa entre la edad y el
emprendimiento [11, 23]. En un estudio empírico que examinó empresas de alto crecimiento, se encontró
que los fundadores menores de 25 años están en gran desventaja para crear empresas de alto crecimiento
con un aumento en la creación de tales empresas después de los 35 años y otro aumento después de los
46 años hasta estancamiento a los 60 años [24]. En cuanto a la propiedad empresarial, las personas
mayores de 55 años representan un tercio de todas las empresas, aunque esta misma cohorte de edad
lanza el 15 por ciento de las nuevas empresas [25].
El tipo de negocio lanzado también varía según la edad. Los servicios personales, el comercio
minorista y los restaurantes son más probables de ser lanzados por empresarios en la cohorte de edad
de 35 a 53 años [25]. Por el contrario, los empresarios de 55 años o más son más propensos a lanzar
servicios de fabricación de alta tecnología, bienes raíces, metal y maquinaria y atención médica [25].
Los emprendimientos empresariales se pueden categorizar en cuatro segmentos: crecimiento financiado;
cultivo orgánico; pequeño empleador estable; y micro estable [25]. Las empresas de crecimiento financiado
se definieron como aquellas con al menos $ 400,000 en flujos de efectivo de financiamiento y las empresas
de crecimiento orgánico se definieron como aquellas con menos de $ 400,000 en flujos de efectivo de
financiamiento [25]. Los demás segmentos son los siguientes: pequeño empresario estable y microempresa
estable. La diferencia es que el pequeño empleador estable se define como aquel que tiene más de $500
000 en gastos, principalmente en nómina, y el microempresario estable no tiene o tiene muy pocos
empleados con menos de $500 000 en gastos [25]. Se descubrió que los empresarios más jóvenes de 35
años o menos tenían menos probabilidades de poseer empresas de crecimiento financiado y pequeñas
empresas estables [25]. Sin embargo, la cohorte de edad de 35 a 54 años en general
163
sobrerrepresentado en todas las empresas según una comparación de la población. Entre los empresarios mayores
de 55 años o más, tenían más probabilidades de estar en el segmento estable de pequeños empleadores y
microempresas [25].
En cuanto a las salidas, se encontró que “un fundador a los 50 años tiene aproximadamente el doble de
probabilidades de experimentar una salida exitosa en comparación con un fundador a los 30 años ([24], p. 74)”.
Sin embargo, los fundadores de 55 años o más tienen menos probabilidades de emplear a otros, aunque es más
probable que sobrevivan [25].
Otro hallazgo que surge del creciente cuerpo de literatura sobre la edad y el emprendimiento es que los
emprendedores de diferentes edades manifiestan diferentes objetivos relacionados con lo que significa ser
emprendedor [7]. En este punto, es más probable que los emprendedores jóvenes y mayores lancen empresas con
una orientación más social que los emprendedores de mediana edad [7]. Este tipo de empresas entran en la
categoría de emprendimiento social.
4. Desafíos/oportunidades
Hay una amplia gama de razones por las que las empresas no se lanzan, por las que las empresas fracasan
para generar ganancias, por qué las empresas no logran sobrevivir y por qué las empresas no logran salir.
Uno de los desafíos más comunes tiene que ver con la gestión de las finanzas de los emprendimientos
empresariales, independientemente de la edad del empresario. Se ha encontrado que la competencia en las
prácticas contables es un desafío para los empresarios entre las edades de 18 a 59 años y un predictor del fracaso
de las pequeñas empresas [26]. El capital de trabajo siempre ha representado un desafío para las pequeñas
empresas [26]. La falta de liquidez se ha convertido en un desafío aún mayor dado el impacto de COVID-19 [27].
Aunque este no es el único desafío, es más que probable que este desafío esté relacionado con la supervivencia de
la empresa emprendedora.
Un desafío común puede girar en torno al sesgo estereotípico y los empresarios, especialmente aquellos
que tienen menos de 18 años e incluso más de 50 años. Este tipo de sesgo puede presentar obstáculos para
aquellos que buscan convertirse en empresarios porque no encajan en el "modelo mental". de la edad apropiada
de un empresario.
Relacionado con ambos grupos de edad existe un grado creciente de interdependencia entre otros.
Específicamente, para aquellos emprendedores menores de 18 años, es probable que la participación de los padres
sea mayor. Para aquellos mayores de 50 años, es probable que la participación con los niños e incluso con los padres
ancianos sea mayor. De hecho, está surgiendo evidencia empírica sobre la curva en forma de U de la discriminación
por edad en el lugar de trabajo [28].
Este trabajo empírico debe extenderse a entornos empresariales hasta que los investigadores comiencen a investigar
los sesgos y los estereotipos en el espíritu empresarial utilizando la edad como variable además de los numerosos
estudios que investigan el género.
Los empresarios jóvenes y mayores pueden beneficiarse de un conjunto diferente de recursos.
Con respecto al espíritu empresarial, se encontró que un enfoque en la búsqueda de oportunidades es
fundamental para el crecimiento empresarial entre los empresarios de 24 a 74 años [29]. De todas las
generaciones, la generación millennial está más interesada en el emprendimiento digital que las generaciones
anteriores [33].
Con respecto a los conjuntos de oportunidades específicas para los emprendedores, es concebible que
los emprendedores más jóvenes tengan mayores recursos físicos, como una función cognitiva mejorada, y también
estén menos agobiados por la familia y otras responsabilidades [24].
En cuanto a los empresarios mayores, es concebible que tengan un mayor acceso a capital de todo tipo, incluido el
financiero, social y humano [24]. La salud mental es un moderador clave entre la edad del emprendedor y el
enfoque en las oportunidades [29].
El emprendimiento intergeneracional representa otra oportunidad para emprendedores de todas las edades. Esto
va desde el lanzamiento de empresas juntos hasta la educación empresarial intergeneracional [30].
164
5. Recomendaciones: del emprendedor al ecosistema de emprendimiento
El papel de las organizaciones formales e informales en la formación y el apoyo al espíritu

empresarial es fundamental [31]. Sin embargo, el tipo de apoyo puede variar dada la
heterogeneidad de los empresarios. Bohlmann et al. [11] encontró que los empresarios de
diferentes edades necesitan diferentes tipos de apoyo. Además, el ecosistema empresarial actual
ha sido criticado por Bohlmann et al. [11] “Estos programas no toman en cuenta con precisión las
necesidades y motivaciones de las diferentes edades (p. 8).”
Brieger et al. [7] recomiendan que las organizaciones de apoyo al emprendimiento de alta calidad
ofrezcan servicios apropiados para fases específicas de la vida.
Como ejemplo, Gielnik et al. [29] basado en su estudio sobre el papel de mental
salud para mantener un enfoque de alto nivel en las oportunidades sugieren que los
responsables políticos deberían invertir en mantener o mejorar la salud mental e invertir en
aumentar las oportunidades de aprendizaje y desarrollo dirigidas a empresarios mayores.
6. Agenda de investigación futura: edad y emprendimiento
La investigación sobre el espíritu empresarial adopta cada vez más un enfoque de desarrollo.
Aún más, la investigación está investigando cada vez más a los empresarios mayores que tienen 55
años o más [21]. Idealmente, la investigación futura se basará en una variedad de teorías, incluidas las
teorías del desarrollo. Sin embargo, los investigadores tienen once perspectivas teóricas desde las
cuales enmarcar la investigación futura más allá de las teorías del desarrollo. Once perspectivas
incluyen las siguientes: relación negativa salud personal; rigidez; asignación de tiempo; propensión al
riesgo; discriminación; relación positiva capital humano; capital social; capital financiero; emoción;
obligación familiar; y estereotipo de género.
Más allá de la base teórica de futuras investigaciones, se recomiendan diferentes diseños de

investigación incluyendo diseños transversales y longitudinales. Dado el enfoque en la edad y el
espíritu empresarial, los diseños de investigación basados en cohortes y de panel también valen la
pena entre los futuros investigadores. El desafío para los investigadores puede ser colaborar con
investigadores de otras disciplinas como la psicología del desarrollo, los sistemas familiares, la
sociología y la gerontología [32].
Esta línea de investigación debería ir más allá de la edad y también examinar los efectos de
cohorte por generación. En este punto, se ha hecho un llamado para tal investigación: “Es
fundamental que los estudiosos del emprendimiento internacional exploren a los emprendedores
millennial y los comparen entre generaciones y países ([33], p. 9)”. Dado el contexto social de los
empresarios jóvenes y mayores en particular, la interseccionalidad como construcción está
justificada [34].
Esta investigación debe basarse en métodos cualitativos, cuantitativos, mixtos e incluso
implementar modelos analíticos de big data. Gran parte de la investigación debe basarse en
hipótesis, pero no toda la investigación debido a los aspectos incipientes del nexo entre la edad y el
espíritu empresarial, así como entre la generación y el espíritu empresarial. Las siguientes hipótesis
representan un punto de partida para involucrar a los investigadores en la contribución a la escasez
en el envejecimiento y el espíritu empresarial. Estas hipótesis no son en modo alguno exhaustivas.
H1: Hay diferencias en la intención emprendedora entre los emprendedores a lo largo del continuo
de edad.
H2: Existen diferencias en la motivación emprendedora entre los emprendedores
a lo largo del continuo de edad.
H3: Existen diferencias en los factores de “empuje” y “atracción” entre los empresarios
a lo largo del continuo de edad.
165
H4: Existen diferencias en las oportunidades de financiación empresarial entre

emprendedores a lo largo del continuo de edad.
H5: Hay diferencias en las salidas empresariales entre los empresarios a lo largo del continuo de edad.
7. Educación empresarial inclusiva: todas las edades importan
Anteriormente se ha mencionado que el emprendedor ideal y el más emprendedor

programa de educación neurship no son inclusivos por edad. De hecho, se dirigen a emprendedores más
jóvenes, a menudo menores de 30 años. Siguiendo esta tendencia, parece haber mucho énfasis en incorporar
la educación empresarial en la escuela primaria/primaria y secundaria/secundaria, sin mencionar los colegios/
universidades. Estos esfuerzos deben continuar, pero deben ampliarse para incluir otros grupos de edad mayores
de 30 años hasta la edad de jubilación o más.
Si de hecho los educadores en emprendimiento ofrecen currículos de emprendimiento específicos

que sea apropiado para la edad, entonces esta educación también debería abarcar un elemento
intergeneracional en lugar de “segregar” las audiencias objetivo por cohortes de edad. Sin embargo, se puede
defender la educación empresarial exclusiva dirigida a cohortes de edad específicas dados los desafíos y
oportunidades únicos que enfrentan los empresarios en diferentes edades y períodos de desarrollo.
El caso de apuntar a cohortes de edad específicas e incluso cohortes generacionales se puede

subdividir en tipos de empresarios dentro de una cohorte de edad y una cohorte generacional dadas. A
modo ilustrativo, se encontró que existen ocho tipos de emprendedores en la Generación del Baby Boom
(nacidos entre 1946 y 1964) [35].
Esta tipología clasifica a los empresarios en estas categorías o tipos: nuevos frente a existentes, nueva
oportunidad frente a nueva necesidad, tiempo completo frente a tiempo parcial y empresarios incorporados
frente a no incorporados [35]. El autor de este estudio argumenta: “Comprender mejor a los empresarios de la
generación de la posguerra y ayudarlos a desarrollar el espíritu empresarial podría ser una estrategia eficaz
para nuestra población que envejece ([35], p. 70)”.
8. Recomendaciones
Las recomendaciones establecidas para los emprendedores se presentan desde el lente de

ofreciendo recomendaciones personalizadas para diferentes grupos de edad a lo largo del continuo de
desarrollo.
8.1 Empresarios en edad escolar
Los emprendedores en edad escolar están profundamente arraigados en un contexto familiar y aumentan
especialmente un contexto escolar con un aumento en los programas educativos de emprendimiento
dirigidos a emprendedores en edad escolar. El grado en que estas empresas son en realidad empresas
familiares está sujeto a un mayor descubrimiento, pero el papel de los padres, otros parientes y otras personas
es fundamental para el éxito de los empresarios en edad escolar. El sistema legal y regulatorio actual, sin
mencionar las normas sociales, puede imponer barreras únicas para los emprendedores en edad escolar porque
no han alcanzado la mayoría de edad.
Por lo tanto, las partes interesadas en el ecosistema empresarial deben continuar diseñando y brindando
soluciones personalizadas para emprendedores en edad escolar y, al mismo tiempo, abogar por relajar
algunas barreras legales y regulatorias.
166
8.2 Empresarios en edad universitaria
Los empresarios en edad universitaria son cada vez más aceptados por los colegios y
universidades que ofrecen programas de grado y certificado en emprendimiento. Estos esfuerzos
deben continuar junto con los hackathons y los concursos de planes de negocios. Del mismo modo, la
investigación debe continuar involucrando a los empresarios en edad universitaria, pero las inversiones
en educación, programación e investigación deben incluir más a otros grupos de edad más allá de los
empresarios en edad universitaria. En la mayoría de las naciones, la asistencia a la universidad y la
graduación son la excepción y no la regla. Como tal, se debe prestar atención a aquellos que son
universitarios pero deciden no asistir a la universidad e iniciar empresas en los oficios calificados,
venta minorista y alimentos/bebidas, así como trabajadores temporales.
8.3 Jóvenes adultos emprendedores
Los jóvenes empresarios adultos han decidido elegir un camino particular en la vida con
respecto a su identidad ocupacional y la forma de obtener ingresos. En algún momento, durante
la adultez joven, estos emprendedores se comprometerán como socios e incluso agregarán el papel
de padres. Como tal, se justifica una mayor atención para observar los diferentes roles de los adultos
jóvenes y cómo equilibran las tareas asociadas con estos roles, así como los desafíos de lanzar una
nueva empresa, a menudo sin un flujo de efectivo constante para garantizar la supervivencia.
8.4 Empresarios de mediana edad
Los empresarios de mediana edad a menudo son ignorados por el ecosistema empresarial,
excepto para incluirlos como mentores y financieros. Estos emprendedores a menudo eligen
emprender después de algún evento adverso en la vida que va desde un problema de salud hasta
un evento de pérdida de empleo. Por lo tanto, la programación debe centrarse no solo en lanzar una
empresa, sino también en manejar el duelo y otras emociones asociadas con una pérdida repentina
de estabilidad. Al igual que los empresarios jóvenes, estos empresarios de mediana edad con padres
ancianos pueden ser parte de la "generación sándwich" que requiere diferentes tipos de programación,
apoyo y promoción.
8.5 Empresarios mayores
Los emprendedores de mayor edad son casi invisibles en el ecosistema emprendedor

como participantes. Se deben tomar medidas proactivas para incluir a los empresarios mayores
para contrarrestar el sesgo y los estereotipos que se producen entre los empresarios mayores.
Este paso requerirá que los líderes y los que toman las decisiones en el ecosistema empresarial
observen sus propios sesgos y estereotipos y eliminen a sus organizaciones de esos sesgos que
se vuelven parte de la cultura, las políticas y los procedimientos.
Aunque estas recomendaciones se presentan como si fueran separadas, no lo son. Las
organizaciones líderes dedicadas a mejorar el espíritu empresarial a lo largo de la vida deben
tratar de ser "amigas" y "servir" a los empresarios de todas las edades o diferenciarse en función
de servir a los empresarios de un determinado grupo de edad.
Además, los diseñadores, financiadores y evaluadores de programas de emprendimiento
dirigidos a emprendedores de distintas edades también deben considerar las diferencias entre los
emprendedores de oportunidad y los de necesidad. Esta categorización es similar al marco push/pull
[36]. Este marco sugiere que algunos emprendedores se ven empujados al espíritu empresarial por
razones tales como la falta de otras alternativas de carrera y otros se ven empujados al espíritu
empresarial para buscar oportunidades.
167
9. Conclusión
El espíritu empresarial se considera con demasiada frecuencia una opción de carrera más
viable para los más jóvenes. Sin embargo, como se discutió anteriormente, la evidencia empírica
que incluye un metanálisis concluye que lo contrario es cierto. Específicamente, los emprendedores
mayores tienen más probabilidades de éxito que los emprendedores más jóvenes [37]. Un tema
central a lo largo de este capítulo es desafiar algunas suposiciones que el público en general, los
medios, los académicos y otras partes interesadas en el ecosistema empresarial tienen sobre quién
es un emprendedor, quién busca serlo por necesidad o buscando oportunidades, y quién debería
hacerlo. ser atendidos por organizaciones de apoyo al emprendimiento. La evidencia empírica sugiere
una imagen bastante diferente de lo que se imagina a los ojos de la mayoría sobre el empresario
prototípico.
Fundamentalmente, el espíritu empresarial es una elección que los individuos hacen en varios
etapas del camino de su vida. Esta elección a veces surge de la identificación de una
oportunidad, a veces surge de la necesidad de obtener ingresos y, a veces, surge de la necesidad
existencial de "trazar su propio curso". Independientemente de los orígenes de la elección, el
emprendimiento puede ocurrir a casi cualquier edad entre los 10 y los 100 años. La diversidad
generacional y de edad de los emprendedores es una realidad que deben aceptar los formuladores de
políticas, los educadores del emprendimiento, las organizaciones de apoyo al emprendimiento y los
investigadores del emprendimiento. Aceptar la diversidad de edad y generacional de los emprendedores
comienza con usted y sus creencias acerca de quién aspira a ser emprendedor y lo es actualmente.
Conflicto de intereses
Los autores declaran no tener conflicto de intereses.
Detalles del autor
Guillermo (Marty) Martín

Universidad DePaul, Chicago, EE. UU.
*Dirigir toda la correspondencia a: martym@depaul.edu
168
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171
Capítulo 11
Procesos de Innovación en
Acuicultura: Comparando
Empresas en Noruega y Chile
Knut Ingar occidental
Resumen
En los últimos 20 años, la acuicultura en general y el salmón del Atlántico cosechado en

particular han experimentado tasas de crecimiento muy altas en comparación con otros productos
alimenticios y, al mismo tiempo, la producción de salmón ha evolucionado desde técnicas de producción
semimanuales hasta la utilización de alta tecnología. equipos de producción intensivos en capital.
Este desarrollo ha desafiado seriamente las consideraciones ambientales y ha intensificado las medidas
de salud de los peces para combatir los problemas existentes y en evolución. Como respuesta a estos
desafíos y debido a los márgenes de beneficio relativamente altos, la acuicultura del salmón atlántico
cosechado también ha tenido un rápido camino de innovación. Este capítulo brindará una base teórica y un
análisis empírico basado en la recopilación de datos en tres empresas, dos en Noruega y una en Chile. La
atención se centra en cómo se producen las innovaciones en las diferentes etapas del proceso de
producción y cómo se integran en el sistema de producción y gestión. Los resultados muestran, como era
de esperar, vínculos entre las operaciones de la empresa y las innovaciones reales, pero estos vínculos no
tienen la misma estructura en Noruega y Chile. Factores como los recursos humanos y financieros, la
tecnología y la organización de la empresa parecen explicar la mayoría de las diferencias entre cómo se
producen las innovaciones en las empresas.
Palabras clave: innovaciones, tecnología, conocimiento, salmón cosechado, Noruega, Chile
1. Introducción
Impulsada por el crecimiento de la población, la urbanización y el aumento de la riqueza, la acuicultura

ha crecido aproximadamente un 8 por ciento anual durante los últimos 20 años, más rápido que
cualquier otro sector alimentario. En 2018, la producción acuícola mundial fue de 82,1 millones de
toneladas de peso vivo, de las cuales la producción marina fue de 30,8 millones de toneladas y alrededor
de 5 millones de toneladas provinieron de salmónidos [1]. La parte del salmón cosechado de la acuicultura
tiene la posibilidad de continuar con este fuerte crecimiento y, por lo tanto, hace una contribución
significativa para proporcionar proteínas valiosas a la población mundial. La acuicultura es un método
eficiente en recursos para producir alimentos ricos en proteínas. Las empresas del estudio tienen una tasa
de conversión alimenticia de 1,05 a 1,09, lo que significa que, en el mejor de los casos, la empresa utiliza
1,05 kg de alimento para producir 1 kg de pescado.
Sin embargo, este crecimiento continuo no debe producirse a costa del medio ambiente o del
clima. La acuicultura aún requiere cantidades de pescado silvestre que se procesan en harina y aceite
de pescado y se utilizan como alimento, aunque la proporción de pescado silvestre en el alimento
acuícola se ha reducido en los últimos años y ahora está por debajo del 20 %. En algunos casos, la
producción acuícola aún no es sostenible [2].
173
Las instalaciones generan efluentes ricos en nutrientes que a menudo se canalizan hacia las aguas
costeras. Luego, las aguas se fertilizan en exceso, lo que provoca la proliferación de algas y zonas privadas
de oxígeno. Los desarrollos innovadores para reducir la tasa de conversión de alimentos reducen al mismo
tiempo las emisiones y mejoran la rentabilidad. Desde hace algún tiempo, la industria ha estado probando la
compatibilidad ambiental de los productos, abarcando todos los aspectos, desde la extracción de las materias
primas hasta el reciclaje [3]. El otro desafío fundamental es la salud de los peces, donde la industria ha
gastado cientos de millones de dólares para desarrollar medicamentos y procedimientos que reduzcan
sustancialmente los piojos de mar y otros problemas de salud de los peces. Dados estos antecedentes, es
fácil argumentar que el estudio de las innovaciones aumentará en importancia en la acuicultura. La innovación
ha sido uno de los temas más importantes en cualquier investigación y análisis de agenda empresarial en los
últimos años, y también la acuicultura ha sido analizada desde muchos puntos de vista.
En las siguientes secciones, primero daremos una base teórica para los conceptos centrales que
utilizamos. Luego presentaremos la parte empírica y discutiremos los datos recopilados y cómo estos datos
se relacionan con las preguntas centrales.
Pregunta de investigación 1: ¿Cómo manejan las diferencias las empresas en Noruega y Chile?
aspectos importantes de los procesos de innovación?
Pregunta de investigación 2: ¿Cómo podemos explicar las diferencias en la creación de innovación y
gestión entre las empresas de estos dos países?
2. Conceptos centrales: perspectivas de innovación
2.1 Perspectivas de innovación
La innovación juega un papel clave en las distintas fases del desarrollo de una empresa y tiene una
influencia decisiva en la velocidad de crecimiento empresarial. El conocimiento sobre la transferencia de
tecnología, en particular, juega un papel clave en la promoción de la actividad innovadora. La innovación
también es una fuente importante para estimular la ventaja competitiva, independientemente de la situación de
la economía global. Hay numerosas definiciones de innovación que a menudo comienzan con Schumpeter [4] y
terminan con el Manual de Oslo [5]. La mayoría de las definiciones contienen estos elementos clave: (1) producto,
(2) proceso, (3) implementación de un nuevo recurso, (4) un nuevo mercado o una nueva fórmula de ventas y
(5) un nuevo tipo de sistema organizacional. También tenemos que considerar el criterio de Schumpeter de que
una innovación tiene que agregar valor. Cómo debe entenderse y medirse esto se debate a fondo, véase [6].
Otro punto de vista razonablemente acordado es considerar las innovaciones como un proceso que se puede
dividir en tres etapas: (1) la fase creativa/de generación de ideas, (2) la implementación real de la innovación y
(3) la gestión de la innovación, véase [ 7].
También se han analizado las innovaciones observando cómo han evolucionado los modelos a lo
largo de diferentes períodos de tiempo. Esto comenzó en las décadas de 1950 y 1960 con el modelo lineal
que consideraba las tres etapas anteriores como un proceso lineal. Luego vinieron los modelos interactivos, de
1970 a 1990, que postularon que las innovaciones tenían diferentes tipos de bucles y efectos de retroalimentación
y los modelos interactivos también introdujeron la creación de redes como parte del análisis de la innovación.
A partir de la década de 1990, hemos visto varios desarrollos en diferentes direcciones:
• La división entre innovaciones radicales e incrementales [8]
• Innovaciones disruptivas [9]
• Sistemas de innovación [10]
174
Chile DOI: http:// dx.doi.org/ 10.5772/ intechopen.93672
• El concepto de innovación abierta [11]
• Eco-innovaciones [12]
Otro aspecto del concepto de innovación que ha demostrado importancia es el vínculo entre conocimiento
e innovación. Esta pregunta ha sido investigada desde que los conceptos de la economía del conocimiento
comenzaron a surgir a fines de la década de 1990.
Más o menos todos los estudios terminan concluyendo que existe un vínculo entre el conocimiento y las
innovaciones; la pregunta crucial es qué caracteriza este vínculo, ver [7, 13].
Otro debate sobre la delimitación del concepto de innovación es la cuestión público/privado. El sector
privado debe innovar para sobrevivir en los mercados mediante el desarrollo de la competitividad,
mientras que el sector público debe innovar para mejorar los servicios al público. La diferencia aquí es
que el sector privado normalmente puede medir el lado de los ingresos como parte de la producción,
mientras que la valoración desde la perspectiva del sector público de la relación calidad/costo no es tan fácil.
Otra discusión se centra en las diferencias en las innovaciones en bienes en comparación con los servicios.
El Manual de Oslo [5] brinda pautas sobre cómo manejar esto, pero hasta ahora la innovación en productos y
procesos ha ganado más atención para los bienes que para los servicios.
2.2 El proceso de innovación y la fase creativa/generadora de ideas y el comportamiento

innovador
Una contribución principal para analizar la creatividad y las innovaciones proviene de

Amabile [14] donde toma como punto de partida las siguientes palabras clave como fundamentos para
desarrollar la creatividad:
1.Experiencia (conocimiento)
2.Motivación (por qué nos involucramos)
3. Pensamiento creativo (desafiar el status quo)
Las tres palabras clave de Amabile se analizan en todos los libros de texto estándar sobre innovación
como [15], por lo que solo habrá algunos comentarios aquí que sean relevantes para el enfoque del capítulo.
La palabra clave de experiencia se relaciona con el conocimiento, que es uno de los conceptos más
discutidos en las ciencias sociales. El primer aspecto que se analiza es normalmente el nivel de conocimiento,
lo que indica que debe tener una plataforma de conocimiento en la que apoyarse para ser creativo. Luego
se vincula el conocimiento con el pensamiento creativo y cómo se lleva a cabo el proceso de transferencia del
conocimiento. Aquí cobra importancia la división entre conocimiento explícito y tácito. Existe un debate largo,
extenso e importante sobre cómo el conocimiento tácito puede convertirse en conocimiento explícito en las
empresas, y cómo las empresas pueden crear un entorno que promueva la transferencia creativa de
conocimientos; consulte [16] para una presentación más general y [17] para una caso de estudio.
Amabile [14] analiza la motivación como un factor importante relacionado con las innovaciones.
Ella encuentra que cuando las personas están intrínsecamente motivadas, se involucran en sus iniciativas
innovadoras por el desafío y el disfrute de ello. El trabajo de Amabile es paralelo a una serie de estudios
emergentes que comenzaron en la década de 1990 tratando de explicar lo que llamaron comportamiento
innovador en las organizaciones, consulte [18–20]. Con base en [19, 21], Yuan y Woodman [22] tienen la
siguiente definición de comportamiento innovador: “Definimos el comportamiento innovador como la introducción
o aplicación intencional de nuevas ideas, productos, procesos y procedimientos por parte de un empleado en
su función laboral. , unidad de trabajo u organización”. [22], pág. 324.
175
Una suposición fundamental de esta definición es que el comportamiento de todos los

empleados es intencional. Esto plantea preguntas sobre cómo podemos analizar el comportamiento
innovador y cómo podemos explicar por qué algunos empleados son más innovadores que otros. Los
profesionales y los analistas científicos están de acuerdo en que el comportamiento innovador desafía a
las organizaciones de una forma u otra. Estudios como Janssen [23] consideraron el comportamiento
innovador como un proceso de tres etapas en este orden: generación de ideas, promoción de ideas y
realización de ideas.
Cuando analizamos el comportamiento innovador, es importante ser conscientes de en qué
nivel de la organización ponemos el foco. Normalmente nos dividimos en el nivel individual, el nivel
de grupo/equipo de trabajo y el nivel organizacional. Hay interacción entre niveles, pero como veremos
a partir de la recopilación de datos en el proyecto, la producción se lleva a cabo en equipos, que
consisten en individuos. La mayoría de los estudios consideran que las organizaciones como las
empresas se dividen en grupos, y en cada grupo hay al menos una persona que tiene responsabilidad
gerencial, que en nuestro caso es el jefe de obra.
Pero también, son de fundamental importancia los atributos individuales tanto para el líder como
para los participantes del grupo. La variable de resultado, que es el comportamiento innovador, se
puede hacer operativa observando seis características, ver [20]. Esto fue desarrollado aún más por
Janssen [23] utilizando nueve elementos de comportamiento laboral para el comportamiento innovador:
“(1) Crear nuevas ideas para problemas difíciles (generación de ideas); (2)
Búsqueda de nuevos métodos, técnicas o instrumentos de trabajo (generación de ideas); (3) Generar
soluciones originales para problemas (generación de ideas); (4) Movilizar apoyo y confianza para ideas
innovadoras (promoción de ideas); (5) Adquirir la aprobación de ideas innovadoras (promoción de ideas);
(6) Hacer que los miembros importantes de la organización se entusiasmen con las ideas innovadoras
(promoción de ideas); (7) Transformar ideas innovadoras en aplicaciones útiles (realización de ideas);
(8) Introducir ideas innovadoras en el ambiente de trabajo de manera sistemática (realización de ideas);
(9) Evaluación de la utilidad de las ideas innovadoras (realización de ideas)” [23], p. 292.
Yuan y Woodman [22] también intentaron explicar el comportamiento innovador y utilizaron

variables de habilidad como la educación y variables organizacionales como la distancia (de poder).
Un resultado de [22] fue que la importancia del supervisor y su relación con el resto del grupo era
fundamental. Esto se correspondía con los resultados del proyecto informados en este estudio. Yuan y
Woodman [22] también realizaron análisis estadísticos más detallados tratando de identificar caminos.
Esto sugirió varios resultados interesantes, pero la mayoría de ellos parecían depender bastante del
contexto.
2.3 Gestión de la innovación
2.3.1 Fundamentos de la gestión de la innovación
Existen numerosos modelos y sugerencias sobre cómo gestionar las innovaciones.

Comenzamos analizando los conceptos de Tidd y Bessant [24], donde describen cómo se puede
analizar la innovación como un proceso central dentro de una organización. Usan cuatro palabras
clave o áreas clave para ver esto. El primero es la búsqueda , que significa cómo la organización debe
buscar oportunidades de innovación. El siguiente paso es seleccionar lo que la organización puede y
hará y por qué. El tercer paso tiene que ver con la implementación, es decir, cómo la empresa
gestionará el proceso, para que la innovación funcione con éxito en la empresa. Para el cuarto y último
paso, utilizan la captura de palabras . Este es el proceso mediante el cual la empresa se beneficiará de
la innovación e implementará la innovación en la estrategia general de la empresa.
Es interesante ver cómo distintos estudios y artículos se basan en los mismos factores a la hora de
analizar la gestión de la innovación. A este respecto, examinaremos trabajos como [25–27]. El artículo
de Adams et al. [25] brinda una revisión de la literatura y un resumen de muchos estudios que
examinaron la gestión de la innovación, por lo que se puede decir que la
176
los resultados en [25] son el estado del arte. La siguiente lista de indicadores se puede utilizar para analizar
el proceso de innovación, adaptada de [25]:
a.Insumos y situación de los recursos: mano de obra, capital y recursos financieros
b.Gestión del conocimiento: generación de ideas, repositorio de conocimiento e información

fluye
c.La integración de la estrategia de innovación y la estrategia de la empresa
d.Organización y cultura
e.Tecnología y colaboración tecnológica
F. El uso de soluciones basadas en TI
g.Comercialización: investigación de mercado, pruebas de mercado, marketing y ventas
h.Complejidad y riesgo
La pregunta sobre la innovación en las industrias de baja tecnología en comparación con las
industrias de alta tecnología es relevante para la acuicultura. Fagerberg et al. [7] discutieron este tema
en su “Manual de Innovaciones” para determinar si existen diferencias significativas entre la gestión de
la innovación y los procesos de innovación en empresas de baja, media y alta tecnología. Hace treinta
años, la piscicultura era una industria de baja tecnología, pero se ha producido rápidamente una transición
hacia el uso de equipos de alta tecnología, fomentando argumentos de productividad, ecológicos y de
desarrollo sostenible. Esto ha llevado a una demanda de conocimientos de alto nivel para casi todos los
aspectos de la innovación en la acuicultura.
2.3.2 Algunos comentarios sobre la relación entre estructura organizativa y

innovaciones
Existe una cantidad considerable de literatura sobre el desarrollo desde organizaciones

jerárquicas hasta modelos organizacionales basados en redes. El principal logro desde el punto de
vista de la innovación es que las ideas creativas pueden vincularse por diferentes redes a diferentes personas
y mostrar diferentes posibilidades sin que todo pase por un modelo jerárquico establecido. Este argumento
nuevamente está relacionado con la suposición de gestión del conocimiento de que los trabajadores del
conocimiento ahora tienen una mayor demanda de autonomía que antes. Un artículo de Jensen [28] describe
cómo la pirámide de la autonomía se invierte con la introducción de lo que puede llamarse la economía del
conocimiento y las organizaciones del conocimiento. Un argumento de Jensen es que varias personas en
diferentes niveles de la organización pueden tener más conocimientos que el gerente responsable. Este
conocimiento contribuye a la innovación de tal manera que es contraproducente tener un sistema jerárquico.
Si la organización de la red está acoplada de manera demasiado laxa, de modo que el conocimiento y las
competencias centrales no están bajo control gerencial, podría haber consecuencias negativas.
Otro argumento que ha cambiado el pensamiento organizacional es lo que puede llamarse la

organización que aprende. Los estudios de Senge y Suzuki [29] y Lundvall y Borrás [30] sugirieron que
las organizaciones mejoraron en flexibilidad e innovación cuando la estructura organizacional tenía
procesos de aprendizaje en todos los niveles.
Otro argumento a favor del cambio en la estructura organizacional que promueve la innovación es el
desarrollo de organizaciones basadas en proyectos. Por factores como la libertad de gestión, la
reducción de riesgos y las posibilidades de establecer contactos
177
independientemente, hemos visto muchos procesos innovadores sacados de la empresa y

organizados en base a proyectos.
2.4 Innovaciones en acuicultura
2.4.1 Antecedentes
La acuicultura es uno de los segmentos de producción de alimentos de más rápido crecimiento en los últimos
años. Noruega y Chile son los países líderes en el mundo en producción de salmón cosechado
y un total de más del 90% de la producción de salmón de los dos países se exporta. Con la
tecnología actual de jaulas abiertas, solo hay un número limitado de lugares en el mundo donde las
condiciones naturales permiten una producción eficiente de salmón en el mar. Además de Noruega y
Chile, el Reino Unido, Canadá, las Islas Feroe y Australia también contribuyen a la producción mundial.
La Tabla 1 muestra la producción mundial, que ha mostrado un aumento en la producción de alrededor
del 66 % entre 2010 y 2018.
La alta rentabilidad por un lado y los desafíos ambientales por el otro son factores que han
impulsado la innovación y las tecnologías de fabricación alternativas en la industria de la
acuicultura en los últimos años. Las tendencias actuales en el desarrollo de innovaciones y nuevas
tecnologías en la acuicultura avanzan en varias direcciones:
• Desarrollos en instalaciones de jaulas abiertas tradicionales
• Se están desarrollando y probando varias instalaciones para la agricultura en tierra.
• Instalaciones semicerradas en el mar
• Instalaciones sumergibles e instalaciones marinas más grandes
Desde 2005, los productores noruegos están obligados a monitorear cómo las emisiones
de las plantas afectan el área alrededor del sitio para monitorear si el
2005 2010 2015 2016 2017E 2018E
Noruega 574 945 1234 1171 1208 1253
Chile 385 130 598 504 564 677
Reino Unido 120 143 166 157 177 153
Canada 108 122 135 146 139 145
Islas Faroe 17 42 76 78 80 72
Australia 18 33 54 51 61 61
Estados Unidos 10 18 20 23 22 19
Irlanda 12 18 dieciséis dieciséis 17 14
Islandia 7 1 4 8 12 14
Otros 1 4 dieciséis 8 14 9
Total 1252 1456 2319 2162 2294 2418
Cifras de producción en 1000 toneladas.

Fuente: ref. [31].
Tabla 1.
Producción mundial de salmón del Atlántico de 2005 a 2016 y estimaciones para 2017 y 2018.
178
el impacto ambiental es en todo momento sólido y sostenible tanto en la localidad individual como en la
región. Esto ha dado lugar a varias iniciativas innovadoras.
La salud de los peces y las medidas para combatir las enfermedades de los peces son problemas serios
en la producción acuícola. El principal problema con la salud de los peces en la acuicultura son los piojos de mar.
Existen diferentes tratamientos para combatir los piojos de mar y el uso de antibióticos se está reduciendo casi
a cero. Si hay desafíos de enfermedades en lugares individuales o en áreas más grandes, las medidas
introducidas por las autoridades pueden tener consecuencias importantes para la producción. Se requieren
importantes actividades de investigación e innovación para encontrar medidas que puedan mejorar la salud de
los peces con el menor impacto posible en la producción.
2.4.2 Innovaciones en acuicultura
En este contexto, es fácil argumentar que el estudio de las innovaciones aumentará en importancia en la
acuicultura. Ha habido varios artículos y proyectos relacionados con las innovaciones en la acuicultura, pero aún
quedan muchos vacíos por llenar. Joffre et al. [32] compilaron una revisión de la literatura y encontraron que "La
falta de un análisis detallado del proceso de innovación" ([32], p. 139) es un campo donde se necesita agregar
nuevo conocimiento, y esta es nuestra principal preocupación.
Joffre et al. [32] han sugerido observar las innovaciones en la acuicultura mediante el buceo
en las siguientes categorías:
• Impulsado por la tecnología
• Sistémico
• Negocios y gestión
Nuestro estudio de innovaciones en tres empresas muestra que las innovaciones basadas en
tecnología juegan un papel importante. Esto se relaciona con los sistemas de alimentación, equipos
para monitorear los peces en la jaula, nuevos procedimientos para despiojar al salmón y medidas para
mejorar la productividad del mantenimiento. Las diferentes innovaciones basadas en tecnología varían en
un amplio espectro de tecnologías, desde innovaciones incrementales hasta radicales. En el lado radical,
hemos visto la introducción de soluciones que combinan tecnología hidroacústica para monitorear el movimiento
de los peces con algoritmos avanzados de aprendizaje automático para observar el comportamiento de los
peces y medir objetivamente el apetito de los peces. Esto permite que la persona responsable de la alimentación
optimice las operaciones y reduzca la tasa de conversión alimenticia mientras aumenta las tasas de crecimiento.
El uso de equipos como este también exige nuevos tipos de transferencias de conocimiento, desde el productor
del equipo hasta el personal del sitio e internamente en el sitio.
El ejemplo anterior también nos muestra que las innovaciones están vinculadas entre sí. La nueva
tecnología demanda nuevos conocimientos por lo que la gestión de la empresa debe tener un enfoque
sistémico para adoptar una nueva estructura de conocimientos.
Es cuestionable si este ejemplo se puede llamar una innovación sistémica, pero en algún momento, una nueva
estructura de conocimiento se puede etiquetar como innovadora. Otro ejemplo tecnológico es un nuevo
sistema mecánico de despiojado a base de agua. Aquí el personal en el sitio trabaja junto con el personal en
el bote de despiojado y debe haber transferencias de conocimiento en ambos sentidos. Los procedimientos de
desparasitación también afectan los enfoques comerciales debido a la logística de sacrificio de los peces en la
jaula. Encontramos varios otros ejemplos de que una innovación que se originó en una parte del sistema de
producción en el sitio tuvo consecuencias para otras partes.
A menudo, la cadena de reacciones comenzaba en el área de tecnología y luego se extendía al sistema y

las partes comerciales.
179
3. Parte empírica
La recopilación de datos que forma la parte empírica del proyecto comenzó en 2017 con el
apoyo del Fondo de Investigación Regional, Nord, Noruega [33]. El objetivo principal del proyecto
fue analizar las innovaciones, la competitividad y la transferencia de conocimiento en la producción
acuícola de salmón en dos empresas de Noruega y una de Chile.
En este capítulo, nos centramos en la parte de las innovaciones del proyecto. Los datos se
recopilaron de tres empresas: Marine Harvest (ahora rebautizada como Mowi), Chile: MH Chile
Marine Harvest (ahora rebautizada como Mowi), Noruega, Región Norte de Noruega: MH North
Midt-Norsk Havbruk, (Mid-Norwegian Aquaculture): MNH Mowi is una de las mayores empresas
acuícolas del mundo (principal producto
se cosecha salmón del Atlántico) con ventas totales (en 2019) de más de 4100 millones de
euros, operaciones en 25 países y alrededor de 15 000 empleados [34]. Midt-Norsk Havbruk es
una empresa noruega con ventas de más de 100 millones de euros. Entonces, estas son
empresas grandes y rentables.
Iniciamos la recopilación de datos en los sitios de producción de Marine Harvest en Chile en 2017.
En Chile, Marine Harvest tiene operaciones en la X Región y la XI Región. Recolectamos datos de
siete sitios en la X Región donde Puerto Montt es la ciudad donde Marine Harvest tiene su sede.
También hemos recolectado datos de tres sitios en la XI Región fuera de la ciudad de Aysén.
Recopilamos datos de los sitios de Marine Harvest en la Región Norte de Noruega a principios de
2018 y durante la recopilación de datos visitamos seis sitios.
De Mid-Norwegian Aquaculture, MNH, recopilamos datos de ocho sitios.
Utilizamos un cuestionario estructurado completado por el equipo de investigación cuando
visitábamos los sitios. Utilizamos tres tipos de preguntas, algunas de las cuales eran numéricas sobre
producción, tamaño, etc. Luego tuvimos algunas preguntas en las que pedíamos la evaluación de
declaraciones utilizando una escala de Likert. Finalmente, teníamos algunas preguntas sobre los
procesos de innovación. El proceso de recopilación de datos requirió muchos recursos porque nos
quedamos en los sitios solo 1 día, y el transporte en bote hacia y desde el sitio consumió hasta 6
horas de ese día. Toda la información formal fue cotejada con las bases de datos de las empresas.
La Tabla 2 muestra la recolección de datos por empresa y por puesto de empleado.

Tenemos un total de 35 cuestionarios recopilados de Marine Harvest Chile (MH Chile), 52 de Marine
Harvest North (MH North) y 37 de Mid-Norwegian Aquaculture (MNH). La distribución de las
respuestas muestra que tenemos tantas respuestas de administradores de sitios como de
operadores en Chile, mientras que en Noruega tenemos una mayor cantidad de respuestas de
operadores que de administradores de sitios. Normalmente, hay de 4 a 7 personas en el equipo de
trabajo en el sitio y los datos muestran que tenemos un razonable
Compañía Total
MH Chile MH Norte Nuevo
Operador norte 18 43 26 87
En % 51.4 82.7 70.3 70.2
Administrador del sitio

norte 17 9 11 37
En % 48.6 17.3 29.7 29.8
Total norte 35 52 37 124
En % 100.0 100.0 100.0 100.0
N: número de respuestas: en todas las tablas 2 a 17, N representa el número de respuestas.

Fuente: la fuente de todas las tablas 2 a 17 es la recopilación de datos realizada como parte del proyecto [33].
Tabla 2.
Distribución de los encuestados con respecto al cargo y la empresa.
180
distribución representativa de los sitios en Noruega. La razón por la que tenemos una proporción
relativamente grande de administradores de sitios en Chile se debe a consideraciones de transporte y
accesibilidad.
La Tabla 3 muestra que el tamaño de grupo promedio para los sitios en Chile es 6.14, en MH Norte
5.02 y para MNH 3.92. Otra diferencia importante radica en cómo se organiza el trabajo. En los sitios en
Chile, todos viven en el sitio 24/7 y normalmente es un turno de una semana. Los sitios en Noruega
organizan el trabajo viajando al sitio por la mañana y saliendo por la tarde, una jornada laboral que
normalmente comienza a las 8 am y termina entre las 4 y las 5 pm.
También solicitamos información sobre cuánto tiempo habían trabajado los empleados en el
sitio y en la empresa. La Tabla 3 muestra resultados muy similares en el sentido de que tanto en
Noruega como en Chile, los empleados tienen un promedio de alrededor de 5 años en el sitio y entre 10 y
11 años en la empresa.
La tabla 4 contiene información sobre los factores estructurales de cómo se lleva a cabo la producción.
lugar. En Chile, las jaulas utilizadas se basan en estructuras rectangulares de acero donde, en la mayoría
de los casos, se unen entre 14 y 16 jaulas. En Noruega, el sistema es más flexible en el sentido de que
el sitio puede tener de 6 a 14 jaulas circulares hechas de polietileno de alta densidad (como Isoflon
PEHD 1000) flotando entre 10 y 30 m una de la otra. El sistema chileno tiene la ventaja de que las jaulas
son de más fácil acceso, con pasarelas a lo largo de los bordes de las jaulas, mientras que las jaulas del
sistema noruego (europeo) solo son accesibles en barco.
Además, encontramos en la Tabla 4 el volumen en m3 (metros cúbicos) de agua que se encuentra

dentro de las jaulas que actualmente estaban en funcionamiento. Aquí vemos que el volumen total de
agua es menor en Noruega que en Chile ya que el número de jaulas en Noruega es menor y el tamaño en
volumen de las jaulas individuales es relativamente similar. También tenemos información del número de
peces en el sitio al momento de la toma de datos, y el peso promedio fue de 3,36 kg en Chile y de 2 a 3
kg en Noruega. La recopilación de datos muestra que tenemos muchas observaciones de peces que son
relativamente tempranas en el ciclo de crecimiento. Esto se aplica a los sitios relevantes tanto en Chile como
en Noruega. La misma tendencia también se encuentra en los datos que muestran cuántos meses quedan
antes de que se procese el pescado.
Mantener y desarrollar rutinas es fundamental para la producción en empresas y otras organizaciones
donde se necesita estabilidad en la producción. Por otro lado, la capacidad de cambiar rutinas es vista como
un indicador de hasta qué punto una empresa tiene potencial para el desarrollo de la competitividad y
estimular la innovación. Examinamos cómo podrían cambiar las rutinas en las empresas y los indicadores
importantes fueron el tipo y la frecuencia de los cambios en las rutinas y la medida en que se implementaron
y siguieron los cambios. En la Tabla 5 vemos los principales resultados
Número de años Número de años Número de personas en

empleados en el mismo trabajo empleados en el el grupo de trabajo
empresa
mh norte 35 35 35
Chile
Promedio 5.60 10.37 6.14
mh norte 52 52 52
Norte
Promedio 5.67 11.79 5.02
NUEVO N 37 37 37
Promedio 5.11 11.03 3.92
Total norte 124 124 124
Promedio 5.48 11.16 5.16
Tabla 3.
Número de años de experiencia y tamaño del grupo.
181
Número Número de Peso Meses
de jaulas Volumen de pez en jaula* medio del antes

la jaula en m3 pescado* sacrificio*
mh norte 35 35 35 35 35
Chile
Promedio 14.46 286,149 769,957 3.36 5.66
mh norte 52 52 52 52 52
Norte
Promedio 10.90 260,915 1,281,154 3.10 7.83
NUEVO N 37 37 37 37 37
Promedio 8.03 240.810 1,298,648 2.14 7.08
Total norte 124 124 124 124 124
Promedio 11.25 262,038 1,142,084 2.89 6.99

*
En el momento de la recopilación de datos.
Tabla 4.
Información sobre estructura productiva, cifras medias.
Cambios en las rutinas Cambios formales en las rutinas
MH Chile norte 35 35
Promedio 3.86 1.34
MH Norte norte 52 52
Promedio 3.65 3.25
Nuevo norte 37 37
Promedio 4.11 3.84
Total norte 124 124
Promedio 3.85 2.89
Tabla 5.
Cambios en las rutinas.
a partir de las preguntas formuladas sobre cambios de rutinas. Le preguntamos al gerente del sitio y a los
operadores en el sitio si ha habido propuestas de cambios en los procedimientos dentro del área de
responsabilidad del encuestado:
1.nunca
2.previamente puedes recordar
3.los últimos 3 meses
4.el mes pasado
5.la semana pasada
También preguntamos si la sugerencia fue seguida y el criterio aquí fue si la sugerencia ha sido
escrita. Además, se pregunta qué tipo de propuesta fue, si el cambio estuvo ligado al producto, a los
procesos de fabricación, a la organización oa la logística.
La Tabla 5 muestra que el puntaje promedio para la empresa en Chile fue de 3,86, mientras que
para los sitios en Noruega fue de 3,65 y 4,11, lo que da el mismo puntaje promedio para Chile y Noruega.
Dado que los números más altos muestran una mayor frecuencia, los resultados muestran diferencias
importantes en el proceso de formalizar los cambios propuestos en las rutinas en
182
sitios en Chile en comparación con Noruega, lo que muestra claramente una mayor capacidad de
implementación en Noruega.
El grado de seguimiento de las propuestas también muestra una diferencia relativamente grande
entre Noruega y Chile, en el sentido de que alrededor del 94 % responde afirmativamente al
seguimiento en Noruega, mientras que la cifra correspondiente es del 62,9 % en Chile, véase el
cuadro 6. Los resultados aquí también muestran que el comportamiento innovador contribuye más a
través del proceso de cambio de rutinas en Noruega en comparación con Chile. Esto puede estar
relacionado con factores gerenciales/organizativos, la cultura y que los recursos para cambios son más
fácilmente accesibles en Noruega que en Chile. Esto se comentará en detalle en el siguiente apartado.
En este proyecto, hicimos una recopilación exhaustiva de datos sobre innovación utilizando un
cuestionario estructurado, pero también tomamos notas de los comentarios de las personas
entrevistadas. Como se indicó en la parte teórica de este capítulo, la innovación es actualmente uno
de los temas más discutidos que influyen en el desarrollo de las empresas, ver Westeren et al. [13]. La
acuicultura ha cambiado fundamentalmente de utilizar métodos manuales de producción a ser una
producción intensiva innovadora y de alta tecnología. Con unas pocas excepciones, la acuicultura
también ha obtenido grandes beneficios, lo que ha permitido un ritmo acelerado de acciones innovadoras,
véase [33].
No es fácil entrevistar a empleados de empresas sobre innovaciones porque es necesario
distinguir entre innovaciones y cambios en la producción en general. Utilizamos los conocidos criterios
de innovación del Manual de Oslo [5], donde el criterio central establece que las innovaciones deben
tener algo nuevo o mejorado que difiera significativamente para la empresa y se relacione con un
producto, proceso o la organización. La parte teórica de este capítulo da una discusión detallada de esto.
Las entrevistas tuvieron lugar después de haber explicado primero los criterios de innovación al
encuestado.
La Tabla 7 muestra que algunos de los encuestados nunca habían iniciado ninguna propuesta
de innovación, y estos se eliminan de los cálculos porcentuales. El producto de las empresas de
acuicultura es el salmón que se entrega en el wellboat. Hay clasificaciones de peso y calidad, pero el
producto es generalmente un producto estándar.
Por lo tanto, la mayoría de las propuestas de innovación están vinculadas al proceso de producción
en el sitio. El alcance de las propuestas aquí es muy amplio, y va desde cambios importantes en los
sistemas de alimentación hasta propuestas más pequeñas para nuevas formas de llevar a cabo el
mantenimiento y otras tareas técnicas menores.
La Tabla 8 muestra los resultados de la pregunta sobre el origen de las ideas para las
innovaciones. Aquí hay una diferencia en la estructura de las respuestas en el
¿Se da seguimiento a la propuesta de cambio de rutinas? Total
Sí No
MH Chile norte 22 13 35
En % 62,9 37.1 100.0
MH Norte N 49 3 52
En % 94.2 5.8 100.0
Nuevo norte 35 2 37
En % 94.6 5.4 100.0
norte 106 18 124
En % 85.5 14.5 100.0
Tabla 6.
Seguimiento de sugerencias de cambios de rutinas.
183
Tipos de propuestas innovadoras Número de Sin respuesta

respuestas válidas
Producto Producción Organización
proceso
mh norte 6 20 4 30 5
Chile
En % 20,0 66.7 13.3 100.0
mh norte 8 38 3 49 3
Norte
En % 16,3 77.6 6.1 100.0
NUEVO N 0 32 2 34 3
En % 0.0 94.1 5.9 100.0
Total norte 14 90 9 113 11
En % 12.4 79.6 8.0 100.0
Tabla 7.
Tipos de propuestas innovadoras.
Origen de la innovación Número Sin respuesta

de válido
Completamente Desde Desde el Afuera
respuestas
el sitio empresa de
autogenerado colectivamente empresa
mh norte 14 dieciséis 0 0 30 5
Chile
En % 46.7 53.3 0.0 0.0 100.0
mh norte 8 34 4 3 49 3
Norte
En % 16.3 69.4 8.2 6.1 100.0
NUEVO N 7 19 8 0 34 3
En % 20.6 55,9 23.5 0.0 100.0
N totales 29 69 12 3 113 11
En % 25.7 61.1 10.6 2.7 100.0
Tabla 8.
Origen de la innovación.
sentido que en Chile predominan las innovaciones a partir de propuestas autogeneradas,

mientras que en Noruega las ideas de innovación en mayor medida se generan a partir de
un proceso cooperativo en el sitio.
La Tabla 9 proporciona información sobre el tiempo que transcurrió desde que se
propuso la idea de innovación hasta que realmente se probó o se puso en práctica. Aquí
es interesante ver que lo que podría llamarse el tiempo de maduración de la idea varía
tanto en Noruega como en Chile, pero en promedio, el tiempo para procesar la idea a
través del sistema fue mayor en Chile que en Noruega.
También tenemos información sobre si la idea innovadora fue una respuesta a un
problema agudo o persistente. Los resultados indican que la innovación fue esencialmente
una respuesta a un problema persistente.
También hemos pedido a los encuestados que calculen el costo de implementar
la idea innovadora y los resultados se indican en la Tabla 10. La cifra del costo para Chile
está en pesos chilenos (CLP) y para Noruega en coronas noruegas (NOK). Teniendo en
cuenta que 1 NOK equivale a unos 75 CLP, el costo promedio en NOK noruegos para las
ideas innovadoras en Chile es de aproximadamente 100.000 NOK y para los proyectos
noruegos es de aproximadamente 200.000 NOK. Esto significa que los proyectos noruegos están en
184
Tiempo desde que se genera la idea hasta que se plantea en Número Sin respuesta
la empresa de válido
respuestas
1 mes 6 meses 12 meses Más de 1
año
mh norte 12 8 4 6 30 5
Chile
En % 40.0 26.7 13.3 20.0 100.0
mh norte 17 29 3 0 49 3
Norte
En % 34,7 59.2 6.1 0.0 100.0
NUEVO N 18 12 3 1 34 3
En % 52,9 35.3 8.8 2.9 100.0
Total norte 47 49 10 7 113 11
En % 41,6 43.4 8.8 6.2 100.0
Tabla 9.
El tiempo que transcurrió desde que se generó la idea hasta que se planteó en la empresa.
Costo de producir la innovación en El número de días que se tardó

CLP y NOK en producir la innovación.
mh norte 30 30
Chile
Promedio CLP 7.501.000 (= aprox. NOK 12.6
100.000)
mh norte 49 49
Norte
Promedio NOK 201.673 19.82
MHH N 33 33
Promedio 200.303 coronas noruegas 26.91
Tabla 10.
Costo de producción y tiempo de los proyectos innovadores.
promedio dos veces más costoso que en Chile. La Tabla 10 también muestra el cálculo del promedio
de días que tomó producir la innovación después de que se tomó la decisión. El resultado aquí es
12,60 días en Chile, 19,82 días para MH Norte y 26,91 para MNH en Noruega, lo que parece probable
ya que los proyectos noruegos son claramente mayores que los chilenos, tanto en costo como en
alcance.
La Tabla 11 muestra los resultados de donde la decisión de implementar la innovación
en realidad se hizo. La tabla muestra una diferencia estructural entre Chile y Noruega en el
sentido de que en Chile se toman más decisiones a nivel de empresa, mientras que en Noruega
la mayoría de las decisiones se toman en el sitio. El mensaje aquí es que en Chile la decisión se ha
movido más arriba en la jerarquía de la empresa a pesar de que los proyectos en Chile son claramente
más pequeños que los proyectos en Noruega.
La Tabla 12 muestra la distribución de las respuestas después de preguntar si las innovaciones
necesitan nuevos conocimientos para ser implementadas. Aquí los resultados muestran una clara
necesidad de nuevos conocimientos con mayores necesidades de nuevos conocimientos en Noruega
ya que las innovaciones noruegas son más grandes y más completas. Westeren [33] muestran que
la mayoría de las innovaciones requirieron nuevas formas de intercambiar conocimientos y esta
tendencia fue mayor en Noruega que en Chile.
También preguntamos si las innovaciones afectaron la cultura corporativa. La Tabla 13 muestra
los resultados de que Chile claramente no ve influencia, mientras que Noruega ve algo más de
influencia en la organización, pero ambos países siguen siendo negativos en promedio.
185
¿A qué nivel se encuentra la decisión de implementar la innovación? Número Sin respuesta

de válido
los La empresa a Unidad de La persona
respuestas
empresa nivel regional producción (sitio) que hizo la
central propuesta.
mh norte 8 10 12 0 30 5
Chile
En % 26,7 33.3 40,0 0.0 100.0
mh norte 0 17 29 3 49 3
Norte
En % 0.0 34.7 59.2 6.1 100.0
NUEVO N 0 11 23 0 34 3
En % 0.0 32.4 67.6 0.0 100.0
N totales 8 38 64 3 113 11
en % 7.1 33.6 56,6 2.7 100.0
Tabla 11.
¿A qué nivel se encuentra la decisión de iniciar la innovación?
¿La innovación necesita nuevos conocimientos Número de Sin respuesta
para ser implementada? respuestas válidas
Sí No
mh norte 18 12 30 5
Chile
En % 60.0 40,0 100.0
mh norte 39 10 49 3
Norte
En % 79.6 20.4 100.0
NUEVO N 30 4 34 3
En % 88.2 11.8 100.0
En % 77.0 23.0 100.0
Tabla 12.
¿La innovación necesita nuevos conocimientos para ser implementada?
Influir en la cultura organizacional de la Número de Sin respuesta
organización. respuestas válidas
Sí No
mh norte 4 26 30 5
Chile
En % 13.3 86.7 100.0
mh norte 19 30 49 3
Norte
En % 38.8 61.2 100.0
Nuevo norte dieciséis 18 34 3
En % 47.1 52,9 100.0
En % 34.5 65.5 100.0
Tabla 13.
¿La innovación afecta la cultura organizacional?
186
La Tabla 14 muestra los resultados de la pregunta de si implementar la innovación requiere una mayor
confianza en la red entre quienes trabajan en el sitio. La respuesta a esto es un claro sí en Noruega,
mientras que recibimos un claro no en Chile. Una explicación para esto en Chile es una estructura de
liderazgo de dos niveles en los sitios. El gerente del sitio y el asistente del gerente del sitio toman las
decisiones gerenciales en el sitio en Chile.
Los operadores están involucrados en menor medida, principalmente cuando las ideas innovadoras
provienen del nivel del operador. En Noruega, la gestión del sitio, incluida la toma de decisiones de
innovación, se realiza en una “atmósfera” mucho más colectivista.
Las innovaciones siempre estarán vinculadas a los cambios, y esos cambios desafían la red de confianza.
Dado que el conocimiento es mayor y está más distribuido equitativamente en Noruega, es más fácil generar
confianza entre todos los empleados.
En la Tabla 15 se pregunta además si la implementación de las innovaciones requerirá cambios
en los sistemas basados en TI en el sitio. La respuesta aquí da un énfasis principal en no en ambos
países, lo cual es algo sorprendente ya que la digitalización ha avanzado significativamente en ambos
países, especialmente en el uso de sistemas avanzados de vigilancia y alimentación.
La Tabla 16 proporciona los resultados con respecto a los problemas potenciales que
financian la innovación. Aquí obtenemos una respuesta unánime de que la financiación no es un problema para
¿La idea requiere una red más fuerte de Número de válido Sin respuesta
confianza? respuestas
Sí No
mh norte 10 20 30 5
Chile
En % 33.3 66.7 100.0
mh norte 40 9 49 3
Norte
En % 81.6 18.4 100.0
Nuevo norte 25 9 34 3
En % 73.5 26.5 100.0
En % 66.4 33.6 100.0
Tabla 14.
¿La idea requiere una red más fuerte de confianza entre los empleados?
¿La innovación requiere cambios en el Número de Sin respuesta
sistemas basados en TI respuestas válidas
Sí No
mh norte 8 22 30 5
Chile
En % 26.7 73.3 100.0
mh norte 13 36 49 3
Norte
En % 26.5 73.5 100.0
En % 29.4 70.6 100.0
En % 27.4 72.6 100.0
Tabla 15.
¿La innovación requiere cambios en los sistemas basados en TI?
187
Problemas para financiar la innovación Número de respuestas válidas Sin respuesta
Sí No
MH Chile norte dieciséis 14 30 5
En % 53.3 46.7 100.0
MH Norte N 0 49 49 3
En % 0.0 100.0 100.0
En % 0.0 100.0 100.0
Total norte dieciséis 97 113 11
En % 14.2 85.8 100.0
Tabla 16.
Problemas para financiar la innovación.
La innovación planificada y/o implementada Número Sin respuesta

de válido
solo Implementado
respuestas
planeado Implementado parcialmente
MH Chile norte dieciséis 10 4 30 5
En % 53.3 33.3 13.3 100.0
MH Norte N 1 48 0 49 3
En % 2.0 98.0 0.0 100.0
Nuevo norte 0 34 0 34 3
En % 0.0 100.0 0.0 100.0
Total norte 17 92 4 113 11
En % 15,0 81.4 3.5 100.0
Tabla 17.
La innovación planificada y/ o implementada.
Innovaciones en Noruega. Esto debe entenderse en el contexto de que las innovaciones

noruegas normalmente se financian como parte del proceso de implementación y las empresas
en Noruega mostraron una actitud positiva para hacer innovaciones. Los resultados son
claramente diferentes en Chile, donde cerca de la mitad de los proyectos tienen problemas de
financiamiento. Esto parece ilustrar el hecho de que el proceso de innovación en Chile es mucho
más burocrático y desvinculado del sitio.
Parte de la misma realidad se expone en la Tabla 17 , donde se pregunta en qué medida
la innovación solo se planifica o también se implementa. Para los proyectos en Noruega, casi
todas las innovaciones propuestas están completas o en implementación. Vemos un grado de
implementación bastante diferente en Chile en el sentido de que muchas de las innovaciones
propuestas pueden no haber sido implementadas o solo parcialmente implementadas.
4. Discusión y conclusiones
Las preguntas de investigación son sobre cómo las empresas en Noruega y Chile manejan
diferentes aspectos del proceso de innovación. El equipo de producción de las empresas
es bastante comparable, siendo el equipo noruego un poco más
188
tecnológicamente más avanzado que el chileno. Pero la estructura organizativa difiere al menos en dos
aspectos. El administrador del sitio tiene más autonomía hacia el nivel ejecutivo en Noruega. Y
consecuentemente, los procesos de mayor demanda de conocimiento -alimentación y seguimiento de
los salmones en jaula- es un proceso que rota entre todos los miembros del grupo en el sitio, mientras
que en Chile, esto es responsabilidad del jefe de sitio y el asistente. administrador del sitio. Otras
diferencias incluyen un nivel de educación ligeramente más alto en Noruega, además de una cultura
laboral más igualitaria en Noruega que en Chile.
Mirando hacia atrás en la revisión de la literatura, la creatividad es un aspecto central. En las tablas
sobre cambio de rutinas, vemos un impulso bastante alto e igualitario para generar las iniciativas para
desafiar las rutinas como inicio de un proceso innovador. Pero cuando llegamos a la etapa crucial de la
formalización, los sitios chilenos pierden el ritmo. Encontramos una diferencia significativa en lo que
podríamos llamar capacidad de implementación y finalización. La estructura organizacional más plana y
la actitud más colectiva en Noruega parecen ser elementos importantes para explicar por qué el
comportamiento innovador para cambiar las rutinas es más fuerte y está más relacionado con el sitio.
Nos sorprendieron los resultados de la Tabla 7 , donde hay una diferencia bastante
considerable entre las innovaciones de productos y procesos entre las empresas noruegas. Una
explicación es que en NH North habían iniciado un programa para mejorar la condición del salmón en
el proceso de transferencia al wellboat, y lo clasificaron como una innovación de producto. En MH North
también implementaron medidas de salud de los peces para reducir la mortalidad por el traslado de
salmón de la jaula al wellboat también clasificado como una innovación de producto. Esta discusión revela
el hecho de que las innovaciones a menudo están vinculadas entre sí. Para tener una innovación que
contribuya a aumentar la calidad del salmón a una clase de calidad superior (una innovación de producto),
a menudo es necesario desarrollar equipos que puedan representar una innovación de proceso.
Pero aun así, la acuicultura tendrá principalmente innovaciones de proceso que vincularán actividades, ya
que se ha convertido en una industria de alta tecnología que produce un producto bastante estandarizado.
Vimos más énfasis en esta visión integrada sobre las innovaciones en Noruega que en Chile, lo que está
respaldado por los resultados de la Tabla 12, donde los nuevos conocimientos y las nuevas formas de
intercambiar conocimientos se enfatizan más en Noruega. Este también es un argumento a favor del
enfoque de innovación abierta porque la demanda de innovaciones más integradas hace que sea favorable
tener diferentes tipos de aportes en una etapa temprana.
Los resultados de las Tablas 10 y 11, combinados con nuestra experiencia basada en las
visitas a los sitios, han revelado una visión de que las innovaciones se utilizaron de manera más
eficiente como herramienta para fortalecer la competitividad en Noruega en comparación con Chile. La
gestión de la innovación noruega se basó en una lógica diferente a la chilena.
Esto se refiere a los procesos de selección e implementación mencionados en la revisión de la
literatura. Cuando se sugirió y aceptó una idea innovadora en Noruega, los recursos financieros fueron
una parte integral de la gestión de la innovación. Es por eso que encontramos las grandes diferencias
en las Tablas 16 y 17 donde no hubo problemas para financiar la innovación en Noruega en comparación
con casi el 50% de todos los proyectos en Chile que encontraron problemas de financiación. Esto también
explica la tasa de conducción muy alta en Noruega en comparación con Chile.
Las tres empresas tenían una situación de recursos razonablemente buena en el sentido de
que disfrutaban de buenos márgenes de beneficio, y es probable que a Noruega le fuera un poco mejor.
Sin embargo, esto no explica las grandes diferencias en la gestión de la innovación que encontramos.
El primer elemento como explicación son mejores posibilidades para tomar decisiones a nivel de sitio en
Noruega. En Chile, encontramos más de la estructura piramidal que incluye una creencia más fuerte en
el control desde el nivel central/regional de la empresa.
En Chile también encontramos una menor disposición a incluir la planificación financiera en el
proceso de innovación, incluso dado que los proyectos son más pequeños y no tan exigentes en
conocimiento como en Noruega. Esto indica lo que podemos recordar de la teoría
189
Consideraciones sobre el comportamiento innovador: palabras clave como apoyo,

confianza y aprobación son importantes para explicar las diferencias entre Noruega y
Chile, consulte la Tabla 14. Esto remite a la discusión más fundamental sobre la confianza
en los procesos de innovación. Este tema es investigado por la investigación de Sankowska
[35], Panayides y Lun [36] y Ellonen et al. [37], y todos encuentran una relación positiva
entre confianza e innovación. Sankowska [35] utiliza el modelado de ecuaciones estructurales
y encuentra que la confianza afecta las innovaciones tanto directamente como a través de
los procesos de creación y transferencia de conocimiento. Los resultados de este proyecto
arrojan luz sobre los procesos de innovación en tres empresas grandes e ingeniosas y los
resultados deben interpretarse en este contexto. Hay razones para creer que las empresas
acuícolas más pequeñas también intentan desarrollar estrategias de innovación, pero es
necesario investigar cómo se lleva a cabo con más detalle.
En cuanto a la investigación futura más en general, nos referimos a uno de los últimos
libros sobre innovación y creación de conocimiento, Bathelt et al. [38]. Brindan una discusión
exhaustiva sobre las perspectivas más relevantes de la innovación, pero fomentan una mayor
investigación sobre la innovación porque “todavía nos enfrentamos a muchas preguntas sin
respuesta y nuevos desafíos en la vida económica y social que necesitan nuevas perspectivas
analíticas, así como nuevas respuestas y soluciones. ” [38], pág. 1.
Detalles del autor
Knut Ingar occidental

Facultad de Ciencias Sociales, Universidad Nord, Levanger, Noruega
*Dirigir toda la correspondencia a: knut.i.westeren@nord.no
190
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192
Capítulo 12
Emprendimiento en Urbano
Selvas a través de High-Tech Vertical
Agricultura
Suaad Jassem y Mohammad Rezaur Razzak
Resumen
Los movimientos demográficos pronosticados por las Naciones Unidas indican que, en las próximas décadas,
una mayor parte de la población se concentrará en y alrededor de las grandes ciudades del mundo. Dicha dinámica
demográfica, en paralelo con fenómenos emergentes como las pandemias mundiales y el impacto del cambio
climático, plantean amenazas a la cadena de suministro de la producción agrícola. La dependencia del cultivo
tradicional en campo abierto y el transporte de productos frescos a ubicaciones urbanas distantes se ven
amenazadas. Esto ha sido expuesto aún más por la pandemia actual (Covid-19) que está impidiendo la producción
agrícola junto con el movimiento de personas y bienes. Una solución viable radica en la agricultura vertical bajo
techo impulsada por tecnologías avanzadas. El uso de soluciones de alta tecnología para cultivar hortalizas, frutas
y flores cerca de los centros de consumo ha despegado con éxito en muchos lugares del mundo. Sin embargo, la
mayoría de estos proyectos han sido creados por inversores; con acceso a capital sustancial. Para mitigar las
posibilidades de escasez de alimentos en ciudades densamente pobladas, se deben emprender iniciativas para
fomentar el crecimiento del espíritu empresarial a gran escala por parte de personas que pueden incursionar en este
campo en menor escala y con menos desembolso de capital.
Palabras clave: agricultura vertical, agricultura de interior, agricultura de alta tecnología
1. Introducción
En 2015, Naciones Unidas se comprometió a acabar con el “Hambre en el Mundo” para 2030, como uno
de sus Objetivos de Desarrollo Sostenible. Sin embargo, dos fenómenos convergentes impulsan la probabilidad
de importantes implicaciones para los planificadores urbanos en términos de lograr tal objetivo [1]. El primero es
el hecho de que la concentración de personas en los centros urbanos del mundo está experimentando un
aumento espectacular. Según estimaciones recientes del Fondo de Población de las Naciones Unidas, para el
año 2050 se pronostica que más de 9 mil millones de personas residirán en centros urbanos [2]. Se estima que
el aumento de la población urbana aumentará drásticamente la demanda de alimentos y, considerando el impacto
del cambio climático y la reducción de la tierra cultivable para el cultivo, existe la probabilidad de escasez de
alimentos [3]. Además, también se espera que la disparidad económica entre los habitantes rurales y urbanos
impulse a los jóvenes de las comunidades agrícolas rurales a buscar mejores estilos de vida en las grandes
ciudades, en lugar de seguir los pasos de sus predecesores [4]. Esta tendencia ya está teniendo un impacto en la
disponibilidad de trabajadores agrícolas en comunidades rurales en países como China, Tailandia, Vietnam e India
[5].
193
El segundo fenómeno es una manifestación más reciente que es la pandemia mundial en

2020 atribuida al nouvelle coronavirus (Covid-19) que ha provocado cambios sin precedentes en
el orden socioeconómico de la sociedad humana, con mayor impacto en las personas que residen en
centros urbanos superpoblados [1 ]. La pandemia impactó severamente la distribución de productos frescos
desde las fincas hasta los centros de consumo. Además, en muchos países como EE. UU., el bloqueo
impidió que los trabajadores agrícolas trabajaran en los campos, lo que llevó a los agricultores a destruir
gran parte de sus cultivos [6].
Un estudio publicado recientemente en The Lancet indica que la aparición futura de enfermedades
transmitidas por virus evolucionará y seguirá surgiendo en rápida sucesión [7], mientras que el
movimiento de personas en busca de mejores oportunidades económicas aumentará la presión sobre
las grandes ciudades para acomodar una mayor afluencia de tales personas, conduciéndolas así a
junglas urbanas de concreto [8].
Una de las principales consecuencias de las dos tendencias convergentes anteriores se
manifestará en la interrupción de las cadenas de suministro de alimentos, lo que afectará la seguridad
alimentaria [9]. En particular, será difícil satisfacer la demanda de productos perecederos frescos (por
ejemplo, verduras y ciertos tipos de frutas) [10]
La .prosperidad económica que se espera que impulse el
crecimiento de las junglas urbanas también aumentará la demanda de transporte de personas y
mercancías, lo que creará graves congestiones de tráfico que empeorarán la situación [8]. El tiempo
necesario para transportar alimentos frescos y el costo correspondiente del transporte desde granjas
lejanas hará que el suministro de dichos productos desde lugares distantes sea menos factible.
Una solución sostenible para garantizar un suministro confiable de productos frescos dentro de las
junglas urbanas podría ser a través de la agricultura vertical en espacios urbanos no utilizados utilizando
algunas de las tecnologías que se han desarrollado para los centros urbanos [11]. Algunos de los últimos
avances en tecnología de agricultura vertical están impulsados por sistemas hiperconectados avanzados
alineados con tecnologías que impulsan la Industria 4.0 (como IA e IoT) [12].
Estas aplicaciones de tecnología emergente en la agricultura también están reduciendo el costo de capital
de las granjas bajo techo que se pueden instalar en espacios pequeños.
Es probable que la gran concentración de personas en las principales metrópolis genere presión
sobre la disponibilidad de espacio horizontal, lo que hace que su uso para la agricultura sea prohibitivamente
costoso [13]. Irónicamente, sin embargo, parece que uno de los recursos más escasos en las grandes
ciudades, el espacio ocioso, también está ampliamente disponible en forma de espacio vertical en la
mayoría de las grandes ciudades, pero fuera de la vista de la mayoría de las personas [14]. Por ejemplo,
hay muchos almacenes abandonados, estructuras subterráneas debajo de altos rascacielos, tejados,
refugios subterráneos debajo de estaciones de tren, espacios de fábricas sin utilizar, espacios sin utilizar
en estadios y edificios gubernamentales, estacionamientos, etc. Estos espacios pueden usarse para
instalar autocontenidos. granjas verticales en ambientes controlados [11].
El objetivo de este capítulo es presentar oportunidades empresariales emergentes a través de la

agricultura vertical en espacios no utilizados en ciudades pobladas de todo el mundo (denominadas
indistintamente como junglas urbanas en este estudio). El capítulo comienza presentando una descripción
de la agricultura vertical junto con una descripción general de las tecnologías que las impulsan actualmente,
seguido de un discurso sobre las ventajas y desventajas de la agricultura vertical en función del impacto
económico, social y ambiental. La siguiente sección presenta algunos de los desafíos que enfrentan los
emprendedores que han incursionado en el negocio de la agricultura vertical en espacios urbanos.
Finalmente, el capítulo analiza varios casos relacionados con los diferentes modelos de agricultura vertical
que se están implementando en todo el mundo. Se espera que estos modelos sirvan como hojas de ruta
potenciales para los jóvenes expertos en tecnología que ingresarán al mercado laboral en las próximas
décadas. Tal fuerza de trabajo educada puede ser incentivada para considerar incursiones empresariales
en el campo de la agricultura urbana vertical de alta tecnología.
194
Emprendimiento en selvas urbanas a través de agricultura vertical de alta
tecnología DOI: http:// dx.doi.org/ 10.5772/ intechopen.93667
2. Agricultura vertical
El concepto de agricultura vertical a escala doméstica existe desde hace bastante

a veces; sin embargo, el concepto moderno de agricultura vertical a escala comercial
utilizando tecnologías avanzadas es relativamente reciente. Representa la aplicación de
tecnología en ambientes controlados para cultivar plantas agrícolas como vegetales, frutas y
flores [11]. Dichas técnicas de cultivo se han aplicado utilizando contenedores de transporte
marítimo abandonados donde hay espacio vacío disponible, y también dentro de edificios como
almacenes abandonados, espacios terrestres dañados ambientalmente, subterráneos o en los
techos de estructuras de edificios existentes, en edificios en ruinas e incluso debajo de
estaciones de tren [ 15]. En general, dicha agricultura se puede realizar en cualquier espacio no
utilizado, ya sea que el espacio se encuentre en un entorno cerrado o abierto [16].
2.1 Clasificación basada en tecnología
Aunque el enfoque de la agricultura vertical viene en diferentes tamaños y formas,

un factor común es que todos cultivan plantas sin tierra y usan la altura de una estructura
de manera efectiva para cultivar tales plantas. Las plantas se abastecen de nutrientes
principalmente a través de tres sistemas: hidroponía, aeroponía y acuaponía [13]. Cada
sistema está contenido dentro de un entorno donde la cantidad de luz, la temperatura y el
suministro de nutrientes se controlan en función del tipo de planta que se cultiva. Múltiples
capas de macizos de plantas se apilan paralelamente sobre cada macizo, aprovechando así
mejor el espacio vertical que el horizontal [17]. Dichos entornos suelen estar libres de insectos,
malas hierbas y plagas, lo que permite que las plantas crezcan sin ningún daño [18].
2.1.1 Hidroponía
La aplicación de la hidroponía moderna se atribuye a un científico de California,

Willaim F. Gerrick hace unos 100 años [19]. El sistema utiliza el agua como base para las
raíces de las plantas, donde el fluido se llena con el equilibrio óptimo de nutrientes necesarios
para que las plantas crezcan. La aplicación actual de la hidroponía utiliza sistemas informáticos
para controlar la solución nutritiva en la que se sumerge la base de cada planta. Las plantas no
requieren ningún medio inerte para sustentarlas, como arena o grava (ver Figura 1).
El método hidropónico tiene un costo de mantenimiento relativamente bajo, ya que no

requiere labranza, remoción de tierra, fertilizantes, etc. El agua se recicla y la composición de
los nutrientes, incluido el oxígeno, se controla mediante circuitos automáticos de
retroalimentación. Dependiendo de qué verdura o fruta se vaya a cultivar, la solución nutritiva
se controla mediante un software informático con ajustes personalizados para cada tipo de
cultivo [12].
2.1.2 Aeroponía
En 1990, la NASA trabajó para desarrollar un sistema para sustituir el suelo por una
mezcla de aire y niebla rica en nutrientes para que los astronautas en misiones a las
estaciones espaciales puedan cultivar sus propios alimentos [12]. La aeroponía se considera
un salto tecnológico en la agricultura de alta tecnología [20]. De hecho, mientras que la
hidroponía utiliza una solución de agua como medio de cultivo, la aeroponía no requiere un medio de cultivo.
El rocío que se rocía sobre las raíces es suficiente para permitir que la planta crezca de manera
saludable (Ver Figura 2) [11].
195
Figura 1.
Ilustración de un sistema hidropónico básico. Fuente: [20].
Figura 2.
Ilustración de un sistema aeropónico básico. Fuente: [12].
La tecnología ya se ha comercializado y la utilizan empresas pioneras como Aero-

Farms en EE. UU. El sistema es revolucionario porque utiliza un 90% menos de agua que
la hidroponía. Se ha demostrado que las plantas cultivadas con tecnología aeropónica
tienen una mayor absorción de vitaminas y otros minerales esenciales, como el potasio y el
magnesio, necesarios para un cuerpo humano sano. Esta tecnología ahora se aplica
ampliamente en regiones áridas del mundo donde el agua es escasa y costosa de
proporcionar, como lugares cálidos en el Medio Oriente y lugares extremadamente fríos como la Antártida [21] .
2.1.3 Acuaponia
Este sistema se diferencia de la hidroponía porque la solución de agua donde se

sumergen las plantas también se utiliza para cultivar cierta variedad de peces (como la
tilapia y la perca) que prosperan en dicho entorno [22]. De hecho, los peces y las plantas
tienen una relación simbiótica, donde los desechos producidos por los peces sirven como
fuente natural de fertilizante orgánico para las plantas y, a cambio, las plantas purifican el
agua de los desechos. Por lo general, la acuaponia requiere un suministro de agua
sustancialmente mayor que la hidroponía. Sin embargo, el costo adicional de suministrar agua a
196
Los sistemas acuapónicos se componen de la disponibilidad de dos tipos de cultivos comerciales, verduras y
pescado [6]. El diagrama de la Figura 3 muestra un sistema acuapónico básico.
2.2 Clasificación basada en la estructura
La agricultura vertical también se puede clasificar según el tipo de estructura en la que se alojan. Dos de
las estructuras más populares son: (i) granjas verticales basadas en edificios y (ii) granjas verticales en contenedores
[23] .
2.2.1 Granjas verticales basadas en edificios
Tales granjas están situadas dentro de almacenes y edificios abandonados, edificios nuevos en el
sótano o en los techos, espacio de estacionamiento en el sótano sin usar, estaciones de metro abandonadas, etc.
Los espacios ocupados para los proyectos agrícolas están cerrados y controlados a través de sistemas especiales
de HVAC e iluminación LED [24] . Una vez que se construye el entorno y se plantan los vegetales, el sistema
requiere una participación humana mínima durante la etapa de crecimiento de los vegetales. El trabajo humano
está involucrado solo durante la recolección y el empaque de las verduras, y para la replantación [25].
También se ha iniciado una nueva tendencia en este tipo de agricultura donde dichas granjas se
establecen cerca de grandes hipermercados, restaurantes y hoteles que tienen un requerimiento diario de
grandes cantidades de productos frescos como verduras de hoja verde, tomates, pepinos, etc. clientes, la
proximidad de las granjas a los clientes reduce el costo de transporte, el costo de inventario y también asegura
productos extremadamente frescos que están disponibles las 24 horas del día, los 7 días de la semana (ver
Figura 4). Para los agricultores, tienen clientes listos cerca que comprarán su producción diaria.
2.2.2 Granjas verticales de contenedores marítimos
Este tipo de estructura se ha vuelto bastante popular principalmente debido a la movilidad que ofrece
dicho sistema. Básicamente, los contenedores marítimos de 40 pies se reacondicionan con riego por goteo,
iluminación y sistemas HVAC controlados por computadoras.
Estos contenedores se pueden mover a cualquier espacio donde los contenedores puedan caber
Figura 3.
Ilustración de un sistema acuapónico básico. Fuente: [6].
197
espacios más pequeños, como estacionamientos de automóviles vacíos, espacios de tierra

ambientalmente dañados o incluso en lugares donde el clima es severo, como desiertos o lugares
extremadamente fríos. Tales estructuras también se pueden trasladar a lugares donde hay bases
militares en las que residan temporalmente grandes grupos de personas (ver Figura 5).
2.3 Ventajas y desventajas de la agricultura vertical
2.3.1 Ventajas
La agricultura vertical de interior de alta tecnología tiene numerosas ventajas sobre la tradicional
cultivo horizontal en campo abierto. El cultivo tradicional requiere una gran cantidad de espacio
cultivable donde se requieren grandes equipos, como tractores que funcionan con combustibles
fósiles, junto con una gran cantidad de trabajadores agrícolas. Además, el cultivo al aire libre requiere
productos químicos producidos sintéticamente, como fertilizantes a base de urea y fosfato, que con
el tiempo disminuyen la capacidad de la tierra para
Figura 4.
Granja vertical ubicada dentro de un edificio comercial. Fuente: [26].
Figura 5.
Una granja vertical dentro de un contenedor de envío. Fuente: [27].
198
sostener los cultivos. La mayoría de las tierras agrícolas se desarrollan mediante la destrucción de bosques, como
en Brasil, donde las selvas tropicales del Amazonas se reducen cada año para crear espacio para plantar productos
agrícolas. Esto no solo contribuye a los desplazamientos de flora y fauna autóctonas, sino que también contribuye
al calentamiento global [28] .
Además, el rendimiento por metro cuadrado del cultivo en campo abierto es mucho menor que el del cultivo
vertical [29]. Los cultivos de campo abierto son susceptibles a malezas, plagas y condiciones climáticas adversas.
Por último, productos como las verduras deben transportarse largas distancias desde los campos hasta los centros
urbanos, lo que aumenta el consumo de combustible y otros factores de costos relacionados.
Por el contrario, la agricultura vertical de alta tecnología tiene varias ventajas, como se indica a continuación:
i.La ventaja más obvia de la agricultura vertical es la cantidad relativamente pequeña de espacio
horizontal requerido para producir múltiples variedades de cultivos frescos (por ejemplo, vegetales, flores
y cierta variedad de frutas) en el mismo espacio. La agricultura vertical, por otro lado, permite la utilización
del espacio vertical no utilizado en los centros urbanos donde el espacio típicamente horizontal es un
recurso costoso.
ii. El sistema garantiza que la producción de cultivos se pueda realizar durante todo el año, incluso en
condiciones climáticas adversas. De hecho, en lugares secos y áridos con mucho sol, la energía necesaria
para operar el equipo dentro del sistema puede funcionar con energía solar, reduciendo así la dependencia
de la electricidad de la red eléctrica.
iii.Este tipo de agricultura no requiere el uso de pesticidas y herbicidas ya que se encuentran en ambientes
cerrados. Como resultado, los productos están libres de toxinas.
iv. A diferencia del cultivo en campo abierto, la agricultura vertical no requiere la presencia de demasiados
trabajadores agrícolas todo el tiempo. Finalmente, el entorno dentro de los recintos agrícolas verticales
suele ser más seguro para las personas en comparación con el cultivo en campo abierto.
v.Los empresarios pueden realizar la viabilidad del mercado y ubicar sus fincas cerca
a los centros de mercado donde los productos se pueden vender rápidamente después de desplumarlos
sin tener que conservarlos. Esta es una propuesta de gran valor tanto para el comprador como para el
vendedor, ya que los compradores no necesitan mantener grandes inventarios y el tiempo y el costo de
transportar los productos a los minoristas es mucho menor.
vi. Finalmente, la aplicación de tecnologías avanzadas permite que las personas obtengan información en
tiempo real sobre las plantas en términos de su etapa de crecimiento, salud e inventario de productos
terminados disponibles.
2.3.2 Desventajas
Sin embargo, las granjas verticales de interior también tienen algunas desventajas:
i.La primera desventaja de la agricultura vertical en las metrópolis urbanas es la disponibilidad de

espacio. El espacio horizontal en ciudades abarrotadas suele ser un recurso costoso. Sin embargo,
debido al cierre de las industrias manufactureras en lugares como Estados Unidos y Europa Occidental,
una cantidad sustancial de espacio está disponible para usos alternativos, como la agricultura de interior.
Sin embargo, en ciudades que están en una trayectoria de alto crecimiento económico como ciudades en
Asia: Shanghai, Shenzhen, Singapur, Taipei, Tokio, etc., sería muy
199
difícil encontrar suficiente espacio horizontal para establecer tales proyectos agrícolas (excepto para la
agricultura vertical y en la azotea).
ii.Segundo, el consumo de energía y agua es bastante alto y puede resultar prohibitivo en ciertas ciudades
a menos que el gobierno subsidie la tarifa de electricidad para tales proyectos, o haya acceso a fuentes
de energía renovables como la energía solar.
iii.Para competir con los productos cultivados en granjas tradicionales, las granjas verticales actuales
están promocionando sus productos como orgánicos, ya que no usan pesticidas ni herbicidas. Sin
embargo, en algunos países enfrentan obstáculos debido a las regulaciones gubernamentales para
promocionar sus productos como orgánicos. Por ejemplo, el USDA (Departamento de Agricultura de
EE. UU.) es muy estricto al certificar estos productos como orgánicos porque los nutrientes utilizados
no son completamente orgánicos. La definición actual de productos orgánicos según agencias como
el USDA es mucho más amplia e incluye sistemas que promueven la biodiversidad y los ciclos biológicos.
iv.Otra limitación de la agricultura vertical es que pueden ofrecer una gama limitada de productos que
tienen ciclos de rotación rápidos, como verduras de hojas verdes, coliflor, tomates, pimientos, berenjenas,
fresas, etc., mientras que la producción de granos no es factible.
v.Finalmente, dado que los insectos están excluidos del medio ambiente, no hay
polinización. Por lo tanto, la polinización debe ser realizada por manos humanas, por lo que se requieren
trabajadores para este fin. Aunque, se está desarrollando una nueva tecnología para usar drones de
insectos para hacer la polinización.
3. Proyectos de agricultura vertical de alta tecnología.
Los siguientes son tres proyectos agrícolas verticales de alta tecnología a gran escala que representan
cómo se gestionan estas granjas para producir productos frescos de alto rendimiento:
3.1 Granjas de espíritus verdes
El primer proyecto de Green Spirit Farms (GSF) se estableció en 2011 en una fábrica de plástico
abandonada en Buffalo, Nueva York. El proyecto se ha establecido en un espacio construido de 44,000 pies
cuadrados. Actualmente, el modelo de negocio de GSF es localizar edificios comerciales e industriales
abandonados y establecer sus proyectos agrícolas verticales a través de acuerdos de arrendamiento a largo
plazo con los propietarios de los edificios. La empresa ingresa a estos espacios y configura su proyecto de cultivo
a través de acuerdos con proveedores de equipos sobre la base de pay-as-your-earn. Por lo tanto, GSF establece
granjas verticales sin grandes inversiones iniciales de capital en estructuras y equipos, lo que les permite
concentrarse en su competencia principal, que es ser un proveedor de productos frescos de alto valor sin OGM
(modificados genéticamente) como la col rizada, albahaca, pimientos, stevia, espinacas, coles de bruselas,
tomates, fresas, etc. Seleccionan ubicaciones cercanas a los grandes clientes como hoteles, mercados mayoristas
de productos frescos y grandes centros urbanos. Además, al vender productos agrícolas dentro de los Estados
Unidos, debido a la proximidad de sus granjas a la frontera canadiense, también pueden atender a clientes en
Ontario, Canadá [26].
GSF utiliza principalmente tecnología hidropónica como el cultivo vertical rotatorio

Estaciones (RVGS) que tiene un alto nivel de eficiencia en términos de uso de agua y
200
energía. De hecho, GSF afirma utilizar un 90 % menos de tierra, un 80 % menos de agua y un 40 % de electricidad
en comparación con las granjas hidropónicas convencionales [11]. La empresa ha recibido un fuerte apoyo de
agencias estatales y federales a través de alianzas público-privadas en los Estados Unidos por tener un alto impacto
social y ambiental. La empresa no solo ha creado empleo en las comunidades locales, sino que también ha fomentado
el desarrollo de pequeños empresarios que son proveedores de servicios en términos de entrega de alimentos,
suministro de nutrientes químicos, mantenimiento de instalaciones, etc. Entre los impactos sociales más duraderos
está la disponibilidad de productos frescos durante todo el año en un radio de 75 km desde cualquiera de sus
instalaciones [11].
3.2 Granjas abundantes
La empresa se creó en 2015 en Seattle, Washington, con una inversión de Jeff Bezos de Amazon [30]. Plenty
es una de las pocas empresas en este negocio que ha recibido una certificación del USDA como proveedor de
alimentos orgánicos. La empresa vende gran cantidad de sus productos a cadenas minoristas como Whole Foods y
Good Food.
De hecho, la empresa afirma estar proporcionando el 6% de todos los productos frescos en el área metropolitana
de Seattle [31] . La tecnología adoptada por la empresa utiliza tecnología híbrida que
combina aeroponía y acuaponia. El proyecto se encuentra en un espacio de 100,000 pies cuadrados. Por lo tanto,
la empresa produce productos orgánicos frescos y también pescado. La empresa utiliza tecnología sofisticada para
producir grandes cantidades de múltiples variedades de frutas y verduras frescas en el mismo sitio. La granja cultiva
algas, que sirven como materia prima para los peces, mientras que los desechos producidos por los peces sirven
como fertilizante orgánico para las plantas [31].
La compañía ha recaudado recientemente capital adicional para la expansión de nuevos inversores como
Eric Schmidt de Google. La granja ha demostrado ser fundamental para garantizar el suministro regular de
productos frescos y pescado de agua dulce a los supermercados, especialmente durante la pandemia de Covid-19
que afectó bastante al área de Seattle. Si la ciudad hubiera dependido de los suministros de fuentes convencionales,
como las granjas de California, habría habido una escasez masiva de alimentos [31].
3.3 Parques aeronáuticos
Esta empresa se estableció en 2004 en el área de Nueva Jersey a través de una colaboración conjunta
entre IKEA, David Chang, SoftBank y el Gobernante de Dubai [32].
El proyecto de $ 100 millones es la granja aeropónica más grande del mundo que utiliza tecnologías agrícolas
de última generación como IA, drones aéreos, IoT y tecnología de control climático [33]. La finca ha reportado
rendimientos que son 390% más altos que los campos de cultivo abiertos convencionales. La granja también ha
permitido a los investigadores agrícolas formar equipos con ingenieros y científicos para experimentar con algunas de
las tecnologías más sofisticadas del mundo. La tecnología ahora se está replicando en regiones áridas del mundo
como los Emiratos Árabes Unidos, Qatar y Arabia Saudita en colaboración con el MIT y la Universidad de Ciencia y
Tecnología Rey Abdullah mediante el uso de agua de mar (en lugar de agua dulce), que está disponible en abundancia
en esas regiones [ 34].
4. Desafíos para emprendedores sin acceso a capital sustancial

Los proyectos de granjas verticales descritos en la sección anterior son inversiones bastante grandes que los
hacen altamente intensivos en capital. A pesar de que el resultado de tales proyectos tiene mercados fácilmente
disponibles, existen numerosos desafíos para que los empresarios entren en este negocio sin tener mucho dinero.
Algunos de estos desafíos son:
201
4.1 Altos requerimientos de capital inicial
Incluso cuando el espacio está disponible en arrendamiento, las inversiones iniciales en la preparación del
el espacio para que sea adecuado para la instalación de equipos junto con los arreglos para el agua y la
electricidad implica un capital sustancial. Además, el equipo utilizado en la construcción de un entorno controlado
requiere grandes inversiones en sistemas fabricados por un número limitado de proveedores. Las otras inversiones
iniciales son en depósitos requeridos para arrendamiento de espacio, depósitos para obtener conexiones de
servicios públicos comerciales, permisos, etc.
4.2 Renuencia de los bancos a financiar proyectos de agricultura vertical
La mayoría de los bancos comerciales y las instituciones financieras suelen ser reacios a proporcionar
capital a los pequeños empresarios que ingresan en un nuevo campo. Los bancos suelen considerar el
peor de los casos al evaluar las solicitudes de préstamo para este tipo de proyectos. Por ejemplo, si la empresa
no cumple con sus objetivos, entonces para el banco recuperar sus inversiones sería difícil liquidar los activos de
la empresa.
4.3 Falta de espacios de formación para emprendedores
La operación de granjas verticales de alta tecnología requiere conocimiento y experiencia con conocimientos
sobre los aspectos críticos de la gestión de un negocio de este tipo. Para los nuevos empresarios sin exposición
a tales negocios, será difícil desarrollar y mantener una empresa de este tipo. Sin la disponibilidad de
instalaciones de capacitación para prepararlos, puede convertirse en una empresa arriesgada para los nuevos
empresarios sin mucho dinero.
4.4 Altos gastos operativos por costo de energía
Estos proyectos consumen una cantidad sustancial de electricidad debido a la iluminación y el control de
la temperatura. Los desarrollos actuales en tecnologías de energía renovable están tratando de reducir los
costos operativos de dichos proyectos mediante el reciclaje del gas de biomasa producido por las plantas. Sin
embargo, los costos operativos relacionados con energía, suministro de agua, mantenimiento de equipos y
composición química de la cama de la planta (base fluida) requieren suficiente capital de trabajo.
4.5 Creando oportunidades para emprendedores: menos capital
Las tecnologías inteligentes emergentes están creando oportunidades para los empresarios que desean
aventurarse en la agricultura vertical con menores niveles de inversión. Estas tecnologías están permitiendo que
se establezcan proyectos de cultivo en interiores en espacios relativamente pequeños utilizando procesos
energéticamente eficientes que reciclan y reutilizan los recursos desplegados en el sistema. Por ejemplo, la nueva
generación de luces LED replica la misma intensidad de luz con requisitos de energía significativamente más
bajos [13]. De manera similar, la computación en la nube, el SAAS (software como servicio de suscripción) y el
Internet de las cosas permiten la automatización sin invertir mucho en sistemas informáticos [24].
Creciente demanda de productos frescos en centros urbanos y avances en innova

ción relacionada con la tecnología agrícola por sí sola puede no ser suficiente para crear oportunidades
viables para nuevas personas con capital limitado que deseen comprometerse con el espíritu empresarial en la
agricultura de interior de alta tecnología. Los desarrollos anteriores deben ser seguidos paralelamente con el
apoyo de los responsables de la formulación de políticas y los planificadores urbanos. Por ejemplo, los programas
iniciados por el gobierno deben canalizarse hacia tales empresarios a través de la capacitación y la financiación
inicial. Los programas de formación pueden implementarse
202
a través de iniciativas de incubación de empresas gestionadas por organismos del gobierno, universidades
y otras instrucciones técnicas. La evaluación de las necesidades de capacitación revelará el tipo de capacitación
técnica y de gestión que se debe impartir, incluidos los programas de pasantías en empresas agrícolas verticales
establecidas.
Además del desarrollo de capacidades a través de la capacitación, tales emprendimientos empresariales
debe ser respaldado con fondos iniciales para nuevas empresas, seguido de asistencia financiera para el
crecimiento. Inicialmente, el financiamiento para dichos proyectos requerirá iniciativas de préstamos a plazos
suaves subsidiados por parte del gobierno, implementadas a través de instituciones financieras.
Una vez que los proyectos cobren impulso y comiencen a generar ingresos, podrán atraer capital de riesgo
para un mayor crecimiento.
5. Conclusión
La superpoblación de los centros urbanos de todo el mundo exige estrategias a largo plazo para los
responsables de la formulación de políticas y los planificadores urbanos. En ausencia de medidas para impulsar
la producción de alimentos cerca de la base de consumo, es probable que haya escasez de alimentos causada
por las consecuencias de las ciudades superpobladas y los choques ambientales ocasionales debido al cambio
climático, enfermedades infecciosas y otras calamidades naturales. Confiar simplemente en el cultivo tradicional
y transportar productos agrícolas desde granjas distantes a centros urbanos puede convertirse en una receta para
el desastre. La previsión de las Naciones Unidas de más de 9 000 millones de personas concentradas en las
grandes ciudades para 2050 es un motivo de preocupación que necesita soluciones proactivas basadas en
métodos innovadores de producción y suministro de alimentos.
El pronóstico a largo plazo para la resiliencia de las cadenas de suministro de alimentos que dependen
del cultivo agrícola tradicional también enfrenta amenazas por la reducción de la fertilidad del suelo causada por
el uso excesivo de fertilizantes sintéticos. Después de varios ciclos de cultivo, la tierra requiere tiempo para
recuperarse, ya que pierde su capacidad para sustentar el crecimiento de las plantas. De esta manera, la tierra
disponible para el cultivo también se está reduciendo. En muchos países, las selvas tropicales están siendo
taladas para hacer espacio para el cultivo. Esta práctica tendrá un impacto adverso en el medio ambiente, lo que
exacerbará aún más las consecuencias negativas del cambio climático. El cultivo tradicional al aire libre también
está expuesto a los ataques de insectos, plagas y malas hierbas, donde el cultivo debe protegerse de tales
ataques con el uso de pesticidas, herbicidas y otros productos químicos. Los elementos tóxicos de estos productos
químicos pueden filtrarse en el sistema de aguas subterráneas con consecuencias para la salud humana.
El concepto de utilizar el espacio vertical para cultivar cultivos comerciales en entornos controlados
ofrece una alternativa viable a los desafíos que se le presentan a la agricultura tradicional. Las tecnologías
emergentes que se desarrollaron originalmente para apoyar a las industrias manufactureras (p. ej., para
impulsar la Industria 4.0) ahora se están aprovechando para impulsar innovaciones en la agricultura vertical de
interior. Dichos proyectos agrícolas no solo aumentan el rendimiento de los cultivos por acre, sino que también
cultivan los productos muy cerca de los centros de consumo, reduciendo así el costo de los alimentos frescos.
Además, estos cultivos se producen en ambientes libres de plagas y malezas, lo que significa que están libres
de pesticidas nocivos, lo que hace que los productos sean saludables para el consumo humano.
La mayoría de los proyectos de agricultura vertical bajo techo en todo el mundo fueron inicialmente
impulsada por grandes inversionistas con acceso a capital sustancial. Los empresarios que no tienen acceso
a ese capital tienen dificultades para aventurarse en la agricultura vertical. Sin embargo, con el advenimiento
de nuevos avances tecnológicos, ahora se está volviendo factible para los empresarios establecer tales proyectos
en espacios más pequeños con un capital inicial significativamente menor. Sin embargo, aún persisten varios
obstáculos que deben ser abordados por los hacedores de políticas públicas y los urbanistas. Estos obstáculos
se relacionan principalmente con el acceso a la financiación y la falta de oportunidades para la transferencia de
tecnología.
203
Además de que los empresarios estén familiarizados con la tecnología y las complejidades del
negocio, también debe haber disponibilidad de un gran grupo de recursos humanos que sean
capaces de trabajar en proyectos agrícolas verticales de alta tecnología. Por lo tanto, se necesitan
programas liderados por asociaciones público-privadas, apoyo respaldado por el gobierno, etc. para
impulsar el impulso. Los esfuerzos de los planificadores urbanos y los grupos de expertos
relacionados con la resiliencia del suministro de alimentos deben centrarse en la capacitación y el
desarrollo de empresarios potenciales y personal técnico que pueda administrar la agricultura
vertical de alta tecnología, y también proporcionar fondos iniciales y de crecimiento para tales
emprendedores. empresas El futuro de las junglas urbanas que se vuelven manejables desde la
perspectiva de cadenas de suministro de alimentos confiables y resilientes puede depender de
cómo los formuladores de políticas y planificadores urbanos planifiquen y desarrollen iniciativas
empresariales en agricultura vertical de alta tecnología.
Detalles del autor
Suaad Jassem1 y Mohammad Rezaur Razzak2 *
1 Al-Zahra College for Women, Mascate, Omán
2 Universidad Sultán Qaboos, Mascate, Omán
*Dirigir toda la correspondencia a: rezaur25@gmail.comm
204
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Cham: Springer; 2020. págs. 105- 118. DOI:
10.1007/978-3-030-39244-4_7
207
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Emprendimiento colaborativo para la

Palabras clave: emprendimiento colaborativo, alianzas estratégicas, innovación continua,

En el actual entorno empresarial complejo y turbulento, la innovación continua se ha visto

Los mecanismos de creación de rendimiento que subyacen al emprendimiento colaborativo siguen

2. Emprendimiento colaborativo y alianzas estratégicas

2.1 Emprendimiento colaborativo

2.1.1 Emprendimiento para la configuración de alianzas

2.1.2 Emprendimiento colaborativo por alianzas

El establecimiento de alianzas estratégicas se considera una forma de poner en práctica

2.2 Alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas se refieren a “un proceso en el que actores autónomos

2.2.1 El lado positivo de las alianzas estratégicas

La configuración de la alianza ayuda a expandir la base de conocimientos de una empresa y acelerar

• Compartir competencias. Las alianzas estratégicas frecuentemente necesitan la participación de

• Compartir recompensas. Dependiendo de la naturaleza de las asociaciones, los socios de la alianza

2.2.2 El lado oscuro de las alianzas estratégicas

La heterogeneidad de socios colaboradores con diferentes motivaciones y

• Comportamiento oportunista. Mientras se maximiza la eficacia de los recursos

Llamamos a estas condiciones desfavorables para el emprendimiento colaborativo el “abismo” de las

3. Emprendimiento colaborativo para la innovación continua

3.1 Vincular el capital social al emprendimiento colaborativo

SC también determina el contexto socio-institucional que permite a los socios

3.2 Vincular la orientación emprendedora al emprendimiento colaborativo

3.3 Vincular el aprendizaje interorganizacional con el emprendimiento colaborativo

productos competitivos mediante el intercambio y la combinación de los activos complementarios

En el entorno actual altamente incierto y rápidamente cambiante, las alianzas estratégicas

Detalles del autor

*Dirigir toda la correspondencia a: ribinseo@postech.ac.kr

[1] Ribeiro-Soriano D, Urbano D. El impacto del alcance de la red y el

capital: cómo fomenta la transferencia relación de la tasa de crecimiento.

[19] Teng BS. Actividades [26] Thomson AM, Perry JL.